universidade cândido mendes pós

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A REINVENÇÃO DO MARKETING
DE RELACIONAMENTO NO SÉCULO XXI
Por: Norma Boechat Damaceno Lopes
Orientadora
Profª. Ms. Aleksandra Sliwowska
Niterói
2007
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A REINVENÇÃO DO MARKETING
DE RELACIONAMENTO NO SÉCULO XXI
Apresentação
Cândido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
obtenção do grau de especialista em Marketing.
Por: Norma Boechat Damaceno Lopes.
para
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais que me amaram e me educaram, presente
de Deus em minha vida.
Ao meu amado esposo, grande incentivador e entusiasta,
amigo de todas as horas, sem seu braço forte eu não conseguiria,
essa vitória também é sua.
Aos meus filhos, duas alegrias que tenho aqui na terra, que
participaram e compreenderam a minha luta pelo saber.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu Deus, o Todo-Poderoso que me levantou de uma
cadeira de rodas, me deu nova vida, saúde e forças para
que hoje eu testemunhasse, de que em pleno século XXI,
milagres acontecem para todo aquele que crê. Ao maior e
melhor marketeiro do mundo - Jesus, que nos ensinou os
princípios do Marketing de Relacionamento. A Ele, toda
honra, toda glória e todo louvor pelos séculos dos séculos.
5
RESUMO
“Os avanços mais importantes do século XXI ocorrerão não por conta da
tecnologia, mas pela expansão no conceito do que realmente significa ser
humano”. Naisbit
Esta monografia tem como princípio mostrar as diversas facetas do
marketing de relacionamento e implicações decorrentes da não utilização de
um atendimento personalizado e direcionado à satisfação e encantamento do
cliente. Esta concepção de que é necessário e urgente, investir tanto no cliente
externo como no cliente interno, determinará a excelência e a lucratividade das
empresas do século XXI.
O objetivo desta dissertação foi o de analisar alguns conceitos e
experiências inovadoras que impactaram o mundo do marketing de
relacionamento, enriquecendo a discussão sobre a perspectiva, avaliação e
reformulação das relações entre empresa, cliente interno e externo, amparados
nas bases sólidas, já lançadas pelos ilustres especialistas de marketing e
executivos bem-sucedidos, que muito contribuíram para sua aplicabilidade nas
relações negociais.
O questionamento principal baseia-se na premissa, de que tudo está
mudando de forma quase que instantânea, interferindo no modelo de gestão,
no processo administrativo das empresas e principalmente no comportamento
e preferências do cliente. Enfocamos ainda, sob a ótica acadêmica, que é
preciso se adequar, antecipar, repensar, ou melhor, reinventar o marketing de
relacionamento, pois o cliente de hoje, apesar de ser mais seletivo, exigente, e
instável, sua humanidade, essência, anseios, desejos e necessidades não
6
mudaram, estão intactos, ou melhor, aumentaram pela volubilidade e
superficialidade dos relacionamentos do século XXI.
Manter ou conquistar clientes neste ambiente de transformações,
competição crescente e globalizada é uma tarefa cada dia mais difícil, isto
requer um posicionamento estratégico e operativo. Antes, o “foco no produto”
passou para “foco no cliente”, hoje, além de “foco no cliente”, é imperativo ter o
“foco do cliente”, ele está ditando regras e conceitos, ele é a razão principal das
empresas existirem, e por ter acesso ao mundo ilimitado da informação, tomou
posse disso. Com os dados obtidos nas pesquisas, procedeu-se uma análise
compreensiva de relatos, entrevistas, leitura de livros consagrados, revistas e
sites especializados que nos trouxeram uma visão exploratória e reveladora.
Este trabalho proporcionou reflexões profundas, sobre a importância da
complexibilidade e mutabilidade do ser humano, quando mergulhamos no
oceano de conceitos antigos e vislumbramos para os séculos vindouros, um
horizonte de infinitas oportunidades e desafios inimagináveis que aguardam as
empresas empreendedoras e visionárias do século XXI.
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METODOLOGIA
A presente monografia foi elaborada através de pesquisas bibliográficas,
jornais, sites, revistas, pesquisas de campo e depoimentos acerca do assunto
em estudo. Os métodos utilizados consistiram nas seguintes etapas: escolha
do tema, identificação das fontes de pesquisa, leitura preliminar, análise do
material selecionado, pesquisa de campo em concessionária Mercedes-Benz,
organização e digitação de textos.
É importante ressaltar a contribuição dos Estabelecimentos James
Frederick Clark (Niterói) S/A, situado na área operacional de São Gonçalo, que
nos cedeu de bom grado, o material referente à Mercedes-Benz, a saber:
revistas, livros, fotos do seu acervo. Permitiu-nos também entrevistar
profissionais em suas dependências, com larga experiência na linha MercedesBenz e no atendimento de clientes da marca.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................... 9
CAPÍTULO I - O MUNDO MUDOU, O BRASIL MUDOU, O CLIENTE
MUDOU............................................................................................................ 11
CAPÍTULO II – UM CONCEITO QUE NÃO SAI DE MODA............................. 14
CAPÍTULO III - ENDOMARKETING - RELACIONAMENTO DE DENTRO PARA
FORA................................................................................................................ 18
CAPÍTULO IV - BOM RELACIONAMENTO NÃO TEM PREÇO .................... 25
CAPÍTULO V - CRM E DATABASE NA ERA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO....................................................................................... 29
CAPÍTULO VI - QUANTO VALE UMA MARCA ……………………………….. 36
CAPÍTULO VII - UMA ESTRELA EM RELACIONAMENTOS - CASE
MERCEDES-BENZ ………………………………………………………………. 47
CAPÍTULO
VIII
-
A
REINVENÇÃO
DO
MARKETING
DE
RELACIONAMENTO………………………………………………………………. 61
CONCLUSÃO.................................................................................................. 69
BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 72
ÍNDICE............................................................................................................. 76
ANEXOS FOTOS ........................................................................................... 79
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................. 92
9
INTRODUÇÃO
Não faz tanto tempo assim, no mundo dos negócios a concorrência era
menor, as empresas se preocupavam apenas em escoar os seus produtos e
serviços. Tinham total poder sobre o mercado, ditavam suas normas e regras e
o cliente era visto apenas como uma fonte de lucro.
Hoje, essa visão mudou, devido à grande concorrência, o cliente é
disputado, reverenciado e chamado até de “rei” pelos gurus da comunicação. A
grande tendência das organizações, gira em torno da palavra chave que abre
as portas para a retenção e longevidade de um cliente: fidelização. Essa
estratégia de marketing irá sem dúvida garantir a sobrevivência e o sucesso
das empresas, maximizando a retenção de seus clientes, mantendo-os fiéis, e
é aí que vamos ver o Marketing de Relacionamento em ação em toda a sua
potencialidade.
Uma recente pesquisa publicada no www.crm-forum.com confirma que
na área de alta tecnologia as marcas que mais crescem são as mais eficazes
em reter os seus melhores clientes. Ao invés de focar o ciclo de vida de um
produto, as empresas estão procurando entender na perspectiva de um cliente,
as diversas fases que caracterizam as suas relações com uma marca.
Segundo Lucas Mancini (2006), em seu livro “Call Center. “Estratégia
para vencer”, pode-se perceber que esta nova tendência do mercado em
estreitar e valorizar relacionamentos está derrubando paradigmas e mudando
conceitos. Até mesmo o cliente que no passado era chamado de “cliente chato”
no entendimento do novo, moderno e produtivo Marketing de Relacionamento
se transforma em “eterno insatisfeito”, se era detalhista, exigindo explicações
10
para tudo, hoje é tratado como “minimalista” que pode oferecer contribuições,
sugestões através das suas observações oportunas.
Lair Ribeiro (2006) em suas palestras de motivação em vendas, enfatiza
que “O diferencial das empresas de hoje está no atendimento”. E afirma que
segundo pesquisas, 40% dos negócios são fechados no primeiro aperto de
mão. Você pode transmitir ao cliente com apenas um gesto, várias mensagens
como simpatia, rejeição, superioridade, dependendo da intensidade do seu
cumprimento, mas na verdade, segundo Lair, o que o cliente mais quer sentir é
a sensação simplista de que “eu sou igual a você”. (Seminário Show de
Marketing, Vendas e Atendimento, Niterói em 28/11/2006).
Francisco Alberto Madia (2004) de Souza, autor de “Marketing Trends”,
revela outra realidade, afirmando em sua obra, que nunca na história do
mundo, as empresas dispuseram de tantas ferramentas de comunicação como
têm hoje, mas apesar de tudo, nunca foi tão difícil acessar o consumidor como
é agora.
Mais do que nunca, essa declaração se tornou uma realidade
incontestável em nosso tempo. As empresas estão descobrindo a importância
de tratar cada cliente individualmente, oferecendo-lhes produtos e serviços
cada vez mais personalizados, objetivando sempre a sua satisfação.
A proposta deste estudo é trazer uma reflexão sobre os novos desafios
ao marketing de relacionamento, enfocando aspectos de ordem social e
levantando questões relativas como: fidelização, ética, treinamento, abordando
as diversas facetas do marketing de relacionamento nos dias de hoje em um
ambiente de competição crescente e globalizada. Nesse contexto de uma
sociedade mutante, as empresas precisam reinventar o Marketing de
Relacionamento, é a nossa proposta e pesquisa neste trabalho que ora se
inicia.
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CAPÍTULO I
O MUNDO MUDOU, O BRASIL MUDOU,
O CLIENTE MUDOU
“Nada é permanente, exceto a mudança.”
Heráclito, 450 a.C.
É inegável a extrema rapidez dos avanços tecnológicos nesta época de
globalização, com o advento da “cultura informacional” o mundo mudou, está
mais complexo, a competição mais acirrada e o cliente mais exigente. Na
verdade, o mundo ficou pequeno diante da enxurrada de informações e apelos
que bombardeiam o consumidor nesta guerra sem trégua, onde não se
consegue definir o que é certo ou errado, o que é válido e o que não é, ou de
onde vêm as artimanhas e os dardos inflamados dos apelos mercadológicos.
O Brasil também mudou e em 2001, já se encontrava em 90 lugar no
mundo em poder de compra com mais de US$ 1 trilhão de dólares em
Purchising Power Parity. Hoje, o Brasil é o país em desenvolvimento com o
maior número de empresas com certificação de qualidade pela ISO 9000 em
torno de 6.890 empresas. O povo brasileiro começou a ser mais exigente, mais
seletivo em suas compras, e descobriu o conceito de “valor” agregado às
compras que faz. A atual conjuntura brasileira aliada às mudanças que estão
ocorrendo no comportamento do consumidor,, quanto aos seus desejos,
necessidades e expectativas, exigem uma nova abordagem para o Marketing
de Relacionamento, é preciso criar o amanhã.
12
Hoje, as pessoas desejam fazer negócio com empresas que ofereçam
serviços agregados a seus produtos, antes, durante, e após a venda. Eles
procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais
possam ser atendidas, não somente hoje, mas também no futuro. Algumas
empresas na vanguarda de novos conceitos costumam dizer que não existe
mais a pós-venda, o sucesso se baseia na pré-venda, venda e pré-venda
novamente. Todas as estratégias de pós-venda estão inseridas nos benefícios
da venda, e na modernidade de expressões do século XXI, não há mais
espaço para o termo pós-venda, pois este sugere uma atitude mental negativa,
ainda que subliminar de encerramento de transações.
Em seu livro, Marketing no Séc. XXI, Kotler (1999), comenta que forças
globais continuarão a afetar a vida profissional e pessoal de todos. As
empresas se encontram diante de desafios em plena revolução digital e apesar
dos avanços da ciência, a grande interrogação paira no ar: Como se adequar e
acompanhar o ritmo cada vez mais acelerado deste grande e inconstante
mercado global.
O professor Luiz Marins Ph.D, em seu artigo (2006) “O marketing do
Buxixo” afirma, “Que velhas fórmulas de comunicação com o mercado
cansaram o consumidor de tal forma, que os "marketeiros" precisam inventar
coisas "novas" . Apesar de ser uma redundância, no meu entender, o difícil
seria inventar coisas velhas. Mas, respeito o professor Marins que foi eleito o
palestrante do ano de 2006, e recebeu o prêmio Top of Mind de fornecedores
de RH. Ele ressalta ainda, que há uma nova tendência no mercado
contemporâneo em que as agências de publicidade estão perdendo recursos e
clientes. “Ninguém agüenta mais a mesmice de anúncios coloridos em páginas
duplas na revista de maior circulação ou um comercial de 30 segundos no
horário nobre da televisão. “E tudo muito caro e a percepção do anunciante e
do cliente é que a relação custo-benefício é muito baixa. Assim, os
investimentos migram para os pontos-de-venda e mais ainda para o
13
treinamento, desenvolvimento e motivação dos funcionários das empresas”, diz
o professor. E ele vai além, concluindo que a empresa com este procedimento,
garantirá a sua empregabilidade, terá funcionários mais capazes, mais
satisfeitos, mais comprometidos com o sucesso de seus clientes e ganhará
muito mais do que fazendo milionárias campanhas de mídia. (Artigo “O
Marketing do Buxixo”, site. www.anthropos.com.br,)
Segundo Cláudio Tomanini (2006), também especialista e professor de
MBA da FGV São Paulo, o cliente fica satisfeito quando é bem atendido e tem
grandes chances de retorno, porém atualmente, ser bem atendido é o mínimo.
"Ser bem atendido, encontrar o que procura pagar um preço justo,
para o consumidor é apenas normal. A demanda atual é muito
mais exigente o que faz o mercado ser cada vez mais
competitivo”, afirma Tomanini. (Artigo “O cliente pede muito mais”,
(site. www.clientesa.com.br).
Muito mais do que vender um produto ou serviço, a regra agora é vender
satisfação plena. A competitividade é na verdade muito positiva, uma vez que
lojas e empresas precisam encontrar meios de chamarem a atenção, encantar
o cliente e conquistarem-no por um longo prazo. Nesse caso, faz-se necessário
oferecer no primeiro contato uma experiência positiva e satisfatória da qual ele
jamais se esqueça, esta é a estratégia certa para que ele compre e retorne
sempre.
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CAPÍTULO II
UM CONCEITO QUE NÃO SAI DE MODA
“As empresas não fazem compras; elas estabelecem relacionamentos”.
Charles S. Goodman
O desenvolvimento do Marketing de Relacionamento iniciou-se nas
indústrias de serviços das décadas de 70 e 80. O rápido avanço em
telecomunicações, transporte e processamento de informações ampliaram a
possibilidade de escolha para as empresas e para os consumidores. Desde
1970, muitos termos foram usados para representar este fenômeno, são eles:
marketing one to one, marketing direto, marketing de nicho, gerenciamento das
relações com o cliente, database marketing.
A terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na
literatura de marketing de serviços, em 1983. O autor naquela época já
ressaltava a fidelização de clientes como forma de alcançar maior
competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry definiu
Marketing
de
Relacionamento
como
a
atração,
a
manutenção
de
relacionamentos com o cliente, e segundo Merlin Stone e Neil Woodcook
(1996) o Marketing de Relacionamento acabou se tornando “Uma dessas
expressões de moda”. Na década de 90, vários autores como Lynch, Brownline
e colaboradores, insistiram na afirmação de que o marketing tinha chegado ao
fim, ledo engano. Mas o que é na verdade Marketing de Relacionamento?
Na literatura encontramos algumas definições sobre Marketing de
Relacionamento:
15
Berry (1995) define Marketing de Relacionamento sob a ótica do
marketing de serviços, mostrando a importância da retenção de clientes e a
captação de recursos para manutenção dos mesmos, como forma de
fortalecimento do relacionamento e não somente a aquisição de novos clientes.
“Marketing de relacionamento é atrair, manter e, em
organizações de serviços, aumentarem o relacionamento
com os clientes” (BERRY, 1995).
Temos a visão de Gummesson, que o marketing se baseia em três
dimensões distintas: relacionamentos, redes e interações.
“Marketing de relacionamento é o marketing visto como
relacionamentos, redes e interações” (GUMMESSON,
1994).
Grönroos, por sua vez, enfoca relacionamento como uma troca entre as
partes pela qual todos ganham além de ressaltar a importância de uma
empresa cumprir sempre o prometido aos seus clientes. Um sistema de trocas
onde todos lucram e ninguém sai perdendo.
“Marketing
de
relacionamento
identifica,
estabelece,
mantém e melhora o relacionamento com os clientes e
outros interessados ("stakeholders") com lucratividade, de
maneira que os objetivos de todas as partes envolvidas
sejam atingidos; isto se dá por meio de uma troca mútua e
cumprimento de promessas” (GRÖNROOS, 1996).
16
Como especialista Gordon (1998) reforça a importância da continuidade,
no compartilhamento de vantagens mútuas, cabendo às empresas a tarefa de
encontrar e inovar, aliando ao que costumamos chamar de “a dobradinha do
sucesso”, ou seja: valor x benefícios.
“Marketing de relacionamento é o processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com os clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios
durante uma vida toda de parceria" (GORDON, 1998).
O Marketing de Relacionamento visa o relacionamento de longo prazo.
Além disso, ele busca uma forma individualizada de entender e atender os
clientes. O conceito de relacionamento de longo prazo e atendimento
individualizado, também pode ser aplicado aos fornecedores, concorrentes,
parceiros, bancos, governo etc., e não somente aos clientes.
Vavra (1998), em seus vários livros sobre marketing de relacionamento,
amplia o modelo do marketing tradicional para o marketing de relacionamento.
Propõe um novo composto de marketing acrescentando ao produto, preço,
promoção e ponto de venda (4Ps), a comunicação com o cliente (serviços de
atendimento de reclamações, código 0800, revistas, eventos etc.), a satisfação
do cliente e os serviços (pré e pós-venda e atividades de convivência com o
consumidor).
O Marketing de Relacionamento não substitui a administração do
marketing tradicional baseada no composto tradicional de marketing mix (4Ps –
produto, preço, ponto e promoção). Kotler (1998) em seu livro, “Administração
de Marketing”, define Marketing de Relacionamento como o desenvolvimento
da confiança e relacionamentos, um “ganha-ganha” a longo prazo com
consumidores, revendedores e fornecedores.
17
Podemos conceituar Marketing de Relacionamentos de todas as formas
e sob a ótica de vários autores e especialistas no assunto, alguns o chamam
hoje de Marketing Relacional. Podemos também utilizar ferramentas,
estratégias
variadas
para
alcançar
os
objetivos
na
construção
de
relacionamentos empresa x clientes. Podemos ainda, acrescentar quantos P’s
forem necessários para alcançarmos êxito em nossos propósitos, como fez o
palestrante Maurício Góis (2006) com seus 12 P’s, mas será o bastante para
que o cliente não migre para outra marca?
O que na verdade atrai, seduz e estimula a lealdade de um cliente? O
que faz um prospect se transformar em cliente fidelizado? Que tipo de
estratégia transforma um cliente em propagandista de primeira, executando o
marketing do boca a boca espontaneamente, o tão falado buzz marketing? O
que determina a linha tênue que leva um cliente a escolher sua empresa e não
a do seu concorrente?
Esses são alguns questionamentos que as empresas mais fazem. Não
importa oferecer produtos de alta qualidade a preços competitivos, o cliente de
hoje quer mais, muito mais. As grandes empresas descobriram a duras penas,
que para se tornar grande de verdade, precisa não somente ganhar clientes,
mas acima de tudo, saber como mantê-los.
A focalização do cliente não é apenas uma moda passageira, não é uma
medida ilusória de sucesso, estamos na era do desenvolvimento do Marketing
de Relacionamentos, onde mais importante que os 4, 7 ou 12 P’s do marketing
apenas um “P, é a razão pela qual as empresas existem, o “P” de pessoa” – o
cliente. Construir, portanto, relacionamentos com o cliente na atual conjuntura
de nossa sociedade imediatista, é fundamental, porque ele é um recurso cada
vez mais escasso das empresas.
18
CAPÍTULO III
RELACIONAMENTO DE DENTRO PARA FORA
ENDOMARKETING
“Se os relacionamentos são os bens essenciais de uma empresa, então, todos
os seus esforços, deveriam funcionar no sentido de construí-los.”
(GORDON, 1998. p.16)
3.1. - Definição
O termo Endomarketing foi registrado no INPI em 1995, por Saul
Faingaus Bekin, autor de dois best-sellers sobre o assunto, “Conversando
sobre Endomarketing” (1995) e “Endomarketing como praticá-lo com sucesso”
(2004). Ele define Endomarketing como “Ações gerenciadas de marketing
eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais
e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária
e ambiental”. “Endo” provém do grego e quer dizer, “ação interior ou movimento
para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.
Pode-se ainda, definir endomarketing como a realização de ações de
marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover
entre os seus funcionários e departamentos os mesmos valores destinados a
servir o cliente. O endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a
empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da
integração de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua
característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin
19
(2004), um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe
dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa.
Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da
empresa. Como instrumentos do processo de motivação. Brum (1998) defende
que o endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as áreas de
marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how para a condução
de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a
facilidade de acesso ao público alvo.
3.2. - Colaboradores de Peso
Tão importante quanto o cliente externo é o cliente interno, o primeiro
compra o produto em detrimento do segundo. O cliente interno é o primeiro a
comprar a idéia e vendê-la para o cliente externo. Os empresários são
responsáveis diretos pela qualidade do trabalho de seus funcionários que hoje
são chamados de colaboradores. Não há organização excelente quando seus
colaboradores estão desmotivados. Por sinal, a excelência somente é
alcançada se obedecido também tal critério. Esta é uma constatação de caráter
notório, cujo fantasma aterroriza, não somente os administradores das áreas
de Marketing ou da qualidade, mas os empresários de forma geral, qualquer
que seja o seu segmento de atuação.
O que pesa na realidade na hora de colocar em prática o endomarketing,
é a supremacia de investimentos para alcançar os clientes externos, o que
sobrepuja qualquer gasto, com treinamentos ou aperfeiçoamento técnico. As
empresas chamam seus funcionários de clientes internos, mas não os tratam
como tal, a figura do empregado e subalterno, ainda prevalece. Como prometer
20
um serviço excelente sem preparar os funcionários da empresa para fornecêlo?
A empresa não pode esperar a boa conduta de seus empregados, se
não adota uma postura semelhante, ainda que isto represente custos, como a
prestação de serviços sem falhas, pontualidade e preços corretos. A prática do
endomarketing em sua essência estimula toda a organização na busca da
excelência de seus serviços e é aí que o Marketing de Relacionamento se
torna uma ferramenta fundamental para colocar na prática a comunicação entre
a organização e seus colaboradores.
De que adianta ter um produto fantástico, se o cliente é mal atendido?
Uma
empresa
pode
gastar fortunas em
marketing mix,
campanhas
publicitárias, benchmarketing e atrair a atenção dos clientes externos, mas
quando estes entram em contato com os clientes internos (colaboradores)
despreparados, desistem da compra e na maioria das vezes, não voltam mais.
Todos os dias, casos são relatados na mídia ou através de pessoas
conhecidas que desistiram da compra pelo fato de serem mal atendidas pelo
cliente interno de uma empresa. O Procon possui até mesmo, uma lista dos
campeões em reclamações. Processos se avolumam nos fóruns originados de
conflitos que poderiam ser sanados, se as empresas praticassem realmente o
endomarketing e seus colaboradores, estivessem realmente, envolvidos e
comprometidos com os objetivos da organização. Funcionário motivado se
torna um diferencial em um atendimento, por isso devem ser tratados como
clientes e valorizados como pessoas. Nas empresas onde o discurso e a
prática ainda estão distanciados, a disseminação de informações e a liderança
competente das chefias intermediárias, são capazes de manter os funcionários
seguros e dispostos a estabelecer relações flexíveis e duradouras.
A divulgação de metas pela direção da empresa, a informação bem
trabalhada pelas chefias intermediárias tem papel preponderante, influenciando
colaboradores e motivando-os a comprar idéias e vendê-las como suas. Uma
21
das regras básicas do endomarketing é implantar políticas para garantir que o
funcionário esteja atualizado sobre os rumos do negócio e perceba que suas
opiniões são relevantes.
Ricardo Semler (1998), fundador e presidente da Semco S/A, empresa
do setor de serviços, maquinário e softwares e autor do livro “Virando a própria
mesa” é um exemplo fascinante de implantação de endomarketing ousado e
inovador. Aos 21 anos, ao assumir a empresa de compressores do pai, ele
implantou um sistema de gestão baseado na democracia total. Os funcionários
passaram a fazer os próprios horários, discutir com os chefes a estratégia do
negócio e tirar sonecas em redes instaladas na sede da empresa, em São
Paulo. Mas ao contrário do que muitos temiam, a empresa não virou uma
bagunça, nem foi à falência. Hoje fatura US$ 160 milhões, tem três mil
empregados e vem registrando taxas médias de crescimento de 30% ao ano.
É importante salientar que com um alto nível de motivação e um clima
favorável ao crescimento pessoal e profissional de cada um, a empresa pode
ter o funcionário, como um agente de marketing, “um colaborador de peso.”
3.3. – A Força da Motivação
O dentista Marcelo Kyrillos (2005), de 39 anos em 1995, decidiu investir
em tratamentos estéticos, mudou-se para o nobre bairro do Brooklin Novo, na
zona sul de São Paulo, deixando para trás um antigo consultório na região
industrial de Diadema, no ABC paulista. Batizou o novo consultório de Atelier
Oral. Mas logo percebeu que algo poderia atravancar o crescimento – as
funcionárias ainda estavam condicionadas a atender as pacientes pobres do
endereço anterior. “O cliente de alto poder aquisitivo, não se contenta com um
serviço básico muito bem feito”, diz Kyrillos, “ Ele nota qualquer detalhezinho e
22
quer se sentir muito, mas muito bem tratado”, Kyrillos lançou mão de
estratégias que aparentemente não tinha nada a ver com o seu negócio,
matriculou suas atendentes em vários cursos: maquiagem para que os rostos
estivessem sempre impecáveis; curso de passarela para melhorar a postura e
elegância e também curso de massagem para que elas mimassem os clientes
mais ansiosos. No ano passado, o Ateliê Oral obteve o faturamento de 1,5
milhões de reais – 35% mais que no ano interior. (Revista EXAME PME,
jul/ago./2006. Artigo, “Pequenos e Visionários” por Luciana Barreto, p.67).
3.4. Integração Gera Felicidade
Em seu artigo, “O Poder das 15 trocas” (2006), Maurício Góis destaca:
“Transforme seus funcionários em fãs e seus operários em
adeptos. Faça com que seus vendedores comprometidos se
tornem clientes; e com que clientes encantados se tornem
vendedores que contem para todo mundo que você existe e é
excelente”. (site: www.mauriciogois.com. br).
O cliente externo ao entrar em contato com o cliente interno motivado,
sente o ambiente favorável em que ele trabalha, capta a sua energia, o que
gera confiabilidade e um estímulo à sua fidelização. Uma Comunicação Interna
bem feita é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e estimular até
mesmo um envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no
ambiente de trabalho, estabelecendo relacionamentos integrados entre os
trabalhadores e utilizando programas participativos. Implementando também, o
business-to-employee que é capaz de gerar o comprometimento do público
interno, contribuindo para um ambiente propício às boas e saudáveis relações
23
interpessoais, com considerável aumento na produtividade. Na linguagem
popular, podemos resumir esta premissa com a frase: Motivado, o funcionário
realmente “veste a camisa” da empresa para a qual trabalha. A empresa
“integradora” deve esclarecer e transmitir à todos os funcionários, sua missão e
seus objetivos, fazendo com que esses profissionais se sintam orgulhosos de
suas atividades, tornando-os espontaneamente participativos e não apenas
meros espectadores.
Mostrar problemas e confessar dúvidas pode fazer também com que
funcionários entendam cenários de crise e ajam com dedicação e esforço para
enfrentá-los, colaborando de bom grado na economia de despesas excessivas
e compreendendo o corte até mesmo de alguns benefícios. Uma forma de
incentivo é o estabelecimento de um sistema de remuneração, que permita a
iniciativa e o desenvolvimento pessoal das pessoas, acrescentando que em
muitas empresas é estabelecido um método de remuneração variável,
condicionado a um melhor desempenho do funcionário em suas atividades.
Nada melhor que um estímulo, porém, é importante mantê-lo informado acerca
da política salarial adotada pela empresa, de forma a possibilitar a avaliação da
compatibilidade entre a sua remuneração e a atividade desempenhada, para
que não haja problemas futuros.
