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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO DE IMPORTAÇÃO: DE UMA
ÓTIMA SOLUÇÃO ECONOMICA AO FRACASSO ESTRATÉGICO
Por: Ana Carolina Santos Silva
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO DE IMPORTAÇÃO: DE UMA
ÓTIMA SOLUÇÃO ECONOMICA AO FRACASSO ESTRATÉGICO
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: . Ana Carolina Santos Silva
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade
adquirida a os mestres da casa pelos
conhecimentos transmitidos, aos meu
colegas de turma e pela diretoria do
curso.
DEDICATÓRIA
Dedico
as
demais
pessoas
que
participaram direta ou indiretamente na
minha monografia e as pessoas que
utilizam de
uma boa estratégia como
meio de resolução de problemas.
RESUMO
Essa monografia tem por objetivo explicar como um grande plano
estratégico pode se tornar um fracasso sem o devido planejamento. O plano
estratégico mencionado será o Processo de Substituição de Importação que
teve de ser criado a partir da crise da economia cafeeira iniciada nas décadas
finais do século XIX. O Processo de Substituição de Importação era vista na
época como um avanço da industrialização, começando com os bens de
consumo não duráveis (alimentos, tecidos, entre outros), indo em direção aos
bens de consumo duráveis e de capital. Esse processo foi motivado pela
condição vulnerável em que o Brasil, enquanto país agroexportador se
encontrava, frente às crises externas. Fazeremos
também uma breve analise sobre os governos de Vargas, Juscelino
Kubitschek. Nesse intervalo de tempo, falaremos sobre a Administração
Estratégia e o Planejamento Estratégico.
METODOLOGIA
O método utilizado neste trabalho foi à pesquisa bibliográfica, que é
ações, métodos e técnicas que visa à obtenção de informação por meios de
pesquisas através normais ou automáticos, de referências bibliográficas
específicas. Esta pesquisa foi feita em livros, internet e outros documentos
pertinentes.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Etapa Colonial: Portugal- Inglaterra
10
CAPÍTULO II – Governo Vargas
14
CAPÍTULO III – Governo Jucelino Kubitschek
16
CAPÍTULO IV - Administração Estratégica
19
CAPÍTULO V - Processo de Substituição de Importação
30
CONCLUSÃO
38
BIBLIOGRAFIA
40
WEBGRAFIA
42
ANEXOS
43
ÍNDICE
46
8
INTRODUÇÃO
A crise de 1929 determinou a decadência da cafeicultura e a
transferência do capital para a indústria, o que associado a presença de mão
de obra e mercado consumidor vai justificar a concentração industrial no
Sudeste, especificamente em São Paulo. Esta fase teve uma característica de
quase exclusividade das indústrias de bens de consumo não duráveis,
definindo o período chamado de Substituição de Importação. Sabemos que se
queremos fazer uma determinada mudança ou implementar algo de novo em
uma empresa, sendo publica ou privada ou em qualquer setor de nossas vidas,
temos que ter uma boa estratégia. E sabemos também que com uma
administração estratégia bem sucedida tudo tende ao sucesso.
Viremos por meio desta pesquisa explicar o Processo de
Substituição de Importação e demonstra que o mesmo foi e continua sendo
uma boa tentativa de implementar o processo de industrialização. Os governos
de Vargas e JK tentaram implementá-lo de maneiras diferentes, mas não
tiveram bons resultados, ocasionando o mal desempenho das empresas que
foram criadas.Queremos mostrar que para se implementar um processo
estratégico, como foi o caso do PSI, primeiro devem-se analisar o ambiente,
avaliando este
ambiente a administração pode reagir adequadamente e
intensificar o sucesso. Em segundo, devem-se estabelecer as diretrizes
organizacionais, que é a missão, visão e os objetivos desse processo. Em
terceiro, formular a estratégia, que determina cursos de ação apropriados para
alcançar os objetivos. Em quarto, a implementação da estratégia, que é colocar
todos os passos anteriores em práticas e por último, o controle estratégico que
verifica se tudo esta ocorrendo perfeitamente e fazer as devidas atualizações.
Mais não foi isso que aconteceu.
Nos governos de Vargas e JK o PSI não teve um bom êxito,
pois
não
foram
verificadas
as
etapas
da
Administração
Estratégica
9
anteriormente citadas, as coisas acabaram fugindo de controle e prejudicando
o país, apesar de terem trazido alguns benefícios. Esta monografia tem por
objetivo analisar cientificamente o que levou a implementar do Processo de
Substituição de Importação e apresentar como uma estratégia bem sucedida
pode se tornar um sucesso. E definir o motivo da criação do processo e
conceituar a administração estratégica.
A Substituição de Importação nada maia é do que produzir
bens anteriormente importados e a administração estratégica um conjunto de
orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano para um
maior desempenho da empresa no futuro.
O Capitulo I apresenta as causas que ocasionou a criação do
Processo de Substituição de Importação, o Capitulo II aborda de forma
resumida o Governo de Vagas, o Capitulo III aborda o Governo de JK de forma
resumida, apresentando como o Plano de Metas influenciou no Processo de
Substituição de Importação, o Capitulo IV trata-se do que é Administração
Estratégica, suas etapas e os processos do Planejamento Estratégico. E o
Capitulo V aborda o que de fato foi esse processo, as suas características e
dificuldades encontradas na sua implementação
10
CAPÍTULO I
ETAPA COLONIAL: PORTUGAL - INGLATERRA
O Brasil nasceu como um projeto colonial da metrópole portuguesa,
por tanto, tinha uma grande dependência externa. A partir do inicio do século
XVIII com a dependência econômica de Portugal ao capitalismo inglês e com
base no Tratado de Methuen1, a colônia passou a servir aos dois países, e o
ouro que era extraído servia para Portugal pagar suas dividas com a Inglaterra.
