Governança corporativa, processo sucessório e

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Sandra Barbosa Camelo
Governança corporativa, processo
sucessório e estratégia competitiva:
associações com o desempenho de grandes
empresas no Brasil.
Recife, 2007
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Sandra Barbosa Camelo
Governança corporativa, processo
sucessório e estratégia competitiva:
associações com o desempenho de grandes
empresas no Brasil.
Orientador: Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Administração, área de
concentração em gestão de pessoas e
organizações, do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração, da
Faculdade Boa Viagem.
Recife, 2007
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Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração –CPPA
Mestrado em Administração
Governança corporativa, processo sucessório e
estratégia competitiva: associações com o
desempenho de grandes empresas no Brasil.
Sandra Barbosa Camelo
Dissertação submetida à Banca Examinadora, designada pelo Curso de Mestrado em Administração, da
Faculdade Boa Viagem, e aprovada em 14 de dezembro de 2007.
Banca Examinadora:
Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D. - Orientador
Faculdade Boa Viagem, CPPA
Josete Florêncio dos Santos, Doutora - Examinadora Externa
Universidade Federal de Pernambuco, PROPAD - UFPE
Helder Pontes Régis, Doutor - Examinador Interno
Faculdade Boa Viagem, CPPA
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À minha Mãe Severina Camelo e a Marinete, que me
incentivaram sempre mesmo diante dos maiores obstáculos.
Dedico.
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Agradecimentos
Esta dissertação de mestrado é mais do que um projeto de vida, faz parte de um grande
sonho antigo que agora se realiza. Sou e sempre serei eternamente grata a quem possibilitou
transformar esse sonho em realidade:
Ø À minha mãe, que amarei pelo resto da vida, e que tenho absoluta certeza, está muito
orgulhosa de mim. Ela que , ao longo desses dois anos de mestrado, acompanhou-me
de perto, nessa tarefa, apenas por oito meses, apoiando-me e admirando-me. “Mãe,
estarás presente na minha vida, nos meus pensamentos e no meu coração, apesar de
não mais estares ao alcance de meus olhos. Tem certeza de que a saudade irá acabar,
sim, no futuro, quando Deus me levar para perto de ti para pessoalmente te agradecer.
Até lá, Mãe. Fica aqui uma grande saudade, obrigada.”
Ø À Marinete (Gotinha) que sempre soube me ensinar a ter força, coragem, honestidade
e encaminhar-me nesse mundo, com amor, carinho e dedicação. Ela, a quem considero
uma segunda Mãe, e a quem devo tudo o que sou.
Ø Ao meu orientador Prof. Walter Moraes, que foi mais do que orientador. Foi um
mentor em sua essência, ajudando-me, acalmando-me e apoiando-me no que foi
preciso. Um verdadeiro Mestre que tive a honra de poder conhecer, conviver e
aprender com ele.
Ø À FBV, por proporcionar a oportunidade de realização de um mestrado de alto nível e
qualidade bem como, aos docentes do curso de Mestrado em Administração.
Ø Às organizações participantes deste estudo, sem as quais ele não seria possível, pois
forneceram suas informações apoiando o desenvolvimento de pesquisas que agregam
conhecimento à sociedade.
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Ø Mesmo correndo os riscos de algum esquecimento, não poderia deixar de agradecer
nominalmente àqueles que estiveram de forma mais próxima colaborando,
incentivando e sempre trazendo uma mensagem de otimismo: André Menelau, Cássia
Albuquerque e Tomás Araújo, meus amigos e sócios.
Ø Aos colegas do mestrado, pelo apoio, pela troca de experiências, pelo enriquecimento
e compartilhamento das ansiedades e pala amizade.
Ø A Deus, que conhece meu deitar e meu caminhar. “Àquele que abre a porta, e
ninguém fecha, e a fecha e ninguém abre”. E que pela graça, me abriu essa porta e
ainda abrirá muitas outras em minha vida.
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“Se as coisas não saíram como planejei, posso ficar feliz por ter hoje para recomeçar.
O dia está na minha frente esperando para ser o que eu quiser.
E aqui estou eu, o escultor que pode dar forma.
Tudo depende só de mim.”
Charles Chaplin.
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Resumo
Este estudo trata das associações existentes entre governança corporativa, processo
sucessório, estratégia competitiva e desempenho empresarial nas grandes empresas
brasileiras. Proposições teóricas abordando essas variáveis, serão testadas neste trabalho. A
população a ser analisada é formada pelas 500 maiores empresas privadas brasileiras,
definidas pelo valor das vendas, de acordo com a Revista EXAME –Maiores e Melhores. Os
dados foram coletados por meio de questionário enviado pelos correios, cujo lócus de
investigação foram as empresas.
O trabalho apresenta uma breve revisão bibliográfica dos temas e, sobretudo,
operacionaliza os conceitos de governança corporativa, processo sucessório, estratégia
competitiva e suas associações com o desempenho empresarial das organizações pesquisadas.
Estatísticas descritivas, análise fatorial e correlação de Pearson são utilizadas visando testar as
hipóteses formuladas.
Os resultados do estudo sugerem que existe relação entre as variáveis estudadas e o
desempenho. Ainda como resultado desta pesquisa, emergiram algumas características de
governança corporativa e estratégia competitiva que corroboram a teoria aplicada e a prática
de mercado, mostrando que as empresas que adotarem em sua gestão um modelo de
governança
corporativa
alinhado
às
melhores
práticas,
estratégias
competitivas
adequadamente formuladas ao seu negócio e um plano de sucessão estruturado, contribuirão
não só para o alcance de um desempenho ótimo, mas também para o fortalecimento das
relações entre os seus stakeholders e do mercado como um todo.
Palavras-chave: Governança corporativa, Estratégia competitiva, Processo sucessório,
Desempenho.
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Abstract
This is a study about the associations that exist between corporate governance,
succession process, competitive strategy and company performance in large Brazilian
companies. Theoretical propositions regarding the mentioned variables will be tested in this
study. The analyzed population is formed by the 500 largest private Brazilian companies,
defined by sales values, according to the EXAME –Maiores e Melhores magazine. The data
was collected through a mailed questionnaire, in which the investigation locus was the
company itself.
The study presents a brief bibliographical review of the themes and, mostly, attempts
to make operational the concepts of corporate governance, succession process, competitive
strategy and its associations with company performance of the studied organizations.
Descriptive statistics, factorial analysis and Pearson´s correlation were used in order to test
the formulated hypothesis.
The results of the study suggest that there is a relation between the studied variables
and performance. The research also found that some characteristics of corporate governance
and competitive strategy corroborate the applied theory and the practices of the market. It is
possible that the companies, which adopted in their management a model of corporate
governance, aligned with better practices, competitive strategies adequately formulated for
their business and a structured succession plan, are contributing not only to the
accomplishment of an optimum performance, but also to the strengthening of the relations
with their stakeholders and the economy as a whole.
Keywords : Corporate Governance, Competitive Strategy, Succession, Performance.
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Lista de Figuras
Figura 1 (1)
Figura 2 (2)
Figura 3 (2)
Figura 4 (2)
Figura 5 (3)
Figura 6 (3)
Figura 7 (4)
Figura 8 (4)
Figura 9 (4)
Figura 10 (4)
Figura 11 (4)
Figura 12 (4)
Figura 13 (4)
Figura 14 (4)
Figura 15 (4)
Figura 16 (4)
Figura 17 (4)
Figura 18 (4)
Figura 19 (4)
Figura 20 (4)
Figura 21 (4)
Figura 22 (4)
Figura 23 (4)
Figura 24 (4)
Figura 25 (4)
Figura 26 (4)
Modelo teórico a ser testado
Modelo atual de governança corporativa no Brasil
Exigências para níveis de governança corporativa da Bovespa
Séries de ocorrências
Dimensões da pesquisa
Modelo teórico a ser testado
Acordo de acionista-cotistas
Natureza do capital predominante
Atuação no mercado de capitais
Papéis do conselho de administração e da diretoria executiva
Existência do conselho fiscal
Número de membros do conselho fiscal
Sistema formal de avaliação de desempenho da diretoria executiva
Critérios de estabelecimento da remuneração da diretoria executiva
Indicadores utilizados para estabelecimento da remuneração da
diretoria executiva
Aspectos da empresa considerados mais satisfatórios
Necessidade de reforma da estrutura de governança
Razões que justificaram ou justificariam uma mudança na estrutura
de governança
Dificuldades para estabelecer um modelo de governança
Número de anos que a empresa teve a última mudança
Quantidade de níveis decisórios
Fatores de mudança na estrutura organizacional
Existência de plano de sucessão
Adoção de políticas de aposentadoria compulsória
Seleção de sucessores oriundos de mercado
Teste visual de normalidade das variáveis de desempenho
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Lista de Tabelas
Tabela 1 (3)
Tabela 2 (3)
Tabela 3 (4)
Tabela 4 (4)
Tabela 5 (4)
Tabela 6 (4)
Tabela 7 (4)
Tabela 8 (4)
Tabela 9 (4)
Tabela 10 (4)
Tabela 11 (4)
Tabela 12 (4)
Tabela 13 (4)
Tabela 14 (4)
Tabela 15 (4)
Tabela 16 (4)
Tabela 17 (4)
Tabela 18 (4)
Tabela 19 (4)
Tabela 20 (4)
Tabela 21 (4)
Tabela 22 (4)
Tabela 23 (4)
Tabela 24 (4)
Perfil dos respondentes do pré-teste
Consistência interna das escalas
Distribuição das respostas dos questionários por setor
Distribuição dos respondentes válidos do questionário por cargo
Estrutura de propriedade
Tipo de conselho de administração
Número de conselheiros internos
Número de conselheiros externos
Distinção dos papéis do conselho fiscal e do conselho de
administração
Grau elevado de satisfação em relação a governança corporativa
Indicação dos membros dos conselhos à assembléia de acionistas
Perfil decisório dos órgãos de governança nas diversas funções
Tipo de estrutura organizacional predominante na empresa
Variância total
Teste KMO
Matriz de componentes principal da análise fatorial
Características do processo sucessório em empresas familiares
Média dos indicadores de desempenho
Teste de normalidade
Variáveis selecionadas para teste de associação
Teste de associação Chi-Square das variáveis de governança
corporativa e desempenho
Teste de correlação de Pearson: escores fatoriais de estratégia
competitiva e variáveis de desempenho
Interpretações observadas das correlações
Teste de associação Kendall´s B das variáveis de processo
sucessório e desempenho
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Lista de Quadros
Quadro 1 (2)
Quadro 2 (2)
Quadro 3 (3)
Quadro 4 (3)
Quadro 5 (3)
Estratégias genéricas
Riscos das estratégias genéricas
Estrutura das hipóteses
Termos técnicos contábeis utilizados no anuário
Referencial teórico do questionário
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Sumário
1. Introdução................................................................................................................
1.1 Justificativa...............................................................................................
1.1.1 Justificativa teórica.................................................................
1.1.2 Justificativa prática..................................................................
1.2 Formulação do problema...........................................................................
1.3 Objetivos....................................................................................................
1.3.1 Objetivo geral.............................................................................
1.3.2 Objetivos específicos.................................................................
2. Fundamentação Teórica..........................................................................................
2.1 Governança Corporativa............................................................................
2.1.1 A governança na empresa não-familiar...................................
2.1.2 A governança na empresa familiar...........................................
2.1.3 Órgãos da governança nas empresas.........................................
2.1.4 A governança no mundo –normas e regulamentações...........
2.1.5 Estruturas Organizacionais.........................................................
2.2 Processo Sucessório...................................................................................
2.2.1 Sucessão por revezamento x Sucessão por corrida de cavalos
2.3 Estratégia Competitiva..............................................................................
2.3.1 O conceito de estratégia............................................................
2.3.2 A estratégia competitiva...........................................................
2.4 Desempenho Empresarial..........................................................................
2.5 O “link”entre Governança Corporativa, Processo Sucessório e
Estratégia com Desempenho Empresarial.................................................
3. Metodologia.............................................................................................................
3.1 Dimensões utilizadas na pesquisa............................................................
3.2 Proposição e hipóteses..............................................................................
3.3 Delineamento da pesquisa.........................................................................
3.3.1 Tipo de pesquisa.........................................................................
3.3.2 Plano de amostragem.................................................................
3.3.3 Características da base de dados secundária.............................
3.4 Lócus da investigação...............................................................................
3.5 Método de coleta de dados.......................................................................
3.5.1 Instrumento de coleta de dados.................................................
3.5.2 Pré-teste do instrumento de pesquisa.........................................
3.5.3 Método de aplicação do questionário.......................................
3.6 Instrumentação das variáveis e tratamento dos dados............................
4. Análise dos Resultados............................................................................................
4.1 Análise descritiva dos resultados do questionário..................................
4.1.1 Característica dos respondentes.................................................
4.1.2 Caracterização geral das empresas............................................
4.1.3 Caracterização das empresas quanto a sua estrutura de
governança corporativa......................................................................
4.1.3.1 Quanto ao conselho de administração........................
4.1.3.2 Quanto ao conselho fiscal..........................................
4.1.3.3 Quanto à diretoria executiva.......................................
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4.1.3.4 Aspectos relacionados à estrutura de governança
corporativa em geral................................................................
4.1.3.5 Quanto à estrutura organizacional...............................
4.1.4 Caracterização das empresas quanto a sua estratégia
competitiva...........................................................................................
4.1.5 Caracterização das empresas quanto ao seu processo
sucessório.............................................................................................
4.1.6 Caracterização das empresas quanto ao seu desempenho
empresarial...........................................................................................
4.2 Teste e análise das associações com o desempenho empresarial..............
4.2.1 Associação entre governança corporativa e desempenho
empresarial...........................................................................................
4.2.2 Associação entre estratégia competitiva e desempenho
empresarial...........................................................................................
4.2.1 Associação entre processo sucessório e desempenho
empresarial...........................................................................................
5. Conclusões e Recomendações.................................................................................
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117
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124
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126
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5.1 Conclusões.................................................................................................
5.2 Recomendações para futuras pesquisas e limitações do estudo................
5.3 Recomendações para as empresas.............................................................
6. Referências Bibliográficas......................................................................................
131
134
135
137
Apêndice 01A Carta de Introdução (1ª remessa do questionário)...............................
141
Apêndice 01B Carta de Introdução (2ª remessa do questionário)...............................
142
Apêndice 02 Questionário de Pesquisa.......................................................................
143
Anexo 01 Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
Anexo 02 Níveis Diferenciados de Governança Corporativa da Bovespa
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1 Introdução
Este capítulo apresenta os motivos que levaram à realização deste estudo, a
formulação do problema, as questões de pesquisa e os objetivos (gerais e específicos) da
investigação.
1.1 Justificativa
Este estudo busca avaliar a associação entre governança corporativa, processo
sucessório e estratégia competitiva com o desempenho empresarial, em uma amostra de
grandes empresas que operam no Brasil.
A escolha do tema da pesquisa foi orientada pelos critérios de importância,
originalidade e viabilidade, propostos por Martins (2000). Na opinião do autor, o tema será
importante quando for ligado a uma questão que polariza ou afeta um segmento substancial da
sociedade. Nesse sentido, os temas governança corporativa, processo sucessório, estratégia
competitiva e desempenho possuem implicações sobre o desenvolvimento empresarial e
econômico local, regional e nacional, dado que o universo de empresas pesquisado
proporciona uma boa representatividade da economia brasileira.
Em relação à questão da originalidade, Martins (2000) afirma que um tema é original
quando há indicadores de que seus resultados podem surpreender. Assim sendo, na presente
pesquisa, a análise da possível associação dos temas governança corporativa, processo
sucessório e estratégia competitiva com o desempenho empresarial pode estimular um maior
questionamento em relação aos resultados já alcançados em pesquisas nacionais ou
internacionais.
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Quanto à questão da viabilidade, o estudo está ligado ao acesso a dados, ao prazo para
elaboração, aos recursos econômicos disponibilizados e à potencialidade do pesquisador, do
que se depreende ser totalmente viável em função do desenvolvimento do desenho da
pesquisa.
A seguir serão apresentadas a justificativa teórica e a prática para o desenvolvimento
deste estudo.
1.1.1 Justificativa Teórica
A motivação acadêmica para o estudo com o foco na governança corporativa surgiu
pelo fato de que toda discussão acerca desse tema parte da hipótese de que os mecanismos de
governança influenciam o desempenho das empresas.
Em essência, uma das questões é saber se o desempenho das empresas está associado
aos mecanismos internos ou externos de governança corporativa. Entretanto, ainda não existe
um arcabouço teórico ou evidências empíricas conclusivas que demonstrem o modus faciendi,
e evidenciem se os mecanismos de governança corporativa influenciam de fato o desempenho
corporativo e como esses mecanismos se relacionam, se de forma complementar ou substituta.
A maior parte dos estudos analisa individualmente a possível influência de
mecanismos específicos de governança (concentração da estrutura de propriedade, estrutura
do conselho de administração, estrutura de capital, presença de um mercado de aquisições
hostil, política de remuneração, entre outros fatores) e ainda sobre variáveis de desempenho
empresarial (indicadores contábeis de rentabilidade e métricas de valor de mercado). Nessas
pesquisas, os mecanismos de governança atuam como variáveis independentes e as variáveis
de desempenho atuam como variáveis dependentes.
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Dentro da compreensão da estrutura de governança corporativa, neste estudo, alguns
dos principais fatores são a estrutura de propriedade e o controle das empresas baseado nas
melhores práticas de governança corporativa, que afetariam, de alguma forma, as decisões
estratégicas e operacionais dos negócios.
Em relação às questões referentes à estratégia competitiva e ao processo sucessório,
ambos seguem a mesma linha da motivação acadêmica apresentada para o tema governança
corporativa, haja vista que são temas multidimensionais, multifacetados e dinâmicos, logo,
complexos.
No Brasil, o fato de haver raros estudos a respeito da associação dos temas governança
corporativa, processo sucessório e estratégia empresarial com o desempenho, foi mais um
elemento motivador para a realização do presente estudo.
Para se mostrar este aspecto, pode-se acessar os anais do ENANPAD – Encontro da
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, nos últimos cinco
anos, e verificar que não são encontrados trabalhos voltados a essa associação.
Neste trabalho, buscar-se-á identificar dentre as dimensões definidas no estudo, os
fatores contributivos para um desempenho empresarial exitoso, dotando as organizações de
ferramentas de gestão estratégica que as possibilitem adquirir uma competitividade
sustentável a longo prazo e, assim, vencer a corrida pelo mercado e pelo futuro.
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1.1.2 Justificativa Prática
Motivações profissionais e pessoais também foram levadas em consideração no
desenvolvimento deste estudo. Sob a ótica pessoal, o grande motivador para o estudo foi a
curiosidade e o fascínio em relação aos temas abordados bem como, o fato da originalidade
em relação à questão, dada a reduzida produção científica brasileira que analise a associação
entre os temas aqui destacados. Isso faz com que este trabalho contribua com algo novo e
relevante sobre o assunto, tornando-se diferenciado e engrandecedor para quem o
desenvolveu.
Sob os aspectos profissional e empresarial, os temas aqui em estudo possuem
importância crescente por ser bem difundida a hipótese de que, de forma individual, a
estratégia, a estrutura de governança e o processo sucessório afetam o desempenho e o valor
da empresa. Sendo assim, a questão é descobrir se existe, de forma associativa, uma relação
entre essas variáveis que interfira no desempenho empresarial de organizações brasileiras.
Nesse processo, as empresas de hoje precisam pensar globalmente ou serão
ultrapassadas por seus concorrentes. As distinções entre empresas estrangeiras e domésticas
estão se tornando cada vez menos evidentes, e o mundo está se transformando rapidamente
num único mercado global. Esse ambiente globalizado representa um enorme mercado
potencial para as empresas, podendo levá-las a maiores lucros, eficiência e capacidade de
resposta.
O fenômeno da globalização e a conseqüente internacionalização dela advinda foram
os principais impulsionadores para que as empresas brasileiras buscassem o caminho da
modernização e da profissionalização a fim de alcançar a competitividade.
As modificações do cenário de negócios, decorrentes da nova economia em questão,
impactaram a forma como as organizações construíram e estão reconstruindo a sua defesa
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estratégica diante de constantes transformações. Essas transformações são tão freqüentes que
nenhuma empresa, independentemente do porte, localização ou segmento de atuação, pode
pressupor que manterá sua posição continuando a realizar negócios da mesma forma como
fazia no início de suas operações.
Em virtude das transformações no mundo empresarial, as empresas brasileiras
encontram-se atualmente no meio de uma verdadeira revolução em termos de governança
corporativa, profissionalização do processo sucessório e busca pela conquista e manutenção
de suas vantagens competitivas, através de escolhas de estratégias. Essas escolhas podem
claramente melhorar ou arruinar a posição da empresa no mercado.
Adicionalmente, o processo sucessório de forma antecipada e planejada minimiza
riscos e possibilita traçar rotas mais assertivas. Não há fórmulas prontas. Cada companhia
encontra seu caminho, geralmente amparada por apoio externo (consultores) que, com isenção
e foco orientam, de forma adequada, o desenvolvimento de talentos da própria linha de
parentesco ou então sugerem optar por um profissional do mercado.
Por outro lado, as estruturas iniciais de governança de uma empresa, baseada em
lealdade, confiança e obediência, tornam-se cada vez menos efetivas à medida que a empresa
passa a confiar cada vez mais na competência de executivos profissionais, visando à
profissionalização, ao mesmo tempo em que busca sucessores para sua perpetuidade.
Assim, o momento atual caminha para discussões sobre o tema Governança
Corporativa.
O avanço da governança corporativa representa um dos fenômenos mais
relevantes e densos já ocorridos nas últimas décadas, no país e no exterior. Esse fenômeno é
mais do que uma reação aos grandes escândalos, como os da Enron, WordCom e Parmalat.
Isso se deve ao movimento em torno do mercado, que desmonta a superficialidade da
análise que alguns ainda fazem sobre a utilidade das práticas de governança corporativa. A
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seguir estão relacionados alguns fatos recentes, sugeridos pelo IBGC –Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa, que denotam esse movimento:
O International Finance Corporate (IFC), braço financeiro do Banco Mundial, vai
incorporar aos seus critérios de análise para concessão de financiamentos uma
avaliação das práticas de governança corporativa;
A Bovespa criou o Itag, índice que acompanha o desempenho das ações de
empresas que concedem o tag along (proteção a minoritários no caso de venda do
controle da empresa), e esse índice busca demonstrar que essas ações têm o melhor
desempenho no mercado;
O BNDES e a Bovespa estão montando diversos mecanismos de apoio a empresas,
independentemente do porte, para modernização e capitalização, com elevadas
exigências no campo da governança.
As chamadas Boas Práticas de governança corporativa têm-se desenvolvido
recentemente (IBGC, 2003) como reflexo da abertura da economia, do processo de
privatização de empresas estatais, do aumento de investimentos estrangeiros diretos e
indiretos no País, do desenvolvimento do mercado de capitais e da intensificação das
negociações das ações de empresas brasileiras nas principais bolsas internacionais.
Todo o movimento em torno da governança corporativa e do processo sucessório se
justifica pela hipótese de que o assunto é importante para a geração de desempenho, de
riqueza, de vantagens competitivas e para a perpetuidade das empresas. Não há determinação
da governança e plano de sucessão sem estratégia, mas o contrário é possível. Por isso,
empresas que prepararam seus sucessores faliram ou foram vendidas, não atingindo o
desempenho empresarial almejado (LODI , 1997).
Adicionalmente, o entendimento das associações dos temas estratégia competitiva,
governança corporativa e processo sucessório com o desempenho empresarial visa não
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somente identificar como as maiores empresas brasileiras aplicam os conceitos e modelos
para obter desempenho superior. Além disso, o entendimento e a adoção de melhores práticas
pelas empresas estudadas serão úteis para ajudar outras empresas a se tornarem mais
eficientes, efetivas e eficazes, desenvolvendo, assim, o mercado empresarial local, regional e
nacional.
1.2 Formulação do Problema
Muito se tem estudado, pesquisado e noticiado o modo como estabelecer vantagens
competitivas. Segundo Álvares e Lank (2003), em um ambiente corporativo dinâmico, o
Darwinismo se aplica também a todas as empresas. Nesse sentido, prevalece, portanto, a
concepção de que somente as empresas mais preparadas sobrevivem.
O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. Os
oligopólios, as empresas de controle e administração exclusivamente familiar, e as de controle
acionário e altamente concentrado, com acionistas minoritários passivos e Conselhos de
Administração sem poder de decisão caminham para uma nova estrutura de empresa, marcada
pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e com o
foco na transparência da gestão.
Assim, as mudanças são resultantes de fatores de pressão relativa às privatizações, ao
movimento internacional de fusões e aquisições, ao impacto da globalização, às necessidades
de financiamento e, conseqüentemente, ao custo do capital, à intensificação dos investimentos
de fundos de pensão e à atitude mais ativa de atuação dos investidores institucionais nacionais
e internacionais.
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As novas exigências do mercado têm obrigado muitas empresas a repensarem seus
modelos de gestão (estrutura de governança, estrutura organizacional, forma de condução dos
negócios, formação de líderes e sucessores, ferramentas de gerenciamento, entre outros). É
comum encontrar empresas que aumentaram sua produção, ampliaram seu market share,
alavancaram seus negócios e, por causa disso, precisaram remodelar seus processos e rever
seu quadro de funcionários, já que a estrutura e o formato de condução da gestão não
suportavam mais seu crescimento.
É nesse contexto que ganha importância o conceito de Governança Corporativa, que
surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos e evoluiu significativamente nos últimos dez anos.
Esse conceito é hoje um dos principais aliados das empresas, ao atenuar o abuso de poder dos
acionistas majoritários sobre os minoritários, as fraudes e erros estratégicos. Por isso, as
empresas brasileiras estão reformulando suas práticas de governança corporativa para
enfrentar os desafios impostos pela nova realidade econômica mundial e alcançar o
desempenho projetado, conforme ressaltam ÁLVARES E LANK (2003).
Nesse sentido, o principal objetivo deste trabalho é analisar se o atingimento do
desempenho empresarial está associado ao tipo de estratégia utilizada, aos modelos de
governança corporativa e ao estágio do processo de sucessão adotado, de forma que se possa
encontrar argumentação baseada na teoria existente sobre o assunto e evidências com base nos
dados coletados sobre essa associação.
Diante do exposto, para melhor especificar a problemática esboçada e delinear os
contornos do objeto de pesquisa, faz-se necessário responder à seguinte questão:
Quais as associações existentes entre governança corporativa, processo
sucessório e estratégia competitiva com o desempenho nas maiores empresas
brasileiras?
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Para responder à pergunta de pesquisa acima, faz-se necessário desenvolverem-se
questões de mensuração apresentadas nos objetivos gerais e específicos, a seguir.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do projeto é analisar as associações entre Governança Corporativa,
Processo Sucessório e Estratégia Competitiva, com o Desempenho, conforme apresentado na
Figura 1, abaixo.
Estratégia
Competitiva
Desempenho
Empresarial
Governança
Corporativa
Processo
Sucessório
FIGURA 1(1): Modelo teórico a ser testado
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1.3.2 Objetivos Específicos
Os seguintes objetivos específicos, relativos às maiores empresas brasileiras, são
almejados neste trabalho:
I. Identificar os principais indicadores de desempenho econômico, financeiro e
de mercado;
II. Identificar as características do modelo de governança corporativa adotado;
III. Identificar as características do processo sucessório;
IV. Identificar as estratégias competitivas;
V. Associar as características do modelo de governança corporativa ao
desempenho empresarial;
VI. Associar as características do processo sucessório ao desempenho empresarial;
VII. Associar as estratégias competitivas ao desempenho empresarial.
Este estudo é ainda composto pela fundamentação teórica (capítulo 2), onde são
revisados os temas governança corporativa, processo sucessório, estratégia competitiva, e
desempenho empresarial. O capítulo 3 trata da metodologia da pesquisa. Nele são
apresentadas as hipóteses, o desenho da pesquisa, o lócus da investigação, o plano de
amostragem, o método de coleta de dados, a instrumentação das variáveis e a análise
estatística aplicada. No capítulo 4, são apresentados os resultados das análises dos dados
coletados, os resultados das análises fatoriais, testes de hipóteses e as descrições pertinentes
aos dados. Em seqüência, no capítulo 5, apresentam-se as conclusões do estudo, as limitações
da pesquisa e as recomendações à realização de futuras pesquisas.
