McDonald`s® reforça compromisso com emprego e

Especial Fórum RH: entrevista a
João Pedro Santos Silva da
Lactogal
Entrevista a João Pedro Santos Silva, Coordenador de Higiene Segurança e
Saúde, Direção de Recursos Humanos e Comunicação, LACTOGAL Produtos
Alimentares SA.
Que programas/práticas de promoção do bem estar e da saúde dos colaboradores
utilizam na sua empresa?
Como programas de promoção bem estar e saúde dos colaboradores, destacam-se
na Lactogal os que se passam a apresentar:
– Programa de acompanhamento permanente de medicina curativa/familiar,
visando a criação de um serviço médico de proximidade aos colaboradores.
– Disponibilização a todos os colaboradores de um seguro de saúde com uma
gama de coberturas bastante alargada ao nível de cuidados de saúde.
– Realização de diversos projetos piloto em diferentes unidades
fabris/estabelecimentos, visando a avaliação prévia do impacto dos mesmos nas
pessoas e processos das restantes unidades e universo da empresa, dos quais
se destacam a realização de:
1. projeto de ginástica laboral destinado à preparação e compensação
muscular de colaboradores associados a funções de carater logístico;
2. programa de acompanhamento nutricional dos colaboradores, visando
proporcionar hábitos alimentares e estilos de vida mais saudáveis;
3. projeto ao nível da saúde na área do sono, através da implementação de
um programa de vigilância a todos os trabalhadores com trabalho por
turnos;
– Implementação em todas as unidades fabris de programa de acompanhamento da
hipertensão arterial e realização de ECG a todos os colaboradores com mais 50
anos.
– Existência, em fase de conclusão, na unidade fabril de Oliveira de Azeméis,
de um inovador e singular projeto de Investigação multidisciplinar sobre o
tema “deteção e prevenção de lesões músculo-esqueléticas no fabrico de
queijo”. Este projeto de investigação conta com as participações, a nível
interno, da área de Higiene, Segurança e Saúde no Trabalho – HSST da Lactogal
e, a nível externo, da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto –
Departamento de Biomecânica, da Faculdade de Motricidade Humana da
Universidade do Porto e da Faculdade de Medicina da Universidade do Porto.
Quais são os mais valorizados pelos colaboradores?
Todas as iniciativas de promoção de saúde e bem estar, com impacto direto ou
indireto na vida laboral ou sociofamiliar dos colaboradores têm sido
valorizados positivamente pelos colaboradores, com particular destaque para
os programa de acompanhamento de medicina curativa e a disponibilização do
seguro de saúde.
Que benefícios
tem essas práticas para os colaboradores e para a empresa?
Os principais benefícios são a criação de hábitos de acompanhamento de saúde
mais próximos de cada realidade individual, com complementaridade aos
serviços de saúde disponíveis fora da empresa, possibilitando no imediato
maiores ganhos de tempo e qualidade de vida aos colaboradores. Para a empresa
o ganho primário será a redução do absentismo laboral por necessidade de
recurso a consultas médicas no exterior.
Assista à mesa redonda “Bem-estar dos colaboradores e saúde no trabalho” no
Fórum RH 2015! Saiba mais em www.forumrh2015.iirh.pt
Frederico Machado Jorge Towers Watson: "O mais
importante é fazer as pessoas
acreditar nos projetos"
Frederico Machado Jorge, Managing Consultant na empresa Towers Watson
Portugal conta o percurso da empresa nos últimos 20 anos, assim como quais as
novas apostas da empresa e a evolução do próprio mercado.
Como resume os 20 anos da empresa em Portugal?
A Towers Watson foi um laço da Towers Perrin e a Watson Wyatt, que seguiram
caminhos diferentes até se juntarem em 2010. Tanto uma empresa, como a outra
têm um grande historial
no nosso país. Curiosamente a Watson Wyatt começou
mais ligada às pensões e aos benefícios em geral, enquanto a
Towers Perrin
começou mais ligada à área dos recursos humanos. E pela especificidade do
nosso negócio uma área de consultoria para companhias de seguros.
Por isso, juntamos estas duas valências e fomos acrescentado algumas. E hoje
em dia a Towers Watson
tendo em conta o percurso, a dimensão do negócio e as
pessoas é sobretudo uma empresa exportadora, apesar não ser uma empresa
portuguesa. É como uma multinacional que acaba por ter mais exportação de
serviços, do que propriamente operação, em Portugal.
Mas isto devido ao centro europeu de avaliações?
O centro europeu de avaliações trabalha sobretudo para Inglaterra, tem uma
equipa de setenta pessoas, com um peso grande na nossa operação. E isso de
facto foi uma diferença importante que começou a acontecer em 2006 e que hoje
em dia está mais madura na nossa operação.
Faz avaliações de seguros, trabalhos de atuariado…
Trabalhos de atuariado e avaliações atuariais para fundos de pensões
ingleses.
E são setenta pessoas em Portugal? São portugueses?
A grande maioria são portugueses. Desde de 2008 que temos tido expatriados.
Nós precisávamos de pessoas com experiência naquele tipo de trabalho.
Contudo,
o plano é que no final de 2015 possa ainda haver expatriados mas
que já não são considerados como tal por terem decidido ficar a trabalhar em
Portugal.
O projeto recorre a pessoas que estão em Portugal, desde que haja capacidade
no mercado nacional tentamos recorrer a pessoas que estejam no país. E de
facto essa capacidade existe. Nós temos tido todos os anos processos de
recrutamento que têm variado entre um mínimo de seis, sete pessoas e um
máximo de mais de 20 pessoas de uma vez só.
Atuários essencialmente?
Temos contratado pessoas que têm um percurso académico com uma componente
forte de matemática. Temos sobretudo economistas, pessoas licenciadas em
gestão e engenheiros. E o Instituto Superior Técnico de facto tem sido uma
fonte muito rica de recursos para a Towers Watson.
Este centro europeu de avaliações, em relação a vossa atividade total, é a
parte mais importante?
Neste momento tanto em número de pessoas, como em termos de receitas é
claramente a fonte principal
e a que tem maior peso. A Towers Watson não
está em Portugal só para prestar serviços internos, e continua a apostar no
mercado nacional em várias frentes, assim como também tem feito trabalhos em
Portugal de outros países. Por exemplo, a equipa que dá apoio de consultoria
às companhias de seguros, que é liderada por um português, está em Madrid.
Para além disso, somos um líder de mercado que tanto trabalha com as grandes
seguradoras portuguesas, como com as seguradoras multinacionais que estão
presentes no nosso mercado. Apesar de não ser um negócio significativo,
realizamos também trabalhos em Angola para empresas portuguesas, angolanas e
outras multinacionais.
Também no âmbito dos seguros ou na consultadoria em geral?
Remunerações e benefícios. Sobretudo porque muitos dos nossos clientes
globais quando precisam de apoio em Angola deparam-se com a necessidade ter
alguém que por um lado entenda o funcionamento do mercado angolano, e por
outro lado a língua, a documentação, o trabalho que tem de ser feito em
português.