[Q]o acordo comercial celebrado com a Inglaterra em 1703
desempenhou um papel básico no curso tomado pelos
acontecimentos. Esse acordo significou para Portugal
renunciar a todo desenvolvimento manufatureiro e implicou
transferi para a Inglaterra o impulso dinâmico criado pela
produção aurífera no Brasil. (FURTADO, 2008, p.66)
A independência política do Brasil no inicio do século XIX, não
conseguiu resolver esse problema, pois a Inglaterra foi assumindo de forma
crescente o lugar de Portugal no comando da economia sobre o Brasil,
situação que só tornou sólida durante o período da República Velha nas três
primeiras décadas do século XX. Nessa época o eixo da economia brasileira
que passou a ser a produção e a exportação de café, firmando a economia
como agroexportadora, pois no final do século XVIII veio à decadência da
mineração do ouro no Brasil e a Inglaterra, de certa forma, queria continua
tirando vantagens financeiras do país. E nessa economia, cabia aos bancos
ingleses ter os recursos financeiros para a produção, transporte e
1
Segundo Mendes (1991), trata - se de um tratado comercial firmado em 1703 entre Portugal e Inglaterra,
através do qual Portugal dava preferência aos produtos industriais ingleses, enquanto a Inglaterra
favorecia os vinhos e azeites portugueses.
11
comercialização do café e aos industriais ingleses fornecer produtos
manufaturados para o Brasil, isso ocorria por causa do acordo feito entre
Portugal e Inglaterra.
A expansão cafeeira da segunda metade do século XIX, momento
no qual se modificou as bases do sistema econômico, estabeleceu uma etapa
de mudança na economia. Foi nas tensões internas da economia cafeeira na
sua etapa de crise que acabou surgindo os elementos de um sistema
econômico autônomo, com a capacidade de gerar seu próprio crescimento,
terminando-se então a etapa da economia brasileira.
1.1 - O Esgotamento do Modelo Agroexportador
Desde a Independência, a economia brasileira dependia do bom
desempenho das exportações, que na época se limitavam a algumas poucas
commodities2 agrícolas, notadamente o café plantado na região Sudeste, o que
caracterizava a economia brasileira como agroexportadora. O café foi o produto
base da economia, gerando uma crise de superprodução devido à importância
que a produção e a exportação de café assumiram na economia brasileira,
desde 1840. As conseqüências da crise do café foram muito graves, essa
situação provocou uma forte queda dos preços no mercado mundial.
No final do século XIX, o Brasil já era o principal produtor de
café,
responsável por três
quartos das
exportações
mundiais. No mercado cafeeiro o país atuava como um
produtor
semimonopolista,
com
grandes
vantagens
comparativas [Q ] (REGO, 2005, p.72)
2
Segundo Martins (2008), são produtos “in natura” cultivados ou de extração mineral, que podem ser
estocados por certo tempo sem perda sensível de suas qualidades, como suco de laranja congelado,
soja, trigo, bauxita, prata ou ouro. Atualmente também são consideradas commodities produtos de uso
comum mundial como lotes de camisetas brancas básicas ou lotes de calças jeans.
12
Os cafeicultores da época ficaram tão preocupados com o
ocorrido, que forçaram o governo adotar uma política de garantia dos preços,
mas por falta de opção, o governo teve que utilizar de recursos públicos
disponíveis. Com esses recursos, o governo adquiria e armazenava a produção
anual de café sem colocação no mercado. A partir dos primeiros anos do
século XX o café passou a enfrentar a recuperação, os produtores
comprometiam-se a não aumentar suas lavouras, já que havia superprodução.
E essa decisão foi ajustada na Convenção de Taubaté, em São
Paulo no ano de 1906, através do Acordo de Taubaté entre os cafeicultores e o
governo. O objetivo desse acordo era impedir a queda ainda maior dos preços,
mas acabou se tornando um adiamento da solução do problema.
A política de valorização do café para ser eficiente, deveria
ter desenvolvido um mecanismo que impedisse o continuo
aumento da produção. Contudo, a defesa do nível de
preços não só incentivou a produção interna ainda mais
como também constituiu um estímulo fabuloso para os
concorrentes exteriores. (Ibid, p. 73)
Apesar das dificuldades financeiras encontradas, principalmente o
governo do estado de São Paulo, cumpriu com a sua parte no acordo. Os
fazendeiros continuaram a ampliar suas fazendas de café, pois tinham preço e
compradores garantidos por intermédio do governo.
1.2 - A Crise de 1929
Em 1929, os EUA sofreram um grande abalo econômico,
conhecido como a Grande Depressão ou a Crise de 1929. Essa crise
ocasionou a Quebra da Bolsa de Nova York, devido à superprodução da
indústria americana. Isso não só levou a desvalorização de seus produtos, mas
13
como também, de seu mercado financeiro e de sua moeda. Devido à grande
dependência econômica da maioria dos países do ocidente com relação aos
EUA, e essa crise se transformou em uma crise mundial. Essa quebra causou
altas taxas de desemprego, quedas do produto interno bruto e na produção
industrial e em praticamente, toda atividade econômica em diversos países no
mundo.
A crise abalou seriamente a economia norte-americana e a
economia brasileira não escapou das conseqüências da crise. O café brasileiro
que já vinha sendo produzido com excesso desde a década de 1910 perdia
com a crise americana seu principal consumidor fazendo com que seus preços
declinassem o que repercutiu na queima do café em excesso. Os EUA como
principal comprador de café suspendeu as compras e com isso, o preço do
café despencou, gerando milhares de desempregados no país.
Por causa do acordo feito por Portugal, a colônia (Brasil) foi
liderada por muitos anos pela Inglaterra, que trouxe a produção e a exportação
de café, transformando a economia do país em agroexportadora. Desde então,
o café se tornou o produto base da economia, ocasionando, uma crise de
superprodução, que levou o governo a adotar uma política de garantia dos
preços. O país mal tinha se recuperado da crise quando houve a Quebra da
Bola de Nova York em 1929-30, que fez o Brasil perder seu principal
consumidor.