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2 Fundamentação Teórica
Este capítulo contém os fundamentos teóricos e conceituais do tema de estudo. São
apresentadas as principais linhas teóricas de governança corporativa, processo sucessório,
estratégia de negócios e o desempenho empresarial. Assim, busca-se fundamentar
teoricamente as respostas à questão de pesquisa e as hipóteses propostas no trabalho.
2.1 Governança Corporativa
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (in site), entidade sem fins
lucrativos, fundado em 1995, conceitua de forma clássica a governança corporativa como o
sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e
Conselho Fiscal. Ainda segundo o IBGC, as boas práticas de governança corporativa têm a
finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a
sua perenidade.
A governança corporativa ou Corporate Governance, como mundialmente é
conhecida, trata dos aspectos relacionados à atuação dos órgãos de governo das empresas.
Dela são estudados determinados aspectos, como: as características de composição e
funcionamento dos conselhos de administração, o relacionamento entre conselheiros e
diretores, o desenvolvimento de comitês de direção para apoiar o conselho, além de se buscar
determinar as chamadas "melhores práticas" para a atuação dos conselhos de administração.
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Assim, governança corporativa é um constructo e, portanto, não pode ser explicada
por um único conceito, mas por intermédio de construções teóricas que envolvem vários
campos do conhecimento. Tal expressão tem sido excessivamente utilizada, tornando-o uma
mistura que, por não ter forma própria, tem esvaziado seu significado e sua identidade
(BERNARDES E GONÇALVES, 2003).
Em princípio, a governança corporativa é sinônimo notadamente de transparência, e
tem como objetivo fundamental fazer com que a empresa seja administrada de acordo com os
interesses dos acionistas. Essa discussão já existe há alguns anos nos Estados Unidos. Álvares
e Lank (2003) observam que, nos últimos dez anos, desenvolveram-se esforços específicos
para o estudo da governança corporativa, com foco no desenvolvimento de diretrizes,
recomendações e regulamentos aplicáveis aos Conselhos de Administração de empresas de
capital aberto. No entanto, governança é um assunto muito mais amplo do que simplesmente a
referenciar o papel e funcionamento de Conselhos de Administração.
Ainda na visão de Álvares e Lank (2003), a governança corporativa trata de um campo
de estudo relativamente novo, por conseguinte não há uma definição-padrão aceita por todos.
Contudo ela se define como sendo um sistema de estruturas e processos para dirigir e
controlar corporações e prestar contas a respeito delas. Essa definição vem das raízes
etimológicas de “Governança” – do verbo latino gubernare, que significa “dirigir”. No
entanto, o conceito de dirigir não deve ser confundido com o envolvimento cotidiano com a
administração.
Neste caso, dirigir envolve:
Moldar o direcionamento estratégico de longo prazo da empresa;
Tomar decisões que envolvam conseqüências potencialmente de longo alcance;
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Alocar
ou realocar
recursos financeiros substanciais (por
exemplo,
investimentos de capital) ou recursos humanos (como a indicação ou demissão
do CEO); e
Tomar decisões que estabeleçam precedentes importantes e que possam ser
difíceis de reverter.
Em mercados emergentes a globalização tem um peso elevado no crescimento dos
investimentos. Investidores internacionais têm uma crescente preocupação com a
transparência das empresas. Ela é importante para que os investidores se sintam à vontade
para colocar dinheiro em empresas locais. É uma questão de confiança. E isso é muito
significativo tanto para as empresas quanto para o país.
O processo de governança corporativa procura, dentro do atual cenário de mercado,
estudar formas e caminhos de desenvolver critérios de convivência mais harmoniosa entre o
capital, a gestão, a família e a sociedade em que está inserida.
O sentido mais conhecido da governança se refere à relação entre a empresa, os
acionistas, os mecanismos e os principais membros que gerenciam o processo decisório da
gestão, principalmente em relação à proteção dos acionistas. No início, os princípios de
governança corporativa centravam-se no processo de geração de valor para os acionistas e
sócios (shareholders). A governança corporativa passou a tratar também das relações com
outros grupos que sofrem impacto das decisões, tais como empregados, fornecedores, clientes
e a comunidade em geral, denominada apostadores ou atores (stakeholders). Essa evolução
exige maior transparência, obrigações, compromissos e condutas éticas em relação a todos os
apostadores no negócio da organização (ÁLVARES e LANK, 2003)
As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC - in site).
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Do ponto de vista das sociedades familiares, o conceito estende-se para os órgãos
relacionados à participação dos sócios familiares.
Bertucci, Bernardes e Brandão (2005) identificam quatro modelos de governança
corporativa: modelo financeiro, focado no retorno financeiro dos investidores; modelo dos
públicos relevantes (stakeholders), que preconiza a responsabilidade social; modelo político,
cuja ênfase é a questão institucional; modelo de procuradoria, que valoriza o poder dos
gerentes gerarem valores tangíveis e intangíveis. Embora todos os modelos e visões remetam
à idéia de que governança corporativa refere-se à forma como as empresas exercem seu papel
no contexto de uma economia, há muita divergência sobre a forma como esse governo deve
ser exercido e a que interesses servem.
2.1.1. A Governança na Empresa Não-Familiar
A governança corporativa permite que os sócios-proprietários possam ter controle da
organização, por meio de uma efetiva monitoração da diretoria executiva. Assim, os sócios
ficam mais livres para cuidar dos assuntos estratégicos da empresa.
Com uma estrutura de governança, as empresas passam a ser vistas como sinônimo de
transparência e ética, adquirindo confiança do mercado e tendo suas ações mais valorizadas,
diferenciando-se de outras empresas do mesmo porte, tornando-se mais profissionais,
valorizadas e respeitadas por toda sua cadeia de negócios.
Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para procurar superar
o chamado “conflito de agência”, presente a partir do fenômeno da separação entre a
propriedade e a gestão empresarial. O “principal”titular da propriedade delega ao “agente”o
poder de decisão sobre essa propriedade. A partir daí, surgem os chamados conflitos de
agência, pois os interesses daqueles que administram a propriedade nem sempre estão
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alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da teoria da agência, a maior preocupação é
criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o
comportamento dos executivos esteja alinhado com os interesses dos acionistas (DI MICELI,
2006).
O diretor-presidente de uma empresa na sociedade atual raramente tem a mesma
liberdade outrora concedida aos antecessores. Os conselhos administrativos, historicamente
passivos, tornaram-se participantes ativos na gestão das empresas e na avaliação do
desempenho do dirigente.
A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a
gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. As principais
ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são os Conselhos de
Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal (IBCG, 2004).
2.1.2. A Governança na Empresa Familiar
Em primeiro lugar, deve-se caracterizar o que é uma empresa familiar. Bornholdt
(2004) apresenta alguns fundamentos que, se identificados numa empresa ou grupo de
empresas, resultam em considerá-la familiar, quais sejam:
O controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros;
Os laços familiares determinam a sucessão no poder;
Os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no conselho
de administração;
As crenças e os valores da organização identificam-se com os da família;
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Os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se nela
atuam;
A ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/quotas
acumuladas ou herdadas na empresa.
É fundamental iniciar desde cedo o processo de governança corporativa, ou seja, a
administração deve ocorrer em bases totalmente profissionalizadas, através da criação de
normas e regras de convivência, interação e limites entre os sistemas família, sociedade e
empresa, enquanto os conflitos não se iniciem e se tornem insuportáveis.
A estrutura de governança, em seus aspectos mais gerais, tende a simplificar-se ao
coincidir em uma pessoa ou grupo o papel de proprietário e o de diretor, sendo diferente o
trabalho de decisão, coordenação e comunicação posto em prática ao existirem alguns
interesses empresariais menos dispersos. Esta característica diferencia as empresas familiares
ou não-familiares, mas de gestão não profissional, dos outros tipos de empresa. Isso por
ocorrer, como citado anteriormente, a sobreposição de papéis, o que em parte facilita e agiliza
a administração e a tomada de decisão.
Bornholdt (2004) ainda ressalta que a governança familiar abrange a relação entre os
três sistemas: o sistema empresarial e o conselho de administração (gestão), o sistema
societário e a assembléia de acionistas (sócios) e o sistema familiar e o conselho de família
(famílias). Todas essas instâncias devem possuir fóruns específicos e competentes, visando à
busca de soluções para assuntos de naturezas distintas. Esses fóruns são exatamente os
Conselhos.
A família, o vínculo societário e a operação empresarial exigem fóruns distintos e
competentes para lidar com questões estratégicas do capital: Conselho de Família, Conselho
Societário e o Conselho de Administração.
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A missão do Conselho de Administração é proteger e valorizar o patrimônio familiar,
bem como zelar pela maximização do retorno sobre os investimentos realizados. Idealmente,
seus integrantes necessitam de formação profissional mínima e pleno conhecimento dos
valores da família e dos negócios familiares.
O Conselho de Família é um instrumento complementar em tudo que envolva os
compromissos que os familiares assumem no papel de acionistas e componentes de uma
comunidade social e empresarial, tratando das questões éticas e da definição de ações que
garantam a preservação dos valores familiares (BORNHOLDT, 2004).
O Conselho Societário é estruturado com base na representação do capital, visando
evitar que a pulverização dificulte o processo decisório. Sua formação surge em função do
“novo”na relação familiar. Seus membros se tornarão sócios vinculados por seus interesses
no capital, algo além do vínculo familiar. Isso ocorrerá no momento da transição do papel de
membro da família para a categoria de acionista, segundo ainda BORNHOLDT (2004).
A importância dos Conselhos é também ressaltada por Drucker (1996), enfatizando
que as empresas que visam lucro devem aprender com as empresas sem fins lucrativos em
pelo menos duas áreas importantes na administração: estratégia e eficácia do conselho.
Numa estrutura de governança corporativa, a relação dos acionistas com os gestores
ocorre por intermédio do Conselho de Administração. Chamado por Peter Drucker de "a
consciência da empresa", esse Conselho é o responsável por colocar em prática os objetivos
da empresa, objetivando proteger seu patrimônio, maximizar o retorno do investimento e
cultivar os seus valores, suas crenças e seus propósitos. Cabem aos conselheiros, pessoas que
devem possuir visão estratégica e conhecimento de mercado, zelar pela isenção, fiscalizar a
gestão dos diretores e prestar contas aos acionistas. Para tanto, o Conselho conta com
ferramentas como a auditoria independente, que avalia os controles e procedimentos internos,
e com o conselho fiscal, uma forma de controle independente para os acionistas.
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Na empresa familiar, a governança contribui para a profissionalização da sociedade e
de toda a organização, ao impor padrões de cultura e normas de procedimento, inclusive ao
proprietário. Com esse modelo, há a separação clara da tríade: Família, Propriedade e Gestão.
A empresa deixa de ser tratada como uma "instituição" que gera renda apenas para a família e
passa e ser um "negócio" rentável e sadio, de amplitude bem maior.
2.1.3 Órgãos da Governança nas Empresas
A boa prática da governança corporativa tem como alicerce o exercício da
transparência, o fundamento na confiança e o suporte no compromisso e no respeito em
relação a todos os atores (partes interessadas e atingidas), direta e indiretamente envolvidos
com uma organização.
Os fundamentos da governança corporativa são formados por princípios de eqüidade,
prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa e social, tanto com a
organização quanto com as famílias.
Existem diversos órgãos correlacionados com a gestão da empresa e sua inter-relação
com as famílias e com o mercado. Esses órgãos, como destacado por Di Miceli (2006) e
Álvares e Lank (2003), são os seguintes:
Conselho de família;
Conselho de administração;
Conselho superior;
Direção executiva;
Conselho consultivo;
Conselho fiscal;
Auditoria independente; e
Conselho de sócios (propriedades) e assembléia de acionistas.
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O Conselho de Família
O conselho de família é um órgão optativo, mas de fundamental importância nas
empresas familiares. Geralmente é instituído no acordo societário para deliberar sobre os
interesses e expectativas dos familiares nos negócios. Cuida da participação deles na
sociedade e zela pelo patrimônio dos sócios e acionistas. Administra os conflitos de interesse
entre familiares. Os assuntos pertinentes às famílias ficam restritos ao âmbito desse conselho,
diminuindo a ingerência e a interferência nas decisões e nas questões empresariais, conforme
ÁLVARES E LANK (2003).
O Conselho de Administração
Pode-se identificar o grau de influência dos conselhos de administração em níveis de
escala conforme os Princípios das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC.
Essa escala de 1 (menos influente) a 4 (mais influente) mostra o papel do conselho nas
diferentes empresas. Na maioria delas, os conselhos de administração são formados por
membros que atuaram como executivos ou são sócios familiares que acompanham os
negócios há muito tempo (DI MICELI, 2006).
O IBGC (2006) estima que um conselho moderno exija de seus membros algo entre
250 e 300 horas por ano. Até por isso o costume de um profissional participar
simultaneamente dos conselhos de várias empresas entra em extinção. Em decorrência, os
honorários de conselheiro estão aumentando. Pela Lei nº 6.404 das Sociedades Anônimas (Lei
das S.A.), a remuneração do membro do CA não pode ser inferior a 10% do salário do
presidente-executivo da empresa.
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Segundo a respeitada Governance Metrics International (GMI), nos países emergentes
os conselheiros independentes são maioria em apenas 35% dos conselhos administrativos das
empresas. Nos mercados mais desenvolvidos, a proporção é de 75% e entre os anglo-saxões
(Austrália, Canadá, EUA e Reino-Unido, não por coincidência alguns dos maiores países do
mundo) chega aos 93%. O 32º Estudo Anual sobre Conselhos, da Consultoria Korn Ferry,
mostra que nos EUA esses conselhos têm, em média, oito membros independentes contra dois
ligados à propriedade ou à administração empresarial.
O Conselho Superior
Em algumas empresas, foi instituído um conselho denominado superior ou especial,
permanente ou transitório, baseado no modelo germânico. Geralmente esses conselhos são
informais. Para Álvares e Lank (2003), eles são implementados diante de três situações
específicas: primeiro, no caso de transição de mudanças; segundo, para simplificar o processo
da governança; e em terceiro lugar, para distinguir membros do conselho de administração
internos e externos.
A Diretoria Executiva
A gestão executiva é formada pelo presidente (CEO) e demais diretores ou gerentes
seniores. Está subordinada ao conselho de administração e, na estrutura hierárquica, é
representada
pelo
presidente.
Segundo
Álvares
e
Lank
(2003)
responsabilidades são:
Prestar contas de sua gestão;
Executar as políticas e diretrizes aprovadas pelo conselho;
Implementar as estratégias aprovadas pelo conselho;
suas
principais
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Agir com lealdade à sociedade e à família;
Coordenar a gestão e os demais diretores executivos.
Prestar contas da gestão é uma obrigação cujas responsabilidades e formatos precisam
ser previamente definidos e compartilhados com o sistema familiar e societário. As
delimitações da prestação de contas precisam incluir o conteúdo desejado pelos órgãos, a
forma de se comunicar e a periodicidade.
Executar as políticas e diretrizes se refere à visão, missão e valores da organização e
representa o alinhamento da cultura organizacional, e o engajamento com o posicionamento
estratégico. Seguir os princípios, as normas de procedimentos e as regras de comportamentos
esperados pela família e demais sócios familiares ou pelo conselho de família.
Implementar as estratégias aprovadas é uma tarefa do conselho e expressa a
necessidade de cuidar do futuro e dos próprios familiares. Apresentar as estratégias, objetivos,
metas, planos de ação e equipes de projetos mostra o quanto a administração está em sintonia
com os conselhos.
Agir com lealdade à sociedade e à família representa presidir uma empresa, e isso
significa aderir aos seus princípios e metas, respeitar e reforçar a cultura organizacional, a
missão, as crenças e os valores da organização.
Coordenar a gestão e os demais diretores executivos significa enquadrar os demais
parentes (irmãos, pais, cunhado, filhos) em papéis e responsabilidades diferenciadas. O que
requer uma liderança apropriada. Isso representa conciliar a demanda dos diretores, familiares
e executivos externos para que haja harmonia, adesão e coesão.
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O Conselho Consultivo
Segundo Álvares e Lank (2003), por meio de diversos estudos antropológicos,
historicamente sabe-se que os conselhos consultivos eram formados por anciãos, e às vezes
por “notáveis”, de um determinado grupo. Em algumas organizações, o conselho consultivo é
formal, constando nos estatutos ou no regimento interno.
Podem ser permanentes ou temporários. Os permanentes geralmente são formados por
membros de notável saber em áreas específicas e de interesse da organização; os temporários,
todavia, geralmente são formados para um processo de transição ou de mudanças, e possuem
atribuições que se encerram ao término das tarefas para as quais foram designados.
O Conselho Fiscal
O conselho fiscal, por natureza, é um órgão potencialmente persecutório nas
organizações. À primeira vista, parece um órgão que existe apenas para fiscalizar, em busca
de qualquer detalhe que lhe permita apontar alguma falha de controle. É um órgão previsto na
Lei nº 6404/76, das Sociedades Anônimas, mas de implementação opcional.
Ele tem como atribuição fiscalizar os atos da administração, opinar sobre determinadas
questões e dar informações aos sócios (IBCG, 2004). Geralmente, não é um órgão
deliberativo nem possui poderes de decisão, podendo, assim, ser entendido como uma das
ferramentas para agregar valor para a sociedade. Tem ação independente dos demais e
representa um controle adicional para os sócios. Seu papel é exercitar o contraponto dos
sócios minoritários em relação aos acionistas ou sócios controladores. A formação do
conselho fiscal tem uma composição com participação paritária, igualitária e equilibrada entre
os controladores e os sócios minoritários.
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As principais atribuições dos conselhos fiscais são as seguintes ( IBGC, 2004):
Fornecer periodicamente pareceres e informações da companhia sobre a
consistência da documentação contábil;
Fornecer opiniões sobre os livros fiscais e demonstrações contábeis e
financeiras;
Fiscalizar as principais transações, em especial, as que tenham reflexo em
remuneração dos controladores, valor da empresa e dividendos aos
minoritários;
Acompanhar os principais registros que tenham reflexos na consistência legal e
econômica dos resultados;
Fiscalizar as principais transações, em especial as que tenham efeitos fiscais,
tributários e trabalhistas; e
Criar um canal de comunicação entre os sócios, o comitê de auditoria do
conselho de administração, os auditores independentes, a auditoria interna e os
principais executivos.
A Auditoria Independente
É um agente da governança corporativa fundamental para todas as partes interessadas.
Nisso se incluem familiares, sócios, executivos, empregados, fornecedores, clientes, bancos e
sociedade em geral.
Em princípio, toda organização, independentemente do porte e da natureza,
unifamiliar ou multifamiliar, com poucos ou muitos sócios, deve ter um auditor independente.
A vantagem da auditoria independente está no fato de que representa uma proteção e um
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resguardo para o presidente e os executivos. Em segundo aspecto, ela é um atestado formal de
boas intenções para todos os apostadores e interessados.
A atribuição básica da auditoria independente (IBGC, 2004), publicada e
universalmente aceita, é verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a
realidade da sociedade. Isso significa que há consonância entre os números apresentados e a
situação real da empresa. O que está escrito deve ser compatível com o que está
verdadeiramente acontecendo.
Os conselhos mais estruturados usualmente definem entre si um comitê de auditoria. O
comitê de auditoria (em sua ausência, o próprio conselho de administração) é que estabelece
com os auditores seu escopo de trabalho, seus prazos e honorários. A auditoria independente,
por sua vez, tem a incumbência de se reportar ao comitê de auditoria e ao conselho de
administração, informando todos os acontecimentos relevantes identificados durante seus
trabalhos.
Para o desempenho de suas atribuições, o comitê de auditoria precisa ser formado por
membros preferencialmente externos e independentes. Em continuidade à preservação da
transparência e isenção, em princípio, os auditores independentes estão impedidos de prestar
qualquer outro serviço à companhia.
Além de elaborar o relatório com seu “parecer”, de acordo com alguns preceitos do
IBGC (2001), a auditoria tem as seguintes atribuições:
Informar as políticas contábeis e práticas adotadas pela companhia;
Descrever eventuais deficiências relevantes da empresa e da atuação da
contabilidade;
Avaliar os procedimentos internos e informar quaisquer divergências entre as
normas e a prática adotada;
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Informar os tratamentos contábeis usados pela companhia em relação às leis e
normas internas;
Comunicar eventuais divergências com funcionários, executivos ou diretoria
da empresa;
Cientificar sobre possíveis riscos econômicos, financeiros, tributários, fiscais e
trabalhistas; e
Analisar e notificar possíveis fraudes ou evidencias de desvios.
A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa adota como linhas
mestras a transparência, a prestação de contas (accountability) e a eqüidade. Para que essa
tríade esteja presente em suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de
Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas ou cotistas), exerça seu
papel na organização, o qual consiste especialmente em estabelecer estratégias para a
empresa, eleger a diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a auditoria
independente. No entanto, nem sempre as empresas contam com conselheiros qualificados
para o cargo e que exerçam, de fato, sua função legal (IBGC, 2001).
Essa deficiência tem sido a raiz de muitos dos problemas e fracassos nas empresas, na
maioria das vezes, decorrentes de abusos de poder, tais como: do acionista controlador sobre
minoritários, da diretoria sobre o acionista, dos administradores sobre terceiros, concentração
de poder normalmente sobre executivo principal, fraudes através do uso de informação
privilegiada em benefício próprio ou, ainda, atuação em conflitos de interesses.
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2.1.4 A Governança no Mundo –Normas e Regulamentações
O movimento da governança corporativa ganhou força nos últimos dez anos, tendo
nascido e crescido, originalmente, nos Estados Unidos e na Inglaterra e, a seguir, espalhandose por muitos outros países (ÁLVARES e LANK, 2003).
No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes começaram a surgir
basicamente em resposta à necessidade de atrair capital e fontes de financiamento para a
atividade empresarial, o que foi acelerado pelo processo de globalização e pelas privatizações
de empresas estatais no país (ÁLVARES e LANK, 2003).
Atualmente, o mercado de capitais, as empresas, os investidores e a mídia
especializada já se utilizam habitualmente da expressão governança corporativa, mencionam e
consideram as boas práticas de governança em sua estratégia de negócios. Um dos principais
responsáveis por essa nova realidade, no Brasil é o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa - IBGC.
Diversos organismos e instituições internacionais priorizam a governança corporativa,
relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado, à política macroeconômica de boa
qualidade, estimulando assim, sua adoção em nível internacional. Como exemplo disso, podese citar:
O grupo das nações mais ricas do mundo (G7) considera a governança
corporativa o mais novo pilar da arquitetura econômica global, IBGC (2004).
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
desenvolveu uma lista de Princípios de Governança corporativa e promove,
periodicamente, em diversos países, mesas de discussão e avaliação do
desenvolvimento da governança, IBGC (2004).
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O Banco Mundial e o FMI consideram a adoção de boas práticas de
governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais,
abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente em
todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em torno
da governança corporativa.
A McKinsey & Co (2002) em parceria com o Banco Mundial, conduziu uma pesquisa
(Investors Opinion Survey) junto a investidores, representando um total de carteira superior a
US$ 1.650 bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de valor às companhias
que adotassem boas práticas de governança corporativa. Apurou-se que os investidores
pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores práticas de
administração e transparência.
Algumas outras importantes conclusões dessa pesquisa foram:
Os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais importante de
governança corporativa da América Latina;
Três quartos dos investidores dizem que as práticas do conselho de administração
são pelo menos tão importantes quanto a performance financeira, quando estão
avaliando companhias para investimentos. Na América Latina, quase metade dos
respondentes considera que as práticas do conselho de administração são mais
importantes que a performance financeira;
Na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são limitados e
freqüentemente de má qualidade, os investidores preferem não confiar apenas em
números. Eles acreditam que seus investimentos estarão mais bem protegidos por
companhias com boa Governança, que respeitem os direitos dos acionistas;
A qualidade da administração da companhia não raro é mais importante do que
questões financeiras nas decisões sobre investimentos.
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A Figura 2, a seguir, representa os principais resultados em termos de Estrutura de
Propriedade e Conselho de Administração no Brasil, segundo a McKinsey & Co (2002).
MODELO ATUAL
Estrutura de
Propriedade
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Conselho de
Administração
2.
3.
4.
5.
Alta concentração das ações com direito a voto (ordinárias)
Alto nível de utilização de ações sem direito a voto (preferenciais)
Empresas fundamentalmente de controle familiar ou controladas por
poucos investidores
Não reconhecimento dos interesses dos acionistas minoritários
Acionistas minoritários pouco ativos
Alta sobreposição entre propriedade e gestão
Pouca clareza na divisão dos papéis conselho/diretoria executiva,
principalmente nas empresas familiares
Estruturas informais dos conselhos (ausência de comitês)
Maioria de conselheiros externos, porém não independentes
Escassez de conselheiros profissionais capacitados
Remuneração como fator pouco relevante
F
FIGURA 2(2): Modelo Atual de Governança corporativa no Brasil
FONTE: Pesquisa Mckinsey e Korn & Ferry - Panorama de Governança Corporativa no Brasil –2001.
O ponto alto da governança corporativa, como novo estilo de gestão estratégica, é o
estabelecimento de Códigos de Melhores Práticas. Empresas e órgãos governamentais em
diversos países (destaques para a Inglaterra e EUA) têm inúmeros códigos desse tipo. O
objetivo geral é estabelecer padrões de conduta para os conselhos de administração, visando a
uma atuação mais eficaz de tais órgãos de governo. Esses códigos também se constituem num
fator de pressão para mudanças, conforme ressaltam ÁLVARES E LANK (2003).
Em certos países, institutos especializados foram criados para incentivar a boa
governança. O Brasil é um excelente exemplo, com seu Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa, publicando, inicialmente em 2001, um Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa, o qual já está hoje na sua 3ª edição.
No Reino Unido, o Comitê de Assuntos Corporativos (Company Affairs Committee),
do Instituto dos Diretores (Institute of Directors), produziu um conjunto altamente normativo
de diretrizes a respeito das práticas para conselhos de administração.
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Nos Estados Unidos, a instituição Academic Council publicou um relatório
denominado “Tendências Emergentes em Governança Corporativa” (Emerging Trends in
Corporate Governance). Nesse relatório, se identificam as tendências da Governança
Corporativa, e se observa como os conselhos de administração devem fundamentar-se.
A BOVESPA (in site) define como “Práticas Diferenciadas de Governança
Corporativa” um conjunto de normas de conduta para empresas, administradores e
controladores considerados importantes para uma boa valorização das ações e outros ativos
emitidos pela companhia. A adesão a essas Práticas distingue a Companhia como Nível 1 ou
Nível 2, dependendo do grau de compromisso assumido pela empresa.
A adesão às “Práticas Diferenciadas de Governança Corporativa”, da BOVESPA, dá
maior destaque aos esforços da empresa na melhoria da relação com investidores e eleva o
potencial de valorização dos seus ativos.
As Companhias Nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na prestação
de informações ao mercado e com a dispersão acionária. Assim, as principais Práticas
agrupadas no Nível 1 são (BOVESPA , in site):
Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, representando 25%
do capital;
Realização de ofertas públicas de colocação de ações através de mecanismos que
favoreçam a dispersão do capital;
Melhoria nas informações prestadas trimestralmente, entre as quais, a exigência
de consolidação e de revisão especial;
Cumprimento de regras de disclosure em operações envolvendo ativos de
emissão da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores
da empresa;
Divulgação de acordos de acionistas e programas de stock options; e
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Disponibilização de um calendário anual de eventos corporativos.