Algumas empresas usam e abusam de prêmios para incentivar
funcionários, apesar de ser agradável receber uma gratificação em dinheiro,
muitos especialistas, defendem a tese de que são preferíveis prêmios que em
geral deixem algo palpável, que gerem uma experiência e lembrança boa,
viagens, eletrodomésticos, troféus, entre outros. A Disney criou um plano
singular em 2003 para estimular seus funcionários a se importarem com os
clientes. Oferecia cinco minutos a mais no intervalo do almoço ou uma barra de
chocolate para quem descobrisse qual visitante vinha de mais longe para curtir
o País. Antes de descobrir o País, cada funcionário levantava outras
informações úteis sobre cada pessoa. (Venda Mais 2003, pág.13)
24
A empresa paulista Banco de eventos, especializada em promoções, se
reúne todas as quartas-feiras com seus sócios para pensar em melhorias para
uma classe de clientes, chamada por eles de “classe especial”: os 100
funcionários da própria empresa. “Devemos começar por nosso pessoal”, diz a
diretora Andréa Galasso. “É preciso, antes de tudo, estar com a casa arrumada
para ser respeitado”, reforça Andréa. O público interno, segundo ela, é
estratégico para conquistar e manter clientes exigentes como Ambev e Pão de
Açúcar. Desses encontros semanais, para os quais sempre são chamados
alguns dos funcionários, surgiram ótimas idéias como a de aprimorar o método
de avaliação por desempenho e a publicação de um informativo interno.
Quando o Banco de Eventos se propôs a investir em endomarketing, com a
filosofia de conquistar o coração dos funcionários para que eles promovessem
o crescimento da empresa, faturou 85 milhões de reais, mais que o triplo de
2003. (Revista Exame Julho/Agosto de 2006, ed. 3. Especial Marketing, pág.
67 por Luciana Barreto).
Em seu artigo “Você é o DNA da sua empresa”, o Coordenador do
Centro de Empreendorismo da Fundação Getúlio Vargas, José Augusto
Corrêa,
enfatiza:
“Sua
empresa
depende
de
uma
rede,
cujo
bom
funcionamento é essencial para seu sucesso, lembre-se de que, além de criar
uma empresa, você criou uma comunidade”. Essa rede inclui pessoas que
mantém relação com seus clientes, aparecendo para eles como a imagem
daquilo que você criou’. (Revista Exame Jul/Agos. 2006, pág. 104 por José
Augusto Corrêa).
O mercado nacional ainda está muito aquém, desta nova visão
organizacional, há uma compreensão por parte dos empresários, em estimular
a
motivação
de
seus
empregados,
objetivando
a
produtividade
e
comprometimento com a ideologia de sua empresa, mas não estão dispostos a
investir em treinamento por considerarem um custo alto. A proposta deste tipo
de marketing anda, há anos luz de sua aplicação de fato.
25
CAPÍTULO IV
BOM RELACIONAMENTO NÃO TEM PREÇO
“Marketing de relações: tudo começa com o
melhor de todos os produtos – o ser humano”.
Norma Boechat
4.1 – Quem dita as regras?
O Marketing de Relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade
de um produto ou serviço e trabalha praticamente a área subjetiva da mente do
consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca. Há
várias décadas, havia empresas concentrando suas energias de vendas em
modificar a mentalidade do cliente adaptando-a para seus produtos. Com o
desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, algumas empresas
se mostraram mais dispostas a atender as necessidades do cliente. Hoje, as
empresas têm que estudar muito bem o mercado e, principalmente seu público
alvo, para poder atender da melhor forma suas necessidades. As pesquisas de
opinião se tornaram fontes essenciais de captação de informações para a
conquista da preferência de seus clientes.
A competição trazida pela globalização se torna presente a cada dia, os
ciclos de vida dos produtos estão mais acelerados e as organizações se
reestruturam constantemente em uma busca frenética por novas formas de se
fazer negócio. As habilidades empresariais se tornam críticas na assimilação
das mudanças e a tecnologia altera implacavelmente a forma de enxergar e
26
prever as rápidas ações que devem ser tomadas, isto tudo, aliado às
expectativas dos clientes, que estão cada vez maiores.
A crença antiga de que a venda é a que gera o relacionamento com o
cliente é falsa. Ao contrário, é o relacionamento que gera vendas. É o cliente,
esse ser inconstante e eterno insatisfeito quem dita as regras. Antes, o fatorchave de sucesso de uma empresa era ser eficiente e bem administrada. Hoje,
só isso não basta. É preciso ser criativa, inovadora, e rápida na antecipação
das necessidades do mercado e estar acima de tudo, antenada com as
exigências dos clientes. A cada dia, os consumidores detêm uma maior
quantidade de informações e se dirigem a uma posição mais privilegiada na
relação com as empresas. É o consumidor, quem está definindo regras em
diversos segmentos de mercado, devido ao fato de estar mais bem informado
sobre os produtos, sendo alvo da grande concorrência das empresas.
Quanto custa sair do escritório e dar uma volta no supermercado e
prestar atenção no gesto do consumidor que acabou de tirar o produto da
prateleira? A Procter & Glamber, Jhonson’s e Unilever, saíram em campo e
colocaram em prática as estratégias da observação antropológicas e fizeram
descobertas que ajudaram a melhorar seus produtos. Especialistas, observam
hoje, o modo como os consumidores interagem com bens e serviços para
saber quem ele é, e o que deseja. Características, pessoais, principais
interesses, freqüência de compras e média de gastos, são algumas
informações que ajudam a traçar esses perfis.
4.2. – Surpreender para Fidelizar
27
O recente advento, e aceitação dos conceitos de marketing de
relacionamento estão mudando a orientação do marketing: dos princípios de
curto prazo e transações discretas para o desenvolvimento e manutenção de
relacionamentos de longo prazo, entre uma empresa e seus clientes. O
enfoque nos clientes e na concorrência passou a dominar o dia-a-dia das
empresas, orientando suas ações cada vez mais para o mercado e para o
relacionamento com os clientes como um importante fator de vantagem
competitiva.
Ser uma empresa focada nos clientes significa ter recursos e
competências para produzir os produtos e serviços demandados pelo mercado
e, acima de tudo, possuir habilidades no entendimento e na entrega de
satisfação a eles. Essa satisfação está diretamente ligada à qualidade, ao valor
percebido e aos serviços adequados, visando atender seus anseios, desejos e
necessidades. O que se verifica atualmente é que apenas satisfazer o cliente
não é mais suficiente. É necessário surpreendê-lo e torná-lo leal por meio de
ações de relacionamento efetivas, repetidas e duradouras ao longo do tempo.
4.3. – Apaixonados por Clientes
No mundo atual, quase todos os negócios podem se beneficiar de
iniciativas e programas de relacionamento, o que ajuda a fazer com que o
preço deixe de ser a principal consideração na mente do cliente e as ofertas e
mensagens encontrem, melhor acolhida que as da concorrência. A quantidade
e a variedade de produtos e serviços à disposição do cliente estão
verdadeiramente tornando-o rei. Nesse contexto a busca de diferenciação para
manter o cliente é vital. É preciso que ele se sinta único e para que isso
aconteça, as ofertas são relevantes e as boas experiências inesquecíveis, ou
seja, ele sempre voltará ao restaurante, cujo maítre sabe qual é o seu prato
preferido ou como gosta do seu chope. E se o preço é mais caro, vale pelo
atendimento. Esse é o diferencial. Fidelização, sempre gera lucratividade.
28
É o caso de Luiz Gilberto Pimentel (2006), de 72 anos, dono de um
restaurante em Salvador. Ele sempre achou que seus clientes desejavam mais
que uma comida bem temperada. “As pessoas procuram num restaurante uma
experiência que elas não teriam em casa”, diz. Com esse conceito, ele
implantou num sítio o “Paraíso Tropical”. Ali não há nenhuma sofisticação e a
tranqüilidade reina. As mesas ficam sob árvores e as crianças se sujam de
terra num pomar e, enquanto esperam pelos pratos, os clientes pegam frutas
do pé e escolhem mudas de plantas que levam para casa. Na hora da refeição,
surgem surpresas – frutas na moqueca e outros ingredientes inusitados. Como
a preparação dos pratos é demorada, uma ida ao local pode durar o dia inteiro.
A boa culinária, somada ao ambiente único, permite que Pimentel dispute com
os restaurantes mais sofisticados. Lá, as porções individuais chegam a R$
72,00 reais. Com faturamento anual estimado em 2 milhões de reais, o Paraíso
Tropical cresceu 20% no ano passado, em relação a 2004. “Gosto de comida
boa, natureza e alegria” diz Pimentel. “É isso que ofereço aos meus clientes”.
Ele acrescenta emoções e entretenimento ao que normalmente não passaria
de venda corriqueira e surpreende sempre. Tanto potencial de volubilidade e
diversificação, não surpreende que as grandes empresas proclamem a
fidelização como sua prioridade número. (Revista EXAME PME, jul/ago./2006.
Artigo, “Pequenos e Visionários” por Luciana Barreto, p.66).
Não poderia deixar de citar novamente Maurício Góis (2006) em outro
artigo polêmico, intitulado: “As 8 Falhas Fatais que você pode evitar para
transformar seu negócio”, ele adverte o empresário de hoje, de uma forma
singular e declara enfaticamente: “Pare de ficar apaixonado por produtos e
comece a se apaixonar por clientes. É a única saída.” (Artigo, site.
mauriciogois.com. br).
29
CAPÍTULO V
CRM E DATABASE NA ERA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO
“Uma máquina pode fazer o trabalho de 50 homens comuns. Nenhuma
máquina pode fazer o trabalho de um homem extraordinário”.
Elbert Hubbard
5.1 - O Caderninho Informatizado
O
CMR
(Costumer
Relationship
Management)
ou
Gestão
de
Relacionamento combina o marketing de relacionamento com a tecnologia da
informação, que detém das ferramentas e recursos de informação uma
resposta rápida para os clientes. A necessidade de se obter estas informações
em tempo real ou mesmo em curtíssimo prazo, tem feito com que o CRM seja
uma ferramenta importantíssima para empresas que desejam consolidar e
aprimorar seus conceitos de atendimento. A origem desta filosofia atribui-se a
donos de pequenos empórios, quitandas, “pharmácias” e os famosos armazéns
de periferia que adotavam a Caderneta de Registro Mensal (CRM), e ali
conseguiam saber tudo sobre os seus clientes, tratando cada um deles pelo
nome.
O famoso caderninho de conta tinha todas as informações, quem
comprava mais, o que comprava mais, em que período, o tamanho da família,
todos esses dados faziam parte do cotidiano do “empresário” daqueles tempos
áureos, onde já existia um relacionamento entre as partes. Tudo era registrado,
até as últimas novidades dos parentes, possibilitando ao dono do negócio
utilizar através dessas anotações, informações necessárias para atingir o
cliente e suas preferências com promoções direcionadas.
30
O advento da tecnologia fez com que o nome do cliente fosse
esquecido, as informações fossem traduzidas em estatísticas de previsões,
metas, ticket médio, curvas ABC e uma série de sistemáticas onde o foco
deixou de ser o cliente. O código de barra foi enaltecido e os processos que
antes eram de cliente lidando com funcionários, passou para clientes lidando
com máquinas e funcionários lidando com números. Em nosso século, ações
de
marketing
de
relacionamento
ainda
surpreendem,
mesmo
que
indiretamente, sem o contato “in locum” com o cliente, utilizando um banco de
dados como os serviços de entrega e produtos que são pedidos através do
telefone e via internet.
E nos dias de hoje? Quem nunca se surpreendeu com o Disk-Pizza que
através de um identificador de chamadas instalado no telefone, consegue
saber por um simples banco de dados, quem é você, quais as últimas pizzas
que você pediu e o que mais lhe agrada? Considerando a enorme limitação
deste banco de dados que está à disposição destas empresas, podemos
observar que são informações sucintas, como nome, endereço, telefone e,
logicamente os pedidos que foram feitos desde a primeira vez, mas fazem um
enorme sucesso, fidelizando os clientes amantes de massas.
A implantação do CRM nas empresas é muito mais complexa e ao
mesmo tempo, abrangente, do que um simples registro como o que citamos
acima, não deve se restringir à simples montagem de um call center ou
telemarketing, é preciso mais. As informações geradas pelo sistema deverão
ser filtradas e analisadas sistematicamente pela empresa e elas podem conter
vários dados e subsídios que implicarão no desempenho e na tomada de
decisão na organização. O processo de captar essas informações refletirá
diretamente nas atitudes e intenções da empresa. Visando um melhor
atendimento ao cliente, as empresas precisam deter de meios para saber o
nível de satisfação e principalmente os desejos do cliente quando contatar seu
31
call-center. Estes clientes ligam por dois motivos básicos, o primeiro é pelo
suporte técnico ou de informação, para buscar de informações que irá ajudá-lo
a esclarecer dúvidas e resolver problemas. O segundo motivo é quando o
cliente não está satisfeito com os produtos e serviços prestados pela empresa,
esta ligação é tão importante quanto a primeira, no entanto, as informações,
quem dita é o cliente. Todas as reclamações e pedidos que os clientes fazem,
devem ser devidamente anotados. Principalmente, as perguntas a eles
designadas, deverão ser muito bem elaboradas, dentro de uma seqüência
lógica de ocorrência dos fatos. Assim, pode-se respectivamente entender o que
os clientes buscam e desejam, mensurar o nível de satisfação, para que então,
possa-se planejar estrategicamente. O treinamento de cada departamento é
fundamental para o sucesso do CRM. A melhora da qualidade do atendimento
é percebível quando o treinamento e o uso adequado das informações que as
pessoas envolvidas obtêm estão corretos, fazendo com que lucratividade da
empresa aumente consideravelmente.
Guilherme Rocha (2003) Diretor da System Marketing Consulting em seu
livro sobre CRM “The Road to CRM – Practical Applications”, publicado nos
Estados Unidos, afirma que o mercado brasileiro está pronto para lucrar na era
do marketing de relacionamento.
“A estratégia de qualquer empresa passa, em algum momento, pela
relação com seus clientes, seja uma empresa do segmento business-tobusiness ou business-to-consumer”. E para isso é preciso criar um sistema de
relacionamento com o cliente. Chegou até ser uma decisão estratégica,
valorizar o conhecimento técnico que nós detemos e que é, muitas vezes, uma
carência
de
muitas
empresas
de
marketing
do
mercado,
aliando
conhecimentos em marketing e consultoria. (Revista Venda Mais nº. 109Maio/2003.)
32
As empresas que não buscarem se adaptar no modelo de CMR
passarão por dificuldades para manter seus clientes. Basta verificar que
quando um cliente é bem atendido, ele desperta para o que de bom este novo
fornecedor pode lhe oferecer. As empresas precisam se modernizar e ampliar
sua visão de atendimento. Mobilizar os esforços conjuntos, em equipe, e utilizar
os meios de comunicação eficazes são instrumentos essenciais para que se
obtenha reconhecimento imediato do cliente. É importante esclarecer que a
empresa deve estar preparada para atender, da forma que o cliente merece ser
atendido. Agindo assim certamente a empresa progredirá e alcançará
resultados e lucros altos.