A indústria brasileira se tornou o principal motivo de crescimento do
país a partir da Grande Depressão dos anos 1930. A crise na economia
cafeeira foi um grande estimulo para o aprofundamento da industrialização, o
avanço da industrialização foi por meio do Processo de Substituição de
Importação, iniciando com os bens de consumo não-duráveis, como alimentos,
tecidos entre outros e até os bens de consumo duráveis e de capital.
14
CAPITULO II
GOVERNO DE VARGAS
Getúlio Dornelles Vargas foi o presidente que mais tempo
governou o Brasil, durante dois mandatos. De origem gaúcha, ele nasceu na
cidade de São Borja, em 19/04/1882 e faleceu no Rio de Janeiro, em
21/08/1954. Vargas foi presidente do Brasil entre os anos de 1930 a 1945 e de
1951 a 1954. Entre 1937 a 1945 instalou a fase de ditadura, o chamado
Estado.
Vargas assumiu, após comandar a Revolução em 1930, que
derrubou o governo de Washington Luís. Seus quinze anos de governo
seguintes caracterizaram-se pelo nacionalismo e populismo. Sob seu governo
foi promulgada a Constituição de 1934. Fechou o Congresso Nacional em 1937
instalou o Estado Novo e passou a governar com
poderes ditatoriais. Sua
forma de governo passou a ser centralizadora e controladora. Vargas criou o
Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) para controlar e censurar
manifestações contrárias ao seu governo. Perseguiu opositores políticos,
principalmente partidários do comunismo. Entregou Olga Benário, esposa do
líder comunista Luis Carlos Prestes, para o governo nazista. Após Vargas
descobriu que Olga e Prestes estavam planejando uma revolta contra o seu
governo.
Vargas criou a Justiça do Trabalho (1939) instituiu o salário
mínimo, a Consolidação das Leis do Trabalho, também conhecida por CLT. Os
direitos trabalhistas também são frutos de seu governo: carteira profissional,
semana de trabalho de 48 horas e as férias remuneradas. Vargas investiu
muito na área de infra-estrutura por causa da implementação do Processo de
Substituição de Importação causada pela crise 1929, criando a Companhia
Siderúrgica Nacional (1940), a Vale do Rio Doce (1942), e a Hidrelétrica do
15
Vale do São Francisco (1945). Em 1938, criou o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE). Saiu do governo em 1945, após um golpe
militar. O segundo mandato de Vargas foi marcado por importantes iniciativas
nas áreas sociais e econômica.
O Processo de Substituição de Importação teve um papel
importante no surgimento da indústria de base no Brasil.
Foi na era de Getúlio Vargas que este processo teve seu
auge e foi quando surgiu a Cia. Siderúrgica Nacional.
Atualmente este processo só teria espaço se houvesse
uma profunda reforma tributária que deixasse nossos
produtos com preços mais competítiveis. (MENDONÇA,
2002, p.25)
Para o desenvolvimento e crescimento da indústria nacional seria
preciso importar tecnologia que não era fabricada aqui e após um determinado
período criar incentivos para o desenvolvimento da indústria nacional e o
crescimento do mercado interno (aumento do poder aquisitivo e do número de
postos de trabalho) para se promover um novo processo de substituição de
importações.
Por mais que Getúlio Vargas tenha sido um ditador e governado
com medidas controladoras e populistas, o mesmo foi um presidente
marcado pelo investimento no Brasil. Além de criar obras de infra-estrutura
e desenvolver o parque
industrial brasileiro, por causa do Processo de
Substituição Importação, tomou medidas favoráveis aos trabalhadores. E
foi nessa área que Vargas deixou sua marca registrada. O Processo de
Substituição de Importação tinha tudo para dar certo, por causa de um erro
estratégico, causou uma serie de prejuízos.
16
CAPITULO III
GOVERNO DE JUSCELINO KUBITSCHEK
Na eleição presidencial de 1955, o Partido Social Democrático
(PSD) e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB) se aliaram, lançando como
candidato Juscelino Kubitschek para presidente e João Goulart (Jango) para
vice-presidente. A União Democrática Nacional (UDN) e o Partido Democrata
Cristão (PDC) disputaram com a candidatura de Juarez Távora.
Concorreram os candidatos Adhemar de Barros e Plínio Salgado.
Mas Juscelino Kubitschek conseguiu vencer as eleições de 1955, tendo Jango
como vice- presidente e ele assumiram o governo no dia 31 de janeiro de 1956,
ficando no poder até 31 de janeiro de 1961, quando passou o cargo para Jânio
Quadros.
4.1 Plano de Metas
O governo de Juscelino Kubitschek entrou para a história como a
gestão presidencial na qual se registrou o mais expressivo crescimento da
economia brasileira. O lema desse governo foi “Cinqüenta Anos de Progresso
em Cinco Anos de Governo”.
Para atingir esse objetivo, o governo federal elaborou o Plano de
Metas, que visava um crescimento econômico acelerado a partir da expansão
do setor industrial, com investimento na produção de aço, alumínio, metais não
ferrosos, cimentos, álcalis, papel e celulose, borracha, construção naval,
maquinaria pesada e equipamento elétrico.
17
O Plano de Metas foi um marco na reelaboração
qualitativa das relações entre Estado e economia no país.
Integravam - se pela primeira vez, sob o controle do
governo, as atividades do capital público e do privado
(nacional e estrangeiro), através de um planejamento que
definia os recursos privados bem como as estratégias
para dirigir os recursos privados para essas áreas. O
Estado adquiria novas funções e esferas de atuação
econômica que passavam desde a sua definição como
banqueiro do capital privado (por meio das agências
públicas de financiamento do crédito industrial) até o seu
papel de proprietário. (MENDONÇA, 2002, p. 59)
Os objetos do Plano de Metas, resumidamente, foram em dois
níveis. Em curto prazo, acelerar o processo de acumulação, pelo aumento da
produtividade dos investimentos daqueles já realizados e aqueles por realizar e
em médio prazo, que buscava atingir a elevação, o aumento do nível de vida
da população.