Para a classificação como Companhia Nível 2, além da aceitação das obrigações
contidas no Nível 1, a empresa e seus controladores adotam um conjunto bem mais amplo de
práticas de governança e de direitos adicionais para os acionistas minoritários.
Resumidamente, os critérios de listagem de Companhias no Nível 2 são:
Mandato unificado de 1 ano para todo o Conselho de Administração;
Disponibilização de balanço anual seguindo as normas do USGAAP ou IAS
GAAP, que são os Princípios Contábeis geralmente aceitos nos EUA e na
Europa; e
Extensão para todos os acionistas detentores de ações ordinárias das mesmas
condições obtidas pelos controladores, quando da venda do controle da
companhia, e de 70% desse valor para os detentores de ações preferenciais.
A Figura 3, a seguir, representa os principais requisitos para adesão aos Níveis de
Governança Corporativa da Bovespa.
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FIGURA 3 (2) : Exigências para níveis de governança corporativa da Bovespa
FONTE: Silveira (2002).
FIGURA 3 (2) : Exigências para níveis de governança corporativa da Bovespa
FONTE: Silveira (2002).
Investir esforço e tempo na criação e na manutenção de sistemas para a boa
governança pode resultar em empresas mais fortes, mais coesas, mais inovadoras, mais
bem sucedidas e dinâmicas, trabalhando em conjunto, com vantagens mútuas e duradouras.
Abordar o tema Governança Corporativa sem tratar da temática das Estruturas
Organizacionais seria uma limitação séria na pesquisa. Sendo assim, o assunto merece um
detalhamento, pois, como observa Albi (1994), as estruturas organizacionais são um
conjunto de relações de autoridade, de coordenação e de comunicação, que regem a
atividade empresarial interna e suas relações com o ambiente externo.
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2.1.5 Estruturas Organizacionais
A melhor das estruturas organizacionais não será capaz de assegurar qualquer
resultado ou desempenho, mas a estrutura errada garante o mau desempenho. Tudo o que
ela gera são atritos e frustrações. A estrutura organizacional errada realça os pontos que
não devem ser realçados, aprofunda as disputas, salienta as deficiências e não as virtudes.
A estrutura organizacional correta constitui, portanto, pré-requisito para o bom
desempenho.
Uma organização é criada e projetada, visando a um objetivo (DAFT, 2002). A
estrutura e o projeto da organização são conseqüências desse objetivo. A escolha de uma
estratégia afeta as características do projeto organizacional necessário para sustentar a
abordagem competitiva da empresa.
Ainda para Daft (2002), os três componentes-chave na definição de estrutura
organizacional estão aqui descritos:
1. A estrutura organizacional determina as relações formais de subordinação,
entre as quais o número de níveis na hierarquia e a amplitude de controle
de gerentes e supervisores.
2. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em
departamentos e destes na organização como um todo.
3. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os
departamentos.
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Esses três elementos de estrutura dizem respeito aos aspectos tanto verticais como
horizontais da organização. Os dois primeiros constituem, por exemplo, o referencial
estrutural, que é a hierarquia vertical.
O terceiro elemento refere-se ao padrão de interações entre os funcionários da
organização. Uma estrutura ideal incentiva os funcionários a fornecer informação e
coordenação horizontal onde esta é necessária.
A estrutura organizacional se reflete no organograma, que é a representação visual do
conjunto inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organização. Segundo
Vasconcellos e Hemsley (2003), a estrutura de uma organização pode ser definida como o
resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são
especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas
realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para a obtenção dos
objetivos organizacionais.
Para os autores, a estrutura é composta por três componentes básicos que estão interrelacionados: sistema de atividade, sistema de autoridade e sistema de comunicação.
O sistema de atividades é o resultado da alocação de atividades entre membros da
organização. Ainda, conforme argumentam Vasconcellos e Hemsley (2003), para o
delineamento de um sistema de atividades, três áreas devem ser abordadas:
departamentalização, especificação das atividades e ilha de assessoria e determinação do
nível adequado de especialização do trabalho.
O sistema de autoridade, por sua vez, pode ser definido, de forma resumida, como o
poder para tomar decisões e comandar pessoas, delegado pela organização ao indivíduo
para o exercício de suas funções. E, ainda, a distribuição desse poder formal a todos os
membros da organização. Os principais aspectos no seu delineamento são a amplitude
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administrativa e níveis hierárquicos, a determinação do nível adequado de descentralização
da autoridade e a delegação de autoridade (VASCONCELLOS e HEMSLEY, 2003).
Já o sistema de comunicação é a rede através da qual fluem as informações que
permitem o funcionamento da estrutura empresarial de forma integrada e eficaz.
Ao conceituar estrutura organizacional, faz-se necessário discutir também os
elementos
dela
constituintes,
observando
como
estes
interferem
no
desenho
organizacional. Nessa análise são consideradas a complexidade, a formalização e a
centralização, bem como suas variações, como delineadoras do formato organizacional.
Para Hall (1984), três são os elementos que determinam a complexidade: a
diferenciação horizontal; a diferenciação vertical e a dispersão espacial. A diferenciação
horizontal consiste em subdividir em pequenas tarefas uma tarefa complexa. A partir daí,
uma organização tanto pode ter profissionais especialistas responsáveis por operações
completas, não havendo necessidade de subdividir a tarefa, como pode optar pela
subdivisão para que funcionários não especialistas sejam capazes de desempenhá-la.
A diferenciação vertical se relaciona ao número de níveis hierárquicos existentes entre
a cúpula e os empregados que trabalham na produção de uma organização. Assim, vale
dizer que à medida que o tamanho da organização aumenta, a tendência é que o número de
níveis hierárquicos também se amplie o que, conseqüentemente, aumenta a complexidade
da organização. No entanto, a cultura organizacional instalada na empresa influencia
bastante essa variação.
A dispersão espacial refere-se ao número de locais espacialmente separados em que os
membros de uma organização se empregam. Este termo pode ser traduzido pelas
diferenças nos estilos de trabalho e na estrutura das muitas unidades e departamentos de
uma organização, podendo, então, dificultar a coordenação de suas atividades.
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Com relação à formalização, alguns departamentos podem ter regras e procedimentos
mais restritos em função do grau de formalização na estrutura. Assim, quanto maior a
complexidade, maiores serão os problemas para coordenar e controlar as atividades da
organização.
Já o conceito de centralização, terceiro elemento da estrutura, refere-se ao grau em que
a autoridade e a responsabilidade são mantidas no topo da organização. De acordo com
Hall (1984), a centralização se relaciona à distribuição de poder nas empresas e pode variar
de acordo com o tipo de formato organizacional. Por outro lado, Hunger e Wheelen (2002)
consideram que, embora seja possível uma variedade quase infinita de formas estruturais,
certos tipos básicos predominam nas modernas empresas complexas: a simples, a
funcional, a divisional, a de unidades estratégicas de negócios e a de conglomerado. De
acordo com Mintzberg (1998), são classificados três tipos principais de estrutura: estrutura
funcional, estrutura divisional e estrutura matricial, as quais coincidem também com a
visão de HUNGER E WHEELEN (2002).
A velocidade e a dinâmica empresarial têm forçado as empresas a se tornarem cada
vez mais ágeis e flexíveis. Nesse sentido, a utilização de estruturas inovativas que
proporcionem multifuncionalidade, baixo nível de formalização e burocratização, baixo
nível de especialização, comunicação horizontal e diagonal, estruturas orientadas ao
processo e não à atividade, equipes de alta performance, alto nível de participação nas
decisões, voltada para o cliente tanto externo como interno, formas de departamentalização
avançadas (por projeto, matricial, por centro de resultado, por células de negócio)
colaboram para a consolidação das estratégias e de um modelo de gestão diferenciado e,
conseqüentemente, mais competitivo.
Manter uma postura competitiva requer das empresas, além da revisão de suas
estratégias, modelos de negócio, modelos de processos, aquisição de novas tecnologias, a
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adoção de “estruturas organizacionais” adequadas aos objetivos da organização e às
condições do seu ambiente mutável.
Por isso, é fundamental que as estruturas organizacionais sejam gradativamente
reconstruídas, considerando essa nova realidade emergente e inovativa.
2.2 Processo Sucessório
Poucos momentos da vida de uma empresa são tão angustiantes quanto o da sucessão
do poder. Planejar a sucessão é uma necessidade cada vez mais presente nas organizações,
sejam elas familiares ou não. Pensar estrategicamente e de forma preventiva é um dos
melhores antídotos para evitar um declínio da organização. Sucessões não podem e não
devem ser evitadas, antes deveriam ser motivo de comemoração. É um sinal de que o negócio
é maior e mais forte do que as pessoas que passam por ele.
A sucessão é de fato, um dos processos mais importantes para a garantia de
continuidade da empresa, e pode ser classificada em dois tipos: sucessão familiar e sucessão
profissional.
A dinâmica da sucessão, tanto familiar quanto profissional, depende de vários fatores,
dentre os quais se destacam: valores, crenças, atitudes, forma de abordar o nível de riqueza e
de poder em relação às interações pessoais e familiares, a existência de dicotomia entre a
família e a empresa e as formas de tratamento de parentes e agregados, segundo JUNIOR E
MUNIZ (apud OLIVEIRA, 1999).
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Os laços “familiares-empresariais”são formados ao longo da trajetória e da história de
uma organização, quando a empresa deixa de ser de um dono e passa a ser de um grupo, de
uma sociedade.
A sucessão, pode-se dizer, é um rito de transferência de poder. É o marco mais
significativo de uma organização, que se repete em ciclos de 20 a 40 anos e envolve duas
partes: os sucedidos e os sucessores.
Gersick (1997) define que a sucessão é o ápice de uma empresa e, após a
transformação do empreendimento individual em profissional, a perpetuação torna-se uma
preocupação essencial do ciclo de vida da organização. Passar uma empresa lucrativa e em
boas condições para a nova geração de líderes é uma meta que motiva os fundadores durante
este processo.
Garcia (2001) destaca como um dos mais relevantes entre os pontos negativos de uma
empresa a falta de planejamento para o processo sucessório. É necessário discutir a sucessão
entre as pessoas que buscam o poder dentro de suas empresas, pois é um processo que precisa
ser tratado com atenção para coordenar o futuro da empresa.
A falta desse planejamento serve como justificativa para o fundador adiar e postergar o
próprio processo de distanciar-se do poder, alegando, muitas vezes, não ter chegado o
momento adequado para iniciar o processo sucessório.
Lodi (1987) é bem mais sucinto ao afirmar que a sucessão é um processo de
transferência do poder na empresa, resultando em, aproximadamente, dois anos de
importantes mudanças na cúpula da mesma. O processo de “passagem do bastão”(passing the
baton) precisa ser pensado e gerido, de modo cauteloso, porque a sucessão, na maioria das
vezes, define o futuro do negócio, conduzindo a empresa ao desenvolvimento promissor ou
comprometendo fortemente a continuidade empresarial.
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Em empresas familiares, observa-se que o processo sucessório tende a começar na
participação societária. Em empresas não familiares, sejam das de capital aberto ou não, nas
quais o controle acionário não está nas mãos de uma família ou de um único grupo, a alta
administração – normalmente formada por executivos de mercado – detém o controle da
gestão. E a sucessão restringe-se à troca do CEO, não envolvendo participação societária.
Dentro do ciclo de vida de uma empresa, Gersick (1997) aponta nove tipos possíveis
de sucessão, divididos em três grupos distintos, a saber:
Três recicláveis, envolvendo mudança na liderança, mas mantendo a forma de
propriedade, ou seja, a sociedade permanece a mesma, mas um novo líder assume a
direção da empresa;
Três progressivas, envolvendo mudança na liderança e aumento da complexidade da
forma de propriedade, ou seja, a estrutura de propriedade muda, ou seja, há uma
ampliação;
Três recursivas, envolvendo ao mesmo tempo mudança na liderança e simplificação
da forma de propriedade, isto é, a estrutura de propriedade pode ficar mais simples e
enxuta.
Para Bornholdt (2004), os processos sucessórios dependem de alguns cenários internos
e externos e de características específicas que orientem o processo sucessório de uma
empresa. Os pontos mais conhecidos são:
Tamanho e complexidade da empresa;
Nível de harmonia entre os familiares e/ou núcleos familiares;
Perfil e personalidade dos sucedidos e dos sucessores;
Participações acionárias, alianças societárias e controle do capital;
Estrutura familiar, como núcleos familiares, quantidade de herdeiros, idades de cada
geração (1ª, 2ª, 3ª e, assim, sucessivamente);
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Fase do processo sucessório se é na mesma geração, ou da primeira para a segunda,
ou desta para a terceira. Dependendo da fase, se está situada entre tios e primos e
outros familiares;
Modelo de gestão vigente, de maior sucesso ou fracasso na história da organização;
Órgãos complementares, como características do conselho de administração, conselho
fiscal, conselho de família e conselho consultivo.
Lodi (1997) aconselha iniciar o quanto antes a sucessão, enquanto o fundador estiver
presente no negócio. Sugere que o sucedido teste a sucessão enquanto estiver em pleno vigor
físico, mental e detendo o controle sobre o negócio.
Gersick et al. (1997, p.194) acrescentam:
“A sucessão não é uma coisa, mas muitas. Não é um evento
único que ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a
tocha a um novo líder, mas um processo movido por um
‘relógio’ de desenvolvimento - começando muito cedo e
continuando através do amadurecimento e envelhecimento
natural das gerações”.
A sucessão, quer seja planejada ou executada em resposta às necessidades, é um
processo complexo, representando uma corrida de obstáculos para os membros da família, da
propriedade e da empresa (GERSICK ET AL,1997).
Os proprietários devem ter a visão de uma futura estrutura de controle e de como
dividir as ações de acordo com essa estrutura. Além disso, precisam treinar e desenvolver os
sucessores em potencial para a gerência, superar qualquer resistência que os mais experientes
tenham à entrega do poder, ajudar a nova liderança a estabelecer a autoridade com os
interessados e ainda estar preparados para enfrentar as contingências inesperadas, a fim de
não ameaçar os planos em qualquer parte do processo.
Gersick et al (1997) concluem afirmando que, se a sucessão envolver a substituição da
liderança sem alterar a forma básica da empresa, grande parte do que o proprietário aprendeu
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no passado é aplicável no futuro. Mas se a sucessão envolver também uma mudança na
estrutura da forma da empresa, a adaptação exigida pelo sistema é muito maior, e aquilo que
funcionou no passado pouco poderá funcionar no futuro.
Muitos fundadores devem-se perguntar se é melhor que seus filhos sejam herdeiros, ou
sucessores no comando da empresa da família. Na verdade, não há mal nenhum em possuir
um sucessor que seja filho do fundador, no entanto, é preciso que o futuro sucessor tenha as
competências empresariais necessárias (conhecimentos, habilidades e atitudes) para assumir
tal posição.
O Instituto Internacional para o Desenvolvimento do Management (IMD), em
Lausanne, na Suíça, realizou um estudo comparativo entre empresas familiares e nãofamiliares, e identificou um rol de deficiências específicas em empresas familiares, que
resultaram na sua extinção (ÁLVARES e LANK , 2003), tais como:
Incapacidade de obter capital para crescimento sem diluir a participação da
família no capital do empreendimento;
Conflitos entre as necessidades de liquidez da família e do negócio;
Planejamento inadequado do patrimônio – falta de recursos para pagamento do
imposto de transferência da herança;
Incapacidade do CEO familiar de se demitir no momento certo;
Inexistência de sucessor competente na família;
Rivalidades familiares –não-aceitação do sucessor escolhido;
Nenhum sucessor competente fora da família; e
Incompatibilidade cultural entre a família, o Conselho de Diretores e/ou a
Gerência Superior.
Vale salientar que a maioria das deficiências acima elencadas está associada a
questões de definição do modelo e adoção de boas práticas de governança corporativa,
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necessárias tanto para a família proprietária quanto para a empresa, pois sem elas, a
sobrevivência da empresa e da família, enquanto proprietária do negócio está sob alto risco.
A sucessão ocorre mais frequentemente em empresas que possuem um planejamento
formal de sucessão. Muitos estudos como, por exemplo, os de Naaven et al. (2000) focam os
determinantes da sucessão interna e da sucessão externa. Em empresas que possuem um plano
de sucessão, nota-se que elas são influenciadas, evidentemente, por escolher um sucessor de
dentro ou de fora da organização, de uma maneira estruturada e planejada.
As empresas diversificadas que fazem parte de indústrias heterogêneas são aquelas que
mais frequentemente adotam planejamento sucessório. Essa assertiva de Naveen (2000)
justifica os resultados encontrados em sua pesquisa de que as decisões das empresas que
possuem um planejamento sucessório aparecem como sendo positivamente relacionadas aos
custos ex ante de encontrar um sucessor apropriado. Não foi encontrada evidência de uma
correlação consistente (relação direta) entre empresas que utilizam planejamento sucessório e
fortalecimento gerencial (melhoria na gestão). A autora encontrou um retorno acima do
normal quando as empresas anunciam o seu sucessor. Por outro lado, não foram encontradas
evidências de mudanças futuras no desempenho da operação, após a saída do CEO entre
empresas com planejamento sucessório e sem ele.
A sucessão é, sem dúvida alguma, uma importante questão para a empresa, seus
acionistas e empregados. Afinal de contas, ela responderá a uma questão única - Quem irá
liderar a empresa no futuro?
Existem benefícios e custos de se ter um plano de sucessão. O mais óbvio benefício é
que o planejamento sucessório garante uma transição mais equilibrada. O novo CEO é menos
sujeito a erros que podem custar caro, se ele tiver formado uma equipe de alta performance
para essa posição.
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Parrino (1997) sugere que desenvolver talentos dentro da organização pode aumentar a
quantidade de capital humano disponível e, desse modo reduzir os custos da sucessão.
Outro benefício de se ter um planejamento sucessório é o fato de que isso gera um
incentivo para os funcionários investirem em seu desenvolvimento de carreira. Empresas que
possuem profissionais com alto nível de competências requeridas para o posto do CEO
(expertise sobre os produtos da empresa, clientes, concorrentes, networking informal
provendo informações estratégicas ao negócio) terão maiores benefícios, se dispuserem de um
planejamento sucessório (BONNIER e BRUNER,1989).
Ter um planejamento sucessório, contudo, pode trazer algumas conseqüências para as
empresas. Aquelas que se dizem possuidoras de um herdeiro no processo sucessório fazem
um implícito e, em muitos casos explícitos, comprometimento por apontar o herdeiro como
CEO. As empresas que decidem por não promover o herdeiro como CEO podem incorrer em
conseqüências desagradáveis tais como a perda de credibilidade na política de sucessão da
empresa. Isso poderia baixar os incentivos dos executivos para exercer esforços e investir
num capital humano específico ex ante.
Em seu estudo, Vancil (1987) utilizou dados sobre 227 grandes corporações, entre
1960 e 1984, apontando que o tipo mais comum de sucessão em empresas é aquele que ele
cunhou com o termo de Relay Succession ou Sucessão por Revezamento, envolvendo a
seleção de um herdeiro (sucessor) poucos anos antes da transição. O herdeiro e o CEO em
atividade, trabalham juntos até que este encerre suas atividades. Usualmente ele se torna o
Chairman do Conselho e o herdeiro assume o cargo em definitivo.
As principais descobertas do estudo de Vancil (1987) se identificam assim:
As empresas parecem gerir o processo sucessório a fim de reduzir expectativas
de custo com a sucessão. Quatro anos antes da saída do CEO, 48,7% das
empresas estudadas possuíam um herdeiro, contudo 68,7% delas tinham um
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herdeiro imediatamente antes da saída do CEO. A probabilidade do turnover foi
alta (12,2%) para empresas que possuíam um plano sucessório e de apenas 5,6%
para as que não o possuíam. Empresas que detêm um planejamento sucessório
substituem o CEO por um empregado interno com mais freqüência, mais
especificamente, o herdeiro anteriormente anunciado. Em 84% das empresas que
têm um herdeiro selecionado finalizaram o processo colocando o herdeiro como
próximo CEO.
Empresas que valorizam a gestão do capital humano em seus quadros funcionais
têm mais alternativas de formação de herdeiros e, conseqüentemente, a sucessão
ocorre através dos seus quadros internos. O planejamento sucessório ocorre mais
em indústrias heterogêneas, onde o capital humano específico para o negócio não
pode ser facilmente encontrado ou transferido entre empresas no mercado. O
planejamento sucessório ocorre mais freqüentemente em empresas que
presumivelmente necessitam de maiores habilidades de gerenciamento.
Ao longo do anúncio do herdeiro e do processo sucessório, o desempenho das
ações no mercado parece ser um significante previsor de se saber se o herdeiro se
tornará CEO ou não.
2.2.1. Sucessão por Revezamento (Relay Succession) x Sucessão por
Corrida de Cavalos (Horse Race Successions)
Vancil (1987) identificou que o tipo mais comum de sucessão, ao qual ele se refere
como sucessão por revezamento, consiste em selecionar um herdeiro (sucessor ao cargo de
CEO) no mercado, muitos anos antes de o CEO atual decidir deixar o cargo. Ele se refere a
isso como uma seleção na fase de noivado, ou seja, o herdeiro seria o noivo. Dessa forma, o
herdeiro e o atual CEO trabalham juntos, ganhando, assim, uma valiosa experiência.
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Quando o CEO atual decide que está pronto para parar, ele aponta o herdeiro como o
novo CEO, num processo que Vancil denomina de Validação. Tipicamente, o CEO que saiu
do cargo permanece como Chairman por um ou dois anos, dando ao seu sucessor tempo para
fazer a transição. O novo CEO detém o posto de presidente até que ele esteja pronto para
selecionar o próximo herdeiro.
Brickley , Colis e Jarrell (1997) apud Naveen (2000), num estudo sobre estrutura de
liderança, encontraram algumas evidências consistentes com a teoria de Vancil sobre sucessão
por revezamento.
Um outro tipo de processo de sucessão é a “corrida de cavalos”, com dois ou mais
executivos tops competindo pelo posto de CEO. Um exemplo de uma empresa com esse tipo
de sucessão foi a GE –General Eletric, onde o Chairman & CEO Jack Welch anunciou seus
planos para aposentadoria em abril de 2001, mas ainda não havia anunciado seu sucessor
entre os vários candidatos internos que competiam pelo posto (o próprio J.Welch sucedeu seu
Chairman, competindo como se numa corrida de cavalos interna estivesse com mais 07
concorrentes).
A sucessão do tipo “corrida de cavalos” é aquela em que um número variado de
candidatos compete para o posto de CEO, e somente um dos candidatos será o escolhido
(NAVEEN, 2000). Na realidade, empresas que têm planos de sucessão do tipo revezamento,
em que, qualquer pessoa pode ser escolhida como herdeira, também poderia ter uma sucessão
do tipo corrida de cavalos para a posição de presidente. Então, conclui-se que as duas
categorias apresentadas não são mutuamente excludentes. Empresas que praticam a sucessão
por revezamento poderiam ter anteriormente utilizado a sucessão por corrida de cavalo em seu
processo sucessório e vice-versa.
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Conforme sugerido por Vancil (1987), outro benefício para o CEO que deixa o cargo
permanecer como Chairman é que ele pode voltar a ser CEO da empresa, caso o novo CEO
escolhido não apresente uma boa performance.
Brickley , Colis e Jarrell (1997) apud Naveen (2000) referem-se a isso como “A queda
do bastão”(Dropping the baton). Também Brickley, Linck e Collis (1999) sugerem que, após
a aposentadoria, o CEO normalmente permanece a serviço do conselho da empresa, e isso
pode tornar-se um potencial incentivo para o CEO desempenhar bem seus anos finais como
CEO.
Em seu estudo, Naveen (2000) separa as empresas em dois grupos: o primeiro como
sendo daquelas empresas que possuem um planejamento de sucessão tipo revezamento e um
segundo o das empresas que não possuem um plano de sucessão, ou possuem qualquer outro
tipo de plano de sucessão (incluindo a corrida de cavalos) diferente da sucessão por
revezamento.
O motivo dessa separação é que é muito difícil diferenciar as empresas que têm um
plano de sucessão do tipo “corrida de cavalos” (horse race succession), daquelas que não
possuem nenhum mecanismo formal de sucessão. Ou seja, o estudo de Naveen (2000)
compara empresas que possuem planejamento de sucessão por revezamento versus empresas
que possuem qualquer outro tipo de planejamento de sucessão e com empresas que não
possuem planejamento de sucessão.
Naveen (2000) encontrou que 58% dos próximos CEOS foram presidentes de suas
empresas antes de serem apontados como CEOS. Por isso, a autora define sucessão por
revezamento como o planejamento para apontar um herdeiro.
Parrino (1997) mostra a importância de considerar no processo de seleção do CEO as
competências possuídas pelos candidatos para a posição. Isso é importante pelo fato de existir
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significante potencial para erros e perdas de oportunidade, que acarretam elevados custos
durante o período em que o novo CEO adquire as competências necessárias para a posição.
Dessa forma, os custos da sucessão são definidos como qualquer custo resultante
desses erros e perdas de oportunidades. Quanto mais tempo levar para o CEO adaptar-se no
trabalho, maior será o potencial de custos da sucessão. Essa consideração pode, portanto,
afetar a escolha entre contratar um CEO de dentro da empresa ou de fora sela. Pois um
caminho em que as empresas podem diminuir expectativas de custo da sucessão é selecionar e
treinar um sucessor. Contratar um possível CEO de fora da empresa envolve potenciais custos
que não existem quando se contrata um CEO de dentro da empresa.
Assim, escolher um sucessor para o CEO fora da empresa pode fazer com que a
probabilidade de se chegar ao topo, do ponto de vista dos funcionários da empresa, seja
reduzida, e isso poderia resultar em baixo incentivo para o desempenho (LAZEAR; ROSEN,
1981).
Becker (1964) argumenta que ambos, o empregador e o empregado, investem juntos
no acúmulo de competências, e ambas as partes possuem incentivos para manter essa relação
a longo prazo. Dessa forma, empresas que requerem um alto nível de competência iriam
encontrar, portanto, elevados custos para apontar um candidato externo ao posto de CEO, e
mais frequentemente iriam escolher um candidato interno.
Similarmente, Furtado e Rozeff (1987) sugerem que as empresas poderiam preferir
candidatos internos porque essas empresas poderiam ganhar bons retornos explorando as
competências de seu próprio capital humano. Por outro lado, apesar das vantagens relatadas
aqui, o planejamento de sucessão pode impor custos para a organização. Um custo potencial
seria o tempo gasto pelo atual CEO em selecionar e preparar o sucessor apropriado.
Existem também casos em que as empresas podem não ter credibilidade para
comunicar que irão apontar um herdeiro para o cargo de CEO. Então, um planejamento de
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sucessão não seria efetivo para promover investimento no desenvolvimento de competências,
tendo em vista o pensamento estratégico da empresa.
Empresas que não reconhecem o desenvolvimento de competências e premiam têm um
grande potencial para escolher candidatos ao posto de CEO advindos do mercado.
Se uma das razões para o planejamento sucessório é garantir a transição ordenada,
então ele será mais frequentemente associado com um processo de sucessão normal ou natural
(interna) e menos associado com a sucessão forçada (externa).
Como empresas que pertencem a indústrias diversificadas requerem altos níveis de
competências, é mais provável que esse tipo de empresa possua um planejamento sucessório.
Já em empresas de uma mesma indústria, ou seja, mais homogêneas, onde o capital humano é
facilmente transferido através das empresas, o planejamento sucessório é menos freqüente,
bem como os custos em procurar um sucessor externo são bem menores.
Programas de desenvolvimento executivo fortes e processos de sucessão formal são
mais comumente encontrados em empresas bem estabelecidas do que em empresas menos
maduras (PARRINO, 1997). Este autor também sugere que o tamanho da empresa poderia ser
usado como fator da presença de programas de desenvolvimento executivos fortes e processos
de sucessão formal. Isso implica que empresas grandes têm mais probabilidade de ter um
planejamento de sucessão formal.