Daniel Domeneghetti (2004) é diretor de estratégia e conhecimento da
E-Consulting Corp. e defende a questão do CRM que muitas vezes é utilizado
pelas empresas de forma impessoal, ele faz declarações interessantes em seu
artigo na internet “O CRM não é um produto ou serviço. É uma filosofia de
marketing que transforma uma empresa em client-oriented (ou seja, a evolução
da empresa marketing-oriented para one-to-one marketing-oriented). Como
ferramenta, capacita a empresa a desenvolver seu conhecimento sobre
clientes (atuais, potenciais, etc), principalmente, quando atrelado a práticas
como knowledge management (KM) e business intelligence (BI).”
Analisa o CRM de uma forma clara e transparente, brindando-nos com
sua vasta experiência e filosofia baseada escopo do Antropomarketing de
Clemente da Nóbrega: “CRM é marketing, Marketing de Relacionamento, oneto-one, marketing para seres humanos. Não pode haver discussão sobre isso.
CRM é sobre mercados de 1 só, de alguns, de pares. É sobre perfis, tribos e
comunidades. CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos) interagirem com
marcas. Acima de tudo, entendo que fazer CRM é proporcionar experiências
aos clientes. Se diferenciar”.
33
E conclui sua definição sobre CRM, revelando uma visão humanista e
surpreendente: “Uma empresa, para sobreviver, precisa de clientes. É assim
que manifesta sua perpetuação. CRM será um instrumento da reputação
corporativa. Para fazer CRM de verdade, precisa-se, portanto entender de
gente. Mais, precisa-se gostar de gente.” (Portal Marketing Direto, site
www.abemd.org.br).
5.2. – Database Marketing X E-Commerce
Como expomos no início deste capítulo, houve um tempo em que era
possível fazer-se um atendimento personalizado. Os comerciantes sabiam o
nome de cada cliente, conheciam os seus hábitos e preferências e, portanto,
podiam ser mais eficientes no atendimento às suas necessidades. A ampliação
dos mercados, a industrialização e a produção em massa, trouxeram uma
espécie de ruptura e os produtos também se tornaram cada vez mais
semelhantes na forma e no preço, gerando uma desenfreada corrida na
concorrência. Nessa guerra pela concorrência e no afã de abocanhar a maior
fatia de mercado, o cliente individual desapareceu para surgir o mercado de
massa, onde o que importa para as empresas é o seu “market share”. Hoje a
tecnologia da informação, aliada a interatividade, reconstruiu essa ponte de
comunicação entre empresa e cliente.
Em plena era digital, estamos
presenciando um retorno ao atendimento individualizado. O acesso instantâneo
aos dados do cliente, viabiliza através de um banco de dados, o atendimento
de suas necessidades específicas.
Registram-se todas as informações e dados comportamentais do cliente,
não somente os dados cadastrais, ou seja, quantas vezes visitaram o site,
quantas vezes compraram e entraram em contato com a empresa, o valor
médio de compras em um grande banco de dados chamado “Data warehouse”.
A partir daí, em um processo chamado “data mining” ou mineração de dados,
34
faz-se a análise dessas informações, buscando levantar as necessidades reais
ou hipotéticas de cada cliente para realizar as campanhas de marketing.
Empresas como Mercado Livre Brasil tem a maior comunidade compras
e vendas na América Latina. As lojas Americanas, acompanhou essa tendência
do consumidor que hoje está mais exigente, comparando preços, pesquisando
a funcionalidade de produtos e adquirindo o que melhor lhe convém
confortavelmente, sem sair de casa. Hoje a “Americanas.com” se tornou um
referencial em vitrine virtual.
De acordo com a pesquisa da Boston, Consulting Group o Brasil é o
líder de negócios de pessoas físicas na internet com 80% de participação no
mercado da América Latina. Com 20 a 25% dos negócios a liderança se
concentra nas compras de supermercado. A globalização da economia aliada à
popularização da internet e também o baixo custo dos computadores pessoais,
se tornaram componentes propulsores desta nova forma de comércio. O uso
do comércio eletrônico no Brasil cresce assustadoramente, numa escala de
1500% ao ano, ou melhor, dizendo, cresce surpreendentemente, haja vista, as
nossas limitações de país subdesenvolvido. Na verdade, o comércio eletrônico
se tornou uma “mina de ouro” para as empresas que estão investindo em
tecnologia de informação.
Empresas de cartões de crédito e até mesmo
bancos, sabem os hábitos de compra e investimentos de seus milhões de
clientes, o que costuma consumir, qual o seu padrão de gastos, grau de
endividamento, etc.
A internet oferece ainda, uma ferramenta importantíssima chamada
“mensurabilidade”. Toda transação on-line, fica automaticamente registrada e o
banco de dados praticamente pronto para utilizar quando quiser, já que
qualquer acesso é registrado automaticamente. “A palavra de ordem, não é
“participação no mercado”, mas sim, “participação no cliente”. Isto significa
buscar maximinizar, o retorno oferecido por cada cliente, através do famoso
35
“Marketing one to one”. A internet, aliada ao database, se tornou um
instrumento extremamente útil para gerar a satisfação ao cliente.
Em plena era digital, é claro que, o velho caderninho não teria mais
espaço, apesar da filosofia pretendida ser a mesma. Mas o conceito e as ações
foram copiados pelos empresários, resgataram-se antigos valores e hábitos
que há muito tinha se perdido. A tempo, voltamos às nossas raízes, que
emergem de uma base fundamentada no cliente e sua satisfação.
36
CAPÍTULO VI
QUANTO VALE UMA MARCA?
“Você pode sonhar, criar e construir a idéia mais maravilhosa do mundo, mas
são necessárias pessoas para fazer o sonho virar realidade.” (Walt Disney)
6.1 - A Marca que Fica
Hoje, a grande discussão é: Quanto vale uma marca? O valor de uma
marca é capaz de sustentar o preço de um produto ou serviço frente a uma
marca concorrente. Ou seja, quanto o consumidor está disposto a pagar “mais”
para adquirir aquela “marca”.
Kotler (1998), em seu livro “Administração de Marketing”, define marca
como: “Marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação dos mesmos,
que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo
de vendedores e de diferenciá-los”.(1998, p.393) E defende seis níveis de
significados, citando como exemplo a marca Mercedes que vale a pena
descrever:
Atributos. A princípio, uma marca traz à mente certos atributos.
Assim, Mercedes sugere preço alto, qualidade de construção, boa
engenharia, durabilidade, elevado prestígio, alto valor de revenda,
velocidade etc. Durante anos a Mercedes foi anunciada como
“Trabalho de engenharia que não é oferecido em nenhum outro
carro do mundo” Isto serviu como plataforma de posicionamento
para projetar outros atributos do carro.
37
Benefícios. Os consumidores não compram atributos, compram
benefícios.
Os
atributos
precisam
ser
transformados
em
benefícios funcionais e/ ou emocionais. O atributo durabilidade
pode ser transformado em beneficio funcional: “Não terei que
comprar um carro novo por muitos anos”. O atributo preço
elevado pode ser traduzido em benefício emocional: “O carro
ajuda-me a sentir importante e admirado”. O atributo qualidade de
construção pode ser transformado em benefício funcional e
emocional: “Estou seguro no caso de um acidente”.
Valores. A marca também transmite algo sobre os valores do
fabricante.
Assim,
a
marca
Mercedes
representa
alto
desempenho, segurança, prestígio etc.
Cultura. Adicionalmente, a marca Mercedes pode representar
certa cultura, A marca Mercedes representa a cultura alemã:
organizada, eficiente e de alta qualidade.
Personalidade.
A
marca
também
pode
projetar
certa
personalidade. Se ela fosse uma pessoa, animal ou objeto, o que
viria à mente? Mercedes pode sugerir um chefe incoerente
(pessoa), uma leoa reinando (animal) ou um palácio austero
(objeto). Às vezes, a marca pode assumir a personalidade de uma
pessoa ou porta-voz bem conhecido.
Usuário. A marca sugere o tipo de consumidor que compra o
produto. Ficaríamos surpresos em ver uma secretária de 20 nos
de idade comprando uma Mercedes. Nossa expectativa seria ver
um alto executivo de 50 anos e idade atrás do volante. Os
38
usuários serão aqueles que se relacionam com os valores, cultura
e personalidade do produto.
O grande desafio das empresas quanto à definição da marca, de acordo
com a visão Kloteriana, se podemos assim chamar, é desenvolver um conjunto
profundo de significados em todas as seis dimensões. Podem ser divididas
quanto à audiência em marcas profundas e superficiais. Kotler avalia a
Mercedes como marca profunda, pois seus significados podem ser entendidos
em todas as seis dimensões. Considera a marca AUDI como de menor
profundidade por não possibilitar a identificação de seus benefícios,
personalidade e perfil de usuários específicos.
O próprio PHILLIP KOTLER é sinônimo de Marketing, haja visto, seu
livro acima citado ser considerado por profissionais da área de marketing como
a bíblia do Marketing. Kotler foi eleito o primeiro líder no ensino do marketing
pela Associação Americana de Marketing. Suas pesquisas concentram-se em
marketing estratégico, internacional, de empresas, social, para organizações
culturais,
hotelaria,
turismo
e
marketing
de
lugares,
marketing
e
desenvolvimento econômicos. Autor de 25 livros, muitos dos quais traduzidos
para mais de 20 idiomas. Seu livro Marketing Management (Administração de
Marketing) foi considerado pelo Financial Times, como uma das 50 melhores
publicações na área de administração. Seu nome atualmente é sua marca, ele
é o seu próprio porta-voz, tornou-se um referencial em marketing no mundo,
personificando as suas seis dimensões, principalmente no que tange aos
quesitos valores e personalidade, mencionados em sua célebre obra.
O consultor francês Chetoniche, diz que o grande capital das empresas
no século XXI será a “marca”, como o próprio nome diz é a imagem “impressa”,
“marcada” na cabeça de um consumidor sobre tal e qual produto ou serviço.
Estudos neste sentido são feitos comparando-se marcas diferentes em
produtos similares. Por exemplo: Suponhamos que num almoço de família num
39
domingo, haja dois refrigerantes na mesa, são eles Coca-Cola e Tubaína. Qual
o refrigerante que será consumido primeiro? Coca-Cola é claro! Quando o
preço dos dois é R$1,00, quase 100% dos pesquisados preferem Coca-Cola.
Colocando a Coca-Cola a R$1,00 e a Tubaína a R$0,80, vemos que quase
75% ainda preferem Coca-Cola. Colocando a Tubaína a R$ 0,50 e a Coca-Cola
a R$ 1,00 vemos que a migração para Tubaína passa ser mais de 60%. Assim
a marca Coca-Cola “sustenta” um preço até esse patamar. É o quanto vale
uma marca nesse exemplo. (Pesquisa Anthopos Consulting, Luiz Marins).
6.2. Confiança Histórica
Qual a primeira marca que lhe vem à cabeça? De quantas marcas você
gostava e continua gostando até hoje? Com essas e outras perguntas, o
Datafolha vem realizando há 15 anos um levantamento sobre a lembrança de
marcas do país. Ser conhecida é a primeira condição para o sucesso da marca.
É preciso também ter uma imagem sólida para sobreviver em meio a essa
avalanche constante de novos produtos. No mercado, 90% das marcas são
apenas nomes. Segundo analistas especializados, o patrimônio, representado
pelas marcas pode chegar a 90% e 95% dos ativos de uma empresa. Em 2006,
o prêmio Top do Top que mede também o “awareness” das empresas, foi
vencido por Omo (significa “Old Mother Owl”, velha mãe coruja), Nestlé e CocaCola. Coca-Cola é o refrigerante mais consumido e a marca número um do
mundo. Na edição da Interbrand, vale 67 bilhões de dólares (dados de 2006).
Interessante paradoxo, a garrafa que simboliza a centenária Coca-Cola é
praticamente a mesma desde 1915 e seu inconfundível slogan “The pause that
refreshes” (A pausa que refresca) data de 1929. (Folha Topo of Mind 2005,
Quinze anos, parte integrante da Folha de S.Paulo em 18/10/2005, p.12 e13).
40
Em 15 anos de pesquisa, a Omo tem sido vitoriosa em sua categoria:
pelo menos oito em cada dez entrevistados têm indicado essa marca como a
primeira marca que lhes vêm à cabeça. É líder também de mercado, a empresa
tem mais de 40% de participação, segundo o Ibope. “Estamos em 75% dos
lares brasileiros, somos a marca número um do mercado, sendo duas vezes
maior que o segundo,“player”, contabiliza Andréa Salgueiro, gerente de
marketing da área de higiene e limpeza Unilever. Trazida para o Brasil em 1957
a marca da Unilever, praticamente introduziu o sabão em pó no país. Na
década de 50, a grande maioria das brasileiras ainda usava sabão em pedra,
Para mudar o hábito, a então Gessy Lever, distribuiu amostras de sabão para
promover as suas vantagens. (Revista ESPM, vol. 12 ed. nº 5, set/out 2006.)
Interessante é que os hábitos de consumo destes produtos permanecem
imutáveis ao longo dos anos. É o caso da pioneira palha de aço Bombril de
1948 em relação à atual, ela é praticamente a mesma. O imortal Garoto
Bombril, protagonizou a campanha de maior longevidade em toda a história da
propaganda e de maior número de filmes com o mesmo personagem, que já
somam um total de 340. É a marca mais difundida em todo o país.
E o que dizer, da força de uma marca, que virou bordão nacional como a
Brastemp, conhecida pelo sinônimo de, “a melhor”? Após, o famoso filme da
poltrona e o consagrado jargão “Não é nenhuma Brastemp”, a frase caiu no
gosto do público, a ponto do presidente da República de improviso, utilizar
desse recurso, usando o slogan de publicidade como exemplo, ao falar sobre o
crescimento da economia – “não foi nenhuma Brastemp” e a população
brasileira entendeu perfeitamente o que ele queria dizer.
Marca é o fator de diferenciação que vai determinar uma compra ou
desempatar a escolha. Muito mais que um símbolo gráfico ela acaba
construindo uma relação forte com o consumidor. Quanto mais forte é esse
vínculo, maior será a fidelidade ao produto e, portanto, melhores serão os
41
resultados das vendas. Não bastam apenas estratégias de propaganda e
marketing – o produto precisa corresponder às expectativas que sua
comunicação criou.
Importante também observar, que numa sociedade que valoriza a
individualidade, a marca pode ser vista como veículo de auto-expressão da
própria personalidade das pessoas que a possuem; seja a personalidade real
ou aspirada, seja a expressão para os outros ou para si mesmo. Sabendo
disso, o mercado de luxo no Brasil movimenta anualmente US$ 2 bilhões em
produtos e serviços.