Há uma maior proximidade com Portugal do que com o Brasil, onde temos
escritórios com algum peso, mas que não têm uma ligação a Angola, como nós em
Portugal. E
são outras áreas em que trabalhamos que se afastam da
consultadoria, em Portugal. A acrescentar ainda temos vindo a desenvolver uma
parceria com a MDS, empresa de seguros do grupo Sonae, com quem estabelecemos
uma parceria formal, em Portugal.
A parceria foi feita no ano passado?
Foi em 2012, já fez formalmente dois anos e meio. Já são vários anos de uma
parceria importante. O negócio tem estado a mudar muito. Uma das áreas mais
fortes do arranque do negócio é o trabalho atuarial para definir os
benefícios em Portugal. Embora, não seja um trabalho esgotado não é um
trabalho que tenha um futuro de crescimento como a empresa espera. E isso não
é exclusivo do mercado português, mas algo de caráter geral. Contudo,
continua a ser uma área muito importante do nosso negócio, mas que não
permite que a empresa alcance os objetivos de crescimento a que se propôs.
Sendo assim, estamos a investir globalmente em novas áreas e Portugal não
escapa a essa realidade. Posto isto, o trabalho atuarial tem-se reduzido
sobretudo por duas razões: por um lado pela alteração do tecido empresarial e
por outro lado as empresas estão a abandonar esse tipo de planos de pensões,
passando assim
para a contribuição definida. Os planos de pensões não
representam uma prioridade para as empresas.
Mas estes aspetos da compensação dos trabalhadores são temas muito atuais e
não estão a passar pelos seguros de pensões?
Não tem de passar necessariamente.
Na sua opinião não estão a passar tanto pelos seguros de pensões, mas sim por
que
outro tipos de compensação?
Nós desde 2002, que trabalhamos em planos de benefícios flexíveis e isso é
uma tendência, essa sim muito mais forte. Os planos de benefícios flexíveis
incorporaram a componente poupança em várias vertentes. E por aí tem havido
algum desenvolvimento.
As
empresas têm adotado estes planos específicos e as poupanças para reforma
são em 100% dos casos, uma das opções que as pessoas têm para investir o seu
dinheiro. Quanto mais alerta se está para a questão da reforma mais se adere.
É inevitável para qualquer pessoa que olhe para a situação atual e perceba
qual o futuro. Tem de alguma forma de se preocupar com o seu futuro de uma
maneira diferente do passado. Isso tem mudado a forma de pensar das empresas
e das pessoas, o que faz com que acabem por aderir a estes planos.
Por questões de mercado a Towers Watson está a entrar por outras áreas para
manter o crescimento da empresa. Quais são estas áreas?
Neste momento, o nosso foco tem sido na compensação, benefícios e no
engagement das pessoas. Isto quando olhamos para o negócio ligado às pessoas.
Existe uma outra parte do negócio ligado ao risco e às questões
financeiras. No que diz respeito às pessoas focámo-nos em ajudar as empresas
a medir os indíces de engagement. Falamos de um engagement contínuo e
sustentável, para as empresas poderem beneficiar desse compromisso mais
alargado e consistente das pessoas.
Atualmente para o ambiente de trabalho já se
fala de inclusão, de
diversidade, de equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. E
mesmo no caso da poupança para a reforma não dissociamos uma coisa da outra.
Aquilo que uma empresa queira implementar tem de estar inserido num cenário
mais global. Não quer dizer que se tenha de preocupar com tudo ao mesmo
tempo. Apenas as coisas têm de estar encadeadas, de maneira a que faça
sentido. E para nós ter esse encadeamento junto das pessoas é importante para
apoiar as empresas, no desenvolvimento de programas.
Como se consegue medir o compromisso com os trabalhadores?
Falando com as pessoas, não há outra forma. Aliás toda a investigação mostra
que assumir que as pessoas pensam de determinada maneira é um erro. As
pessoas pensam como pensam e não como os outros pensam que elas pensam. A
única forma de saber é perguntar às pessoas de forma consistente, de forma
objetiva e comparando ao longo do tempo com outras organizações. Todo esse
trabalho é o que nós temos vindo a fazer com os nossos clientes. Em função
daquilo que é detetado, ou seja,
ir corrigindo os programas existentes, ou
introduzir coisas novas.
No vosso estudo de outubro de 2014, 1 em cada 4 empregados, a nível mundial,
têm um elevado grau de compromisso. Existe uma grande margem de progresso…
Há diferenças regionais, entre os países, entre organizações. É preciso fazer
um estudo mais pormenorizado para se ter resultados aplicáveis a cada
organização. Além disso, há vários níveis, quando falamos de
compromisso.
Por um lado existem pessoas completamente motivadas,
comprometidas e preparadas para apoiar a organização. Por outro lado há
o
oposto, e que as pessoas não estão comprometidas, não estão motivadas e não
estão alinhadas com a empresa.
Há um grande espectro e a solução passa por perceber se é possível introduzir
medidas de correção para os desmotivados. Quanto aos motivados e
comprometidos basta mantê-los assim,
o que não é fácil. E depois, na maioria
das pessoas que estão entre uma coisa e outra, é necessário introduzir
melhorias, para que estejam mais motivadas.
É um trabalho contínuo para as organizações, que para nós e tem sido muito
interessante. Em qualquer lado do mundo, há sempre um grupo de pessoas que
não se revê nas organizações. Há organizações que fazem mais por entrar neste
alinhamento do que outras.
Acha que é uma moda? Acha que as organizações se estão a preocupar novamente
com os colaboradores?
Nós, há muitos anos que temos clientes que se preocupam com as pessoas. Há
organizações que com a importância que as pessoas adquirem têm essa
necessidade. As empresas de serviços profissionais não têm como fugir a isso,
pois vivem das pessoas, enquanto uma empresa industrial pode acreditar que é
o produto a matéria-prima mais importante do que as pessoas. Nunca deixou de
ser importante para as organizações olhar para as suas pessoas.
Em certos momentos,
isso torna-se mais visível, sobretudo quando há mudança.
Uma das perspectivas é que tudo o que tem a ver com a responsabilidade social
tem tornado isto mais visível. A necessidade das pessoas terem um equilíbrio
entre a vida pessoal e a vida profissional, por exemplo. Nota-se que uma
pessoa que não tenha tempo para descansar, para a família ou para outras
coisas não está motivada.
Existem estas questões da inclusão e da diversidade que se tem tornando
também muito mais visíveis. Olhar para as organizações e ver até que ponto
a
maneira como se trabalha se adequa à vida das pessoas. Hoje em dia olha-se
muito para isso e procura-se dar condições às pessoas. Não creio que se seja
uma moda.
Nos aspetos de compensação os seus clientes sentem isso. Não interessa apenas
a compensação monetária, mas todos estes aspetos fazem parte da remuneração?
Não retiro a importância da remuneração financeira, mas quando se sente que
se tem outras condições deixa-se de se dar tanta importância, ou seja,
consegue-se pôr as várias coisas em comparação. Com isto não quero dizer que
as organizações devem olhar para apenas uma componente de todo este
‘bolo’. No que diz respeito à remuneração financeira existem várias maneiras
de se adaptar a cada situação, como a flexibilidade e maneira de como as
pessoas recebem os benefícios ao longo da sua vida. No caso dos mais jovens,
por exemplo, pode traduzir-se em seguros de saúde e apoio nos estudos. À
medida que o trabalhador vai evoluindo pode traduzir-se no apoio na educação
dos filhos, ou apoio no crédito à habitação.