Como já visto anteriormente, as empresas diversificadas requerem um maior nível de
competências (BERRY, BIZJAK, LEMMON & NAVIEN, 2000). Por isso, é de se esperar
que essas empresas apontem um CEO entre seus próprios quadros e, mais freqüentemente, se
engajem num planejamento de sucessão ativo.
Promoções disputadas por profissionais internos da empresa servem para desenvolver
novos talentos entre os gestores que podem preencher vagas quando ocorre uma transição, e
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também para incentivar os gestores a exercer esforços em suas tarefas diárias, segundo
defende ROSEN apud KNOEBEE (2000).
De acordo com Chan (1996), os candidatos internos ao posto de CEO serão escolhidos
mesmo que seu desempenho seja bem menor do que os candidatos externos. Ou seja, isso
implica dizer que quando candidatos externos e internos possuem competências similares, a
sucessão interna será o caminho mais provável. De fato, examinando sucessões para o cargo
de CEO em diversas empresas norte-americanas, num período compreendido entre 1974 e
1995, descobriu-se que em 80% (844 de 1036) dos casos a sucessão ocorreu internamente.
Hudson, Parrino e Starks apud Knoebee (2000) encontraram evidências de um
importante efeito positivo entre o preço das ações e o anúncio da escolha de um CEO externo
à organização. A mesma descoberta foi ratificada por Kang e Shivdasani (1996), em
processos de sucessão de empresas japonesas. Uma explicação para esse fato é que sucessores
externos são escolhidos quando mecanismos dentro da empresa não surtiram efeito. Ou seja,
quando as disputas pela promoção não provêem incentivos efetivos e o desempenho da
empresa é ruim, apontar um sucessor externo serve para movimentar as coisas.
Empresas com baixo desempenho aumentam a probabilidade de transição do CEO e
mais do que isso, a probabilidade de se escolher um CEO externo aumenta quando o
desempenho da empresa piora, ou mais diretamente, quando o antigo CEO é forçado a
demitir-se (PARRINO,1997). Porém, demissões forçadas levam à escolha de sucessores
externos apenas em parte dos casos e em quase 1 de 8 casos, de sucessão normal resultam
realmente em apontar um CEO externo. A questão é que, em casos normais de sucessão, os
CEOS são escolhidos internamente; em tempos ruins, os CEOS são escolhidos externamente
para transformar a situação.
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Existe vantagem na escolha de um candidato interno face aos incentivos que são
gerados pela disputa, porém, muitas vezes, escolher um candidato apenas internamente pode
fazer com que o escolhido não seja o candidato mais qualificado (CHAN, 1996).
Knoeber (2000) amplia a concepção de Chan (1996), considerando o incentivo da
empresa em selecionar o melhor candidato para o cargo. Então, pode-se verificar que o fator
importância da sucessão para a empresa é decisivo e a expectativa de custos em selecionar um
candidato de nível inferior é o principal aspecto considerado.
O processo sucessório é, em parte, voluntário e, em parte inevitável, em parte,
planejado e, em parte, desenvolvimentista. Vai muito além de se “desligar o líder que sai”e
“ligar o novo líder”, ou seja, “passar o bastão”. É um processo complexo, obrigatório e
decisivo para a perpetuidade das organizações.
2.3 Estratégia Competitiva
2.3.1. O Conceito de Estratégia
Os conceitos de estratégia são quase tão numerosos quanto os autores que a referem.
Nesta seção, apresenta-se, de forma breve, a literatura sobre estratégia, levando em
consideração os conceitos mais difundidos e clássicos.
O conceito de estratégia é relativamente novo na Administração. A sua origem
histórica pode-se situar na arte militar. É um conceito amplo, vagamente definido, de uma
campanha militar para a aplicação de forças em grande escala contra um inimigo.
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Muitos autores pressupõem a conceituação de estratégia, como um conjunto de
diretrizes conscientemente deliberadas, que orienta as decisões organizacionais, conforme
sugerido por Mintzberg (1998) como estratégia intencionada.
Por outro lado, Ansoff (1979) retrata a estratégia como um processo, controlado,
consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela
alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa. A abordagem clássica de Ansoff
(1979) e Porter (1985) apresenta a formação de estratégia como processo racional de análise
deliberada, com o objetivo de maximizar a vantagem da empresa a longo prazo.
Segundo Chandler (1962), estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo
prazo de uma empresa, a adoção das ações adequadas e a utilização de recursos para atingir
esses objetivos. Para Quinn (1980), estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos,
as políticas e a seqüência de ações num todo coerente.
Day (1999) argumenta que estratégia é buscar vantagem competitiva sobre os
concorrentes e diminuir a erosão das vantagens atuais. Assim, sustentar vantagem competitiva
torna-se crítico na gestão contemporânea.
A posição da empresa na indústria é fruto de seus recursos desenvolvidos ao longo do
tempo, e esses recursos são os resultados de investimentos passados feitos para melhorar a
posição competitiva, instituindo-se, assim, o ciclo da vantagem competitiva. Observa-se que
muitas empresas que foram competitivas no passado e que, ao longo do tempo, deixaram de
reinvestir e buscar a melhoria contínua perderam suas vantagens. De fato, mesmo com
reputação, credibilidade, marca, mas sem inovação estratégica permanente, a sustentabilidade
é impossível.
Dessa forma, estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é um processo interativo que
começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento (DAY,1999).
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O desenvolvimento da estratégia é um processo que envolve tempo. A meta estratégica
de uma empresa é construir uma vantagem competitiva sustentável (PORTER,1997). Nos
primeiros anos de desenvolvimento da empresa, ela se esforçará para distinguir seu negócio
principal e alcançar uma vantagem competitiva. Ainda para o autor, uma empresa pode
diferenciar seu produto ou serviço baseado no preço, qualidade, imagem ou no design. Seu
foco pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma vez estabelecido o negócio
principal, este pode ser elaborado para desenvolver novos mercados e produtos.
De acordo com Montgomery e Porter (1998), a estratégia em si é o plano geral de uma
empresa, que tem dois níveis: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a
estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial).
Para Johnson e Scholes (1999), existe um terceiro nível de estratégia que está abaixo
do nível da estratégia de negócios: estratégia funcional, como a estratégia da operação. A
estratégia funcional está relacionada à forma pela qual os componentes da organização, em
termos de recursos, processos, pessoas, gestão e suas habilidades, efetivamente vão contribuir
para guiar a empresa na direção das estratégias da unidade de negócios e corporativa.
Segundo Hunger e Wheelen (2002), a empresa típica geralmente considera três tipos
de estratégia:
Estratégia Corporativa
Descreve a direção geral de uma empresa em relação à sua atitude geral
para com o crescimento e a gestão de seus vários negócios e linhas de
produtos. É formada pela estratégia diretiva, pela análise de portfólios e
pela estratégia de criação e gestão das unidades e subsidiárias.
Estratégia de Negócios
Geralmente ocorre na unidade de negócio ou no nível do produto e enfatiza
a melhoria da posição competitiva dos produtos ou serviços de uma
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corporação no setor ou segmento de mercado específico atendidos por esta
unidade de negócios. São formadas por estratégias competitivas e
cooperativas.
Estratégia Funcional
É a abordagem adotada por uma área funcional específica para alcançar os
objetivos e estratégias da unidade de negócios a que está ligada ou da
empresa como um todo, por meio da maximização da produtividade dos
recursos. E.g. Marketing e Recursos Humanos. A preocupação é envolver e
alimentar uma competência única, singular, que proporcione vantagem
competitiva a uma empresa ou unidade de negócio.
2.3.2. Estratégia Competitiva
Porter (1997) concentra seus estudos na análise do funcionamento do mercado e da
competição em uma indústria ou ramo de negócio. Para isso, duas questões centrais são
objetos de análise e que são fatores determinantes da estratégia competitiva de uma
organização: a atratividade na indústria (ramo de negócio) e o posicionamento na indústria.
Uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento do modelo de como a
empresa irá competir, combinando os meios organizacionais para se atingirem os fins que são
as metas estratégicas. Sendo assim, a meta de uma empresa em uma determinada indústria é
encontrar uma posição dentro dela, em que a mesma possa melhor se defender contra as
forças competitivas, influenciando-as em seu favor.
Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva (PORTER, 1997):
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1. A atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo,
e os fatores que a determinam; e
2. Os determinantes da posição relativa dentro de uma indústria.
Sendo assim, a estratégia competitiva visa criar ações ofensivas ou defensivas para
atingir uma posição competitiva em uma indústria, enfrentando com sucesso as cinco forças
que moldam a competição na indústria em que a empresa está inserida. Segundo Porter
(1997), a estratégia competitiva da indústria deve originar-se do conhecimento detalhado da
sua estrutura e da maneira como ela se modifica. Assim, a atratividade da indústria, é afetada
pelas seguintes forças estruturais:
1. A intensidade da concorrência entre os competidores.
2. A ameaça de novos entrantes nos negócios.
3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos.
4. O poder de barganha dos fornecedores.
5. O poder de barganha dos consumidores.
A análise do cenário da empresa indica quão fortemente a empresa pode assegurar sua
posição e se a estratégia corrente é capaz de aumentar o desempenho a longo-prazo. Esta
análise estratégica é centrada em três questões:
A primeira se refere à efetividade da estratégia corrente, e o primeiro passo é
identificar o tipo de estratégia utilizada no presente. Porter (1985) sugere as estratégias
genéricas para o enfrentamento das cinco forças competitivas – liderança de custo total,
diferenciação e enfoque, para representar as alternativas de posição estratégica numa
determinada indústria.
A estratégia de liderança de custo significa basicamente que a empresa consegue
oferecer ao mercado algo semelhante às ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo
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total mais baixo. Do ponto de vista de Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um
mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no
tocante à competição por preços. A posição de custo baixo permite que a empresa ainda
continue auferindo lucros mesmo quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros
consumidos na competição.
A segunda questão refere-se às forças e fraquezas da empresa. As forças internas da
empresa são geralmente representadas por ativos competitivos, como expertise, core
competences e atributos competitivos. As empresas devem procurar explorar suas próprias
forças e corrigir as fraquezas que as deixam vulneráveis. Empresas familiares devem, por
exemplo, explorar forças como baixos custos de recrutamento, grande lealdade dos
funcionários, maior produtividade e maior efetividade em negócios de mão-de-obra intensiva.
A terceira questão avalia a posição competitiva e a força competitiva da empresa. A
avaliação das forças ou fraquezas da empresa em fatores críticos de sucesso relativos à sua
competição direta é essencial. Se as empresas forem mais orientadas às questões internas, elas
podem ser menos precisas em suas análises competitivas.
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça algo que atenda melhor
às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que o custo adicional em que a
empresa tem que incorrer para oferecer este algo a mais não exceda as vantagens de preço
mais alto proporcionado pelo fato da sua oferta ser distinta das da concorrência.
Assim como na diferenciação, a estratégia baseada no enfoque pode assumir diversas
formas. Esta pressupõe segmentos com características ou necessidades distintas dos demais,
de tal forma que seria possível a uma empresa praticar, por exemplo, uma estratégia de
enfoque em custo, reduzindo seu custo total por meio da especialização em modelos de
produtos, ou uma estratégia de enfoque em diferenciação, adotando formas de atendimento e
de entrega apropriadas apenas para certos segmentos de mercado.
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Porter (1980) cunhou a expressão stuck-in-the-middle, traduzida para o português
como meio-termo, para classificar aquelas empresas que não tivessem conseguido
implementar com sucesso nenhuma das estratégias genéricas. O fato de ser classificada como
meio-termo não significa que uma empresa não empregue métodos competitivos típicos de
uma ou mais estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de
consistência interna.
Somando-se a isso, Porter (1980) considera que a empresa que tente desenvolver
ambas as estratégias genéricas ao mesmo tempo, provavelmente acabará no meio-termo,
tendo em vista que haveria inconsistências na sua imagem e reputação, na necessidade de
diferentes atividades para executar cada uma das estratégias, nos limites à coordenação e ao
controle, e no conflito de prioridades.
Cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho fundamentalmente diverso
para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva
buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser alcançada.
Quanto mais sustentável for a estratégia da empresa e a sua situação financeira, menos
provável será a necessidade de mudanças radicais. Indicadores de boa estratégia e
desempenho financeiro são a participação no mercado, margens de lucro, retorno sobre
investimento, crescimento das vendas, posição e vantagem competitiva.
As estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas estudadas por Porter (1997)
apresentam uma estrutura que descreve três estratégias competitivas. As suas características
são apresentadas no Quadro 1(2), a seguir.
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Comparativo das Características das Estratégias Genéricas
Liderança de Baixo
Custo
Diferenciação
Enfoque
Orientação para eficiência;
forte autoridade central;
controle rígido de custos com
relatórios
freqüentes
e
detalhados, produção em
escala.
Orientação
para
aprendizagem; atua de uma
maneira flexível, de conexões
frouxas
com
forte
coordenação horizontal.
Criar
algo
que
seja
considerado único. Ex.:
projeto ou imagem da marca,
tecnologia, serviços sob
encomenda,
rede
de
distribuição.
Procedimentos operacionais
padrão; autoridade forte,
centralizada e com controles
rígidos.
Forte capacidade em pesquisa.
Pode-se obter retorno acima
da média.
Limitado empowerment dos
funcionários.
Valoriza
e
implanta
mecanismos para intimidade
com os clientes.
Dificulta obter alta parcela
do mercado.
Redução de custos pela
experiência (remete ao
conceito da curva de
experiência).
Premia a criatividade, a
tomada de risco e inovação
dos funcionários.
“Trade-off”entre a
rentabilidade e o volume de
vendas em virtude da
limitação no atingimento da
parcela de mercado.
Custo baixo em relação à
concorrência torna-se o tema
central de toda a estratégia
visando retornos acima da
média da indústria.
Proporciona barreiras de
entrada substanciais em
termos de economia de
escala.
Protege a empresa contra as
cinco forças competitivas.
Retornos acima da média da
indústria através de margens
mais elevadas.
Protege a empresa contra as
cinco forças competitivas.
QUADRO 1(2): Estratégias Genéricas
FONTE: PORTER (1997)
O enfoque da liderança de custo é certamente o mais objetivo. Com ele as empresas
concentram seus esforços para produzir a um baixo custo por meio de algumas práticas, bem
como manter um escopo restrito que atenda a muitos segmentos, a economia de escala, a
tecnologia patenteada, entre outros fatores.
A estratégia da liderança no custo de uma empresa deve estar sempre em paridade ou
próximo da dos concorrentes para competir e manter essa vantagem. A estratégia de
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diferenciação caracteriza-se pela originalidade dos produtos ofertados aos clientes. Se uma
empresa consegue manter uma diferenciação, ela será uma competidora acima da média.
A estratégia baseada no enfoque é seletiva. A empresa seleciona uma área ou conjunto
de áreas para concentrar esforços nelas. Assim, visa obter vantagem competitiva nos setores
alvo que, certamente, não conferem uma vantagem competitiva geral. Além disso, para obter
êxito com essa ação genérica, há que se diferenciar de outros segmentos que atuem no mesmo
nicho de mercado.
Em relação aos possíveis riscos de uma estratégia genérica, é certo que uma estratégia
não leva a um desempenho acima da média, a menos que seja sustentável frente aos
concorrentes. Desse modo, cada tipo de estratégia genérica pode ser vulnerável a diferentes
tipos de ataques da concorrência, conforme se pode observar no Quadro 2(2), abaixo.
Liderança de Custo
Liderança de custo não é
sustentada:
Concorrentes imitam
Tecnologia muda
Outras bases para liderança
no custo desgastam
Proximidade da diferenciação é
perdida
Enfocadores no custo obtêm
custo ainda mais baixo em
segmentos
Diferenciação
Enfoque
Diferenciação não é sustentada:
Concorrentes imitam
Bases para a diferenciação
passam a ser menos
importantes para os
compradores
A estratégia do enfoque é imitada
Proximidade do custo é perdida
Concorrentes com alvos amplos
dominam o segmento:
As diferenças do segmento em
relação a outros segmentos
estreitam-se
As vantagens de uma linha
ampla aumentam
Enfocadores na diferenciação
obtêm diferenciação ainda maior
em segmentos
O segmento alvo torna-se sem
atrativos em termos estruturais
Estrutura erode
Demanda desaparece
Novos enfocadores subsegmentam a
indústria
QUADRO 2 (2): Riscos das Estratégias Genéricas
FONTE: PORTER (1997)
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2.4 Desempenho Empresarial
Da mesma forma que Estratégia, vários são os autores que definem Desempenho. Para
Hunger e Wheelen (1991), desempenho é o resultado final da atividade. A seleção dos
parâmetros adequados para se avaliar o desempenho depende da unidade organizacional a ser
analisada e dos objetivos a alcançar. Partindo da definição de Porter (1997), em que estratégia
aparece como a teoria sobre como competir com sucesso e onde se introduz o conceito de
ganho de vantagem competitiva, concluí-se que uma empresa que ganha tal vantagem
apresenta desempenho superior àquelas que competem em paridade ou em inferioridade.
Collins e Montgomery apud Moraes, Florêncio e Omaki (1998), observam que muitas
empresas continuam a utilizar tradicionais medidas financeiras para mensurar o desempenho,
embora, algumas delas já tenham instituído outras medidas. Comumente podem ser
observadas medidas de desempenho associadas às áreas financeiras e de marketing das
organizações.
Bredrup apud Moraes, Florêncio e Omaki (1995), apresentam uma abordagem mais
abrangente, através da qual demonstra que o desempenho da empresa é resultante de um
sistema que inclui as dimensões de efetividade (associada à extensão em que as necessidades
dos clientes são atendidas), eficiência (como economicamente os recursos são utilizados), e
mutabilidade (em que extensão a empresa está preparada para o futuro).
Segundo Barney (2002), desempenho pode ser definido como “o valor que uma
organização cria utilizando seus bens produtivos, comparado ao valor esperado pelos
proprietários desses bens”.
Normalmente, empresas que estão em vantagem no seu ambiente competitivo estão
executando estratégias competitivas que as suas competidoras não estão. Por isso, seus lucros
estão acima da expectativa dos seus stakeholders. Essa linha estrutural sobre o desempenho
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das empresas tem algumas vantagens, como por exemplo, ser coerente com a visão
microeconômica, com a maioria das definições de desempenho da teoria organizacional e do
comportamento organizacional, e ajudar a determinar o impacto do desempenho no ambiente
interno das empresas (BARNEY, 2002). O autor destaca também a dificuldade de mensuração
que essa definição apresenta.
Na obra de Barney (2002), são citadas diversas medidas de desempenho. Consideradas
as limitações de cada uma, é aconselhável que se aplique mais de uma medida ao se conduzir
a análise estratégica de uma empresa. Essas medidas são:
Sobrevivência da Empresa
Pode-se afirmar que uma empresa que sobrevive no tempo deve estar gerando, no
mínimo, um desempenho econômico normal (dentro das expectativas) e que empresas com
desempenho baixo tendem a se extinguir.
Esta é uma medida fácil de ser utilizada, não requer informação financeira detalhada
da empresa em análise. Se a empresa subsiste está ao menos dentro das expectativas de
desempenho. Esta medida não fornece insights sobre desempenho acima do normal.
Considera apenas o abaixo do normal, portanto, morto, e o pelo menos normal, sobrevivente.
Visão dos Múltiplos Stakeholders
É uma medida de desempenho que considera as expectativas e os desejos daqueles que
provêem recursos para a empresa. É impossível satisfazer a todos os stakeholders, assim os
interesses de alguns freqüentemente prevalecem sobre os de outros. Isso quer dizer que não
só cada empresa tem um modo diferente de julgar seu desempenho, como cada indivíduo
dentro dela tem seu próprio julgamento independente desse mesmo desempenho.
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Esta é a mais intuitiva das medidas aqui estudadas. Se consideradas as visões múltiplas
dos múltiplos stakeholders, a organização terá várias noções de desempenho a ela associadas
e nunca uma idéia de desempenho organizacional global. Assim, o desafio dos estrategistas é
escolher um conjunto limitado de medidas que enfatizem algumas dimensões de desempenho
em detrimento de outras.
Medidas Contábeis Simples
São as fontes mais populares para a análise estratégica. São de domínio público, na
maioria das vezes; contêm grande número de informações sobre as operações de uma
empresa. Por isso, é comum se focar a análise do impacto de uma estratégia no desempenho
dos seus resultados contábeis. A comparação longitudinal desses dados pode dar uma visão
de padrão e tendência, de estagnação e mudança, dentre outras características. Como
limitação dessas medidas, pode-se citar:
Interferência Gerencial, a escolha dos dados a serem analisados pode ser subordinada
aos interesses dos gestores;
Viés de Curto Prazo, a contabilidade analisa anualmente investimentos que se
prolongam por anos antes que tragam o retorno pretendido;
Capacidades e Recursos Intangíveis, difíceis de se medir, mas que apresentam
impacto significativo no desempenho de uma empresa.
Tais limitações não inviabilizam o uso das informações de dados meramente contábeis,
apenas sugerem atenção na análise de tais dados.
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Medidas Contábeis Ajustadas
Essas medidas são baseadas em sua maioria no custo de capital, que é o retorno que os
investidores esperam receber sobre o que investiram. Sugerem que uma empresa é inviável
se apresenta retorno inferior ao custo do capital. Podem-se citar algumas dessas medidas:
Retorno do Capital Investido, Lucro Econômico e Valor Agregado de Mercado.
Os executivos devem buscar introduzir novas estratégias e inovar seus processos de
operação para realizar novas descobertas com relação ao desempenho da organização.
Muitos continuam a usar os mesmos indicadores financeiros de curto prazo, que eles usaram
por décadas, tais como medidas de retorno de investimento, crescimento de vendas e renda
operacional.
É comum a prática de mercado de que desempenho empresarial deve ser tratado a
partir de indicadores de eficiência empresarial, ou seja, o desempenho revela resultados
alcançados pela empresa em um determinado momento do tempo.
Então, qual deve ser o conjunto de indicadores de desempenho que podem viabilizar uma
gestão efetiva dos negócios e que possam melhor representar o desempenho competitivo das
empresas? A resposta a essa e a outras perguntas, que tangenciem esta linha de pensamento,
talvez se constitua em um dos maiores desafios para os pesquisadores da área de
Administração Estratégica, que freqüentemente encontram dificuldades na coleta de dados
confiáveis e válidos para a sua mensuração.
Uma visão mais global do desempenho é apresentada por Kaplan e Norton (1997).
Para os autores, as empresas têm tentado se inserir no mercado competitivo lançando mão de
diversas iniciativas de melhoria. Entretanto melhorias de desempenho exigem mudanças
também nos sistemas de mediação e gestão utilizados pelas empresas, pois é impossível
atingir a excelência empresarial controlando apenas as medidas financeiras do desempenho
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passado, visto que os executivos necessitam de indicadores sobre vários aspectos do
ambiente e do desempenho organizacional.
As empresas, no passado, tomavam decisões baseadas unicamente em informações
financeiras. Na atualidade, porém, as tomadas de decisão envolvem um número maior de
variáveis, exigindo uma grande preocupação entre os gestores com indicadores tais como
satisfação de clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, retenção de clientes,
fidelidade dos clientes, inovação, habilidades estratégicas, capital humano, entre outros.
Os métodos de avaliação do desempenho empresarial que se baseiam apenas em
indicadores contábeis e financeiros têm-se revelado insuficientes. É nesse contexto que se
explica o surgimento de diversos modelos de mensuração de desempenho, com o propósito
de gerenciar eficientemente as informações corporativas (financeiras e não financeiras) que
dão suporte às tomadas de decisão. Um grande número de empresas está na busca incessante
por tais sistemas, gerando, assim, a necessidade de maiores estudos sobre sistemas de
medição de desempenho.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard seria uma possível
solução para esta problemática, pois representa um sistema de mensuração com indicadores
financeiros e não-financeiros.
Suas medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, equilibrandose entre medidas objetivas, de resultado e facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até
certo ponto arbitrários, das medidas de resultado.
Conforme se pode perceber nos parágrafos anteriores, existe uma crescente importância
dos fatores financeiros e não-financeiros para a avaliação do desempenho das empresas, já
que a ênfase excessiva na obtenção de resultados financeiros pode levar as empresas a
investirem demasiadamente em soluções superficiais, em detrimento da criação de valor.
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Além disso, as medidas financeiras podem ser inadequadas para orientar e avaliar a
organização em ambientes competitivos.
Neste trabalho a performance das empresas pesquisadas será mensurada por
crescimento de vendas, rentabilidade do patrimônio e EBTDA (Earnings Before Interest.
Taxes, Depreciation and Amortization). A escolha é condicionada à disponibilidade de dados
provenientes de fontes secundárias.
2.5. O “Link” entre Governança Corporativa, Estratégia
Competitiva e Processo Sucessório com Desempenho
Empresarial
Referenciais teóricos nessa linha assumem que os executivos ou diretores, ao tomarem
suas decisões estratégicas, buscam a construção de um valor econômico a longo prazo para a
empresa, desenvolvendo uma vantagem competitiva sustentável. Estudiosos dessa linha
teórica partem do pressuposto de que não existem conflitos entre os objetivos dos executivos
e os dos acionistas.
Em importante estudo, Judge e Zeithaml (1992) procuram discutir como diferentes
aspectos do conselho de administração, dependendo da perspectiva escolhida, se relacionam
com o seu envolvimento no processo de decisão estratégica da empresa.
As duas perspectivas teóricas utilizadas pelos autores para desenvolver o estudo foram a
institucional e a estratégica. Enquanto na perspectiva teórica institucional, os estudos
demonstram que as ações da organização refletem um padrão de comportamento, que evolui
com o passar do tempo, derivado da tradição, da cultura, das características do setor e do
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ambiente, na perspectiva teórica estratégica, o foco está na determinação de uma forma de
atuação da organização em relação ao seu ambiente - estratégia empresarial. Na primeira
perspectiva, a direção da ação é de dentro da empresa para fora. Na segunda, de fora para
dentro. Apesar dessas diferenças, segundo Judge e Zeithaml (1992), ambas as perspectivas
provaram serem úteis para se entender o comportamento do conselho.
A correlação entre estratégia e estrutura organizacional foi relatada no trabalho pioneiro
de Chandler (1962). Por meio da abordagem da história das empresas americanas após a 2ª
Guerra, o autor constatou que, nesse período de crescimento industrial, elas se expandiram
adotando a forma multi-divisional para se adequar às novas estratégias de crescimento
escolhidas. Por isso que a estrutura é conseqüente à estratégia, ou seja, mudanças na
estratégia corporativa levam a mudanças na estrutura organizacional. Também se conclui que
as empresas seguem um padrão de desenvolvimento de um tipo de arranjo estrutural para
outro à medida que se expandem.
Essas mudanças estruturais ocorrem porque as ineficiências causadas pela estrutura
antiga tornaram-se, por terem sido forçadas demais, obviamente prejudiciais em demasia
para serem mantidas. Por conseguinte, Chandler (1962) propôs a seguinte série de
ocorrências:
É criada uma
nova estratégia
Surgem novos
problemas
administrativos
Desempenho
econômicofinanceiro
declina
É inventada
uma nova
estrutura
adequada
Os lucros
voltam ao seu
patamar
anterior
FIGURA 4 (2): Série de ocorrências
FONTE: CHANDLER (1962)
Em resumo, para Chandler (1962), a estrutura segue a estratégia. Estratégia, estrutura e
ambiente precisam estar perfeitamente alinhados; caso contrário, o desempenho poderá
sofrer.
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Barney (2002) sugere que, em empresas diversificadas, a decisão de operação em
determinado em que tipo de negócios , é equivalente a descobrir e desenvolver economias
de escopo valiosas entre os negócios correntes e potenciais. Se essas economias de escopo
são também raras e difíceis de serem imitadas, podem ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentável para uma empresa diversificada. Sendo assim, o executivo sênior
tem uma posição única para descobrir, desenvolver e nutrir economias de escopo valiosas
entre seus negócios.