Um exemplo de marca consagrada é a Harley-Davidson que chegou ao
Brasil em 1991 e se tornou sinônimo de despojamento e aventura.
Todo
comprador de uma motocicleta Harley-Davidson nova que custa em torno de
R$ 29,9 mil a R$ 100 mil, recebe um convite para associar-se ao HOG Brasil, e
pode se filiar ao Clube de benefícios que lhe oferece 5% de desconto para
P&A, roupas e serviços nas concessionárias HD, 01 lavagem grátis por mês
em todas as concessionárias autorizadas HD. O Cartão do HOG Chapter é
válido por 01 ano, em todo o território nacional e proporciona também
descontos em eventos.
Hoje, a Harley-Davidson é ícone norte-americano, lenda, objeto do
desejo e também símbolo de status aqui no Brasil, ela ocupa o 41º lugar no
ranking de marcas mais valiosas do mundo da revista Businessweek. Não é
comum ver uma marca estampada no braço de um consumidor em forma de
tatuagem, e que é exibida com orgulho e admirada por todos. A Harley
Davidson conseguiu essa façanha, seus consumidores fiéis não compram
apenas uma moto, mas vivem o estilo Harley Davidson.
42
Richard Teerlink juntou-se às fileiras da empresa em 1981. CEO da
empresa por oito anos, entre 1989 e 1997, atualmente ocupa o cargo de
Chairman of the board - presidente do conselho administrativo. Formado em
Contabilidade, tem um MBA pela University of Chicago, em Chicago, Illinois,
expressa seu conceito sobre a HD numa entrevista com Priscila Portugal no
site: carreiras.empregos.com.br/carreira/entrevistas.
“Somos uma companhia que se interessa pelas pessoas. Na
realidade, nós nos consideramos uma família. Uma marca tem
credibilidade somente quando os compradores acreditam que seja
assim. Portanto, temos a obrigação de nunca violar nossos
valores a fim de preservar o relacionamento que criamos com os
compradores. Não queremos que a Harley-Davidson seja vista
como uma companhia que considera o cliente exclusivamente
como uma fonte de renda”.
Um exemplo do quanto uma marca pode representar para alguém é a
criação de um museu, na cidade de Le Roy, no estado de New York, mantido
por uma sociedade de voluntários homenageando o inventor da famosa marca
de gelatina Jell-Ono no estado de New York. A marca tornara-se a favorita de
gerações de americanos, um verdadeiro ícone cultural. Uma experiência
fascinante é passear pelos sites de “fãs-clubes” de marcas, desenvolvida pelos
próprios usuários. (Revista ESPM, vol. 12 ed. Nº 5, set/out 2006.)
Num mundo povoado por marcas, se destacam aquelas que conseguem
produzir experiências mágicas. Qual foi a marca que uma experiência deixou
em você? Ou seja, qual foi a marca associada a um evento de sua vida?
Quando associamos uma marca a uma vivência prazerosa, o produto ou
serviço passa a ocupar um lugar especial em nossa mente e em nosso
coração. Existem marcas privilegiadas que há anos habitam o imaginário dos
consumidores. Alguns exemplos: Coca-Cola, McDonald’s, Pó Royal, Maizena,
43
Matte Leão, Aymoré, Bom Bril, Suggar, Gillette, Guaraná Antártica, Localiza,
TAM, etc. Como o caso da Gilette, com as lâminas de barbear (todo mundo
compra uma “Gilette”, mesmo que seja de outro marca).
A Parmalat em 1998 contratou a agência de comunicação DM9 para
aumentar o mind share da marca e criar uma ação que ultrapassasse o
aumento das vendas e bloqueasse a concorrência. No ar, a campanha criada
pela dupla Erh Ray e José Henrique Borgui, os “Mamíferos”,
virou mania
nacional. O resultado foi além das expectativas, quando a Parmalat promoveu
a troca de códigos de barras por bichinhos de pelúcia com a embalagem de
leite na mão, arrebataram corações. Apoiada nesta campanha de apelo
emocional, que usava a inesquecível imagem de crianças fantasiadas de
mamíferos e um jingle que até hoje muitos lembram, a Parmalat conseguiu aliar
confiança à marca. A corrida para aquisição dos mamíferos de pelúcia da
coleção, tornou-se uma febre, a ponto de interromperem a distribuição, devido
à multidão de pessoas nas filas. Foram distribuídos 17 milhões de
animaizinhos, e a campanha foi exportada para dez países e conquistou mais
de 20 prêmios publicitários. Com esta ação, alcançou os maiores índices de
recall no seu período de veiculação, criando o desejo do consumidor pelos
brinquedos e uma enorme confiança na marca, cuja qualidade passou a ser
associada à imagem de crianças bonitas e saudáveis.
Recentemente a Dove, também utilizou uma ação promocional para
fortalecer a marca, através de uma campanha que mostrava “mulheres reais”,
com físicos bem diferentes dos estereótipos impostos pela mídia. Intitulada
“Minhas curvas, minha história” a ação promocional do concurso premiou as
melhores histórias com uma consultoria de beleza e as vencedoras tiveram
suas fotos publicadas nas revistas, Nova, Contigo e Boa Forma.
Bloquear a concorrência, fixar a imagem, reposicionar ou posicionar
produtos, aumentar a credibilidade e o grau de relacionamento com o
44
consumidor, são objetivos perseguidos e almejados pelas empresas que
investem utilizando o marketing promocional. Segundo dados da AMPRO
(Associação de Marketing Promocional) ao fim de 2006, o mercado brasileiro
de
marketing
promocional,
registrou
em
média
um
faturamento
aproximadamente de R$ 20 bilhões, valor quase superior aos 17 bilhões que
em 2005. ((Revista ESPM, vol. 12 ed. Nº 5, set/out 2006.)
6.3. Marca Responsável
Empresas veteranas reinventam seus produtos, com novas fórmulas que
tentam antecipar os desejos do consumidor e garantem a lembrança das suas
marcas. Como saber o que ele ainda vai querer? Com pesquisas. Mas além
dos desejos, é preciso também entender seus hábitos de compra. O picolé
Chicabon da Kibon é um exemplo disso, assim como a Hellmann’s,
provavelmente nunca deixarão de existir em seu portifólio de produtos. A
Danone lança seus sabores diferentes, sem diminuir a produção tradicional do
iogurte de morango que é o preferido dos brasileiros.
Kotler (1998) cita a experiência de grandes marcas que fracassaram por
não pesquisarem os hábitos do seu público-alvo. Ele descreve a tentativa
frustrada da Coca-Cola em lançar a garrafa de dois litros no mercado espanhol,
tendo que retirar seu produto ao descobrir que poucas residências, possuíam
refrigeradores com compartimentos suficientemente altos. A Philips também
teve que reduzir o tamanho de suas cafeteiras, adequando-as às pequenas
cozinhas japonesas e também dos barbeadores que foram ajustados às
pequenas mãos do povo oriental.
Levi Carneiro, (2006) especialista em branding e sócio da ASA
Comunicação, aponta para três fases evolutivas das marcas. A primeira foi
45
aquela do nome colado a um produto. Era apenas para identificar um item feito
em larga escala. A segunda foi a fase da imagem, que surgiu com a
proliferação da televisão. A marca aparecia como uma imagem de um texto
televisivo independente da presença física do produto. A terceira fase, a atual,
é a marca sentida como símbolo de uma experiência que abrange várias
dimensões: produto/serviço, propaganda, internet, cores/design, assessoria de
imprensa, equipes de venda, marketing direto e atendimento nos pontos de
venda.
Observa-se que nos dias de hoje existe uma tendência global de se
transformar tudo em commodities, isto é, produtos equivalentes aos de marcas
famosas com qualidade parecida e preços muito mais baixos. A empresa tem,
dessa forma, a opção de entrar em dois universos competitivos: o das marcas
ou o dos preços. A opção pela concorrência no mundo das marcas implica,
inevitavelmente, em investimentos maciços na qualidade do produto e do
atendimento, visando o encantamento do cliente. Mesmo depois que o
consumidor acolheu a marca e a registrou em sua mente coração, o trabalho
deve continuar para que ele associe o produto ou serviço a uma experiência
mágica e não trágica.
Algumas situações engraçadas pincelam a história da marca e o
feedback de seus consumidores. O lançamento do Peru temperado entre 1974
e 1975 causou transtornos para a empresa. No comercial, para melhorar o
áudio do comercial, a agência de publicidade colocava uma campainha quando
focalizava o termômetro. Após a estréia do anúncio, a Sadia recebeu uma
avalanche de telefonemas de donas-de-casa irritadas. Todas reclamavam que
o peru tinha queimado porque o termômetro “não tinha apitado”. Outra história
real foi provocada pelo comercial com Lucinha Lins, que nos anos 80, dizia que
lingüiça era com “S” de Sadia. Ao ser, colocada na frigideira, a lingüiça formava
um S enquanto fritava. Novamente queixas. As consumidoras queriam saber
por que na casa delas não se formava o famoso S.
46
Atualmente, as marcas estão atreladas à imagem de responsabilidade
social e de empreendedora como é o caso da Nike com o patrocínio da seleção
brasileira. Presente na cabeça e na vida dos brasileiros, a Coca-Cola, conta
com mais de 140 projetos sociais e ambientais em todo o país. A Petrobrás
patrocina também, ao longo do ano, projetos de Restauro de Patrimônio
Edificado,
projetos
de
Continuidade
e
projetos
de
Oportunidade
/
Relacionamento Institucional. O conjunto envolve cerca de 800 contratos de
patrocínio cultural ativo, que correspondeu a um investimento recorde de R$
235 milhões em Cultura em 2005. Além da boa imagem, as ações culturais
geram valorização da marca e dá maior credibilidade a ela.
Empresas
compreenderam que essas ações de marketing solidificavam a imagem
institucional da empresa e dava visibilidade para a marca a médio e longo
prazo sua perpetuação. E estão agindo com crescente convicção nas áreas de
responsabilidade social e ambiental. O conceito da sustentabilidade tem se
tornado pauta constante nas reuniões das empresas e norteado, grandes
projetos empresariais. Há uma luz no fim do túnel para o nosso castigado
planeta.
47
CAPÍTULO VII
“UMA ESTRELA EM RELACIONAMENTOS”
CASE MERCEDES-BENZ
“Hoje é um grande dia para industrialização do Brasil. Estamos entrando
resolutamente na indústria automobilística. O Brasil acordou!”
Presidente da República Juscelino Kubitscheck (1956)
Com a frase acima, o então presidente da República Juscelino
Kubitschek participava de um momento histórico, inaugurava em 28 de
setembro de 1956, a fábrica da Mercedes-Benz no Brasil em São Bernardo do
Campo (SP), que se tornou um marco na história da indústria automotiva
nacional. Também participaram da cerimônia o governador do estado de São
Paulo, Jânio Quadros, o presidente da montadora alemã Fritz Koenecke e o
presidente da Mercedes no Brasil, Alfred Jurzykowsk que durante a cerimônia,
foi condecorado com a medalha da Ordem do Cruzeiro do Sul e permaneceu à
frente da empresa se alternando como presidente e membro da diretoria até
1960. Fato curioso, é que junto ao convite vinha um mapa do local da
solenidade e a maior parte dos convidados enfrentou grandes dificuldades para
chegar lá.
7.1 – Uma Marca que Marca a História do Brasil
48
Trazida ao País pela persistência e teimosia do empreendedor polonês
Alfred Jurzykowski,,a montadora alemã tinha uma missão de excepcional
importância: suprir uma nação que, apesar de suas dimensões continentais,
carecia ainda de um sistema de transporte eficaz e abrangente. Da fábrica do
ABC Paulista saiu o primeiro caminhão a diesel brasileiro o L-312, chamado de
o “Torpedão” com motor totalmente nacional. Em 1970, suas instalações são
ampliadas e são lançados dois produtos o ônibus O-321-H, e o famoso
caminhão “Cara Chata”. Em 1991, é inaugurado o Centro de Desenvolvimento
Tecnológico com o Dr. Bernd Gottschalk na presidência da empresa no Brasil.
A década de 90 marca um representativo capítulo dessa história: é produzido o
milionésimo veículo comercial, (a indústria é reconhecida como a primeira a
obter o Certificado ISO 9001 e se inicia a unidade de construção de carros de
passeio em Juiz de Fora 9MG).
Em 2000, a Mercedes-Benz do Brasil S.A. consolida sua integração no
Grupo DaimlerChrysler do Brasil Ltda. Em 2001, a DaimlerChrysler do Brasil
conta dois milhões de motores produzidos, que equipam caminhões, ônibus,
embarcações e máquinas industrias. Atualmente, a Mercedes-Benz domina 1,5
milhões dos 2,8 milhões de caminhões produzidos no Brasil e 500 mil do total
de 600 mil ônibus feitos em 50 anos.
Hoje, de cada dois veículos comerciais em circulação no Brasil, um é da
Marca Mercedes-Benz. A unidade de São Bernardo do Campo, no estado de
São Paulo, é responsável por mais de um milhão e meio de veículos
comerciais produzidos no país pelo Grupo DaimlerChrysler, desempenhando
um papel fundamental no crescimento da marca. São 32 modelos básicos de
caminhões e 15 de ônibus. A empresa é também a maior exportadora de
veículos comerciais do País: já vendeu ao longo de seus 50 anos,
aproximadamente 300 mil caminhões e ônibus a mais de 100 países.
Fornecendo produtos para mais de 50 países, e, no que se refere às
49
exportações brasileiras de veículos comerciais, a DaimlerChrysler do Brasil
manteve em 2006 a liderança, com cerca de 35% de participação.
O mercado brasileiro de caminhões acima de 6 toneladas, que inclui de
leves a extra-pesados, totalizou 68.239 unidades em 2006. A marca MercedesBenz conquistou a liderança, com 21.783 unidades comercializadas e 31,9%
de participação. Líder absoluta no segmento de ônibus, a marca MercedesBenz encerrou o ano com 53,4% de participação com 10.041 unidades
vendidas. O mercado brasileiro de ônibus em 2006 totalizou 18.817 unidades
comercializadas. Os emplacamentos de automóveis, Mercedes-Benz em 2006
somaram 2.137 unidades garantindo à marca uma participação de 37% e a
liderança no segmento de modelos de luxo. Trata-se de um volume cerca de
29,5% superior ao comercializado em 2005, quando foram vendidas 1.650
unidades.
Mas o que faz o sucesso de uma empresa de meio século num País
com tantas mudanças?
Segundo o seu atual presidente, Gero Herrmann,
(2006) que assumiu o comando da empresa em 2004: “Quem faz uma marca
ser grande são as pessoas que a vendem com disposição de vencedor. Essa
história de sucesso não poderia ser contada sem destacar o apoio e a
dedicação de nossos colaboradores, fornecedores, concessionários e clientes.