Os vossos clientes pedem apoio nessa adaptação, nessas compensações ao longo
da vida?
O facto de estarmos a passar uma altura difícil faz com que as empresas não
tenham orçamentos que permitam dar aumentos salariais
mais significativos. É
uma forma de conseguir compensar as pessoas, de forma que elas sintam que
estão a ter um
beneficio direto.
Para acabar e de uma forma mais geral o que é para si um bom líder?
O mais importante é fazer as pessoas acreditar nos projetos e ultrapassar os
momentos difíceis. Nos momentos mais fáceis é apenas uma questão de avançar.
Em momentos mais difíceis, seja na economia, na
organização em si, ou nas
pessoas é manter a força necessária para as coisas não pararem e continuarem.
Ganhar algumas coisas e perder outras. Como as pessoas o fazem é uma questão
de personalidade e no fundo o que eu faço é manter as pessoas interessadas no
negócio e a participarem nele. Trazer as pessoas para o centro da discussão.
Porque toda a gente tem ideias, e é importante, tal como nós ajudamos as
organizações a perceber o que pensam os seus empregados, ouvir essa voz.
Saber o que são as ideias das pessoas, gerir esse feedback, aproveitar as que
são boas e implementá-las.
A Laureate compra o IADE e o
IPAM
O Grupo Laureate International Universities está a expandir a sua presença em
Portugal através da aquisição de duas instituições pioneiras na formação em
design e em marketing: o Instituto de Arte, Design e Empresa (IADE) e o
Instituto Português de Administração de Marketing (IPAM).
A entrada destas instituições de prestígio na rede Laureate, que inclui a
Universidade Europeia desde 2011, aumentará para o dobro o número de
estudantes em Portugal. Deste modo, acrescentamos valor à oferta
diversificada de programas e oportunidades oferecidos aos estudantes do
ensino superior em Portugal. Os estudantes, o corpo docente e os
colaboradores do IPAM e do IADE beneficiarão dos programas internacionais, da
experiência em educação e da tecnologia avançada da Laureate.
“A integração do IADE e do IPAM na rede Laureate International Universities
demonstra o nosso compromisso com o desenvolvimento e a internacionalização
do ensino superior em Portugal”, afirma Nélson Santos de Brito, CEO da
Laureate Portugal e Espanha. “Estamos a construir um grupo universitário em
Portugal que estimula a tecnologia, a excelência na investigação, a
mobilidade internacional, o multiculturalismo e a ligação ao mundo das
empresas.”
O IADE, fundado por António Quadros em 1969, foi a primeira instituição de
ensino superior em Portugal dedicada ao design. Hoje, o IADE oferece
programas de licenciatura e de pós-graduação (mestrado e doutoramento) em
design, marketing, publicidade e fotografia.
O IPAM foi lançado no Porto, em 1984, por uma equipa de gestores e
professores liderada por Gonçalo Caetano Alves. Em 1987, expandiu-se para
Lisboa e, em 1989, para Aveiro. Nos últimos 30 anos, o IPAM tem sido
considerado pioneiro na formação em marketing e publicidade. A instituição
oferece programas de licenciatura, de pós-graduação e de formação para
executivos.
“A Laureate e o Talent Group partilham a mesma visão de ensino superior, o
que tornou esta parceria um passo natural”, explicou Gonçalo Caetano Alves,
fundador do Talent Group e do IPAM. “Acreditamos no desenvolvimento de um
ensino superior de qualidade e direcionado para a empregabilidade, garantindo
que os estudantes estão preparados para o mercado de trabalho global.”
“É uma grande honra recebermos o IADE e o IPAM na rede Laureate International
Universities”, afirmou Douglas L. Becker, fundador, presidente e CEO da
Laureate Education, Inc. “Estamos ansiosos por trazer os recursos
educacionais e as competências da rede Laureate para estas duas importantes
instituições e por continuar o nosso trabalho na expansão do acesso ao ensino
superior de qualidade em Portugal.”
"Um caso de sucesso" no combate
ao desemprego nos setores
têxtil
O programa “Formar para Empregar” tem sido “um caso de sucesso” no combate ao
desemprego nos setores têxtil e do vestuário, disse a diretora do Modatex,
Sónia Pinto, referindo que o índice de empregabilidade nos dois anos da
iniciativa situou-se nos 86%, tendo sido superior a 96% no primeiro semestre
de 2014.
O “Formar para Empregar” tem o objetivo de ir ao encontro das necessidades
das empresas do setor têxtil, contribuindo para a modernização e qualificação
da mão-de-obra e inserindo os formandos no mercado de trabalho.
Em declarações à Lusa, a diretora do Modatex explica que os empresários
querem contratar trabalhadores qualificados, que é uma realidade de hoje e
que há 20 anos não existia, mas com “algum ritmo de trabalho e rigor de
pormenor, precisamente para responder às encomendas com uma qualidade de
execução diferente”.
Sónia Pinto recorda que os empresários do setor do têxtil e do vestuário
estão a pedir desde 2012 trabalhadores já qualificados.
Como o Modatex tem apenas cinco instalações físicas e não consegue dar
resposta a nível nacional nas suas estruturas a toda a necessidade de
profissionais qualificados, a forma para ultrapassar o problema foi aliar-se
aos empresários e qualificar a mão-de-obra em contexto de trabalho, como por
exemplo nas próprias unidades fabris.
A diretora do Modatex deixou um conselho aos desempregados no sentido de “não
terem medo de trabalhar”.
“Deixem-se qualificar. O conhecimento é algo que é nosso e não paga imposto e
com esse conhecimento podem continuar a crescer. Quem entra agora no tecido
empresarial precisa de ter determinadas competências profissionais”, afirmou.
(Notícias ao minuto)
10 Dicas para se Tornar Mais
Feliz - por Tal Ben-Shahar
1. As questões que colocar irão definir os locais a visitar e a criar a sua
realidade.
“Que tipo de realidade pretende criar?” As questões irão definir ou
determinar a forma como irá pensar ou comportar-se a seguir. Ao perguntar “o
que está errado?”, está automaticamente à procura de algo errado ou de
erros…. Porque não perguntar antes “O que é mais significativo para mim!” “O
que é mais agradável para mim?” “Qual o meu ponto forte?” – ao descobrir
sobreposições nas respostas a estas questões, irá conduzi-lo(a) a uma
realidade mais positiva “O que funciona melhor?” As minhas questões
preferidas numa situação difícil ou de tensão: “Qual a parte positiva desta
situação?” Ou “O que posso aprender com esta situação?”