4.2 Os Principais Problemas do Plano de Metas
O problema do Plano de Metas foi o financiamento, pois os
investimentos públicos, na ausência de uma reforma fiscal apropriados com as
metas e os gastos estipulados, tiveram que se sustentar principalmente da
emissão monetária. Do ponto de vista externo, viu-se uma queda no saldo em
transações correntes e o crescimento da dívida externa. A concentração de
renda aumentou pelo desestímulo a agricultura e investimento de capital na
indústria.
Apesar das rápidas transformações, o Plano de Metas aprofundou
todas as oposições existentes no Processo de Substituição de Importação,
tornando os limites claros do modelo dentro do esboço institucional.
18
A política econômica desenvolvimentista de Juscelino apresentou
pontos positivos e negativos o Brasil. A entrada de multinacionais gerou
empregos, mas deixou o país mais dependente do capital externo. O
investimento na industrialização deixou de lado a zona rural, prejudicando o
trabalhador do campo e a produção agrícola.
19
CAPÍTULO IV
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração estuda as necessidades da organização, suas
diretrizes, sua cultura, seus processos, seus recursos e seu capital,
possibilitando a realização de seu objetivo de forma estruturada. A
administração também pode ser compreendida como uma combinação que
integra e coordena os processos e recursos da empresa para alcançar os
resultados. A estratégia é um conjunto de ações interligadas, destinadas a
resolver um determinado problema. De acordo com Serra (2004, p.4): “a
palavra estratégia, em grego antigo, significa a qualidade do gerente [Q]
freqüentemente a estratégia está ligada a dois ou mais competidores
disputando o mesmo objetivo.”
A
administração
estratégica integra
o planejamento
estratégico e a administração em um único processo, sendo
que o primeiro torna-se uma atividade contínua em que os
administradores
são
encorajados
a
pensar
estrategicamente, focando na visão estratégica de longo
prazo, assim como questões táticas e operacionais a curto
prazo.(BULGACOV, 2007, p.8)
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões
e ações estratégicas que determinam um plano para um maior desempenho da
empresa no futuro. Ela também é uma administração que de forma estruturada
uni um conjunto de premissas, normas e funções para elevar harmonicamente
o processo de planejamento da situação futura desejada. Segundo Certo
(2005, p.3): “a administração estratégica é definida como um processo continuo
20
e
interativo
que
visa
manter
uma
organização
como
um
conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.”
A ocupação da administração estratégica é com o futuro da
organização, buscando como resultado a permanência por meio da inovação e
diversificação visando o desenvolvimento como atitudes pró-ativas e com
atitude de desenvolvimento ou de crescimento e tudo isto sem traumas ou
conflitos, promovendo a mudança de maneira amigável. O seu foco é a
estruturação da organização com o objetivo de dar as condições exigidas no
planejamento estratégico, que levará a organização a níveis de maior
competitividade, e como conseqüências, vantagens no mercado.
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se
relaciona: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e,
outros que a influenciam como: a sociedade, tecnologias, elementos
conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), eventos e processos sobre
os quais a organização não tem ‘governabilidade’, mas que necessita conhecer
o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou
possibilitam oportunidades para organização.
No
cenário
interno
temos
a
inteligência
organizacional,
o
conhecimento que a organização tem de si mesmo, suas forças e fraquezas e,
neste sentido, se consegue implementar programas de aprendizagem e
desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do
conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por
agregar valor.
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de
estabelecer as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico
que promoverá a organização a níveis de maior competitividade e
conseqüentemente, vantagens no mercado de inserção. Começando com as
premissas básicas (negócio, missão, visão,), diretrizes, políticas, passando
pela análise do ambiente externo (oportunidades, ameaças,...) e do ambiente
interno (forças e fraquezas), análise dos FCS (fatores críticos de sucesso),
21
definição do indicadores de desempenho e resultado, pois não maximizamos o
que não conhecemos, enfim todas as variáveis relevantes para a formulação
do plano estratégico.
Atualmente, o Project Management Institute (PMI) é tido como o
maior programa em eficácia no desenvolvimento e o Balanced Scorecard
(BSC) é a ferramenta mais utilizada na implementação e monitoramento do
projeto.
O administrador estratégico é responsável por criar um clima
organizacional adequado para a implementação do plano a partir do
envolvimento da alta-administração, obtendo sintonia com todos os envolvidos
no processo, o que somente ocorrerá com uma clara comunicação.
4.1 - O Processo da Administração Estratégica
Para se colocar em pratica um projeto, dentro da administração
estratégica, deve-se passar por um processo, uma serie de etapas. Essas
etapas básicas são: (1) análise do ambiente; (2) estabelecimento da diretriz
organizacional; (3) formulação da estratégica; (4) implementação da estratégia
e (5) controle estratégico. Agora será analisada cada uma das etapas.
Etapa 1: Análise do Ambiente - é o
processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.
Assim, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como
externos da organização, que podem influenciar o progresso obtido através da
realização de objetivos da organização.
Etapa 2: Diretrizes Organizacionais - é a
determinação da meta da
organização. Nela utilizam-se dois indicadores principais de direção para os
22
quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A
missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua
existência. Os objetivos são as metas das organizações.
Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas
estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e
os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a
diferencia das outras.
Etapa 3: Formulação da Estratégia - é definida como um curso de ação, que
visa a obtenção dos objetivos organizacionais. Formular
as estratégias é
projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos
organizacionais. Sua perspectiva central é saber lidar satisfatoriamente com a
concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz
organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos
alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da
organização.
Etapa 4: Implantação da Estratégia - nesta etapa colocam-se em ação as
estratégias desenvolvidas anteriormente. Sem a implementação efetiva da
estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização
de
uma
análise
organizacional,
do
estabelecimento
de
uma
diretriz
organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5: Controle Estratégico - é um tipo especial de controle organizacional
que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.