Muitos deles já são representantes da terceira geração de suas famílias ou de
suas empresas”.
Quando o empresário e piloto alemão Emil Jellinek batizou o primeiro
carro com o nome da filha, Mercedes, em 1899, não imaginava a poderosa
marca que estava criando e que se perpetuaria no imaginário dos apaixonados
por veículos por mais de um século. Hoje a denominação Mercedes-Benz e
seu tradicional símbolo, a estrela de três pontas, se traduzem na marca mais
50
lembrada quando o assunto é caminhão ou ônibus. Para se atingir este grau
de percepção e fidelidade, houve um trabalho árduo de marketing,
principalmente pelas constantes mudanças de perfil do público nesses 50 anos
de história, de Assis Chateuaubrian para cá, muita coisa mudou.
Segundo a pesquisa da Folha Top of Mind em 2003,2004 e 2005, a
Mercedes-Benz liderou com folga como a marca mais lembrada pelo
consumidor
quando
o
assunto
é
caminhão.
“Queremos
reforçar
o
conhecimento da marca junto ao cliente final”, diz Tânia Silvestri, (2006)
diretora de marketing e de rede de concessionários da DaimlerChrysler, que
detém 210 pontos-de-venda e serviço, 48% da frota e 32% das vendas de
caminhões no país.
Para o gerente de vendas, João Batista Cogo, da Concessionária Savar
de Porto Alegre, desde a sua primeira venda em 1978 até hoje o que norteia
suas ações é por em prática um conceito. “Tratar todos os clientes de maneira
igual, com honestidade, não importa como eles aparentam.” Segundo ele,
numa área com a de comercialização de caminhões, além de dispor de bons
produtos, é fundamental que o vendedor saiba sempre se colocar no lugar de
seus clientes, para entender suas necessidades e oferecer-lhe a melhor opção
de compra. Essa é a filosofia de Cogo em seus 30 anos de experiência de
relacionamento com os clientes. (Revista Assobens, ed. 244. Ano 2006)
O diretor de Pós venda, Ari Carvalho (2006) expressa a filosofia da
empresa em encantar os clientes e a compara a uma orquestra de música
onde todos executam uma melodia única:
“Para que essa sintonia funcione da melhor forma transformada
em uma melodia única que encante todos os clientes é preciso
51
que cada um de nós seja como uma música de uma orquestra.
Uma nota desafinada pode estragar tudo. Garantir que os
próximos 50 anos sejam também de sucesso depende de
esforços diários ainda no presente. E como podemos intensificar
essa parceria? Basta mantermos a fórmula que nos consolidou
neste meio século de história: estar presente no cotidiano dos
clientes. Essa é a filosofia que adotamos para oferecer um
relacionamento inesquecível com a marca. O diferencial está em
identificar e atender situações para superar expectativas”.
E complementa seu pensamento unindo a ampla experiência com a
frase tão oportuna nos dias de hoje:
“A tecnologia só funciona e traz benefícios, se estiver associada
aos valores humanos. A equipe e a sintonia deste relacionamento
representam nosso maior capita.” (2006)
7.2 – Foco Total no Cliente
Tão importante quanto à qualidade de seus produtos é a excelência de
seu relacionamento com os clientes. Por isso a DaimlerChrysler dispõe de uma
divisão de pós venda, com cerca de 500 especialistas, voltados integralmente à
satisfação dos clientes com a marca. A Mercedes-Benz possui o serviço 0800909090 que atende todo o território nacional, qualquer veículo MBB que
receber o chamado terá apoio e socorro da concessionária autorizada mais
próxima, além disso, ao comprar um veículo MBB, imediatamente é transmitido
para o serviço chamado CIG, onde o cliente é contatado para saber de sua
satisfação no atendimento e dúvidas com respeito à compra.
52
A DaimlerChrysler, possui concessionários sempre a postos para
atender os clientes no que for preciso em todo o país. São cerca de 200 pontos
de atendimento, onde cada um deles presta assistência técnica, fornece peças
genuínas e oferece todo o tipo de suporte, por meio do exclusivo sistema
StarDiagnosis. Tecnologia de ponta e profissionais voltados para a solução de
qualquer problema em poucos minutos.
7.2.1 - Central de Atendimento ao Cliente
Por meio de carta, telefone, fax, e-mail e chat, o cliente pode acionar os
serviços de assistência e socorro mecânico, fazer consultas, conseguir
informações sobre produtos e serviços, dar sugestões, 24 horas por dia, 7 dias
por semana. Um dos lemas do atendimento é “Na DaimlerChrysler, o cliente
jamais está sózinho.”
7.2.2 – SAC e Telemarketing
Por meio de números 0800, os clientes podem valer-se dos serviços de
assistência mais completos do país, gratuitos para veículos dentro do prazo de
garantia. Através do serviço de telemarketing são feitas diariamente coletas de
dados, quanto a qualidade dos serviços prestados pela concessionária, os
problemas são analisados pela gerência e diretoria para que providências
sejam tomadas e as dúvidas sanadas pelos respectivos departamentos.
7.2.3 – Clube do Caminhoneiro
53
Um canal de comunicação, para os clientes que vivem na estrada. Além
de divulgar eventos e notícias aos caminhoneiros, dispõe de uma Central de
Recados.
7.2.4 - Caravana da Mercedes-Benz
Em 2006, destacaram-se ainda as ações de demonstração da nova linha
de produtos, como a Caravana Vem Mercedes-Benz, o maior evento itinerante
de veículos comerciais já realizados no Brasil. Marcando presença em todo o
território brasileiro, a caravana percorreu mais de 16.000 quilômetros, em 14
estados brasileiros, demonstrando os benefícios e superioridade técnica da
mais completa linha de caminhões, composta pelos modelos Accelo, Atego e
Axor.
7.2.5 – Programa de Certificação Profissional
Uma das preocupações da Mercedes-Benz é manter a excelência nos
serviços, no atendimento e rentabilidade, pensando nisso, lançou vários
programas de qualidade com certificação, visando o desenvolvimento de um
alinhamento estratégico entre a Fábrica e os Concessionários, impulsionando a
padronização e melhoria contínua de processos e sistemas.
7.2.6 – Programa SIC de Vendas e Pós-Venda
54
Os programas de Inteligência Comercial - SIC de Vendas e SIC de Pós
Vendas visam o aprimoramento na gestão de contatos com cliente e das
equipes. Ferramentas como Banco de Dados (BD), Plano de desenvolvimento
de vendas (PDV), Sistema de informações de vendas (SIV) e Plano de
Desenvolvimento estrutural (PDE) são aplicadas e contribuem para obter
resultados positivos.
7.2.7 – Programa C-Sales
É um programa de qualificação e certificação de vendedores, realizado
em módulo, teste, avaliações de desempenho e estágio de práticas no
concessionário onde ao final, os vendedores serão certificados como
consultores de vendas.
7.2.8 – Programa C-Service
O C-Service visa formar profissionais de Pós-venda, extremamente
qualificados e preparados para atuar num mercado altamente competitivo,
atendendo à exigente clientela com um alto padrão de conhecimento e de
qualidade no atendimento e fidelização.
7.2.9 – Programa PDG
É um processo de capacitação gerencial, centrado na gestão de
negócios e na geração de resultados para o concessionário.
55
7.3 - PROGRAMAS DE APERFEIÇOAMENTO DA REDE
7.3.1 – Dealer Standard
Anualmente, é feita uma auditoria pela MBB e de acordo com a
pontuação de cada requisito do Dealer Standards é conferido à Concessionária
nota e classificação no ranking regional e nacional com entrega de prêmio e
placa comemorativa à certificação. O requisito de maior peso na avaliação é o
índice de satisfação do cliente que desclassifica o concessionário, caso não
alcance um grau de bom relacionamento na venda e pós-venda.
7.3.2 – Certificação Star Class
O Star Class é um programa de Certificação que propõe o alinhamento
estratégico entre a fábrica e os concessionários, e padronização de processos
proporcionando uma experiência única aos clientes Mercedes-Benz. Por meio
de auditoria realizada, os concessionários, são classificados em categorias e
reconhecidos pelos seus esforços por meio de incentivos, a soma de pontos
determinará a categoria conquistada Ouro, Prata e Bronze, dentro das normas
do Manual de Implementação STAR CLASS que reúne todas as ferramentas
de mensuração da qualidade da concessão.
7.3.3 - Truck Plus
Este programa registra em seu banco de dados os clientes por
segmentos, potencial de compra, características, termômetro de negociação –
56
frio, morno e quente, frota, prospecção, essas informações são captadas para
o cadastro, permitindo ações de marketing direcionadas à clientela, facilitando
o envio de malas diretas, convites, feiras, exposições de peças, lançamentos
de produtos, programação de visitas e correspondências em geral.
7.3.4. – Programa Multiclube
O Multiclube foi criado em abril de 2004 para estreitar o relacionamento
com os concessionários, valorizar as equipes e tornar rede e fábrica mais
próximos. É um programa de conceito guarda-chuva que engloba toda a parte
de comunicação, agilizando o contato com a rede na forma de campanhas de
incentivo, eventos, workshops com os vendedores e convenções de vendas e
pós-venda. Foi criado também o www.multiclubemb.com.br, um site com dicas
de mercado, informações de produto e parceria com a área de treinamento.
Para se conhecer mais os vendedores, foram instituídos workshops, e foi crido
também o jornal “Eu faço parte”. Hoje, pode-se considerar que as equipes de
Marketing, Vendas, Pós-venda, Treinamento, Banco Mercedes-Benz e
Mercedes Seguros, integram-se num mesmo objetivo de preparação para
novas conquistas.
7.3.5. – Center Bus
O Center Bus foi criado, visando ampliar a participação de mercado,
conquistar novos clientes, buscar melhorias nos resultados e promover um
novo conceito no atendimento. Ao todo são 23 Center Bus, estrategicamente
localizados em todo o país. Com isso, cerca de, 75% do mercado brasileiro de
ônibus passa a contar com uma estrutura exclusiva e especializada par atender
57
esse segmento. Dispõem de profissionais especializados exclusivos, como
vendedores, assessores e frotistas para atender as áreas de vendas e pósvenda. Com uma estrutura diferenciada, com Identidade Corporativa Exclusiva
Center Bus e Oficina Volante equipada para proporcionar mais comodidade
durante os atendimentos dos clientes. A estrutura Center Bus, em conjunto
com o SIC De vendas Center Bus, possibilita uma grande parceria das áreas
de vendas e Pós-Vendas, nas ações integradas in loco da concessão, cujo
objetivo é a fidelização e a melhoria contínua da satisfação dos nossos
clientes.
7.4 – A GRANDE FAMÍLIA BENZ
“No processo de desenvolvimento de uma organização, a evolução das
pessoas que aí trabalham está intimamente ligada.”, conta, com conhecimento
de causa o gerente de recursos humanos, Rubens Giacon que entrou na
empresa em fevereiro de 1964, como um dos aprendizes da histórica escola de
Formação de Aprendizes de Ofício (EFAO), fundada após um ano de
inauguração da fábrica em parceria com SENAI. Hoje, transformou-se no
Centro de Treinamento com mais de 30 salas de aula, laboratório técnico,
oficina especializada, e um auditório para mais de 200 pessoas. Os aprendizes
passam por dois anos de formação e são selecionados entre filhos e irmãos de
colaboradores e um pequeno grupo da comunidade próxima à empresa. Até
hoje foram formados mais de 5.000 profissionais.
Todas essas medidas de implantação de projetos e padronização da
MBB impulsionam à modernização, treinamento, motivação e incentiva todos
os funcionários e equipes de vendas a buscarem qualidade e aperfeiçoamento
para que a concessão se mantenha bem colocada no ranking regional e
nacional.
58
No Concessionário James Frederick Clark (Niterói) S/A em São Gonçalo
as ações de marketing e fidelização são totalmente voltadas para o cliente, lá
não se medem esforços para agradar e fazer com que se sintam parte da
família, Clark. Caso interessante aconteceu no dia 03.01. 07 na oficina da
revenda. No final do expediente, um cliente, chegou com o seu caminhão
avariado, acompanhado da sua jovem esposa e um bebê. Com o passar das
horas, no cumprindo das praxes normais de um atendimento, o bebê que os
acompanhava, começou a chorar incansavelmente com fome. A mãe nova e
inexperiente, não sabia o que fazer. A gerente da oficina, Fátima Quaresma
Cunha, vendo a aflição dos pais, pensou rápido, colocou a família em seu
carro, levando-os a um apartamento de uma amiga próximo à Concessionária,
não sem antes ligar explicando toda a situação. Lá providenciou mamadeira,
leite e um saboroso lanche para todos. Problema resolvido voltou para a Clark
e ao chegar com a família feliz, o veículo já estava pronto.
O cliente, Sr. Paulo Setúbal, proprietário da empresa, Alvo Atual da
Moda Comércio de Roupas Ltda, que também esperava a entrega de seu
caminhão, observava toda a situação. Ficou muito sensibilizado com o
atendimento original e escreveu uma carta de apreciação para a diretoria da
J.F.CLARK, elogiando o esforço e a prontidão da gerente Fátima Quaresma em
resolver o problema da família em questão. E de maneira poética e inusitada,
descreveu a performance desta profissional, chamando-a de “A gerente de
lábios açucarados”.
Casos como esse, acontecem no dia-a-dia de uma Concessionária que
tem como lema a fidelidade e lealdade aos seus clientes. Por isso, não poucos
os que fazem da Clark a sua segunda família. Há um balcão de café no showroom da empresa, onde os clientes se confraternizam e às vezes se sentem à
vontade para desabar e contar seus problemas, em dezembro de 2006,
presenciamos o depoimento do Sr. Jair Braga Toledo, cliente desde 1980 que
59
disse: _ “A Clark é a minha segunda família, aqui tenho muitos amigos, o dia
que não venho
tomar esse cafezinho, sinto falta, são quase 30 anos de
amizade.”
Fátima Quaresma Cunha, formada em Administração de Empresas e
gerente da Oficina, baseada na experiência de 19 anos na Clark, declara: “Há
várias Concessionárias no Rio de Janeiro, todas oferecem o mesmo produto da
marca Mercedes-Benz, o mesmo serviço. Onde está o diferencial? No
atendimento, é claro, no marketing de relacionamento!”
7.5 – APAIXONADOS POR UMA ESTRELA
A Mercedes-Benz coleciona uma legião de fãs pelo nosso Brasil.