2. Acredite em si e nos outros (pense de forma inovadora).
A fé é uma profecia auto cumprida e a atitude é tudo. Nunca subestime o poder
de acreditar. As pessoas podem partir para a guerra e sacrificar-se a si
próprias por uma simples convicção; por conseguinte, o começar com um
pensamento positivo e atitude construtiva pode fazer com que tudo funcione de
forma diferente. Não conseguirá alcançar ou gozar a felicidade com uma
atitude negativa. Se pretende ser feliz, escolha ser feliz, e acredite em si
próprio(a) que poderá ser sempre feliz…
3. Aprender a falhar (ou falhar para aprender!)
A base do sucesso é o erro e nenhum atalho! Falhar é uma parte importante da
vida ou de qualquer progresso bem-sucedido, que oferece lições únicas e
necessárias para nos aproximarmos do sucesso. Não tenha medo de falhar e não
deixe de aprender com estes erros. É certo que o erro não sabe tão bem como o
sucesso, mas não há dúvida que aprendemos grandes lições quando erramos.
Podemos simplesmente etiquetar “erro” como a identificação bem- sucedida do
que não funciona.
4. Permita-se ser humano(a)
A base da saúde mental – aceitar as experiências dolorosas bem como as
alegres. Abrace as suas emoções, não apenas as positivas como alegria ou
entusiasmo, mas também emoções como raiva, medo ou tristeza. Não tente
rejeitar ou fugir destas emoções. Esperar ser feliz em todos os momentos é
algo irrealista e definitivamente impossível – o que apenas irá conduzi a
desilusão e maior infelicidade. O perfecionismo não traz felicidade. Todo o
ser humano comete erros e tem gestos negativos; por conseguinte o facto de se
permitir ser humano(a) implica viver numa realidade, ao mesmo tempo que
encontra a sua própria beleza na dor e na alegria.
5. Revele os seus sentimentos (num diário e/ou pessoalmente)
Ao se expressar (por escrito, conversando com amigos ou terapeuta) irá ajudálo a sentir emoções – viva uma vida com integridade sendo verdadeiro e
sincero com os seus próprios valores e sentimentos. Falar sobre experiências
negativas ou traumáticas oferece-lhe a oportunidade de curar sentimentos mais
tristes, ao permitir que a mente organize as ideias e coloque tudo no lugar e
encontre benefícios… Não contenha ou esconda os seus sentimentos; não se
feche nem esconda as emoções. Fale com seus amigos ou terapeuta se tiver um
problema, ou apenas escreva num papel o que sente – vai ver que exteriorizará
o sentimento…
6. Descubra benefícios (expresse gratidão e aprecie o que já temos)
Descubra o que funciona melhor em todas as situações, incluindo a pior
situação e descubra ativamente (e com determinação) os benefícios em cada
situação e acontecimento. Crie rituais e mantenha um diário de gratidão. A
felicidade raramente visita aqueles que se queixam muito e que são demasiado
críticos. Sim, ninguém é perfeito e tudo tem duas faces, ao descobrir os
benefícios viverá uma vida muito mais feliz e mais tranquila. Lembre-se que
existe sempre alguém a viver em pior situação… As pessoas mais felizes não
têm o melhor de todas as coisas; apenas tiram o melhor de todas as coisas.
7. Simplifique a sua vida (faça menos em vez de mais, ocupação do tempo)
A sociedade moderna promove o conceito de quanto mais melhor ou quanto mais
rápido melhor, o que efetivamente não traz felicidade. A tecnologia oferece
maior comodidade ou eficácia, mas menos tempo para gozar a vida.
Da próxima
vez, quando fizer uma escolha sobre qualquer coisa desde a compra de um
telemóvel a aceitar um convite para um evento, o mais simples será certamente
melhor para o seu bem-estar e alegria.
Não viva com o sentimento esmagador
de que está a perder o seu tempo; se for esta a sua atitude, será impossível
gozar e dedicar-se completamente a qualquer atividade que o(a) faça feliz.
8. Cultive relações
Uma relação íntima e próxima é o primeiro indicador do nosso bem-estar; por
conseguinte, passar tempo de qualidade com a pessoa importante da sua vida
fará uma grande diferença na sua satisfação geral pela vida e sentimentos de
felicidade. Cultivar relações significa igualmente investimento no tempo e
energia para relações mais próximas e positivamente orientadas; deixe partir
a relação que lhe traz nada mas apenas pontos negativos à sua vida.
9. Lembre a ligação mente-corpo
Uma mente sã tem como base um corpo são, pode ser mais difícil sentir alegria
quando está fisicamente doente ou ensonado ou em tensão. Por isso, se quiser
manter a sua mente positiva e o seu espírito são, comece por dormir um
determinado número adequado de horas, dar atenção à alimentação e faça
exercício regularmente. A fórmula comum para uma vida feliz inclui exercício
físico, exercício respiratório & mental (por ex. meditação), boas horas de
sono e toque humano (por exemplo, abraços) – esta é a chave para a ligação
mente-corpo.
10. Diferencie-se dos outros (seja conhecido(a))
Abra o seu espírito para conhecer e ser conhecido, sendo verdadeiro e sincero
— sabendo realmente quem é qual o significado da vida. Viva a vida que
corresponde aos seus valores. Um bom exercício é tomar nota do que gosta em
si, o que mais valoriza e o que é bom em de modo a poder construir uma
autoestima positiva e Auto realista.
Especial Igualdade de género:
apenas 26 % dos quadros de
primeira linha e 16% das
funções de direção geral são
ocupadas por mulheres
Em pleno mês da mulher surgem vários estudos demonstrando que as mulheres
representarem apenas 41% da força de trabalho a nível mundial (49% em
Portugal), e que elas apenas ocuparão um terço das posições executivas das
empresas nos próximos 10 anos se nada se alterar nas políticas atuais sobre
igualdade de género.
Para além disso, as mulheres só representam 41% da força de trabalho no mundo
e, na sua grande maioria ocupam funções de apoio administrativo e de
enquadramento técnico. Assim, apenas 26 % dos quadros de primeira linha e 16%
das funções de direção geral são ocupadas por mulheres segundo o estudo da
Consultora Mercer, When Women Thrive, Business Thrive apresentados
recentemente numa conferência em Lisboa. Outro dado importante, é o gap
salarial entre homens e mulheres que atualmente se situa nos 20% em Portugal.
Em Portugal, nas 17 empresas cotadas no PSI 20 existem 100 membros de
Conselho de Administração dos quais apenas 9 são mulheres e nenhuma mulher
exerce o cargo de presidente.
“As iniciativas para promover a igualdade de género nas últimas duas décadas
tiveram resultados positivos como seja uma maior participação das mulheres em
tomadas de decisão, maior visibilidade das mesmas e maiores oportunidades de
carreira. No entanto, o nosso estudo evidencia que, se continuarmos a fazer
mais do mesmo, ainda estamos a anos-luz da verdadeira igualdade entre
géneros” afirma Nélia Câmara, Gerente da Mercer Portugal. E acrescenta: “É
tempo de agir e pensar de forma diferente e de ser disruptivo. É necessário
não só compreender e clarificar os benefícios da participação das mulheres em
lugares de topo assim como apoiar as mulheres, com necessidades específicas,
nesta jornada para que os resultados sejam mais céleres do que até à data”
Nesta conferência, António Ramalho, Presidente do CA conjunto da Estradas de
Portugal, SA e da REFER, EPE, abordou o tema do papel da mulher na gestão,
destacando que a incompatibilidade entre o sistema educativo, onde as
mulheres predominam, versus sistema profissional, que mantem um carater
predominantemente masculino e a respetiva falha de alinhamento, acentua o
“gap” de carreira e reduz o acesso feminino à alta direção, concluindo que o
ajustamento não só é desejável, como é necessário.