Se Getúlio Vargas e Juscelino Kubitschek tivessem seguido passo a
passo as etapas, anteriormente citadas, o Processo de Substituição de
Importação teria um êxito de 100% em vez de 50%. E dessa forma as
empresas que foram criadas teriam obtido um maior êxito.
23
4.2 - Planejamentos Estratégicos
O planejamento estratégico é uma das mais importantes funções
administrativas, e é através dele que o gestor e a sua equipe estabelecem as
características que irão direcionar a organização da empresa a liderança e o
controle das atividades.
O planejamento estratégico pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atividades
administrativas, os quais proporcionam uma situação viável
de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em
função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente,
eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2007, p. 5)
O objetivo do planejamento estratégico é fornecer aos gestores e as
suas equipes uma ferramenta que faça o detalhamento das informações para a
tomada de decisão, os ajudando a atuar de forma pró-ativa e antecipando se
as mudanças que ocorrem no mercado.
O planejamento tende a reduzir as dúvidas que aparecem no
processo decisório, conseqüentemente, provoca o aumento na possibilidade de
alcanças os objetivos, desafios e metas estabelecidas pela empresa.
4.2.1- Processo de Planejamento Passo a Passo
Passo 1 - O Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de
24
planejamento e é através dele que a organização irá se equipar das
informações que irão lhe dar uma direção estratégica.
O diagnóstico estratégico é como se fosse um radar ligado 24 horas
por dia, sempre pronto para atrair e manter atualizado o conhecimento da
organização em relação ao ambiente e a si próprio, visando identificar e
monitorar as variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base
no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e
preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.
Mas para isso deve- se saber utilizar:
1) A análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio
Toda organização, seja ela privada ou pública consiste em um
sistema aberto, em freqüente interação com o meio ambiente. Para sobreviver,
as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros
e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são
colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada
necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que
retroalimentam as organizações. A relação com o meio externo constitui em um
fator-chave da própria existência das organizações.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indústria.
O macroambiente é composto por variáveis que vão influenciar a
empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais
como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a
empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o
poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive a
25
abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da
concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.
O macroambiente pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto
de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas. A
influência desses aspectos pode variar de organização para organização. Para
analisar o macroambiente, é importante que o gestor levante as seguintes
informações:
1. Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da
população-alvo da empresa;
2. Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
3. Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
4. Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de
preços;
5. Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área,
avanços tecnológicos e custos envolvidos.
Além de analisar os aspectos levantados do macroambiente, é
necessário que o gestor considere as características do microambiente.
O Microambiente corresponde a sistemas próximos à empresa e
que interagem com ela de maneira forte e permanente. Abrange os
fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos
governamentais
ou
regulamentadores.
O
microambiente
influencia
permanentemente a empresa e esta também procura influenciá-lo, tendo,
quase sempre, alguma capacidade para isso.
Fatores que compõem o Micro ambiente:
26
1) Consumidores: usuários dos produtos e serviços da organização.
2)
Fornecedores: são os supridores de recursos, capital, mão-de-obra,
materiais, equipamentos, serviços e informações, entre outros.
3)
Concorrentes: produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou
sucedâneos, visando aos mesmos consumidores ou usuários; competem pelos
mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores.
4) Regulamentadores: entidades que impõem controles, limites e restrições à
ação da organização: governo, meios de comunicação de massa, sindicatos,
associações empresariais e de classe e organizações não governamentais, por
exemplo.
A interação do sistema organizacional com o ambiente no qual ele atua cria,
nesse sistema, subsistemas específicos, que interagem, cada um deles, com
setores específicos.
Passo 2 - Definição das Diretrizes Organizacionais
O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para
que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organização. Este rumo é
explicitado através das diretrizes organizacionais formadas pela missão, pela
visão e pelos objetivos da organização. A missão da organização consiste na
sua razão de ser e determina a sua identidade
Segundo Thompson e Strickland (2000), para definir bem uma missão é
preciso que se considerem três elementos:
1) As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido,
2) Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido,
3) As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades
dos consumidores estão sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a missão é
definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa missão deve ser
comunicada para todos da organização. Uma missão bem definida prepara a
organização para o futuro, pois estabelece uma visão comum entre os
membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade
da empresa para os seus diferentes participantes.
A visão consiste num macro objetivo, que expressa onde e como à
organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento
motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao
surgimento de novas idéias. Toda visão tem um componente racional, que é
produto da análise ambiental e outro componente são os gestores. Por isso,
todo processo de planejamento é composto também de certa dose de feeling,
onde aos fatos e dados são adicionados à capacidade empreendedora e
visionária daqueles que estão planejando.
A formulação da visão não é exclusividade da alta gerência da
organização. Ela pode ser estabelecida em qualquer nível hierárquico,
individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor é preciso,
entretanto, que ela seja difundida. Portanto, é correto afirmar que a visão é
mais consistente quando a organização consegue incorporá-la em seus
diferentes níveis, fazendo com que estes, busquem alcançá-la no longo prazo.
Segundo Certo (2005), “para concretizar a missão e a visão da
empresa, é necessário definir claramente os objetivos a serem alcançados. Os
objetivos são resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo,
médio ou curto prazo.
27
Para que os objetivos exerçam sua função devem ser:
1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;
2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;
3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;
4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil
será a sua mensuração.”
A definição clara dos objetivos é fundamental, pois eles serão a
referência no momento da avaliação do processo de planejamento, um objetivo
mal formulado pode comprometer todo o processo. O planejamento estratégico,
através da definição de objetivos consistentes, vai muito além da lucratividade,
buscando estabelecer resultados de longo, médio e curto prazo, em diferentes
dimensões do desempenho da empresa.