Jaguaretama, a 240 km de Fortaleza (CE), o Sr. Francisco da Silva,
caminhoneiro, desde 1981, há seis anos, batizou a filha de Edna Maria
Mercedes-Benz. Foi a maneira que encontrou de agradecer a sorte da estrela
que roda no seu caminhão em média 18mil km por mês, carregando ladrilho,
mármore do Nordeste ao Sudeste.
A paixão por caminhões Mercedes-Benz desperta até mesmo, ciúmes foi
o caso de Aline Steffens Wermann, 23 anos, que por causa das constantes
viagens de seu noivo Darci Wermman, 28 anos, tinha seu tempo e amor
dividido, resolveu então, tomar uma atitude radical: aprendeu a dirigir o
caminhão e passou a se interessar mais pelo trabalho dele. Resultado:
Casaram-se no dia 13 de maio na Igreja de São Pedro, no pequeno município
de Estrela (RS) e o pedido para realizar um sonho da noiva à Concessionária
Apomedil de Lajeado (RS) onde ela comprou o primeiro caminhão zero, foi logo
atendido. Aline chegou à igreja, vestida de noiva em limusine inédita, o mais
novo modelo pesado da Mercedes-Benz, AXOR. Desceu do caminhão com seu
60
vestido de noiva que combinava com o potente AXOR branco e realizou seu
sonho. Sem dúvida alguma, este foi um casamento da pesada!
Mas, em matéria de paixão o Sr. Dasir Martinhão, 55 anos, 36 de
estrada fez também pedido inusitado à sua família: “Minha mulher está
avisada, quando eu morrer, arranca a estrela do caminhão e enterra ela
comigo”. Histórias de relacionamento de clientes com a marca, se misturam e
passam a fazer parte da saga de famílias, influenciando gerações, perpetuando
o nome e consolidando cada vez mais a marca.
61
CAPÍTULO VIII
A REINVENÇÃO DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO
“Para as empresas focalizadas no cliente, a
satisfação do cliente é ao mesmo tempo um objetivo
e um fator dominante do seu sucesso.”
(KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.394)
8.1- A Evolução traz Revolução
Nos últimos quinze anos, a evolução tecnológica provocou uma
verdadeira revolução na vida das pessoas, de tal forma, que idéias novas
transformam-se em negócios da noite para o dia. Com um clicar de mouse,
produtos novos podem ser testados mais rapidamente e a resposta do
mercado pode ser medida de forma quase que instantânea. Faz-se cada vez
mais uso de novas tecnologias, videoconferência, automação de vendas,
softwares, páginas na Internet, intranet e extranets.
Nessa nova abordagem, as empresas estão disponíveis sete dias por
semana, 24 horas por dia, em linhas 0800, websites ou correio eletrônico. Esta
revolução foi causada basicamente pelo uso indiscriminado do computador e
informatização das empresas, criando-se ferramentas maravilhosas e uma
infinidade de siglas (B2B – Business To Business, B2C - Business to consumer
,ERP-Enterprise
Resource
Package,
ERM
–
Employee
Relationship
62
management, CRM – Customer Relationship Management,BI – Business
Intelligence ), porém em alguns momentos, foi ignorado que no centro de tudo
isto, estão as pessoas e elas é que fazem a real diferença.
Enquanto isso, o tempo foi passando e fazendo exigências, definindo
novos perfis e criando novos parâmetros, diminuindo drasticamente o intervalo
entre a descoberta, o desenvolvimento de alguma coisa e a sua aplicação. A
frase que mais se escuta hoje em dia é “o tempo voa”. O comercial do Citibank
(2006) passou essa preocupação, adotando o foco comportamental com a
frase polêmica: “Por que as semanas demoram tanto e os anos passam
rapidinhos”?
Realmente, o tempo urge, pois o novo envelhece rápido, transforma-se
em idéia inovadora e antes de colocá-la em prática, já se tornou obsoleta e
quanto mais a gente pensa que sabe, menos sabemos. Estamos diante de um
cenário novo e inquietante com um sem número de alternativas à nossa
disposição. Os consumidores estão cada vez mais críticos e adeptos de
modismos que surgem da noite para o dia e com a mesma efervescência
desaparecem.
8.2. – O Viagra do Marketing de Relacionamento
Na era de interatividade máxima a dinâmica das famílias mudou. A
figura da família unida vendo televisão ou fazendo a refeição no fim do dia, dá
lugar aos chamados “lares dormitórios”. O uso da mídia muda de acordo com
as faixas etárias, os jovens de hoje, passam mais tempo em frente ao
computador do que a televisão, o que nos faz questionar sobre a capacidade
dos comerciais de chamarem a atenção deste tipo de consumidor em potencial.
Livros, revistas, somente segmentadas e direcionadas indiscutivelmente ao seu
público alvo. Na verdade, estamos em tempos de marketing viral, fruto da
63
maturidade da web e símbolo de contemporaneidade da comunicação, vivendo
abordagens diferentes on e offline, este tipo de marketing que combina mais
com a geração plugada de hoje. Jovens de hoje, se utilizam de uma linguagem
exclusiva, que não se encontra em dicionários, ou qualquer outro vocabulário
de nossa comunidade lusófona, e que faz os ilustres escritores e defensores da
nossa ortografia se revolver nas entranhas da terra, onde deveriam repousar
placidamente. Como bem definiu o crítico Wilson Martins, é um lamentável
“linguicídio”, que, aliás, consta no nosso vocabulário.
Foco, conceito e sinergia são desafios do momento. O desafio está em
compreender,
diagnosticar,
formular,
surpreender
essa
apaixonante
e
complexa matéria prima do profissional de marketing: GENTE! E gente muda,
evolui, troca de opiniões o tempo todo. Indicadores publicitários comprovam
que as verbas estão cada vez mais fragmentadas, numa busca de sensibilizar
e atingir a preferência do consumidor em momentos diferentes e sob formas
diferentes. Em épocas de tribalização e pessoalização, há de se buscar novos
rumos é preciso urgentemente, reinventar o marketing de relacionamento.
Será que o mercado não se surpreendeu ao constatar o aumento do
consumo de Viagra por potentes jovens de vinte e poucos anos? Ou o
crescente mercado de tuning, da categoria de carros urban adventure, focada
em quarentões sedentários?
Nos Estados Unidos, os SPAS, viraram uma febre, não aqueles do estilo
antigo, em que se fazia regime e exercício, mas os modernos, onde se faz
massagem e é possível tomar banhos relaxantes. No Brasil, a tendência
também cresce em São Paulo, já é comum, gente da própria cidade se
hospedar no hotel para desfrutar os serviços do Spa, como as massagens
aiurvédicas ou com pedras quentes. A consultora Vera Aldrighi (2005),
questiona se a busca pelo prazer, em alguns casos, não esconde outras
ausências. “As pessoas estão carentes de autogratificação. Trabalham demais,
64
estão sujeitas à violência, seus relacionamentos vão mal e elas ainda pegam
trânsito. Precisam de carinho. O apoio que não recebem do chefe, do marido
ou dos filhos, vão buscar na comida, na bebida, nos perfumes gostosos.”
(Revista Época, p.82)
O psicanalista Jorge Forbes, autor do livro “Você quer o Que Deseja?”
reconhece: “Saímos do mundo vertical, da era industrial, na qual os padrões
eram bem definidos e hierarquizados, e passamos a viver em uma sociedade
horizontal, globalizada, na qual não existe mais uma única forma correta de se
portar. Essa falta abriu caminho para os prazeres.”, conclui, Forbes, em
entrevista para a revista Época intitulada” O princípio do Prazer”. (Reportagem
de capa “A geração do Eu mereço”, por Tânia Nogueira e Débora Rubin, nº.
354. Fev. 2005).
Aí está o filão do Marketing de Relacionamento, o Viagra do Marketing,
a sociedade está mudando, se transformando pela velocidade da informação,
pode-se até mesmo parafrasear, com a expressão “andando a passos largos”
para “uma São Silvestre sem precedentes na história”. É preciso pegar carona
neste metrô do futuro, que corre desesperadamente para o consumismo, para
a busca de mimos como fonte de prazer. O sociólogo francês Michel Maffesoli
em entrevista para a revista Época (2005), responde a pergunta feita pelas
jornalistas Tânia Nogueira e Débora Rubin, em artigo intitulado, a “Era do
Deleite”: Por que as pessoas estão voltadas para o prazer? E Maffesoli
responde: “Nos séculos XVIII e XX, predominaram a razão e o mito do
progresso, agora chegou ao fim desse domínio, estamos na era do deleite.
Vemos renascer a idéia de prazer e a importância das emoções.. A marca da
pós-modernidade será uma estetização crescente da existência.” diz o
sociólogo francês. (Entrevista da revista Época, fev., 2005, p.80).
O consumo de produtos diet e ligth engrossa o faturamento de empresas
do ramo que antes investiam no público jovem, aqueles aficionados por
65
academias com modus vivendi saudável, hoje as empresas vêem a fatia maior
do mercado aumentando a concentração na faixa de 30 a 50 anos. Será que
os números de divórcios diminuíram? Infelizmente não, pesquisas apontam que
nessa faixa de idade há maior número de lares desfeitos e consequentemente,
o “novo solteiro” sairá à busca de uma “nova companheira”, para que tenha
sucesso, muda de hábitos, rompe paradigmas, quer reconstruir, quer
recomeçar. Faz um check-up em sua maneira de vestir, de se relacionar e
obviamente passa a cuidar mais da alimentação, consumindo alimentos com
baixo teor de gordura e açúcar. As pessoas estão também mais seletivas e a
geração saúde cresceu. As empresas atentas à essas tendências de mercado,
investem nesse nicho emergente e preenche com produtos diversificados suas
expectativas. Uma nova consciência, um novo estilo de vida está tomando
conta da vida das pessoas. Caminhar, fazer exercícios, tornou-se hoje quase
uma obrigação, academia não é mais point de jovens, cada vez mais eles
estão dividindo o espaço com os trintões, quarentões, etc.
8.3 - Cliente Marketeiro
Marcas em excesso, dificuldade na diferenciação da comunicação de
produtos de uma mesma categoria, fartura de instrumentos de comunicação,
consumidores exigentes e tribalizados, são desafios deste século XXI e exigem
o trabalho conjunto. Requer uma mudança na ótica do marketing tradicional,
dissolvendo conceitos engessados, saindo da mesmice, valendo-se de todas
as ferramentas da integração e complementaridade. Não há mais espaço para
uma ação importante, mas sim, um conjunto de estratégias que trabalham em
prol do mesmo objetivo, sem nunca perder o foco no cliente.
O resultado é que, depois das grandes corporações, agora chegou a vez
de o middle marketing se armar até os dentes com ferramentas de
66
encantamento ao cliente. Estamos vivenciando uma grande transformação, em
que o cliente é o foco e a nova orientação para os negócios. Por isso, hoje,
nenhuma empresa pode se abster de ações que visem o diálogo, o
relacionamento e a retenção dos mesmos. Vivemos num mercado em que os
clientes mudam mais depressa do que aqueles que estão tentando conquistálos, logo, é cada vez mais importante entender suas atitudes e conquistá-lo.
Está surgindo um novo tipo de cliente, o cliente “marketeiro”, estamos diante de
uma nova tendência, um novo tipo de relacionamento baseado no acesso, na
interface, nos serviços incorporados e nos sistemas inteligentes de informações
que operam por trás de tudo.
Com este consumidor cada vez mais informado e exigente e uma
saturação publicitária que o faz receber na ordem dos 5.000 impactos distintos
ao dia, diferenciar-se é essencial, e essa diferenciação só chega quando se
oferece ao cliente; lembrando o seu nome, apelidos e necessidades concretas,
aquele produto ou serviço que está realmente preparado para ele e não para
todo o resto da humanidade. Ele precisa se sentir único, (ainda que na
realidade isto não seja verdade) e este tipo de atendimento totalmente
personalizado, será o diferencial, o mimo que ele tanto precisa, esta atitude
determinará sua escolha, preferência e fidelidade pela marca ou serviço nas
próximas compras.
Devemos, portanto, baseados num posicionamento reflexivo, mas
contundente, pensar em Marketing de Relacionamento como uma evolução
ideológica e conceitual do Marketing contemporâneo. Se o bom e velho
Marketing definiu sabiamente a necessidade em se conhecer o mercado e se
estruturar internamente segundo as exigências externas, o Marketing de
Relacionamento está na vanguarda e estabelece que, além de conhecer é
necessário se relacionar e criar vínculos duradouros com seus clientes,
parceiros e funcionários. Nas próximas décadas, só sobreviverão as empresas
que colocarem em prática esse conceito e que sejam capazes de se adiantar à
67
sua concorrência para assegurar a sua posição no mercado em qualquer setor
de atividade. É notório que as empresas (ilhas de excelência) que investiram
em Marketing de Relacionamento, aumentaram lucratividade em mais de 90%,
reduziram o “churn” em até 40% e otimizaram suas verbas destinadas às
ações de mercado. Estas, com certeza, entenderam o conceito e dificilmente o
abandonará.
Qualquer empresa pode e deve fazer Marketing de Relacionamento
ainda que em graus diferentes. É preciso desmistificar o pensamento de que
para se ter resultados têm que investir milhões ou adquirir grandes e caros
softwares. Pode-se fazer Marketing de Relacionamento com as ferramentas do
Acces, por exemplo, e por que não algumas anotações naquela velha
caderneta com procedimentos, devidamente compartilhados e padronizados
entre seus funcionários bem treinados e motivados, ainda que poucos. Vale
ressaltar que os gestos mais simples e inesperados são aqueles que vão ficar
na memória do cliente. E para isso não é preciso gastar “rios” de dinheiro, e
sim, ter atitude.
Algumas empresas compreenderam a tempo, que somente a tecnologia
não resolve o problema de atendimento porque sistemas inteligentes não são
capazes de diálogo. Descobriram também que a tradição da marca apenas,
não é suficiente e apesar de toda parafernália moderna que se cercaram não
sabiam na verdade, quem eram seus melhores clientes e a quais deveriam
dedicar mais tempo e estrutura. O cliente era apenas um código de processo,
falava com quem o atendesse e repetia incansavelmente seus dados,
recebendo o mesmo erro que deveria ter sido corrigido.