A consultora aproveitou a conferência para apresentar o programa Connect to
Sucess, um programa promovido pela Embaixatriz dos Estados Unidos da América
em Portugal, Kim Saywer. Este projeto consiste num programa de mentores e
“mentes”, com o objetivo de ajudar mulheres empreendedoras a desenvolverem as
suas próprias PME’s. Estas mulheres terão o apoio de empresas experientes que
conhecem bem as dificuldades de mercado português e internacional e que têm
competências em diversas áreas tais como: financeira, marketing, vendas e
estratégia de negócio.
Uma das principais conclusões do estudo é que as empresas com soluções que
promovem a diversidade tem melhores resultados. Por outra parte, conclui-se
que para conseguir mais igualdade entre homens e mulheres o envolvimento
ativo de líderes seniores é essencial porque conduz a uma maior e mais rápida
representação das mulheres em funções executivas, assim como uma equipa
dedicada e responsável pela igualdade salarial conduz à existência de um
maior número de mulheres em posições seniores.
O estudo foi realizado pela Mercer em parceria com a EDGE Certified
Foundation, que estabeleceu, até ao momento, a única certificação empresarial
global para a igualdade de géneros nas organizações.
Veja a reportagem completa sobre a conferência na sua RH Magazine de
Março/Abril
Galeria de fotos da Conferência
Nicole Weiner apresenta
os resultados do estudo
A força das mulheres no
mercado de trabalho é de
41%
Nélia Câmara quer criar
mais postos de trabalho
para mulheres na Mercer
Diogo Alarcão moderou a
mesa redonda sobre : O
papel da Mulher na
gestão: uma visão de
futuro
A conferência teve lugar
no dia 4 de março, no
Pestana Palace Hotel
Kim Saywer com o programa
Connect to Success quer
ajudar mulheres a criar
as suas empresas
António Ramalho salientou
o carácter masculino
tanto do sistema de
ensino, como do mercado
profissional.
Charles Arkwright - diretor de
RH na L'Oréal Portugal
Descreva-nos um pouco a atividade da L’OREAL em Portugal. E a nível dos
recursos humanos de que tipo de funções é que exerce?
A L’Oréal está presente em Portugal desde 1962 com todas as divisões do
Grupo: grande público, cosmética ativa (farmácia/parafarmácia), Produtos
profissionais (cabeleireiros) e luxo (perfumaria).
Na L´Oréal Portugal dispomos de uma variedade de funções e de áreas de
negócio que nos permitem oferecer carreiras atrativas dentro de uma única
paixão, a Beleza!
Como Diretor de recursos humanos quero reter, atrair e desenvolver os
melhores talentos para o crescimento da L’Oréal Portugal. Quero fazer desta
filial uma Escola de Talentos para o Grupo L´Oréal.
Pode contar-nos qual foi o seu percurso profissional até chegar à L’Oréal
Portugal?
Ingressei na L’Oréal em 2006 após três anos de experiência em outras
empresas. Desde então, assumi diferentes funções na área de recursos humanos.
Desde então, geri projetos e pessoas na divisão internacional de produtos de
luxo, numa Fábrica Garnier, na divisão de produtos de grande público (DPGP) e
na L’Oréal Paris. Foi nesta marca, há cinco anos atrás, que tive a minha
primeira função como Diretor de RH.
Em 2012, fui Diretor de recrutamento da “divisão de produtos grande público”
no Grupo L’Oréal, um cargo no qual trabalhei numa vertente muito relevante na
política de recursos humanos do Grupo – o recrutamento de talentos. Em
Portugal, estou como Diretor de RH desde fevereiro de 2014.
Sei que anteriormente foi responsável pela aquisição de talento na L’ORÉAL
França. Em que consistia exatamente essa função e que técnicas aplicava para
encontrar talento?
Os papéis principais desta função apaixonante são de compreensão e de ação
certa.
Eu tive de perceber os desafios principais da empresa em termos de reputação,
de atratividade e de imagem, conhecer e compreender as necessidades futuras
do Grupo em termos de negócio (novos mercados, novas organizações, novas
marcas…), e finalmente definir o perfil dos candidatos que estamos a procurar
e que estejam em linha com as necessidades futuras do negócio.
Para cada perfil, eu e a minha equipa, construímos uma estratégia de imagem,
de desmistificação, de proximidade e de atratividade. Tivemos de compreender
cada perfil a 100%: estilo de vida, projetos, motivações, o que gosta nas
grandes empresas, o que não gosta, o que pode fazer a diferença na L’Oréal
para ele(a).
Uma vez que isso foi feito, trabalhámos de maneira que pode parecer clássica
(campus management, entrevistas, assessment center, graduate program) mas com
a obsessão de adaptar-nos ao candidato e reinventar a relação com ele. Também
desenvolvemos algumas inovações no sourcing para criar um balanço entre a
lógica de um mundo mais digitalizado e o respeito do know-how específico dos
nossos parceiros históricos que são os headhunters. Acho que conseguimos bem,
num “win-win-win” (HH-L’Oréal-candidato).
Esta necessidade de procurar os melhores talentos em França existe também em
Portugal, ou aqui, com os níveis de desemprego atuais é mais fácil encontrar
as pessoas certas?
O talento faz parte do nosso ADN desde sempre. É para nós fundamental e
estratégico para o desenvolvimento do nosso negócio. O talento é sempre raro
e relativo, seja em França, em Portugal ou num outro país.
A busca do talento em Portugal passa por exemplo por uma parceria forte com
as melhores universidades do País bem como pelo brandstorm que é muito mais
do que um jogo de gestão estratégico. O brandstorm permite uma imersão dos
estudantes na nossa realidade e é uma ferramenta de recrutamento muito
importante para nós.
Na L’Oréal procuramos sempre os melhores para a nossa realidade empresarial,
ou seja a nossa cultura e o nosso mercado da beleza. Para obter sucesso na
L’Oréal e na beleza são precisas qualidades e competências específicas que
não têm nada a ver com o nível de desemprego. Têm a ver com capacidades para
estabelecer uma visão estratégica, liderança, ambição para si e para os
outros e uma grande capacidade de juízo… mas também com recetividade e
cultura, capacidade para olhar para o mundo, abertura para a diferença… que
são qualidades que os Portugueses têm!
Teve a oportunidade de gerir portugueses em França na L’OREAL? Notou
diferença entre os portugueses de lá e os que encontrou cá?
Sim já tive oportunidade de gerir portugueses em França. E agora com a
experiência em Portugal noto que todos os portugueses, independentemente de
onde estejam, têm um amor pelo país, o orgulho de ser português.
Qual é o seu objetivo relativamente aos recursos humanos em Portugal?
Desde que cheguei em fevereiro de 2014 a Portugal tenho consolidado a filial
portuguesa como uma referência no mercado em termos de recursos humanos.