Os demais gestores nesse tipo de empresa têm seus pontos de vista divisionais ou são
especialistas funcionais. Somente o Executivo Sênior tem uma perspectiva global da
companhia. Contudo, como o executivo sênior de uma estrutura organizacional tipo
matricial, pode envolver numerosos outros gestores divisionais e funcionais na formulação
da estratégia, visando, assim, assegurar informação completa e precisa, alimentando o
processo e tendo um amplo entendimento e compromisso com a estratégia, uma vez
formulada.
Ainda segundo Barney (2002), em qualquer tipo de estrutura a implementação da
estratégia, quase sempre, envolve a resolução de conflitos entre grupos de gestores. Contudo,
na estrutura organizacional tipo Matricial esses conflitos são dentro e entre cada um dos
maiores componentes gerenciais da estrutura da empresa, a saber: equipe corporativa,
gerentes gerais de divisões e gerentes de atividades partilhadas. É claro que esses freqüentes
e numerosos conflitos, característicos desse tipo de estrutura, podem aportar um ônus
significante na implementação de estratégia pelo Executivo Sênior.
A boa estrutura não garante, por si, o bom desempenho da organização. Mas uma
estrutura fraca e inadequada inibe o bom desempenho, e o desempenho é a prova pela qual
tem que passar a estrutura da organização. Por outro lado, o processo sucessório constitui-se
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num grande desafio e interfere nos negócios empresariais de forma decisiva, podendo
determinar a estabilidade, expansão ou declínio da organização.
Com o processo de profissionalização, a empresa estaria capacitada a responder com
maior grau de eficácia aos desafios do ambiente de negócios, cada vez mais complexo e
competitivo. Assim, nos reportamos à afirmativa de Lodi (1987), de que não há plano de
sucessão sem estratégia, mas o contrário, sim. Daí entende-se por que mesmo empresas que
preparam sucessores, quebram ou são vendidas.
Um dos principais objetivos de se estudar desempenho empresarial reside no fato de se
acreditar na existência de uma relação entre o desempenho financeiro e mercadológico das
empresas com as variáveis, estratégia competitiva, governança corporativa e planejamento
sucessório. Portanto, mensurar o desempenho torna-se essencial para verificar o sucesso
dessas práticas.
Poucas coisas são tão importantes para o desempenho empresarial como sua mensuração,
até porque é impossível gerenciar o que não se consegue medir. A essência da questão diz
respeito, portanto, ao relacionamento entre a estratégia e as medições de desempenho das
organizações.
Muitas das áreas mais críticas de mensuração do desempenho empresarial ainda não
estão bem definidas e, conseqüentemente, os dados necessários à gestão estratégica das
empresas não são coletados. Este é o problema e o desafio, uma vez que dados constituem a
base das medições. As organizações, hoje, estão competindo em pesquisas complexas e para
isso é essencial que tenham uma exata compreensão de seus objetivos e dos métodos que
terão de utilizar para alcançá-los.
O capítulo seguinte aborda a metodologia da pesquisa. São apresentadas as hipóteses, o
desenho da pesquisa, o lócus da investigação, o plano de amostragem, o método de coleta de
dados, a instrumentação das variáveis e a análise estatística a ser aplicada.
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3 Metodologia
Na opinião de Peres apud Régis (2000), o processo de apreensão do real não ocorre
aleatoriamente. Neste sentido, é necessário sistematizar o procedimento metodológico
balizador desta investigação.
Cooper e Schindler (2003) enfatizam que a investigação científica é baseada no
processo de inferência. Esse processo é usado para desenvolver e testar várias proposições.
Nessa perspectiva, é mister sistematizar o procedimento metodológico balizador desta
inferência e investigação. Para tanto, este capítulo reúne as hipóteses, apresenta o desenho da
pesquisa, o lócus da investigação, o plano de amostragem, o método de coleta de dados, a
instrumentação das variáveis e a análise estatística a ser empregada.
A partir do referencial teórico, realizou-se uma pesquisa em campo para coleta de
dados e informações, a análise estatística dos dados e as conclusões relativas à pergunta de
pesquisa, bem como, expõem-se as limitações e recomendações para futuras pesquisas.
3.1 Dimensões Utilizadas na Pesquisa
Com base na discussão do capítulo anterior, onde se fundamenta teoricamente esta
investigação, as dimensões estudadas são:
Desempenho Empresarial
Governança Corporativa
DIMENSÕES
Estratégia Competitiva
Processo Sucessório
FIGURA 5 (3): Dimensões da Pesquisa
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3.2 Proposição e Hipóteses
A hipótese é uma proposição que prevê uma relação entre dois (ou mais) conceitos ou
fenômenos. É sempre uma pressuposição provisória, devendo ser verificada ou não pelos
resultados da avaliação e surgindo em conseqüência da formulação do problema de pesquisa
(TRIVIÑOS apud SOUZA NETO, 2004).
Para orientação na busca dos dados e na análise, propõem-se uma pergunta de
pesquisa e suas respectivas hipóteses:
- Pergunta de Pesquisa
Quais as associações existentes entre governança corporativa, processo sucessório
e estratégia competitiva com o desempenho empresarial nas grandes empresas
brasileiras?
Graficamente, a associação que se pretende analisar, pode ser representada da
seguinte forma:
Estratégia
Competitiva
(EC)
Desempenho
Empresarial
(DE)
Governança
Corporativa
(GC)
FIGURA 6 (3): Modelo Teórico a ser testado
Processo
Sucessório
(PS)
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- Hipóteses
A pergunta de pesquisa formulada nesta dissertação será testada com base nas seguintes
hipóteses:
Objetivo Geral
Objetivos Específicos
Hipóteses Norteadoras
Analisar a associação existente
entre Governança Corporativa e
Analisar a
Corporativa,
Estratégia
Competitiva e
Analisar a associação existente
entre Estratégia Competitiva e
Empresarial
entre GC e DE
Não existe associação
H0b
Desempenho Empresarial
significativa entre EC e DE
Existe associação significativa
H1b
Analisar a associação existente
entre Processo Sucessório e
significativa entre GC e DE
Existe associação significativa
H1a
Processo Sucessório
com o Desempenho
H0a
Desempenho Empresarial
associação entre
Governança
Não existe associação
entre EC e DE
Não existe associação
H0c
Desempenho Empresarial
significativa entre PS e DE
Existe associação significativa
H1c
entre PS e DE
QUADRO 3 (3): Estrutura das hipóteses
3.3 Delineamento da Pesquisa
3.3.1 Tipo de Pesquisa
Para o alcance dos objetivos propostos foi adotado um tipo de pesquisa de caráter
descritivo e explicativo, visando descobrir respostas para as hipóteses levantadas. Os estudos
descritivos são formais e normalmente estruturados com hipóteses ou questões investigativas
claramente declaradas, tendo como objetivo a descrição das características de determinada
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população ou fenômeno, ou então, o estabelecimento de relação entre variáveis (COOPER e
SHINDLER, 2003).
A descrição é apenas uma das funções da estatística. Assim, o objetivo será utilizar-se
da estatística para testar as hipóteses, através da determinação de relações entre as variáveis
do estudo, visando compreender e descrever os fenômenos observados através dos dados.
3.3.2 Plano de Amostragem
O plano de amostragem levou em consideração a população das empresas conforme
informações apresentadas nas edições de 2004, 2005 e 2006, da Revista Exame - 500 Maiores
e Melhores Empresas.
O plano amostral considerou os seguintes critérios:
População
(N) : 485
Estimativa da proporção ( ) : 50%
Nível de confiança
( ²): 95 %
Erro
(E) : 10%
Fórmula para cálculo de amostra para
populações finitas:
².p.q.N
E2 (N-1) + ².p.q
n=
Sendo assim, o tamanho mínimo da amostra (n) a ser pesquisada é de 81 empresas.
Realizou-se um contato por correspondência com indivíduos de alto escalão das empresas
constantes da amostra, entre as 500 maiores de Exame de 2004, 2005 e 2006.
A pesquisa realizada segue um modelo em que os diversos aspectos acerca das
empresas serão avaliados em função de três características:
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I. Tipo de Propriedade:
As empresas foram divididas em multinacional, nacional privada não familiar e
familiar dependendo da predominância e origem do capital social.
II. Desempenho
As empresas foram analisadas em função dos seguintes indicadores de
desempenho: EBITDA (Earnings Before Interest. Taxes, Depreciation and
Amortization), Crescimento de Vendas e Rentabilidade.
II. Dimensão do Tempo:
A pesquisa visou à realização de um estudo do tipo corte transversal, a partir da
coleta de dados primários uma única vez, representando o momento atual da
empresa. Em relação aos dados secundários, compara-se a média dos
desempenhos dos três últimos anos (2004, 2005 e 2006).
3.3.3 Características da Base de Dados Secundária
Segundo a fonte secundária adotada, os valores usados nas tabelas publicadas na
Melhores e Maiores são expressos em dólares para facilitar as comparações internacionais e
permitir a confecção de séries históricas.
Os indicadores utilizados, neste trabalho, para a análise de desempenho e os termos
contábeis adotados seguem as características descritas na Revista Exame – 500 Melhores e
Maiores (2004, 2005 e 2006), conforme quadro 4(3), a seguir:
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Indicador
Característica/Definição
Mostra a evolução da receita bruta de vendas em reais, descontada a inflação média
Crescimento das
Vendas
apontada pela variação do IGP-M. As empresas que não publicaram demonstrações
contábeis com correção monetária integral informaram as vendas atualizadas por
meio de questionário distribuído pela Revista Exame. Os valores foram convertidos
para moeda de poder aquisitivo de 31 de dezembro dos anos correspondentes.
Abreviatura da expressão, em inglês, Earnings Before Interest. Taxes, Depreciation
EBTDA
and Amortization, que significa lucro antes de descontar os juros, os impostos sobre
o lucro, a depreciação e a amortização. Em essência, corresponde ao caixa gerado
pela operação da empresa.
É o principal indicador de excelência empresarial, porque mede o retorno do
Rentabilidade do
Patrimônio
investimento para os acionistas. Resulta da divisão dos lucros líquido, legal e
ajustado, pelos respectivos patrimônios líquidos, legal e ajustado. O produto é
multiplicado por 100, para ser expresso em porcentagem. Para o cálculo, consideramse como patrimônio os dividendos distribuídos no exercício e os juros sobre o capital
próprio.
QUADRO 4(3) : Termos técnicos contábeis utilizados no anuário
FONTE: Revista Exame Melhores e Maiores: Julho / 2004/2005/2006
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3.4 Lócus da Investigação
Foi cada uma das empresas listadas na revista Melhores e Maiores da Exame, que
figuraram nos anos 2004-2006 serviu de motivo de análise desta dissertação. Na unidade de
análise, buscou-se identificar um membro da organização que tivesse condições de fornecer as
informações necessárias. Na carta de encaminhamento constaram orientações para a indicação
dessa pessoa. Foram solicitados para responder ao questionário um membro do conselho de
administração, um diretor, o presidente executivo ou um assessor ligado à alta administração.
3.5 Método de Coleta dos Dados
3.5.1 Instrumento de Coleta dos Dados
Para a pesquisa de campo realizou-se a coleta de dados através de questionários.
Seguiu-se uma linha de abordagem estruturada, com questões do tipo fechadas em que foram
utilizadas escalas nominais do tipo likert e dicotômicas. O mesmo foi aplicado via postal,
tendo sido elaborado exclusivamente para este fim.
Cooper e Shindler (2003) citam algumas vantagens na utilização de questionários
enviados por via postal: sua aplicação é menos dispendiosa; evitam-se vieses potenciais do
entrevistador; os respondentes podem se sentir mais à vontade na resposta em função do
caráter anônimo, além de disporem geralmente de um prazo maior para preenchimento, do
que numa entrevista pessoal.
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Segundo Quivy e Campenhoudt apud Souza Neto (2004), pesquisas que utilizam
questionários aplicados via postal prescindem do acompanhamento de uma carta de
introdução.
O questionário (instrumento de coleta de dados) foi composto de 28 questões
fechadas, em sua maioria do tipo múltipla escolha e foi dividido em quatro partes, conforme a
estrutura abaixo:
PARTE I - DADOS BÁSICOS:
Perguntas acerca do setor de atividade, características demográficas, características do
respondente, uma vez que, como já fora dito, se buscará identificar um membro da
organização que tenha condições de fornecer as informações necessárias.
PARTE II - DADOS SOBRE A GOVERNANÇA CORPORATIVA:
Perguntas sobre a estrutura de governança da organização (níveis diretivos e mudanças
organizacionais importantes, modelo decisório e de gestão praticados, perfil dos membros
do corpo acionário e diretivo, tipo de propriedade e estrutura do controle acionário);
características da estrutura organizacional (tipos de departamentalização, tipos de relação
de autoridade, amplitude de comando, amplitude de controle), entre outros.
PARTE III - DADOS SOBRE A ESTRATÉGIA COMPETITIVA:
Perguntas sobre a estratégia de negócio adotada, explorando aspectos de abordagem de
mercado (liderança, diferenciação e foco) e o que ocorre na unidade de negócio ou no
nível do produto, de forma que evidencie a melhoria da posição competitiva dos produtos
ou serviço de uma corporação, no setor ou segmento de mercado específico, atendidos por
esta unidade de negócios.
PARTE IV - DADOS SOBRE O PROCESSO SUCESSÓRIO
Perguntas acerca da política sucessória adotada.
As cartas de introdução e o questionário, com as devidas alterações feitas com base
nas críticas e links com a teoria estudada, estão apresentados no APÊNDICE I.
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O questionário foi elaborado com base em pesquisas e através de consulta eletrônica
ao IBGC, que indicou fontes acadêmicas, conforme Quadro 5(3), a seguir.
Guia para a criação do Instrumento de Pesquisa
Questões
Tipos
Constructo
Fundamentação Teórica
1, 2, 3, 4 e 5
Aberta
Nominal
Demografia
Denominação
Estrutura de
Propriedade
6,7,8,9,10 e
11
Nominal
Likert 1 a 5
Órgãos de governança – Di Miceli (2006)
Álvares e Lank (2003)
Conselhos de
Princípios das Melhores Práticas de
Administração
Governança Corporativa do IBGC(2004)
12,13,14,15 e
16
Dicotômica
Nominal
Likert 1 a 5
Órgãos de governança e
de Direção –Conselhos
Fiscal, Comitês de
Direção
Di Miceli (2006)
Álvares e Lank (2003)
Princípios das Melhores Práticas de
Governança Corporativa do IBGC (2004)
17,18,19,20,
21,22,23,24,
25,26 e 27
Dicotômica
Nominal
Likert 1 a 5
Múltipla Escolha
Avaliação de
Desempenho dos
Órgãos de governança e
direção
Estruturas
Organizacionais
Baseado e adaptado do questionário sobre
órgãos de governo das empresas usado em
tese de mestrado de LINS, Carlos Renato
Gherarde da UFMG – CEPEAD – Centro de
pós-graduação e pesquisa em administração,
1999. As escalas foram alteradas na maioria
das questões para uma escala do tipo likert.
Identificação e classificação da empresa
Lei das S.As.
Daft (2002)
28,29,30,31,
32,33 e 34
Nominal
Likert 1 a 5
Múltipla Escolha
Governança
Corporativa
35
Likert 1 a 5
Processo Sucessório
Di Miceli (2006)
Álvares e Lank (2003)
Princípios das Melhores Práticas de
Governança Corporativa do IBGC (2004)
McKinsey & Co (2002)
GERSICK, Kelin. E., DAVIS, John A.,
HAMPTON, Marion McCollom,
LANSBERG, Ivan (1997)
LODI, João Bosco. Sucessão e Conflito na
(1987).
36
Likert 1 a 5
Estratégia Competitiva
PORTER, Michael E.. Estratégia
Competitiva (1997);
PORTER , Michael E. Vantagem
Competitiva (1985).
QUADRO 5 (3) : Referencial teórico do questionário
FONTE: A Autora
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C
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H
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PD
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PD
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k
lic
.c
3.5.2 Pré-teste do Instrumento de Pesquisa
Segundo Cooper e Shindler (2003), o pré-teste do questionário é uma etapa
fundamental em qualquer tipo de pesquisa, pois não visa apenas descobrir erros. O pré-teste
objetiva também: treinar a equipe de pesquisa, descobrir as reações dos respondentes às
perguntas, identificar repetitividade e redundância nas perguntas, tópicos esperados que não
foram cobertos, testar a linguagem e significado adequados, identificar se houve
transformação da pergunta pelo respondente, por pretender adaptar a pergunta à sua estrutura
de referência, ou por facilidade e lucidez na transição de uma pergunta para a outra, ou de
uma seção para a outra, seqüência das perguntas, medição do tempo para duração da
entrevista e avaliar instrumento de omissão para os entrevistadores.
Assim, foi realizada uma coleta de dados com a finalidade de testar o instrumento
antes de enviá-lo pelo correio. A seleção da amostra dos respondentes para o pré-teste do
questionário não obedeceu a nenhum critério amostral, considerando-se apenas a facilidade
de obtenção das respostas deles, conforme quadro abaixo.
As respostas dos questionários obtidas na fase do pré-teste passaram por um processo
de análise, em que foram identificadas e, eventualmente incorporadas, as sugestões e
comentários feitos pelos respondentes. Dessa forma, foram realizadas algumas modificações
na estrutura das perguntas e também no layout do questionário.
Perfil dos Respondentes
Quantidade
Enviada
Quantidade
Recebida
Consultores
Executivos de empresas
09
10
07
08
Total
19
15
TABELA 1 (3) : Perfil dos respondentes do pré-teste
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PD
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3.5.3 Método de Aplicação do Questionário
A aplicação dos questionários de pesquisa, via postal, obedeceu aos seguintes passos:
a. Na primeira remessa, foram enviados questionários para 485 empresas, tendo
em vista que não foram identificados os endereços completos de 15 empresas
das 500 que compuseram o universo da Revista Exame –Melhores e Maiores.
Os questionários foram endereçados aos possíveis respondentes (identificados
através dos sites das empresas ou em edições anteriores da Publicação Maiores
e Melhores, da Revista Exame), acompanhados de carta de introdução e de um
envelope para resposta, de que se obteve um retorno de 31 questionários.
b. Dois meses após o envio da primeira remessa, foi enviada a segunda remessa
de questionários para 454 empresas, acompanhada de carta de introdução e de
um envelope para resposta. Dessa 2ª remessa , 17 questionários retornaram por
erro de endereço, 01 retornou em branco e 06 empresas alegaram não poderem
responder .
Todos os questionários foram codificados com uma numeração, de forma que
pudessem ser identificados, quando do recebimento das respostas.
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c u-tr a c k
C
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C
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PD
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PD
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k
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.c
3.6 Instrumentação das Variáveis e Tratamento dos Dados
Com base nas reflexões realizadas e nos dados coletados, segundo a questão
norteadora da pesquisa, foram analisadas as associações entre:
1- Desempenho Empresarial e Governança Corporativa
2- Desempenho Empresarial e Estratégia Competitiva
3- Desempenho Empresarial e Processo Sucessório
Como a pesquisa é de caráter predominantemente quantitativo, a análise e
interpretação foram elaboradas utilizando-se técnicas estatísticas. As medidas para cada
respondente foram codificadas e, em seguida, manipuladas de várias formas, com o auxílio
do software SPSS V.10 (Statistical Pakage for the Social Sciences).
Basicamente, foram utilizados dois tipos de análise:
Análise univariada; através da qual foram calculados freqüência simples, médias e
percentuais na maioria das questões por possibilitarem a tabulação em escalas
intervalares.
Análise bivariada; por meio da qual foram realizados cruzamentos de dados e
cálculo de diferentes medidas de associação entre as variáveis, para a verificação
das relações entre variáveis, na tentativa de confirmação dos pressupostos básicos
citados.
Para se verificar se as questões levantadas mediam satisfatoriamente o fenômeno a ser
estudado, conforme a estrutura montada para o entendimento dos respondentes, e se houve
compreensão da escala, usou-se o Alfa de Cronbach. Trata-se de uma medida de consistência
interna de questionário, que permite verificar se as questões medem as variáveis estudadas e
se os dados são confiáveis. As escalas desenvolvidas para este estudo, segundo o teste Alpha
de Cronbach, foram julgadas consistentes (fidedignas), uma vez que os valores encontrados
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C
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w
w
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C
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excederam a margem considerada adequada para estudos empíricos, que é de 0,7 (BRADI et.
al., 2000 apud SOUZA NETO), conforme segue abaixo:
Dimensão
Estratégia Competitiva
Alpha de
Cronbach
0,7337
Número de
itens na escala
18
Número de
casos válidos
73
TABELA 2 (3): Consistência interna das escalas
Nesta pesquisa, usou-se também para a redução de dados a técnica de análise fatorial
(AF), que se trata de uma técnica estatística multivariada. A partir da estrutura de dependência
existente entre as variáveis de interesse (em geral representada pelas correlações ou
covariâncias entre essas variáveis), cria-se um conjunto menor de variáveis (variáveis latentes,
ou fatores) obtidas como função das variáveis originais.
Segundo Reis (1997), a AF (Análise Fatorial) é um conjunto de técnicas estatísticas
cujo objetivo é representar ou descrever um número de variáveis iniciais a partir de um menor
número de variáveis hipotéticas. A utilização dessa técnica justifica-se em virtude da
capacidade de detectar relações entre as variáveis, o que através de uma análise qualitativa
adequada pode levar à reconstrução dos conceitos que deram origem às variáveis iniciais.
Uma AF envolve a estimação de um grande número de parâmetros e, para que isso
seja feito com um mínimo de qualidade, é necessário um tamanho amostral relativamente
grande em comparação com o número de variáveis envolvidas. Há, na literatura estatística,
uma série de sugestões para a escolha desse tamanho amostral. Em geral, essas opções
baseiam-se na experiência pessoal dos diversos autores que, em alguns casos, sugerem um
tamanho amostral da ordem de 20 vezes o número de variáveis envolvidas (HAIR et al.,
1995).
Hair et al. (2005) sugerem que o número de observações deva ser de, no mínimo, 5
vezes o número de variáveis, além disso, indicam que preferencialmente a análise seja feita
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C
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com pelo menos 100 observações. Os autores enfatizam que ela não deve ser utilizada em
amostras inferiores a 50 observações.
4 Análises dos Resultados
Este estudo analisa as relações associativas visando a uma melhor compreensão do
modo como o desempenho empresarial pode ser relacionado à Governança Corporativa, à
Estratégia Empresarial e ao Processo Sucessório.
Neste capítulo, são apresentados os principais resultados do trabalho, objetivando
responder à pergunta de pesquisa e às hipóteses formuladas. Na primeira parte, faz-se a
análise descritiva dos resultados de pesquisa. Na segunda parte, é realizada uma análise das
associações existentes entre governança corporativa e desempenho, estratégia competitiva e
desempenho e , por fim, processo sucessório e desempenho.
4.1. Análise descritiva da amostra
As análises descritivas a seguir serão apresentadas conforme a estrutura das questões
formuladas no questionário de pesquisa.
4.1.1. Característica dos Respondentes
Para a identificação dos setores de atividades das empresas pesquisadas, utilizou-se a
classificação da Revista EXAME - Maiores e Melhores de 2006. Foi realizada também a
codificação dos questionários, o que facilitou o controle da sua coleta.
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Devido à variedade de setores, a expectativa era que a grande maioria das empresas
respondesse aos questionários, de forma que todos estivessem representados. Como foi citado,
foram contatadas todas as empresas constantes do ranking das 500 maiores empresas da
Revista EXAME – Melhores e Maiores. Dentro do prazo de quatro meses estipulado para a
coleta, 87 empresas aceitaram participar do estudo, o que representou 18% do total de 485
questionários enviados (a amostra excluiu 15 empresas cujos endereços não foram obtidos). O
número de empresas respondentes resultou, para o nível de confiança de 95%, em um erro
relativo de 9,52%.
A tabela 3(4), a seguir, apresenta a distribuição, por setor, das empresas que
responderam ao questionário:
Descrição do setor de
atividade
Nº questionários
recebidos
Alimentos, Bebidas e Fumo
Automotivo
Confecções e Têxteis
Construção
Material de Construção
Mecânica
Mineração
Papel e Celulose
Plásticos e Borracha
Química e Petroquímica
Siderurgia e Metalurgia
Comércio
(Atacadista
e
Varejista)
Serviços (Públicos e Diversos)
Total
11
05
02
01
01
03
02
05
02
08
08
11
28
87
TABELA 3 (4) –Distribuição das respostas dos questionários por setor
FONTE: Adaptado da Revista Exame, ano 2006.
Pode-se afirmar que a confiabilidade dos dados obtidos depende, invariavelmente, do
conhecimento que possui a pessoa que responde. Como se pode observar na Tabela 4(4), a
seguir, os respondentes ocupam posições estratégicas nas empresas pesquisadas. Aliás, essa
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era uma preocupação quando se encaminhou o questionário às empresas, pois poderia haver
nesse aspecto uma possível fonte de viés, caso o respondente não tivesse conhecimento do
funcionamento dos órgãos de governo da empresa, da estratégia empresarial, bem como, dos
aspectos relacionados ao processo sucessório.
Os respondentes, conforme a tabela 4(4), abaixo, apresentam as seguintes
características: 15,1% são membros do conselho de administração (presidente do conselho e
conselheiro), outros 51,2% são diretores (diretor presidente ou similar, e outro tipo de diretor),
33,7% são assessores diretamente ligados à alta administração.
Valid
Missing
Total
1 Presidente do CA
2 Conselheiro
3 Diretor Presidente
ou similar
4 Diretor de
5 Outro
Total
9
Frequency
9
4
Percent
10,3
4,6
Valid Percent
10,5
4,7
Cumulative
Percent
10,5
15,1
24
27,6
27,9
43,0
20
29
86
1
87
23,0
33,3
98,9
1,1
100,0
23,3
33,7
100,0
66,3
100,0
TABELA 4 (4) –Distribuição dos respondentes do questionário válidos por cargo
4.1.2. Caracterização Geral das Empresas
O estudo realizado categoriza as empresas dentro de uma classificação básica
segundo sua estrutura de propriedade (distribuição das ações) e se distingue possuirem acordo
de acionistas/cotistas. A tabela 5(4), revela que mais da metade das empresas pesquisadas
têm a estrutura acionária controlada por um único acionista. Por outro lado, cerca de dois
terços das empresas (67,1%) têm suas ações controladas por, no máximo, três acionistas. Tais
resultados demonstram uma alta concentração de propriedade entre as grandes empresas
brasileiras. Ademais conforme apresentado na figura 7(4) as empresas, em sua maioria
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PD
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(54,4%), possuem acordo de acionistas/cotistas. O fato relevante, todavia, está relacionado a
que 46,0% das empresas pesquisadas não possuem tais acordos.
Frequency
Valid
Missing
Total
1 51% ou mais em 1
só acionista
2 51% ou mais nos
2 maiores acionistas
3 51% ou mais nos
3 maiores acionistas
4 51% ou mais em 4
ou 5 acionistas
5 51% ou mais em 6
ou mais acionistas
Total
9
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
42
48,3
53,2
53,2
9
10,3
11,4
64,6
2
2,3
2,5
67,1
4
4,6
5,1
72,2
22
25,3
27,8
100,0
79
8
87
90,8
9,2
100,0
100,0
TABELA 5 (4) –Estrutura de Propriedade
60
50
54
46
40
%
30
20
10
0
Sim
Não
Nº de casos válidos: 83 casos
FIGURA 7 (4) - Acordo de Acionistas / Cotistas
Além da classificação anterior, as empresas foram separadas por outra
característica básica, conforme sua propriedade (multinacional pública, multinacional privada,
nacional pública, nacional privada, outra), tal como apresentado na Figura 8(4), a seguir. Das
empresas que responderam à pesquisa, 52% são nacionais privadas, 28% são multinacionais
privadas, 18%, nacionais estatais e 2%, multinacionais estatais. Tais resultados estão
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alinhados, de uma forma geral, com a distribuição percentual da população de acordo com a
Revista Exame –Melhores e Maiores.