Passo 3 - O Estabelecimento do Mix Estratégico
Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os
caminhos para alcançá-los e esta é a finalidade da estratégia. Segundo
Mintzberg,” não existe uma única definição de estratégia.” Sintetizando os
diferentes significados atribuídos ao conceito de estratégia ao longo do tempo,
este autor ressalta cinco definições que ele denomina os 5 Ps da estratégia:
1. Plano: a estratégia consiste numa linha de conduta ou um guia de ação
intencional, que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa. As
estratégias são formuladas antes das ações, às quais elas se aplicam,
sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente.
28
2. Padrão: a estratégia pode surgir de uma persistência no comportamento
e indicar um padrão de rotina. Segundo essa definição, a estratégia
pode surgir das próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não.
3. Piège (armadilha): a estratégia age como uma manobra particular para
eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um
instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua
Indústria.
4. Posição: a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio
ambiente, melhorando sua posição competitiva. Nessa concepção a
estratégia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde
a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar
sua posição.
5. Perspectiva: a estratégia reflete os conceitos, os valores e a
perspectivas partilhadas pelos membros da organização. Nessa
definição, a estratégia é também influenciada pela forma como a
empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a
cultura da empresa serão então determinantes para a definição da
estratégia. Estas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de
um processo deliberado,conduzido pela presidência e diretoria da
empresa, de forma sistemática, como também pode surgir de um
processo emergente sendo formulada a partir da prática, através de um
processo
contínuo
de
aprendizado.
Uma
empresa
onde
reconhecidamente as estratégias são emergentes é a 3M, cuja visão é
descrita como.ser reconhecida como a empresa mais criativado mundo.
Essa visão tem se consolidado graças a uma forma de gestão
que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulação das
estratégias da organização. É importante que a organização saiba adaptar
sua estratégia às condições internas e externas identificadas no diagnóstico
29
e além de formular coerentemente seu mix estratégico, seja capaz de
colocá-lo em prática, de norma a atingir os objetivos previstos.
30
CAPÍTULO V
PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO DE IMPORTAÇÃO
Os efeitos da Quebra da Bolsa de Nova York sobre a agricultura
cafeeira e as mudanças geradas pela Revolução de 1930 3que modificaram o
eixo da política econômica, que assumiu um caráter mais nacionalista e
industrialista. Em 1931, Getúlio Vargas, falou sobre a idéia de implantar
indústrias de base. Com isso, o país poderia reduzir sua importação,
estimulando a produção nacional de bens de consumo. As grandes dificuldades
causadas pela II Guerra Mundial ao comércio internacional favoreceram a
estratégia de substituição de importação, pois no inicio da II Guerra o
crescimento do Brasil diminuiu porque o país não conseguia importar os
equipamentos e maquinas que precisava, isso destacou a importância de
possuir uma industria de Bens de Capital.
Já os autores da segunda posição interpretam a “Revolução” de
30 como a verdadeira revolução burguesa brasileira, entendendo
à como a ascensão da burguesia industrial ao aparelho do
Estado. Em conseqüência dessa “tomada de poder”, seria
efetivamente implementada a industrialização no país, único
meio capaz de superar o dilema ou impasse criado pela
coexistência dos setores arcaicos (a agroexportação identificada
ao feudalismo) e moderno (o pólo urbano- industrial capitalista)
na sociedade brasileira. (MENDONÇA, 2002, p.17)
O Processo de Substituição de Importação representa substituir
algum produto importado, por outro, produzido nacionalmente. O PSI nada
mais foi do que um projeto estratégico, voltado para a industrialização de um
3
Segundo Fausto (1995), essa Revolução foi liderada por Vargas e teve quatro pontos básicos: garantir o direito ao
voto, proteção à economia nacional, proteção ao trabalho e ensino público. O objetivo desse movimento, conforme
declarado por Vargas seria “readquirir a liberdade, para restaurar a pureza ao regime republicano para a reconstrução
nacional.”
31
determinado país. A industrialização feita a partir desse processo era uma
industrialização voltada para dentro, que visava atender ao mercado interno.
O desenvolvimento econômico e a progressiva afirmação de um
novo perfil sociopolítico da sociedade brasileira impunham novas
demandas à política exterior. A década de 50 se abria com o
incremento da urbanização e da industrialização, a afirmação de
uma burguesia industrial, de segmento médios urbanos, de uma
jovem classe operaria e outros trabalhadores urbanos e rurais. O
sistema político tinha de responder à crescente participação
popular enquanto as contradições da sociedade brasileira
constituíam um terreno fértil para os conflitos sócios. Assim,
Vargas viu-se na contingência de retomar o projeto de
desenvolvimento industrial por Substituição de Importações,
incrementando a indústria de base. (VIZENTTNI, 2005, p. 17)
A crise do café mostrou a vulnerabilidade e a inviabilidade da
monocultura exportadora como sustento da economia brasileira, precisando de
criação de novas fontes de riquezas. A indústria era tida como setor preferido e
defendido por aqueles que desejavam a modernização do país, tirando-o do
atraso colonial que ainda estava.
5.1
-
Características
do
Processo
de
Substituição
de
Importação
De acordo com ABREU (1990), o Processo de Substituição de
Importação enquanto modelo de desenvolvimento pode ser caracterizado pelos
seguintes fatos:
32
Ø Estrangulamento Externo - queda do valor das exportações com
manutenção
da
demanda
interna,
mantendo
a
demanda,
por
importações, gerando a escassez de divisas;
Ø Desvalorização da taxa de câmbio - aumento da competitividade e a
rentabilidade da produção doméstica, dando o encarecimento dos
produtos importados;
Ø O aumento de renda e conseqüentemente a demanda.