Quero contribuir para que a L´Oréal Portugal seja uma escola de talentos para
o Grupo, promovendo o talento individual e o espírito coletivo; um ambiente
diverso, ágil e integrado, para que todos possam evoluir juntos numa empresa
que se tem vindo a afirmar como um local de eleição para trabalhar.
Que práticas de RH gostaria de destacar da L’OREAL?
Tenho muitas práticas que queria destacar da L’Oréal, mas entre todas acho
que a gestão das carreiras e o espírito coletivo são as mais importantes.
Na L’Oréal, em termos de carreira, tudo é possível. Depende dos resultados,
da ambição e da capacidade de mobilização das energias. Acho que com a nossa
nova Diretora geral, Inês Caldeira, temos o melhor exemplo. Do seu currículo
fazem parte três internacionalizações (duas em Paris e uma em Madrid),
experiências diferentes: marketing operacional, desenvolvimento de produtos
para Ásia, coordenação de marca para Europa, direção geral de marca e agora
direção do Grupo em Portugal. Ela mostra bem a possibilidade para uma pessoa
talentosa de poder liderar um negócio e cerca de 300 pessoas aos 35 anos de
idade.
Também na L’Oréal importa-nos muito o bem-estar dos nossos colaboradores. Faz
parte da nossa cultura e da nossa história. Desenvolvemos um standard mundial
de proteção e de cuidado para os nossos colaboradores independentemente do
país onde trabalham. Em Portugal temos o orgulho de ter desenvolvido muitas
“best practices” na área de compensação e benefícios que hoje inspiram as
outras filiais do Grupo… e vamos continuar à frente das práticas do mercado
português e do Grupo L’Oréal!
Quando chegou a Portugal surpreendeu-o alguma coisa em relação à gestão de
recursos humanos? Não só na L’OREAL mas nos país em geral.
Depois de menos de um ano tenho que ficar humilde e não generalizar o que já
vi. Mas posso já dizer que todos os DRH que encontrei foram de um alto nível,
com um conhecimento impressionante dos seus negócios e do mercado laboral
português. A coisa principal que eu acho que deveria ser trabalhada de
maneira diferente é o recrutamento e o headhunting. Parece-me muito clássico
e às vezes baseado sobre redes pessoais. Espero poder encontrar iniciativas
mais modernas e diferentes de recrutar que correspondem ao nosso mundo 2.0.
O que acha então dos recursos humanos portugueses?
No fundo o que define os recursos humanos de cada país é a sua vivência. A de
Portugal é muito interessante, com uma história antiga que traz uma cultura
rica, vínculos humanos e familiares fortes e universidades de nível europeu.
Revejo nos portugueses competências como uma abertura de espírito, dedicação,
solidariedade e qualidades de comunicação únicas.
Este potencial tem de ser às vezes estimulado para os Portugueses poderem
conquistar o mundo outra vez.
A liderança é um tema recorrente em Portugal. O que é para si um bom líder?
Para mim um bom líder é uma pessoa: capaz de realizar a suas ideias; capaz de
estabelecer relações humanas diversificadas; excelente comunicador; com uma
grande ambição pessoal e coletiva também; capaz de tomar decisões rápidas;
tenha olho para inovação. Mas também com um grande respeito pelas pessoas,
pelo seu tempo, pelas suas opiniões, pelo seu equilíbrio profissional e
pessoal; capaz de criar um espírito de equipa; capaz de partilhar vitórias e
assumir as responsabilidades dos fracassos; excelente a desenvolver
indivíduos; capaz de antecipar e agir como um agente de criatividade.
Agora já fora do âmbito profissional: está a gostar desta experiência
portuguesa? O que mais gosta e o que menos gosta no nosso país?
Gosto muito. Pode parecer uma resposta óbvia mas é mesmo do coração.
Primeiro, o mercado português é muito interessante, tanto como mercado de
beleza como mercado de talentos. Para um DRH é um “terreno de jogo”
fantástico e muito rico.
Depois o país em si é realmente especular. Eu e a minha família gostamos da
história, da riqueza da cultura portuguesa, da grande simpatia dos
portugueses e da luz indescritível de Lisboa!
E como “sem vinho não há caminho”, tenho de dizer (mesmo como francês) que
Portugal tem um vinho e uma comida que ajudam muito para aproveitar o nosso
tempo cá que espero que seja o mais longo possível!
Recrutamento na Henkel: atrair,
recrutar e reter pessoas
talentosas e ambiciosas
Para as empresas que procuram manter-se num mercado de alta competitividade o
processo de Recrutamento & Seleção é essencial. Na Henkel Ibérica Portugal as
atividades de Recursos Humanos voltadas para Employer Branding & Recrutamento
centram-se na reputação da Henkel como “empregador de primeira escolha e
recrutamento de talentos”. As técnicas usadas variam, o objetivo é sempre o
mesmo: “Atrair, recrutar e reter pessoas talentosas e ambiciosas, cruciais
para o sucesso global dos negócios”.
“A estratégia da Henkel passa por termos uma cultura vencedora e sabemos que
o alto desempenho da empresa deve ser acionado pelos nossos talentos e
futuros colaboradores”, diz Cátia Luíza Diniz, Gestora de Recursos Humanos da
Henkel Ibérica Portugal. “Para garantir uma organização forte, pró-ativa e
com visão de futuro, nós, Recursos Humanos, agimos como um parceiro de
negócios com um modelo operacional globalmente integrado”.
As competências que a Henkel quer encontrar nos seus profissionais são
“potencial de liderança, talento e capacidade de desempenho”. A par, e porque
a Henkel é uma empresa globalizada, com equipas em todo o mundo, interessalhe ter equipas multiculturais, capazes de produzir pensamentos diversos.
A metodologia do processo de R&S baseia-se “nas competências (potencial) e em
critérios de performance da Henkel para assegurar que os candidatos sejam
avaliados em função dos mesmos critérios”, explica Cátia Luíza Diniz.
Em termos de processo, qualquer recrutamento começa com a divulgação das
posições em diferentes canais, consoante o público-alvo. Segue-se a triagem
de candidaturas, entrevista por telefone, avaliação online, estudos de caso
(quando necessário) e entrevista pessoal com o responsável de recursos
humanos e o responsável da área requisitante.
O apoio da Shared Service Center
Desde 2003 a Henkel dispõe de centros partilhados a nível global, criados
para tornar os processos eficientes e estandardizados, para além de fornecer
serviços importantes de uma central para diferentes unidades de negócios.
Atualmente a Henkel possui quatro Shared Service Center (SSC), em Manila
(Filipinas), Bratislava (Eslováquia), Cidade do México (México) e Bangalore
(Índia) que apoiam processos como a seleção, recrutamento, T&D e serviços
partilhados de Recursos Humanos, bem como os serviços partilhados para a Área
Financeira e IT.