60
50
52
40
%
30
28
20
18
10
0
Nacional privado
Nacional estatal
Outra
Multinacional privad Multinacional estata
Nº de casos válidos: 87 casos
FIGURA 8 (4) –Natureza do capital predominante
Apesar dos esforços recentes, a amostra revela que uma parcela significativa
das empresas respondentes (58,6%) não tem suas ações negociadas em bolsa. A figura 9(4),
abaixo, ilustra a informação.
Sim
41,4%
Não
58,6%
Nº de casos válidos: 87 casos
FIGURA 9 (4) –Atuação no Mercado de Capitais
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4.1.3. Caracterização das Empresas Quanto a sua Estrutura
de Governança Corporativa
4.1.3.1 Quanto ao Conselho de Administração
O estudo categoriza dentro da estrutura de governança corporativa, os conselhos de
administração das empresas (Parte II do questionário). Assim, avalia-se como o respondente
classificaria o tipo de Conselho de Administração da sua empresa. As opções foram estas:
1. Não existe.
2. Legal (quando se constitui o C.A. com o único objetivo de cumprir a lei, não
exercendo nenhuma influência na empresa).
3. Nominal (quando se constitui o C.A. apenas para tratar de assuntos estritamente
estatutários, exercendo pouca influência na empresa).
4. Ativo (quando tem influência nas decisões estratégicas da empresa).
Como forma de melhor analisar os resultados, as opções legal e nominal foram
consideradas como conselhos de administração passivos. Assim sendo, os dados da Tabela
6(4) abaixo, revelam que 19,5% não têm ao menos o conselho de administração constituído.
Por sua vez, dentre as empresas que possuem Conselho de Administração, 85,5% o têm ativo.
Conselhos de administração passivos, que exercem nenhuma ou pouca influência nas
decisões estratégicas, estão presentes em 14,5% das empresas. Tais resultados demonstram
um elevado nível de profissionalização na atuação dos conselhos de administração.
Q6 Tipo de CA
Valid
Missing
Total
2 Legal
3 Nominal
4 Ativo
Total
1 Não existe (passe q10)
9
Total
Frequency
2
8
59
69
17
1
18
87
Percent
2,3
9,2
67,8
79,3
19,5
1,1
20,7
100,0
Valid Percent
2,9
11,6
85,5
100,0
TABELA 6 (4) –Tipo de Conselho de Administração
Cumulative
Percent
2,9
14,5
100,0
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C
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w
w
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C
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PD
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W
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PD
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O número de conselheiros internos (indivíduos que trabalham em tempo integral na
empresa ou são acionistas significativos) e externos (indivíduos que não trabalham na
empresa) das empresas pesquisadas que possuem seus Conselhos de Administração Ativos é
demonstrado nas Tabelas 7(4) e 8(4), abaixo. Verifica-se, de uma maneira geral, que as
empresas tendem a ter um número menor de conselheiros internos que o de conselheiros
externos na composição dos seus conselhos de administração. Evidencia-se, por exemplo,
que 60,9% das empresas com Conselhos, têm até dois conselheiros internos vis-à-vis 17,4%
de conselheiros externos. Nessa linha, revela-se que o número médio de conselheiros
externos ( 4) é duas vezes maior que o número médio de conselheiros internos ( 2). Esses
resultados são compatíveis com o argumento teórico desenvolvido no capítulo 03, pois
revelam uma aderência às boas práticas de governança corporativa.
Q7 Nº de Conselheiros Internos
Valid
Missing
Total
0 Nenhum
1 Um
2 Dois
3 Três
4 Quatro
5 Acima de 4
Total
9
Frequency
15
20
7
11
3
13
69
18
87
Percent
17,2
23,0
8,0
12,6
3,4
14,9
79,3
20,7
100,0
Valid Percent
21,7
29,0
10,1
15,9
4,3
18,8
100,0
Cumulative
Percent
21,7
50,7
60,9
76,8
81,2
100,0
Obs.: Média 3,9 conselheiros internos
TABELA 7 (4) –Número de Conselheiros Internos
Q8 Nº de Conselheiros Externos
Valid
Missing
Total
0 Nenhum
1 Um
2 Dois
3 Três
4 Quatro
5 Acima de 4
Total
9
Frequency
8
2
2
3
10
44
69
18
87
Percent
9,2
2,3
2,3
3,4
11,5
50,6
79,3
20,7
100,0
Obs.: Média 2,1 conselheiros externos
TABELA 8 (4) –Número de Conselheiros Externos
Valid Percent
11,6
2,9
2,9
4,3
14,5
63,8
100,0
Cumulative
Percent
11,6
14,5
17,4
21,7
36,2
100,0
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c u-tr a c k
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PD
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Em relação às empresas cujo Conselho de Administração é ativo, a pesquisa avalia as
que possuem papéis claramente distintos entre o Conselho de Administração e a Diretoria
Executiva (Presidente e demais diretores). A Figura 10(4), abaixo, demonstra que, na maioria
das empresas respondentes (89,9%) os papéis são efetivamente distintos. Esses resultados são
compatíveis com as boas práticas de governança apresentadas na revisão da literatura.
100
89,9%
90
80
70
60
50
40
30
20
5,8%
4,3%
10
0
Claramente distintos
Não distintos
Em parte distintos
Nº de casos válidos: 69 casos
FIGURA 10 (4) –Papéis do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva
4.1.3.2 Quanto ao Conselho Fiscal
Os dados referentes ao conselho fiscal foram obtidos igualmente na Parte II do
questionário. Sendo assim, a Figura 11 (4), a seguir, demonstra que cerca de dois terços das
empresas pesquisadas (63,2%), têm o conselho fiscal constituído.
70
63,2%
60
50
40
35,6%
30
20
10
0
Sim
Não
Nº de casos válidos: 86 casos
FIGURA 11 (4) –Existência de Conselho Fiscal
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Quanto às empresas respondentes que possuem conselho fiscal, constata-se que 62,1%
o têm distinto do conselho de administração, conforme tabela 9(4), abaixo.
Valid
Missing
Total
1 Sim , distintos
9
Frequency
54
33
87
Percent
62,1
37,9
100,0
Valid Percent
100,0
Cumulative
Percent
100,0
TABELA 9 (4) –Distinção dos papéis do Conselho Fiscal e do Conselho de Administração
Adicionalmente verifica-se na figura 12(4), a seguir, que a maior parte das empresas
(49%) tem três membros no conselho fiscal, embora 35% possuam acima de 4 membros.
Esses resultados sugerem a utilização das boas práticas de governança corporativa no que diz
respeito ao tamanho do conselho fiscal, que é uma das principais ferramentas que asseguram
o controle sobre a gestão executiva da empresa.
60
50
49
40
35
%
30
20
13
10
0
4
Dois
Três
Quatro
Acima de 4
Nº de casos válidos: 55 casos
FIGURA 12 (4) –Número de Membros do Conselho Fiscal
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
102
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
4.1.3.3 Quanto à Direção Executiva
Ainda na Parte II do questionário, obtiveram-se informações do modo como as
empresas desenvolvem seus sistemas de avaliação de desempenho e a remuneração dos
diretores. Primeiramente, verifica-se que 62,0% das empresas pesquisadas dispõem de um
sistema formal de avaliação de desempenho da sua diretoria executiva, conforme a figura 13
(4) a seguir.
70
60
62
50
40
%
38
30
20
10
0
Sim
Não
Nº de casos válidos: 87 casos
FIGURA 13 (4) - Sistema Formal de Avaliação de Desempenho da DE
Na seqüência, os principais critérios utilizados pelas empresas que possuem um
sistema formal de avaliação de desempenho da sua diretoria executiva foram analisados. Os
resultados estão apresentados na Figura 14 (4). Observa-se que das empresas que o têm, a
grande maioria segue os padrões de mercado para definir a remuneração da sua diretoria
executiva (71,7%) e oferece uma remuneração variável em função dos resultados atingidos
(67,9%). Esses achados caracterizam uma prática contemporânea baseada na competição.
Deve-se igualmente ser ressaltado que práticas tradicionais, tais como experiência
profissional (20,8%) e, notadamente, tempo na empresa (5,70%) são critérios de
estabelecimento de remuneração cada vez menos utilizados.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
103
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
90,6
Outros
9,40
32,1
Critérios
Variável em função de
resultados
67,90
94,3
Tempo de empresa
5,70
79,2
Experiência profissional
20,80
28,3
Padrão de mercado
Sim
Não
71,70
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Nº de casos válidos: 53 casos
FIGURA 14 (4) –Critérios de estabelecimento da remuneração da DE
No que diz respeito aos indicadores utilizados para determinar a remuneração da
diretoria executiva, a Figura 15 (4), apresenta os principais resultados. O EBTDA é o critério
mais utilizado pelas empresas pesquisadas (36,0%) para determinar a mencionada
remuneração; seguido pelo Valor Econômico Agregado (EVA) com 16%. Esses dois
indicadores financeiros são mais sofisticados. Critérios tradicionais como rentabilidade sobre
os ativos (10%), rentabilidade sobre os recursos próprios (6,0%), participação de mercado
(5,0%) e mesmo dividendos dos acionistas (3,0%) são menos utilizados. Outros indicadores
representaram (20,0%) das respostas, os quais foram analisados diretamente no questionário.
Como outros indicadores foram apontados: metas individuais por área, retorno sobre o capital
investido, custo de produção, juros remuneratórios, crescimento, lucro líquido, nível de
endividamento.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
104
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
33
Outros
20
36
Indicadores
Valor econômico agregado
16
47
Participação de mercado
5
49
Dividendos dos acionistas
3
16
EBTDA
36
Rentabilidade sobre os
recursos próprios
46
6
Não
Rentabilidade sobre os
ativos
41
10
0
10
Sim
20
30
40
50
60
Nº de casos válidos: 53 casos
FIGURA 15 (4) –Indicadores utilizados para estabelecimento da remuneração da DE
4.1.3.4 Aspectos Relacionados à Estrutura de Governança
Corporativa em Geral
Ainda na PARTE II do questionário são abordados aspectos relacionados às
características gerais da estrutura de governança corporativa nas empresas pesquisadas. A
seguir, apresentaremos os resultados obtidos. Primeiramente, são avaliados os aspectos que
as empresas consideram mais satisfatórios em relação ao seu modelo de gestão. Como se
pode notar na Figura 16(4), 73,3% das empresas pesquisadas consideram como aspecto mais
satisfatório o conhecimento do negócio pelos seus principais líderes, 60,5% entendem que os
processos organizacionais estão bem definidos, enquanto que 52,3% estão satisfeitos com a
coerência e consistência das decisões e das estratégias. Pode-se afirmar, então, que a maioria
das grandes empresas pesquisadas valoriza o trinômio: pessoas, processos e estratégias.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
105
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Clareza na divisão dos papéis do CA e
da DE
39,5
Qualidade do acompanhamento do
desempenho
60,5
47,7
52,3
Conhecimento do negócio pelos
principais líderes
73,3
Coerência e consistência das decisões e
das estratégias
26,7
52,3
47,7
38,4
Rapidez nas deciões
61,6
33,7
Estabilidade do modelo de governança
corporativa
66,3
Processos organizacionais bem
definidos
60,5
0
10
20
30
Sim
39,5
40
50
60
70
80
90
100
Não
Nº de casos válidos: 86 casos
FIGURA 16 (4) –Aspectos da empresa considerados mais satisfatórios
A reforma da estrutura de governança das empresas não se revela como urgente
(77,4%), conforme a figura 17(4), abaixo. Pode-se inferir, então, que esse resultado se deve
ao fato de que a grande maioria das empresas entende que seu modelo de governança está
adequado.
Em parte
16,7%
Sim, urgente
6,0%
Não
77,4%
Nº de casos válidos: 84 casos
FIGURA 17 (4) –Necessidade de reforma da estrutura de governança
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
106
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
As principais razões, conforme revela a figura 18(4), abaixo, que justificam ou
justificariam uma mudança da estrutura de governança da empresa, estão associadas à
renovação da visão estratégica devido a mudanças no cenário de negócios (46,1%), seguida
de mudanças na estrutura do controle acionário (29,3%) e o acesso ao mercado de capitais
(25,0%). Ressalta-se assim, que as principais razões estão relacionadas às condições do
ambiente externo das empresas. As demais razões, todas internas, têm um grau de
importância menor.
Como outras razões foram destacadas pelos respondentes: demandas sobre
sustentabilidade empresarial, melhorias no modelo de gestão, crescimento da empresa, mais
transparência ao negócio, ampliação do número de investidores, adequação ao modelo do
novo mercado e a internacionalização.
Outras
81,6
18,4
Pressões dos acionistas minoritários e de órgãos
reguladores em função da nova lei das Sas
92,1
7,9
Conflito entre acionistas
90,8
9,2
Mudança do estilo de gestão para reter talentos
82,9
17,1
Mudanças na estrutura de controle acionário
70,7
29,3
Ter acesso ao mercado de capitais
75
25
Renovação da visão estratégica devido a mudanças no
cenário
46,1
0
10
20
30
40
Sim
50
53,9
60
70
80
90
100
Não
Nº de casos válidos: 76 casos
FIGURA 18 (4) –Razões que justificaram, ou justificariam, uma mudança da estrutura de governança
No que diz respeito às principais dificuldades para estabelecer um modelo de
governança corporativa ideal, houve poucas alternativas destacadas, como mostra a figura
19(4). A principal dificuldade é atribuída à opinião ou atitude dos principais acionistas
(45,8%), secundada com 16,9% pela falta de modelos de referência brasileiros bem
sucedidos. As demais alternativas (capacitação ou perfil necessário aos acionistas, falta de
motivação dos conselheiros, resistência dos executivos não-conselheiros) são consideradas
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
107
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
importantes por um número menor de empresas. Como outras dificuldades, foram destacadas
por 20,7% das empresas: escolher as pessoas certas para o conselho, custo elevado de
implantação e manutenção, crescimento anual acelerado, visão de longo prazo, políticas e
normas corporativas, divergência de posições, momento da empresa, cultura organizacional,
ser subsidiária, o tipo de sociedade, falta de autonomia das empresas estatais, conhecerem os
limites de transparência.
79,3
Outra
20,7
Resistência dos executivos
(não-conselheiros)
93,2
6,8
91,5
Falta de motivação dos
conselheiros
8,5
89,8
Capacitação ou perfil
necessário aos acionistas
10,2
83,1
Falta de modelos de
referência bem sucedidos
16,9
Opinião ou atitude dos
principais acionistas
54,2
45,8
0
10
20
30
40
50
Sim
60
70
80
90
100
Não
Nº de casos válidos: 59 casos
FIGURA 19 (4) –Dificuldades para estabelecer um modelo de governança
Por sua vez, os respondentes indicaram o grau de satisfação em relação à governança
corporativa de sua empresa. Nota-se, na tabela 10(4), abaixo, que a grande maioria das
empresas (74,4%) está satisfeita. Isso sinaliza um elevado nível de profissionalização da
governança corporativa dessas empresas.
Valid
Missing
Total
1 Sim, elevado
2 Não
3 Em parte
Total
9
Frequency
61
4
17
82
5
87
Percent
70,1
4,6
19,5
94,3
5,7
100,0
Valid Percent
74,4
4,9
20,7
100,0
Cumulative
Percent
74,4
79,3
100,0
TABELA 10 (4) –Grau elevado de satisfação em relação à governança corporativa
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
108
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
A indicação à Assembléia de Acionistas dos membros do Conselho de Administração,
do Conselho Fiscal e da Diretoria Executiva, encontra-se apresentada na tabela 11(4), abaixo.
Observa-se que em relação às empresas respondentes, 50,7% correspondem à indicação dos
membros do CA pela própria Assembléia de Acionistas, 41,1% representam a indicação,
igualmente pela própria Assembléia de Acionistas dos membros do CF, e 46,7% indicam
que é o próprio Conselho de Administração quem indica a Diretoria Executiva. Os resultados
evidenciam que as diretrizes estabelecidas pelas boas práticas de governança corporativa
nesse aspecto, estão sendo seguidas pelas empresas pesquisadas.
Indicação
O próprio Conselho de Administração
Qualquer Conselheiro
O Presidente do Conselho
A Assembléia de Acionistas
O Diretor Presidente (ou similar)
Outra
Conselho de Administração
Sim
Não
22,7%
77,3%
9,7%
90,3%
16,7%
83,3%
50,7%
49,3%
12,2%
87,8%
19,2%
80,8%
Conselho Fiscal
Sim
Não
12,0%
88%
4,2%
95,8%
2,8%
97,2%
41,1%
58,9%
5,4%
94,6%
16,4%
83,6%
Diretoria Executiva
Sim
Não
46,7%
53,3%
6,9%
93,1%
1,4%
98,6%
16,4%
83,6%
25,7%
74,3%
16,4%
83,6%
TABELA 11 (4) –Indicação dos membros dos Conselhos à Assembléia de Acionistas
O papel desempenhado pelos vários órgãos de governo também foi avaliado na Parte
II do questionário, em que foram considerados o conselho de administração (CA), o conselho
fiscal (CF) e a direção executiva (DE). O questionário apresentou 17 atividades de governo e
direção baseadas nos pensamentos dos diversos autores citados no referencial teórico. Foi
solicitado ao respondente que indicasse a função de cada órgão em relação a cada atividade
seguindo a escala seguinte:
1 = Informa
2 = Informa e propõe
3 = Informa, propõe e decide
4 = Informa, propõem, decide e aprova
A intenção do questionário era analisar o grau de participação de cada atividade e
identificar que órgão, dentro da estrutura de governança da empresa, concentra o poder
decisório. Para facilitar a compreensão dos resultados e determinar o poder decisório de cada
órgão, foram aglutinadas as respostas 3= Informa, propõe e decide e 4 = Informa, propõe,
decide e aprova (direito de veto) em uma única alternativa (Informa, propõe, decide e/ou
aprova), que corresponde, de alguma forma, a capacidade decisória de cada órgão. O
resultado está apresentado na tabela 12(4), a seguir.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
109
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Atividades
Conselho de Administração
Informa,
propõe,
Informa e
decide,
Informa
propõe
e/ou
aprova
Conselho Fiscal
Informa,
propõe,
Informa e
decide,
Informa
propõe
e/ou
aprova
Diretoria Executiva
Informa
Informa e
propõe
Informa,
propõe,
decide, e/ou
aprova
Estratégia empresarial
4,0%
8,0%
88,0%
64,7%
29,4%
5,9%
38,7%
29,0%
32,3%
16,2
18,9%
64,9%
82,4%
5,9%
11,8%
7,7%
23,1%
69,3%
3,9
7,8%
88,2%
57,1%
28,6%
14,3%
3,4%
45,8%
50,8%
11,6
4,7%
83,7%
58,8%
23,5%
17,7%
14,0%
32,0%
54,0%
5,6
22,2%
72,3%
64,3%
28,6%
7,1%
8,3%
39,6%
52,1%
9,8
14,6%
75,6%
64,3%
28,6%
7,1%
1,8%
27,3%
70,9%
8,9
6,7%
84,4%
71,4%
14,3%
14,3%
7,8%
37,3%
54,9%
9,1
4,5%
86,4%
42,9%
28,6%
28,5%
1,6%
27,4%
71,0%
2,6
7,7%
89,8%
37,5%
25,0%
37,6%
20,9%
44,2%
34,9%
9,1
15,9%
75,0%
47,4%
26,3%
26,4%
13,2%
18,9%
67,9%
25
18,8%
56,3%
66,7%
11,1%
22,2%
1,5%
9,2%
89,2%
24,2
18,2%
57,6%
65,0%
15,0%
20,0%
3,2%
9,5%
87,3%
4,3
10,9%
84,8%
35,7%
28,6%
35,7%
0,0%
9,2%
90,7%
2
12,2%
85,8%
55,6%
27,8%
16,7%
3,2%
24,2%
72,6%
4,3
6,4%
89,3%
52,6%
31,6%
15,8%
3,2%
15,9%
81,0%
4,3
10,6%
85,1%
68,8%
25,0%
6,3%
4,9%
19,7%
75,4%
0
1,1%
1,1%
25,0%
25,0%
50,0%
0,0%
33,3%
66,7%
Análise do ambiente empresarial
Seleção de novos negócios, vendas,
fusões, aquisições e incorporações
Avaliação de desempenho de altos
executivos
Planejamento sucessório
Seleção/contratação de altos executivos
Remuneração de altos executivos
Planejamento financeiro, orçamentário e
fontes de financiamento
Abertura de capital social
Relacionamento com acionistas
Relacionamento com a comunidade
Relacionamento institucional
Manutenção de atitude ética da
organização
Determinação da missão e objetivos
Determinação de políticas
Mudanças organizacionais
Outras
TABELA 12 (4) –Perfil decisório dos órgãos de governança nas diversas funções
O conselho de administração tem um papel mais destacado na abertura de capital
(89,8% decidem e/ou aprovam). Além disso, tem poder de decisão representativo em quatro
outras atividades: determinação de políticas (89,3%), vendas, fusões, aquisições e
incorporações (88,2%), estratégia empresarial (88,0%), planejamento financeiro/orçamentário
e captação de fontes de financiamento (86,4%).
Por outro lado, o conselho fiscal tem um papel limitado em relação as suas
atribuições. As atividades que lhe cabem, segundo os respondentes, são: abertura de capital
social (37,6%), manutenção da atitude de postura ética da organização (35,7%) e
planejamento financeiro, orçamentário e fontes de financiamento.
Já a direção executiva apresenta elevados percentuais de intervenção, mas, em alguns
casos, menor poder de decisão em comparação com o conselho de administração. A direção
executiva, porém, assume com maior percentual de decisão as atividades essencialmente
diretivas: relacionamento com a comunidade (89,2%), relacionamento institucional (87,3%),
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
110
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
determinação das políticas (81,0%), seleção/contratação de altos executivos (70,9%),
mudanças organizacionais (75,4%), determinação da missão e objetivos (72,6%) e
planejamento financeiro e fontes de financiamento (71,0%). O quadro geral que emerge
sinaliza que os principais órgãos de governo das empresas (conselho de administração,
conselho fiscal e diretoria executiva), exercem suas atividades em consonância com as boas
práticas de governança corporativa.
4.1.3.5 Quanto à Estrutura Organizacional
Os resultados quanto ao tipo de estrutura que melhor representa a organização da
empresa pesquisada estão dispostos na tabela 13(4), abaixo.
Valid
Missing
Total
1 Funcional
3 Divisional por negócio
4 Divisional por zona
geográfica
5 Divisional (outro)
6 Matricial
7 Misto
Total
9
Frequency
46
16
Percent
52,9
18,4
Valid Percent
56,8
19,8
Cumulative
Percent
56,8
76,5
3
3,4
3,7
80,2
2
3
11
81
6
87
2,3
3,4
12,6
93,1
6,9
100,0
2,5
3,7
13,6
100,0
82,7
86,4
100,0
TABELA 13 (4) –Tipo de estrutura organizacional predominante na empresa
Os resultados mostram que empresas com estrutura funcional (56,8%) predominam.
Em relação à estrutura divisional, a por unidade de negócio (19,8%) se destaca em relação à
por zona geográfica (3,7%). Apenas 3,7% têm a estrutura matricial, que seria uma estrutura
mais sofisticada. Várias empresas indicaram a existência de uma estrutura híbrida, dentre as
quais muitas apresentaram tanto a forma funcional como a divisional (13,6%).
Ainda em relação às características da estrutura organizacional das empresas
pesquisadas, verifica-se a relação existente entre a quantidade de níveis diretivos existentes
entre o diretor presidente ou executivo principal até o pessoal operacional. Na Figura 20(4), a
seguir, observa-se o número de anos em que a empresa teve a última mudança importante em
sua estrutura organizacional em função do nível de atividade do conselho de administração.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
111
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
.d o
Constatou-se, daí, que 43% das empresas respondentes realizaram mudanças importantes ao
longo do último ano e 29,1% o fizeram há 5 anos ou mais.
50
43
40
%
30
29
20
10
10
9
6
0
Nunca houve
01 ano
02 anos
03 anos
04 anos
5 anos ou mais
Nº de casos válidos: 86 casos
FIGURA 20 (4) –Nº de anos que a empresa teve a última mudança
Na Figura 21(4), percebe-se que 29,0% das empresas pesquisadas apresentam de
cinco ou mais níveis decisórios entre o Diretor Presidente e o nível operativo. Por outro lado,
71% têm quatro ou menos níveis hierárquicos, indicando um elevado grau de
horizontalização na estrutura organizacional.
Nº níveis decisórios entre Presidente e Operacional
40
37
30
29
%
20
19
13
10
0
2
Um
Dois
Três
Quatro
5 ou mais
Nº de casos válidos: 86 casos
FIGURA 21 (4) –Quantidade de Níveis decisórios
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
112
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Conforme apresentado na figura 22(4), os fatores que motivam a decisão da mudança
na estrutura organizacional estão associados a crescimento de vendas (45,0%), melhorias na
qualidade dos serviços (30,0%) e redução de custos (28,0%).
Como outros fatores (14,0%) foram destacados pelos respondentes, os seguintes:
aposentadoria do CEO, unificação da empresa, modernização, otimização dos processos,
orientação ao cliente, melhorias no modelo de gestão, aumento da concorrência, minimização
dos níveis hierárquicos, exigências legais, substituição de um conselho consultivo por um
conselho de administração, desverticalização da empresa, encerramento do mandato do
Presidente, mudança de estratégia, criação do “shared services”.
67%
Outros
14%
Principais Fatores de Mudança
Mudanças na estrutura de
propriedade do capital
71%
10%
72%
Mudanças tecnológicas
9%
52%
Redução de custos
28%
Melhorias na qualidade do
serviço
51%
30%
64%
Aquisição de novos negócios
16%
79%
Redução de vendas
1%
36%
Crescimento de vendas
-
10
20
Sim
30
40
45%
50
60
70
Não
Nº de casos válidos: 81 casos
FIGURA 22 (4) –Fatores de mudança na estrutura organizacional
80
90
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
113
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
4.1.4. Caracterização das Empresas quanto a sua Estratégia
Competitiva
A Parte III do questionário retrata as características quanto à utilização das estratégias
competitivas genéricas de liderança de custo, diferenciação e enfoque. Para isso, foi utilizada
a técnica de análise fatorial, a fim de reduzir o número de variáveis incluídas em cada
constructo. A análise fatorial realizada incluiu:
Entender como as variáveis interagem dentro de cada um dos três constructos de
estratégia competitiva genérica (liderança de custo, diferenciação e enfoque);
Desenvolver fatores (constituídos de itens fortemente correlacionados), a fim de
facilitar as análises subseqüentes.
Para a variável estratégia competitiva, foi aplicada a análise fatorial, por componentes
principais, rotação varimax. O critério para a extração dos fatores foi o eigenvalues maior que
1,0, o que implica que cada fator deve explicar a variância de, no mínimo, uma variável
isolada, como mostra a Tabela 14(4), a seguir.
Segundo Hair (2005) dificilmente se realiza análise fatorial com uma amostra com
menos de 50 observações e, de preferência, o tamanho da amostra deve ser maior ou igual a
100. Como regra geral, o mínimo é ter pelo menos cinco vezes mais observações do que o
número de variáveis a serem analisadas, e o tamanho mais aceitável teria uma proporção de
dez para um. A amostra pesquisada, que inclui 87 empresas, satisfaz às exigências mínimas
para aplicação da técnica.
Total Variance Explained
Component
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Total
4,794
2,702
1,632
1,395
1,281
,951
,830
,742
,624
,606
,455
,421
,354
,324
,300
,215
,203
,170
Initial Eigenvalues
% of Variance Cumulative %
26,631
26,631
15,009
41,640
9,068
50,708
7,752
58,460
7,117
65,577
5,286
70,863
4,613
75,476
4,122
79,598
3,467
83,066
3,365
86,430
2,527
88,958
2,341
91,299
1,967
93,266
1,799
95,064
1,665
96,729
1,196
97,925
1,129
99,054
,946
100,000
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
4,794
26,631
26,631
2,702
15,009
41,640
1,632
9,068
50,708
1,395
7,752
58,460
1,281
7,117
65,577
Extraction Method: Principal Component Analysis.