Percebe-se que o setor dinâmico do PSI era o estrangulamento
externo, recorrente e relativo. Que funcionou como estimulo e limite ao
investimento industrial. Esse investimento, substituindo as importações, passou
a ser uma peça chave para determinar o crescimento econômico. Conforme o
investimento e a produção cresciam em um determinado setor, criava pontos
de estrangulamento em outro. A demanda pelos bens desses outros setores
era atendida pelas importações. Com o passar do tempo, esses bens
passaram a ser objeto de novas ondas de investimentos no Brasil, substituindo
as importações ditaria a seqüência dos setores dos investimentos industriais,
que foi a seguinte:
v Bens de Consumo Leve;
v Bens de Consumo Duráveis;
v Bens Intermediários;
v Bens de Capital.
Percebendo-se que o Processo de Substituição de Importação se
caracterizava pela idéia de “construção nacional”, ou seja, alcançar o
desenvolvimento e a autonomia com base na industrialização, de modo a
33
superar as restrições externas e a tendência à especialização na exportação de
produtos primários.
5.2 - As Principais Dificuldades na Implementação do Processo
de Substituição no Brasil
Durante as três décadas, esse processo foi implementado,
modificando fundamentalmente as características da economia brasileira,
industrializando-a e urbanizando-a. Mais isso, foi feito com inúmeros
transtornos e algumas dificuldades. As principais dificuldades foram:
5.2.1 Tendência ao Desequilíbrio Externo
Que aparecia por varias razões:
•
Valorização Cambial - visava estimular e baratear o investimento industrial,
que significava uma transferência de renda da agricultura para a indústria,
o chamado “confisco cambial”, que desestimulou as exportações de
produtos agrícolas;
• Indústria sem Competitividade - devido ao protecionismo, que visava
atender ao mercado interno, sem grandes possibilidades no mercado
internacional;
• Indústria sem Competitividade - devido ao protecionismo, que visava
atender ao mercado interno, sem grandes possibilidades no mercado
internacional;
• Elevada Demanda por Importação - devido ao investimento industrial e
ao aumento de renda.
34
Como a geração de divisas estava sendo dificultado, o Processo de
Substituição de Importação, colocado como um projeto nacional, só se tornaria
viável com recursos de capital estrangeiro.
5.2.2
Aumento da Participação do Estado
Caberia ao Estado às seguintes funções:
•
Adequação do arcabouço institucional a indústria. Isso foi feito através da
Legislação Trabalhista que visava à formação e a regulamentação do
mercado de trabalho urbano, definindo os direitos e deveres dos
trabalhadores e a relação emprego-empregador. Criaram-se também
mecanismos para direcionar capitais da atividade agrícola para a indústria.
Além disso, foram criadas agencias estatal e uma burocracia para
administrar processo. Destacando-se os seguintes órgãos: o DASP
(Departamento Administrativo do Setor Publico), o CTEF (Conselho Técnico
de Economia e Finanças), a CPF (Comissão de Financiamento da
Produção), a CPA (Comissão de Política Aduaneira), o BNDE (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico), entre outros;
•
A geração de infra - estrutura básica e as suas principais áreas foram os
transportes e a energia;
•
O fornecimento de insumo básico - o Estado devia atuar de forma a
complementar o setor privado, em áreas onde a necessidade de capital e
riscos envolvidos inviabilizavam a presença da atividade privada. Foi criado
o Setor Produtivo Estatal (SPE), a CSN (Companhia siderúrgica Nacional),
a CVRD (Companhia Vale do Rio Doce), a CNA (Companhia Nacional de
Álcalis), a Petrobrás e varias hidroelétrica.
35
Esta grande participação estatal gerava uma tendência ao déficit
público e focava o recurso ao financiamento inflacionário na ausência de fontes
de financiamento.
5.2.3
Aumento do Grau de Concentração de Renda
O Processo de Substituição de Importação era o concentrador em
termos de renda em função de:
•
Êxodo rural por causa do desincentivo a agricultura, com falta de
investimento no setor, associado à estrutura fundiária, que não gerava
empregos o suficiente no setor rural, e a legislação trabalhista, restrita ao
trabalhador urbano, era um forte estimulo para vir à cidade;
•
Caráter capital intensivo do investimento industrial, que não permitia uma
grande geração de emprego no setor urbano.
Esses dois pontos geravam mão-de-obra em abundância, e
conseqüentemente, baixa salários. Por outro lado, o protecionismo (ausência
de concorrência) deixava os preços elevados e altos margens de lucro para as
indústrias.
5.2.4
Escassez de Fontes de Financiamento
Foi a dificuldade de financiamento dos investimentos, dando um
grande volume de poupança necessário para viabilizar os investimentos em
especial os estatais. Deve-se a:
•
Ausência de uma reforma tributaria ampla. A arrecadação continuava
centrada nos impostos de comércio exterior e era difícil ampliar a base
tributária;
36
•
Quase inexistência de um sistema financeiro em conseqüência da “Lei da
Usura”, que desestimulava a poupança.
Na escassez de fontes de financiamento, não restava alternativa de
financiamento ao Estado, que teve que usar as poupanças compulsórias, os
recursos da recém criada Previdência Social, dos ganhos no mercado de
câmbio com a introdução das taxas de câmbio múltiplas, além do
financiamento inflacionário e do endividamento externo.
Foi na economia brasileira que o Processo de Substituição de
Importação ofereceu um maior desenvolvimento industrial, mas, no entanto, o
avanço da industrialização por substituição de bens de consumo duráveis seria
continuadamente
bloqueada
pelos
estrangulamentos
cambiais,
que
dificultavam a importação dos bens de produção necessários para o
desenvolvimento.
5.3 Existe Relação do Fracasso do Processo de Substituição
de Importação com a Falta de Estratégia de Importação
O fracasso do Processo de Substituição de Importação esta
relacionado com a estratégia de importação, ou com falta de uma estratégia
consistente? O fracasso desse processo estava relacionado com a falta de
estratégia consistente. Esse processo foi posto em prática sem uma estratégia
administrativa aprofundada.