O processo de recrutamento dos colaboradores da Henkel para todos os países
inicia-se nestes centros partilhados, de acordo com o país e a que região
pertence. Cátia Luíza Diniz detalha o processo: “No nosso caso, a equipa de
Bratislava recebe a solicitação, via online, sobre vagas de estagiários ou de
profissionais e dá o devido seguimento, nomeadamente escolhendo o meio mais
eficaz para a publicação da vaga. Pode optar pela sua divulgação nas
ferramentas online ou decidir contratar uma empresa de consultoria local, por
exemplo. As vagas são divulgadas, as candidaturas são recebidas no portal da
Henkel e é feita uma primeira triagem e uma entrevista telefónica. Só depois
a equipa do Recrutamento-SSC reencaminha para o requisitante os candidatos
selecionados como estando mais próximos do perfil pretendido”.
Com grande parte do processo centralizado no centro de Bratislava, localmente
o departamento de Recursos Humanos ocupa-se sobretudo com as entrevistas, que
podem ser individuais ou com o responsável da área. Também são organizadas
localmente dinâmicas de grupo, muito usadas no processo de seleção de
estagiários. Cabe também aos recursos humanos locais dar apoio ao centro de
Bratislava em caso de necessidade, por exemplo, relacionada com a língua.
Subcontratar às vezes
Por vezes a Henkel opta por subcontratar o processo de recrutamento a uma
empresa especializada. Depende do tipo de posição e do perfil que se procura.
Para estes processos, a empresa conta com parceiros fixos a nível
corporativo, com quem estabeleceu contratos específicos.
Um destes parceiros assegura todo o processo de recrutamento temporário.
“Quando tenho necessidade de um profissional, por exemplo ao nível da gestão
ou para uma posição específica, entro em contacto com esse parceiro para
iniciar o processo”, explica a Gestora de Recursos Humanos da Henkel Ibérica
Portugal. A empresa também trabalha com headhunters para assegurar a o
processo de seleção de funções muito específicas, ao nível executivo.
Cátia Luíza Diniz mostra-se satisfeita com o apoio destes parceiros. “As
empresas com quem temos trabalhado nos últimos anos atendem perfeitamente às
nossas necessidades. Já conhecem bem o perfil da Henkel, o que confere êxito
ao processo”.
Na sua opinião, as principais vantagens de subcontratar o processo de R&S
passam sobretudo pela “redução do volume de trabalho das equipas locais de
recursos humanos”, assim como pelo “apoio especializado para encontrar o
profissional adequado para a posição”.
Sim às redes sociais
A Henkel Ibérica Portugal utiliza as redes sociais no seu processo de R&S.
“Para encontrar, atrair e selecionar pessoas que se identifiquem com as
exigências da organização é importante utilizar os meios de comunicação.
Consideramos que o desenvolvimento da tecnologia e da internet trouxe novas
formas de relacionamentos, comunicação e organização das atividades humanas,
como a utilização das redes sociais virtuais”, diz Cátia Luíza Diniz.
Ao nível da seleção dos recursos humanos as redes sociais servem como
“complemento da imagem do candidato, na medida em que trazem uma maior
diversidade de dados e informações adicionais que podem ir ao encontro do que
o gestor procura, contribuindo com mais esta informação para o processo de
recrutamento”, diz a responsável de recursos humanos da empresa. Outra
vantagem, importante no caso específico da Henkel, é a oportunidade de
alcançar um grupo diverso de profissionais, o que vai ao encontro de um dos
critérios de recrutamento: a diversidade.
A par, o banco de dados disponível nas redes sociais, como o Linkedin,
Facebook, Orkut, etc, permite à empresa aumentar a sua rede de contatos
disponíveis, tornando possível a divulgação das posições e a procura de
candidatos por esse meio. Finalmente, o recurso às redes sociais traz
vantagens em termos de redução de custos, abrangência e rapidez.
Mas claro que não poderiam ser só vantagens e Cátia Luíza Diniz menciona o
reverso da medalha da abrangência. “Tanto pode ser considerada um aspeto
positivo no recrutamento como também pode ser negativa. “A abrangência em
excesso pode fazer com que as informações contidas nas redes sociais não
estejam atualizadas, o que pode gerar dados e informações erradas e/ou
desatualizados. Outra desvantagem é a limitação de informações apresentadas
nos perfis de candidatos nas redes sociais”.
Orientações para uma correta
estratégia de “Mobile
Recruitment”
Confirmar se chegou um email importante, consultar informações sobre um
acontecimento de última hora ou aceder às redes sociais, são apenas alguns
exemplos de ações que estão integradas nos nossos hábitos diários e que
respondem às necessidades de informação que procuramos satisfazer em qualquer
momento ou lugar graças à tecnologia mobile.
Os smartphones já não são apenas telemóveis, daí o seu êxito e rápida
implantação, entre os membros de qualquer faixa etária ou grupo social.
O seu êxito é tão grande que estão a impactar em áreas tão diversas como no
acesso ao entretenimento ou nos hábitos de leitura de milhões de pessoas em
todo o mundo.
Contudo, este artigo não tem como objetivo analisar o mercado da tecnologia
mobile e as suas implicações sociais, mas antes ajudar a refletir sobre a
importância das organizações se abrirem a esta realidade e aceitarem esta
mudança de paradigma como uma oportunidade de fazer algo diferenciador e
atrativo.
O tráfego de internet através de dispositivos móveis tem crescido
significativamente nos últimos anos. Segundo a Cisco, em 2013, o tráfego
mobile cresceu 81%.
Por outro lado, vários estudos recentes mostram-nos como, em alguns casos,
mais de 50% dos candidatos acedem a ofertas de emprego através de tecnologias
mobile, dos quais, 82% através de smartphones.
À medida que as pessoas trocam os seus telemóveis da geração anterior pela
nova geração de smartphones, apresentam-se novas possibilidades de
comunicação para a organização se relacionar com o talento.
Apesar disso, muitas organizações ainda não estão preparadas para esta
tendência e algo tão simples como anexar um currículo pode revelar-se uma
missão impossível para o candidato.
Orientações para uma correta estratégia
de “Mobile Recruitment”
Apesar do mercado móvel ser muito importante para as estratégias de aquisição
de talento, não devemos esquecer o computador. Não se trata por isso, de
fazer prevalecer uma ou outra estratégia de recrutamento na web.
A chave é incluir o recrutamento mobile como parte da estratégia de
recrutamento global da organização e não como uma opção separada.
Que tipo de orientações podemos seguir para aproveitar as potencialidades
deste novo canal? Aqui ficam algumas ideias:
1) Responsive Design ou Versão Mobile
A forma como os utilizadores acedem à
informação mudou radicalmente. Em poucos
anos passamos de desktops com monitores
de grande dimensão, para versões mais
leves e pequenas; a utilização de
portáteis e netbooks generalizou-se e
mais recentemente, entramos no mundo das
tablets e smartphones.
Neste momento, quando acedemos à internet utilizamos diferentes tipos de
dispositivos que se distinguem essencialmente em dois aspetos: o
tipo de
navegador/ browser e as várias resoluções de ecrã (PC, tablet, smartphone).
E é por isso que contar com um responsive design, que se adapte aos
diferentes navegadores e resoluções de ecrã, é essencial para aumentar o
sucesso das estratégias de recrutamento atuais.
Por outro lado, recomenda-se que o site detete automaticamente se um
visitante entrou na página através de um dispositivo móvel ou não, e se
necessário fazer o redireccionamento automático para a versão mobile.