TABELA 14 (4) - Variância total
Rotation Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance Cumulative %
3,775
20,972
20,972
2,157
11,983
32,955
2,050
11,389
44,344
2,047
11,374
55,718
1,775
9,859
65,577
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
114
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Para
verificar a adequação da análise fatorial, foi realizado o teste Bartlett de
esfericidade para validar a presença de correlações entre as variáveis. Ele fornece a
probabilidade estatística de que a matriz de correlação tenha correlações significantes entre
pelo menos algumas das variáveis. O aumento do tamanho da amostra faz com que o teste
Bartlett se torne mais sensível na detecção de correlações entre as variáveis (HAIR, 2005).
Ademais, visando quantificar o grau de intercorrelações entre as variáveis e a
adequação da análise fatorial, utilizou-se a medida de adequação da amostra (MSA) ou como
também é conhecido, o KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy). Esse
índice varia de 0 a 1, alcançando 1 quando cada variável é perfeitamente prevista sem erro
pelas outras variáveis (HAIR, 2005).
O teste KMO indica um valor mediano de 0,708, sinalizando que a análise de
componentes principais pode ser feita (HAIR, 2005). O teste de esfericidade de Bartlett (Chi
Square = 539,34) pela análise com nível de significância (sig = 0,000) é satisfatório, ou seja,
as variáveis são correlacionadas.
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square
df
Sig.
,708
539,346
153
,000
TABELA 15 (4) –Teste KMO e Bartlett´s
Sendo assim, a Tabela 16(4), a seguir, mostra o resultado final da análise fatorial da
variável estratégia competitiva. O resultado revela 5 fatores distintos, com um poder de
explicação acima de 65% da variância englobando 18 variáveis. Os 5 novos fatores agregam
variáveis que carregam pelo menos 0,60 em cada fator (HAIR, 2005). A denominação de
cada fator é a seguinte: Fator 1- liderança de custo pura, Fator 2- enfoque com liderança de
custo, Fator 3- liderança de custo com centralização de decisões, Fator 4- diferenciação pura
e Fator 5- enfoque com diferenciação. As variáveis de cada fator deram origem aos escores
fatoriais padronizados (Hair, 2005), os quais são representativos dos fatores para analises
subseqüentes.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
115
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
1
Q27I EC (controle de
processos e de custos
operacionais são fortes e
austero)
Q27A EC (procedimento
operacionais seguem
padrão extremamente
rígido)
Q27F EC (atua em
mercado com controle de
custo para a
competitividade)
Q27H EC (mercado
demanda processo de
produção por escala)
Q27G EC
(administração analítica
com relatórios
detalhados)
Q27N EC (estratégia
focada nos nichos de
mercado)
Q27O EC (trade off entre
rentabilidade e volume de
vendas)
Q27J EC (atua de modo
flexível com forte
coordenação entre áreas
e incentiva criatividade e
inivação)
Q27B EC (administração
e decisões extremamente
centralizadas)
Component
3
2
4
5
,799
,755
,740
,724
,692
Q27D EC (delegação
aos funcionários é
limitada)
Q27K EC (valoriza e
implanta mecanismo
para estreitar
relacionamento com
cliente)
Q27E EC (foco na
aprendizagem contínua e
na pesquisa e
desenvolvimento)
Q27R EC (produtos e
serviços são visivelmente
diferenciados pelos
clientes)
Q27C EC (foco em custo
baixo em relação à
concorrência)
Q27M EC (reconhecida
no mercado como líder
em inovação e tecnologia
aplicada)
Q27Q EC (mercado
concentrado em poucos
concorrentes)
Q27P EC (estratégia
focada em poucos
produtos
Q27L EC (foco
estratégico na
originalidade dos
produtos e serviços
ofertados)
,823
,820
,801
,643
,833
,852
,760
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
TABELA 16 (4) –Matriz de componentes principais da análise fatorial
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
116
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
4.1.5. Caracterização das Empresas quanto ao Processo
Sucessório
A Parte IV do questionário reporta às características do processo sucessório das
empresas respondentes. Primeiramente, foram utilizadas três questões filtro, direcionadas
para todas as empresas. As demais questões se destinaram às empresas com mais de 50% do
controle acionário pertencente a uma ou duas famílias, ou seja, empresas com estrutura de
gestão familiar.
A Figura 23(4), abaixo, evidencia que a maioria das empresas (61%) possuem, em
algum grau, um plano de sucessão estruturado e formalmente definido. Esse resultado
fortalece os achados sobre governança corporativa, apresentados anteriormente, reiterando as
iniciativas no sentido de elevar o grau de profissionalismo na gestão das empresas.
50
40
41
30
%
20
21
20
18
Percent
10
0
concordo totalmente
discordo parcialment
concordo parcialment
discordo totalmente
Nº de casos válidos: 82 casos
FIGURA 23 (4) –Existência de plano de sucessão
Por sua vez, como evidenciado na Figura 24(4), a seguir, cerca de duas em cada três
(63%) empresas aparentemente não adotam políticas de aposentadoria compulsória, por
idade, para os membros decisórios. Esse resultado está alinhado com a cultura empresarial
brasileira, decorrente da utilização, ainda que embrionária, dos planos de previdência privada
e similares.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
117
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
50
45
40
%
30
20
23
18
13
10
0
concordo totalmente
discordo parcialment
concordo parcialment
discordo totalmente
Nº de casos válidos: 82 casos
FIGURA 24(4) –Adoção de políticas de aposentadoria compulsória
A existência de cultura, nas empresas pesquisadas, de selecionar sucessores oriundos
do mercado para efetuar a transição antes do atual CEO se desligar, aparentemente não é uma
prática utilizada pela maior parte das empresas (72%). Tal evidência pode denotar que essas
empresas privilegiam seus talentos internos no processo sucessório da alta administração,
conforme se pode observar na figura 25(4), abaixo.
40
37
35
30
%
20
22
10
6
0
concordo totalmente
discordo parcialment
concordo parcialment
discordo totalmente
Nº de casos válidos: 79 casos
FIGURA 25(4) –Seleção de sucessores oriundos do mercado
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
118
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
As empresas consideradas familiares (i.e. com mais de 50% do controle acionário
pertencente a uma ou duas famílias) representaram 24% das respostas (21 empresas, sendo
que uma questão foi respondida por apenas 18 empresas). Os principais resultados estão
sumarizados na tabela 17(4).
O quadro geral que emerge (restrito ao tamanho da amostra) permite evidenciar
algumas características do processo de sucessão nas empresas familiares, a saber:
A maioria absoluta das empresas (mais de 70% dos casos) entende de alguma
forma (concorda total ou parcialmente) que: (i) os pais querem que os filhos
participem da empresa somente como proprietários e já existe um plano formal
para isso; (ii) os parentes agregados, tais como genros e noras, são tratados de
maneira profissional e independente; (iii) a atuação do patriarca ou da matriarca
da família é forte e presente; e (iv) a(s) família(s) explica(m) o desenvolvimento
organizacional e oferece (m) oportunidades de crescimento profissional e de
carreira. Assim, pode-se inferir que essas empresas estão buscando a
profissionalização da sua gestão, separando as entidades família e empresa, porém
com uma forte presença do (a) fundador (a).
Por outro lado, mais de 70% das empresas pesquisadas, têm uma opinião
contrária, em algum grau (discorda total ou parcialmente), às seguintes
características: (i) somente um membro da próxima geração será convidado a
entrar na empresa por estar profissionalmente preparado; (ii) existem posições
reservadas aos membros da família e aos executivos de mercado; (iii) os filhos que
quiserem trabalhar na empresa começarão a fazê-lo imediatamente após os
estudos; (iv) a(s) família(s) coloca(m) o nível de riqueza e poder acima das
interações pessoais e familiares; (v) os proprietários ofereceriam remuneração
mais competitiva aos gerentes não-membros do que a membros da família. Assim,
embora haja privilégio para as relações pessoais e familiares em alguns aspectos, a
busca pela profissionalização da gestão é evidente.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
119
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Grau de Concordância
Características do Processo de Sucessão em
Empresas Familiares
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Totalmente
5,0%
30,0%
20,0%
45,0%
38,1%
33,3%
19,0%
9,5%
0
45,0%
20,0%
35,0%
4,8%
14,3%
33,3%
47,6%
0
19,0%
14,3%
66,7%
33,3%
19,0%
19,0%
28,6%
10,5%
15,8%
21,1%
52,6%
15,0%
40,0%
30,0%
15,0%
5,3%
15,8%
25,3%
52,6%
14,3%
23,8%
28,6%
33,3%
65,0%
25,0%
0,0%
10,0%
55,0%
25,0%
5,0%
15,0%
38,1%
19,0%
4,8%
38,1%
20,0%
10,0%
25,0%
45,0%
22,2%
33,3%
5,6%
38,9%
52,6%
26,3%
0,0%
21,1%
Os pais querem que os filhos desenvolvam carreiras
na administração da empresa.
Os pais querem que os filhos participem da empresa
somente como proprietários e já existe um plano
formal para isso.
Vários membros da próxima geração estão
preparados e planejam dirigir conjuntamente a
empresa.
Somente um membro da próxima geração será
convidado a entrar na empresa por estar
profissionalmente preparado.
Existem posições reservadas aos membros da
família e aos executivos de mercado.
Os pais querem que os filhos escolham por si
mesmos quem deve ou não entrar na administração
da empresa.
Os filhos que quiserem trabalhar na empresa
começarão a fazê-lo imediatamente após os
estudos.
Os filhos que quiserem trabalhar na empresa
deverão adquirir experiências no mercado e, depois,
decidir se querem voltar.
A(s) família(s) coloca(m) o nível de riqueza e poder
acima das interações pessoais e familiares.
Existe dicotomia entre os interesses da família e da
empresa.
Os parentes agregados, tais como genros e noras,
são tratados de maneira profissional e independente.
A atuação do patriarca ou da matriarca da família é
forte e presente.
Existem questões e informações sobre políticas que
devem ser decididas somente por membros da
família.
Os proprietários ofereceriam remuneração mais
competitiva aos gerentes não-membros do que a
membros da família.
A(s) família(s) habilita(m) a liderança de gerentes
intermediários.
A(s) família(s) explica(m) o desenvolvimento
organizacional e oferecem oportunidades de
crescimento profissional e carreira.
TABELA 17 (4) –Características do processo sucessório em empresas familiares
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
120
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
4.1.6.
Caracterização
das
Empresas
quanto
ao
seu
Desempenho Empresarial
Os dados referentes ao desempenho empresarial foram extraídos, segundo a
fonte secundária adotada na pesquisa – Revista Exame Melhores e Maiores. Os valores
utilizados são do período compreendido entre de 2004 e 2006, conforme exposto
detalhadamente no capítulo 3 –Metodologia.
Com base na série histórica dos indicadores de desempenho – Crescimento de
Vendas, Rentabilidade e EBTDA, foram calculadas as médias e os valores mínino e máximo
da amostra, excluídos os outliers (em duas tentativas, referentes às variáveis crescimento de
vendas e rentabilidade), de forma a melhorar os testes de normalidade, conforme apresentados
na tabela 18(4), abaixo.
Statistics
N
Valid
Missing
Mean
Std. Deviation
Minimum
Maximum
CVMÉDIO
Crescimento
Médio de
Vendas (04 a
06)
57
56
4,0357
8,18084
-17,73
19,97
RENMÉDIA
Rentabilidade
Média (04 a
06)
61
52
16,5142
13,10799
-14,50
48,37
EBTDAMED
EBTDA Média
(04 a 06)
60
53
148,5050
179,39313
-15,67
816,03
TABELA 18 (4) –Média dos indicadores de desempenho
Os testes Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk (Hair, 2005), que estão representados
na tabela 19(4), a seguir, confirmaram a normalidade da amostra em termos de crescimento de
vendas e rentabilidade bem como, do logaritmo neperiano do EBTDA, realizado devido à
assimetria positiva da curva de distribuição dos dados originais.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
121
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Pelos níveis de significância observados, não é possível rejeitar-se as hipóteses nulas
de normalidade das variáveis de desempenho da amostra. Logo, é estatisticamente aceitável
considerá-las como normais. Tal conclusão é também confirmada na Figura 26(4)
representada pelos gráficos Q-Q Plot.
a
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
df
Sig.
CVMÉDIO Crescimento
Médio de Vendas (04 a
06)
RENMÉDIA
Rentabilidade Média (04
a 06)
LNEBT LN EBTDA Média
Statistic
Shapiro-Wilk
df
Sig.
,074
57
,200*
,984
57
,647
,073
61
,200*
,988
61
,796
,082
58
,200*
,978
58
,388
*. This is a lower bound of the true significance.
a. Lilliefors Significance Correction
TABELA 19(4) –Teste de normalidade
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
122
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Detrended Normal Q-Q Plot of Cres.Ven.
,3
2
,2
1
,1
0
-,0
Dev from Normal
Expected Normal
Normal Q-Q Plot of Cresc.Vendas
3
-1
-2
-3
-20
-10
0
10
20
-,1
-,2
-,3
30
-20
Observed Value
-10
0
10
20
30
Observed Value
Normal Q-Q Plot of Rentabilidade
Detrended Normal Q-Q Plot of Rentabilidade
,5
3
,4
2
,3
1
,2
0
Dev from Normal
Expected Normal
,1
-1
-2
-3
-20
-10
0
10
20
30
40
0,0
-,1
-,2
-10
50
0
10
20
30
40
50
Observed Value
Observed Value
Detrended Normal Q-Q Plot of LN EBTDA
Normal Q-Q Plot of LN EBTDA
,2
3
2
,1
1
-,0
Dev from Normal
Expected Normal
0
-1
-2
-3
1
2
3
Observed Value
4
5
6
7
8
-,1
-,2
-,3
2
3
4
5
Observed Value
FIGURA 26 (4) –Teste visual de normalidade das variáveis de desempenho
6
7
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
123
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
4.2. Teste e Análise das Associações com o Desempenho
Empresarial
Nesta seção, analisam-se as associações existentes entre governança corporativa,
estratégia competitiva e processo sucessório com o desempenho empresarial das maiores
empresas brasileiras, tendo-se como referência as hipóteses formuladas na pesquisa.
Diferentes maneiras podem ser utilizadas para testar hipóteses de associações de
variáveis, de acordo com a preferência dos pesquisadores, a natureza ou característica dos
dados, ou mesmo a quantidade de dados, entre outras.
Nesta pesquisa, o teste das associações propostas nas hipóteses de pesquisa seguiu
passos pré-estabelecidos, sumariados na Tabela 20 (4), a seguir. Esses passos se diferenciaram
em função da variável estudada, considerando-se suas escalas e dados disponíveis, o que
acarretou a necessidade de algumas recodificações.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
124
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Variáveis de Governança
Corporativa
Existência de Conselho de Administração
Existência de Conselho Fiscal
Existência de sistema formal de avaliação de
desempenho da Diretoria Executiva
Adoção de critérios para estabelecer a remuneração da
Diretoria Executiva: padrão de mercado ; remuneração
variável em função de resultados
Indicadores utilizados para determinar a remuneração
da Diretoria Executiva: EBTDA, Valor Econômico
Agregado
Predominância da estrutura organizacional do tipo
funcional
Níveis decisórios entre o Diretor Presidente
(estratégico) e a equipe (operacional)
Escolha dos membros do Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Direção Executiva: o próprio CA
indica a DE ; o Diretor Presidente indica o CA; o
Diretor Presidente indica o CF
Principais funções desempenhadas pelo Conselho de
Administração, Conselho Fiscal e Diretoria Executiva:
a Estratégia empresarial é desempenhada pela DE; a
Seleção de novos negócios, vendas, fusões, aquisições
e incorporações é desempenhada pela DE; a avaliação
de desempenho dos altos executivos é desempenhada
pela DE; a seleção/contratação de altos executivos é
desempenhada pela DE
Variáveis de Estratégia Competitiva
Item do
questionário
06
10
13
Escalas
recodificadas
1- não existe; 2existe
-
14
15
16
1- funcional; 2divisional; 3-misto
17
25
26
1- informa ou
informa e propõe; 2 informa, propõe e
decide ou informa,
propõe, decide e
aprova
Escalas
recodificadas
Fator 1- liderança de custo pura, Fator 2- enfoque com Análise fatorial
liderança de custo, Fator 3- liderança de custo com do item 27
centralização de decisões, Fator 4- diferenciação pura e
Fator 5- enfoque com diferenciação
Variáveis de Processo Sucessório
-
Escalas
recodificadas
Plano de sucessão formal e estruturado
1- concordo total ou
28 (a,b,c)
parcialmente;
2Adoção de políticas de aposentadoria
discordo
parcial
ou
Adoção de práticas de seleção de sucessores no
totalmente
mercado
Variáveis de Desempenho Empresarial
Fonte
Escalas
recodificadas
Crescimento de vendas (2004-2006)
Revista Exame 1- inferior; 2- médio;
Melhores
e 3- superior (exceto
Rentabilidade (2004-2006)
para
teste
com
Maiores
LN EBTDA (22004-2006)
estratégia)
TABELA 20 (4) –Variáveis selecionadas para teste de associação
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
125
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
4.2.1.
Associação
entre
Governança
Corporativa
e
Desempenho Empresarial
4.2.1.1 Teste da Hipótese 1:
Inicialmente para a realização dos testes de associação para a Hipótese (existem
associações significativas entre Governança Corporativa e o Desempenho Empresarial) foram
conduzidos testes Chi-Square , que se encontram resumidos na Tabela 21(4).
Os resultados revelam que existem associações significativas, no nível de 0,05, entre
as seguintes variáveis de governança corporativa (existência de sistema formal de avaliação
de desempenho da DE e a escolha dos membros da DE por parte do conselho de
administração) e a rentabilidade. No nível de significância de 0,10, pode-se observar a
associação entre tipo de estrutura organizacional e a rentabilidade bem como, a quantidade de
níveis decisórios entre o Diretor Presidente (estratégico) e a equipe (operacional) com o
logaritmo do EBTDA.
Sendo assim, rejeita-se a hipótese nula H0a de não existirem associações
significativas entre GC e DE e aceita-se, embora parcialmente, a hipótese alternativa
H1a. No entanto, vale ressaltar que a dimensão Governança Corporativa é composta de
múltiplas variáveis e que apenas quatro delas mostraram haver associação significativa.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
126
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
m
.d o
VARIÁVEIS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
Crescimento de Vendas
Rentabilidade
LN EBTDA
VARIÁVEIS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Nº Casos
(N)
Nível de
Significância (
)
Nº Casos
Nível de
(N)
Significância (
)
Nº Casos
Nível de
(N)
Significância (
a. Existência de Conselho de Administração
57
0,361
60
0,991
57
0,886
57
0,323
61
0,781
58
0,872
57
0,806
61
0,038
58
0,237
33
0,839
38
0,619
34
0,953
b. Existência de Conselho Fiscal
c. Existência de sistema formal de avaliação de desempenho da Diretoria
Executiva
d. Adoção de critérios para estabelecer a remuneração da Diretoria
Executiva: Padrão de mercado
e. Adoção de critérios para estabelecer a remuneração da Diretoria
Executiva:Remuneração variável em função de resultados
f. Indicadores utilizados para determinar a remuneração da Diretoria
Executiva:EBTDA
33
0,473
38
0,946
34
0,598
33
0,817
38
0,441
34
0,686
g. Indicadores utilizados para determinar a remuneração da Diretoria
Executiva:Valor Econômico Agregado
33
0,238
38
0,921
34
0,432
51
0,181
55
0,09
51
0,304
h.Tipo de estrutura organizacional
i. Níveis decisórios entre o Diretor Presidente (estratégico) e a equipe
(operacional)
j. Escolha dos membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e
Direção Executiva:O próprio CA indica a DE
57
0,21
60
0,407
57
0,081
52
0,774
55
0,031
52
0,17
k. Escolha dos membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e
Direção Executiva:O Diretor Presidente indica o CA
52
0,534
54
0,785
51
0,794
l. Escolha dos membros do Conselho de Administração, Conselho Fiscal e
Direção Executiva:O Diretor Presidente indica o CF
52
0,37
54
0,376
51
0,376
41
0,137
44
0,832
41
0,118
40
0,718
44
0,859
42
0,404
32
0,14
36
0,123
33
0,821
33
0,256
36
0,224
33
0,416
m. Principais funções desempenhadas pelo Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Diretoria Executiva:A Estratégia empresarial é
desempenhada pela DE
n. Principais funções desempenhadas pelo Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Diretoria Executiva:A Seleção de novos negócios,
vendas, fusões, aquisições e incorporações é desempenhada pela DE
o. Principais funções desempenhadas pelo Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Diretoria Executiva:A avaliação de desempenho dos altos
executivos é desempenhada pela DE
p. Principais funções desempenhadas pelo Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Diretoria Executiva:A seleção/contratação de altos
executivos é desempenhada pela DE
TABELA 21 (4) –Teste de associação Chi-Square das variáveis de governança corporativa e desempenho
4.2.2. Associação entre Estratégia Competitiva e Desempenho
Empresarial
4.2.2.1 Teste da Hipótese 2:
Inicialmente para a realização dos testes de associação a fim de se verificar a Hipótese
2 (existem associações significativas entre Estratégia Competitiva e Desempenho
Empresarial), foram desenvolvidos 05 escores fatoriais (constituídos de variáveis
correlacionadas). As relações significativas são ressaltadas com um ou dois asteriscos,
dependendo do nível de significância. Das 15 correlações possíveis, 04 são significativas com
)
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
127
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
m
.d o
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
128
w
w
w
c u-tr a c k
p<0,05, conforme ilustrado na Tabela 22(4),abaixo.
FAC1_1 Liderança de
custo pura
FAC2_1 Enfoque com
liderança de custo
FAC3_1 Liderança de
custo com centralização
das decisões
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
FAC1_1
Liderança de
custo pura
1
,
73
-,014
,906
73
-,083
,483
FAC2_1
Enfoque com
liderança de
custo
-,014
,906
73
1
,
73
,004
,970
FAC3_1
Liderança de
custo com
centralização
das decisões
-,083
,483
73
,004
,970
73
1
,
FAC4_1
Diferenciação
pura
,019
,871
73
-,003
,981
73
-,007
,956
FAC5_1
Enfoque com
diferenciação
,037
,754
73
,012
,917
73
,043
,716
CVMÉDIO
Crescimento
Médio de
Vendas (04 a
06)
,165
,252
50
,217
,130
50
-,159
,269
73
73
73
73
73
50
FAC4_1 Diferenciação
pura
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
FAC5_1 Enfoque com
Pearson Correlation
diferenciação
Sig. (2-tailed)
N
CVMÉDIO Crescimento
Pearson Correlation
Médio de Vendas (04 a
Sig. (2-tailed)
06)
N
RENMÉDIA
Pearson Correlation
Rentabilidade Média (04
Sig. (2-tailed)
a 06)
N
LNEBT LN EBTDA Média Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
,019
,871
73
,037
,754
73
,165
,252
50
-,145
,306
52
,056
,701
50
-,003
,981
73
,012
,917
73
,217
,130
50
-,291*
,036
52
,292*
,039
50
-,007
,956
73
,043
,716
73
-,159
,269
50
,047
,740
52
-,290*
,041
50
1
,
73
,015
,901
73
-,405**
,003
50
-,168
,233
52
-,131
,366
50
,015
,901
73
1
,
73
-,079
,587
50
-,038
,790
52
-,175
,223
50
RENMÉDIA
Rentabilidade
Média (04 a
06)
-,145
,306
52
-,291*
,036
52
,047
,740
-,405**
,003
50
-,079
,587
50
1
,
57
,224
,118
50
,261
,077
47
LNEBT LN
EBTDA Média
,056
,701
50
,292*
,039
50
-,290*
,041
52
50
-,168
,233
52
-,038
,790
52
,224
,118
50
1
,
61
,133
,341
53
-,131
,366
50
-,175
,223
50
,261
,077
47
,133
,341
53
1
,
58
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
TABELA 22 (4) –Teste de correlação de Pearson: escores fatoriais da estratégia competitiva e variáveis de
desempenho
Na Tabela 23(4), a seguir, é apresentado um extrato das correlações significativas que
puderam ser observadas, bem como suas principais interpretações.
VARIÁVEIS DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
ESCORES FATORIAIS DE
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Crescimento de Vendas
Nº Casos Correlação de
Nível de
(N)
Pearson ( r ) Significância ( )
Rentabilidade
Comportamento
das variáveis
LN EBTDA
Nº Casos Correlação de
Nível de
Comportamento das Nº Casos Correlação de
(N)
Pearson ( r ) Significância ( )
variáveis
(N)
Pearson ( r )
Nível de
Significância
)
Quanto mais a
Quanto mais a
empresa adota a
empresa adota a
estratégia de
Enfoque com Liderança
de custo
52
-0,291
0,036
Comportamento
das variáveis
ênfoque com
estratégia de
50
0,292
0,039
enfoque com
liderança de custo,
liderança de custo,
mais aumenta a sua
mais diminui o seu
rentabilidade
EBTDA
Quanto mais a
empresa adota a
estratégia de
Liderança de custo com
Centralização das
decisões
50
-0,29
0,041
liderança de custo
com centralização
das decisões,
mais aumenta o
seu EBTDA
Diferenciação Pura
50
-0,405
0,003
Quanto mais a
empresa adota a
estratégia
diferenciação
pura, maior seu
crescimento de
vendas
TABELA 23 (4) –Interpretações observadas das correlações
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
129
w
w
w
c u-tr a c k
Sendo assim, rejeita-se a hipótese nula H0b de não existirem associações
significativas entre EC e DE e aceita-se a hipótese alternativa H1b. No entanto, vale
ressaltar que a dimensão Estratégia Competitiva é composta de 05 escores fatoriais, e que
apenas três deles (dois dos quais vinculados à estratégia de Liderança de Custo e à estratégia
de Diferenciação) mostraram haver essa associação.
4.2.3. Associação entre Processo Sucessório e Desempenho
Empresarial
4.2.3.1 Teste da Hipótese 3:
Os testes Chi-Square foram utilizados para verificar a associação referente à Hipótese
3 (existem associações significativas entre Processo Sucessório e Desempenho Empresarial),
conforme a Tabela 24(4), a seguir.
Correlations
Kendall's tau_b
Q28TEARE Plano de
sucessão formal e
estruturado
Q28TEBRE Políticas de
aposentadoria
Q28TECRE Cultura de
seleção no mercado
Q28TEARE
Plano de
Q28TEBRE
Políticas de
sucessão
aposentado
formal e
estruturado
ria
Correlation Coefficient
1,000
,089
Sig. (2-tailed)
,
,425
N
82
82
Correlation Coefficient
,089
1,000
Sig. (2-tailed)
,425
,
N
82
82
Correlation Coefficient
,326**
,189
Sig. (2-tailed)
,004
,095
N
79
79
CVMÉDIO Crescimento
Médio de Vendas (04 a
06)
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
RENMÉDIA
Correlation Coefficient
Rentabilidade Média (04 Sig. (2-tailed)
a 06)
N
LNEBT LN EBTDA Média Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
,003
,979
54
-,184
,096
57
,025
,827
55
-,265*
,019
54
-,268*
,015
57
-,244*
,030
55
CVMÉDIO
Q28TECRE
Crescimento
RENMÉDIA
Cultura de
Rentabilidade
Médio de
seleção no
Média (04 a
Vendas (04 a
LNEBT LN
mercado
06)
06)
EBTDA Média
,326**
,003
-,184
,025
,004
,979
,096
,827
79
54
57
55
,189
-,265*
-,268*
-,244*
,095
,019
,015
,030
79
54
57
55
1,000
-,023
-,033
-,093
,
,845
,770
,414
79
52
55
53
-,023
,845
52
-,033
,770
55
-,093
,414
53
1,000
,
57
,154
,116
50
,162
,109
47
,154
,116
50
1,000
,
61
,121
,200
53
,162
,109
47
,121
,200
53
1,000
,
58
**. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
TABELA 24(4) - Teste de associação Kendall`s B das variáveis do processo sucessório e desempenho
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
Os resultados observados revelam, no nível de significância de 0,05, que há associação
positiva significativa entre a adoção de políticas de aposentadoria compulsória e o
desempenho empresarial (crescimento de vendas, rentabilidade e logaritmo do EBTDA). No
nível de significância de 0,10, pode-se observar a associação entre plano de sucessão formal e
estruturado e a rentabilidade. Sendo assim, rejeita-se a hipótese nula H0c de não existirem
associações significativas entre PS e DE e aceita-se a hipótese alternativa H1c.