Após a crise de 1929, o governo teve que tomar medidas rápidas
para não prejudicar ainda mais o país. Até 1929, o país só vivia da exportação
de café e foi com a crise que o governo percebeu a deficiência do Brasil em
não ter industrias nacionais se suprisse com as suas necessidades, por isso
que Vargas, no seu governo, tentou implantar o processo. Essa primeira
tentativa não teve êxito, pois Vargas iniciou o projeto sem ter o capital
37
intelectual e financeiro para administrar as empresas que tiveram de ser
criadas. A segunda tentativa também não foi bem sucedida, como a tentativa
de
Vargas, não houve uma estratégia consistente, pois o Plano de Metas
aprofundou todas as oposições existentes no Processo de Substituição de
Importação, mas só no papel, mas no ultimo instante JK retirou uma parcela
dos recursos financeiros, do mesmo, para a construção de Brasília, como esta
construção não estava nos planos de governo, ocasionou a falta de recursos
financeiros para as demais empresas e para o país.
Assim, a conseqüência lógica do Processo de Substituição de
Importação foi à necessidade de avanço e aprofundamento do próprio
processo, para que o país passasse a produzir internamente também os bens
de produção. Se Vargas e JK tivessem seguido passo a passo o processo da
administração estratégia o projeto teria tido êxito em vez de ser um projeto
fracassado.
38
CONCLUSÃO
Com este estudo pôde-se perceber que ao iniciar um projeto sem
ter uma estratégia, ou seja, sem ter um planejamento estratégico coerente leva
ao fracasso. Usei o Processo de Substituição Importação como um exemplo de
projeto com uma estratégia fracassada. Ele tinha tudo para dar certo, mas sem
um planejamento adequado, ocasionou, um grande prejuízo para as empresas
publicas e privadas que tiveram de ser criadas.
Sabemos que para introduzir um projeto deve-se haver um
estudo, um planejamento daquilo que queremos implementar ou mudar, mas
isso não ocorreu com esse projeto nos governos de Vargas e de Juscelino
Kubitschek que gerou grandes problemas para o país. Vargas iniciou o projeto
sem ter pessoas capacitadas para administrar as empresas que foram criadas
e sem ter recursos financeiro suficientes, mas Vargas só percebeu quando o
projeto já estava em prática, como isso, teve que utilizar recursos financeiros
não disponíveis para que as empresas recém criadas não quebrassem. Isso
mostra uma total falta de estratégia, o mesmo esqueceu um dos itens mais
importantes, as pessoas. São elas que levaram os projetos ao sucesso
juntamente com uma boa estratégia que as façam chegar ao objetivo.
Juscelino Kubitschek era um visionário, ele pensava muito além da
realidade do país na época.
JK perdeu o seu foco quando decidiu construir
Brasília, pois a mesma não estava no seu
plano de governo. Com esta
construção Kubitschek deixou de lado a industrialização do país e ainda
aumentou a divida externa, ocasionado a falta de confiabilidade dos bancos
internacionais no Brasil.
Um
crescimento
ocorrer mediante planejamento
representativos
setores
da
econômico
e
estratégico, que
sociedade
em
social somente pode
envolva
torno
de
amplos
e
prioridades
e
objetivos consensuais. Coordenação de esforços, consenso e persistência no
39
alcance de objetivos de médio e longo prazos é um dos requisitos essenciais
para um crescimento verdadeiramente sustentável. Mas esse esforço não será
bem sucedido sem amplo e comprometido apoio de todos.
A
intenção
deste
estudo
foi
mostrar
à
importância
da
administração estratégica e como se deve utilizar-la para chegar aos objetivos
organizacionais.Temos
que
ter
uma
boa
administração
estratégica
independendo se a organização for pública ou privada. Podemos perceber com
esse estudo que sem uma boa estratégia não atingiremos ao sucesso
esperado. Assim, esse trabalho teve a intenção de apresentar como um grande
plano/projeto pode se tornar um fracasso sem uma estratégia e um
planejamento competente.
40
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Elaboração,
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outubro de 2009.
43
ANEXOS
Índice de anexos
O autor utiliza esse espaço para trazer conteúdos de apoio, objetivando
aprofundar a prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Assim,
o educando recebe uma bibliografia de apoio na confecção de questionários,
entrevistas, mensuração dos resultados entre outros.
Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas;
Anexo 2 >> Etapas de um Projeto na Administração Estratégica;
44
ANEXO 1
Fonte: Jornal Brooklyn Daily Eagle (1929)
45
ANEXO 2
Feedback
Fonte: Autoria do Pesquisador,2010
46
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
ETAPA COLONIAL: PORTUGAL – INGLATERRA
10
1.1 - O Esgotamento do Modelo Agroexportador
11
1.2
1.2 - A Crise de 1929
12
CAPITULO II
GOVERNO DE VARGAS
14
CAPITULO III
GOVERNO DE JUSCELINO KUBITSCHEK
16
4.1 - Plano de Metas
16
4.2 - Os Principais Problemas do Plano de Metas
17
CAPITULO IV
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
19
4.1 - O Processo da Administração Estratégica
21
4.2 - Planejamentos Estratégicos
23
4.2.1- Processo de Planejamento Passo a Passo
23
CAPITULO V
PROCESSO DE SUBSTITUIÇÃO DE IMPORTAÇÃO
30
5.1 - Características do Processo de Substituição de Importação
31
5.2 - As Principais Dificuldades na Implementação do Processo de
Substituição no Brasil
33
47
5.2.1 - Tendência ao Desequilíbrio Externo
33
5.2.2 - Aumento da Participação do Estado
34
5.2.3 - Aumento do Grau de Concentração de Renda
35
5.2.4 - Escassez de Fontes de Financiamento
35
5.3 - Existe Relação do Fracasso do Processo de Substituição de
Importação com a Falta de Estratégia de Impostação
36
CONCLUSÃO
38
BIBLIOGRAFIA
40
WEBGRAFIA
42
ANEXOS
43
ÍNDICE
46