Contar com páginas adaptadas a este tipo de dispositivos gera experiências
positivas nos utilizadores e nos candidatos potenciais. Este detalhe,
reforçará a imagem de marca e a longo-prazo a nossa organização reconhecida
pela sua inovação, estará na mente dos candidatos potenciais refletindo-se no
grau de atração de talento.
2) Simplificar o processo de candidatura mobile
A experiência do candidato (candidate
experience) é um dos fatores de sucesso
centrais nas estratégias de recrutamento
mobile.
É muito difícil e aborrecido preencher um formulário num smartphone. Não
podemos esquecer que estes dispositivos estão concebidos para serem
utilizados em ambientes desfavoráveis para a pesquisa e análise de informação
(transportes públicos, cafetarias, bibliotecas).
Num contexto deste tipo o principal objetivo é evitar que um candidato
potencial se afaste, resultando numa candidatura perdida. Para isso podemos
optar por incluir um “sign-in” social que permita anexar o perfil LinkedIn do
candidato. Mas ainda há outras opções…
3) Alerta via Email
Imagine o seguinte cenário. Entra um candidato com um perfil interessante que
não está a procurar emprego ativamente ou as ofertas que encontra não se
adequam ao seu perfil no nomento, mas que poderia estar interessado em
trabalhar na nossa organização pela imagem que projetamos, pelos produtos que
vendemos ou pelas inovações reconhecidas no mercado.
Uma solução muito simples que pode aplicar-se tanto em dispositivos móveis
como em versões web, passa por incluir uma subscrição por email, que permita
ao candidato receber as ofertas que a organização colocar no futuro.
4) Botões de partilha social (Share)
Hoje em dia, a maior parte dos candidatos utiliza os seus dispositivos moveis
para partilhar atualizações de status ou editar os seus perfis nas principais
redes sociais. Partilhar informação na web 2.0 é um ato espontâneo. Os
candidatos quando encontram ofertas que não se adaptam ao seu perfil não
pensam duas vezes, partilham-as com os seus círculos mais próximos.
Apesar disso, muitas organizações ainda não incluem uma opção de partilha
social, o que se traduz numa menor taxa de conversão (menos candidaturas
recebidas).
Conclusão
– As tecnologias mobile estão a desempenhar um papel cada vez mais importante
na procura de emprego pelo caráter imediato e prático que lhe está associado.
– As
organizações não podem ignorar as oportunidades deste novo canal de
comunicação. A presença no mundo mobile será em poucos anos tão importante
como foi no passado a presença na internet.
– Para uma organização dominar o mobile recruitment deve começar por saber
como alcançar as pessoas certas, na hora certa, no canal certo. Para isso
pode aprender dos melhores, saber que estratégias utilizam, que conteúdos ou
inovações aplicam quando desenvolvem atividades de recrutamento 2.0 e mobile
recruitment.
Artigo publicado em:
:
http://www.clipemprego.com/conectar-com-candidatos-atraves-do-mobile-recruitm
ent/#sthash.XfM7KH3k.dpuf
Entrevista exclusiva com
Fernanda Tomas da Ericsson,
eleita melhor empresa para
trabalhar em Portugal
A Ericsson foi eleita pela segunda vez consecutiva a Melhor Empresa para
Trabalhar em Portugal.
A RH Magazine foi falar com a responsável pelos recursos humanos da empresa,
Fernanda Tomas para perceber o que distingue a Ericsson das outras empresas.
Como recebeu a notícia de que a Ericsson é novamente a melhor empresa para
trabalhar em Portugal em 2015?
Estava muito confiante por 2 razões: continuamos a trabalhar diariamente para
que as coisas continuem a funcionar muito bem ao nível da satisfação do
colaborador mas, mais além da satisfação, queremos ter as pessoas empenhadas
e a partilhar do projeto e da estratégia como qualquer outro stakeholder da
empresa. É isso também o que faz a diferença. Portanto estava confiante. Por
outro lado, como internamente fazemos anualmente um inquérito de satisfação
aos colaboradores, que tinha tido excelentes resultados este ano, era também
um indicador que as coisas iriam correr bem.
Que repercussão teve este reconhecimento para os colaboradores da empresa?
Esta notícia tem repercussão a 2 níveis e foi assim que a celebrámos, ao
nível do orgulho que significa para cada um de nós o que vivenciamos no dia a
dia e ao nível do que isso representa em termos da reputação externa, no
sentido de continuar a atrair talento, mas sobretudo talento com o tipo de
atitude que nós pretendemos. É uma dupla vantagem.
Então, o que tem a Ericsson que as outras empresas não têm?
Não sei o que as outras empresas não têm mas sei o que a Ericsson tem. Antes
de mais temos 3 coisas: uma cultura extremamente forte, valores que são os
mesmos há décadas, respeito, profissionalismo e perseverança e que vamos
adaptando às novas realidades. E a cultura é realmente um fator fundamental é
o que as pessoas valorizam. Em segundo lugar, somos uma empresa intelectual
mas sobretudo emocional. Eu acho que o que caracteriza a forma como
contribuímos para o sucesso da empresa é a forma como nos relacionamos uns
com os outros, os relacionamentos são importantes em tudo na vida e também no
trabalho, nos negócios. Os relacionamentos e a cultura são claramente os 2
aspetos que não consigo materializar porque são intangíveis mas que fazem a
diferença. As outras coisas é fácil, temos excelentes benefícios sim, mas não
é por aí. Não é de todo por aí. É pelos relacionamentos.
Quais são os principais desafios nos próximos anos ao nível da sua função
global na Ericsson?
Em primeiro lugar é a capacidade de atrair
o melhor talento onde quer que se
encontre, depois é desenvolver internamente o talento que temos de forma
abrangente. Desenvolver em especial em termos de liderança, que consideramos
ser a base de todo o ecossistema que faz as coisas funcionarem. Trabalhamos
imenso em termos de identificação de futuros líderes que quanto mais cedo os
identificarmos melhor, porque dá-nos a oportunidade de os desenvolvermos ao
longo da sua carreira. Apostamos imenso em tudo o que se relaciona com alto
desempenho, inicialmente com sistemas muito estruturados de feedback para
implementar a mudança na organização mas que, hoje em dia já fazem parte da
nossa forma natural de trabalhar. Já não estamos dependentes dos processos
formais de avaliação de desempenho para dar esse feedback. Por outro lado, na
Ericsson evitamos falar de processos de recursos humanos porque há uma
associação a tarefas que têm de ser feitas à parte do negócio e não é assim
que encaramos a função, os recursos humanos fazem parte do negócio. Não gosto
da designação HR Business Partner porque é assumir que não fazem parte do
“business”. Na Ericsson nós tentamos falar a linguagem do negócio e desenhar
os processos única e exclusivamente baseados naquilo que são as necessidades
do negócio. Se não acrescenta valor para o negócio não faz sentido. Este é o
grande desafio, é a transformação que tem de ser feita e a barreira com que
me deparo mais frequentemente são as próprias pessoas dos recursos humanos
que estão habituadas a vivenciar as coisas de outra forma.
Entrevista completa na próxima edição da RH Magazine março/abril)