Entretanto, vale ressaltar que a dimensão Processo Sucessório foi analisada apenas no
âmbito de empresas consideradas não-familiares (com menos, ou igual a 50% do controle
acionário pertencente a 1 ou 2 membros da família).
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
130
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
N
O
W
!
PD
O
W
!
PD
to
k
lic
.c
5 Conclusões e Recomendações
5.1. Conclusões
Este estudo explorou, na essência, as associações significativas entre governança
corporativa, estratégia competitiva e processo sucessório com o desempenho empresarial nas
grandes empresas brasileiras. Respeitadas as condições e limitações existentes, apresentam-se
evidências estatísticas para aceitar as hipóteses das associações. Dentre as principais
conclusões, pode-se afirmar que o desempenho da empresa medido por: (i) crescimento de
vendas associa-se com o uso da estratégia de diferenciação pura e à adoção de políticas de
aposentadoria compulsória por idade para os membros decisores; (ii) rentabilidade associa-se
com a existência formal de sistemas de avaliação e à indicação da direção executiva pelo
conselho de administração, com a competição baseada no enfoque com liderança de custo e
também com a adoção de políticas de aposentadoria compulsória por idade para os membros
decisores; (iii) EBTDA associa-se com a estratégia baseada na liderança de custo com
centralização e no enfoque com liderança de custo (este no sentido contrário) bem como, com
a adoção de políticas de aposentadoria compulsória por idade para os membros decisores.
Ademais, os resultados descritivos das dimensões analisadas permitem desenhar o
perfil geral das grandes empresas brasileiras, segundo as percepções dos respondentes.
De fato, em linha com o referencial teórico apresentado - notadamente Álvares e Lank (2003),
IBGC (2001-2006), Di Micelli (2006) - há evidências de adoção de boas práticas de
governança corporativa. De uma maneira geral, as grandes empresas brasileiras valorizam sua
gestão a partir de um modelo que procura harmonizar interesses de acionistas e executivos,
provendo tratamento igualitário e ampla prestação de contas, pautando-se pela transparência.
.d o
m
o
o
c u-tr a c k
C
w
w
w
.d o
m
C
lic
k
to
131
w
w
w
c u-tr a c k
.c
H
F-XC A N GE
H
F-XC A N GE
N
y
bu
bu
y
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Esse nível de profissionalização baseia-se nas seguintes evidências encontradas na maior parte
das empresas:
1º. A existência formal e explícita de acordos de sócios.
2º. A estruturação dos Conselhos de Administração, visando proteger e valorizar o
patrimônio bem como, maximizar o retorno dos acionistas. Esses conselhos
apresentam-se em sua formação com competências e atribuições delineadas,
denotando segregação e independência no exercício de suas funções.
3º. A presença de conselheiros externos independentes é cada vez mais adotada.
Sua existência é exigida, mais uma vez, pelo próprio mercado. Analogamente
teoria e prática, conforme divulgado pelo IBGC (2006), por determinação da
Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), no mínimo 20% dos membros dos
CA´s das empresas de Nível 2 de Governança Corporativa e do Novo Mercado
devem ser independentes. São profissionais dessa categoria também que
representam os investidores estrangeiros, responsáveis por um terço dos
negócios da Bovespa e compradores de 70% dos novos papéis lançados nos
últimos três anos. Tem–se procurado ganhar legitimidade, envolvendo-se em
matérias importantes, como sucessão, as escolhas de membros para sua
formação bem como, caminhar dentro do processo de transparência, entre
outras. Essa tendência é perceptível também entre as sociedades de controle
familiar, que estão atentas à necessidade de manter um modelo profissional de
governança para melhorar seus negócios com fornecedores e sua imagem
perante o mercado em geral.
4º. A segregação forte de papéis entre o Conselho de Administração e a Diretoria
Executiva, visando à não-concentração de poder em prejuízo da supervisão
adequada da gestão.
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5º. A adoção de Conselhos Fiscais como parte integrante do sistema de
governança que, apesar de ser um órgão não-obrigatório, tem sido visto como
uma das ferramentas que visam agregar valor para a sociedade, agindo como
um controle independente para os sócios, fiscalizando os atos da administração
e opinando sobre determinadas questões que dão suporte às decisões dos
acionistas, de acordo com a Lei 6.404/76.
6º. A Diretoria Executiva atua como responsável pela execução das diretrizes
estratégicas, e seus membros têm seus desempenhos avaliados, em sua grande
maioria, pelos resultados alcançados. Adicionalmente, sua remuneração está
estruturada de forma a vincular-se à geração de valor a médio e longo prazos.
Quanto à adoção de estratégias competitivas genéricas de liderança de custo,
diferenciação e enfoque, a preocupação das grandes empresas brasileiras está concentrada na
manutenção e busca constante de suas vantagens competitivas, atrelados à geração efetiva de
resultados. Isso nos mostra um alinhamento teórico ao que fora argumentado por Day (1999),
que afirma que para sustentar suas vantagens competitivas, essa adoção de estratégias torna-se
crítica na gestão contemporânea para suplantar os concorrentes e diminuir a erosão das
vantagens atuais. Essa busca através da adoção de práticas de administração estratégica
mostrou que as empresas estão mais exigentes e vigilantes quanto à visão de negócio pelos
seus líderes estratégicos, preocupadas em ter processos organizacionais bem definidos,
fortalecendo, assim, seus controles internos, para tomar decisões estratégicas cada vez mais
coerentes e consistentes, buscar diferenciar-se através da atuação em mercados mais atrativos,
com produtos de maior valor agregado, atrelando inovação ao trade-off rentabilidade e
crescimento de vendas. Esses aspectos corroboram os argumentos destacados por Porter
(1980), em sua teoria de estratégias competitivas genéricas.
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Quanto ao processo sucessório das grandes empresas, revela-se, de forma
surpreendente, que a maioria das empresas participantes da pesquisa caracteriza-se como não
familiares. Por isso, a decisão neste estudo de não se analisar em detalhes as empresas
familiares. No entanto, os seus resultados confirmaram a teoria apresentada de que o caminho
para a perpetuidade do negócio está na definição, formalização, e condução adequada de um
plano de sucessão empresarial e de carreira (GERSICK, 1997).
Considera-se, assim, que os objetivos da presente pesquisa foram alcançados e se
contribuiu, sobremaneira, para o enriquecimento deste campo de estudo da administração bem
como, para aplicação na prática gerencial.
5.2. Recomendações para Futuras Pesquisas e Limitações do
Estudo
Nesta dissertação, são elucidadas diversas questões sobre as associações existentes
entre governança corporativa, estratégia competitiva e processo sucessório, com o
desempenho empresarial. No entanto, a amplitude dessas questões é tamanha, que alguns
aspectos merecem explicações mais detalhadas, decorrentes das próprias limitações deste
estudo. Daí, a recomendação que se faz, para futuras pesquisas, de outros aspectos, tais como:
Ampliar a amostra da pesquisa, de forma a poder fazer mais generalizações;
Observar um número maior de empresas familiares que adotam processos
sucessórios, uma vez que a freqüência desses casos foi muito pequena, o que
limitou a apresentação dos resultados;
Aplicar estrutura de pesquisa semelhante a esta aqui desenvolvida, para análises
setoriais;
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Replicar o estudo comparando a dimensão governança corporativa com outros
países;
Incluir a variável Liderança, como uma moderadora para o alcance do desempenho
empresarial; e
Analisar o imbricamento entre as variáveis Governança Corporativa, Sucessão,
Estratégia e Desempenho Empresarial.
5.3. Recomendações para as Empresas
Uma das justificativas deste estudo enquadrou-se sob a ótica profissional e
empresarial, uma vez que o entendimento e a adoção de melhores práticas pelas empresas
estudadas sejam de utilidade a outras empresas, ajudando-as a se tornarem mais eficientes,
eficazes e efetivas, o que possibilita o desenvolvimento desenvolvendo do mercado
empresarial local, regional e nacional. Sendo assim, algumas recomendações de natureza
empresarial podem ser feitas:
1. Os resultados encontrados nesta pesquisa corroboram a afirmativa de que a adoção
de boas práticas de governança e sucessão trazem benefícios internos e externos.
Como internos, destacam-se: aprimoramento do funcionamento da alta gestão e do
sistema para tomada de decisões; aperfeiçoamento do processo sucessório da alta
gestão; separação mais clara de papéis entre conselheiros e diretores; e melhor
gestão dos riscos associados aos investimentos e aperfeiçoamento dos controles
internos. Como principais benefícios externos, ressaltam-se: provável redução do
custo de capital e melhor percepção por parte dos investidores externos; maior
formalização do processo de trabalho a melhor percepção de valor das ações por
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parte dos investidores, o que contribui para ampliar a geração de valor; aumento do
leque de opções para financiamento de projetos; ampliação da capacidade de
crédito, diminuição do custo de captação e aumento da credibilidade diante dos
credores; maior liquidez e volume de negócios das ações; e melhor imagem e
reputação no mercado.
2. Em mercados saturados e com alto grau de competição, em que a disputa de preços
está sempre presente, as empresas que quiserem alcançar o crescimento sustentável
precisam dispor de estratégias dinâmicas e inovadoras, capazes de criar novos
nichos de mercado com inventividade na sua cadeia de valor. Para isso, deve
perseguir estratégias isoladas baseadas na diferenciação pura (valor), na liderança
de custo pura (baixo preço) e no enfoque (quer seja de liderança de custo ou
diferenciação).
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Apêndice 01 A – Carta de Introdução (1ª remessa do
questionário)
Recife, junho de 2007
Ao Sr. . «NOME DO CONTATO»
«EMPRESA»
Prezado Senhor:
O Curso de Mestrado em Administração da Faculdade Boa Viagem, está
realizando uma pesquisa, que objetiva avaliar a associação entre Governança
Corporativa, Estratégia Competitiva e Processo Sucessório. A pesquisa é
fundamental para a dissertação de Mestrado de Sandra Camelo, conduzida
sob a orientação do Prof. Walter Moraes.
O tema tem implicações sobre o desenvolvimento empresarial e econômico
nacional, dado que a amostra a ser pesquisada é formada por empresas
representativas da economia brasileira.
Sendo assim, convidamos a sua empresa a ser parte integrante da Pesquisa.
Para isto, elaboramos um questionário estruturado para coleta de dados
(anexo), cujos objetivos principais são:
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o
o
Determinar o papel dos órgãos de governança;
Mapear a estratégia competitiva adotada; e
Entender o modelo sucessório.
Os dados coletados serão apresentados de forma conjunta com análise
estatística do total da amostra. Assim, apesar do código utilizado para a
prévia identificação das empresas, elas não serão nominadas em nenhum
momento no estudo. Padrões éticos de pesquisa científica serão utilizados,
sustentando o completo sigilo aos dados fornecidos.
Se desejar receber o relatório executivo com os principais resultados da
pesquisa, por favor, forneça o e-mail para o qual ele deverá ser enviado. A
sua empresa poderá fazer ampla utilização do mesmo, reservando-se apenas
a indicação da fonte, sem nenhum ônus.
Antecipamos nossos agradecimentos pela sua gentil participação em apoiar
esta pesquisa importante para o conhecimento da realidade administrativa
das empresas que operam no Brasil.
Atenciosamente,
Prof. Walter Moraes, PhD
Orientador – FBV
[email protected]
Sandra Barbosa Camelo
Mestranda - FBV
[email protected]
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Apêndice 01 B – Carta de Introdução (2ª remessa do
questionário)
Recife, 17 de setembro de 2007.
Ao Sr. ( Nome do Contato)
(Nome da Empresa)
Prezado Senhor:
Encaminhamos no final de junho o questionário da pesquisa sobre
governança corporativa, estratégia competitiva e processo sucessório nas 500
maiores empresas brasileiras.
A devolução do questionário respondido é vital para a elaboração da
dissertação de mestrado em administração de Sandra Camelo, conduzida sob a
orientação do Prof. Walter Moraes. Sem o questionário respondido não será possível
a conclusão do curso.
Como até o momento não recebemos a sua resposta, estamos enviando
nova cópia do questionário. O preenchimento do questionário é simples e não
demanda consultar qualquer documento da empresa.
Por estas razões, solicitamos encarecidamente a sua ajuda para responder e
devolver o mencionado questionário. A sua resposta contribuirá para a deseja
integração da universidade com as empresas que operam no Brasil.
Na certeza de sua valiosa colaboração, reiteramos nossa estima e apreço.
Prof. Walter Moraes, PhD
Orientador – FBV
[email protected]
Sandra Barbosa Camelo
Mestranda - FBV
[email protected]
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Apêndice 02 –Questionário de Pesquisa
GOVERNANÇA, ESTRATÉGIA E PROCESSO SUCESSÓRIO DE EMPRESAS - GEPS
e-mail para recebimento do Relatório Executivo: _____________________________
PARTE I – INFORMAÇÕES BÁSICAS
1. Cargo principal ocupado pelo respondente:
(
) Presidente do Conselho de Administração
(
) Conselheiro
(
) Diretor Presidente (ou similar)
(
) Diretor de _________________________________
(
) Outro. Especifique:__________________________
2. A empresa possui Acordo de Acionistas/Cotistas?
(
) Sim (
) Não
3. A propriedade está:
(
) 51% ou mais concentrada em um só acionista.
(
) 51% ou mais concentrada nos 2 maiores acionistas.
(
) 51% ou mais concentrada nos 3 maiores acionistas.
(
) 51% ou mais concentrada em 4 ou 5 maiores acionistas.
(
) 51% ou mais concentrada em 6 ou mais acionistas.
4. Qual a natureza do capital predominante na empresa?
(
) Nacional privado
(
) Multinacional privado
(
) Nacional estatal
(
) Multinacional estatal
(
) Outra. Especifique: ___________________________
5. A empresa possui ações lançadas a mercado?
(
) Sim
(
) Não
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PARTE II - INFORMAÇÕES SOBRE A GOVERNANÇA CORPORATIVA
- Conselho de Administração –
6. Como pode ser classificado o tipo de Conselho de Administração (CA) da empresa?
(
) Não existe
(Passe à questão 10.)
(
) Legal (o CA é constituído com o objetivo de cumprir a lei, não exercendo nenhuma
influência nas decisões estratégicas da empresa)
(
) Nominal (o CA é constituído apenas para tratar de assuntos estritamente estatutários,
exercendo pouca influência nas decisões estratégicas da empresa)
(
) Ativo (o CA tem influência nas decisões estratégicas da empresa)
7. Qual o número de conselheiros internos (indivíduos que trabalham na empresa)?
(
) Nenhum (
)1
(
)2
(
)3
(
)4
(
) Acima de 4
8. Qual o número de conselheiros externos (indivíduos que não trabalham na empresa)?
( ) Nenhum (
de 4
)1
(
)2
(
)3
(
)4
(
) Acima
9. Os papéis do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva [presidente (ou similar) e
demais diretores] são claramente distintos.
(
) Sim
(
) Não
(
) Em parte
- Comitês de Direção (Conselho Fiscal) –
10. Existe Conselho Fiscal na empresa?
(
) Sim
(
) Não
(Passe à questão 13.)
11. O Conselho Fiscal da empresa é distinto do Conselho de Administração?
(
) Sim
(
) Não
12. Quantos membros tem o Conselho Fiscal?
(
)1
(
)2
(
)3 (
)4 (
) Acima de 4
- Direção Executiva –
13. A empresa dispõe de um sistema formal de avaliação de desempenho de diretores?
(
) Sim
(
) Não (Passe à questão 16.)
14. Assinale os critérios que a empresa utiliza para estabelecer a remuneração da Direção
Executiva. Assinale mais de uma alternativa, se pertinente.
( ) Padrão de mercado
( ) Experiência profissional
( ) Tempo de empresa
( ) Variável em função de resultados
( ) Outro. Especifique: ____________________________
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15. Assinale os indicadores utilizados pela empresa para determinar a remuneração da Direção
Executiva. Assinale mais de uma alternativa, se pertinente.
(
) Rentabilidade sobre os ativos
(
) Rentabilidade sobre recursos próprios
(
) EBTDA
(
) Dividendos dos acionistas
(
) Participação de mercado
(
) Valor econômico agregado
(
) Outro. Especifique: _____________________________
- Estrutura Organizacional da Empresa –
16. Qual é a forma de estrutura que melhor representa a Direção Executiva da empresa?
(
) Funcional (forma de organização em que todas as pessoas engajadas numa atividade
funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa unidade)
(
) Divisional (forma de organização em divisões em que se reúnem todas as pessoas
envolvidas com um determinado tipo de produto, mercado ou área
geográfica)
(
) Matricial
(
) Misto
(
) Por produto
(
) Por negócio
(
) Por zona geográfica
(
) Outro: _________________________________
(forma de organização em que cada funcionário é subordinado ao mesmo
tempo a um diretor/gerente funcional ou de divisão e a um diretor/gerente de
projeto ou de grupo, caracterizando uma matriz linha-coluna)
Especifique:____________________________________
17. Quantos níveis decisórios existem entre o Diretor Presidente (ou similar) e o pessoal
operacional?
(
)1
(
)2
(
)3
(
)4 (
) 5 ou mais
18. Há quantos anos a empresa teve a última mudança importante na estrutura organizacional?
(
) Nunca houve mudança
(
)1 (
)2 (
)3 (
(Passe à questão 20.)
)4 (
) 5 ou mais
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C
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C
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19. Quais os principais fatores que motivaram a decisão de tal mudança na estrutura
organizacional? Assinale mais de uma alternativa, se pertinente.
(
) Crescimento da empresa
(
) Redução de vendas
(
) Aquisição de novos negócios
(
) Melhorias na qualidade do serviço
(
) Redução de custos
(
) Mudanças tecnológicas
(
) Mudanças na estrutura de propriedade do capital
(
) Outro. Especifique: ______________________________________________
- Estrutura de Governança em Geral –
20. Que aspectos da empresa são considerados mais satisfatórios? Assinale mais de uma
alternativa, se pertinente.
(
) Processos organizacionais bem-definidos
(
) Estabilidade do modelo de governança corporativa
(
) Rapidez nas decisões
(
) Coerência e consistência das decisões e das estratégias
(
) Conhecimento do negócio pelos principais líderes
(
) Qualidade do acompanhamento dos índices de desempenho da empresa
(
) Clareza na divisão dos papéis do Conselho de Administração e da Direção Executiva
21. Pode-se considerar urgente a necessidade de reforma da estrutura de governança da
empresa?
(
) Sim
(
) Não
(
) Em parte
22. Quais das seguintes razões justificaram ou justificariam uma mudança da estrutura de
governança da empresa? Assinale mais de uma alternativa, se pertinente.
(
(
(
(
(
(
(
) Necessidade de renovar a visão estratégica devido a mudanças no cenário competitivo
) Necessidade de ter acesso ao mercado de capital e de adotar suas normas de
governança
) Mudança na estrutura de controle acionário
) Necessidade de mudar o estilo de gestão para reter talentos
) Conflito entre acionistas
) Pressões dos acionistas minoritários e de órgãos reguladores por meio da nova lei das
sociedades anônimas.
) Outra. Especifique: ______________________________________________
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C
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k
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23. Quais as principais dificuldades para estabelecer um modelo de governança corporativa ideal
na empresa? Assinale mais de uma alternativa, se pertinente.
(
) Opinião ou atitude dos principais acionistas
(
) Falta de modelos de referência bem-sucedidos
(
) Capacitação ou perfil necessário aos acionistas
(
) Falta de motivação dos conselheiros
(
) Resistência dos executivos (não-conselheiros)
(
) Outra. Especifique: _____________________________________
24. De um modo geral, o grau de satisfação em relação à governança corporativa da empresa é
elevado?
(
) Sim
(
) Não
(
) Em parte
25. Na prática, quem indica à Assembléia de Acionistas os membros do Conselho de
Administração, do Conselho Fiscal e da Diretoria Executiva? Assinale mais de uma alternativa,
se pertinente.
Indicação
Funções Desempenhadas
Direção
Conselho
Conselho de
Executiva
Fiscal
Administração
(DE)
(CF)
(CA)
a) O próprio Conselho de Administração
(
)
(
)
(
)
b) Qualquer Conselheiro
(
)
(
)
(
)
c) O Presidente do Conselho
(
)
(
)
(
)
d) A Assembléia de Acionistas
(
)
(
)
(
)
e) O Diretor Presidente (ou similar)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
f)
Outra. Especifique:
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C
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26. Escreva, nos parênteses do quadro abaixo, a função correspondente desempenhada pelo
Conselho de Administração (CA), pelo Conselho Fiscal (CF) e pela Direção Executiva (DE) da
empresa, conforme as seguintes alternativas:
1-
Informa
2-
Informa e propõe
3-
Informa, propõe e decide.
4-
Informa, propõe, decide e aprova.
Atividades
Funções Desempenhadas
Direção
Conselho
Conselho
Executiva
Fiscal
Administração
(DE)
(CF)
(CA)
a) Estratégia empresarial.
(
)
(
)
(
)
b) Análise do ambiente empresarial.
(
)
(
)
(
)
c) Seleção de novos negócios, vendas, fusões,
aquisições e incorporações.
(
)
(
)
(
)
d) Avaliação de desempenho de altos
executivos.
(
)
(
)
(
)
e) Planejamento sucessório.
(
)
(
)
(
)
f) Seleção/contratação de altos executivos.
(
)
(
)
(
)
g) Remuneração de altos executivos.
(
)
(
)
(
)
h) Planejamento financeiro, orçamentário e
fontes de financiamento.
(
)
(
)
(
)
i) Abertura de capital social.
(
)
(
)
(
)
j) Relacionamento com acionistas.
(
)
(
)
(
)
k) Relacionamento com a comunidade.
(
)
(
)
(
)
l) Relacionamento institucional.
(
)
(
)
(
)
m) Manutenção da atitude ética da organização.
(
)
(
)
(
)
n) Determinação da missão e objetivos.
(
)
(
)
(
)
o) Determinação das políticas.
(
)
(
)
(
)
p) Mudanças organizacionais.
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
q) Outra. Especifique:
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w
w
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C
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k
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k
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PARTE III - INFORMAÇÕES SOBRE A ESTRATÉGIA COMPETITIVA:
27. Na escala de 1 a 4, assinale o grau de concordância às afirmativas seguintes relativas à
estratégia competitiva da empresa:
1-
Concordo totalmente.
2-
Concordo parcialmente.
3-
Discordo parcialmente
4-
Discordo totalmente
a) Todos os procedimentos operacionais seguem um padrão extremamente rígido.
1
2
3
4
b) A administração e as decisões são extremamente centralizadas.
1
2
3
4
c) Custo baixo em relação à concorrência é o foco central de toda a estratégia da
empresa.
1
2
3
4
d) A delegação aos funcionários é limitada.
1
2
3
4
e) A empresa visa ao aprendizado contínuo, e foca bastante a pesquisa e
esenvolvimento.
1
2
3
4
f)
1
2
3
4
g) A administração é analítica, utilizando relatórios detalhados.
1
2
3
4
h) A empresa atua em mercado cujo processo de produção demanda escala.
1
2
3
4
i)
Os controles de processos e custos operacionais são muito fortes e austeros.
1
2
3
4
j)
A empresa atua de um modo flexível, com forte coordenação entre as áreas e os
funcionários, incentivando a criatividade e a inovação constantes.
1
2
3
4
k) A empresa valoriza e implanta mecanismos para estreitar o relacionamento com
os clientes.
1
2
3
4
l)
A estratégia da empresa está focada e caracteriza-se pela originalidade dos
produtos e serviços ofertados aos clientes.
1
2
3
4
m) A empresa é reconhecida em seu mercado de atuação como líder em inovação e
tecnologia aplicada aos produtos.
1
2
3
4
n)
1
2
3
4
o) A estratégia da empresa visa o “trade-off” entre a rentabilidade e o volume de
vendas, em virtude da limitação no alcance da parcela de mercado.
1
2
3
4
p) A estratégia da empresa é focada em poucos produtos.
1
2
3
4
q)
A empresa atua em mercado cuja competição é concentrada em poucos
concorrentes.
1
2
3
4
r)
Seus produtos e serviços são visivelmente diferenciados pelos clientes, em
relação aos seus concorrentes.
1
2
3
4
A empresa atua num mercado cujo controle de custos é fundamental para a
competitividade.
A estratégia da empresa é focada em nichos de mercado.
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PARTE IV - INFORMAÇÕES SOBRE O PROCESSO SUCESSÓRIO
28. Na escala de 1 a 4, assinale o grau de concordância às afirmativas seguintes, relativas ao
processo sucessório na empresa:
a)
b)
1-
Concordo totalmente.
2-
Concordo parcialmente.
3-
Discordo parcialmente
4-
Discordo totalmente
TODAS AS EMPRESAS
A empresa possui um plano de sucessão estruturado e formalmente
definido.
A empresa adota políticas de aposentadoria compulsória por idade para os
membros decisores.
1
2
3
4
1
2
3
4
Existe a cultura, na empresa, de selecionar sucessores oriundos de mercado 1 2 3 4
(recrutamento de executivos), para efetuar a transição antes do atual CEO.
decidirAS
deixar
o cargo,FAMILIARES
em detrimento
de candidatos internos
APENAS
EMPRESAS
(mais de 50% do controle acionário pertence a 1 ou 2 famílias)
c)
a)
Os pais querem que os filhos desenvolvam carreiras na administração da
empresa.
1
2
3
4
b)
Os pais querem que os filhos participem da empresa somente como
proprietários e já existe um plano formal para isso.
1
2
3
4
c)
Vários membros da próxima geração estão preparados e planejam dirigir
conjuntamente a empresa.
1
2
3
4
d)
Somente um membro da próxima geração será convidado a entrar na
empresa por estar profissionalmente preparado.
1
2
3
4
e)
Existem posições reservadas aos membros da família e aos executivos de
mercado.
1
2
3
4
f)
Os pais querem que os filhos escolham por si mesmos quem deve ou não
entrar na administração da empresa.
1
2
3
4
g)
Os filhos que quiserem trabalhar na empresa começarão a fazê-lo
imediatamente após os estudos.
1
2
3
4
h)
Os filhos que quiserem trabalhar na empresa deverão adquirir experiências
no mercado e, depois, decidir se querem voltar.
1
2
3
4
i)
A(s) família(s) coloca(m) o nível de riqueza e poder acima das interações
pessoais e familiares.
1
2
3
4
j)
Existe dicotomia entre os interesses da família e da empresa.
1
2
3
4
k)
Os parentes agregados, tais como genros e noras, são tratados de maneira
profissional e independente.
1
2
3
4
l)
A atuação do patriarca ou da matriarca da família é forte e presente.
1
2
3
4
m) Existem questões e informações sobre políticas que devem ser decididas
somente por membros da família.
1
2
3
4
n)
Os proprietários ofereceriam remuneração mais competitiva aos gerentes
não-membros do que a membros da família.
1
2
3
4
o)
A(s) família(s) habilita(m) a liderança de gerentes intermediários.
1
2
3
4
p)
A(s) família(s) explica(m) o desenvolvimento organizacional e oferecem
oportunidades de crescimento profissional e carreira.
1
2
3
4
Se desejar realizar eventuais comentários adicionais em relação aos aspectos abordados, sinta-se à
vontade para fazê-lo, incluindo-os numa folha avulsa.
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C
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.d o
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