Jorge Nascimento Rodrigues, no site www.janelaweb.com, entrevista
Elliott Ettenberg, especialista norte-americano de marketing, autor do livro
“Marketing ao Poder”, que reclama a "reinvenção" do marketing, e diz que a
tradicional abordagem ao cliente está moribunda. “Em seu Livro, ele apresenta
68
‘As 10 Ferramentas do Marketing” com a quarta totalmente voltada para o
marketing de relacionamento e expõe: “Eu defendo uma nova fórmula, a dos 4
R's - relacionamento (de longo prazo com o cliente), redução (compressão dos
alvos a atingir), relevância (estratégica no que se oferece) e "rewards" (no
original), prêmios (de fidelidade) e não prêmios pontuais de promoção”. De um
modo incisivo, fala que tem de se começar por deitar fora a receita dos 4 P's preço, produto, local. E que os 4 P's já não funcionam mais junto dos
compradores e dos consumidores. E enfatiza que hoje eles são melhores
compradores do que nós somos vendedores. Cita a tal "mudança de poder" no
mercado de que tanto se fala - dos vendedores para os compradores. E que
vamos assistir a emergência do maior mercado de compradores de que há
memória na História. Conclui sua entrevista de forma categórica e profética de
um guru do marketing: “Em relação às empresas, particularmente, o tradicional
"P" diferenciador, o preço, a competição feroz pelo preço pode conduzir ao
suicídio econômico. É o que propõe também, Phillip Kotler (1998) sobre outra
vertente ,izendo que os paradigmas do Novo Marketing passam, sem dúvida,
por conceder cada vez menos valor aos famosos “quatro Ps” e substituí-los,
pelos “três Vs”. Valor do cliente; valor da proposta; valor de empresa. No que
respeita ao valor do cliente, uma afinada segmentação é absolutamente chave.
Concordo em parte com os gurus de marketing citados acima, em
tempos modernos, para se reinventar não é necessário “deitar fora os “quatro
P’s”,
ou
substituí-los pelos
“três
V’s” de
Kotler”.
Inovar,
reinventar
necessariamente não significa jogar fora bases sólidas de conceitos de
marketing, mas regenerar suas estratégias. Agregar valores à essência dos “4
P’s” é mais produtivo, modernizar e empreender são perspectivas apaixonantes
para um marketing contemporâneo e visionário.
69
CONCLUSÃO
Neste século XXI, onde as mudanças acontecem diariamente, não basta
ser líder no mercado, ou detentor de uma grande marca, o número um de hoje
pode não ser o de amanhã, por isso, faz-se necessário desenvolver relações
com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras pessoas e
empresas importantes do mercado. Clientes e fornecedores influenciam as
mudanças dos produtos e serviços através da participação nessas relações. As
mudanças no ambiente de mercado podem alterar rapidamente preços e
tecnologias, mas boas relações podem durar a vida toda.
Maurício Góis em seu site escreveu o artigo intitulado: “Os novos
desafios do Marketing” e fez declarações pertinentes quanto ao marketing de
hoje dizendo que, durante décadas, o marketing viveu na Era da Incerteza, e
que hoje, vivemos na Era da Imprevisibilidade Louca. Defende que o marketing
ainda é a administração da criatividade e que para vencer os desafios que virão
precisamos atualizar paradigmas, ser fanáticos pela inovação contínua,
desenvolver uma emoção competitiva e trocar o medo do futuro pelas
ferramentas certas. E declara com sua experiência de empresário e palestrante
de marketing: “Adote o cardiomarketing. O mundo mudou, mas o coração
humano continua carente de reconhecimento e afeto, portanto, não satisfaça,
deslumbre; não venda, seduza. (Site. mauriciogois.com.br)
Segundo James Collins e Jerry Porras (1995) - autoras do livro, “Feita
para Durar” (ed. Rocco), empresas visionárias são aquelas líderes nos
mercados de que participam intensamente admiradas por outras grandes
empresas e com grande impacto em todo o mundo. Não importa quantas
70
danças administrativas atravessem ou que um de seus produtos se torne
obsoleto, essas empresas estão sempre de pé.
No processo galopante de globalização, não podemos desprezar a
história dessas empresas vencedoras como a Microsoft que reinventou o
computador com o sistema Windows ou a 3M que reinventou o “recado” com o
“Post-it”, a TAM que reinventou a aviação regional no Brasil. A McDonald’s,
que reinventou o “fast-food” e assim, vemos que as empresas que tem sucesso
hoje, foram aquelas que literalmente reinventaram o seu setor. Não foram
empresas que apenas fizeram o melhor, mais rapidamente, com menos custo,
aquilo que já faziam. Elas fizeram coisas fundamentalmente diferentes.
A grande vantagem do Marketing de Relacionamento é a capacidade de
ser “algo a mais”, a chance de mostrar o que se tem de melhor e o que oferece,
onde todo o resto é igual. As empresas que não reconhecerem que o poder
está nas mãos do consumidor, dando a ele o que ele deseja, terão poucas
chances de vencer os desafios impostos pelo mercado no novo milênio
A empresa visionária estará sempre à frente de seu tempo, e
concomitantente, de sua concorrência. E a grande margem de diferença, entre
comuns e visionárias está na capacidade das empresas visionárias
enxergarem que podem seguir, e além do horizonte, e que a partir dessa visão,
podem alterar rotas, ações e estratégias, sem nunca perder a essência e o foco
no cliente. A empresa visionária não desiste de seus objetivos, ela tem o bom
senso para redirecioná-los e para perceber aquilo que pode ou não mudar. Não
massificam a singularidade, não dispersam suas energias em campanhas
infrutíferas e enxergam oportunidades em situações adversas.
O futuro é agora e é maior que o passado. Adaptar-se hoje às
transformações rápidas do mundo é preparar-se para o terceiro milênio, que se
71
avizinha.
Neste
cenário
contemporâneo,
propício
para
avaliação
e
reformulação, com profundas mudanças no âmbito das organizações, no
comportamento humano e na competição crescente e globalizada, mais do que
nunca, nós profissionais de Marketing precisamos refletir sobre os desafios do
Marketing de Relacionamento. É imperativo ousar, é preciso reinventar o
Marketing de Relacionamento. Está em nossas mãos!
72
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acesso em 20/12/2006
76
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 9
CAPÍTULO I .....................................................................................................11
O MUNDO MUDOU, O BRASIL MUDOU, O CLIENTE MUDOU .....................11
CAPÍTULO II .....................................................................................................14
UM CONCEITO QUE NÃO SAI DE MODA .................................................... 14
CAPÍTULO III ................................................................................................... 18
ENDOMARKETING - RELACIONAMENTO DE DENTRO PARA FORA ....... 18
3.1 . – Definição ............................................................................................... 18
3.2 . – Colaboradores de Peso ........................................................................ 19
3.3 . – A Força da Motivação ........................................................................... 21
3.4 . – Integração gera Felicidade ................................................................... 22
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 25
BOM RELACIONAMENTO NÃO TEM PREÇO ............................................... 25
4.1. – Quem dita as Regras? ........................................................................... 25
4.2. – Surpreender para Fidelizar ................................................................... 26
4.3. – Apaixonados por Clientes ..................................................................... 27
CAPÍTULO V .................................................................................................. 29
CRM E DATABASE NA ERA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO...... 29
5.1. – A Caderneta Informatizada ................................................................... 29
5.2. – Database X E-Commerce ..................................................................... 33
CAPÍTULO VI.................................................................................................... 36
QUANTO VALE UMA MARCA? ..................................................................... 36
6.1. – A Marca que Fica ....................................................................................36
77
6.2 . – Confiança Histórica .............................................................................. 39
6.3 . – Marca Responsável ............................................................................. 44
CAPÍTULO VII.................................................................................................. 47
UMA ESTRELA EM RELACIONAMENTOS - CASE MERCEDES-BENZ....... 47
7.1. – Uma marca que marcou a história do Brasil ......................................... 47
7.2. – Foco Total no Cliente ............................................................................. 51
7.2.1. – Central de Atendimento ao Cliente ................................................. 52
7.2.2. – SAC e Telemarketing ...................................................................... 52
7.2.3. – Clube do Caminhoneiro ................................................................. 52
7.2.4. – Caravana da Mercedes-Benz ........................................................ 53
7.2.5. - Programa de Certificação Profissional .......................................... 53
7.2.6. – Programa SIC de Vendas ............................................................... 53
7.2.7. – Programa C.Sales ........................................................................... 54
7.2.8. – Programa C-Service ...................................................................... 54
7.2.9. – Programa C-Service ...................................................................... 54
7.3. – Programas de Aperfeiçoamento da Rede .............................................. 54
7.3.1. - Dealer Standard .............................................................................. 54
7.3.2. - Certificação Star Class ………………………………………………… 55
7.3.3. – Truck Plus ………………………………………………………………. 55
7.3.4. – Programa Multiclube …………………………………………………... 56
7.3.5. – Center Bus ……………………………………………………………… 56
CAPÍTULO VIII.................................................................................................. 61
A REINVENÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO....................... 61
8.1. – A Evolução traz a Revolução ................................................................ 61
8.2. – O Viagra do Marketing de Relacionamento ........................................... 62
78
8.3. – Cliente Marketeiro .................................................................................. 65
CONCLUSÃO.................................................................................................. 69
BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 72
ÍNDICE............................................................................................................. 76
ANEXO 1 – FOTOS ……………………………………………………………….. 79
ANEXO 2 – FOTOS ……………………………………………………………….. 80
ANEXO 3 – FOTOS ……………………………………………………………….. 81
ANEXO 4 – FOTOS ……………………………………………………………….. 82
ANEXO 5 – FOTOS ……………………………………………………………….. 83
ANEXO 6 – FOTOS ……………………………………………………………….. 84
ANEXO 7 – FOTOS ……………………………………………………………….. 85
ANEXO 8 – FOTOS ……………………………………………………………….. 86
ANEXO 9 – FOTOS ……………………………………………………………….. 87
ANEXO 10 – FOTOS ………………………………………………………………. 88
ANEXO 11– FOTOS ……………………………………………………………….. 89
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................. 92
79
ANEXO 1
FOTOS
50 ANOS DE HISTÓRIA DA MERCEDES-BENZ NO BRASIL
Foto 1 - O primeiro caminhão do mundo construído em 1896 por Daimler e
Maybach, na Alemanha.
Foto 2 - Do trabalho iniciado por Daimler e Benz, na Alemanha, resultou a
formação, em 1926, da Daimler-Benz AG.
80
ANEXO 2
Foto 3 - Do outro lado do Atlântico, Walter P. Chrysler, um apaixonado por
mecânica, lançou, nos Estados Unidos, o primeiro automóvel com o nome
Chrysler, o Chrysler Six, em 1924.
Foto 4 – Slogan 50 anos em 2006: “Por você a gente não pára de inovar,
Mercedes-Benz, 50 anos de Brasil.
81
ANEXO 3
HOMENS QUE FIZERAM A HISTÓRIA
ANDAR EM QUATRO RODAS
Foto 5 – Alfred Jurzykowski foi condecorado com a medalha da Ordem do
Cruzeiro do Sul. Permaneceu à frente da empresa se alternando como
presidente e membro da diretoria até 1960.
82
ANEXO 4
Foto 6 – A cidade de São Paulo que abria suas portas para Jurzykowski,
quando uma segunda linha de montagem, entrou em funcionamento na Moóca,
tradicional bairro paulistano.
Foto 7 – Inaugurada em 16 de abril de 1950, a linha produzia 10 veículos por
dia.
Foto 8 – Ainda em 1953, Jurzykowski concretizava seu objetivo comprando o
terreno e mudando o nome da então Distribuidora Unidos do Brasil S.A., para
fundar oficialmente, a Mercedes-Benz do Brasil S.A.
83
ANEXO 5
Foto 9 – Em 1956, Alfred Jurzykowski, presidente da Mercedes-Benz do Brasil,
inaugurava a fábrica de São Bernardo do Campo com a presença do então
Presidente do Brasil, Juscelino Kubitschek e o Governador do Estado de São
Paulo, Jânio Quadros.
Foto 10 – Em 1966, Alfred Jurzykowski falece e é agraciado postumamente
pelo Governo Brasileiro com a Ordem do Rio Branco.
84
ANEXO 6
Foto 11 – Benz conseguiu no mesmo ano apoio financeiro dos investidores
Max Rose e Friedrich Wilhelm Esslinger. Em outubro de 1883 fundaram a firma
"Benz & Co. Rheinische Gasmotoren-Fabrik".
Foto 12 – Começou com a construção de um veículo de concepção própria, ao
qual integraria seu motor de quatro tempos à gasolina, em contraposição à
Daimler que montava seu motor numa carruagem adquirida externamente.
85
ANEXO 7
Foto 13 – Este automóvel, pelo número de 1200 veículos produzidos, pode ser
considerado o primeiro automóvel produzido em série.
Foto 14 – A Chrysler foi constituída como corporação em Delaware, em 6 de
junho de 1925, como sucessora da Maxwell Motor Car. Walter Chrysler foi o
primeiro presidente do Conselho e da Companhia.
Foto 15 – Nesse ano, a empresa apresentou o Chrysler Four Serie 58, cuja
velocidade atingia 93 km/h. Mais de um milhão de pessoas visitaram o salão de
exposição.
Foto 16 – Veículo Dodge de 1928
86
ANEXO 8
Foto 17 – Gottlieb Daimler
Foto 18– 1886: o inventor com seu primeiro carro motorizado; no volante seu
filho Paul.
Foto 19 – Primeiro carro motorizado
87
ANEXO 9
Foto 20 – Panhard e Levassor, representantes da Daimler na área de motores,
iniciaram a evolução da indústria automobilística francesa. Na foto eles estão
no primeiro carro da Daimler levado a Paris.
Foto 21 – O primeiro automóvel de quatro rodas do mundo.
88
ANEXO 10
Foto 22 – Wilhelm Maybach
Foto 23 – Em 1885, uma motocicleta de madeira, e no ano seguinte uma
carruagem com o novo motor montado..
Foto 24 – Nice, 1901: o carro de corrida Mercedes, de 35 cv, com Werner
Bauer ao volante; mais tarde ele foi motorista do imperador alemão Guilherme I
89
ANEXO 11
Foto 25 – Em 23 de junho de 1902 o nome "Mercedes" é registrado como
marca. Emil Jellinek recebe em junho de 1903, autorização para usar o nome
Jellinek-Mercedes.
Foto 26 – No circuito de Semmer, em 1899: Emil Jellinek ao volante
de um Daimler de 24 cv.
Foto 27 – O carro motorizado de Daimler chamado " Mercedes ", de 1901, O
veículo atingia uma velocidade máxima de 75 km/h.
90
ANEXO 12
A
Foto 28 – J.F.CLARK, concessionária da Mercedes-Benz do Brasil, fundada
em 1958 em São Gonçalo-RJ
91
ANEXO 13
Foto 29 – Evento comemorativo aos 50 anos da Mercedes-Benz
Foto 30 – Momentos de atendimento ao cliente em seu show-room
92
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
Título da Monografia:
A REINVENÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NO
SÉCULO XXI
Autora: Norma Boechat Damaceno Lopes
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Conceito Final: