tese final - Universidade do Minho

II
1ª edição do Programa Doutoral em Marketing e Estratégia
Projeto conjunto
da Universidade do Minho,
da Universidade de Aveiro
e
da Universidade da Beira Interior
III
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA TESE APENAS PARA EFEITOS DE
INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE
COMPROMETE.
Universidade do Minho, ___/___/______
Assinatura: ________________________________________________
IV
Agradecimentos
No momento de finalizar e abrir este trabalho a uma comunidade mais alargada, que
irá proceder à sua apreciação, permito-me escrever algumas palavras especialmente
dirigidas aos que acompanharam a forma como a sua construção foi evoluindo ao
longo do tempo.
Um trabalho como este representa, no meu entender, uma caminhada cheia de
pequenas contrariedades e alguns êxitos. Este espaço é, pois, consagrado àqueles que
deram o seu valioso e abnegado contributo para que este resultado pudesse ser
alcançado.
Sem eles, sem a colaboração desinteressada e generosa de um leque grande de
pessoas, que me estão próximas e que fazem parte integrante do meu dia a dia,
família, professores, colegas, amigos, esta missão não teria sido possível.
Sem a partilha de conhecimentos, competências e recursos com que fizeram o favor
de me obsequiar, nada disto teria sido conseguido.
Contudo, para ter a certeza que, involuntariamente, não caio no deslize de omitir
algum daqueles muitos que me acompanharam, não farei qualquer nomeação, mas sei
que eles se sentem aqui considerados e que a todos agradeço de igual modo.
A todos, pois, aqui deixo o meu reconhecimento sincero e profundo apreço.
V
Resumo
O objetivo deste estudo é o de perceber, através de uma investigação empírica, as
relações entre marketing interno, orientação para o mercado interno, orientação para
o mercado e desempenho no seio das organizações, em particular nas do setor
transformador.
Adicionalmente, este trabalho pretende alargar o seu âmbito ao considerar, também,
as relações entre as referidas variáveis e a conceptualização individualizada de
felicidade no local de trabalho, enquanto medida de um potencial resultado do
marketing interno.
O propósito deste trabalho de investigação, passa, portanto, pelo desenvolvimento de
um quadro conceptual que analise não apenas o potencial de impacto das diferentes
variáveis no desempenho organizacional, mas, muito em particular, qual o seu papel
na indústria transformadora, tendo sido escolhido para o efeito o setor nacional da
transformação de cortiça, na medida em que a revisão da literatura mostra que são
escassos os estudos sobre a temática conjunta em análise e em particular sobre o
setor em causa.
Assim, foi adotada uma abordagem metodológica qualitativa, através da realização de
um conjunto de entrevistas semiestruturadas a dois tipos de informantes chave,
colaboradores das empresas constituintes da amostra selecionada no setor nacional
transformador de cortiça, tendo tido cada uma das entrevistas uma duração
aproximada que variou entre os 60 e os 120 min.
O entrevistador teve, ainda, o cuidado de, sempre que entendido adequado, incluir
questões adicionais que funcionavam como argumentos ou objeções às reações e
comentários dos diferentes participantes. O protocolo gizado pelo guião das
entrevistas foi sempre cumprido no sentido do tratamento das questões que davam
cobertura aos tópicos definidos como os essenciais para o estudo em causa.
Os resultados obtidos permitem deduzir que (i) todas as empresas analisadas estão
nitidamente orientadas para o mercado, (ii) existe um conjunto de estratégias
organizacionais, mais notórias numas empresas do que noutras, que influenciam
positivamente a prática do marketing interno e consequente orientação para o
mercado interno, (iii) os recursos organizacionais estão vocacionados, nos distintos
patamares onde operam, para a obtenção de resultados ao nível do desempenho geral
e (iv) é sumariamente identificável a noção conceptual de felicidade no local de
trabalho, tendo desta forma sido alcançada uma resposta condicente com a questão
de investigação proposta.
Ainda foi possível perceber, ao longo de todo o processo de abordagem empírica, que
o fator mais impactante na atuação empresarial para com os seus colaboradores é a
VI
política de orientação para o mercado externo, a qual formata, projetando e
edificando, o ambiente organizacional.
No debate que tem vindo a ser realizado à volta destas questões de índole
organizacional, os autores revistos consideram que ainda é possível acrescentar
conhecimento científico potenciador de melhores condições de interpretação das
diferentes realidades com que se têm vindo a deparar, donde a fundamentação da
escolha efetuada, encontrando-se no decurso da investigação já realizada uma relação
positiva entre estas distintas variáveis.
Nesta perspetiva, os vários conceitos em análise representam, pois, a base de todo o
edifício do estudo.
VII
Abstract
The aim of this study is to understand, through an empirical research, the relationship
between internal marketing, internal market orientation, market orientation and
performance within organizations, particularly those in the manufacturing sector.
Additionally, this work also aims to extend its scope considering the relationships
between these variables and individualized conceptualization of happiness in the
workplace as a potential outcome measure of the internal marketing.
The purpose of this research, is therefore the development of a conceptual framework
to analyze not only the potential impact of this different variables on organizational
performance but, most particularly, what is their role in manufacturing, having been
chosen to the effect the domestic industry of cork transformation, considering that the
literature shows that there are few studies on joint thematic analysis and in particular
on the concerned sector.
Thus, we adopted a qualitative methodological approach, by performing a set of semistructured interviews with two types of key informants, collaborators of the
constituent companies of the sample selected in the manufacturing sector national
cork, having had each of the interviews last approximately ranging between 60 and
120 min.
The interviewer also took care of, always understood that appropriate, include
additional questions that functioned as arguments or objections to the reactions and
comments of the various participants. The protocol chalked by scripted interviews
were always fulfilled in the sense of treating issues which cover the topics defined as
essential for the study in question.
The results obtained allow us to deduce that (i) all analyzed companies are clearly
market-oriented, (ii) there is a set of organizational strategies, most notorious in ones
than other companies, which positively influence the practice of internal marketing
orientation and consequent to the internal market, (iii) organizational resources are
geared, in the various levels in which they operate, to obtain results in performance
level and (iv) is summarily identifiable conceptual notion of happiness in the
workplace, thus having been achieved a response to the issue of the proposed
research.
It still was revealed, throughout the process of the empirical approach, that the most
striking factor in human resources organizational policy towards their employees is the
market orientation, which formats, designing and building, the organizational
environment.
VIII
In the discussion that has been done around these organizational issues, the revised
authors consider that it is still possible to add leverage scientific knowledge of a better
understanding of different realities that have been faced, where the reasons for the
choice made, lying in the course of research already done a positive relationship
between these distinct variables.
In this perspective, the various concepts in analysis are therefore the basis of the
whole building of the study.
IX
Índice
Índice de Figuras ...................................................................................... XV
Índice de Quadros .................................................................................... XV
Índice de Tabelas...................................................................................... XV
Lista de Siglas ………………………………………………………………….……….……….…XVII
I – Introdução ...................................................... 2
Primeira Parte: Fundamentos Teóricos .................... 5
II – Objetivos da Investigação .................................................................. 6
III – Enquadramento Teórico ................................................................. 12
3.1 Marketing Interno e Orientação para o Mercado Interno .................. 12
3.1.1 Conceptualização do Marketing Interno ................................................................15
3.1.2 Conceptualização da Orientação para o Mercado Interno ....................................24
3.2 Orientação para o Mercado ............................................................... 41
3.2.1 Conceptualização da Orientação para o Mercado ................................................42
3.2.2 Uma Primeira Abordagem à Abrangência Relacional do Desempenho .................51
3.3 Marketing Interno, Orientação para o Mercado e Desempenho ........ 53
3.3.1 Fatores Promotores do Desempenho ....................................................................54
3.3.2 Desempenho...........................................................................................................57
3.3.3 Implicações do Marketing Interno no Desempenho ..............................................59
3.3.4 Implicações da Orientação para o Mercado no Desempenho ...............................60
Segunda Parte: Investigação Empírica.................... 76
IV – Questões de Investigação e Modelo de Análise .............................. 77
4.1 Modelo de Análise .............................................................................. 81
X
V – Investigação Empírica ...................................................................... 84
5.1 Metodologia ....................................................................................... 84
5.1.1 Opções Metodológicas Estruturantes ....................................................................84
5.1.2 Determinantes ........................................................................................................85
5.2 Estratégia de Pesquisa ........................................................................ 87
5.2.1 Unidade de Análise ................................................................................................87
5.2.2 Seleção dos Casos ...................................................................................................87
5.2.3 Recolha da Informação ...........................................................................................91
5.2.4 Análise da Informação ............................................................................................95
5.3 Análise dos Casos ............................................................................... 96
5.3.1 Amorim & Irmãos, S.A. ...........................................................................................97
5.3.1.1 Entrevista AI 1 ......................................................................................................97
5.3.1.2 Entrevista AI 2 ....................................................................................................100
5.3.1.3 Entrevista AI 3 ....................................................................................................102
5.3.1.4 Entrevista AI 4 ....................................................................................................103
5.3.1.5 Análise dos Indicadores de Desempenho .........................................................105
5.3.1.5.1 Indicadores Económico-financeiros da Empresa Amorim &Irmãos, S. A. .....105
5.3.1.6 Conclusão ..........................................................................................................107
5.3.2 Amorim Revestimentos, S.A. ................................................................................115
5.3.2.1 Entrevista AR 1 ..................................................................................................115
5.3.2.2 Entrevista AR 2 ..................................................................................................118
5.3.2.3 Entrevista AR 3 ..................................................................................................120
5.3.2.4 Entrevista AR 4 ..................................................................................................122
5.3.2.5 Análise dos Indicadores de Desempenho .........................................................124
5.3.2.5.1 Indicadores Económico-financeiros da Empresa Amorim Revestimentos,
S. A. ...............................................................................................................................124
XI
5.3.2.6 Conclusão ..........................................................................................................124
5.3.3 Sedacor, Sociedade Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª ..............................130
5.3.3.1 Entrevista SC 1 ...................................................................................................130
5.3.3.2 Entrevista SC 2 ...................................................................................................133
5.3.3.3 Entrevista SC 3 ...................................................................................................135
5.3.3.4 Entrevista SC 4 ...................................................................................................137
5.3.3.5 Análise dos Indicadores de Desempenho .........................................................138
5.3.3.6 Conclusão ..........................................................................................................141
5.3.4 Henri & Filhos, S.A. ...............................................................................................145
5.3.4.1 Entrevista HF 1 ...................................................................................................145
5.3.4.2 Entrevista HF 2 ...................................................................................................147
5.3.4.3 Entrevista HF 3 ...................................................................................................149
5.3.4.4 Entrevista HF 4 ...................................................................................................151
5.3.4.5 Análise dos Indicadores de Desempenho .........................................................152
5.3.4.6 Conclusão ..........................................................................................................156
5.3.5 Celeste da Silva Barros de Sá, Ld.ª........................................................................160
5.3.5.1 Entrevista CS 1 ...................................................................................................160
5.3.5.2 Entrevista CS 2 ...................................................................................................162
5.3.5.3 Entrevista CS 3 ...................................................................................................164
5.3.5.4 Entrevista CS 4 ...................................................................................................165
5.3.5.5 Análise dos Indicadores de Desempenho .........................................................166
5.3.5.6 Conclusão ..........................................................................................................169
5.3.6 Granaz, Granuladora de Cortiça de Azaruja, Ld.ª .................................................173
5.3.6.1 Entrevista GA 1 ..................................................................................................173
5.3.6.2 Entrevista GA 2 ..................................................................................................175
5.3.6.3 Entrevista GA 3 ..................................................................................................176
XII
5.3.6.4 Entrevista GA 4 ..................................................................................................177
5.3.6.5 Análise dos Indicadores de Desempenho .........................................................178
5.3.6.6 Conclusão ..........................................................................................................181
VI – Análise dos Resultados ................................................................. 184
6.1 Perfil dos Entrevistados ...........................................................................................185
6.2 Constatações Identificadas no Conjunto das Entrevistas Realizadas......................187
6.2.1 A Perspetiva dos Quadros Superiores ..................................................................188
6.2.1.1 Marketing Interno .............................................................................................188
6.2.1.2 Orientação para o Mercado Interno .................................................................190
6.2.1.3 Orientação para o Mercado ..............................................................................192
6.2.2 A Perspetiva dos Restantes Colaboradores..........................................................194
6.2.2.1 Marketing Interno .............................................................................................195
6.2.2.2 Orientação para o Mercado Interno .................................................................197
6.2.2.3 Orientação para o Mercado ..............................................................................200
6.3 Desempenho............................................................................................................202
6.4 Conclusão.................................................................................................................205
Terceira Parte: Considerações Finais .................... 207
VII – Considerações Finais ................................................................... 208
7.1 Introdução ...............................................................................................................208
7.2 Síntese das Considerações Finais ............................................................................209
7.2.1 A Influência do Marketing Interno na Orientação para o Mercado Interno ........209
7.2.2 A Influência da Orientação para o Mercado Interno na Orientação para o
Mercado.........................................................................................................................211
7.2.3 A Influência da Orientação para o Mercado no Desempenho Organizacional ....213
7.2.4 Conclusões Gerais .................................................................................................215
7.3 Principais Contributos .............................................................................................217
XIII
7.3.1 Contributos Teóricos ............................................................................................218
7.3.1.1 Marketing Interno e Orientação para o Mercado Interno ............................... 218
7.3.1.2 Orientação para o Mercado ..............................................................................219
7.3.2 Contributos para a Gestão....................................................................................220
7.4 Limitações e Sugestões de Futura Investigação ....................................................221
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 223
REFERÊNCIAS WEB .............................................................................. 245
APÊNDICES .......................................................................................... 246
ANEXOS ............................................................................................... 256
XIV
Índice de Figuras
Figura 1 – Relação entre qualidade, produtividade e satisfação do cliente ...................24
Figura 2 – Desenvolvimento de uma orientação simétrica para o mercado ..................38
Figura 3 – Proposta de conceptualização da orientação para o mercado interno .........39
Figura 4 – Do marketing externo/interno à estratégia global.........................................65
Figura 5 – Mudança da mentalidade organizacional para poder obter melhores
resultados externos .........................................................................................................68
Figura 6 – Modelo de Análise ..........................................................................................82
Figura 7 – Síntese das Conclusões Quanto à Influência do Marketing Interno na
Orientação para o Mercado Interno .............................................................................211
Figura 8 – Síntese das Conclusões Quanto à Influência da Orientação para o Mercado
Interno na Orientação para o Mercado ........................................................................213
Figura 9 – Síntese das Conclusões Quanto à Influência da Orientação para o Mercado
no Desempenho ............................................................................................................215
Figura 10 – Esquematização do processo funcional, respeitante aos relacionamentos
organizacionais, encontrado nas empresas estudadas .................................................217
Índice de Quadros
Quadro 1 – Indicadores económico-financeiros da empresa Sedacor, Sociedade
Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª ........................................................................139
Quadro 2 – Indicadores económico-financeiros da empresa Henri & Filhos, S. A. ......153
Quadro 3 – Indicadores económico-financeiros da empresa Celeste da Silva Barros de
Sá, Ld.ª ...........................................................................................................................167
Quadro 4 – Indicadores económico-financeiros da empresa Granaz – Granuladora de
Cortiça de Azaruja, Ld.ª .................................................................................................179
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Caracterização das empresas onde irão ser realizadas as entrevistas ..........89
Tabela 2 – Caracterização dos entrevistados na empresa Amorim & Irmãos, S. A. ......97
XV
Tabela 3 – Caracterização dos entrevistados na empresa Amorim Revestimentos,
S. A. .............................................................................................................................. 115
Tabela 4 – Caracterização dos entrevistados na empresa Sedacor, Sociedade
Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª ........................................................................130
Tabela 5 – Caracterização dos entrevistados na empresa Henri & Filhos, S. A. ..........145
Tabela 6 – Caracterização dos entrevistados na empresa Celeste da Silva Barros de Sá,
Ld.ª .................................................................................................................................160
Tabela 7 – Caracterização dos entrevistados na empresa Granaz – Granuladora de
Cortiça de Azaruja, Ld.ª .................................................................................................173
Tabela 8 – Caracterização por função desempenhada .................................................185
Tabela 9 – Caracterização por género ...........................................................................186
Tabela 10 – Caracterização por escalão etário..............................................................186
Tabela 11 – Caracterização em função da escolaridade ...............................................186
Tabela 12 – Caracterização considerando o número de anos a desempenhar funções
no setor de atividade ....................................................................................................187
Tabela 13 – Caracterização considerando o número de anos a exercer atividade na
empresa em estudo .....................................................................................................187
Tabela 14 – Síntese do MI (quadros superiores) ...........................................................190
Tabela 15 – Síntese da OMI (quadros superiores) ........................................................192
Tabela 16 – Síntese da OM (quadros superiores) .........................................................194
Tabela 17 – Síntese do MI (restantes colaboradores) ...................................................197
Tabela 18 – Síntese da OMI (restantes colaboradores) ................................................199
Tabela 19 – Síntese da OM (restantes colaboradores) .................................................202
Tabela 20 – Síntese do Desempenho ............................................................................204
XVI
Lista de Siglas
AI – Amorim & Irmãos, S. A.
APCOR – Associação Portuguesa de Cortiça
AR – Amorim Revestimentos, S. A.
CS – Celeste S. B. Sá, Ld.ª
EBIT – Earnings Before Interest and Taxes
EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
GA – Granaz, Ld.ª
HF – Henri & Filhos, S. A.
HWP – Happiness in the Working Place
I&DI – Investigação, Desenvolvimento e Inovação
IES – Informação Empresarial Simplificada
IRB – In-Role Behaviour
MI – Marketing Interno
OCI – Orientação para o Cliente Interno
OM – Orientação para o Mercado
OME – Orientação para ao Mercado Externo
OMI – Orientação para o Mercado Interno
PIB – Produto Interno Bruto
ROA – Return on Assets
ROI – Return on Investment
SC – Sedacor, Ld.ª
TQM – Total Quality Management
UM – Universidade do Minho
XVII
1
I Introdução
As empresas, enquanto organizações devidamente estruturadas, são constituídas por
um conjunto de recursos que exercem a sua atividade com o objetivo de colocar no
mercado bens e/ou serviços de forma a colmatar um conjunto de necessidades
humanas.
Esta perceção não estabelece, com a propriedade necessária, a dinâmica fulcral que é
exercida pela alocação de recursos para alcançar os objetivos da própria organização,
particularmente, numa visão moderna das empresas privadas, onde o lucro é
considerado o resultado último do desempenho operacional.
Os comportamentos organizacionais, conducentes a estes objetivos, representam o
resultado de distintas disciplinas oriundas de diferentes áreas científicas, balizadas, no
entanto, por padrões de orientação comuns.
Da panóplia de todas estas disciplinas, destaca-se, no âmbito particular deste trabalho,
o marketing com a sua capacidade para integrar conhecimento científico de outros
campos de interesse, o qual faz a abordagem de atitudes comportamentais macro
organizacionais com especial incidência na economia, na sociologia e, porque não, na
ciência política (Cunha et al., 2007), de modo a poder estabelecer a sua relação com a
envolvente socioeconómica.
A importância do marketing tem tido um crescimento exponencial, considerando que,
tendencialmente, a sua aplicação é universal, não só aos mercados, em sentido
restrito, como também no que respeita à sua apropriação por determinadas
peculiaridades em distintas áreas de atividade (Kotler & Levy, 1969).
Em virtude da relativa facilidade com que se conquista uma nova área de interesses, é
necessário continuar a considerar o marketing, nas suas diversas vertentes de
conhecimento, como alvo privilegiado da continuidade investigacional, quer em
termos teóricos, metodológicos, operacionais e pedagógicos.
Assim, às questões mais tradicionais neste campo, é natural que novos temas venham
a ser considerados pelos investigadores, corroborando a sua dimensão geral, cingida
por distintas contribuições multidisciplinares e, sempre, focalizada nos problemas da
sociedade, das organizações e da sua gestão.
Numa perspetiva organizacional, a aplicabilidade conceptual do marketing assume
diferentes aspetos conforme se faz uma abordagem do mercado interno ou se está a
atuar com uma orientação voltada para o exterior. Contudo, esta distinção, conforme
será referido adiante, no corpo deste trabalho, não vai implicar dissonância de
conceitos, pelo que deve ser entendida como algo que contribui concomitantemente
para o resultado final da missão empresarial.
2
Defendemos, pois, que é assim que aparece o conceito de marketing interno,
pretendendo promover um programa de interação voltado para o interior da
organização, que se estriba e combina com a estratégia voltada para o mercado
externo e tendo o mesmo objetivo final: potenciar os resultados e contribuir para o
desenvolvimento empresarial (Rafiq & Ahmed, 1998).
Já a orientação para o mercado, enquanto ferramenta relacional de abordagem
externa, é um conceito de tal valia que tendo aparecido como um elemento
significativo de previsão de desempenho, mantem-se, presumivelmente, como um
contributo de longo prazo para o sucesso organizacional (Deshpandé & Farley, 1998).
Apesar do elevado número de conceptualizações da orientação para o mercado que
foram aparecendo na literatura científica, ao longo das últimas décadas, as duas
perspetivas que merecem maior destaque são as propostas por Narver & Slater, em
1990, e por Kholi & Jaworski, também no mesmo ano.
O primeiro enquadramento advogava que as organizações deviam ter culturas
orientadas para o mercado, enquanto o segundo defendia que essas abordagens
deveriam ser comportamentalmente orientadas, numa perspetiva de implementação
do conceito de marketing, colocando o foco da organização na satisfação das
necessidades e desejos dos clientes (Cano et al., 2004).
Realmente, Narver & Slater (1990) consideram a orientação para o mercado como
uma cultura empresarial que desenvolve os comportamentos necessários à criação de
valor de nível superior para com o cliente, o que, por sua vez, proporciona vantagens
competitivas para as empresas por comparação com os concorrentes, recorrendo a
três vertentes de atuação: orientação para o cliente, orientação para a concorrência e
coordenação interfuncional.
Já Kohli & Jaworski (1990) entendem que a implementação do conceito de marketing,
com o objetivo de fazer o planeamento das ações da empresa a partir do consumidor,
passa pela necessidade de se ter uma perspetiva de orientação para o mercado,
enquanto filosofia empresarial, que pretende promover uma focalização de esforços
organizacionais, quer sejam individuais quer sejam departamentais, que considerem,
portanto, o todo estrutural, e que permitam alcançar, por comparação com a
concorrência, de maneira mais eficiente e eficaz a satisfação de necessidades e desejos
dos clientes.
Para estes autores, este desiderato era alcançável considerando uma focalização no
cliente, uma coordenação de marketing e uma visão conducente aos resultados.
É, pois, na continuidade destes trabalhos e dos estudos que se lhe seguiram, que
Deshpandé & Farley (1998) vêm considerar que a orientação para o mercado é, então,
como já referido, uma métrica que assume uma grande importância enquanto
3
elemento para prever o desempenho organizacional numa perspetiva de sucesso a
longo prazo.
Assim, esta investigação tem como propósito explicar como é que a atuação
estratégica das empresas se pode refletir na dinâmica geral dos seus quadros e de
como é que essa dinâmica afeta o desempenho organizacional, considerando para tal
os conceitos de marketing interno, de orientação para o mercado interno e de
orientação para o mercado, através de um modelo que considera que o foco final da
atuação empresarial é sempre o desempenho, mas que se perspetiva poder ser
alcançado por diferentes vias.
Contudo, considerando o domínio científico já vastamente realizado sobre esta
temática e com o intuito de analisar uma perspetiva menos estudada, o objeto desta
investigação será o setor transformador e em particular o da cortiça em Portugal, para
o que se pretende levar a cabo uma abordagem qualitativa, enquanto método
investigacional mais adaptado às situações em que se procura perceber, explorar e
descrever contextos que integram, em simultâneo, diversas possíveis causas geradoras
do mesmo tipo de efeitos.
4
PRIMEIRA PARTE
Fundamentos Teóricos
5
II Objetivos da Investigação
O tema sobre o qual se pretende desenvolver a investigação é o do marketing interno,
enquanto antecedente da orientação para o mercado interno, da respetiva e
consequente orientação para o mercado por parte das empresas e posterior
associação ao desempenho verificado, particularmente na indústria transformadora.
A orientação para o mercado está relacionada com a necessidade última que as
empresas têm de poder dar satisfação à constante evolução da procura por parte dos
consumidores finais, os quais, por sua vez, são eles também condicionados pelas
próprias ações desenvolvidas pelas empresas que lhes estão a montante (Anderson te
al., 1984).
Os elevados níveis de evolução tecnológica, permitindo aceder a novos conhecimentos
e novas ferramentas de gestão, a permanente luta concorrencial resultante da
abertura e desenvolvimento de novos mercados, tal como a cada vez maior
volubilidade dos ciclos dos produtos, fazem com que as empresas tenham absoluta
urgência em lidar com o facto de que é fundamental encarar proactivamente a sua
necessidade de resposta, logo a montante, a todo o conjunto de estímulos, altamente
mutáveis, com que se deparam no mercado lato, de maneira a poderem dar
continuidade aos seus projetos de estabilidade organizacional que deverão implicar
sucesso e capacidade de sobrevivência relativamente aos desafios da sua envolvente
externa.
O contexto empresarial está, pois, em permanente mudança. Os concorrentes
aumentam em número e tornam-se mais versados. O mesmo se aplica aos clientes,
que cada vez são mais conscientes desta realidade. Se as organizações forem
insensíveis a esta evidência e não conseguirem antecipar estas mudanças tornar-se-ão
obsoletas e acabarão por morrer.
Para Kholi & Jaworski (1990) as condições que as empresas conseguem disponibilizar
para gerar informação sobre os seus mercados e para conseguirem estruturar e utilizar
essa mesma informação com o objetivo de replicar às constantes mudanças
ambientais representam um fator essencial do seu sucesso e consequente
estabilidade. Esta disponibilização de recursos, devidamente focalizados, traduzida em
capacidades atuantes, é designada por orientação para o mercado.
De modo a que haja um pleno acordo entre a promessa feita pela orientação
empresarial para o mercado e a entrega final do que é espectável por este, é fulcral o
papel da orientação para o mercado interno, através de dinâmicas organizacionais e
ações de gestão centradas nos recursos humanos (Conduit & Mavondo, 2001). Estes
mesmos autores referem que a literatura enfatiza a importância no desenvolvimento
de uma orientação para o mercado dentro da organização, para o que os empregados
6
devem ser encorajados a focalizarem-se não apenas nas necessidades dos
consumidores mas, também, no reconhecimento dos colegas como clientes internos.
Assim, o conceito de orientação para o mercado interno focaliza-se nos mecanismos
de gestão interna, através dos quais, os empregados dos diferentes departamentos e
das diferentes funções empresariais devem ver os colegas como clientes dos seus
procedimentos laborais (Gray et al., 2002; Ahmed & Rafiq, 2003).
Esta ideia continua a ser pertinente e defendida, pois as organizações estão, cada vez
mais, a incrementar a adoção da filosofia do marketing interno e o desenvolvimento
de uma orientação para o mercado interno para alcançar uma maior orientação para o
mercado externo, considerando-se que a ausência de uma estratégia de marketing
interno pode mesmo resultar na resistência dos empregados em enfrentar as cada vez
mais prementes condições de mudança e a ela se adaptarem em pleno (Sargeant &
Asif, 1998; Lings & Greenley, 2010).
Rodrigues (2004) considera que, tal como Drucker (1954) e Webster (1988), o
marketing em si não pode ser delegado num conjunto restrito de gestores, devendo,
sim, ser tarefa da totalidade da organização e tendo como principal objetivo o de
proporcionar níveis de valor superior quer em produtos quer em serviços.
Será, pois, do comportamento desta conjugação que se espera que as empresas irão
ter maior ou menor desempenho, na medida em que a qualidade do “serviço”
prestado pelos colaboradores, dependerá do nível de adoção de políticas de
orientação para o mercado interno (Tortosa et al., 2009), devendo, hoje, ser
perfeitamente percebido que qualquer atividade é um negócio de serviços, havendo a
necessidade absoluta de que se possua um espírito de querer servir o cliente, que, por
sua vez, reagirá através das memórias experienciais vividas.
De modo a focalizar o campo de análise deste trabalho, foi escolhida, como alvo, a
indústria transformadora da cortiça, tendo em consideração o seu histórico em
Portugal, o peso económico representado pelas exportações deste setor, cerca de
0,7% do PIB português a preços de mercado (APCOR, 2010a), assim como o valor
atribuído ao processo evolutivo por que tem passado, quer ao nível das tecnologias
aplicadas, quer ao nível dos procedimentos e dos próprios produtos, o que a torna
num setor bastante relevante no panorama industrial nacional.
A este propósito, e numa perspetiva económica, é de salientar que Portugal é o maior
produtor e exportador mundial de cortiça, exportando atualmente mais de 800
milhões de euros por ano em produtos manufaturados. Daí que a indústria corticeira
seja um elemento-chave do setor produtivo português. Basta referir que 90% da
cortiça transformada se destina ao mercado externo e apenas 10% ao mercado
interno, sendo que 40% das empresas portuguesas são exportadoras. Em termos
7
globais 60% das transações de cortiça a nível mundial têm origem em Portugal, valor
que sobe para cerca de 80% quando nos referimos a transações de produtos já
transformados (APCOR, 2010a).
Fundamenta-se, assim, a razão para privilegiar esta atividade para suporte do trabalho
a desenvolver ao longo desta investigação, considerando ainda que esta indústria
consubstancia, também, um momento de elevada valorização estrutural liderada pelo
Grupo Amorim 1 , o maior grupo empresarial do setor a nível mundial, e que,
obviamente, irá fazer parte integrante da análise a realizar durante este estudo.
Também foi levado em consideração que o facto de que, essencialmente, as questões
relacionadas com o marketing interno e com a orientação para o mercado interno
terem sido tradicionalmente estudadas no setor dos serviços, poderia permitir,
circunstancialmente, o surgimento de uma oportunidade, enquanto gap identificado
na produção científica, entendida como relevante, de poder realizar um estudo
semelhante, agora no contexto da indústria transformadora e especialmente numa de
cabal importância regional, nacional e mundial, como é o setor transformador de
cortiça.
No que diz respeito à área da orientação para o mercado e desempenho, Rodrigues
(2004) já considera que há muita literatura a suportar esta relação pelo que a
pertinência de parte da escolha poderá estar, nesta perspetiva, facilitada. Aliás, mais
recentemente, Rodrigues & Pinho (2010) sugerem um cada vez mais renovado
interesse nesta matéria.
Já quanto à relação entre orientação para o mercado interno e orientação para o
mercado, existem, também, vários autores que a trataram. Conduit & Mavondo
(2001), empiricamente, concluem que, se bem que somente tendo como referência
três empresas, todos os procedimentos de marketing interno se correlacionam com o
envolvimento em comunicação externa enquanto estratégia integrada.
Ruekert (1992), Jaworski & Kohli (1993), Piercy et al. (2002) e Lings & Greenley (2010),
também assim o consideram ao estabelecerem a importância da orientação para o
mercado através das atitudes e comportamentos dos empregados, cujo envolvimento
é o resultado de um trabalho colaborativo em que os próprios percebem, por
evidência, que podem ter um efeito nos resultados operacionais da organização.
1
O Grupo Amorim, a maior organização mundial no setor da cortiça, com uma quota de 25% na transação de rolhas, de 65% na
dos revestimentos, de 55% na dos aglomerados compósitos e de 80% na transação de isolamentos, cujas vendas, em 2009,
atingiram os 415 milhões de euros e com um EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) do 4º
trimestre a aumentar 105% face a igual período de 2008, tem vindo a investir não apenas em processos tecnológicos como
também em procedimentos relacionais com o mercado, in http://www.amorim.com/cor_ied_apresentacao.php (acedido em julho
2010) e http://www.amorim.com/cor_glob_atividade.php (acedido em maio de 2011)
8
Porém, ao procurar identificar, junto dos académicos e dos profissionais do setor, o
tratamento conjunto da temática aqui estabelecida (Orientação para o Mercado
Interno, Orientação para o Mercado e Desempenho), particularmente, no domínio da
indústria transformadora nacional, não encontrámos estudos que a tenham escolhido
como objeto de análise.
Assim, desde já se considera poder justificar a pertinência da realização deste estudo,
na medida em que se os autores corroboram as implicações positivas entre marketing
interno e orientação para o mercado interno, entre orientação para o mercado interno
e orientação para o mercado e entre orientação para o mercado e desempenho,
poderá ser, assim, relevante verificar as possíveis relações factuais entre as diferentes
componentes desta cadeia iniciada no marketing interno e a terminar no desempenho.
O facto de o estudo decorrer num setor de atividade de elevada importância para a
economia nacional, poderá permitir que os resultados obtidos sejam entendidos como
possuidores de um peso acrescido que admita a possibilidade de os transferir para
outros setores industriais.
O objetivo deste trabalho, como já referido, é o de estudar a relação estruturalmente
transversal entre a orientação para o mercado interno (OMI), enquanto consequência
do marketing interno, a orientação para o mercado (OM) e o desempenho
empresarial, de modo a compreender melhor os significados formais e as implicações
de tais atuações, considerando ainda que também não existe muita evidência empírica
quanto a uma relação positiva entre cultura e marketing internos, felicidade no
trabalho e desempenho organizacional.
Esta questão também é referida por Theodoridis & Panigyrakis (2010) ao considerarem
que as lacunas existentes se compaginam na análise das implicações do marketing
interno na orientação para o mercado assim como no desempenho das organizações
junto dos seus mercados.
De modo a fazer a ponte relativamente a estes gaps, em termos específicos, pretendese avaliar as condições relacionais entre o marketing interno (MI) adotado pelas
organizações e os outcomes associados à orientação para o mercado interno (OMI)
consequentemente praticada. De seguida, a questão a ser tratada será a da relação
entre a própria orientação para o mercado interno e a orientação para o mercado
(OM) e, finalmente, tentar-se-á perceber qual a relação entre as anteriores e o
desempenho no âmbito da operacionalização organizacional como um todo, a qual se
relaciona com os seus clientes externos e reflete as decisões tomadas internamente.
Para alcançar tal desiderato, recorre-se a uma abordagem qualitativa a qual é indicada
para o estudo de situações complexas que possam dificultar a perceção de quais são,
efetivamente, as condicionantes (variáveis) que influenciam as relações entre os
9
distintos fatores significativamente específicos de uma determinada entidade em
análise, no sentido de se poder, assim, proceder à descrição do fenómeno em causa
com o intuito de capturar a dinâmica dos processos em estudo e cujo principal cuidado
é a interação entre fatores instigadores e respetivas ocorrências.
A análise qualitativa de dados sendo um fenómeno caracterizado por um processo
indutivo que tem como foco a fidelidade ao universo da vida quotidiana dos sujeitos,
visando apreender o caráter multidimensional dos processos na sua manifestação
natural, bem como captar os diferentes significados de uma experiência vivida,
auxiliando a compreensão do indivíduo no seu contexto próprio, implica, pois, a
necessidade de requisitos básicos para levar a sua realização, considerando-se que a
experiência do investigador seja uma condição "sine qua non" para que se verifique
um estudo adequado, na medida em que ele é, na realidade, o seu próprio
instrumento de trabalho.
Nesta perspetiva, no âmbito deste trabalho, e modelando as complexidades que lhe
estão inerentes, pretender-se-á responder à questão:
“Qual a relação que se pode encontrar entre a Orientação para o Mercado Interno, a
Orientação para o Mercado e o Desempenho?”
Considerando, então, a abrangência dos conceitos diretores em causa, entendeu-se
como importante enquadrar cada um deles de modo a que o decorrer das diferentes
etapas do estudo se processem com plena perceção, daí podendo originar resultados
que revistam importância prática, tanto para as empresas como para os seus
colaboradores. Para as empresas, espera-se que o conhecimento adquirido durante a
investigação possa contribuir para a melhoria das condições de estruturação interna
no respeitante aos requisitos relacionais com os seus diferentes níveis operacionais de
recursos humanos, reconfigurando ou adquirindo novas competências. Para os
colaboradores, espera-se que esta investigação possa potenciar diferentes condições
de entendimento e de valorização da sua contratualização laborar, assim permitindo
que se alcancem níveis superiores de bem-estar individual. Finalmente, para ambas as
partes, que seja possível perceber qual a ligação entre o bem estar de uns e o sucesso
dos outros.
É, assim, que aparece uma estrutura de trabalho integrando, inicialmente, uma
introdução ao tema a investigar e a subsequente revisão bibliográfica realizada com o
fim de suportar a base da investigação (primeira parte). Posteriormente, e com base
nos fundamentos teóricos, é elaborado o modelo de análise que condiciona toda a
investigação empírica e consequente tratamento de resultados (segunda parte). Para
10
terminar, serão apresentadas as considerações finais referentes aos casos estudados
(terceira parte).
11
III Enquadramento Teórico
3.1 Marketing Interno e Orientação para o Mercado Interno
Podemos começar por considerar o marketing interno como um procedimento que
decorre no seio organizacional com o objetivo de perfilar os processos operacionais
com os níveis de motivação individual de modo a oferecer aos clientes externos níveis
superiores de satisfação. Segundo Lings & Brooks (1998) o dramático incremento da
atividade terciária na economia dos países desenvolvidos fez com que as empresas e a
academia dedicassem recursos consideráveis para promover os níveis de qualidade na
prestação de serviços, tendo o conceito de marketing interno nascido desse esforço.
O marketing interno não deve representar uma abordagem funcional específica, mas
sim uma forma convergente de um conjunto mais amplo de competências de gestão,
devidamente integradas, e constituído por procedimentos recolhidos de áreas como os
recursos humanos, as inter-relações promovidas entre os colaboradores, as políticas
de desenvolvimento organizacional, a gestão estratégica, a gestão da qualidade,
perspetivando um outro conceito mais alargado de macromarketing, entendido na
perspetiva de que o marketing interno não é apenas do domínio dos marketers, que
aplicam um conceito de micromarketing utilizando as ferramentas tradicionais do
marketing, o qual se torna, assim, excessivamente acanhado ao não considerar,
verdadeiramente, as necessidades da totalidade dos stakeholders internos (Varey,
1995a).
Assim, o marketing interno deve funcionar como um processo de aperfeiçoamento
contínuo, alinhando os objetivos organizacionais com os comportamentos dos
empregados que são estimulados para um melhor desempenho, assumindo maiores
níveis de responsabilidade. Esta perspetiva permite, por sua vez, integrar a cultura
empresarial naquilo que são as necessidades profissionais e pessoais dos seus
colaboradores.
O marketing interno deve, pois, ser percebido como um processo comunicacional
estabelecido com o objetivo de desenvolver uma cultura organizacional sustentada por
uma consciencialização de serviço ao cliente, em que os empregados são chamados a
se envolverem em todos os processos e esforços de entrega de bens e serviços ao
consumidor final, sendo que esse envolvimento requer um suporte dos gestores que
fomente o empowerment dos empregados, demonstrando capacidade de autonomia e
de iniciativa na resolução das questões da empresa (Quester & Kelly, 1999).
Este entendimento deve ser consubstanciado através de uma conceptualização mais
alargada do marketing interno, ao nela incluir questões de gestão estratégica corrente
como (i) a retenção na organização das pessoas devidamente qualificadas, (ii) a
promoção do relacionamento com a equipa de gestores de modo a que haja partilha
12
de objetivos, experiência e competências, o que constrói, liberta e mobiliza elevados
índices de motivação individual, (iii) a adequada compreensão das necessidades de
qualidade nas trocas económicas, (iv) a construção de uma marca corporativa que
influencie quer os clientes quer os membros da organização, (v) a promoção do
desenvolvimento das competências e responsabilidades individuais e (vi) a promoção
do empenhamento pessoal na condução dos processos que impliquem ganhos de
produtividade (Varey & Lewis, 1999).
É também isto que entende Ballantyne (2004) quando, corroborando Berry (1981),
afirma que o conceito de marketing interno se fundamentou numa perspetiva de
considerar o trabalho e/ou emprego como um “produto interno” oferecido aos
trabalhadores, seguindo uma lógica em que os clientes internos têm necessidades que
precisam ser satisfeitas. A satisfação deste tipo de necessidades iria implicar, então,
um impacto direto no alcançar da satisfação dos clientes externos. Assim, o marketing
interno deve, segundo o autor, melhorar os “job products” utilizando as estratégias do
marketing.
Quando as empresas conseguem, pois, satisfazer as necessidades dos seus clientes
internos, estão a promover a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos
clientes externos e, assim, conseguir a sua fidelização, reconhecendo a aplicabilidade
do conceito de marketing através da identificação, no seio organizacional, de trocas de
valor entre empregadores e empregados e entre a organização e os seus clientes
externos (Greene et al.,1994; Varey, 1995a).
O marketing interno proporciona, assim, um ambiente empresarial no qual as
motivações dos empregados são devidamente valorizadas, pois para eles, o marketing
interno, numa perceção instrumental, oferece incentivos mais do que benefícios
(Varey & Lewis, 1999).
Esta problemática já era defendida por Gronroos (1995) quando considerava que as
empresas, ao invés de se focalizarem no contacto empreendedor, realizado pelos seus
colaboradores imbuídos de elevados índices de motivação, com os já clientes,
preferiam realizar campanhas promocionais, e outras atividades de curto prazo, com o
objetivo de cativar novos clientes em vez de se preocuparem em manter aqueles que
já possuíam.
Nesta perspetiva, é importante considerar que a congruência de metas ocorrerá
quando empregadores e empregados estejam centrados nos mesmos objetivos,
percebendo, simultaneamente, que essa focalização é benéfica para ambas as partes
desde que a cooperação consiga prevalecer, o que só será eficaz se os envolvidos na
operacionalização das tarefas tiverem conhecimento de que irão ser avaliados em
função da qualidade do seu desempenho e que valerá a pena corresponder
adequadamente, isto é, valerá a pena trabalhar com qualidade (Vasconcelos, 2008),
13
desde logo respeitando que, de acordo com o enquadramento do que se deve
entender por uma escolha racional, os seres humanos têm orientações bem
ordenadas, as quais são muito impermeáveis à variação das formas alternativas com
que se apresentam (Schwartz et al., 2002).
Dando continuidade a esta conceptualização, é possível introduzir um outro conceito
que é o da felicidade no local de trabalho (happiness in the workplace – HWP) que
deve ser entendido como um complemento lógico e sequencial da felicidade
normalmente perseguida por toda a gente e que deveria ser trabalhada, enquanto
estratégia de motivação e de retenção, pelas organizações, na medida em que a
felicidade na vida só será alcançável se existir este outro conceito aplicado ao
ambiente laboral (Vasconcelos, 2008), tendo necessidade de considerar aqueles que
apresentam mais ou menos tendência para a satisfação, para a felicidade pessoal,
assim como as suas capacidades de socialização, de autonomia, de gratidão e de
entendimento do que é um determinado sentido de vida (Chancellor & Lyubomirsky,
2011).
As empresas, com o intuito de concretizar esta concetualização de HWP, na qualidade
de potencial resultado do marketing interno, devem promover atitudes de marketing
interno com uma maior focalização nos desejos dos colaborados de modo a que seja
possível obter níveis de satisfação laboral mais elevados (Henderson, 2000; Rego &
Cunha, 2008), entendendo-se, portanto, que os colaboradores são, de facto, o ativo
mais importante das organizações. Por esta razão, é fundamental que as empresas
sejam capazes de providenciar um ambiente de trabalho que consiga fidelizar e
satisfazer aqueles que sejam os mais qualificados (Alberto, 2000), de maneira a criar
um clima organizacional onde os empregados se sintam felizes (Lings, 1999;
Vasconcelos, 2008), já que é possível alcançar este desiderato da felicidade através de
simples alterações relacionais positivas (Chancellor & Lyubomirsky, 2011), o que, por
sua vez, faz aumentar as expetativas individuais e consequentes desejos de progressão
pessoal e profissional.
Objetivos como a realização pessoal, a satisfação, o prazer e a alegria são as metas a
alcançar na busca da felicidade, constituindo esta busca a motivação humana
igualmente verificável no respeitante ao trabalho (Alberto, 2000). Assim, a importância
da felicidade no trabalho, como fator-chave para o fornecimento de um serviço
superior, deve implicar o empenho das organizações no encontrar de maneiras para
ajudar os seus colaboradores a alcançar tais objetivos (Vasconcelos, 2004), assim como
enunciar a observação de princípios de altruísmo, considerando que o altruísmo
conduz a níveis mais elevados de felicidade (Phelps, 2001).
Para Vasconcelos (2008) qualquer empresa, independentemente da sua dimensão e da
sua estrutura interna, deverá ser capaz de assegurar condições de felicidade no local
de trabalho, pois as pessoas fazem comparações relativamente a simples escalas de
valor o que lhes permite avaliar as suas condições pessoais (Schwartz et al., 2002), daí
retirando as suas ilações muito pessoalizadas.
14
Entendendo-se que um local trabalho satisfatório é aquele que oferece a oportunidade
de alcançar as principais metas desejadas, quando elas são atingidas os trabalhadores
são tomados por uma sensação de bem-estar, de alegria e de plenitude. É, pois, uma
perceção de autorrealização (Vasconcelos, 2004) que implica a perceção do conceito
de felicidade (Henderson, 2000). Vasconcelos (2004; 9) considera que “…
autorrealização, satisfação e felicidade no trabalho são pérolas do mesmo colar …” que
conduzem à felicidade humana, estando, assim, intrinsecamente ligadas.
Os benefícios da satisfação no trabalho devem conduzir à criação de uma sociedade
melhor através das atitudes positivas dos indivíduos em relação ao seu trabalho e a
tudo o que o rodeia, na medida em que esta qualidade de vida conduz a resultados
superiores na vida pessoal, social e familiar (Rego & Cunha, 2008), apesar das
diferenças individuais nas aspirações das pessoas aquando de uma tomada de decisão
em distintos domínios das suas vidas (Schwartz et al., 2002).
A orientação para o mercado interno, por sua vez, deve ser considerada como um prérequisito para satisfazer os desejos e as necessidades dos clientes, que passa,
obviamente, pela identificação e satisfação dos desejos e das necessidades dos
empregados, sintetizando, desta forma, a perspetiva de que comportamentos internos
de marketing promovem a construção de relacionamentos efetivos entre gestores e
empregados no interior da organização, enquanto um todo (Panigyrakis et al.,2009).
Na literatura relativa à análise da prestação de serviços, a importância dos
empregados, particularmente a referente aos designados por pessoal de contacto, tem
sido sobejamente reconhecida apesar de só tardiamente ter sido entendida como uma
questão importante do marketing, pois é a compreensão do papel crítico
desempenhado pelos empregados que conduz até à função do marketing interno
(Wasmer & Bruner II, 1991).
3.1.1 Conceptualização do Marketing Interno
O marketing interno tem sido estudado e discutido desde há cerca de três décadas, no
entanto, a orientação para o mercado interno (OMI) é considerada um conceito
relativamente novo que representa a adaptação da orientação para o mercado ao
contexto das trocas entre o empregador e o empregado (Lings & Greenley, 2005).
Desde os anos 70 que o marketing interno parecia ser a solução do problema que era a
prestação de serviços de elevada qualidade (Panigyrakis & Theodoridis, 2009), o que já
Varey (1995b, 42) também defendia ao afirmar que: “A qualidade do serviço interno é
necessária para uma qualidade superior de serviço externo.”, completando, assim, as
estratégias do marketing externo através das interações entre empregados e clientes.
É assim que o marketing interno atua como parte da estratégia global de marketing,
considerando os empregados como clientes internos e sendo utilizado como uma
filosofia de gestão dos recursos humanos baseada numa perspetiva de marketing de
15
forma a construir competências para o sucesso na relação com o mercado externo
(Che Ha et al., 2007).
O marketing interno representa, então, a atração, o desenvolvimento, a motivação e a
retenção de empregados qualificados através de condições laborais (job products) que
satisfaçam as suas necessidades, pois os empregados com condições e competências e
que desejem fornecer serviços de excelência devem ser atraídos, aperfeiçoados,
motivados e retidos no seio organizacional através de um tratamento incremental
adequado, fazendo com que possam nutrir um sentimento de reconhecimento pessoal
para um aporte contributivo do desenvolvimento da organização (Berry &
Parasuraman, 1991; Varey, 1995b; Barnes & Morris, 2000; Samad, 2005).
A este propósito, a retenção dos empregados, deverá ocorrer através da satisfação das
suas necessidades, considerando a correspondência plena das suas competências com
as suas tarefas (Collins & Payne, 1991; Barnes & Morris, 2000), pois o nível de
satisfação obtido pelo trabalho está fortemente correlacionado com a satisfação dos
clientes (Gonzaléz & Garcia, 2006; Pantouvakis, 2012).
Nesta lógica relacional, o conceito de marketing interno começa por ser proposto
como um complemento da gestão da prestação de serviços, associando o marketingmix à gestão das pessoas dentro da organização, tratando os empregados como
clientes, de maneira a que a eficácia da organização aumentasse pela via do aumento
desta forma de relacionamento interno – o marketing interno (Berry, 1981; Varey,
1995a).
Este entendimento permitiria que os marketers pudessem ter distintos papéis em
diferentes áreas da organização, a qual deve ser market driven, isto é, deve estar em
condições de saber responder ao mercado, não devendo ser marketing driven, ou seja,
controlada pelos marketers que utilizariam para tal as ferramentas do marketing
(Varey, 1995a).
O termo orientada para o mercado tem uma aplicação mais ampla do que o termo
orientada pelo marketing, na medida em que o mercado, em si, não é apenas
constituído por clientes mas também por outros atores / intervenientes que têm
capacidade para influenciar não só os consumidores, como também o próprio
desempenho da empresa (Rodrigues, 2004).
A interpretação generalizada do conceito de atividades e/ou negócios market driven
representa a capacidade de ouvir a voz do consumidor e promover a adaptação da
oferta, condicionando o cliente, a qual deve, no entanto, ser alargada para uma
interpretação que associe capacidade de aprendizagem, de perceção e de resposta aos
comportamentos dos distintos players envolvidos (stakeholders) dentro de uma
determinada estrutura de mercado. Por contraste com esta conceptualização, a
16
interpretação para o conceito de driving markets implica a mudança da composição
dos próprios participantes assim como o seu comportamento no mercado (Jaworski,
Kohli & Sahay, 2000).
Porém, numa interpretação mais alargada e considerando uma lógica mais
economicista, para ir de encontro às necessidades dos clientes externos é fundamental
que a organização tenha capacidade para fornecer serviços de qualidade aos clientes
internos, pois a qualidade não só vende melhor como também custa menos (Webster,
1992; Javadein et al., 2011).
Deve-se ter em linha de conta, no entanto, que apesar deste renovado interesse, o
conceito de marketing interno foi inicialmente introduzido na literatura académica no
início dos anos 80 do séc. XX por Berry e por Gronroos (Hogg, Carter & Dunne, 1998).
Porém, considerando toda a atenção de que tem sido alvo há, todavia ainda, uma falta
de exato reconhecimento quanto à definição do que é o marketing interno, o que tem
criado as condições que desafiam os académicos a enveredar por esta linha de
investigação (Rafiq & Ahmed, 1993; Ahmed & Rafiq, 1995; Varey, 1995a; Rafiq &
Ahmed, 2000; Lings & Greenley, 2005; Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Curiosamente, Varey (1995a) entende que se fosse considerado o recurso a um
conceito de marketing plenamente alargado, que ele designa por macromarketing,
esta ambiguidade seria mais facilmente esbatida e a perceção dos conceitos do
marketing seria mais facilitada em termos internos, ao integrar procedimentos sociais
para os quais o autor considera que deve haver adoção de conceitos e não adaptação
de processos.
O marketing interno deverá ser considerado como o conjunto das atividades que
promovem a comunicação no interior da organização e a consciencialização de
mercado entre os empregados, sendo, pois, considerado como um elo de ligação entre
essas mesmas atividades e o desempenho da organização nos seus mercados externos.
Esta abordagem do marketing interno, baseada nas relações humanas, é a mais
adequada na medida em que enfatiza um conjunto de pré-requisitos da própria cultura
do marketing interno, como (i) a confiança mútua, (ii) os relacionamentos
holisticamente suportados, (iii) a criação e manutenção de redes internas e (iv) a
promoção de autonomia própria, o que, em conjunto, conduz ao incremento do
empenhamento, da lealdade e da motivação (Varey & Lewis, 1999).
Nesta perspetiva, as empresas têm de considerar dois tipos de mercados e de clientes,
os internos e os externos, sendo o principal objetivo do marketing interno a promoção
de conhecimento acerca dos clientes internos e dos clientes externos, devidamente
associada à maneira de eliminar os obstáculos operacionais que, por qualquer razão,
possam obstar a que a entrega dos produtos/serviços, numa perspetiva abrangente de
17
servitization, possa ser realizada sem recorrer aos valores da organização (Piercy,
1992; Piercy, 1995; Vandermerwe & Rada, 1988; Javadein et al., 2011).
Este mesmo entendimento é defendido por Rafiq & Ahmed (2000) quando consideram
que os gestores necessitam de prestar mais atenção à comunicação das estratégias de
marketing, mas não só de marketing, assim como dos objetivos, de modo a que os
empregados possam perceber o seu real papel, e respetiva importância, na
implementação dessas mesmas estratégias e na forma como elas conduzem ao
alcançar dos objetivos da organização (Bitner et al., 1994).
A análise à literatura concebida desde os anos 80 deverá indiciar a existência de três
vertentes de desenvolvimento teórico do marketing interno que decorreram segundo
três fases sequenciais e que são a fase da satisfação do empregado, a fase da
orientação para o cliente e a fase de gestão da implementação estratégica (Rafiq &
Ahmed, 2000).
O marketing interno representa, pois, o entendimento da orientação para o mercado
interno e através da sua aplicação as estratégias de marketing tornam-se mais efetivas
(Gounaris, 2006). Esta conceptualização do marketing, com focalização no ambiente
interno, permite retirar o máximo partido da orientação para o mercado (Lings, 2004;
Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Esta mesma perspetiva é defendida por Rodrigues & Pinho (2010) ao afirmarem que
existe bastante literatura científica que suporta o facto de que as atividades de
marketing interno são vitais para as estratégias de marketing externo e respetivo
sucesso operacional.
O marketing interno deve, assim, ser percebido como uma técnica de gestão que
propicia a resolução das questões associadas à produtividade dos serviços internos,
conduzindo à orientação para o mercado e à orientação para o cliente (Javadein et al.,
2011).
A prática do marketing interno, no interior das organizações, implicará recorrer a um
conjunto de pressupostos de gestão identificados como: (i) competir
voluntariosamente por uma quota de mercado de talentos, (ii) oferecer uma visão
institucional que aporte interesse e significado ao local de trabalho, (iii) facultar às
pessoas os conhecimentos e as skills que lhes permitam desempenhar as suas tarefas
com excelência, (iv) desenvolver o trabalho em equipa, de modo que daí se obtenham
benefícios mútuos, (v) alavancar um determinado grau de liberdade no cumprimento
de tarefas, (vi) fomentar o desempenho através da sua medição e recompensa e (vii)
basear o desenho das decisões sobre o trabalho em pesquisa e/ou investigação (Berry
& Parasuraman, 1992).
18
O marketing interno deve, então, compreender dois níveis de implementação, o
estratégico e o tático, sendo que o primeiro corresponde à criação de um ambiente
que sustente uma conceção de orientação para o cliente interno e o segundo à
focalização na transmissão de serviços e esforços de marketing junto dos empregados,
no sentido de estes perceberem e aceitarem, responsavelmente, o que se espera deles
e porquê (Richardson & Robinson, 1986).
A conceptualização aplicada do marketing interno é a chave para alcançar níveis de
serviço superiores e, consequentemente, uma relação de sucesso com o mercado
externo, pois uma maneira para alcançar vantagens competitivas é através de um bom
serviço ao cliente, assim implicando a sua fidelização, o que é obtido com a qualidade
operacional dos recursos humanos que, por sua vez, depende dos job products que
possam estar em causa e que devem ser entendidos para além da própria
empregabilidade, pois as empresas devem facultar empregos que possam incorporar
vários outros aspetos que permitam cativar e reter a força de trabalho, tal como é
feito para com os clientes externos, de modo a que os empregados, como qualquer
comprador, possam avaliar o trabalho realizado da mesma forma que iriam avaliar a
compra de um produto (Greene et al., 1994; Vasconcelos, 2008).
É, pois, assim considerado que o sucesso organizacional depende substancialmente
deste ativo intangível representado pelo capital humano, enquanto mais destacado
protagonista do novo paradigma de gestão organizacional, cujo papel é crucial para
que tal desempenho se venha a verificar (Hernández, 2008; Javadein et al., 2011).
O marketing interno, enquanto ferramenta de gestão que garanta que a organização
está em condições de atrair, escolher e reter os melhores empregados e, sobretudo,
que estes tenham a consciência de que o seu papel é valorizado na entrega e/ou
distribuição de “serviços” de alta qualidade aos clientes externos, é a chave para
alcançar níveis superiores de serviço e consequentemente uma relação de sucesso
com o mercado externo, considerando a moderna gestão de marketing que a
satisfação dos clientes deverá estar alicerçada no interior de todos os
empreendimentos da organização, através de uma relação simbiótica entre esta e o
cliente interno desenhada com a intenção de poder criar valor acrescentado (Foreman
& Money, 1995; Piercy, 1995; Seiders et al., 2005; Che Ha et al., 2007).
Assim, uma “marketing orientation”, recorrendo ao conceito de marketing interno,
desenvolve um efeito positivo no desempenho da atividade empresarial, tal com
também impacta positivamente o empenhamento dos empregados e o seu espírito
corporativo (Jaworski & Kohli, 1993; Hogg, Carter & Dunne, 1998).
Esta centralidade na orientação para o cliente interno (OCI) reflete a sua importância,
no sentido de alcançar a sua satisfação, e, consequentemente, os objetivos
organizacionais, na medida em que ele representa uma função interna de progressivo
19
desenvolvimento na cadeia de geração de valor organizacional (Rafiq & Ahmed, 2000;
Chang & Chang, 2007; Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Esta mesma perspetiva é defendida por Che Ha et al. (2007) e Rodrigues & Pinho
(2010) ao estabelecerem que a orientação da generalidade dos estudos anteriormente
realizados vai no sentido de reconhecer que o marketing interno tem um papel
importante na motivação e no desenvolvimento pessoal dos colaboradores de modo a
pensarem e agirem em conformidade com uma orientação para o consumidor.
Já anteriormente, Joseph (1996) fazia referência a que a noção de qualidade,
generalizadamente, mais percebida entre os utilizadores e/ou clientes de serviços, e
portanto a que mais concorria para o desempenho do momento de contacto, era
estabelecida ao nível das aptidões dos empregados do face-to-face, tal como a atitude
comportamental, assumindo particular destaque a cortesia e a disponibilidade.
Assim, os gestores devem ter a capacidade de influenciar os comportamentos dos seus
empregados, tornando-os mais satisfeitos com o seu trabalho, mais motivados para se
relacionarem com os clientes e mais interessados em permanecer na empresa (Lings,
2004), considerando que esta satisfação pode ser incrementada conjuntamente com o
desempenho organizacional (Shiu & Yu, 2010).
O esforço de definição de marketing interno de Gronroos (1990), considerando-o
como uma filosofia de gestão que concorre para um enquadramento sistemático das
ações dos empregados relativamente à orientação para o mercado, permite entender
que os procedimentos do marketing interno são, simultaneamente, os antecedentes
da orientação para o mercado interno e da orientação para o mercado, o que implica
que qualquer função que tenha um impacto, positivo ou negativo, na orientação para
o mercado possa ser considerada como uma atividade de orientação para o mercado
interno, o que de alguma forma também foi defendido por Greene et al. (1994) e
Conduit & Mavondo (2001) ao afirmarem que a qualidade do serviço prestado,
designado por high-contact (Chase, 1987), é inseparável da qualidade do prestador
desse mesmo serviço.
É nesta perspetiva que se entende que a qualidade do serviço vai depender de duas
variáveis, da expectativa do cliente e, claro, da sua posterior perceção sobre a forma
como ele foi prestado pelo pessoal de contacto (Gronroos, 1982; Richardson &
Robinson, 1986).
Este envolvimento de proximidade dos empregados com os clientes deve assentar,
enquanto matéria do marketing interno, na promoção de atitudes partilhadas no
respeitante à qualidade do serviço, tal como numa certa dose de contributo pessoal
dos empregados no momento da prestação desse mesmo serviço, partindo, assim da
ideia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar
20
decisões e participar ativamente nos procedimentos da organização (Wasmer &
Bruner II, 1991).
Esta relação entre o prestador do serviço e o cliente, traduzida em termos qualitativos,
está consubstanciada em vários estudos que demonstram a influência direta,
sustentada pelos gestores, entre o desempenho final da oferta e o pessoal de contacto
(Bouckaert & Peters, 2002; Tortosa et al., 2009).
No seguimento desta linha de pensamento, o marketing interno representa o esforço
promocional realizado pela empresa para se divulgar, a si e aos seus produtos, junto
dos seus empregados, de modo a que possam ser alcançados os objetivos
estabelecidos, através da compreensão de cada um sobre o seu papel na organização
(Greene et al., 1994; Crick, 2003).
O departamento de marketing deve, assim, ser consignado com a capacidade
suficiente para poder impor aos restantes departamentos da organização uma
orientação para o cliente (Flipo, 1993), em que o entendimento atribuído ao termo
impor deve ser o associado a um conceito de venda persuasiva, conceito muito
próximo do de Gronroos (1981), pois o marketing tem de considerar,
simultaneamente, mercados internos e externos e quanto maior for a focalização nos
primeiros maior será o sucesso alcançado nos segundos.
Apesar do grande crescimento verificado na literatura sobre marketing interno, ainda
existe, contudo, pouco conhecimento sobre a forma como ele decorre na prática
(Ahmed, Rafiq & Saad, 2003).
O conceito de marketing interno evoluiu, pois, da satisfação, e consequente
motivação, dos empregados ao serem considerados como clientes (internos), e os seus
postos de trabalho como produtos, com o objetivo de promover a qualidade de
serviço, passando, depois, para o conceito de orientação para o cliente e/ou
orientação para o mercado interno e uso das abordagens do marketing para motivar
internamente os colaboradores da empresa.
Assim, para que possa ser desenvolvida uma orientação para o mercado, os
empregados não se devem apenas focalizar nas necessidades dos clientes finais, mas
devem também reconhecer os outros empregados (colegas) como clientes internos
(Conduit & Mavondo, 2001).
Nesta perspetiva, o marketing interno pode ser entendido como um conjunto de
comportamentos de gestão amigos do empregado, cuja operacionalização é realizada
pela orientação para o mercado interno, considerada como uma maneira de incutir
uma orientação para as pessoas no interior das organizações por forma a aumentar e
robustecer a qualidade da relação exterior (Rodrigues & Pinho, 2010).
21
A este propósito, Lings (2004) estabelece a existência de duas vertentes no que
concerne à aplicabilidade do marketing interno: uma que diz respeito à forma como o
produto é facultado ao consumidor, com níveis de elevada qualidade na gestão do
processo de entrega, perspetiva que entrosa nos conceitos de que todos os
empregados e todos os departamentos de uma empresa são fornecedores e clientes
internos uns dos outros (Lukas & Maignan, 1996), e outra que se concentra na
perspetiva da gestão dos recursos humanos, os quais devem estar altamente
motivados, orientados para o cliente e sales minded, o que decorre das práticas de
recrutamento , desenvolvidas a montante, para atrair e selecionar pessoas com as
aptidões e atitudes devidamente adequadas (Rafiq & Ahmed, 2000).
É também o que entendem Guerrero, Mena, Robles & Jimenèz (1998) quando afirmam
que para obter elevados níveis de qualidade na relação com o mercado externo é
fundamental o recurso amplo ao marketing em detrimento das estritas técnicas de
gestão.
Para tal é necessário fazer com que os recursos humanos estejam, voluntária e
espontaneamente, orientados para o reconhecimento desses conceitos, o que é
alcançável através da gestão dos empregados numa perspetiva de mercado interno,
implicando isto a sua satisfação pelo recurso às técnicas do marketing, devidamente
adaptado e assim designado por marketing interno (Chang & Chang, 2007).
Um dos objetivos do marketing interno será, pois, o de identificar e satisfazer as
necessidades dos empregados, quer na sua qualidade individual quer na de
prestadores de serviços, de maneira a que eles se tornem efetivamente conscientes do
desempenho inerente à forma como esses mesmos serviços são prestados (Varey,
1995b).
Contudo, apesar da temática já ter sido objeto de variadíssimos estudos anteriores,
nos quais foram sendo estabelecidas diferentes definições, desde a de Gronroos
(1981) que considerava que o marketing interno era a “venda” da empresa aos
colaboradores, a generalidade da sua conceptualização indiciava, porém, que se
encontrariam sempre fatores agregados, como, por exemplo, práticas de alto
envolvimento, elevados sistemas de empenhamento e sistemas de trabalho de
elevado desempenho (Bansal et al., 2001).
O marketing interno deve, então, ser entendido como uma orientação para o cliente, a
desenvolver entre os empregados, treinando e motivando (i) quer o front-office,
devendo, segundo Rafiq & Ahmed (2000), os gestores permitir alguma liberdade de
critério, tanto ao nível do julgamento como da atuação, a estes empregados de frontline para que eles possam ir ao encontro das expectativas dos clientes e assim
adquirirem vantagens, em função das oportunidades que se lhes deparam, na prática
desta interatividade, considerada como uma ferramenta de marketing, (ii) quer,
22
também, o back-office, de modo a que possam trabalhar como um todo, em equipa, e,
assim, a orientação para o mercado seria concebida com o intuito de afetar as atitudes
dos empregados, em termos da sua satisfação com o trabalho e respetiva motivação,
de modo a poderem fornecer aos clientes externos, serviços de elevada qualidade,
assim desenvolvendo as suas satisfação e lealdade (Varey, 1995a; Joseph, 1996; Lings
& Greenley, 2005).
É assim que o marketing interno deve ser entendido, isto é, como uma abordagem de
gestão que permite que todos os membros de uma organização, quer estejam
integrados no back-office ou na front-line, façam uma avaliação do seu papel em
termos operacionais e adotem uma orientação geral de serviço vocacionada para o
cliente, de modo a poder dar satisfação às necessidades do cliente externo (Varey,
1995b).
No entanto, Rafiq & Ahmed (1993) já tinham constatado, quando começaram a
investigar sobre esta questão, que as primeiras formulações do conceito de cliente
interno enfermavam de falhas sérias porque não havia focalização naquilo que deveria
ser considerado como iminentemente crítico, ou seja, nas ligações entre fornecedor
interno e cliente interno na perspetiva da criação de valor para o mercado externo.
Para obstar a tal, sugeriram a adoção do modelo da gestão da qualidade total.
Esta nova abordagem implicava que os fornecedores internos e os clientes internos
estivessem devidamente integrados na ligação dos seus trabalhos de modo a que os
pudessem melhorar, sinergicamente, quer em termos de fiabilidade quer em termos
de capacidade de resposta dos processos (Ballantyne, 2003; Ballantyne, 2004).
Tal entendimento está conforme o também preconizado por Lings & Brooks (1998),
que afirmaram que o modelo do marketing interno, tendo por base o cliente interno,
se fundamentava na literatura da TQM (Gestão da Qualidade Total) que estabelecia
que, numa cadeia de valor, a próxima operação é cliente da que a precede.
Esta relação, geradora de conhecimento interno que circula no seio organizacional,
pode ser uma fonte de ganho de vantagens competitivas à medida que a organização
vai aprendendo com a sua experiência coletiva, a qual é o resultado da capacidade
individual de aprendizagem e de retenção experiencial, assim se estabelecendo
condições de melhoria da interação com os seus diferentes públicos (Varey, 1995a).
O marketing interno representa então, também, a gestão relacional do conhecimento
que se requer para as organizações inovadoras, de modo a que este mesmo
conhecimento possa ser gerado e, claro, circular internamente de maneira dirigida
para o mercado externo, o que implica tratar os empregados como clientes internos,
fazendo com que participem ativamente na criação, circulação e difusão deste novo
conhecimento (Varey & Lewis, 1999; Ballantyne, 2004).
23
Esta mesma abordagem é, também, considerada por Richardson & Robinson (1986) e
por Barnes & Morris (2000) quando se referem aos conceitos de qualidade técnica e de
qualidade funcional, anteriormente estabelecidos por Gronroos (1982) e por
Gummesson (1993), na medida em que a efetiva integração dos empregados é um
fator fulcral para promover a plena integração e/ou fidelização dos clientes externos,
naquilo que se considera como os momentos da verdade, pois a relação e/ou encontro
na prestação do serviço, tem um grande impacto nos comportamentos futuros dos
compradores.
Nesta perspetiva, Gounaris (2008a) estabelece que, após 20 anos de estudos sobre o
marketing interno realizados por distintos investigadores, é possível considerar, entre
outras conclusões, que o marketing interno tem como âmbito fomentar o aumento da
capacidade organizacional na sua relação com os clientes, particularmente no que diz
respeito à sua satisfação.
3.1.2 Conceptualização da Orientação para o Mercado Interno
De modo a alcançar os desideratos estabelecidos em termos de marketing interno, é
também necessário que se considere a gestão dos part-time marketers, conforme
Gummesson (1990) e Gronroos (1990), para que haja, da sua parte, aprendizagem no
sentido da realização das suas tarefas correntes num ambiente de vocação para o
mercado, com um empowerment de responsabilização vocacional, e implicando que a
gestão empresarial entenda a organização como um mercado com clientes e
fornecedores internos (Barnes & Morris, 2000), daí decorrendo um conjunto agregado
de mais-valias, conducentes, no final, a um incremento do resultado organizacional,
conforme plasmado na figura nº 1.
Figura 1 – Relação entre qualidade, produtividade e satisfação do cliente
Fonte: Barnes & Morris (2000, p. 476)
24
Esta abordagem alargada do marketing interno, conducente ao conceito de orientação
para o mercado interno, deve ser entendida como um processo social devidamente
orientado para objetivos, assim como também um sistema conceptual que permita
uma criação continuada de estratégias organizacionais de mudança que, rapidamente,
possam responder aos estímulos do macro ambiente – a sociedade – e do micro
ambiente – a comunidade constitutiva da organização (Varey & Lewis, 1999).
Em ambientes de constantes mudanças, as empresas perceberam que não é suficiente
praticar um marketing externo imbuído de mais ou menos agressividade, é também
fulcral que se lhe dê uma sustentação, o que só é conseguido recorrendo ao uso dos
conceitos do marketing aplicados internamente, junto dos colaboradores, no sentido
de os motivar, permitindo, assim, dar resposta às suas necessidades tal como é o
objetivo relacional que a organização tem com o mercado externo (Franco et al.,
2001), pois os empregados são centrais, no que diz respeito ao seu potencial, para
gerar recursos capazes de promover vantagens competitivas (Hernández, 2008).
A este respeito, Gounaris (2006) considera que a experiência dos clientes com o
pessoal em contacto durante a prestação de um qualquer tipo de “serviço” tem uma
forte influência na sua satisfação, promovendo, ou não, a sua vontade em repetir o
usufruto de tal “serviço”.
É assim que a perceção das expectativas dos clientes é um pré-requisito para
promover “serviços” de nível superior, na medida em que os consumidores comparam
as suas expectativas com os resultados que obtém quando julgam o produto que lhes é
proporcionado pelas empresas (Parasuraman et al., 1991; Greene et al., 1994).
A literatura produzida sobre a orientação para o mercado tem seguido e corroborado
o conceito de que, para poder haver eficiência organizacional, deve haver,
anteriormente, uma orientação de mercado dentro da própria organização (Conduit &
Mavondo, 2001).
Assim, para que haja capacidade de fornecer valor de cariz superior aos clientes, é
necessário que haja valor de cariz superior em cada momento da própria cadeia de
valor [o que é a linha de pensamento estabelecida pela generalidade dos autores,
plasmada, por exemplo, por Barnes & Morris (2000, 477) quando afirmam que “Não é
possível fazer clientes felizes com empregados infelizes …”], logo, implicando a
integração dos empregados nos distintos procedimentos.
Na focalização para o cliente, é fundamental que, em todos os aspetos, a empresa
consiga proceder à entrega de valor, o que envolve uma aprendizagem interna
consubstanciada nos princípios do marketing interno, pois quanto maior o grau de
satisfação dos clientes internos, maior será a probabilidade de satisfação dos clientes
externos e da sua retenção, na medida em que uma prática bem-sucedida de serviços
25
de marketing, numa perspetiva do mercado externo, implica uma prática bemsucedida do marketing interno, logo de orientação para o mercado interno (Berry &
Parasuraman, 1992; Webster, 1992).
É, pois, a relação entre os clientes internos e os seus fornecedores internos que
representa o esforço e a focalização do marketing interno (Lings & Brooks, 1998).
Para Vasconcelos (2008), a missão do marketing interno é a de criar um local de
trabalho no qual esta focalização no cliente seja possível ser encontrada entre todos os
empregados.
Esta questão da relação da orientação para o mercado interno que integra aspetos
relacionados com a comunicação interna, com a socialização e com a satisfação no
posto de trabalho, impactada pelo nível praticado do marketing interno, está
diretamente associada à perceção que os gestores têm da orientação para o mercado
(Naudé et al., 2003; Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Esta satisfação com o trabalho é fulcral na medida em que o marketing interno
também serve, enquanto ferramenta à disposição dos gestores, para que a
organização possa atrair, reter e motivar os seus empregados (Che Ha et al., 2007).
A perspetiva aqui defendida é importante sob o ponto de vista relacional da empresa
com os seus clientes, pois, qualquer troca comercial não pode ser realizada sem
comunicação o que, obrigatoriamente, implica o recurso a competências e
capacidades humanas (Varey & Lewis, 1999).
Durante o processo de entrega do “serviço”, os clientes interagem ativamente com os
empregados que realizam tal contacto e o resultado desta interação vai representar
um elemento relevante na avaliação final do “produto” assim recebido pelo cliente
(Malhotra & Mukherjee, 2004; Gounaris, 2006; Várnai & Fojtik, 2008).
Nesta perspetiva, os colaboradores envolvidos neste tipo de relação com os cliente
devem, obrigatoriamente, passar a ter a capacidade para dominar uma orientação
para o cliente, assim como estarem imbuídos de um espírito de venda, conforme já
conceptualizado por Gronroos, em 1995.
Este entendimento faz com que as organizações considerem que há necessidade de
promover um marketing para clientes internos, assim dando origem ao conceito de
marketing interno, entendido como um processo holístico de gestão para integrar as
múltiplas funções de uma organização (Varey, 1995a; Gounaris, 2006).
A preocupação com a gestão da relação interna entre empregados, na ótica
fornecedor-cliente, que integram uma determinada cadeia de valor e a sua qualidade
deve, também, ser objeto de avaliação, tal como é feito na relação com os clientes
26
externos, assim determinando a qualidade da orientação para o mercado interno
(Lings & Brooks, 1998).
Contudo, Gounaris (2008a) adverte para o facto de que é necessário ter em
consideração que nem todos os colaboradores ficam igualmente entusiasmados com a
ideia de terem que realizar um esforço extra, normalmente requerido para alcançar as
expectativas dos clientes, pois a sua falta de preparação pode conduzi-los à exaustão
emocional e consequente insatisfação perante o trabalho, o que poderia colocar em
risco todo o esforço de marketing já realizado, ou a realizar, na perspetiva do mercado
externo.
Ora estes esforços de marketing, para serem bem-sucedidos, necessitam de se apoiar
nas capacidades dos empregados, especialmente no que diz respeito a uma rápida
adaptação à mudança, através de uma dinâmica operacional que possa proporcionar
as vantagens competitivas esperadas nos ambientes externos, hoje, com alto cariz de
imprevisibilidade.
Esta mudança de paradigma relacional, ao considerar que se verificou uma
deslocalização conceptual na abordagem dos mercados, passando-se da focalização na
empresa, enquanto unidade económica de produção, para a o seu exterior, na ótica da
satisfação do cliente, abre, assim, caminho para as questões da satisfação do cliente
interno, fazendo com que haja, a necessidade de integração de um conjunto de
disciplinas que se encontram para além do próprio marketing, como por exemplo o
estudo comportamental e a consequente gestão de recursos humanos (Bansal et al.,
2001; Rodrigues, 2004).
A principal conceção da orientação para o mercado interno é modelada no foro
comportamental, ao capturar as estratégias e programas que as organizações
estabelecem internamente de modo a alcançar os seus objetivos no mercado externo,
sendo, assim, um conceito que tanto interessa os académicos da área do marketing
como os da área da gestão recursos humanos (Gounaris, 2006; Jou et al., 2008).
Nesta perspetiva, pode ser estabelecido o conceito de investers in people (IIP), que
deve considerar, mais do que regras, um estilo comportamental e de gestão dos
recursos humanos conducente a uma maior participação e responsabilidade voluntária
das pessoas na gestão da organização, o que, por sua vez, traz mais satisfação interna,
mais produtividade e melhor desempenho por parte dos envolvidos, contribuindo
assim para o desenvolvimento de uma forte cultura na organização, devendo, pois, ser
entendido como uma ferramenta, um mecanismo, do marketing interno, que produz
um efeito positivo na cultura corporativa, o que por sua vez potencia a relação
organizacional com o mercado externo (Hogg, Carter & Dunne, 1998).
27
A importância dos empregados no relacionamento organizacional com os clientes
externos é advogada como fulcral, reconhecendo-se que a sua satisfação é essencial
para a satisfação desses mesmos clientes externos (Berry, 1981; Conduit & Mavondo,
2001; Jou et al., 2008), pelo que a contratação dos melhores colaboradores para a
prestação dos serviços, se revela como um elemento chave para a prática geral do
marketing e que melhores serviços facultados aos clientes internos devem dar origem
a melhores serviços para os clientes externos, que os vão avaliar em função de um
conjunto de procedimentos experienciais (Berry & Parasuraman, 1992; Lings & Brooks,
1998).
A orientação para o mercado interno deve ser parte integrante da cultura
organizacional e guiar as atitudes e os comportamentos dos seus distintos membros,
com plena sustentação através da aplicação dos conceitos de marketing, os quais
devem ser centrados em todos os empregados segundo um paradigma perfeitamente
alargado (Lukas & Maignan, 1996; Gronroos, 1997; Conduit & Mavondo, 2001;
Gounaris, 2006).
Assim, um conceito abrangente de marketing, enquanto ferramenta relacional, deve
representar uma atitude que privilegie a focalização de qualquer atividade empresarial
nos seus clientes, fomentando a fidelização como o seu elemento fundamental
(Antunes & Rita, 2008; Zhou, Chao & Huang, 2009).
As empresas que advogam esta conceptualização podem usufruir de vantagens
competitivas sustentadas, na medida em que lhes vai permitir mais flexibilidade, mais
capacidade de adaptação à mudança e uma maior velocidade de resposta à inovação,
entendida de uma forma lata, ou seja, um paradigma relacional entre empregados e
empregadores, concebido segundo uma plataforma de desenvolvimento de
competências e capacidades transversais às estruturas e procedimentos internos, que
passa a ter a aptidão para influenciar os membros da organização a agirem no sentido
de garantir que as vantagens competitivas são criadas, aperfeiçoadas e mantidas
enquanto ponto forte da organização, de modo a que as pessoas percebam e
reconheçam não só os valores organizacionais, a cultura da empresa, mas também o
seu próprio papel dentro dela (Varey, 1995b).
A este propósito, todas as organizações são fortemente influenciadas pela sua
envolvente externa, mas as pequenas e médias empresas ainda o são acrescidamente,
e em maior grau, considerando a sua própria cultura interna, pelo que nestas assume
maior importância a questão das práticas do marketing interno devidamente
consubstanciado na orientação para o mercado interno (Becherer, Halstead & Haynes,
2001).
Com o marketing interno pretende-se assegurar que todos os empregados
compreendam a atividade empresarial e a processem num ambiente que promova a
28
orientação para os clientes, fornecendo um elo entre as capacidades organizacionais e
as necessidades e desejos do mercado (Varey, 1995a), o que implicará ganhos de
vantagens competitivas sustentáveis através da orientação para os clientes (Varey &
Lewis, 1999), entendendo-se que a identificação dos procedimentos dos clientes
externos e respetivas condições de medida da qualidade dos serviços recebidos, faz
com que a relação entre as atividades individuais dos empregados de uma organização
e o nível percebido da qualidade do serviço se torne mais transparente, fazendo com
que todos possam entender melhor como é que a sua atuação afeta a perceção do
cliente externo (Lings & Brooks, 1998).
Também Ahmed, Rafiq & Saad (2003) assim o consideram quando afirmam que o mix
do marketing interno vai influenciar o desempenho da atividade através da conjugação
das práticas desse mesmo marketing que, por sua vez, gerariam competências
organizacionais: comportamento orientado para o mercado, satisfação dos
empregados e competências específicas e individuais.
A orientação para o mercado interno, devidamente consubstanciada pelo marketing
interno, é, então, uma forma de promover a empresa e os seus produtos junto dos
seus empregados, na medida em que vai gerar envolvimento e empenho
relativamente aos programas estratégicos da organização, enquanto pré-requisitos
para a tão necessária focalização que possa conduzir a resultados de sucesso para as
empresas (Greene et al., 1994; Crick, 2003; Ahmed & Rafiq, 2003), considerando-se
que o capital financeiro, ao já não ser percebido como o fator chave para o sucesso, foi
substituído pelo capital humano para alcançar tal desiderato (Shiu & Yu, 2010).
Um dos principais objetivos do marketing interno, enquanto antecedente da
orientação para o mercado interno, será, pois, o de avaliar e ajudar a implementar os
procedimentos que promovam o desenvolvimento organizacional em conformidade
com os seus propósitos, para o que, nesta perspetiva, deve começar por considerar
todas as funções internas da organização que possam ser usadas para criar,
desenvolver e manter as ligações adequadas e cujo resultado se espera que seja a
entrega ao cliente final, da qualidade esperada e antes prometida (Ahmed & Rafiq,
2003).
Ou seja, o mix do marketing interno deve ser capaz de fazer a ligação entre as
competências organizacionais e o desempenho da atividade de negócio, plasmando a
aptidão organizacional para tratar o emprego e a sua capacidade empregadora como
produtos que necessitam ser vendidos aos empregados no sentido de aumentar a
satisfação com o trabalho e assim, finalmente, aumentar a satisfação dos clientes
externos (Ahmed, Rafiq & Saad, 2003; Jou, Chou & Fu, 2008).
Este é, também, o entendimento de Naudé et al. (2003) quando afirmam que o
marketing interno representa uma parte integrante do marketing (marketing
29
orientation) em geral, envolvendo o uso das suas técnicas, no interior da organização,
para criar e transferir valores corporativos, de cariz positivo, para o exterior.
Assim, a orientação para o mercado interno deve ser considerada como uma
componente fulcral (core) do conceito da orientação para o mercado (OM),
entendendo-se que os programas de marketing interno, para produzirem resultados
efetivos, requerem que as empresas estejam disponíveis para investir na adoção da
dita orientação para o mercado interno junto dos colaboradores, agora designados por
part-time marketers (Gummesson, 1991; Gronroos, 1995; Harris, 1996; Naudé et al.,
2003; Gounaris, 2008a).
Rodrigues & Pinho (2010) entendem a este respeito, tal como Kohli & Jaworski (1990)
estabeleceram, que a orientação para o mercado interno e a orientação para o
mercado, orientação para o mercado externo (OME) na sua versão, constituem um
conjunto de atividades que traduzem a passagem de uma determinada filosofia de
negócio para a respetiva prática, através da geração, da disseminação e da resposta
dada às informações oriundas dos mercados, considerando-se, contudo, que, tal como
na OM, quando se trata da OMI também é necessário, para que os resultados sejam os
mais apropriados, que se proceda a uma segmentação do respetivo mercado interno
(Proctor, 2010; Pantouvakis, 2012).
Entretanto, já anteriormente, tinham sido identificadas três orientações distintas
respeitantes ao marketing interno e consequente conceptualização da orientação para
o mercado interno, em conformidade com os objetivos a serem alcançados e que
foram: (i) marketing interno como uma forma de alcançar a satisfação dos
empregados, (ii) marketing interno como um meio para obter uma orientação para os
clientes, por parte dos empregados e (iii) marketing interno como um método de
gestão estratégica (Rafiq & Ahmed, 2000).
Considerando estas três linhas orientadoras, Lings & Greenley (2005), afirmam já se ter
demonstrado que a orientação para o mercado interno tem um impacto positivo: (i) na
satisfação dos clientes, (ii) no posicionamento competitivo, (iii) num comportamento
condescendente, (iv) na retenção dos empregados e (v) nas atitudes dos empregados.
Porém, nem todas as organizações aderem sistemicamente a esta conceptualização
sendo que uma das principais questões a contribuir para tal é a falta de um
entendimento plenamente aceite quanto ao que é na realidade o marketing interno,
donde a necessidade de clarificar quais as variáveis e/ou atividades que podem e as
que não podem integrar este conceito. Rafiq & Ahmed (2000, 449), também o
confirmaram quando afirmaram que “… muito poucas organizações aplicam,
atualmente, em termos práticos, o conceito …”.
30
Contudo, o mix do marketing interno ou os elementos controláveis pela organização
que podem ser usados para influenciar os empregados, daí decorrendo as condições
de operacionalização da orientação para o mercado interno, já tinham sido
identificados por um grupo alargado de investigadores, como sendo a comunicação, a
formação, a educação, a informação, a motivação, a atração e retenção, ou seja,
funções tradicionalmente realizadas pela gestão de recursos humanos (Gummesson,
1991; Cahill, 1995; Foreman & Money, 1995; Varey, 1995a), pelo que as empresas
devem comunicar aos seus empregados quais são, objetivamente, as necessidades dos
seu clientes, de modo a que se possa promover a satisfação de todas as partes
relacionalmente envolvidas (Pantouvakis, 2012).
Há, pois, autores que alargam o conceito de marketing interno, considerando que ele
também serve para estabelecer estratégias que conduzam, por exemplo, a um menor
grau de resistência dos trabalhadores relativamente às necessidades de mudança da
organização, assim como a um alinhamento das suas capacidades e/ou competências
com os objetivos organizacionais, o que compagina um conceito de marketing interno
mais abrangente, integrando, assim os conceitos aplicados na gestão de recursos
humanos (Rafiq & Ahmed, 1995; Jou et al., 2008).
Todos estes elementos têm sido, basicamente, agrupados em três categorias
operacionais: fornecimento e/ou transmissão de uma visão organizacional,
desenvolvimento e/ou crescimento pessoal e recompensas – associadas à motivação
(Ahmed, Rafiq & Saad, 2003).
O marketing interno postula, pois, a ideia de que um dos seus principais objetivos é o
de planear e construir relacionamentos próximos e simultaneamente flexíveis entre
todos os elementos internos da organização de modo a que os seus procedimentos
sejam constantemente melhorados, ou seja, é necessário que as organizações
desenvolvam uma forte orientação para o mercado interno antes que possam adotar
uma orientação para o mercado (externo) de pleno sucesso, pelo que o marketing
interno deve servir para melhorar o entusiasmo dos empregados no que diz respeito
ao aumento das vendas, o que só será plenamente conseguido com a adesão dos
clientes e, portanto, com a sua satisfação (Ahmed & Rafiq, 2003; Gounaris, 2006; Jou
et al., 2008).
Segundo Tortosa-Edo et al. (2010) uma das primeiras contribuições no sentido de
considerar os aspetos internos das empresas como uma parte integrante do marketing
foi dada por Kotler (1972) e por Booms & Bitner (1981).
Para alcançar os seus objetivos, as organizações devem adotar uma orientação para os
empregados, ou orientação para o mercado interno, ao mesmo nível do que praticam
externamente, na medida em que não basta apenas considerar, no atual ambiente
competitivo, os clientes e a concorrência como os únicos elementos chave da
31
organização, pois tal como os clientes externos, os internos também pretendem ver as
suas necessidades devidamente satisfeitas (Ahmed & Rafiq, 2003; Tortosa-Edo et al.,
2010).
O marketing interno e consequente orientação para o mercado interno baseiam-se no
entendimento de que nenhuma ação isolada de gestão se pode tornar efetiva só por
si, pois múltiplas ações e pessoas com diferentes competências devem estar
envolvidas na criação e entrega de bens e serviços.
Estas atividades que implicam o cruzamento de distintas funções, assim como das
pessoas que as realizam, são da maior importância nos resultados finais das
organizações, defendendo-se, assim, que o marketing interno deve ser um processo de
interação entre a organização e os seus colaboradores de modo a que se consiga
alcançar o meio adequado para que os colaboradores possam ser encorajados a criar,
coordenar e melhorar a generalidade do todo que representa o negócio da
organização, o que deve ter como significado que o marketing interno se plasma em
ações e interações que promovam a satisfação dos clientes finais (Ahmed & Rafiq,
2003).
Aliás, já Foreman & Money (1995) afirmavam que o marketing interno se tornara
perfeitamente aceite e frequentemente considerado como um aspeto do marketing,
quer em termos da sua prática, quer em termos da investigação académica de que era
objeto, enfatizando que o marketing interno deveria preceder o marketing externo,
pois não faz sentido que as empresas prometam excelentes perspetivas ao mercado
sem que antes os empregados estejam em condições de as poder concretizar,
atestando, desta forma a operacionalização da orientação para o mercado interno.
Até meados da década de 90, a maioria dos defensores do marketing interno seguia o
ponto de vista inicial de Berry (1980) que valorizava, particularmente, a sua relevância
para as empresas de serviços, considerando o importante papel dos empregados na
capacidade de proporcionar satisfação aos clientes externos. No entanto, a partir
dessa altura começou-se a entender que o marketing interno, para ter plena
aceitabilidade enquanto ferramenta de marketing, deveria, também, ter aplicabilidade
para além do contexto das empresas exclusivamente de serviços, ou seja, deveria ter
condições de ser, igualmente, útil nas empresas industriais, assim como nas entidades
sem fins lucrativos e nos serviços estatais, pois tem pleno cabimento em todas as
organizações (Foreman & Money, 1995; Quester & Kelly, 1999).
Esta mesma perspetiva já tinha sido apresentada por Varey (1995b) quando afirmou
que alguns trabalhos de investigação já reconheciam que todos os fornecedores do
mercado são fornecedores de serviços e que esta “servitization”, conforme a
expressão de Vandermerwe & Rada (1988), implica que um maior número de
empregados se torne fornecedor de serviços entre si e perante os clientes.
32
Este entendimento vem, de alguma forma, dar relevância ao objetivo deste trabalho,
focalizado num ambiente industrial, pretendendo estudar o processo relacional que se
inicia com o marketing interno e que, atravessando os conceitos de orientação para o
mercado interno e de orientação para o mercado, se finaliza no desempenho,
conceptualização aplicável a todas as organizações e que segundo Arnett, Laverie &
McLane (2002), apresenta os seguintes benefícios: (i) baixas taxas de rotação de
empregados, (ii) aumento da qualidade de serviço, (iii) altos níveis de satisfação dos
empregados, (iv) aumento da capacidade para implementar mudanças
organizacionais.
Será, pois, de igual importância a focalização dos gestores quer nos seus clientes
externos, quer nos seus empregados, através da adoção de procedimentos,
vocacionados para os clientes internos, que consigam complementar os programas de
marketing externo e formalmente compaginados na conceptualização do marketing
interno.
Nesta perspetiva, as estratégias de sucesso do marketing interno podem promover,
simultaneamente, a satisfação relativa ao trabalho realizado e o orgulho de pertença à
organização, daí resultando um incremento comportamental do empregado (Arnett,
Laverie & McLane, 2002).
A tónica deve, pois, ser colocada nos recursos humanos através da sua satisfação e
motivação e os comportamentos associados ao desenvolvimento de empregados
satisfeitos e motivados deverão ser designados por orientação para o mercado interno
(Lings, 2004).
Isto configura o facto de a cultura organizacional, baseada no empregado e orientada
para ele, conduzir à sua lealdade para com a organização o que, por sua vez, se
transfere, também, para a lealdade do cliente para com a própria organização (Arnett,
Laverie & McLane, 2002), tendo, no entanto, que considerar que a adaptação dos
comportamentos dos empregados em conformidade com o que eles entendem que é
o esperado pela organização, depende da sua própria personalidade (Gounaris,
2008a).
Assim, a orientação para o mercado interno cruza as fronteiras funcionais do
marketing e dos recursos humanos, pois quanto mais disseminada junto dos
empregados melhores serão as condições de implementação das estratégias de
marketing, na medida em que a orientação para o mercado interno ao originar níveis
superiores de satisfação dos empregados, promove, internamente, a efetividade das
práticas de marketing considerando-se que empregados satisfeitos “criam” clientes
mais satisfeitos (Várnai & Fojtik, 2008; Gray, 2008; Gounaris, 2008a; Kaur, Sharma &
Seli, 2010).
33
O marketing interno e a consequente orientação para o mercado interno encorajam o
ponto de vista de que o marketing é um processo que envolve a totalidade da empresa
e dos seus recursos, através dos quais se pretende alcançar um equilíbrio entre o
desejado pelos clientes externos e o potencial de oferta da organização (Varney,
1995a).
A orientação para o mercado interno promove, assim, uma necessidade de planear e
construir uma efetiva relação entre os empregados da empresa e a sua gestão de topo,
configurando o sentido do todo organizacional (Gounaris, 2006).
O sucesso dos programas de marketing externo (orientação para o mercado) está
dependente da orientação para o mercado interno, pelo que os gestores de marketing
necessitam de estar bem familiarizados com ambos os tipos destas práticas do
marketing (Lings, 2004).
Seguindo esta visão, Tortosa-Edo et al. (2010) consideram como notável o contributo
de Gronroos (1984) e do seu marketing interativo, no qual a focalização no cliente, ou
marketing externo, está relacionada com o marketing interno, ou orientada para os
recursos humanos, combinando todas as atividades da empresa de modo a permitir
que os seus empregados possam proporcionar uma resposta adequada ao mercado,
de modo a criar um potencial de diferenciação e uma vantagem competitiva
(Theodoridis & Panigyrakis, 2010).
É, então, possível considerar que o sucesso dos esforços de marketing depende da
capacidade dos empregados para se adaptarem, rapidamente, às alterações da
envolvente conjuntural em que decorre a atividade da empresa (Lagoon et al., 2007;
Várnai & Fojtik, 2008).
O capital mais importante das empresas, em geral, é a sua força de trabalho, pelo que
os gestores, num contexto abrangente, devem entender os postos de trabalho como o
principal produto da empresa e os empregados como o seu principal cliente quando se
focalizam nos conceitos de satisfação e de motivação internas (Sasser & Arbeit, 1976;
Lings, 2004). Assim, a orientação para o mercado interno, decorrente do marketing
interno, levaria os gestores a perceber melhor aquilo que os empregados valorizam
nos seus trabalhos, representando um conceito plenamente integrado no marketing e
que complementa o conceito de orientação para o mercado (Lings, 2004; Gounaris,
2008a).
A implementação, a nível interno, de uma orientação de marketing conduzirá, então, à
atração, desenvolvimento, motivação e retenção dos empregados mais qualificados,
considerando-os, assim, como clientes internos (Berry & Parasuraman, 1992; TortosaEdo et al., 2010).
34
O marketing interno representa, assim, uma atuação estruturada para a implantação
de estratégias, para o recrutamento e retenção de pessoal, focalizadas no conceito de
serviço interno, ou seja de orientação para o mercado interno, de modo a,
globalmente, criar ou incrementar uma cultura de serviço em termos da produtividade
geral, considerando sempre que, isto implica ter sensibilidade para as aspirações
atitudes e preocupações dos colaboradores (Berry & Parasuraman, 1992; Varey &
Lewis, 1999).
Estabelece-se, pois, em termos empresariais, uma nova interpretação do marketing,
formalizada num enquadramento mais abrangente no qual a organização vai para
além da sua tradicional orientação para o exterior, ponderando relações internas do
tipo clientes-fornecedores (Franco et al., 2001).
Assim, desta forma, é possível granjear elevados níveis de qualidade, quer interna quer
externamente, na medida em que os empregados estão disponíveis para acolher
voluntariosamente procedimentos conducentes a padrões superiores de envolvimento
e responsabilização, fazendo com que as empresas que desenvolvem as práticas da
orientação para o mercado interno estejam, inevitavelmente, mais inclinadas para a
implantação do marketing interno de uma forma mais efetiva e adequada às condições
da sua realidade funcional (Gounaris, 2008a).
É, então, natural que seja possível relacionar os recursos humanos e o marketing no
sentido de perceber qual o impacto da sua atuação junto dos clientes externos, sendo
comummente aceite que marketing interno e gestão de recursos humanos sejam
matérias com relativa proximidade, pois o marketing interno é um conceito que tanto
interessa aos investigadores de marketing como aos de recursos humanos, integrando
ambas as disciplinas numa estratégia geral de marketing orientado para o mercado
(Pitt & Foreman, 1999; Piercy, Harris & Lane, 2002; Lings & Greenley, 2005; Jou et al.,
2008).
Assim, pode-se considerar que o marketing interno utiliza uma visão de marketing para
a gestão dos empregados de uma organização, pois o desenvolvimento do marketing
interno pretende criar um ambiente interno (orientação para o mercado interno) que
seja flexível em respostas para com o mercado, de modo a refletir objetivos e sinergias
empresariais face a esse mesmo mercado, ou seja, um processo que garanta que os
empregados estejam empenhados no melhor tratamento possível dos clientes (Varey,
1995b e 1995a).
Várnai & Fojtik (2008) acrescentam, a esta perspetiva, que os empregados têm que
“desejar” poder prestar um esforço individual que contribua para o conjunto coletivo
da adaptação às condições da envolvente externa.
35
Desta forma, foi criada uma perspetiva de adaptação dos 4 PP, ao considerar que o
marketing interno foi originalmente proposto como uma aplicação do marketing
tradicional, associada ao uso do marketing-mix no interior da organização, entre os
empregados, de maneira a melhorar a eficácia organizacional, entendendo-se que os
gestores de marketing devem formalizar os programas de marketing interno em
termos de produto, preço, comunicação e distribuição, recorrendo ao mesmo princípio
de enquadramento usado para estabelecer objetivos para o mercado externo (Piercy &
Morgan, 1990; Varey, 1995a; Varey & Lewis; 1999; Lings & Greenley, 2005).
O processo de orientação para o mercado pode, então, ser adaptado ao contexto do
marketing interno, com consequências positivas para as empresas e para os seus
empregados, tal como o marketing externo (orientação para o mercado) as tem para
as empresas e para os seus clientes externos, estribando-se para tal no conceito de
orientação para o mercado interno e entendendo-se que um impacta o outro (Lings &
Greenley, 2005; Rodrigues & Pinho, 2010).
Este mesmo entendimento já tinha sido anteriormente apresentado por Gray, Matear
& Matheson (2000) quando afirmaram que a orientação para o mercado, ou segundo
eles uma atitude comportamental orientada para o mercado, pode ser entendida
como a implementação de uma filosofia interna específica, a conceptualização do
marketing, também algumas vezes designada por orientação de marketing2. Esta
conceptualização foca-se no cliente, disseminando atitudes de marketing por toda a
organização e possibilitando benefícios mútuos, tanto para o cliente como para a
empresa.
A orientação para o mercado interno contribui, quer direta quer indiretamente, para a
orientação para o mercado, através do aumento da qualidade relacional, do aumento
da satisfação dos empregados e dos clientes, da diminuição do turnover e dos custos
de formação, assim como através da consciencialização dos empregados para uma
filosofia de fornecedor-cliente interno, sendo assim uma dimensão fulcral do
marketing interno, para um maior empenhamento para com os objetivos da empresa e
para uma maior atitude motivacional (Lings, 2000; Panigyrakis & Theodoridis, 2009;
Kaur, Sharma & Seli, 2010; Theodoridis & Panigyrakis, 2010).
A orientação para o mercado interno cruza, então, a fronteira entre o marketing e a
operacionalização da gestão de recursos humanos, como já anteriormente
mencionado, com o objetivo de balancear a perceção dos empregados entre aquilo
que investem no trabalho e aquilo que dele retiram. Neste contexto, deve-se entender
que a orientação para o mercado interno é o equivalente interno da orientação para o
mercado, pelo que a satisfação dos empregados se transforma num antecedente
2
“Marketing orientation”, segundo os autores.
36
fundamental para a satisfação dos consumidores e, portanto, uma ferramenta
indissociável das práticas do marketing (Lings & Greenley, 2005; Várnai & Fojtik, 2008;
Gounaris, 2008a).
O comportamento dos gestores para com os seus subordinados, vai ter influência nas
atitudes e comportamentos destes, o que faz realçar o valor da orientação para o
mercado interno, de modo a que o resultado da interação entre os empregados seja
visto como um fator estratégico para o produto final facultado aos clientes externos
(Ahmed & Rafiq, 2003; Lings & Greenley, 2005; Várnai & Fojtik, 2008).
Assim, os elevados níveis de satisfação interna dos empregados são traduzidos na
satisfação e na lealdade dos clientes externos, pois quer a satisfação com o trabalho
quer o orgulho de pertença à organização são fatores importantes que influenciam o
comportamento dos empregados, com os devidos reflexos externos (Arnett, Laverie &
McLean, 2002; Lings & Greenley, 2005).
Considerando o já anteriormente estabelecido, o conceito de marketing interno foi
introduzido na literatura científica durante a década de 70 do século passado por Berry
et al. (1976), tendo alcançado a sua maior proeminência a partir da de 90 com a
conceptualização da orientação para o mercado interno (Varey & Lewis, 1999; Rafiq &
Ahmed, 2000; Gounaris, 2006).
No entanto, Gounaris (2006) considera, contudo, que as limitações em validar
empiricamente a orientação para o mercado interno constituem um fator que ainda
condiciona a plena aplicação do marketing interno, apesar de mais tarde (2008) ter
estabelecido que a satisfação dos colaboradores é uma função ao mesmo tempo das
ações específicas do marketing interno, como o empowerment, a decisão participativa
e a informalidade comunicacional, e da plena adoção do conceito de orientação para o
mercado interno.
Gounaris (2006) identifica um conjunto de 22 artigos científicos a que ele denomina
“Trabalho preliminar sobre marketing interno e questões chave” e que vão desde 1976
(Berry et al.) até 2005 (Lings & Greenley). Nestes artigos, os diferentes autores
analisam o marketing interno, focalizando-se maioritariamente nos mesmos conceitoschave de: (i) satisfação dos empregados no trabalho, (ii) comportamentos internos, (iii)
qualidade dos recursos humanos, (iv) aumento da produtividade, (v) estratégia de
marketing e (vi) consciencialização do consumidor, sendo que todos estes conceitos
pretendem conduzir à venda interna dos objetivos da empresa.
Esta interpretação também já era defendida por Rafiq & Ahmed (2000) quando
afirmavam que para se ter clientes satisfeitos é necessário que haja empregados
satisfeitos e para quem a ferramenta fundamental para alcançar a satisfação dos
empregados é o seu tratamento como clientes internos.
37
Gounaris (2006) considera ter sido Gummesson (1987) quem, primeiramente,
introduziu na literatura científica a terminologia de “cliente interno”, mas é ele que,
por sua vez, afirma que as estratégias do marketing interno têm impacto direto quer
nas condições do trabalho quer nos procedimentos que, por seu lado, vão melhorar a
eficácia empresarial através da inter-relação com os clientes externos, na sua
perspetiva, de uma forma sempre tendencialmente comportamental.
O novo paradigma relacional empregado / empregador, na conceção de uma cultura
empresarial, deliberadamente desenvolve competências organizacionais através da
instituição de estruturas e processos internos que influenciam positivamente os
membros da organização a agirem no sentido de garantirem a criação e manutenção
de vantagens competitivas, que passam pela oferta de serviços adequados aos
clientes, e cujo resultado será a obtenção e uma forte lealdade da sua parte (Varey,
1995b; Javadein et al., 2011).
O conceito de orientação para o mercado interno, numa perspetiva da sua
mensuração, começa por estabelecer uma orientação simétrica entre as estratégias de
marketing, a orientação para o mercado interno e a orientação para o mercado,
designada por orientação para o mercado externo (OME) (Gounaris, 2006), conforme o
esquema da figura nº 2, e de onde se pode concluir que haverá uma necessidade
premente em que se verifique um empenhamento da empresa na produção de valor
para os seus públicos internos, através do entendimento das suas necessidades, tal
como produzirá valor para os públicos externos, o que a tornará estrategicamente
mais competitiva, por comparação com as empresas que não usam tal prática.
Figura 2 – Desenvolvimento de uma orientação simétrica para o mercado
Fonte: Gounaris (2006, p. 436)
Gounaris (2008a) considera que foi Piercy (1995) quem primeiro levantou a questão de
que as empresas deveriam desenvolver esta simetria entre a sua orientação externa e
a sua orientação interna.
38
Porém, esta conceptualização temática já tinha sido alvo de anteriores estudos,
considerando-se que, inicialmente, se entendia o mercado como um mero local de
trocas económicas e que, posteriormente, ele passa a incluir toda a espécie de trocas
de índole coletiva, assumindo particular importância as verificadas no seio das
organizações que devem privilegiar tal atitude de marketing interno de modo a
fomentar o seu sucesso externo (Flipo, 1986).
Tomando por base o princípio operacional desta relação simétrica, e fazendo uma
adaptação de Lings (2004), Gounaris (2006) propõe, também, uma conceptualização
da orientação para o mercado interno, conforme a figura nº 3, a qual tem como
génese a proposição original de Kohli & Jaworski (1990), sobre orientação para o
mercado externo.
Figura 3 – Proposta de conceptualização da orientação para o mercado interno
Fonte: Gounaris (2006, p. 436)
Estes dois modelos, apresentados meramente a título de exemplo mas com a certeza
da plena propriedade de relação com o objeto investigacional, fundamentam-se
sempre, como já atrás referido, no relacionamento entre os objetivos da empresa e as
necessidades dos seus empregados, de modo a que estes possam cumprir com o
desenvolvimento das suas capacidades para corresponderem às necessidades reais
e/ou percebidas do mercado externo.
As três componentes da orientação para o mercado interno consideradas segundo o
modelo inicialmente proposto por Kohli & Jaworski (1990) para a relação com os
clientes externos – Geração de Informação no Mercado Interno, Disseminação Interna
39
da Informação e Resposta à Informação Interna – têm um papel significativo na
determinação da satisfação global dos clientes internos (Kaur, Sharma & Seli, 2010).
A relação entre as formas de orientação para o mercado interno e a satisfação dos
empregados sugere que as empresas que não fazem uma aplicação destes conceitos
são menos propensas para encontrar a forma mais adequada que proporcione um
clima interno favorável à desejada satisfação dos empregados e que, ao mesmo
tempo, suporte efetivamente a adoção dos princípios da orientação para o mercado
externo (Gounaris, 2008a).
Após uma extensa preocupação com o tema do marketing interno, em termos
académicos, finalmente os gestores das empresas estão a começar a dedicar a sua
atenção a esta problemática (Chang & Chang, 2005). As empresas com o intuito de
poder desenvolver uma mais adequada orientação para o mercado recorrem, então, a
uma filosofia operacional de marketing interno, desenvolvendo para tal uma
orientação para o mercado interno apropriada (Lings & Greenley, 2010).
A adoção, por parte dos empregados, de diretivas estratégicas, incorporando-as no seu
dia a dia de trabalho, representa uma plena adesão àquilo que são os deveres da
função laboral. Este procedimento é designado por in-role behaviour (IRB) e tem
origem no impacto promovido pela orientação para o mercado interno. No entanto,
ainda existe falta de evidência empírica que confirme o real impacto da orientação
para o mercado interno no in-role behavior (IRB) e, portanto, as consequências da
orientação para o mercado interno para as empresas continuam a ser uma
interessante área de estudo, tentando encontrar a ligação entre o marketing interno e
o marketing externo (Lings & Greenley, 2010).
O marketing interno representa, pois, uma filosofia de valorização e de tratamento dos
empregados como um conjunto de intermediários internos (clientes internos) que
podem fazer aumentar o valor fornecido pelas empresas aos clientes externos, através
da assunção dos objetivos de marketing, assim promovendo a competitividade
empresarial no exterior (Sasser & Arbeit, 1976; Greene et al., 1994; Ahmed et al.,
2003; Lings & Greenley, 2010).
O conceito de marketing interno tem vindo a permitir que as organizações obtenham
benefícios ao nível da promoção do valor do empregado, ao nível da racionalização
geral dos fluxos internos e da capacidade de decisão recorrendo ao empowerment dos
colaboradores, através da melhoria dos processos de intercâmbio internos,
salientando as interações entre diferentes áreas funcionais e promovendo uma melhor
disseminação da satisfação dos clientes externos assente em compromissos de
empenhamento interno (Vasconcelos, 2008).
40
Consequentemente, o desenvolvimento do conceito de orientação para o mercado
interno aparece como algo de lógico e, portanto, associado a comportamentos de
gestão específicos com o objetivo de potenciar os recursos internos e/ou humanos das
organizações. Assim, a orientação para o mercado interno encoraja as organizações a
construir relacionamentos adequados com os seus empregados tendo por base um
envolvimento e/ou empenhamento que lhes possa proporcionar níveis superiores de
valorização, percebendo e indo de encontro às suas necessidades devidamente
expressas e também latentes, tal como existe empenhamento para produzir valor para
os clientes externos da empresa (Lings & Greenley, 2010).
3.2 Orientação para o Mercado
Uma empresa apenas tem o valor das suas pessoas e se estas não se conseguirem
impor no mercado, a empresa em si também o não conseguirá (Berry & Parasuraman,
1992).
Nesta perspetiva, a orientação para o mercado interno é essencial para o sucesso
empresarial, pois irá permitir atrair, desenvolver, motivar e reter os empregados
qualificados e de maior desempenho, através da satisfação das suas necessidades pela
via do trabalho, enquanto produto, entrosando-se no marketing interno, enquanto
filosofia funcional, que deve fornecer um enquadramento sistemático que suporte a
necessidade e a importância de se estabelecer uma orientação para o mercado, com
os produtos mais adequados, enfatizando a necessidade de criação de uma cadeia de
valor na qual assente uma orientação para o sucesso (Panigyrakis & Theodoridis, 2009;
Malik et al., 2010).
As atitudes agregadas dos empregados estão diretamente relacionadas com o
desempenho organizacional, o qual deve ser entendido como um conceito
multidimensional que integra distintas dimensões como metas e sistemas operativos,
acrescidos, ainda, de outros fatores como o tipo de sociedade, o ambiente
organizacional e as dimensões funcionais, quer laborais quer comunitárias,
nomeadamente ao nível financeiro e das suas relações com o mercado (Bouckaert &
Peters, 2002; Schneider et al., 2003).
De salientar, contudo, o postulado por Kwon & Hu (2000) quando referem que a
orientação para o mercado tendo um papel de relevo na generalidade dos programas
estratégicos das empresas, assume, porém, maior predominância crítica para aquelas
que são exportadoras. Na opinião destes autores, devido à diversidade dos mercados
externos, a orientação para o mercado torna-se mais difícil de implementar nestes,
pelo que o seu impacto no sucesso da atividade se estabelece com menor acuidade.
Contudo, inicialmente, à medida que iam sendo realizados trabalhos sobre estas
matérias, existia alguma incapacidade em distinguir a terminologia utilizada, a qual era
41
usada indiferentemente com o mesmo significado (Rodrigues, 2004). Os termos
“orientado para o mercado”, “orientado para o marketing”, “orientado para o cliente”
e “dirigido pelo mercado” significavam, basicamente, o mesmo (Harris, 1996) e à luz da
muita literatura existente sobre a orientação para o mercado, para este constructo
ainda coexiste uma multitude de definições (Sorensen, 2005).
Jaworski, Kohli & Sahay (2000) para além de também terem dissertado sobre os
conceitos de market driven e de driving markets, referem, porém, que este último
conceito deve implicar, ainda, uma função multiplicativa de duas dimensões chave: (i)
o número de alterações realizadas no mercado e (ii) a magnitude dessas alterações.
No entanto, as organizações que se envolviam na aplicação dos conceitos de
marketing, apenas como uma estratégia operacional, podiam ser considerados como
marketing-oriented (Ngai & Ellis, 1998).
Porém, se se verifica uma certa congruência entre o nível operacional e a cultura
subjacente da organização, quando os clientes são a principal prioridade da gestão de
topo e quando o marketing estratégico é uma extensão direta da estratégia
organizacional, então, estamos em presença de organizações com orientação para o
mercado, devendo ser considerado como axiomática a relação entre o marketing e a
estratégia, justificando, assim, a vocação para os clientes e por consequência a
orientação para o mercado e a sua contribuição para a eficácia organizacional (Morgan
& Strong, 1998).
3.2.1 Conceptualização da Orientação para o Mercado
Passada esta fase inicial, passou a ser considerado que as empresas para terem
sucesso nas suas práticas de marketing externo, terão que investir, com sucesso, no
marketing interno, considerando-se que os empregados devem, também, ter um
enquadramento, ou ser, “sales minded” (Rafiq & Ahmed, 2000).
Assim, a orientação para o mercado, ao criar vantagens competitivas, segundo a
perceção dos consumidores, contribui para um desempenho superior das organizações
(Matsuno, 2002; Vázquez et al., 2002; Ahmed, Rafiq & Saad, 2003).
Será, então, possível considerar que todas as empresas que tenham algo relacionado
com o sucesso da sua atividade, como por exemplo orientação de marketing,
orientação para o mercado, controlo de custos, sistemas de gestão da informação ou
uma boa gestão de recursos humanos, terão sempre uma melhor performance do que
a média das empresa que não possuem tais ferramentas à sua disposição (Henderson,
1998).
Particularmente num contexto de servitization (Vandermerwe & Rada, 1988), a mais
importante vantagem competitiva é a qualidade geral dos “serviços” que são
42
prestados, devendo as vantagens competitivas ser entendidas como o resultado do
uso de recursos e capacidades e/ou competências que possam gerar satisfação
diferenciada em mercados lucrativos. Tais vantagens devem ser obtidas através de
comportamentos de orientação para o mercado que requeiram conhecimentos
organizacionais complexos e, consequentemente, difíceis de replicar pelos
concorrentes (Lado et al., 1998; Ngai & Ellis; 1998; Javadein et al., 2011).
O constructo da orientação para o mercado é, de alguma forma, considerado
complexo, sendo influenciado por um conjunto de variáveis antecedentes, como o
envolvimento da gestão de topo e os conflitos interdepartamentais, e moderado por
variáveis ambientais, como a turbulência dos mercados, manifestando-se através de
uma série de resultados como o esprit-de-corps e o desempenho organizacional (Kohli
& Jaworski, 1990; Ngai & Ellis, 1998).
As empresas com uma forte orientação para o mercado, no entanto, são capazes de
dar prioridade à captação de conhecimento sobre as variáveis fundamentais da sua
relação com o mercado. Estas empresas focalizam-se essencialmente: (i) nos clientes,
nos seus gostos, nas suas necessidades, na sua satisfação, nas suas perceções, …, (ii)
nos fatores que influenciam os clientes, a concorrência, o estado da economia, as
tendências socioculturais, …, (iii) nos fatores que afetam a capacidade da empresa para
condicionar e satisfazer os clientes, na tecnologia, quer dos produtos, quer da
produção, na normalização, …, e fazem-no porque acreditam no primado da satisfação
do cliente enquanto um dos principais objetivos organizacionais (Baker & Sinkula,
2009).
No entanto, Henderson (1998; 599) apresenta alguma discordância com a valorização
que é dada, especialmente pelos académicos, ao conceito de orientação para o
mercado e entende que “Esta coincidência de benefício entre a organização e o cliente
é a característica mais atraente do marketing (e talvez do capitalismo).”
Porém, a orientação para o mercado deve incluir três componentes distintas, mas
obrigatoriamente complementares, a orientação para o cliente, a orientação para a
concorrência e, por último, a capacidade de coordenação interfuncional – refletindo
esta o nível de interação e de comunicação existente no interior da organização
(Narver & Slater, 1990; Grinstein, 2008a; Baker & Sinkula, 2009), o que no seu
conjunto permite enquadrar o referido primado da satisfação do cliente.
Especificamente, para Narver & Slater (1990), que conceptualizaram este
entendimento, a orientação para o mercado consistia na conjugação de três
componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para a
concorrência e coordenação interfuncional) e dois critérios de decisão (enfoque de
longo prazo e lucratividade).
43
A orientação para o cliente e a orientação para a concorrência incluíam todas as
atividades realizadas para captar informação acerca dos compradores e dos
concorrentes, que constituem a estrutura do mercado alvo, fazendo, depois a sua
disseminação no seio organizacional. A coordenação interfuncional, baseada na
informação sobre os clientes e os concorrentes, compreende os esforços
organizacionais, através da alocação dos seus recursos, para criar valor superior para
os compradores, ou seja, mais abrangentemente, a coordenação interfuncional deve
ser entendida como a utilização dos recursos da organização de modo a poder criar
mais-valias para os seus clientes, para o que as empresas devem considerar que em
cada ponto da cadeia de relação com o cliente é possível acrescentar valor. Assim,
nesta perspetiva, todo e qualquer colaborador da empresa deve ser um elemento de
contribuição líquida para essa mesma criação de valor (Narver & Slater, 1990).
Esta perspetiva da interação e da comunicação existentes no interior da organização
assume como crucial a identificação duma sustentação (i) da orientação para o
mercado através da orientação para o cliente (a perceção necessária e suficiente dos
compradores alvo de modo a poder criar, continuadamente, valor que eles
reconheçam), (ii) da orientação para a concorrência (a compreensão dos pontos fortes
e fracos de curto prazo e das capacidade de longo prazo dos atuais e potenciais
concorrentes) e (iii) da coordenação interfuncional (o uso coordenado dos recursos
empresariais de modo a alcançar níveis de valor superior junto dos clientes alvo),
devendo, então, a orientação para o mercado, enquanto constructo multidimensional,
incluir uma dupla orientação para os clientes e concorrentes, assim como uma
necessidade de partilha de informação (Narver & Slater, 1990; Ngai & Ellis, 1998;
Dawes, 2000; Grinstein, 2008a).
Esta conceptualização de orientação estratégica para o mercado deverá, assim, incluir
um conjunto de dimensões integrando uma focalização no cliente e uma focalização na
concorrência, contudo, segundo Zhou & Li (2007), para além da estrita orientação para
o mercado, em termos latos, ainda devem ser consideradas na orientação estratégica,
a orientação tecnológica, a orientação empreendedora, a orientação da produção e a
orientação de vendas.
A orientação para o mercado deve, então, ser entendida como um conjunto de
comportamentos e procedimentos relativos ao ambiente externo, permitindo que as
organizações orientadas para o mercado se consigam posicionar adequadamente para
poder responder, também, às necessidades emergentes dos seus clientes (Matsuno et
al., 2002).
Podendo-se, então, considerar que estes pressupostos de gestão interna conduzam ao
uso de ferramentas de gestão externa mais condicentes com o conceito de orientação
para o mercado, pois, os clientes são o principal foco dessa mesma estratégia,
consignada através de um conjunto de valores e de crenças, devidamente partilhados
44
no seio organizacional e agindo como elemento de coesão quanto ao alcance do
desempenho organizacional (Deshpandé & Webster, 1989; Heiens, 2000; Vázquez et
al., 2002).
No decorrer de muitas décadas, sempre houve o entendimento de que um negócio
que incrementasse a sua orientação para o mercado iria incrementar o seu
desempenho (Bouckaert & Peters, 2002) e que aquela deve ser considerada como o
núcleo das ações de gestão de marketing e de estratégia (Narver & Slater, 1990).
O conceito de orientação para o mercado tem o seu fundamento original na
conceptualização de marketing que se pretende afirmar através de um pensamento
institucional, ou de um princípio de gestão, que se baseia na integração e coordenação
das atividades de marketing cujo primeiro objetivo é a satisfação dos clientes de modo
a que se consiga alcançar a maximização dos resultados a longo prazo (Kirca, 2011).
Ora, para poder alcançar uma sobrevivência de longo prazo, num contexto
competitivo, as empresas não podem deixar de considerar uma perspetiva de gestão
coerente com esse mesmo longo prazo (Narver & Slater, 1990).
De um modo geral, as empresas só poderão ser consideradas como tendo uma
orientação para o mercado se forem capazes de perceber as energias que nele atuam
e, especialmente, se todos os seus diferentes papéis institucionais forem decorrendo
conjuntamente, com a capacidade organizacional de tomar decisões em conjunto e de
as realizar com comprometimento (Sampaio et al., 2006).
De alguma forma, Gronoos (1995) já defendia este referencial de valores dirigidos para
os clientes, quando afirmava que o objetivo do marketing, particularmente do
relacional, era conquistar e reter clientes.
Então, para serem orientadas para o mercado, considerando que as organizações
orientadas para o mercado são as que são capazes de realizar ações consistentes
através do recurso às bases do conceito de marketing, enquanto filosofia de negócio e
política organizacional, as organizações, nestas condições, devem promover a
auscultação das necessidades e preferências dos consumidores e, sobretudo,
disseminar a informação assim obtida pelo todo organizacional (Kohli & Jaworski,
1990).
É, assim, necessário conhecer o mercado (atual e potencial), partilhar a informação
obtida e agir em consonância com esse mesmo conhecimento.
Porém, circunstancialmente, é necessário fazer a distinção entre orientação para o
cliente e orientação para o mercado, considerando que a primeira perspetiva se
focalizava na satisfação das necessidades objetivamente expressas pelos clientes e que
a segunda vai mais além, ao desenvolver todo um pensamento de longo termo,
45
associado à intenção de satisfazer, também, as necessidades latentes dos referidos
clientes, para o que se deve recorrer ao conhecimento do mercado através da recolha
de informação, depois à sua partilha interna e, finalmente, à ação que daí deve
resultar (Hult & Ketchen Jr., 2001; Matsuno et al., 2002).
Esta conceptualização também foi estabelecida por Narver & Slater (1990) ao
afirmarem que uma orientação para o cliente, numa perspetiva de mercado, implicava
que o vendedor percebesse a totalidade da cadeia de valor do comprador, não apenas
tendo como referência a atualidade, mas também a forma como decorrerá a sua
evolução, através do tempo, sujeita às dinâmicas internas do mercado.
A perspetiva de gerar e disseminar informações de mercado, de modo a haver
condições para ir ao encontro das reais necessidades dos clientes e assim
consubstanciar o desempenho nos diferentes mercados abordados, é
transversalmente validada pela generalidade dos estudos académicos (Hult & Ketchen
Jr., 2001; Kirca, 2011).
Tradicionalmente, os clientes sempre foram considerados como o alvo da focalização
de uma orientação para o mercado que, em conformidade com a conceptualização de
marketing, não ignora as necessidades expressas por esses mesmos clientes, mas
esforça-se, também, para alcançar, em termos da sua satisfação, aquelas que ainda
são latentes, representando, assim, uma orientação para a aprendizagem, que pode
ser segmentada (i) numa orientação reativa (market-driven) em que se procura
descobrir, perceber e satisfazer as necessidades objetivamente expressas pelos
clientes e (ii) numa orientação pró-ativa (market-driving) em que se manifesta a
efetiva preocupação com as referidas necessidades latentes desses mesmos clientes
(Slater & Narver, 1995; Heiens, 2000; Hult & Ketchen Jr., 2001; Jaakkola et al., 2010).
Segundo Hughes et al. (2008), a investigação recente tem-se vindo a debruçar sobre a
questão de como é que a aprendizagem organizacional pode fomentar benefícios, quer
do ponto de vista da abordagem pró-ativa quer da reativa, da orientação para o
mercado, através de uma focalização nas competências core da organização.
Considerando que existe uma multitude de definições do conceito de orientação para
o mercado, no conjunto da literatura, ele é, no entanto, representado por uma cultura
organizacional dedicada a entregar valor de nível superior aos clientes, a qual se
manifesta através das atividades e procedimentos organizacionais representando uma
geração e disseminação, pelo todo organizacional, de ações tendo por base critérios de
informação estruturada (Sorensen, 2005).
Esta mesma perspetiva também é defendida por Jaworski, Kohli & Sahay (2000) que
consideram que, apesar de existir alguma discordância na exata definição do conceito,
a filosofia geralmente adotada estabelece que a orientação para o mercado representa
46
uma aprendizagem sobre o desenvolvimento do mercado, partilhando esta informação
com os colaboradores da organização de modo a que se processem as adaptações
necessárias na oferta, as quais permitirão ir ao encontro da evolução do referido
mercado.
Rodrigues (2004) considera que a orientação para o mercado se distingue do mero
conceito de aplicabilidade do marketing, na medida em que o suplementa através de
uma dupla abordagem que integra uma perspetiva cultural e uma outra de gestão,
agregadoras de quatro dimensões, postuladas na ênfase no cliente, na importância da
informação, na coordenação interfuncional e na resposta estruturada da organização.
A orientação para o mercado está, pois, fortemente relacionada com uma orientação
para a aprendizagem, tendo nela um forte impacto, assim permitindo uma maior
focalização organizacional nos mercados abordados, posicionamento operacional que
incrementa significativamente as condições do desempenho (Kirca, 2011; Vieira,
2010).
Porém, e apesar da multitude de definições, já anteriormente referida, e da muita
literatura que foi aparecendo nos últimos vinte anos sobre a orientação para o
mercado, esta questão parece ter um desfecho generalizadamente aceite quando se
interpretam os dois enquadramentos que dominam a comunidade científica, o
proposto por Narver & Slater (1990) que “… defende a abordagem (organizacional)
culturalmente orientada …” e o de Kohli & Jaworski (1990) que propõe uma “…
abordagem comportamentalmente orientada …”, estabelecendo este último que a
orientação para o mercado é a implementação do conceito de marketing que postula
que as organizações devem focalizar-se em ir ao encontro dos desejos e necessidades
dos seus clientes (Davis, Babakus, Englis & Pett, 2010;477).
Este enquadramento considera que uma conceptualização olha para a orientação para
o mercado como uma forma de cultura organizacional e que a outra relaciona o
mesmo conceito com um fluxo intraorganizacional de informação cujos componentes
estão perfeitamente identificados (Harris & Watkins, 1998).
Assim, a perspetiva comportamental da orientação para o mercado examina as
atividades organizacionais que se relacionam com a geração de informação, com a sua
disseminação e com a capacidade de resposta a essa mesma informação, segundo o
paradigma postulado por Kohli & Jaworski (1990), e a perspetiva cultural focaliza-se
nos normativos e nos valores da organização que encorajam comportamentos que
sejam consistentes com a orientação para o mercado, agora segundo o paradigma de
Narver & Slater estabelecido em 1990 (Hughes et al., 2008).
Estas duas abordagens distintas, a comportamental e a cultural, partilham a noção
intrínseca de que o consumidor tem um papel de centralidade na manifestação dos
47
princípios da orientação para o mercado e de que os diferentes stakeholders
conseguem moldar as necessidades e expectativas dos clientes (Cano et al., 2004).
Marketing orientation será, então, uma cultura empresarial conducente à criação de
valor superior para os seus clientes, e também para si, através de uma focalização nas
necessidades desses mesmos clientes e na rentabilidade de longo prazo, colocando o
cliente no centro do pensamento estratégico e da operacionalidade da empresa
(Heiens, 2000; Becherer et al., 2001).
A orientação para o mercado tem, pois, efetivamente, um papel importante no
sucesso organizacional, sendo, contudo, relevante também considerar uma focalização
organizacional de longo prazo e vocacionada para a rentabilidade, assim, promovendo
uma melhor sustentação do desempenho da organização (Hult & Ketchen Jr., 2001;
Jaakkola et al., 2010).
Assim, a conceptualização do marketing, enquanto um marco do moderno ensino da
disciplina, considera que para alcançar um nível de sucesso devidamente sustentado,
as empresas devem identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes de
maneira mais eficaz do que os seus concorrentes, pelo que qualquer empresa que o
faça de forma superior, será a que dominará o mercado (Kirca et al., 2005; Zhou, Chao
& Huang, 2009).
Esta abordagem do mercado, pela via da satisfação dos clientes, é ainda mais eficaz
quando a incerteza das condições da procura aumenta, ou seja, em ambientes mais
competitivos é fulcral que as organizações tenham a capacidade para responder
prontamente às necessidades dos seus clientes, porque se o não fizerem, os
concorrentes lançarão no mercado produtos mais afinados para com essas
necessidades e cativarão, para si, esses mesmos clientes (Dawes, 2000; Zhou, Brown et
al., 2007).
Este princípio genérico, cujo objetivo é o de garantir sucesso a longo prazo, tem sido
universalmente admitido pelos investigadores e pelos profissionais há já várias
décadas, sendo normalmente designado por orientação para o mercado, conforme
anteriormente definido por Narver & Slater (1990).
Narver & Slater (1990; 21) estabeleceram, então, a definição de orientação para o
mercado como “A cultura organizacional que mais eficaz e eficientemente desenvolve
os comportamentos necessários para a criação de valor superior para o comprador e,
assim, constante e continuado superior desempenho para a atividade de negócio.”
A orientação para o mercado pode, contudo, ser afetada por diferentes características
contextuais quer da organização, como a sua dimensão e o tipo de produtos que
comercializa, quer do ambiente onde opera, como a intensidade competitiva e a
turbulência tecnológica, quer, finalmente, da dimensão cultural nacional (Grinstein,
48
2008a), característica esta em que este autor, na sua abordagem, segue integralmente
a conceptualização de Geert Hofstede, ou seja, considerando as dimensões de
“individualismo versus coletivismo, distanciamento de género, estratificação
hierárquica, redução da incerteza e orientação de longo prazo”3.
Assim, a orientação para o cliente deve ser encorajada entre todos os empregados,
não se limitando àqueles que interagem diretamente com clientes externos, na
medida em que todos os trabalhadores que têm intervenção na produção e
comercialização dos produtos vão afetar os resultados da organização, razão pela qual
as organizações para poderem desenvolver uma orientação para o mercado
devidamente sustentada devem aumentar a adoção dos conceitos do marketing
interno e da orientação para o mercado interno (Gummesson, 1987; Lings & Greenley,
2010; Tortosa-Edo et al., 2010).
Para tal, o papel da gestão de topo, acrescido, obviamente, pelo dos empregados em
termos individuais, tem sido identificado como um fator de grande importância para a
disseminação da orientação para o mercado (Zhou, Chao & Huang, 2009), a qual
representa a resposta do todo organizacional à procura corrente exercida pelo
mercado (Li et al., 2008).
A gestão de topo, obviamente, associada a outros fatores, como a
interdepartamentalização e os sistemas organizacionais, deve representar a
fundamentação procedimental da orientação para o mercado (Kirca et al., 2005).
Para as empresas ocidentais, por comparação com as de outras regiões, na medida em
que os valores de individualismo e de pouca estratificação hierárquica identificados no
seio organizacional permitem uma mais apropriada geração, e uma melhor
disseminação, de informação sobre o mercado, é mais fácil desfrutar de relações mais
estreitas entre a orientação para o mercado e o desempenho (Ellis, 2006).
A origem dos estudos sobre a orientação para o mercado, e respetivo impacto no
desempenho dos resultados, é identificada nos Estados Unidos da América e
particularmente focada nas organizações empresariais, contudo, com o decorrer dos
anos, este princípio tem-se espalhado de forma global, tal como a eficácia do seu
impacto no desempenho organizacional (Cano et al., 2004; Sampaio et al., 2008; Zhou,
Chao & Huang, 2009).
Zhou, Chao & Huang (2009) identificam três variáveis para poderem proceder à criação
de um modelo de mensuração dos antecedentes organizacionais que permitam
conduzir a este princípio de gestão e ao seu posterior impacto. As variáveis
3
http://www.geert-hofstede.com/ (acedido em fevereiro 2011)
49
identificadas como pertinentes foram (i) empenhamento profissional – considerada
como um fator de orientação da carreira profissional do indivíduo, (ii) educação e/ou
aprendizagem profissional – associada à dedicação colocada na continuidade do
desenvolvimento de skills profissionais e (iii) conhecimentos de gestão – considerada
como uma continuidade dirigida da formação específica em gestão.
Estas variáveis devem ser entendidas, ao nível do indivíduo, como determinantes para
percorrer o processo conducente à orientação para o mercado do todo organizacional,
quer nele sejam realizadas atividades terciárias como atividades do setor secundário
O conceito de orientação para o mercado, apesar da relevância que tem na produção
científica sobre marketing, continua, ainda, a ser uma prioridade investigacional (Cano
et al., 2004; Lings & Greenley, 2010; Rodrigues & Pinho, 2010), justificando a
ocorrência de novos trabalhos, considerando diferentes formas de abordagem.
Assim, conforme Kohli & Jaworski (1990), a orientação para o mercado, entendida
como a base do conceito de marketing, integra um conjunto de atividades fulcrais
replicando uma filosofia de negócio numa determinada realidade através de três
vetores fundamentais: (i) geração de informação, (ii) disseminação de informação e (iii)
capacidade de resposta à informação gerada e consequente distribuição no “mercado”
(Lings, 2004; Gounaris, 2006; Rodrigues & Pinho, 2010).
A utilização destes vetores implica o recurso a políticas e competências necessárias
para a obtenção de informação estratégica chave, assim como a construção de redes
de comunicação interna para partilha da informação e a criação de uma estratégia de
resposta (Schlosser & McNaughton, 2009).
Considerando que são críticos os componentes anteriormente identificados para
recolher, disseminar e responder à informação do mercado, eles contribuem de forma
equitativa para o constructo da orientação para o mercado (Zhou, Brown et al., 2007).
Então, a orientação para o mercado, segundo o modelo de Kohli & Jaworski (1990),
abrange não só comportamentos mas, também, toda uma outra série de atividades
organizacionais vocacionadas para o entendimento e condicionamento do mercado,
associadas a um enquadramento cultural que permita desenvolver uma mais
adequada, logo mais adaptada, orientação para a autoaprendizagem organizacional
(Kwon & Hu, 2000; Farrell, 2000).
Parece ser este o mesmo entendimento de Raposo et al. (2010) ao considerarem que,
após o tratamento inerente à geração e disseminação da informação, é essencial, com
base no prévio conhecimento do mercado, que haja capacidade de transformação do
conhecimento adquirido em ações efetivas que se reflitam nas necessidades e desejos
correntes dos atuais e potenciais clientes.
50
Nesta ótica, é importante que as empresas procurem identificar as necessidades
latentes que se perspetivam no mercado, de modo a que possam evoluir através da
inovação e do desenvolvimento de novas janelas de oportunidade, podendo, assim,
encontrar novos meios para proporcionar valor aos clientes, num enquadramento das
suas estratégias de orientação para o mercado, integrando uma cultura de negócio
que, mais eficaz e eficientemente, alcance os desejados níveis de valor superior para
os clientes (Narver & Slater, 1990; Farrell, 2000; Hughes et al., 2008).
A orientação para ao mercado, através da geração de informação pode ser
considerada como uma fonte de ideias para novos produtos, o que impacta
positivamente o grau de inovação das organizações. No entanto, algumas vezes o
excesso de focalização no mercado, na produção, nas condições económicas e nos
concorrentes pode ser um fator de dispersão das empresas quanto à capacidade de
estruturar o seu desempenho (Vieira, 2010).
3.2.2 Uma Primeira Abordagem à Abrangência Relacional do Desempenho
A implantação das práticas de orientação para o mercado interno e de orientação para
o mercado, nas organizações, requer o pleno alinhamento das pessoas, dos processos
e das políticas e/ou estratégias de modo criar níveis superiores de valor quer para os
públicos internos, quer para os externos. Neste alinhamento, muito do trabalho
anteriormente realizado na área da orientação para o mercado tem-se focado no
relacionamento entre comportamentos orientados para o mercado e desempenho,
havendo já um vasto número de estudos que suporta a ideia de que a orientação para
o mercado valoriza, consistentemente, o desempenho organizacional (Rodrigues &
Pinho, 2010).
A orientação para o mercado, ao permitir às organizações despistarem e responderem
às mudanças de paradigmas do consumo, está diretamente associada ao desempenho
da organização (Crandal, 2002; Vieira, 2010).
As empresas verdadeiramente orientadas para o mercado mantêm uma constante
atenção às suas vantagens competitivas, através de continuados esforços de
orientação para o mercado realizados com plena adequação temporal e que conduzem
à constante melhoria do desempenho operacional da organização, pelo que a
orientação para o mercado permite estabelecer as normas e as crenças que moldam o
esforço organizacional integrado para responder eficaz e eficientemente a clientes e a
concorrentes, entendendo-se, assim, que a orientação para o mercado tem um efeito
positivo no desempenho das empresas (Chang et al., 1999; Zhou, Brown et al., 2007).
Posição idêntica é, também, defendida por Morgan et al. (2009) ao afirmarem que
quer os investigadores dedicados à estratégia, em termos de gestão pura, quer os
51
investigadores dedicados ao marketing, reconhecem que a orientação para o mercado
proporciona às empresas uma fonte de vantagens competitivas.
Assim, as empresas consideradas de alto desempenho, em termos de orientação para
o mercado, dependem de uma propensão continuada para a construção de estratégias
consentâneas de decisão e de ação, o que é essencial para evitar que se tornem
apenas excessivamente reativas às necessidades dos clientes (Hughes et al., 2008).
Numa perspetiva de focalização no cliente, a orientação para o mercado deve ser
entendida como a capacidade que as empresas demonstram para obter e usar
informação, desenvolver um plano estratégico baseado na informação obtida e
implementar procedimentos para responder às necessidades dos clientes. Desta forma
a orientação para o mercado pode ser vista como um antecedente importante dos
comportamentos que venham a originar inovação de produtos, de atitudes, de
atividades e de desempenho (Li et al., 2008).
Ora, apesar da principal corrente de investigação sobre orientação para o mercado se
focalizar nas trocas entre a organização e os mercados exteriores, esta abordagem tem
sido, ultimamente, alterada ao ser considerado de igual importância a focalização nos
públicos internos (Lings, 2004; Rodrigues & Pinho, 2010), assim, conferindo novas
possibilidades de enquadramento investigacional.
Existem, no entanto, estudos que consideram que a prossecução no sentido do
desenvolvimento de elevados níveis de orientação para o mercado pode implicar um
conjunto alargado de dificuldades, com triggers como o desconhecimento do conceito
de orientação para o mercado, os recursos limitados, a perceção inapropriada da
realidade, a satisfação com a atual situação, a visão de curto prazo, a perceção
desfocada do cliente e a falta de diferenciação competitiva, que vão militar contra uma
focalização adequada nas tendências e necessidades do mercado (Harris & Watkins,
1998).
Contudo, sendo a orientação para o mercado decorrente de uma orientação para as
pessoas dentro das organizações, através de um conjunto de atitudes de gestão,
amigáveis para com os empregados, e operacionalizado pela orientação para o
mercado interno, é natural que, com os gestores ao interagirem com os empregados,
mantendo um fluxo contínuo de informação, de modo a alcançar a sua satisfação e
assim melhorar a sua atitude em geral e os seus comportamentos específicos diários
para com os clientes externos em particular, se possa considerar maioritariamente
colmatas as falhas conducentes a níveis menos bons de desempenho (Rodrigues &
Pinho, 2010; Tortosa-Edo et al., 2010).
Assim, a relação verificada entre as diferentes dimensões da orientação para o
mercado interno e inseridas no processo de comunicação, devem seguir uma
52
determinada ordenação sequencial (geração de informação interna, disseminação
dessa informação e capacidade de resposta na sua distribuição), sendo que este
procedimento relacional é já considerado como um fator da orientação para o
mercado (Tortosa-Edo et al., 2010; Rodrigues & Pinho, 2010; Raposo et al., 2010).
Então, aquando da iniciação do processo de orientação para o mercado através das
ações dos empregados, estes estão a internalizar os valores assumidos para a
orientação para o mercado, enquanto procedimento do todo organizacional,
eventualmente traduzido em ações de relacionamento interno e externo, à medida
que se vão criando atitudes comportamentais que reflitam a aquisição, a partilha e a
capacidade de resposta ao pulsar dos mercados (Schlosser & McNaughton, 2007).
Assim, as capacidades organizacionais devem ser consideradas dinâmicas quando
permitem que as empresas implementem novas estratégias que reflitam a mudança
das condições do mercado, combinando e transformando recursos disponíveis em
novas e diferentes trajetórias conducentes a melhores níveis de desempenho (Morgan
et al., 2009).
O grau de orientação para o mercado, e consequente capacidade para obter níveis
mais elevados de desempenho, praticado por uma empresa, depende largamente da
escolha e da quantidade de recursos que se aloca a tal objetivo estrutural, estando as
empresas à procura de resultados específicos normalmente respeitantes a níveis
superiores de desempenho operacional, financeiro e competitivo (Anderson et al.,
1984; Li et al., 2008; Gray, 2008).
As consequências da adoção de uma orientação para o mercado têm sido objeto de
vários estudos de marketing sendo que a maioria deles se focaliza no seu impacto no
desempenho da atividade empresarial, emergindo, então, a orientação para o
mercado, como um indicador significativo do presumível grau de sucesso
organizacional de longo prazo (Deshpandé & Farley, 1998; Cano et al., 2004; Kirca et
al., 2005; Castro et al., 2005; Rodrigues & Pinho, 2010).
3.3 Marketing Interno, Orientação para o Mercado e Desempenho
A maioria dos estudos realizados sobre a relação de atitude dos empregados com as
empresas, no respeitante a fatores como satisfação, empenhamento e envolvimento,
concentrou-se, exatamente, no binómio atitude / desempenho e esses estudos
fornecem evidência de que as atitudes dos empregados estão relacionadas com o
desempenho organizacional, havendo demonstração de que a orientação para o
mercado está relacionada com atitudes e comportamentos dos empregados
(Schneider et al., 2003; Lings & Greenley, 2010).
53
Ultimamente, o fluxo investigacional tem-se dedicado a perceber a relação entre os
mecanismos internos que impactam no sucesso do marketing, enquanto ferramenta
relacional, nomeadamente a orientação para o mercado interno (Gray, 2008).
A orientação para o mercado tem um impacto positivo na satisfação dos clientes, na
capacidade competitiva da empresa, na compatibilidade comportamental, na retenção
dos colaboradores e nas suas próprias atitudes (Lings & Greenley, 2005; Gray, 2008),
tal como “… tem um forte impacto no lucro.” (Vieira, 2010; 53).
Esta relação biunívoca não é fácil de objetivar através de indicadores financeiros e de
mercado, no entanto, apesar de tudo, foi encontrada uma correlação muito positiva
entre um conjunto de variáveis, tais como satisfação com a segurança do emprego,
satisfação salarial e satisfação geral com o trabalho, e indicadores de performance
financeira (com por exemplo o retorno de capitais) e indicadores de performance de
mercado (como por exemplo os ganhos por ação) (Schneider et al., 2003), indo, assim,
suportar a análise crítica deste trabalho.
3.3.1 Fatores Promotores do Desempenho
O entendimento de orientação para o mercado centra-se na capacidade das empresas
recolherem, distribuírem e reagirem acerca da informação respeitante ao mercado
onde operam ou pretendem operar, permitindo estabelecer uma centralização
convergente para as distintas intervenções, quer individuais quer departamentais, da
organização, assim sendo possível alcançar níveis de desempenho superiores (Kohli &
Jaworski, 1993; Harris & Piercy, 1997; Rodrigues, 2004).
A orientação para o mercado fomenta uma focalização agregada para o esforço e os
projetos, quer individuais quer da organização, no sentido da prossecução de níveis
superiores de desempenho, pelo que a plena implementação do conceito conduz os
empregados a sentimentos de orgulho e regozijo por pertença a uma organização em
que existe uma orientação departamental para o cliente, assim contribuindo para um
pulsar de satisfação e de comprometimento com as metas e objetivos do coletivo
institucional (Backhaus & Bauer, 2000; Sampaio, 2008).
Acresce, ainda, que a orientação para o mercado conduz a melhores soluções de
entrega relativamente às necessidades e preferências dos clientes, o que, por sua vez,
se reflete num maior grau de satisfação e de mais envolvimento com a organização e,
portanto, melhores condições de desempenho, proporcionando às empresas um
sentido de mercado e uma especial ligação com os clientes, indo ao encontro das suas
necessidades e da criação de valor para o consumidor (Rodrigues, 2004; Raposo et al.,
2010; Kirca, 2011).
54
De salientar, todavia, o facto de que as empresas que iniciam a implementação do
conceito de orientação para o mercado nas suas práticas, poderem não vir a obter
plenos resultados senão anos após esse início (Cano et al., 2004).
Esta mesma perceção também é tida por Gray (2008) quando considera que as
estimativas sugerem que aproximadamente 70% das iniciativas estratégicas das
empresas falham no estádio da implementação, particularmente, no respeitante à
execução dos programas de marketing.
No respeitante à criação de valor para o consumidor, a orientação para o mercado
enfatiza a competitividade baseada na identificação dos desejos dos consumidores e
na oferta de produtos que sejam diferentes ou melhores do que os da concorrência
(Liu, 1995; Raposo et al., 2010).
Assim, existirá um efeito positivo da orientação para o mercado, enquanto conceito de
marketing, na rentabilidade das organizações e, considerando o potencial deste efeito
sobre o desempenho, a orientação para o mercado tem um papel contributivo
determinante para o estabelecimento das estratégias de negócio das organizações
(Chang et al., 1999).
Nesta perspetiva, a investigação realizada aponta para que a orientação para o
mercado seja um fator propiciador de sensibilidade para o mercado e de
relacionamento com os clientes, conduzindo as empresas a um desempenho
organizacional superior, através do aumento da satisfação dos clientes e da sua
lealdade (Backhaus & Bauer, 2000; Dawes, 2000; Hughes et al., 2008; Li et al., 2008;
Kirca, 2011).
Há, no entanto, autores que consideram que a existência de uma orientação para o
mercado tout court, pode não ser um fator que fomente a plena vontade de, por parte
da organização, arcar com o nível de risco necessário que lhe permita usufruir
completamente das oportunidades disponibilizadas pelo mercado e que uma
orientação para o mercado de cariz meramente reativo pode conduzir a problemas de
eficácia e a níveis de desempenho negativos se não for devidamente complementada
por influências de cariz pró-ativo, considerando que a qualidade dos comportamentos
adotados na orientação para o mercado deve ser tão determinante quanto a própria
orientação para o mercado (Henderson, 1998; Matsuno et al., 2002; Hughes et al.,
2008).
Contudo, é possível considerar que existe real e efetivamente um efeito positivo da
orientação para o mercado na eficácia organizacional e que vai para além dos
resultados financeiros, refletindo-se noutros fatores que beneficiam os clientes, a
empresa e os seus colaboradores, assim como a sociedade em geral.
55
Nesta perspetiva, os aspetos que, de forma geral, mais são considerados como
beneficiadores dos clientes são os maiores níveis de satisfação e mais acesso a
melhores produtos. Já para a empresa, os benefícios verificam-se ao nível da
capacidade de inovação, de uma maior propensão para o empreendedorismo, de uma
mais forte integração interdepartamental e de um maior empenhamento dos seus
colaboradores. Para estes, os benefícios encontram-se, particularmente, ao nível da
melhor integração no ambiente profissional e, finalmente, para a sociedade em geral
estes benefícios verificam-se, essencialmente, na promoção de uma mais adequada
orientação ecológica assim como na obtenção de melhores serviços públicos (Cano et
al., 2004).
Assim, entendendo-se que a orientação para o mercado tem fatores influenciadores a
montante, na operacionalização do marketing interno é importante que se verifique
uma afinação da prática do marketing externo ao contexto da relação empregadorempregado, num ambiente de mercado interno, desenvolvendo uma conceptualização
de orientação para o mercado interno, implicando a verificação de consequências
positivas quer para a empresa quer para os seus empregados, exatamente da mesma
forma que a orientação para o mercado tem consequências positivas para a empresa e
para os seus clientes externos (Lings & Greenley, 2005).
O marketing interno requer, pois, a formulação de uma atitude comportamental
permanente de resposta aos colaboradores das organizações, estabelecida em termos
de recompensas e outras formas de motivação, em termos de formação,
recrutamento, comunicação interna, apoio dos gestores e outras atividades de índole
estratégico para poder dar continuidade e apoiar a orientação para o mercado
promovida pela empresa (Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Se as organizações não conseguem, junto dos seus empregados, promover
sensibilização, competência, destreza operacional e motivação para agirem de forma
orientada para o mercado, podem ter que enfrentar a resistência desses mesmos
empregados e, eventualmente, não conseguir atingir resultados positivos nas
iniciativas de orientação para o mercado (Schlosser & McNaughton, 2009).
Estudos já realizados sobre as principais preocupações dos gestores quanto à relação
empregador / empregado, estabelecem que no recurso assertivo aos canais de
comunicação, numa perspetiva iminentemente relacional, o envolvimento e o
desenvolvimento dos empregados representam o redesenhar de uma nova forma de
encarar as relações comerciais conducente à perceção predominante da relação final
entre os empregados e a satisfação dos clientes (Varey & Lewis, 1999).
56
3.3.2 Desempenho
Os mecanismos de relação com os clientes, conducentes à sua satisfação e fidelização,
facilitam a conversão das atividades sustentadas pela orientação para o mercado em
fatores de incremento do desempenho, em geral, e da sua componente financeira, em
particular (Kirca, 2011).
Nesta mesma perspetiva, é importante poder considerar os conceitos de segmentação
e de posicionamento, enquanto variáveis estratégicas de marketing, pois negligenciálos pode conduzir a níveis inferiores de desempenho independentemente das outras
estratégias que as empresas se proponham configurar, incluindo os níveis de
prossecução de marketing interno e de orientação para o mercado, devendo-se
perceber a comunicação como a chave para a disseminação da informação, podendo
aquela ser melhorada e realçada através do aumento nos níveis de coesão entre e
dentro dos diferentes departamentos que constituem a organização (Kwon & Hu,
2000; Zolfagharian & Cortes, 2010).
É assim que se entende que um dos elementos fundamentais para alcançar qualidade
no relacionamento empresarial externo é a satisfação global dos empregados e que
isto é alcançável através do marketing interno, designado por orientação para o
empregado, e devidamente consubstanciado na orientação para o mercado interno,
necessitando as empresas de primeiramente garantir a satisfação dos seus
empregados antes de conseguirem alcançar a satisfação dos consumidores (Gounaris,
2008a; Tortosa et al., 2009).
Então, a identificação e sustentação de um serviço de qualidade prestado pelos
colaboradores e vocacionado para o cliente é uma dimensão estratégica crítica para as
organizações (Dowes & Rowley, 1999), estando relacionada com a interação entre
comprador e vendedor e com os resultados daí obtidos para ambos, logo consignada
através de comportamentos orientados para o mercado que são praticados pelos
empregados das organizações (Schlosser & McNaughton, 2009).
Logo, algumas atividades de gestão realizadas no interior e para o interior da
organização, tal como os sistemas de recompensa, impactam diretamente os
comportamentos de marketing dos empregados, permitindo concluir que estas
atividades, expressamente focalizadas, ou seja, conceptualmente impregnadas de uma
orientação para o mercado interno, são um avultado determinante para o sucesso da
orientação para o mercado (Harris, 2002; Lings & Greenley, 2010).
Este mesmo entendimento é também defendido por Morgan et al. (2009) e por Shiu &
Yu (2010) quando consideram que muitos académicos encontraram evidências
sustentando o ponto de vista de que uma organização com uma cultura orientada para
o mercado interno tem mais hipóteses de ter sucesso ao operar no mercado externo.
57
Porém, a conexão que se pode encontrar entre a orientação para o mercado e os
outcomes daí decorrentes é influenciada por determinadas circunstâncias que podem
alterar esta linearidade, ou seja, nem sempre o mesmo modelo de orientação para o
mercado corresponde ao mesmo nível de desempenho (Rodrigues, 2004), pois, apesar
da relação positiva entre as atitudes agregadas dos colaboradores e o desempenho,
ela é, contudo, complexa, sendo mais evidente numas organizações do que noutras e,
para além disso, o desempenho atua direta e positivamente nas próprias atitudes dos
empregados, construindo-se, assim, um ciclo de interdependência mútua (Schneider et
al., 2003).
Apesar disto, Rodrigues (2004) refere que existe sempre, no entanto, uma relação
positiva entre a orientação para o mercado e o desempenho, independentemente do
ambiente em que ela decorre, ou seja o seu contexto de negócios, sendo esta mesma
perspetiva defendida, também, por Brik et al. (2011).
Tortosa-Edo et al. (2010; 1281) afirmam, relativamente às atitudes dos colaboradores,
que, “… é argumentado […] que a adequada gestão do pessoal em contacto conduz a
um incremento da interação empregado-cliente e desta maneira promove o sucesso
no mercado externo.”. Este mesmo entendimento também é defendido por Rodrigues
& Pinho (2010) quando consideram que as condições praticadas pelas organizações ao
recrutarem e selecionarem adequadamente, ao capacitarem os colaboradores com
autonomia e ao incutir-lhes um espírito vocacionado para o seu papel relacional com
os clientes, assim promovendo a sua satisfação, de alguma forma estão a fazer a ponte
com os objetivos do marketing interno e sustentando o impacto positivo entre a
orientação para o mercado interno e orientação para o mercado. Percebe-se, então,
que o marketing interno produz influência no entendimento dos consumidores, no que
diz respeito à qualidade fornecida e consequente satisfação (Malhotra & Mukherjee,
2004; Javadein et al., 2011).
O domínio deste entendimento, a todos os níveis, é cada vez mais visto como a chave
para o sucesso de uma qualquer organização, particularmente para as empresas (Shiu
& Yu, 2010).
Assim, uma orientação para o mercado interno é importante para o desenvolvimento
e sustentação de uma orientação para o mercado, a qual requer um alinhamento de
pessoas, processos e políticas e/ou estratégias com o objetivo último de criar valor
superior para a relação organizacional com o cliente, considerando que o reforço dos
comportamentos orientados para o cliente é a chave do marketing interno,
traduzindo-se, por sua vez, no aumento da satisfação dos clientes e no desempenho
do negócio (Conduit & Mavondo, 2001; Rodrigues & Pinho, 2010; Shiu & Yu, 2010).
58
3.3.3 Implicações do Marketing Interno no Desempenho
Esta nova relação com os empregados, ou orientação de marketing, vai fazer com que
os gestores tenham necessidade de repensar os seus papéis, reconhecendo,
essencialmente, os processos necessários para que o valor acrescentado final seja
obtido tanto para os clientes externos como para os internos (Varey & Lewis, 1999).
O marketing interno que parece ser algo simples e do senso comum, pois é evidente o
reconhecimento de que quando os empregado são bem tratados irão tratar os clientes
da mesma forma, suscita, porém, e apesar disso, ainda alguma dúvida sobre como é
que ele deve ser incluído na organização e quem é que o deve operacionalizar, se
estritamente a gestão de marketing ou se a gestão dos recursos humanos. É, pois,
natural que uma orientação para o mercado bem consistente com estratégias de
marketing focado nos clientes seja fundamentada num marketing interno de sucesso
focado nos empregados (Joseph, 1996), assim contribuindo para um desempenho da
organização de nível superior.
Estes pressupostos, mesmo não sendo plenamente generalizáveis, segundo Schneider
et al. (2003), indiciam um caminho passível de ser trilhado em conformidade com os
objetivos gerais deste trabalho, mesmo considerando a existência de vários fatores
mais ou menos facilitadores que extravasam o pleno controlo de uma instituição de
per si, num período temporal de curto ou mesmo médio prazo (Dawes & Rowley,
1999).
No séc. XXI, é impensável que as empresas possam considerar manter barreiras entre
funções e departamentos, pois, o sucesso final só é alcançado com a integração
interna da organização, sendo que o marketing interno, ao ser um guideline entre
pessoas, funções e departamentos, apreciando sistematicamente as necessidades,
aspirações e custos de cada um, é a ferramenta primordial em todo o processo de
networking conducente a um bom desempenho (Ahmed & Rafiq, 2003).
As atitudes e comportamentos demonstrados pela força de trabalho determinam a
qualidade relacional percebida pelo cliente externo (Rifai, 2005) e, consequentemente,
o seu grau de satisfação, pelo que é essencial cativar os empregados para a adoção de
uma perspetiva de marketing, designada por marketing interno, no sentido de
favorecer as suas atitudes e, assim, possibilitar o alcançar do sucesso organizacional
junto do mercado externo (Tortosa et al., 2009).
Pode-se, então, considerar que os empregados são os maiores marketers das
organizações, vendendo uma servitization de excelência, criando satisfação junto dos
clientes e melhorando o desempenho (Shiu & Yu, 2010), tendo o empenhamento
profissional sido identificado na investigação já realizada como uma dimensão de
muita importância para o sucesso organizacional (Zhou et al., 2009), havendo estudos
59
que evidenciam que as mudanças positivas no comprometimento organizacional têm
efeito sobre a satisfação dos empregados (Samad & Yusuf, 2012).
Uma empresa orientada para o mercado está, pois, constantemente a desenvolver
novas formas de melhorar a qualidade da sua oferta, reforçando a sua valorização
junto dos compradores, já que um contacto desagradável, devido à prestação de um
serviço de pouca qualidade, pode conduzir a uma forte reação negativa por parte dos
clientes (Chang et al., 1999), pelo que, então, a entrega e/ou prestação de serviços de
forma apropriada deve ser uma preocupação dominante de todas as organizações.
3.3.4 Implicações da Orientação para o Mercado no Desempenho
A adoção de uma orientação para o mercado pode ajudar uma qualquer organização,
prestadora de serviços ou não, a desenhar e oferecer um mix de serviço que seja
perfeitamente entendido pelos clientes como sendo de qualidade superior, estando
assim, simultaneamente, a contribuir para o estabelecimento de vantagens
competitivas da empresa e para a sua lucratividade, enquanto fatores conducentes a
um desempenho operacional desejável.
A orientação para o mercado é um importante determinante da lucratividade e
consequentemente do desempenho, pois a atividade a que esteja associado o maior
índice de orientação para o mercado será aquela que maior lucratividade terá (Narver
& Slater, 1990).
Nesta perspetiva, as organizações que desenvolvam as competências adequadas,
constituídas por um conjunto complexo de skills profundamente integrado na rotina
organizacional (Day, 1994), conseguem distinguir-se na exploração das janelas de
oportunidade conducentes às desejadas vantagens de posicionamento, normalmente
estabelecidas através da oferta inovadora e do serviço melhorado, pelo que virão a
beneficiar de um desempenho superior, por comparação com a sua concorrência (Hult
& Ketchen Jr., 2001).
A adoção de uma orientação para o mercado é, assim, considerada como uma
ferramenta importante para alcançar vantagens competitivas e melhorar o
desempenho organizacional (Macedo & Pinho, 2006), devendo a organização
promover a obtenção dessas vantagens competitivas sustentáveis através da criação
de níveis superiores de valor, percebidos pelos seus clientes de forma continuamente
sustentada (Narver & Slater, 1990).
A orientação para o mercado, deve obedecer a uma rotina operacional, enquanto peça
fundamental no desenvolvimento de competências chave na relação do vendedor com
o comprador, pois ao serem promovidas condições de fiabilidade para o cliente, estáse a possibilitar que a perceção das condições intangíveis associadas à eficácia
60
relacional da entrega seja um fator de desenvolvimento organizacional (Schlosser &
McNaughton, 2009).
Qualquer empresa que tenha uma cultura de orientação para o mercado deve
conseguir (i) desenvolver capacidades de apreciação para perceber as necessidades
atuais e potenciais dos clientes de modo a entregar-lhes mais valor acrescentado
(recolha de informação), (ii) promover um sistema próprio de recolha e de partilha de
informação respeitante aos atuais e futuros clientes (disseminação da informação) e
(iii) instalar uma cultura transversal que lhe permita responder, atempadamente, às
mudanças das necessidades dos clientes de modo a conseguir tirar proveito das
oportunidades e das ameaças do mercado (resposta à informação) (Kohli & Jaworski,
1990; Morgan & Strong, 1998; Macedo & Pinho, 2006).
Este paradigma relacional, que se pretende de longo prazo, implica que a gestão dos
recursos humanos deve ser considerada uma peça fundamental na operacionalização
do marketing interno cujo maior objetivo é o de motivar os empregados (enquanto
stakeholders) para a orientação para o cliente, de modo a que as promessas das
campanhas de marketing externo sejam adequadamente cumpridas (Ahmed & Rafiq,
2002).
Assim, a prática do conceito de orientação para o mercado interno é uma base de
elevado potencial para o desenvolvimento de vantagens competitivas perfeitamente
sustentadas e fortalecidas através de relacionamentos fortes com os empregados,
promovendo a sua retenção e o seu desempenho individual e coletivo, considerandose que a construção, pela via relacional, de fortes ativos com o mercado é o resultado
do investimento em capital intelectual e relacional, enquanto procedimento de gestão
de recursos humanos no seio organizacional (Schlosser & McNaughton, 2007;
Gounaris, 2008a).
Para se alcançar um paradigma relacional de longo prazo entre os distintos atores
envolvidos, o que deverá requerer dos gestores o desenvolvimento de uma orientação
para o empregado, numa típica perspetiva de marketing, isto é, marketing interno,
enquanto aspeto cultural que permita gerar valor para o cliente da organização,
constata-se a necessidade de alcançar um equilíbrio satisfatório entre os diferentes
agentes (stakeholders) que contribuem (assumindo, também, riscos) para o
desenvolvimento das atividades empresariais, entre os quais se encontram,
obviamente, os empregados (Donaldson & Preston, 1995; Tortosa et al., 2009).
Esta abordagem da stakeholder orientation permaneceu funcional até ao
desenvolvimento da new stakeholder vision, que se enquadra num novo paradigma
relacional, mais próximo das atividades de marketing, e que defende a necessidade de
estabelecer uma estrutura de networking, com relações interativas, na qual os
61
diferentes intervenientes interagem uns com os outros, tornando-se a empresa o
núcleo central desse network (Tortosa-Edo et al., 2010).
A importância de promover a satisfação dos clientes é algo de plena centralidade no
âmbito das estratégias de marketing, pois lucro e crescimento apenas são estimulados
através da lealdade dos clientes, a qual depende diretamente da sua satisfação.
Assim, todas as questões relacionadas com a prática de uma orientação para o
mercado devem estar subordinadas à satisfação dos clientes (Quester & Kelly, 1999), o
que implica a recolha continuada de informação, acumulando um capital de
aprendizagem e de conhecimento, que permite criar vantagens competitivas e valor de
nível superior para o mercado (Chang et al., (1999).
A orientação para o mercado e a aprendizagem organizacional contribuem ambas para
a capacidade da organização perceber o real pulsar do mercado, sendo que,
particularmente, a aprendizagem intraorganizacional deve ser entendida como um
recurso fundamental para a obtenção de vantagens competitivas e para a indução de
elevados níveis de desempenho (Hughes et al., 2008).
Para que uma organização crie e mantenha vantagens competitivas, de forma
continuada, ela deve fomentar a sua orientação para o mercado com cabal próatividade, ou seja, necessita de promover constantemente a melhoria das suas
capacidades de aprendizagem, para melhor conhecer as particularidades e soluções
para o seu mercado alvo, contemplando, obrigatoriamente, as necessidades já
expressas e as ainda latentes (Sampaio, 2008).
Já Farrell (2000) fazia referência a esta interpretação ao considerar que uma atitude
empresarial estritamente de pura orientação para o mercado pode não ser suficiente
para a obtenção dos resultados desejados, pelo que a capacidade organizacional para
a aprendizagem a um ritmo superior ao dos concorrentes pode ser a única fonte
sustentável de vantagens competitivas, especialmente quando se trata de operar em
ambientes em constante mudança e onde o fator risco está sempre presente.
A orientação para o mercado, enquanto uma configuração determinante da cultura
corporativa, apela como primeira prioridade, para a obrigação de criar e manter um
valor superior de rentabilidade junto dos clientes, facultando, simultaneamente, uma
normalização, generalizada no seio da empresa, que construa percursos que guiem os
comportamentos organizacionais, pelo que não se conseguirá desenvolver uma
estratégia de orientação para o mercado sem o envolvimento pleno dos empregados
(Zhou, Brown et al., 2007; Schlosser & McNaughton, 2007).
Assim, é possível considerar que as empresas com maior capacidade de aprendizagem
do que a sua concorrência possuem mais bases que lhes permitem suportar um nível
de progressão mais acelerado, traduzido por maior sucesso no desenvolvimento de
62
novos produtos, maior lucratividade, mais quota de mercado e maior domínio em
termos de oportunidades de mercado.
Quer isto dizer que as empresas que difundam maior valor junto dos seus clientes se
conseguem posicionar em melhores condições de competitividade estratégica e que
quando essas empresas com orientação para o mercado produzem valor para os
clientes, isso torna-se, pelo menos temporariamente, raro e difícil de imitar,
representando, assim, uma fonte sustentada de vantagens competitivas, as quais
permitem que essas empresas tenham melhores desempenhos do que as suas
concorrentes com menor grau de orientação para o mercado (Baker & Sinkula, 2009;
Liao et al., 2011; Jaakkola et al., 2010).
O mesmo entendimento sobre a necessidade de a orientação para o mercado
promover rentabilidade organizacional é, de alguma forma, também defendido por
Vieira (2010) quando considera que ajudando a orientação para o mercado a que as
empresas consigam detetar e responder à mudança nas preferências dos clientes, ela
deve estar, obrigatoriamente, associada ao desempenho da atividade desenvolvida.
Esta capacidade apresentada pelas empresas é representada por conjuntos complexos
de skills e de recursos, embebidos por uma aptidão de aprendizagem coletiva, que, no
seu todo, sendo transversais à organização na execução dos seus procedimentos
garantem uma superior coordenação das atividades funcionais (Kwon & Hu, 2000).
O marketing interno está, pois, relacionado com o desempenho geral das
organizações, ou seja, o aumento da satisfação com o trabalho por parte dos
empregados vai permitir aumentar o desempenho organizacional ao nível do aumento
da rentabilidade, da expansão da quota de mercado e da redução do turnover (Shiu &
Yu, 2010).
Esta mesma perspetiva de que o marketing interno está relacionado positivamente
com o desempenho é particularmente defendida por Tortosa-Edo et al. (2010) ao
considerarem que uma adequada gestão do pessoal conduz a uma melhoria da
interação do empregado com o cliente e, consequentemente, a um maior sucesso da
organização no mercado externo.
Porém, Davis, Babakus, Englis & Pett (2010), estabelecem que, singularmente, é
argumentável que o género, enquanto variável de plena atualidade, pode ser
considerado crítico na condução da ênfase colocada na orientação para o mercado, tal
como na moderação da relação desta com o desempenho.
Estes autores asseveram que as diferenças que possam ser encontradas em termos de
desempenho não emergem do género em si, mas sim da tendência relativa que cada
género possa colocar na orientação para o mercado, o que consequentemente irá ter
impacto no desempenho.
63
Contudo, numa perspetiva relacional alargada, Tortosa et al. (2009) e Tortosa-Edo et
al. (2010), tal como anteriormente considerado por Rousseau (1990), estabelecem que
as obrigações são o aspeto chave em qualquer relação de troca social, pelo que lhes
está associado o designado contrato psicológico4, entendido como o conjunto de
crenças, sustentadas pelos empregados, dizendo respeito às obrigações recíprocas
entre eles e os seus empregadores. Este tipo de contrato, fundamentado na Teoria da
Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy Adams5, assim como a sua interpretação em
termos de inputs e outputs, pode-se, então, tornar um elemento relevante para a
relação marketing interno / orientação para o mercado interno.
O contrato psicológico representa, pois, o valor das promessas trocadas entre o
empregado e o empregador, na medida em que quando os empregadores prometem
emprego, promoções e oportunidades de desenvolvimento e crescimento, os
empregados respondem prometendo desenvolver ações que preencham os valores
fundamentais da organização, incluindo as ações conducentes a uma orientação para o
mercado de nível superior (Schlosser & McNaughton, 2007).
Considerando, então, que as obrigações são o aspeto chave em qualquer relação de
troca social,
o preenchimento das obrigações do contrato psicológico justifica o
estudo da influência que a adoção da orientação para o mercado interno possa ter no
desempenho e na atitude dos empregados, medida por níveis de qualidade da
prestação dos “serviços”, conforme a perceção dos clientes externos, pois a marketing
orientation, considerada em termos globais, tem uma forte relação com o
desempenho, através da focalização no cliente (Heiens, 2000; Pelham, 2000; Bechere
et al., 2001; Tortosa et al., 2009).
As empresas com elevado grau de orientação para o mercado estão, constantemente,
a analisar fontes alternativas de vantagens competitivas sustentáveis, de forma a
poderem determinar qual a melhor maneira de conseguirem criar, eficazmente, valor
superior para o seus cliente alvo, quer os atuais, quer os futuros, conseguindo
desenvolver produtos que dão aos consumidores níveis de satisfação acima da média,
reduzindo, assim, a sua sensibilidade ao preço e fazendo aumentar o desempenho
geral da organização (Li et al., 2008; Zait, Timiras & Nichifor, 2010).
São os mercados mais desenvolvidos, caracterizados por boas condições da atividade
de negócios, por grande disponibilidade de recursos e por clientes exigentes, que são
mais propensos para que a orientação para o mercado funcione mais adequadamente
4
O contrato psicológico é, para Rosseau (1990), representado por um conjunto de crenças individuais dizendo respeito a
obrigações recíprocas, praticadas, contratualmente, assumindo a forma escrita ou não, entre empregado e empregador. Para
melhor poder interpretar este conceito, a autora considera dois tipos essenciais de contratos, os transacionais e os relacionais que
diferem pela dinâmica de evolução e pela subjetividade da explicitação de expectativas.
5
Lagoon et al. (2007)
64
e com maiores níveis de sucesso, facilitando a capacidade das empresas para
antecipar, reagir e capitalizar ativos nos momentos das mudanças de paradigma
económico, e assim conduzindo a maiores níveis de desempenho (Kirca, 2011; Vieira,
2010).
A componente inter-relacional associada às vantagens competitivas, ou seja, a maneira
como o cliente é tratado, depende da indução de atitude e de personalidade dos
empregados com quem o cliente se relaciona, assim influenciando a qualidade do
“serviço” prestado e, consequentemente, a apetência do cliente para voltar a recorrer
à empresa (Quester & Kelly, 1999).
Esta abordagem relacional entre o marketing e as pessoas foi objeto de
concetualização por Franco et al. (2001), através da esquematização agora
apresentada na figura nº 4, considerando os pontos de contacto entre marketing
externo e marketing interno, numa perspetiva de elaboração estratégica empresarial.
Figura 4 – Do marketing externo/interno à estratégia global
Fonte: Franco et al. (2001, p. 4)
É, assim, importante que se possa estabelecer um conceito de gestão participativa
como forma de conseguir o envolvimento de todos os intervenientes da empresa, na
medida em que o marketing interno, que tem como objetivo a renovação do
conhecimento e que se pode definir como uma estratégia de desenvolvimento
relacional, apenas alcançada com a plena participação dos recursos humanos das
organizações e preferencialmente de um modo proactivamente participado, só gerará
atitudes comportamentais que são vitais para o sucesso da organização se os
65
colaboradores estiverem satisfeitos e empenhados para nele se envolverem (Franco et
al., 2001; Ballantyne, 2003; Rodrigues & Pinho, 2010).
A conceptualização do marketing interno focaliza-se na convicção de que os
empregados podem ser motivados para se esforçarem para desenvolverem uma
orientação para o mercado, para estarem conscientes das necessidades e desejos dos
clientes externos e para adquirirem uma mentalidade de venda através da aplicação
dos princípios orientadores da atuação do marketing externo, ou seja, estarem
capacitados para a necessidade de aprenderem continuadamente, pois uma
orientação para o mercado deve facilitar e promover uma orientação para a
aprendizagem, sendo um elemento fundamental da prática do dia a dia no que
respeita à dinâmica de gestão empresarial (Farrell, 2000; Macedo & Pinho, 2006;
Tortosa-Edo et al., 2010).
Esta relação direta existente entre marketing interno, orientação para o mercado e
desempenho organizacional, não é posta em causa pela generalidade dos autores
revistos, pois como afirmam Gray, Matear & Matheson (2000;149) “Desde a pesquisa
empírica inicial […] que um cada vez maior número de estudos suporta as ligações
entre comportamentos de orientação para o mercado e o desempenho organizacional,
[…].”, corroborando a conceptualização originalmente formalizada pelos artigos de
Kohli & Jaworski (1990) e de Narver & Slater (1990) que confirmam o elo entre a
orientação para o mercado e o desempenho organizacional (Ellis, 2006).
Porém, num contexto de rápidas mudanças competitivas, o fator chave do sucesso não
está associado ao capital, mas sim ao capital humano aliado a outros ativos intangíveis
que devem ser percebidos como a última fonte de valor sustentável para a relação da
organização com os seus mercados e para permitir uma melhor adequação da
organização contra as resistências à mudança (Cahill, 1995; Shiu & Yu, 2010; Javadein
et al., 2011).
Esta abordagem da capacidade organizacional para lidar com os fatores de mudança
com que se depara cada vez mais, é identificada por Cahill (1995), Varey & Lewis
(1999), Ballantyne (2003) e por Tortosa et al. (2010) que a consideram como uma nova
característica de gestão associada à procura do conhecimento e, essencialmente,
apanágio das learning organizations, as quais procuram a aprendizagem e a renovação
constante do conhecimento como uma forma, senão a principal, de aquisição de
vantagens competitivas.
A mesma perspetiva foi, também, defendida por Farrell (2000) ao afirmar que as
organizações têm que, obrigatoriamente, adotar uma aproximação cada vez mais
iminente para com as mudanças organizacionais se se querem tornar cada vez mais
orientadas para o mercado e, consequentemente, mais capazes de alcançar níveis de
desempenho elevados, pois há uma relação forte entre ambos os conceitos.
66
Para Hughes et al. (2008), as atividades que fomentam o processamento de
informação são fortemente indutoras de ganhos em orientação para o mercado.
De salientar a perspetiva operacional que associa, ao conceito de competitividade
proporcionada pela orientação para o mercado, a necessidade de uma maior atenção
para esta questão que devem particularmente ter as empresas do business-tobusiness, atividade onde se verifica um tipo de relacionamento com o mercado no qual
o fornecedor contacta maioritariamente com menos clientes, mas de maior potencial,
sendo, pois, necessário ter mais cuidado com a sua fidelização, na medida em que a
sua substituição é mais dispendiosa e muito dificultada (Liao et al., 2011).
O marketing interno para ser consequente em termos de desempenho, requer que se
usem, de uma forma colaborativa, procedimentos de aprendizagem coletiva no
interior organizacional, que promovam, por exemplo, o aumento do bem-estar dos
colaboradores, a sua satisfação com as condições laborais e o seu empenhamento para
com a organização, de modo a que assim todos os departamentos estejam a trabalhar
para o fim comum da satisfação dos clientes, logo a trabalhar com uma orientação
para o mercado, tendo como questão central a necessidade de alocar recursos e
esforços de sistemas e procedimentos que não impactam no desempenho para
sistemas e procedimentos que consigam alcançar melhor posicionamento de mercado
(Harris & Piercy, 1997; Ballantyne, 2003; Rodrigues & Pinho, 2010).
O marketing interno enfatiza, pois, a importância atribuída ao cuidado que é preciso
ter com os clientes internos, tal e qual como se tem com os clientes externos, por
forma a poder obter resultados positivos na relação com o mercado (Vasconcelos,
2008).
Este autor plasma esta sua perspetiva através de um esquema conceptual, conforme a
figura nº 5, que assenta na necessidade de a organização promover a mudança da sua
mentalidade, com o objetivo interno de alcançar a felicidade no local de trabalho
(HWP), a qual é considerada, por Ben-Shahar (2009), como uma competência que
pode ser aprendida.
67
Figura 5 – Mudança da mentalidade organizacional para poder obter melhores
resultados externos
Fonte: Vasconcelos (2008, p. 1252)
Os níveis de satisfação dos clientes aumentam quando melhora a atitude dos
empregados para com a empresa e as suas chefias, tal como também é expectável a
existência de melhor desempenho financeiro empresarial quando se verifica uma
maior satisfação por parte dos colaboradores da organização, pois o papel ativo que a
força de trabalho de uma empresa tem na obtenção de relações positivas com os
clientes externos, e com os restantes stakeholders, tem capacidade para poder
influenciar as distintas atividades empresariais (Rifai, 2005; Gonzaléz & Garcia, 2006;
Gounaris, 2008a; Tortosa-Edo et al., 2010).
A este propósito, é possível considerar que a orientação para o mercado, enquanto
fator cultural da empresa, contribui para a criação e manutenção de um conjunto de
atitudes comportamentais que guiam as interações da empresa com os seus
stakeholders (Zolfagharian & Cortes, 2010).
Uma importante implicação de gestão é a de que a aculturação organizacional para o
cliente e o marketing interno estão interrelacionadas, enquanto antecedentes de
vantagens competitivas para as empresas, tendo a focalização interna do conceito de
orientação para o mercado interno uma aplicabilidade externa, alinhando as
estratégias de marketing das organizações com as capacidades dos seus empregados
(Lagoon et al., 2007; Gounaris, 2008a).
Assim, o constructo da orientação para o mercado interno pode ter um papel de
ferramenta prática para as organizações planearem e simultaneamente controlarem a
implementação do marketing interno, enquanto abordagem de gestão, numa
perspetiva relacional, para atingir a satisfação do pessoal que diretamente presta os
68
“serviços” e, assim, com as suas atitudes comportamentais garantir o sucesso
organizacional no mercado externo.
O marketing interno será, então, considerado um procedimento para garantir uma
resposta eficaz às mudanças ambientais, flexibilizar a adoção de novos arranjos de
gestão, assim como para, continuadamente, promover o aumento de desempenho,
levando as organizações a perceber que os empregados são elementos cruciais para a
equação que conduz a empresa ao sucesso (Varey, 1995a; Vasconcelos, 2008; Tortosa
et al., 2009).
Esta questão relacional deve ser entendida numa perspetiva do discretionary effort,
enquanto elemento de empenhamento (commitment) por parte dos colaboradores
das empresas, existindo uma ligação direta entre este fator de esforço e o marketing
interno e a orientação para o mercado (Lagoon et al., 2007), o que é uma conclusão
com interesse para o objeto proposto para este trabalho, apesar de, contudo, Lings &
Greenley (2010; 323) entenderem que, como já atrás mencionado, a “… escassez de
pesquisa sistemática sobre o papel do marketing interno e do seu impacto no sucesso
do marketing externo […] sugere a necessidade de informação relacionada com a
ligação entre o marketing interno e o marketing externo.”.
A relação entre o marketing interno e a cultura orientada para o mercado fornece uma
consubstanciação preliminar da relação entre orientação para o mercado interno e
orientação para o mercado, enquanto filosofia de marketing, pois o próprio marketing
interno deve ser percebido como uma abordagem realizada pela gestão da empresa
junto dos seus empregados, a qual permitirá alcançar a satisfação do cliente por meio
de um processo que tornará possível que os funcionários estejam satisfeitos e
motivados nas suas tarefas diárias, devendo a orientação para o mercado dentro de
uma organização estar substancialmente associada à estrutura, sistemas e processos
criados para a sua sustentabilidade (Harris, 1996; Gounaris, 2008a; Tortosa-Edo et al.,
2010).
Para que se possa obter pleno partido das vantagens alcançadas através da orientação
para o mercado é essencial que a liderança organizacional tenha a capacidade para
promover as mudanças conducentes ao desenvolvimento e manutenção das
estratégias gerais orientadas para o mercado (Cano et al., 2004), sem as quais não é
possível obter resultados consequentes.
A orientação para o mercado pressupõe, pois, a tentativa consciente por parte da
gestão para perceber os fatores sociais e psicológicos que subjazem nos
comportamentos dos clientes, quer internos quer externos, e para coordenar a
totalidade das atividades organizacionais de forma a poderem ser satisfeitas as
necessidades desses diferentes tipos de clientes da organização.
69
Considera-se, então, que as empresas que mais bem e de forma mais adequada
promovem a orientação para o mercado têm tendência para prestar mais atenção à
compreensão e envolvimento na satisfação das necessidades dos clientes, para
perceberem melhor o ambiente económico em que operam e para responder mais
assertivamente à evolução do mercado tal como às mudanças da concorrência
(Bennett, 1998; Backhaus & Bauer, 2000; Li et al., 2008).
Sob o ponto de vista cultural a orientação para o mercado guia e influencia o processo
de seleção estratégico quanto às formas de abordagem dos mercados, ou seja
determina parcialmente qual a combinação de estratégias que a empresa prosseguirá
para alcançar os níveis de desempenho desejados, pois a orientação para o mercado
representa a cultura organizacional que mais eficaz e eficientemente cria os
comportamentos necessários para a entrega aos compradores de níveis de valor
superiores e, assim, permitir a consecução de níveis superiores de desempenho para o
todo da organização (Narver & Slater, 1990; Zolfagharian & Cortes, 2010).
A recolha organizada e sistemática das informações inerentes ao marketing seguida da
sua disseminação interdepartamental, do seu entendimento e do seu processamento
efetivo, e a utilização desta mesma informação pelos membros da organização de
modo a que possa ser possível responder aos constantes fatores de mudança, são,
assim, as variáveis chave da orientação para o mercado (Harris & Piercy, 1997;
Bennett, 1998), contudo, apesar da muita importância que se possa atribuir à
conectividade interdepartamental, ela deve, obrigatoriamente, ser complementada
por uma atmosfera organizacional apropriada que permita integrar condições de
aprendizagem estrutural (Vieira, 2010).
A existência de uma orientação para o mercado no seio organizacional cria um
conjunto de atitudes e de procedimentos que tendem a unificar as estratégias, os
sistemas operativos, o esforço e as atitudes dos indivíduos e dos departamentos
conduzindo, assim, a um desempenho de nível superior de longo prazo (Bennett,
1998).
Existe, efetivamente, uma ligação significativa entre a intensidade da orientação para o
mercado e o desempenho económico (Zait, Timiras & Nichifor, 2010), apesar de Cano
et al. (2004), terem concluído que há uma diferença significativa entre o setor dos
serviços e o setor industrial no respeitante à relação entre a orientação para o
mercado e o desempenho organizacional, a qual é mais forte no primeiro caso do que
no segundo.
É a este propósito que Zhou & Li (2007) consideram como fundamental o facto de que
todas as empresas necessitam de desenvolver estratégias centradas nos mercados,
que eles designam por orientação estratégica, para guiar os seus comportamentos e
atividades, decorrendo esta conceptualização da investigação realizada sobre as
70
estratégias de gestão e as estratégias de marketing, emergindo este último movimento
investigacional diretamente da literatura sobre orientação para o mercado iniciada por
Kohli & Jaworski (1990) e por Narver & Slater (1990).
Esta orientação estratégica deve ser percebida como um percurso, devidamente
direcionado, a rastrear pela empresa para criar os comportamentos adequados para
interagir com o mercado, conquistando, assim, os meios críticos para sobreviver e
prosperar nos atuais ambientes funcionais, os quais são cada vez mais competitivos
(Zhou & Li, 2007).
É, pois, possível considerar que, efetivamente, existe uma relação direta entre aquilo
que é praticado no seio organizacional e o desempenho externo e que, de uma forma
geral, a orientação para o mercado interno influencia positivamente os
comportamentos de orientação para o mercado, impactando esta, por sua vez, a
satisfação dos empregados e o envolvimento organizacional, podendo as empresas
promover o seu incremento ao fomentar uma cultura que responda à evolução das
necessidades dos consumidores e, sobretudo, que apresente soluções que sejam de
nível superior ao das dos seus concorrentes (Ellis, 2006; Rodrigues & Pinho, 2010).
Esta perspetiva, focalizada na comparabilidade com a concorrência, já tinha sido
anteriormente analisada, estabelecendo-se que os objetivos do marketing
organizacional são mais facilmente alcançáveis quando há uma maior incidência, de
forma mais eficaz e mais eficiente, na satisfação das necessidades dos clientes por
comparação com a atuação de outras empresas concorrentes (Cano et al., 2004).
Esta questão assume ainda maior importância quando se considera o caso particular
das pequenas empresas onde é fundamental que também se atente para a introdução
do conceito de empreendedorismo, devidamente equilibrado com a orientação para o
mercado, de modo a que este tipo de empresas esteja mais bem habilitado a dar
prioridade a uma abordagem de mercado focalizada nas oportunidades de maior
potencial
Estas empresas, portanto, não podem apenas considerar a existência da necessidade
exclusiva em promover a satisfação dos clientes, mas também devem considerar a
necessidade da prossecução sistemática no explorar de novas oportunidades de
mercado e evitar os obstáculos que inibam a operacionalização da orientação para o
mercado, como sendo, por exemplo, o caso dos constrangimentos financeiros, da
departamentalização em excesso, dos objetivos de marketing definidos de forma não
clara e da falta de skills apropriadas para a prática do pensamento de marketing
(Harris, 1996; Baker & Sinkula, 1999; Jaakkola et al., 2010).
De uma forma generalizada, as empresas devem agir de maneira proactiva para que se
possam antecipar aos demais concorrentes através do recurso à inovação e à ação
71
pioneira, o que não sendo isento de riscos, permite, no entanto, a sua relativização
através de atitudes organizacionalmente empreendedoras (Rodrigues, 2004).
Assim, a nova envolvente de marketing que se tem vindo a estabelecer nos mercados,
em função da sua crescente complexidade e da emergência de novos valores, tem
conduzido a que se identifique uma necessidade de estabelecer uma nova
conceptualização da função do marketing, mais adequada aos princípios da plena
orientação para o mercado.
Considerando esta conceptualização, é possível que as variáveis inerentes ao ambiente
em que decorre a atividade empresarial possam, porém, moderar a eficácia das
estratégias de gestão, mas, no entanto, um forte enfoque na orientação para o
mercado permite alcançar níveis de sucesso superiores nos atuais ambientes
económicos em que as organizações estão a operar (Tse et al., 2005; Zait, Timiras &
Nichifor, 2010).
Nesta perspetiva, o processo mais corrente para perceber qual é a dimensão do
sucesso alcançado tem sido o recurso à medição do desempenho, sendo que os
indicadores normalmente utilizados são os de cariz financeiro.
No entanto, também tem sido considerado que apenas indicadores financeiros não
incorporam outras dimensões igualmente importantes para um conceito mais
abrangente de desempenho, que deve assumir uma perspetiva de índole mais
relacional (Jones, 2006; Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
O uso de outros indicadores não-financeiros tem, então, sido entendido como
fundamental, desde logo se sugerindo o recurso à análise da qualidade do produto, da
quota de mercado, da lealdade do cliente e da sua satisfação.
Assim, o recurso, em simultâneo, a indicadores financeiros e não-financeiros vai
permitir uma mais adequada oportunidade para avaliar a capacidade individual dos
gestores e desta forma refletir com precisão o desempenho das respetivas unidades de
negócio (Panigyrakis & Theodoridis, 2009; Shiu & Yu, 2010).
É evidente que a mensuração do desempenho se focaliza na atuação da gestão, em
particular na condução dos processos de melhoria e nos procedimentos que facilitem a
aprendizagem organizacional, a qual é de importância central para as práticas próativas de orientação para o mercado, devendo refletir aspetos como a aquisição de
conhecimento, a interpretação da informação, a distribuição de informação, e, muito
significativamente, a capacidade de memorização e retenção organizacional (Johnston
et al., 2002; Hughes et al., 2008).
Este mesmo entendimento é tido por Brignall et al. (1991) quando identificam um
conjunto de dimensões para proceder à medição do desempenho, sendo umas na
72
perspetiva de serem consideradas determinantes (inovação, utilização dos recursos,
flexibilidade e qualidade do serviço) e outras na perspetiva dos resultados que são o
desempenho financeiro e a competitividade, esta última, diretamente associada à
quota de mercado, ao crescimento das vendas e a outros aspetos relacionados com a
perspetiva dimensional dos clientes.
Ao longo das últimas décadas tem-se, pois, processado uma revolução neste
procedimento avaliativo envolvendo um interesse crescente na utilização de novas
variáveis de desempenho, novas metodologias de medida e novas abordagens do
constructo (Johnston et al., 2002; Jones, 2006).
De salientar, no entanto, o alerta deixado por Johnston et al. (2002) ao considerarem
que os sistemas de medida do desempenho, geralmente usados, por recorrerem a
uma grande panóplia de variáveis, requerem excesso de tempo e de esforço, por parte
dos gestores, apresentando a possibilidade de um retorno relativamente reduzido em
termos dos benefícios que se possam obter, respeitantes ao controlo e às melhorias
organizacionais. Os autores afirmam mesmo que poucas são as empresas que calculam
o quanto lhes custa, em termos de tempo e de outros recursos gastos, o esforço para
avaliar a mensuração do seu desempenho.
Também Sampaio et al. (2008) abordam este assunto, considerando que as medidas
agregadas do desempenho final são dependentes de outras variáveis, com efeitos
mediadores, como por exemplo o sucesso de novos produtos, e que afetam a perceção
entre a orientação para o mercado e o desempenho.
Este mesmo entendimento têm Shiu & Yu (2010), pois, considerando que o
desempenho organizacional se reporta à mensuração e avaliação dos níveis dos
objetivos alcançados (Seiders et al., 2005), entendem dever ser pertinente valorizar a
introdução de outros indicadores que não apenas os financeiros (rentabilidade,
retorno do investimento, taxa de crescimento da receita, ganhos por ação), como a
produtividade, a quota de mercado, a taxa de alcance de objetivos, a imagem
corporativa, a satisfação do cliente, a moral dos empregados e a taxa de rotação de
empregados (turnover) tentando, nesta perspetiva, relacionar diretamente o
marketing interno com o desempenho.
Contudo, uma aproximação iminentemente financeira também tem sido defendida
considerando que as organizações orientadas para o mercado estão mais capacitadas
para utilizar os seus recursos de forma mais eficiente, consubstanciando, assim, que a
eficiência operacional afeta positivamente várias medidas de desempenho tais como o
volume de vendas, a quota de mercado relativa, o retorno sobre os ativos, etc., ou
seja, generalizadamente, o desempenho global (Chang et al., 1999).
73
Agora, na perspetiva do objetivo deste trabalho, assim como na mais avalizada de Shiu
& Yu (2010; 794) que afirmam que “Existe (…) pouca evidência empírica sobre uma
correlação positiva entre a cultura organizacional e o marketing interno, assim como
sobre a satisfação do trabalho e o desempenho organizacional. Existindo ainda menos
investigação que analise os mecanismos conducentes a esta ligação.”, não está, pois,
estabelecido como, e em que medida, é que os diferentes conceitos contribuem, no
final, para a alavancagem uns dos outros.
Segundo os autores revistos, o marketing interno relaciona-se diretamente com a
orientação para o mercado interno e esta com a orientação para o mercado. Também
se estabeleceu que o desempenho tem relação direta com a orientação para o
mercado, mas falta todavia perceber como é que decorre a relação intermédia destes
conceitos, particularmente num contexto empresarial específico como é o caso da
indústria transformadora.
De salientar, também, que Cano et al. (2004) consideram que existe ainda uma
diferença significativa no que diz respeito à relação entre a orientação para o mercado
e o desempenho no seio das empresas de serviços e no das industriais.
Os distintos estudos realizados, segundo diferentes correntes teóricas, sobre a relação
entre a orientação para o mercado e o desempenho ainda consideram que existem
possibilidades para continuar a promover investigação sobre o tema (Sampaio et al.,
2008), o que abona a favor do objetivo deste trabalho, que se vai focalizar num setor
particular, o da transformação de cortiça em território nacional.
Também para Jaakkola et al. (2010) é urgente que se consiga fazer a demonstração das
correlações entre os inputs do marketing, os processos e os respetivos resultados,
corroborando, assim, a perspetiva de Hughes et al. (2008; 1373) que também
consideram que a “Orientação para o mercado continua a ser o foco de alargada
pesquisa, refletindo um consenso para a sua centralidade e importância para o ensino
e prática do marketing.”
Generalizando, a orientação para o mercado será talvez o elemento de maior
centralidade na gestão de marketing, considerando uma perspetiva comportamental
de relação com o mercado lato e em particular com os consumidores, demonstrando
maiores níveis de operacionalização na perceção, atração e retenção desses mesmos
consumidores.
O interesse dos académicos por esta prática da orientação para o mercado traduziu-se,
de uma forma acentuada, na sua operacionalização junto das empresas, assumindo
um pressuposto relevante na prática do marketing.
Da conceptualização realizada ao longo de todo o século passado merecem destaque,
pela sua relevância plenamente reconhecida, as abordagens de Narver & Slater e de
74
Kohli & Jaworski. Os primeiros autores concluem que a orientação para o mercado
decorre de três fatores comportamentais (orientação para o cliente, orientação para a
concorrência e coordenação interfuncional) e de dois critérios decisórios (focalização
de longo prazo e rentabilidade). Para os segundos, o conceito assenta no princípio de
gestão de marketing em que a focalização no cliente, a coordenação operacional e o
lucro são essenciais, tendo os autores considerado que o constructo de orientação
para o mercado se fundamenta em três variáveis (geração de informação,
disseminação de informação e capacidade de ação e/ou resposta ao mercado)
essenciais para um enfoque em atividades específicas e não tanto de cariz filosófico.
Foram os trabalhos destes autores que, no princípio dos anos 90, lançaram os
fundamentos para a evolução que se veio a verificar sobre este conceito de orientação
para o mercado e deles surgiram variadíssimos outros trabalhos, tendo por base uma
ou a outra perspetiva ou mesmo a integração de ambas.
A este propósito, Cano et al. (2004) consideram que quer a abordagem cultural quer a
comportamental partilham ambas a noção de que o consumidor tem um papel de
centralidade na manifestação da orientação para o mercado, acrescentando, também,
que, por sua vez, os distintos stakeholders ainda conseguem modular as necessidades
e expectativas desse mesmo consumidor.
Rodrigues (2004) também considera que, apesar da enorme relevância que tem sido
dada pela comunidade académica internacional, e, de alguma forma, também
nacional, a esta problemática, não são conhecidos estudos sobre a relação entre a
orientação para o mercado, e todas as componentes influenciadoras que para ela
contribuem, e o desempenho das organizações na realidade empresarial portuguesa.
É, pois, nesta perspetiva que se deve enquadrar o atual trabalho, vocacionado para um
setor de atividade com características iminentemente nacionais e onde ainda se
encontram plenas oportunidades de estudo.
Este representa, para já, o desafio para que me proponho tentar encontrar respostas
através das observações a realizar junto da indústria transformadora de cortiça
portuguesa.
75
SEGUNDA PARTE
Investigação Empírica
76
IV Questões de Investigação e Modelo de Análise
O primordial objetivo deste trabalho é o de explicar como é que as variáveis em
análise, marketing interno, orientação para o mercado interno, orientação para o
mercado, impactam no desempenho das organizações transformadoras do setor da
cortiça, em Portugal.
Neste contexto, pretende-se fazer a ligação dos conceitos resultantes da revisão da
literatura com uma abordagem de investigação qualitativa, de modo a poder descrever
e explicar aquilo que é, de uma forma geral, o objetivo da maioria da investigação em
marketing: um fenómeno social complexo (Healy & Perry, 2000).
Entendeu-se, para que o objetivo pudesse ser exequível, recorrer à abordagem
metodológica de investigação de estudo de casos, especialmente adequada quando
procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos
complexos, permitindo, assim, realizar uma investigação compreendendo e
preservando as características holísticas e significantes dos acontecimentos da vida
real (Yin, 2003b).
Para tal recorrer-se-á a três dimensões fulcrais para este tipo de procedimento: (i)
ontologia, representando a realidade a observar, (ii) epistemologia, representando a
relação entre a realidade a investigar e o investigador e (iii) metodologia,
representando a técnica utilizada para investigar a realidade em causa.
Neste caso específico será usado o paradigma científico do realismo, no qual (i) a
ontologia considera uma realidade que é, tão só, imperfeita e probabilisticamente
apreensível, (ii) a epistemologia permite encontrar dados que provavelmente serão
verdade e (iii) a metodologia é constituída por estudo de casos, recorrendo-se às
técnicas de entrevista e interpretação qualitativa das questões investigadas (Healy &
Perry, 2000).
Neste trabalho, pretende-se, então, através de uma investigação realista, obter
conhecimento implícito ao mundo real, na medida em que os fenómenos a estudar são
contemporâneos e inseridos num contexto da vida do dia a dia (Healy & Perry, 2000;
Yin, 2003b).
Para tal serão utilizados os princípios das técnicas qualitativas diretas, nas quais não se
oculta o objetivo do estudo aos entrevistados (Sánchez, 1999), com recurso,
essencialmente, a entrevistas que poderão ser plenamente livres ou semiestruturadas,
conforme o alvo a inquirir, mas sempre parametrizadas por um conjunto de questões
previamente identificadas como as mais relevantes para as conclusões finais do estudo
a realizar.
77
Como fio condutor da abordagem direta a ser feita neste estudo, optou-se pelo
paradigma concetual de Kohli & Jaworski (1990), conforme as adaptações já realizadas
por Lings (2004) e Gounaris (2006), em detrimento do de Narver & Slater (1990), pois
entendeu-se que a perspetiva comportamental da orientação para o mercado, ao
examinar as atividades organizacionais que integram a geração de informação, a sua
disseminação e a capacidade de resposta a essa mesma informação, seria a mais
adequada ao objetivo estabelecido, na medida em que permite, conceptualmente,
entender de uma forma mais ampla as ações que decorrem no ambiente interno,
excluindo as componentes externas de relação com os mercados, as quais incluem,
como explícito no modelo cultural, a concorrência, a focalização a longo prazo e o
lucro.
A opção por esta prática decorre do já realizado, anteriormente, por Bunic (2007),
Schlosser & McNaugto (2009) e Vieira (2010), considerando, assim, que no caso em
análise, um setor transformador, a inclusão das componentes externas iria dificultar o
estudo, pois para se ser mais preciso dever-se-ia integrar, também, variáveis de análise
que avaliassem a sensibilidade das organizações às expectativas da sociedade em geral
(Brik et al., 2011).
Assim, a perspetiva comportamental adotada é única, no sentido em que cada
elemento, enquanto dimensão da pesquisa, é considerado igualmente importante e
não estruturado de forma linearmente sequencial (Lafferty & Hult, 2001).
Considera-se, pois, que o objetivo central deste trabalho é a explicação de como a
atuação estratégica das empresas, ao nível da aplicação dos conceitos de marketing
em análise, se reflete na dinâmica organizacional conducente a melhores níveis de
desempenho.
Tendo em consideração as abordagens teóricas realizadas, a explicação procurada
focaliza-se nas relações empresariais, as quais são o catalisador dos resultados obtidos,
nomeadamente quando se fala de desempenho final.
Nesta perspetiva, os objetivos principais deste trabalho podem ser traduzidos através
das três principais questões que se apresentam:
1ª – como é que a aplicação estratégica dos princípios do marketing interno influencia
a orientação para o mercado interno ?
2ª – como é que o tipo de orientação para o mercado interno influencia a orientação
para o mercado ?
3ª – como é que a orientação para o mercado vai ter influência no desempenho
organizacional?
78
Para além dos objetivos de investigação atrás identificados, existe,
concomitantemente, uma preocupação centrada na relação entre a orientação para o
mercado interno e a orientação para o mercado em termos do alinhamento
continuado entre ambas. Isto é, será, de forma paralela, objeto deste estudo a
verificação do comportamento entre estas duas variáveis, considerando o pressuposto
de que uma alta focalização na primeira origina um elevado out come na segunda ou
se, pelo contrário, este resultado também pode ser obtido com uma baixa focalização
na primeira.
Consideramos, então, para entendimento de marketing interno, a conceptualização de
que este se focaliza nas necessidades e expectativas dos empregados das empresas, as
quais devem, por sua vez, procurar dar-lhes satisfação através de programas de
marketing, recorrendo a três distintas dimensões operacionais: (i) o esforço de recolha
de informação interna, (si) a comunicação interna entre gestores e subordinados e (iii)
a capacidade das empresas darem resposta à informação anteriormente recolhida com
o objetivo de promover a satisfação dos empregados e consequente motivação para
níveis de desempenho superiores.
Para tal, entende-se que este conceito evoluiu da perspetiva inicial da mera satisfação
dos empregados para um modelo que considera o seu tratamento como clientes e os
seus trabalhos como produtos, de modo a ser possível melhorar a qualidade do serviço
fornecido, assim alcançando uma perspetiva de orientação para o cliente / orientação
para o mercado que utiliza abordagens tipo marketing e ferramentas tipo marketing
para promover a motivação dos empregados e desta forma conseguindo que o
marketing interno seja usado como uma extensão organizacional para a
operacionalização de uma qualquer estratégia relacional externa (Ahmed, Rafiq &
Saad, 2003).
O uso efetivo do marketing interno deve, pois, responder às necessidades dos
empregados e promover a missão e objetivos das organizações (Bansal, Mendelson &
Sharma, 2001).
A orientação para o mercado interno nasce do ponto de vista de que o pessoal de
contacto com os clientes é de importância capital para os prestadores de serviços, no
sentido em que empregados satisfeitos, empenhados e motivados são essenciais se o
cliente conseguir perceber que está em presença de um prestador / fornecedor que
lhe entrega um serviço / produto de qualidade adequada.
Este mesmo enquadramento, inicialmente estabelecido para o estrito setor dos
serviços, deverá ser aplicável às empresas exclusivamente industriais se se considerar
um modelo de orientação departamental para o cliente (Kotler, 2000).
79
Desta forma, o princípio pelo qual se rege a orientação para o mercado interno é o de
que é necessário identificar e satisfazer as necessidades dos empregados como prérequisito para a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes (Lings, 2004).
Para perceber o nível de aplicação dos conceitos de marketing interno nas empresas
analisadas, serão contemplados, em guia de entrevista, elementos integradores das
distintas conceptualizações em causa.
No tocante à orientação para o mercado interno, o conceito desenvolvido é o do
marketing de serviços, no sentido em que os empregados são tratados como clientes,
criando, assim, um ambiente de trabalho no qual estes mesmos empregados são
treinados na orientação para o cliente, na consciencialização de uma prestação de
serviços e nas competências para essa mesma prestação de serviços, de modo a ir ao
encontro das necessidades dos clientes e, assim, melhor se adequarem aos objetivos
gerais das organizações.
É nesta perspetiva que a importância dos empregados tem sido sobejamente
reconhecida pois é a compreensão do papel crítico por eles desempenhado que
conduz até à função do marketing interno (Wasmer & Bruner II, 1991) e consequente
alinhamento com o conceito de orientação para o mercado interno.
Já a orientação para o mercado é entendida como um sinónimo de como implementar
a conceptualização do marketing, o qual é percebido enquanto filosofia de realização
de atividades empresariais que são consideradas como o principal ingrediente de uma
cultura organizacional de sucesso, e que atravessa toda a organização afetando
diretamente o seu desempenho (Jones, 2006).
Nesta perspetiva e para efeitos das entrevistas a realizar, o marketing interno deve
integrar as ações realizadas para melhorar a relação da empresa com os empregados,
no sentido de promover a sua adesão à visão e à missão organizacionais, a orientação
para o mercado interno deve considerar políticas que promovam a satisfação dos
empregados, considerando-os como clientes internos da organização e a orientação
para o mercado deve facultar as condições de envolvimento dos colaboradores nas
abordagens dos clientes externos que proporcionem elevados níveis de desempenho
organizacional (Berry & Parasuraman, 1997).
As questões a serem abordadas, iminentemente relevantes, devem, então, possuir
substância e forma inseridas numa lógica de planeamento inerente ao próprio estudo
(Yin, 2003b), desenvolvendo-se através de um modelo de observações múltiplas
incorporadas, incluindo, pois, vários casos de análise, de distinta dimensão,
procurando, assim, padrões consistentes de evidência entre os diferentes casos, mas
sempre respeitando o gabarito da unidade em causa (Yin, 2003a).
80
Desta forma, as entrevistas irão decorrer obedecendo ao objetivo previamente
estabelecido e norteador de toda a investigação que é o de perceber a relação entre o
marketing interno, a orientação para o mercado interno e a orientação para o mercado
e de que forma as estratégias que lhes possam estar associadas irão condicionar o
desempenho organizacional.
Para alcançar este desiderato e de modo a enquadrar nos casos a estudar, quer o
estabelecido na revisão de literatura realizada, quer aquilo que são as especificidades
das empresas escolhidas, serão identificados padrões orientadores que se focalizarão,
nas variáveis que mais eram trabalhadas nas teses constantes da já referida revisão de
literatura realizada.
Os constructos em causa assentam no constatado através da leitura de distintos
autores sobre práticas de gestão de recursos humanos, desenvolvimento
organizacional, desempenho organizacional, estratégias de marketing interno e de
orientação para o mercado, considerando sempre que as vantagens competitivas
percebidas pelos clientes decorrem do grau de satisfação e motivação dos empregados
e da sua consciencialização orientada para o mercado, o que levará a qualidade dos
serviços prestados e, consequentemente, o desempenho organizacional a serem
incrementados (Ahmed, Rafiq & Saad, 2003).
4.1 Modelo de Análise
Da revisão da literatura anteriormente realizada, e depois de identificadas as lacunas
existentes na relação estruturalmente transversal entre a orientação para o mercado
interno (OMI), a orientação para o mercado (OM) e o desempenho empresarial,
compaginadas na análise das implicações do marketing interno na orientação para o
mercado assim como no desempenho das organizações junto dos seus mercados
(Theodoridis & Panigyrakis, 2010), resulta o modelo apresentado na figura nº. 6, tendo
como objetivo perceber as implicações de tal relação, e pretendendo,
concomitantemente, desenvolver uma análise que dê resposta às questões de
investigação apresentadas no ponto 1, e sistematizadas na pág. 10, através da
interrogação investigacional colocada.
81
Figura 6 – Modelo de Análise
Fonte: elaboração própria
O modelo conceptual que se apresenta, divide-se, assim, em dois pressupostos, cada
um dos quais planeado para responder a cada uma das questões de investigação e à
sua relação funcional.
Desta forma, o primeiro pressuposto deste modelo determina que se investigue o tipo
de implicação que os inputs do MI têm na OMI e, em consequência, desta sobre o
desempenho, enquanto o segundo, propõe que se considere os efeitos que os inputs
do MI têm na OMI, desta sobre a OM e, finalmente, desta sobre o desempenho.
É assim, que desta análise deverá, também, resultar a compreensão da interação
mediadora do MI sobre o impacto da OMI no desempenho, considerando que o nível
de qualidade percebido pelo cliente interno resultará da relação entre as suas
expectativas e aquilo que realmente obtém (Berry e Parasuraman, 1991).
Pretende-se, pois, identificar, no ambiente em estudo, o impacto final da orientação
para o mercado interno no desempenho organizacional, considerando o contributo
82
dos possíveis efeitos dos comportamentos dos colaboradores para a capacidade
relacional da empresa com o mercado externo, os quais, segundo Chang e Chang
(2007), estão positivamente correlacionados com os comportamentos orientados para
o cliente, desta forma facilitando as trocas externas.
Relembrando a revisão de literatura sobre o MI, as ferramentas e as estratégias nele
consideradas têm como objetivo alcançar uma maior qualidade na venda de bens ou
de serviços (Berry e Parasuraman, 1991). Desta forma, é expectável que a OMI, daí
decorrente, tenha um impacto positivo nas condições do desempenho, pois a
satisfação dos colaboradores (González & Garazo, 2006; Jones, 2006) implica que haja
um contributo positivo para o resultado organizacional (Malhotra & Mukherjee, 2004;
Chang & Chang, 2007; Malik, Nawab & Naeem, 2010).
Esta correlação positiva no desempenho foi observada por Samad (2005), conduzindo
a uma maior prestação, quer individual quer do todo organizacional.
A este propósito e considerando que todas as organizações são fortemente
influenciadas pela sua envolvente externa e manifestando, consequentemente, uma
forte interligação com ela, esta questão das práticas do marketing interno
devidamente consubstanciado na orientação para o mercado interno assume uma
cada vez maior importância (Becherer, Halstead & Haynes, 2001), apesar de não estar
definido, no setor industrial aqui em análise, qual a proporção doseadora da OMI na
OM.
Nesta perspetiva, para tentar compreender o valor das variáveis em estudo e a sua
inter-relação que se reflete não só nos potenciais benefícios internos, como na
qualidade da relação com o mercado externo, deverão, pois, ser consideradas as
características próprias de cada organização e as do ambiente externo em que cada
uma opera.
O modelo escolhido reflete o formato de Kohli & Jaworski (1990), pretendendo propor
uma abordagem comportamentalmente orientada e ponderando que a orientação
para o mercado representa a implementação do conceito de marketing que postula
que as organizações devem focalizar-se em ir ao encontro dos desejos e necessidades
dos seus clientes (Davis, Babakus, Englis & Pett, 2010).
83
V Investigação Empírica
5.1 Metodologia
5.1.1 Opções Metodológicas Estruturantes
Recorrendo aos pressupostos já anteriormente referidos, considera-se que,
normalmente, em estudos qualitativos diretos, na medida em que o objetivo em causa
é o de fazer uma análise em profundidade e não em extensão, não é necessário utilizar
amostras muito amplas, nem aplicar métodos estatísticos para determinar a sua
dimensão (Sánchez, 1999).
Assim, são consideradas seis empresas para a realização de quatro entrevistas em cada
uma delas, entrevistas, estas, que deverão atravessar diagonalmente os diferentes
patamares hierárquicos da organização e centros operacionais distintos.
O objetivo teórico da investigação procura perceber, no contexto da amostra, como é
que a atuação estratégica das empresas se plasma na dinâmica relacional com os
diferentes tipos de mercados e de como ela se reflete, posteriormente, nos resultados
empresariais.
Daqui resulta, naturalmente, a escolha de uma metodologia qualitativa, a qual
possibilita a obtenção de um conjunto alargado de informação decorrente do contexto
de investigação que uma metodologia quantitativa não iria permitir alcançar. Esta
metodologia viabiliza também um maior afastamento de uma noção mais rígida da
realidade, pois mais do que quantificar variáveis, é assim possível percecionar o valor
intrínseco e a respetiva sofisticação de processos, já que o objetivo dos estudos
qualitativos passa por adquirir um vasto conhecimento de um determinado fenómeno
inseparável da realidade (Carson et al., 2001).
Também, os estudos qualitativos, sendo mais amplos e holísticos, permitem, mais
frequentemente, a ocorrência de descobertas fruto da aleatoriedade, recomendandose ainda para análises de dinâmicas em que as mudanças possam ser mais presentes,
como é o caso do entrosamento com as realidades em que as organizações se
movimentam (Carson et al., 2001).
Assim, considerando uma abordagem de estudo de caso, pode-se estabelecer
abordagens indutivas, que constroem novas teorias, e abordagens dedutivas, que
confirmam teorias já devidamente alinhadas (Yin, 2003a). Para este autor, os estudos
devem ser realizados de forma direcionada, com questões perfeitamente delineadas,
manifestando uma posição próxima da abordagem dedutiva.
Esta investigação ao adotar a posição de Yin, recorrendo, em função do
enquadramento teórico em que decorre, como já referido, a um modelo dedutivo, não
84
descarta a hipótese de, eventualmente, fazer uma aproximação a uma teorização
distinta e necessitando de usar, pontualmente, um modelo do tipo arranjo sistémico
(Yin, 2003a), o qual reconhecendo o importante papel da teoria, que,
indubitavelmente, deve conduzir todo o estudo, permite uma continuada interação
entre o mundo real e o teórico.
Nas ciências sociais, em geral, os fenómenos, como aqueles que aqui vão ser objeto de
estudo, são iminentemente complexos, não sendo fácil separar causas e motivações
de forma isolada e exclusiva, fazendo com que a neutralidade e a objetividade sejam
relativas e a diversidade de métodos de investigação seja marcante.
Este entendimento privilegia, assim, a análise de microprocessos através do estudo das
ações sociais individuais e grupais, recorrendo a um exame intensivo dos dados, tanto
em amplitude como em profundidade, tratando os métodos qualitativos as unidades
sociais a investigar como um todo, o qual deve ser percebido da forma mais completa
possível de modo a que não se feche à realidade social em que se insere (Morse,
1991).
Uma característica constitutiva dos métodos qualitativos é a flexibilidade, permitindo
incorporar na recolha de dados as condições de observação mais adequadas à análise
que está a decorrer num determinado momento, na medida em que enquanto técnica
interpretativa que visa descrever e descodificar os componentes do sistema de
significados, normalmente complexo, deve contemplar as particularidades do próprio
objeto em análise.
O objetivo do estudo de caso é, pois, uma análise profunda de uma unidade de estudo
visando estudar com detalhe um ambiente, um sujeito ou uma situação particular
(Godoy, 1995), permitindo identificar como e porque é que certos fenómenos
acontecem, em particular os que decorrem da atualidade e só fazendo sentido dentro
de um contexto específico.
5.1.2 Determinantes
Para se estabelecer a metodologia escolhida, considerou-se a contribuição de um
conjunto de fatores de duas ordens: os internos e os externos.
Os primeiros (internos) dizem respeito ao enquadramento teórico previamente
estabelecido e às questões de investigação preconizadas.
Assim, os objetivos e as questões a estudar matizam decisivamente a adoção de uma
metodologia investigacional, com especial realce para a escolha da amostra e do
processo de recolha de dados.
Considerando o objetivo geral deste trabalho como sendo o de compreender qual a
relação entre a atuação estratégica das empresas, do segmento económico escolhido,
85
com o seu desempenho através da facilitação promovida pela orientação quer para o
mercado interno, quer para o externo, a questão prevalecente decompõe-se em
questões particulares de relação entre as distintas variáveis em análise, as quais irão
contribuir individualmente para a referida compreensão do fenómeno global em cada
um dos diferentes momentos da análise.
Sendo, então, as variáveis em causa o marketing interno, a orientação para o mercado
interno, a orientação para o mercado e o desempenho, pretende-se identificar “como”
e, circunstancialmente, “porquê”, são aplicadas as políticas de gestão aqui em estudo,
de modo a (i) promover a adesão dos colaboradores à visão e à missão da empresa
(MI), configurando, particularmente, a adaptação realizada por Naudé et al. (2002) da
escala de Foreman & Money (1995), aqui considerada como bastante relevante
enquanto modelo orientador, mas, obviamente, não sendo a única, (ii) fomentar que
os colaboradores sejam considerados como clientes internos e, consequentemente,
tratados de forma a permitir o seu envolvimento na definição e aplicação de
procedimentos de gestão tático-operacional com a devida partilha de informação
(OMI), conforme, em especial, Lings & Greenley (2005), (iii) desenvolver as
competências para que os colaboradores possam entender e participar nas políticas
empresariais de abordagem dos mercados (OM), adaptado de Kirca (2011) e de Baker
& Sinkula (2009), entendidos como especialmente importantes, mas, também, não
sendo os únicos onde se bebeu informação, como mais adiante será referido, e (iv)
obter resultados de desempenho (D) expressos através de indicadores económicofinanceiros, apesar de como mencionado anteriormente (Jones, 2006; Panigyrakis &
Theodoridis, 2009; Shiu & Yu, 2010) o seu uso exclusivo poder alienar outras variáveis,
de mensuração mais subjetiva, mas eventualmente relevantes.
Para a avaliação do desempenho recorre-se, essencialmente, ao postulado por Davis et
al. (2010) e Silva (2011), e cuja fonte será a Informação Empresarial Simplificada (IES)
que é uma declaração anual obrigatória para as empresas, que procedem à entrega,
através de formulários eletrónicos, das declarações de contas anuais para fins,
simultaneamente, contabilísticos, fiscais e estatísticos.
Nesta perspetiva, para Yin (2003b) a metodologia mais adequada à situação em causa
é a do estudo de caso, particularmente o modelo explanatório.
Os segundos fatores (externos) dizem respeito à proximidade com a realidade em
análise, tal como ao elemento temporal que teve, obrigatoriamente, que ser
considerado.
Nestas circunstâncias, a necessária aquisição de conhecimento sobre o tema a
investigar, obrigou que fosse realizado um processo de revisão de literatura extenso e,
sobretudo, moroso. No entanto, este procedimento permitiu, obviamente, tornar
86
possível um enquadramento desse conhecimento a um nível mais avançado e assim
conseguir colher plena utilidade para o objetivo da investigação.
Foi, pois, este processo de revisão de literatura que estabeleceu perspetivas,
selecionou abordagens e modificou a visão inicial sobre o tema, permitindo colmatar
condicionantes inicialmente colocadas.
Já no que respeita ao horizonte temporal disponível, este condicionou objetivamente a
escolha das formas de pesquisa, relativizando o número de casos a analisar, não
descurando, contudo, os requisitos essenciais para a elaboração de uma sólida
plataforma investigacional, tendo-se optado, todavia, pela distinção dos entrevistado
em duas categorias, os quadros superiores que possuem as competências e aptidões
para promover a prática de determinados comportamentos organizacionais e os
restantes colaboradores que foram considerados como o objeto das orientações
estratégicas conducentes aos comportamentos desejados.
Tal escolha pretende não só segmentar os entrevistados, em dois tipos de informantes
chave, como também aferir distintas realidades, isto é, a de quem possui mais
capacidade para orientar e a de quem é mais orientado, de modo a que os resultados
obtidos se apoiem nas perceções de distintos tipos de informantes, desta forma
relevando a importância dos segundos, a qual não tem sido substancialmente
considerada na literatura existente que se baseia, maioritariamente, na opinião dos
quadros superiores das organizações.
5.2 Estratégia de Pesquisa
5.2.1 Unidade de Análise
Considerando o objetivo global deste trabalho, a realidade a analisar deve ser
selecionada tendo como substrato um conjunto de atores focais que, de per si, sejam
representativos daquilo que é o setor empresarial a estudar.
Assim, as questões de investigação que traduzem os objetivos da análise estão na base
da delimitação dos casos a incluir no processo investigacional (Yin, 2003b), pelo que a
natureza algo subjetiva da escolha da unidade de análise, a empresa transformadora
inserida no setor da cortiça, justifica-se pela reconhecida importância que assume no
contexto estratégico da atividade transformadora nacional, enquanto empresa
produtora, inserida num determinado contexto empresarial e vocacionada para
objetivos específicos condicionados pela sua própria natureza identitária.
5.2.2 Seleção dos Casos
Na generalidade da literatura, sobre metodologia de estudos de casos, considera-se
que um caso pode ser suficiente para uma análise, contudo, a realização de múltiplos
87
casos é apontada como sendo preferível na medida em que isso contribui para a
robustez e amplitude da análise (Carson et al, 2001; Yin 2003a; Yin 2003b).
Nesta conformidade, a opção de enveredar por múltiplos casos ponderada para esta
investigação não aparece apenas no sentido de lhe atribuir maior robustez, mas
também como algo que decorre naturalmente da literatura revista e dos objetivos
gerais do estudo.
É, pois, assim que são consideradas empresas com tipologias e enquadramentos
distintos, operando em diferentes segmentos de atividade do setor empresarial
escolhido.
Não se estuda um caso para compreender outros casos, mas para compreender o
“caso”, pelo que nesta conformidade é necessário fazer escolhas e opções.
Para Bravo & Eisman (1998), no que se refere à opção pela utilização de múltiplos
casos de estudo, deverá ser escolhido um número entre quatro e dez casos porque
com menos de quatro dificilmente se consegue gerar teoria e com mais de dez tornase difícil tratar quer o volume de dados, quer a respetiva complexidade.
Para acautelar constrangimentos desta ordem, considerando que numa investigação
qualitativa o processo de recolha de dados é extremamente demorado (Johnson et al.,
2006), sendo, posteriormente, o investigador confrontado com a necessidade de
transcrever integralmente as gravações áudio das entrevistas realizadas aos
participantes ou, em alternativa, a necessidade de os textos resultantes das
transcrições serem transformados em formato eletrónico tendo em vista a sua
exploração, recorre-se, neste trabalho, ao apoio de um software adequado para que os
resultados a obter neste estudo sejam alvo do apropriado tratamento.
Nestas circunstâncias, o software a utilizar será o webQDA (Souza et al., 2011), que é
um software de análise de dados qualitativos num ambiente colaborativo distribuído
(webqda.com) e que segue a tendência internacional de software acessível na Web.
Assim, tal como já anteriormente referido, foram selecionados seis casos, retirados das
597 empresas arroladas a nível nacional, segundo os dados da APCOR6 para 2009.
Estes casos são considerados relevantes na medida em que contemplam distintas
realidades empresariais, desta forma garantindo a heterogeneidade necessária, e
tendo sido selecionados segundo os critérios da dimensão – duas grandes empresas,
duas médias e duas pequenas, do número de trabalhadores – que não deveria ser
inferior a 10 e da localização geográfica, considerando que, segundo o mesmo trabalho
da APCOR, 82,75% da indústria se localiza na região Norte, encontrando-se os
6
http://apcor.pt/artigo/290.htm (acedido em fevereiro de 2010)
88
restantes 17,25% distribuídos pelas regiões Centro, de Lisboa, do Alentejo e do
Algarve.
Surgem, então, como escolhidas, as empresas abaixo indicadas, com todas as suas
peculiaridades estruturais, geográficas e sociais, e aqui ordenadas segundo o critério
do número de trabalhadores:
Amorim & Irmãos, S.A.
Amorim Revestimentos, S.A.
Sedacor, Sociedade Exportadora de Artigos de Cortiça, Ldª.
Henri & Filhos, S.A.
Celeste da Silva Barros de Sá, Ld.ª
Granaz, Granuladora de Cortiça de Azaruja, Ld.ª
A Tabela 1 identifica cada uma das empresas escolhidas de acordo com o produto
manufaturado, o percentual exportador, que é um fator relevante na maioria da
indústria na medida em que se verifica uma grande preponderância para as vendas ao
exterior, e com o número de trabalhadores ao serviço.
Tabela 1 – Caracterização das empresas onde irão ser realizadas as entrevistas
EMPRESA
Amorim & Irmãos, S.A.
Amorim Revestimentos, S. A.
Sedacor, Ld.ª
Henri & Filhos, S. A.
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
Granaz, Ld.ª
Principal produto % exportação Nº trabalhadores
Rolhas naturais
84
1.270
Revestimentos
88
451
Rolhas técnicas
50
57
Discos naturais
n. d.
56
Rolhas naturais
80
17
Granulados
28
10
n.d. – não discriminado (esta empresa trabalha, essencialmente, para o mercado interno)
Fonte: elaboração própria, segundo dados da APCOR (2010a)
As empresas Amorim & Irmãos, S. A. e Amorim Revestimentos, S. A. fazem parte do
universo Amorim, cuja génese remonta a 1870, com a fundação de uma pequena
unidade produtora de rolhas de cortiça para a indústria vinícola, de cariz
marcadamente familiar.
O Grupo Amorim é hoje uma das maiores, mais empreendedoras e dinâmicas
multinacionais de origem portuguesa. Líder mundial da indústria da cortiça, o Grupo
tem investido em áreas como a imobiliária, a energia, o turismo, o setor financeiro e o
desenvolvimento de produtos naturais de excelência, mantendo-se atento e
interessado em oportunidades de investimento.
89
No que concerne à transformação de cortiça, o Grupo Amorim é a maior organização
mundial e uma das mais internacionais de todas as empresas portuguesas, com
operações em dezenas de países, de todos os continentes, estando presente neste
setor de há mais de um século e tendo contribuído decisivamente para a divulgação
mundial da cortiça.
Atualmente, as aplicações de cortiça incluem não apenas produtos tradicionais de alto
valor acrescentado, como é o caso da rolha, mas também produtos que incorporam
avançada tecnologia de fabrico e elevados padrões de I&D. Desta forma, o Grupo
Amorim disponibiliza um vasto portfólio de produtos para incorporação em indústrias
tão diversificadas e exigentes como são a indústria aeronáutica, de construção, ou a
indústria vinícola.
Ao longo dos anos o Grupo Amorim tem reorganizado o seu portfólio de negócios e de
ativos, dando seguimento ao espírito empreendedor por que sempre se pautou,
capitalizando a experiência, visão e network global do Grupo em prol do
desenvolvimento de novas oportunidades de negócio.
A Sedacor, Ld.ª, criada em 1975, integra o JPS Cork Group, que tem origem numa
pequena unidade fabril fundada em 1924 para a produção de rolhas de cortiça natural.
A Sedacor, Ld.ª, tinha como principal objetivo produzir e comercializar produtos de
cortiça não destinados à indústria vinícola, tendo, posteriormente, evoluído para a
produção de rolhas técnicas.
Mais recentemente, interessou-se pelo tratamento de cortiça da linha Dynamic Cork,
vocacionada para a indústria têxtil e de decoração, produto com enorme potencial
pois pode funcionar como papel, tela para quadros e revestimento, além de se revelar
uma pele vegetal que apresenta as mesmas características do couro verdadeiro, com a
vantagem de ser mais saudável, pois não está sujeita aos tratamentos químicos que o
processo de curtimento implica, através do uso de tanantes minerais como o cromo, o
alumínio, o titânio ou o zircónio. Esta linha deverá vir a representar entre 5% a 10% da
faturação da empresa.
A empresa Henri & Filhos, S. A., iniciou a sua atividade em 1970, dedicando-se à
fabricação de rolhas de cortiça, laborando com cerca de 30 trabalhadores e com 2
máquinas de rabanear, 2 máquinas de topejar, 12 máquinas de brocar, 2 tanques de
lavação e 4 tapetes de escolha.
Atualmente, com 56 trabalhadores dedica-se à fabricação de discos de cortiça natural
para a rolha de champanhe, estando acreditada pelo Código Internacional das Práticas
Rolheiras (CIPR) e certificada pelo referencial normativo NP EN ISO 22000:2005.
90
A empresa Celeste da Silva Barros de Sá, Ld.ª, iniciou a sua atividade no ano de 2000,
em dezembro, tendo origem numa “split off” ocorrida por divergências entre o atual
gerente e a empresa onde trabalhava na altura.
É uma empresa do setor transformador de cortiça, dedicando-se à produção de rolhas
naturais que vende, essencialmente, para os mercados externos. Os principais clientes
estão em França e em Itália, sendo maioritariamente aquilo a que se designa por
engarrafadores.
Contudo, os níveis de qualidade exigidos são muito altos pelo que desde a fundação
que aderiu ao Código Internacional das Práticas Rolheiras da Confédération Europeéne
du Liège, na medida em que a mudança de comportamento do mercado vinícola
mostrou à indústria rolheira que os ganhos reais de imagem com esta adoção são
bastantes significativos.
Com 17 trabalhadores, neste momento, considera realizar novas contratações se os
índices de crescimento económico se vierem a estabilizar.
A Granaz – Granuladora de Cortiça de Azaruja, Ld.ª, deu início à sua atividade em 1998
e está localizada no distrito de Évora, na localidade que lhe dá nome, entre
Évoramonte e Évora. Fabrica, maioritariamente, granulados de cortiça cozida,
destinados principalmente à produção de rolhas técnicas, também se dedicando,
complementarmente, à produção de outros granulados, de diversas dimensões, para
rolos e parquet. É uma pequena empresa.
Todas estas unidades produtivas, que se distribuem pela qualificação de grandes,
médias e pequenas empresas, conforme o critério do número de trabalhadores,
integram as condições adequadas, quer enquanto organização quer enquanto
detentoras de estrutura hierárquica, possibilitando a obtenção de dados relevantes
para o estudo que se pretende levar a cabo, de modo a que se possa alcançar um nível
de perceção elevado entre a realidade e os constructos teóricos.
5.2.3 Recolha da Informação
O simples facto de identificar casos passíveis de garantir uma determinada riqueza
conceptual não é suficiente, pois, para além disso, é necessário garantir o acesso à
informação pretendida.
Assim, é necessário que se obtenha a disponibilidade participativa quer das empresas
quer dos respetivos colaboradores que funcionam como entrevistados e,
consequentemente, facilitadores de informação, o que foi conseguido através de um
conjunto de contactos personalizados junto das direções de cada uma das empresas
selecionadas, que prontamente acederam em facultar os meios necessários para que
este estudo pudesse decorrer dentro da maior normalidade possível.
91
Uma das vantagens que, logo à partida, se pode estabelecer quanto à utilização de
casos de estudo é a possibilidade de usar distintas fontes de informação, as quais
permitindo a triangulação de dados, fazem, assim, com que as conclusões resultantes
da investigação sejam consideradas mais robustas, na medida em que qualquer
conclusão é mais convincente e rigorosa quando baseada em várias fontes de
informação (Yin, 2003b), o que aconteceu pelo recuros a dois tipos de informantes
chave.
Para este estudo, o processo de recolha de informação será sustentado, de uma forma
generalizada, na realização de entrevistas, as quais são o meio mais adequado para
estabelecer as interações e os procedimentos que suportam os movimentos
relacionais que enquadram o modelo de análise, permitindo ao investigador ter acesso
a uma enorme variedade de dados que de outra forma lhe estariam menos acessíveis
(Cassel & Simon, 2005).
Assim, nesta perspetiva, procura-se identificar em cada empresa a estudar, um
conjunto de quatro entrevistados que permita analisar o fenómeno em causa sobre
diferentes óticas, considerando que um dos entrevistados exerce funções de gestão e,
portanto, com alguma capacidade condicionadora sobre os restantes que serão
perspetivados como o alvo sobre o qual incidem as diferentes condicionantes de
gestão.
As entrevistas deverão decorrer nos respetivos locais de trabalho, seguindo um
modelo mais próximo de uma conversação guiada, devendo durar entre uma a duas
horas, sendo gravadas e, posteriormente, transcritas para envio e validação dos
entrevistados.
Pretende-se que os entrevistados assumam uma atitude mais condicente com a sua
capacidade de informar / esclarecer do que com um papel de mero respondente (Yin,
2003b). Para tal, existem dois guiões de entrevista (ver apêndices), do tipo
semiestruturado, mas utilizados de maneira a permitir sempre a plena liberdade de
expressão do interlocutor, para que seja possível obter elementos que determinem os
fundamentos da atuação estratégica empresarial.
Estes dois guiões decorrem de um guia comum, que comporta questões base,
posteriormente desdobrado em conformidade com os distintos construtos em análise.
Nascem, assim, os modelos que suportam as entrevistas, sendo um nitidamente
vocacionado para os quadros superiores, em que as questões a analisar são mais
estratégicas, e um outro dirigido aos restantes colaboradores, com uma conceção mais
operacional.
92
Finalmente, foi também elaborado um guião que permitisse elencar indicadores
económicos e financeiros conducentes à perceção das condições de desempenho
organizacional, tal estabelecido pela revisão bibliográfica.
A informação a recolher em conformidade com os guiões mencionados, um para os
quadros superiores e outro para os outros colaboradores, consignando, assim, dois
tipos de informantes chave, que servem de base à realização das entrevistas foram
adaptados, tendo como referências os paradigmas e os aspetos já trabalhados por
Berry & Parasuraman (1992), Foreman & Money (1995), Barnes & Morris (2000),
Naudé et al. (2002), Ahmed, Rafiq & Saad (2003), Gounaris (2006), Vasconcelos (2008),
Jou, Chou & Fu (2008) e Gounaris (2008) para avaliar as condições de implementação
do marketing interno.
Quanto à orientação para o mercado interno, foram considerados, e adaptados, os
arquétipos apresentados nos trabalhos de Naudé, Desai & Murphy (2003), de Lings
(2004), de Lings & Greenley (2005) e de Tortosa-Edo, Sánchez-Garcia & Moliner- Tena
(2010) para a avaliação das condições inerentes à sua utilização junto das empresas da
amostra em estudo.
Considerando a necessidade de identificar os procedimentos que as empresas utilizam
para a conceção das suas estratégias de orientação para o mercado, foram usados e
ajustados, para a construção dos guiões das entrevistas, os padrões e os aspetos
também usados por Morgan & Strong (1998), Lado, Maydeu-Olivares & Rivera (1998),
Vázquez, Álvarez & Santos (2002), Matsuno, Mentzer & Ozsomer (2002), Kirca,
Jayachandran & Bearden (2005), Macedo & Pinho (2006), Baker & Sinkula (2009),
Zhou, Chao & Huang (2009), Schlosser & McNaughton (2009), Kirca (2011), Rodrigues
& Pinho (2010) e Davis, Babakus, Englis & Pett (2010) para a realização dos seus
trabalhos.
No respeitante à análise referente ao desempenho, foram usados os trabalhos de
Gray, Matear & Matheson (2000), de Schneider, Hanges, Smith & Salvaggio (2003), de
Jaakkola, Moller, Parvinen, Evanschitzky & Muhlbacher (2010) de Davis et al. (2010) e
de Silva (2011) para a identificação de um conjunto de indicadores económicofinanceiros, a saber:
•
vendas e serviços prestados, representando a faturação realizada;
•
resultado líquido, representando o lucro que a empresa apresenta, ou seja,
aquilo que resta da sua receita, depois de considerados todos os custos dos exercício
que têm que ser deduzidos a esta;
•
EBIT, (Earnings Before Interest and Taxes), que é o lucro antes de encargos
financeiros (pagamento de juros) e impostos; este indicador reflete os resultados da
empresa antes das deduções financeiras e fiscais;
93
•
ativo não corrente, que incluem ativos fixos tangíveis, ativos intangíveis e ativos
operacionais e financeiros de longo prazo, normalmente acima de 12 meses;
•
ativo corrente, que inclui os ativos que são vendidos, ou realizados como parte
do ciclo normal de operações, considerado abaixo dos 12 meses;
•
total do ativo, representando a totalidade dos capitais próprios e alheios
investidos na empresa;
•
capital próprio, que é o valor líquido do património da empresa, ou seja, é a
diferença entre os ativos e passivos, espelhando a diferença entre tudo aquilo que a
empresa possui e deve a terceiros e representando o valor contabilístico da empresa;
•
passivo não corrente, correspondendo ao saldo das obrigações devidas não
correntes, ou seja, cujo prazo é superior a 12 meses;
•
passivo corrente, que representa os passivos que se espera que sejam
liquidados antes de 12 meses;
•
total do passivo, que compreende basicamente as obrigações a pagar, isto é, as
quantias que a empresa deve a terceiros e património líquido;
•
total do capital próprio e do passivo, representando, grosso modo, a soma dos
capitais próprios – capital social, reservas e resultados – com os capitais alheios –
passivo;
•
rendibilidade líquida das vendas, que representa a percentagem das vendas e
prestações de serviços que ficam à disposição da empresa para remunerar os capitais
próprios;
•
rendibilidade operacional das vendas, que mede a percentagem das vendas
que resta depois de cobertos todos os custos de exploração, incluindo provisões e
amortizações;
•
net ROA, que é um indicador de como a empresa é rentável relativamente aos
seus ativos totais, dando uma ideia da eficiência da gestão desses mesmos ativos e da
sua capacidade para gerar rendimentos que se consubstanciam nos resultados
líquidos;
•
gross ROA, que difere do anterior por recorrer para o seu cálculo do EBIT e não
do resultado líquido;
•
autonomia financeira, que mede a solvabilidade da empresa através da
determinação da proporção dos ativos que são financiados com capital próprio;
quanto mais elevado for este rácio, maior é a estabilidade financeira da empresa,
quanto mais baixo, maior é a sua vulnerabilidade;
94
•
rotação do ativo, que é um rácio que indica a eficiência no uso dos ativos da
empresa, devendo ser comparado entre empresas da mesma indústria e podendo
variar substancialmente entre indústrias de diferentes setores de atividade;
•
endividamento, que é um rácio financeiro que indica a proporção relativa dos
ativos da empresa financiados por capitais alheios versus os financiados por capitais
próprios; quanto mais elevado, maior a vulnerabilidade da empresa.
5.2.4 Análise da Informação
Quando se analisam resultados emanados de estudos de casos eles não podem ser
condensados em tabelas, ou frequências estatísticas, tal como acontece nos estudos
quantitativos (Sánchez, 1999), na medida em que integram um elevado grau de
riqueza de detalhe e de profundidade, merecendo, pois, obediência a lógicas e
procedimentos de elevado rigor de análise, os quais irão permitir a construção e
validação de uma determinada teorização.
Neste enquadramento, Yin (2003b) apresenta três modelos que podem ser adotados
pelos investigadores para a concretização deste desiderato:
1º - basear a análise nas preposições teóricas que fundamentam e estruturam o
estudo;
2º - pensar em explicações contrárias que podem ter gerado influência para além das
consideradas;
3º - desenvolver uma descrição do caso – situação que o autor menos aconselha,
devendo apenas ser considerada quando as outras duas não sejam exequíveis.
Dos modelos apresentados será escolhido o primeiro, pois, segundo o autor (Yin,
2003b) é aquele que mais se adapta às questões investigacionais do tipo “como?” e
“porquê?”, as quais são a base desta investigação, orientando, desta forma, a análise a
realizar em conformidade com as proposições teóricas que sustentam os objetivos
desta pesquisa e que resultam da revisão da literatura realizada.
Será, consequentemente, utilizada de seguida uma técnica de comparação de padrões
a obter empiricamente com aqueles considerados expectáveis em função dos
constructos teóricos, assim se fazendo a conexão da evidência empírica com a teoria
anteriormente plasmada.
É nesta perspetiva que Yin (2003b) considera que as explicações dos casos em análise
passam pela descoberta dos elementos causais que os originam, os quais,
maioritariamente, são fenómenos complexos e difíceis de determinar (Healy & Perry,
2000), assim fazendo com que as explicações surjam, com elevada frequência, de
diversas interações e influências entre os dados a recolher e a teoria.
95
Consubstanciando o anteriormente explanado, pretende-se conseguir descrever e
justificar a metodologia adotada para a realização deste estudo, considerando que a
escolha de um procedimento qualitativo, com recurso a múltiplos casos, resulta do
enquadramento teórico, das questões a investigar e do próprio contexto
investigacional, pelo que o quadro teórico é uma constante durante todo o processo
investigacional, na medida em que as empresas escolhidas apresentam uma
importância sectorial relevante, adequando-se à relevância teórica pretendida, sendo
a recolha de dados realizada através de entrevistas que apresentarão capacidade para
acompanhar as interações e os processos evolutivos que se entende estarem
alicerçados no quadro teórico da investigação.
5.3 Análise dos Casos
Neste contexto, apresentam-se e analisam-se os casos empíricos em analogia com o
modelo de investigação anteriormente formulado.
Esta análise decorre considerando a realização das entrevistas em conformidade com
as variáveis a observar para as questões relacionadas com o marketing interno, com a
orientação para o mercado interno e com a orientação para o mercado.
Dando corpo à tarefa da realização das entrevistas necessárias, conforme os
parâmetros anteriormente identificados na metodologia como seus orientadores,
caberá, conquanto, aqui mencionar que a sua efetivação, para recolha dos elementos
considerados, decorreu durante os meses de março a julho de 2012, devendo ser
realçado que foi relativamente fácil aceder aos respondentes identificados como
«quadros superiores», acesso facilitado através de agendamento prévio, mas bastante
difícil aceder aos outros respondentes, sempre sujeitos a vários condicionamentos
para enquadrar a sua disponibilidade, particularmente em termos do tempo que seria
necessário afetar às circunstâncias das entrevistas.
Para além das questões associadas à indisponibilidade de tempo, que obrigava a
repetidos contactos para tentar realizar a respetiva entrevista, também deve ser aqui
mencionada a dificuldade, inerente a alguns destes últimos respondentes, muitas
vezes demonstrada, para a manutenção de um diálogo fluente com o entrevistador, o
que nem sempre foi um facilitador amplo da recolha de dados, condicionamento com
o qual foi necessário conviver ao longo do decurso destas entrevistas.
96
5.3.1 Amorim & Irmãos, S.A.
A estratégia desta empresa enquadra-se na estratégia geral do Grupo Amorim,
pretendendo o reforço da posição de liderança na indústria da cortiça, através (i) da
contínua internacionalização, (ii) do forte empenho na área de Investigação &
Desenvolvimento e Inovação, (iii) da formação e motivação dos seus colaboradores e
(iv) da certificação de qualidade dos produtos e sistemas.7
Da leitura destes objetivos estratégicos podemos considerar que existe, à partida,
devidamente explicitado, por parte da empresa, uma preocupação com a qualidade e
o bem-estar dos seus colaboradores, denotando um sentido de orientação para os
conceitos que são o objeto de estudo deste trabalho.
Nesta empresa, foram feitas quatro entrevistas que atravessaram transversalmente
diferentes tipologias profissionais e com a seguinte caracterização dos entrevistados:
Tabela 2 – Caracterização dos entrevistados na empresa Amorim & Irmãos, S. A.
Entrevistado
Função
Idade
AI 1
Gestor RH 31-40
AI 2
Broquista 31-40
AI 3 Rabaneador 41-50
AI 4
Topejador 31-40
Fonte: elaboração própria
Escolarização
Licenciatura
9º ano
6º ano
9º ano
Nº anos atividade
13
16
21
14
Nº anos empresa
4
6
14
14
5.3.1.1 Entrevista AI 1
No tocante à aplicação dos conceitos em análise, em particular o do marketing interno,
decorre da entrevista a AI 1 que existe uma preocupação intrínseca e constante no
sentido de promover a plena adesão de todos os colaboradores à visão e à missão da
empresa, na medida em que, assídua e sistematicamente, a organização tem o cuidado
de recorrer a um conjunto de meios de comunicação que cumprem um papel de
informação com o propósito de reconfigurar, na mente dos colaboradores, uma visão
empresarial credível e plenamente entendível pelos diferentes níveis hierárquicos.
Diz o entrevistado que:
“…esta empresa, para além de querer manter a liderança sectorial interna e nos
mercados internacionais, de querer ser reconhecida pela excelência dos nossos
produtos e serviços e pela qualidade de intervenção, também quer que a
liderança seja sustentada por uma equipa competente, motivada e orientada
para o mercado, associada a uma rede de parceiros credíveis.”.
7
http://www.amorim.com/gru_apresentacao.php - acedido em julho de 2012
97
Acresce que, também na perspetiva do marketing interno, o desenvolvimento de
competências dos colaboradores não é encarado como um custo, mas sim como um
investimento a realizar regularmente, o que configura uma preocupação de melhoria
relacional, existindo também o cuidado acrescido de passar informação sobre o
“porquê de fazer” e não apenas sobre o “fazer”, entendendo-se em consequência que
os feedbacks que são obtidos junto dos colaboradores são alvo de tratamento com o
objetivo de promover a melhoria das condições de trabalho e a estratégia
organizacional, enquanto meio integrador dos propósitos da empresa com os dos seus
colaboradores e, portanto, como um procedimento de desenvolvimento geral.
Para o entrevistado:
“…se considerarmos que a competência está relacionada com o fazer algo bem
feito, estamos a associar esse conceito ao resultado final. Se seguirmos este
raciocínio, a competência está relacionada com o desempenho, com o
comportamento das pessoas e com a qualidade desse desempenho.”.
A organização compagina, ainda, políticas comunicacionais no sentido de fazer sentir
aos colaboradores qual é a importância do papel de cada um no conjunto, assim
fomentando o desempenho individual e coletivo, e conseguindo adquirir, desta forma,
a flexibilidade suficiente para considerar as diferentes necessidades dos empregados,
em especial as que se relacionam com as competências necessárias para a realização
das tarefas inerentes ao trabalho a ser executado, não descurando necessidades de
realização pessoal.
Nesta perspetiva, o entrevistado recorre ao conceito das learnig organizations para
afirmar que:
“O acelerado ritmo de mudança a que estamos a assistir, está a fazer nascer um
novo modelo de gestão, fazendo com que as organizações tenham como
principais atributos a rapidez de reação, a flexibilidade, a capacidade de
focalização e a horizontalidade da estrutura.
É neste contexto que o conhecimento se afirma como um recurso fulcral do
processo produtivo.”.
E acrescenta:
“Durante muito tempo as pessoas foram tratadas como “mão de obra”, ora,
agora as pessoas passaram a ser um dos principais ativos das organizações.”.
De realçar, porém, a inexistência de políticas que façam sobressair os colaboradores
que mais se esforçam na perspetiva da contribuição para a visão organizacional, pois
não existem, ainda, as métricas apropriadas para avaliar, e posteriormente
recompensar, esse tipo de desempenho de excelência, não estando, portanto,
98
considerado o adequado reconhecimento de cada um quando isso se verifica, logo não
havendo encorajamento, pela via de sistemas específicos de incentivo, a que se
verifiquem comportamentos excecionais de autopromoção, nomeadamente no que
diz respeito ao team building, o que na perspetiva do entrevistado:
“…é uma preocupação do momento.”.
Já no respeitante à conceptualização da orientação para o mercado interno, existe a
preocupação de fomentar que os colaboradores sejam considerados como clientes
internos e, consequentemente, tratados de forma a permitir o seu envolvimento na
definição e aplicação de procedimentos de gestão tático-operacional, promovendo-se
a valorização pessoal e havendo o cuidado de tentar acomodar as diferentes
necessidades individuais, de modo a que se consume o bem-estar de todos os
colaboradores, enquanto sistema de atração e, consequentemente, de promoção
relacional entre a empresa e os seus trabalhadores.
Considerando as questões diretamente relacionadas com a orientação para o
mercado, existe, logo à partida, o compromisso de desenvolver competências para que
os colaboradores possam entender assim como participar, no seu nível operacional,
nas políticas de abordagem dos mercados da empresa, com o objetivo de alargar o
envolvimento individual e, consequentemente, os níveis de participação coletiva,
numa perspetiva de ferramenta conducente a um maior envolvimento e
responsabilização pessoal.
Assim, para além dos métodos recorrentes de estudo dos mercados (informação sobre
tendências, identificação de mudanças e preferências e análise da concorrência) que
são realizados com regularidade e cujos resultados, quando não encerrem níveis de
confidencialidade estratégica, são normalmente divulgados no sentido de enaltecer e
estimular a relação dos colaboradores com a empresa, esta envolve, ainda,
regularmente os seus colaboradores num conjunto de ações conducentes a melhorias
percebidas ao nível do marketing, disseminadas interdepartamentalmente e objeto de
reflexão coletiva, para que se consiga obter uma rápida resposta às potenciais
alterações que ocorram no ambiente de negócios.
É neste sentido que existe a preocupação de, periodicamente, rever o
desenvolvimento de novos produtos implicando esforços conjuntos dos
departamentos nisso envolvidos, pois:
“Independentemente do tipo de produtos que são desenvolvidos e introduzidos
no mercado, todos eles têm um ciclo de vida que varia consoante o tipo de
produto e as expectativas do mercado para esse produto. Isto vai implicar uma
constante preocupação nesta matéria, se entendermos que o desenvolvimento
de novos produtos permite que as empresas tenham a possibilidade de manter
99
um crescimento forte e de continuarem a ter os lucros necessários para a
manutenção da sua atividade.”.
Salienta-se, no entanto, o facto de a empresa não divulgar internamente dados
específicos referentes a clientes, o mesmo se verificando quando, por exemplo, algo
de importante acontece num grande cliente, ou num determinado mercado, e que seja
um fator de condicionamento para a corrente atuação organizacional, facto que faz
com que a generalidade da organização não seja informada de modo a garantir que se
possa continuar a atender às diferentes necessidades e expectativas dos compradores,
assim como a ter uma atuação no mercado de cariz particularmente focalizada e
impulsionadora de estratégias que consubstanciem os resultados operacionais da
organização.
5.3.1.2 Entrevista AI 2
Da entrevista realizada a AI 2 decorre que, no respeitante às condições de trabalho, a
relação do colaborador com o tipo de tarefas que realiza é satisfatória, sentindo-se até
realizado e de alguma maneira motivado para o pleno uso das suas potencialidades, o
que considera um fator de alinhamentos entre os seus objetivos e os da empresa.
Porém, num contexto de ordem financeira, as condições de satisfação são
relativamente reduzidas na medida em que se considera mal remunerado e tendo
poucos benefícios extra, sobretudo por comparação com outras organizações do
mesmo ramo de atividade, considerando não entender particularmente bem a razão
de tal situação.
De uma forma geral, no respeitante à relação com as chefias e com a equipa de
trabalho, os níveis de satisfação são positivos, pois a cooperação é fomentada e o
desempenho individual também é valorizado, sobretudo ao nível da iniciativa, quer em
termos da flexibilidade quer do julgamento na resolução das questões operacionais.
Para o entrevistado:
“…devemos trabalhar todos para o mesmo fim, pois só desta maneira é que é
possível produzir com qualidade. ”.
Existe ainda a perceção de que há um forte apoio no sentido de proporcionar
condições para um bom desempenho, através dos esforços que são desenvolvidos
para se perceber quais os problemas que possam existir aquando da execução das
diferentes tarefas.
Verifica-se, também, a existência de alguma relação de maior proximidade entre as
diferentes chefias e os seus subordinados, na medida em que há o cuidado de
auscultar sobre aspetos mais pessoais como a vida familiar, o que no entender deste
entrevistado é francamente positivo, e é:
100
“…coisa que não acontece em todas as fábricas.”.
Contudo, destaca como menos positivo, o facto de os superiores hierárquicos darem
pouca atenção às perspetivas de carreira, tal como também não tentam perceber,
adequadamente, aquilo que os subordinados acham da forma como a liderança estrita
é, normalmente, exercida.
Já quanto à relação institucional com a empresa, é considerado que existe uma
preocupação em divulgar o esforço de relação com o mercado comprador,
fornecendo, por exemplo, informação sobre a evolução das vendas, o que, segundo
este entrevistado, representa um fator de motivação, pois valoriza o envolvimento de
cada um, atribuindo-lhe responsabilidade pessoal e, sobretudo, um sentido de
pertença ao grupo, o que é bastante valorizado enquanto sentimento que reconhece
um determinado tipo de importância individual.
Também é considerado positivo o esforço feito pela empresa no sentido de
proporcionar formação relevante para a realização das diferentes tarefas e para a
aquisição de novas competências, afirmando o entrevistado:
“…mesmo sendo obrigatório, a formação que aqui é dada é sempre importante.
Faz com que se conheçam novas ferramentas e técnicas para trabalhar melhor
os «traços» e tirar melhores rolhas. A experiência vale muito, mas a formação é
importante.”.8
E acrescenta:
“É aqui, com este nosso trabalho, que a empresa começa a ganhar ou perder
dinheiro.”
A preocupação da empresa em disponibilizar boas condições físicas para a execução do
trabalho, quer individual, quer coletivo, o que se reflete nos fatores inerentes à
produtividade, é também algo que é valorizado pelo entrevistado, na medida em que
assim proporciona bem-estar pessoal na execução das tarefas laborais, sendo,
portanto, um agente de valorização relacional com a empresa.
Quanto aos níveis de satisfação geral, e considerando que as condições globais são
muito idênticas às praticadas por outras empresas da mesma importância, a satisfação
8
Traços ou rabanadas: peça obtida da cortiça preparada, conseguida através de corte no eixo radial e sobre toda a espessura da
prancha de cortiça e que apresenta a forma de um paralelepípedo retangular calibrado e isento de calços, refugos e/ou de
bocado, do qual se obtém as rolhas através da brocagem. (www.apcor.pt/userfiles/File/Rolha%20de%20Cortica_PT.pdf – acedido
em setembro de 2012)
101
que pode ser alcançável nesta organização não é suficientemente trabalhada pelos
“responsáveis”, se se atender à imagem que a empresa passa para o exterior e que é
reconhecível por terceiros.
5.3.1.3 Entrevista AI 3
Esta entrevista reflete taxas de satisfação elevadas no respeitante ao tipo e condições
do trabalho realizado, tal como com a concretização que essa execução possibilita no
sentido do desenvolvimento e uso de capacidades pessoais, enquanto fator de
promoção pessoal e, portanto, fator motivacional.
No entanto, como na entrevista anterior, quando tratada a questão financeira, o grau
de satisfação decresce, pois até é afirmado que as condições salariais e os benefícios
complementares praticados são inferiores aos identificados noutras organizações da
mesma atividade:
“…tenho colegas que ganham mais do que eu. Não podem é dizer que
trabalham para os Amorins … o que é bom. As firmas são seguras, pagam
sempre no dia certo.”.
Este entrevistado considera, entretanto, que a empresa promove algumas condições
que facilitam a forma habitual de como o trabalho deve decorrer, nomeadamente a
limpeza e a luminosidade, o que é um aspeto muito positivo e que contribui para que
as tarefas possam ser realizadas com alguma facilidade.
Essas condições estão também associadas à realização de formações, que são
especializadas e regularmente ministradas, e à preocupação existente no sentido de
informar atempadamente sobre novos formatos de operacionalização de tarefas.
Há, contudo, na sua perspetiva, algumas falhas no respeitante às condições
ergonómicas dos postos de trabalho, o que, no seu entender, não facilita uma plena
produtividade, pois se se considerar que a sua função integra uma componente de
análise relativamente aleatória e de muita responsabilidade, dela dependendo toda a
qualidade do processo produtivo que se lhe segue e, consequentemente, do produto
final, esta questão deveria ser objeto de mais atenção por parte da organização.
Considera, no entanto, que tem pleno apoio das chefias diretas, praticamente em
todos os contextos, permitindo-lhe assumir iniciativas próprias quando é necessário
tomar decisões operacionais, apesar da muita responsabilidade das suas tarefas.
Sente que as chefias:
“…dão muito apoio…”,
102
preocupando-se bastante com a necessidade de perceber quais os tipos de problemas
que possam ocorrer na execução das diferentes tarefas da sua função, tal como se
envolvem, ativamente, nas condições do seu desempenho, através de um
acompanhamento constante e pessoal, o que é um fator agregador no contexto
laboral e, assim, promovendo laços relacionais de plena confiança.
Em termos gerais, e tratando o desenvolvimento do conceito da felicidade no local de
trabalho (HWP), considera que na empresa existem algumas iniciativas que motivam
positivamente e recompensam os empregados proporcionando-lhes condições de
felicidade geral, quer em termos pessoais, quer em termos profissionais, o que se vem
a traduzir numa maior adesão dos colaboradores para com as solicitações da empresa.
5.3.1.4 Entrevista AI 4
Este entrevistado começa por manifestar o seu contentamento geral quanto ao tipo de
trabalho que realiza, considerando que a empresa lhe proporciona as condições
necessárias para utilizar, com proactividade, os conhecimentos adquiridos ao longo do
percurso profissional, o qual sempre decorreu nesta organização.
Esta possibilidade de intervir, tomando decisões à medida que as questões vão
aparecendo, o que é muito fomentado pela empresa, é um fator motivador,
permitindo não incorrer em situações de excesso de “mecanização” laboral, apesar de
que os resultados a obter, quer em qualidade como em quantidade, têm que ser os
necessários para os objetivos de produção.
Diz o entrevistado:
“…há muita mecanização, mas a cortiça é toda diferente. Tem de ser o operador
a controlar onde e como funcionar. Estamos sempre a ter que, muito
rapidamente, fazer de uma maneira ou de outra. No fim, a rolha é que tem que
estar boa.”.
Quando abordadas as questões de índole financeira, os resultados são idênticos aos
anteriormente observados em AI 2 e AI 3 pois considera-se mal remunerado, por
comparação com outras empresas da mesma atividade e de dimensão idêntica, tal
como entende que os restantes benefícios que a empresa oferece poderiam ser mais
adequados ao esforço que se exige a um operador fabril, fazendo, de certa forma,
alguma comparação com outros tipos de funções não fabris que considera mais bem
remuneradas, com melhores benefícios extra e outras “regalias”.
Entende, no entanto, que existe um grande espírito de equipa e de apoio entre colegas
da área fabril o que origina elevados índices de cooperação e de colaboração
fomentando a alta qualidade do trabalho realizado, o que de alguma forma é aquilo
103
que todos desejam para a estabilidade dos respetivos postos de trabalho, o que só é
alcançável com:
“…boas produções.”.
Considera que é agradável trabalhar numa organização com o tipo de reconhecimento
externo que esta tem, havendo preocupação da empresa em divulgar, junto de todos
os colaboradores, as suas realizações quer em termos de sucesso junto dos clientes
quer em termos de tecnologias operativas que utiliza para se distinguir de outras
empresas e, assim, alcançar esse sucesso.
Nesta perspetiva da perceção do sucesso, entende que há preocupação por parte da
organização em proporcionar condições laborais para que seja possível “trabalhar bem
e depressa”.
Reconhece o envolvimento das chefias diretas no sentido de permitir autonomia
operativa e tomada de decisões críticas, apesar de entender que há pouca
consideração pelo colaborador quando se trata de perspetivar um futuro dentro da
empresa. Há pouca informação sobre alternativas de carreira.
Relativamente a esta questão, afirma:
“…se não nos interessarmos, ficamos toda a vida a fazer o mesmo. Não nos
dizem […] até onde é que podemos chegar.”.
Também não avalia positivamente o comportamento dessas mesmas chefias no
tocante a um envolvimento mais pessoalizado com os colaboradores, considerando
que a liderança nem sempre é exercida de forma apropriada.
Entende, nesta perspetiva, que existem alguns excessos e autoritarismo e pouco
envolvimento no sentido de perceber o esforço extra que, pontualmente, é necessário
fazer para que as tarefas sejam realizadas com a celeridade e a qualidade desejadas.
Apesar de tudo, o grau de satisfação é positivo e as condições gerais de trabalho são
boas, o que expressa dizendo:
“Sinto-me razoavelmente satisfeito, em especial pelo trabalho que posso
fazer.”.
Acrescenta, contudo, para concluir:
“O reconhecimento não é o mais adequado. A mesma coisa para a gestão da
carreira que está muito confusa. Sinto-me razoavelmente realizado com o
trabalho que faço e pela flexibilidade que me é dada.”
104
5.3.1.5 Análise dos Indicadores de Desempenho
5.3.1.5.1 Indicadores Económico-financeiros da Empresa Amorim &Irmãos, S. A.
Esta empresa apresenta contas consolidadas na S.G.P.S. Corticeira Amorim, S. A., no
ponto 2.2 Rolhas, referente ao ano de 2009, e no ponto 3.2 Rolhas, referente aos anos
de 2010 e de 2011, dos respetivos Relatórios de Contas, pelo que a análise do
desempenho será realizada considerando as observações desses mesmos Relatórios
(ver anexo 2).
De uma forma geral o ano de 2009 foi marcado por dois períodos distintos: até
meados de março, o sentimento económico registou degradação generalizada e os
mercados financeiros assistiram a fenómenos de capitulação. A evolução
macroeconómica traduziu isso mesmo, com contrações acentuadas do PIB no primeiro
trimestre a nível dos países desenvolvidos e na generalidade dos emergentes. Após
março, registou-se uma recuperação do sentimento económico, com os mercados
financeiros a estabilizarem e, gradualmente, a assumirem uma tendência de
valorização que persistiu até ao final do ano.
A nível do crescimento económico observou-se uma tendência de recuperação
moderada, liderada pelos países emergentes. A procura externa proveniente de países
como a China e a Índia, e dirigida às economias desenvolvidas, foi visível no contributo
positivo das exportações líquidas para a recuperação. Ainda assim, a redução da
atividade económica observada nos primeiros meses do ano foi de tal magnitude que
determinou uma contração mundial em 2009, que se estima tenha atingido -1,1%.9
Já o ano 2010 terá registado um crescimento global de 5,0%, com o segundo semestre
a mostrar níveis de atividade acima do esperado, em nítido contraste com a contração
global observada no ano anterior e um registo acima da média histórica de
crescimento mundial. A recuperação foi marcada pelo acentuar da evolução
económica a duas velocidades: nas economias desenvolvidas, o crescimento, ainda
que superior ao estimado, manteve-se moderado; na maior parte das economias em
desenvolvimento, pelo contrário, a atividade mostrou- se robusta, assente na procura
privada, com políticas monetárias ainda expansionistas e entrada significativa de
fundos externos.
9
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
105
(Auditadas),
Ano
2009
A segunda metade do ano terá registado um desempenho acima do esperado pela
melhor performance do consumo privado nos EUA e no Japão. Estima-se que a Zona
Euro tenha registado um crescimento de 1,8% em 2010. Os EUA deverão ter registado
um incremento de atividade a rondar os 2,8%, enquanto o Japão – que cedeu o lugar
de segunda maior economia mundial à China, após 40 anos nessa posição – terá
crescido 4,3%. Estas três economias tinham apresentado contração económica em
2009. A China terá registado uma expansão de 10,3% no produto interno bruto (PIB). A
Índia, por sua vez, terá observado um crescimento de 9,7%, acelerando decisivamente
face ao nível de crescimento económico de 2009 (5,7%). O Brasil e a Rússia terão
conseguido um crescimento de7,5% e 3,7% respetivamente. África terá registado uma
variação positiva de 5,0%. Os mercados financeiros recuperaram genericamente
durante 2010.10
O ano de 2011 terá registado um crescimento global de 3,8%, substancialmente abaixo
do previsto há um ano atrás. Foi um retrocesso face à evolução 2009/10. O
abrandamento, notório nas economias desenvolvidas, atingiu todas as regiões.
Catástrofes naturais, como o terramoto seguido de tsunami no Japão, em março, ou
mais tarde, as cheias na Tailândia tiveram um impacto negativo acentuado na supplychain mundial.
A crise da dívida soberana na Zona Euro, com todos os avanços e recuos, ditou a
penalização da confiança dos investidores, condicionando gradualmente empresas e
famílias – investimento e consumo terão caído acentuadamente. Os países
emergentes terão evidenciado os efeitos da contração das importações europeias,
tendo-se registado um volte-face relativamente aos receios de sobreaquecimento que
se ponderavam no final do primeiro semestre.
O comércio internacional terá crescido à taxa de 6,9%, praticamente metade do
apurado em 2010.
Os fluxos de capital para as economias emergentes terão diminuído durante 2011, de
forma mais acentuada nos últimos meses do ano. A Zona Euro terá registado em 2011
um crescimento em torno de 1,6%, abaixo do referencial do ano anterior. Os Estados
Unidos da América terão crescido ao ritmo de 1,8% enquanto o Japão, evidenciando o
forte impacto dos fenómenos naturais que atingiram o país, terá registado contração
económica de 0,9% – uma alteração substancial face aos 4,4% de crescimento
observados em 2010. A China, por sua vez, terá registado um abrandamento no
crescimento, registando uma taxa de 9,2%. A Índia terá registado uma expansão em
10
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
106
(Auditadas),
Ano
2010
torno de 7,4%, um ritmo menor do que o verificado no ano precedente. O mesmo terá
acontecido com o Brasil, se bem que em magnitude superior, pois a taxa de
crescimento terá diminuído de 7,5% para 2,9%. A Rússia terá sido a verdadeira exceção
à evolução desfavorável face a 2010 uma vez que terá registado um incremento
marginal de 0,1 pontos percentuais na taxa de crescimento face aos 4,0% de 2010.11
5.3.1.6 Conclusão
Das entrevistas realizadas nesta empresa é possível inferir que há uma forte
preocupação dos quadros superiores em promover, junto de toda a organização,
princípios facilitadores da relação entre os distintos departamentos e todos aqueles
que os compõem. Parece evidente a colagem aos conceitos do marketing interno,
considerando que o marketing em si não é de uso exclusivo dos técnicos que se
vocacionam para o mercado externo, pois na organização há um alargar generalizado
deste conceito à totalidade dos stakeholders.
Há uma preocupação no sentido de fazer a ponte entre esta conceptualização e a
perspetiva do tratamento dos colaboradores enquanto clientes internos, integrando o
prisma da orientação para o mercado interno, através de estratégias de marketing que
funcionam como procedimentos de aperfeiçoamento contínuo, alinhando os
comportamentos dos empregados, que são estimulados para um melhor desempenho,
assumindo maiores níveis de responsabilidade, com os objetivos organizacionais.
Esta perspetiva permite, por sua vez, integrar a cultura empresarial naquilo que são as
necessidades profissionais e pessoais dos seus colaboradores, conforme defendido por
Varey (1995a).
O marketing interno é, pois, entendido como uma estratégia comunicacional que deve
desenvolver uma cultura organizacional generalizadamente sustentada na
consciencialização de serviço ao cliente, sendo os empregados estimulados para um
envolvimento de “cultura familiar” (AI 1) que se espelha no esforço do serviço ao
cliente externo, devidamente sustentado pelos respetivos gestores ao fomentarem o
empowerment individual enquanto fator facilitador mais-valias por partes dos
colaboradores.
Com este entendimento desenvolvido no seio da empresa, é possível considerar que o
marketing interno tem como âmbito fomentar o aumento da capacidade
organizacional na sua relação com os clientes, particularmente no que diz respeito à
sua satisfação, em total consonância com Gounaris (2008a).
11
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
107
(Auditadas),
Ano
2011
O conceito de marketing interno que tem vindo a evoluir, pois, da satisfação, e
consequente motivação, dos empregados ao serem considerados como clientes e os
seus postos de trabalho como produtos, com o objetivo de promover a qualidade de
serviço, passando para o conceito de orientação para o cliente e/ou orientação para o
mercado interno com um uso substancialmente alargado das abordagens do
marketing para poder reforçar as formas motivacionais internamente aplicáveis junto
dos colaboradores da empresa, é algo que a empresa tem vindo a acompanhar,
sempre com cada vez mais intensidade e sentido de futuro.
Há, pois, um forte investimento na lealdade baseada no relacionamento humano,
assim conduzindo ao incremento do empenhamento e da motivação (Varey & Lewis,
1999), na medida em que todos os níveis hierárquicos são chamados a contribuir com
o seu desempenho para alcançar patamares de excelência qualitativa no serviço ao
cliente externo (AI 1).
Nesta perspetiva, as estratégias de sucesso do marketing interno promovem,
simultaneamente, a satisfação em relação ao trabalho realizado e o orgulho de
pertença à organização, daí resultando um incremento comportamental do
empregado (Arnett, Laverie & McLane, 2002), quer no empenho colocado nas tarefas a
realizar como no juízo pessoal de inclusão organizacional (AI 3).
Porém, verifica-se a existência de uma consciencialização interna de que há uma
distinção entre colaboradores fabris e não fabris, pelo que se começa, e apenas se
começa, a enveredar por condições de segmentação destes públicos-alvo para que as
mensagens emitidas e outros meios de envolvimento tenham os efeitos desejados.
Segundo AI 1, há, realmente, uma aplicação transversal de um determinado conjunto
de benefícios, mas à medida que se vai evoluindo na escala hierárquica, existem outros
tipos de benefícios, aplicados a todos os escalões do mesmo nível, que efetivamente
fazem alguma distinção entre colaboradores. A génese deste regime teve como
objetivo encontrar soluções de gestão estratégica que permitissem promover a
melhoria da comunicação interprocessos, que em conformidade com este
entrevistado:
“…iria permitir equilibrar os centros de decisão, racionalizando os fluxos de
informação e otimizando as distintas atividades de modo a alcançar a melhor
relação custo x benefício.”.
Há, pois, benefícios gerais a toda a organização e benefícios específicos por categorias
profissionais, que são diferenciadores à medida que se sobe na escala hierárquica, mas
que, contudo, pretendem transmitir a todos os patamares internos uma perceção de
segurança, boas condições laborais, quer por comparação com empresas do mesmo
ramo quer com outras da mesma região não ligadas à cortiça.
108
Esta circunstância é compreendida de uma maneira generalizada no seio
organizacional, estando contudo mais focalizada na comparação externa do que no
âmbito interno, percebendo-se em particular quando AI 2 refere que há poucos
benefícios extra para os colaboradores da produção, sobretudo por comparação com
outras organizações do mesmo ramo de atividade, comentando também AI 3 que os
benefícios complementares praticados são inferiores aos identificados noutras
organizações da mesma atividade.
No entanto, o conceito de marketing interno devidamente aplicado tem vindo a
permitir que a organização obtenha benefícios ao nível da promoção do valor do
empregado, ao nível da racionalização geral dos fluxos internos e da capacidade de
decisão, apesar de haver o reconhecimento de que existem ainda e sempre condições
e situações a melhorar em todos os sentidos, o que decorre também dos momentos
temporais em que se procede à análise e avaliação destes conceitos.
Este mesmo entendimento de melhoria continuada é defendido por Rafiq & Ahmed
(2000) quando consideram que os gestores necessitam de prestar uma maior atenção
à comunicação das estratégias de marketing. Mas não só de marketing, também dos
objetivos que se pretendem alcançar, de modo a que a consciencialização de mercado
entre os empregados possa ser enquadrada, sendo, pois considerada como um elo de
ligação entre as diferentes atividades e o desempenho da organização nos seus
mercados externos.
Há, assim, na organização, um foco grande na perspetiva da orientação para o
mercado interno, através de políticas organizacionais que vão privilegiar o
entendimento do cliente interno e das suas necessidades, sendo que é através da
gestão comportamental desta conjugação que se espera que a empresa irá ter maior
desempenho, na medida em que a qualidade do “serviço” prestado pelos
colaboradores, dependerá, assumidamente, do nível de adoção dessa estratégia de
orientação para o mercado interno (Tortosa et al., 2009).
Esta atuação traduz-se nalgum “retorno simpático” (AI 1) para a organização, como por
exemplo na possibilidade de ainda desenvolver a sua atividade considerando uma
cultura de índole familiar, que inclui a promoção de um envolvimento social regional e,
sobretudo, uma valorização acompanhada da prestação dos colaboradores o que, por
sua vez, se traduz numa perceção qualificada das condições gerais de trabalho e dos
seus outcomes.
Nesta perspetiva, a maioria dos estudos realizados sobre a relação de atitude dos
empregados com as empresas, no respeitante a fatores como satisfação,
empenhamento e envolvimento, concentrou-se, exatamente, no binómio atitude /
desempenho e esses estudos fornecem evidência de que as atitudes dos empregados
estão relacionadas com o desempenho organizacional, havendo demonstração de que
109
a orientação para o mercado está relacionada com atitudes e comportamentos dos
empregados (Schneider et al., 2003; Lings & Greenley, 2010).
O cliente externo, enquanto pleno alvo da estratégia de orientação para o mercado da
empresa, é fortemente influenciado pelo cliente interno, numa simbiose relacional
entre a orientação para o mercado interno e o externo, havendo, generalizadamente,
no seio organizacional, uma noção de um serviço ao cliente, quer interno quer
externo.
Havendo, assim, um sentido de responsabilidade devidamente assumido neste âmbito,
há, também, uma certa preocupação em manter um low-profile na comunicação
externa, apesar de se considerar que os clientes são “difíceis” (AI 1), assegurando,
portanto, ações facilitadoras de impactos comunicacionais externos positivos através
de mensagens muito bem elaboradas e funcionalmente transmitidas.
É pois possível perceber que estando o marketing interno relacionado positivamente
com o desempenho, como é defendido por Tortosa-Edo et al. (2010) ao considerarem
que uma adequada gestão do pessoal conduz a uma melhoria da interação do
empregado com o cliente e, consequentemente, a um maior sucesso da organização
no mercado externo, a empresa desenvolve e recorre a um conjunto de ações que lhe
permitem obter posicionamentos junto dos seus clientes só alcançáveis devido ao
empenho generalizadamente colocado na gestão do relacionamento interpessoal.
Nesta perspetiva, a investigação realizada aponta para que a orientação para o
mercado interno seja um fator propiciador de sensibilidade para o mercado externo e
de relacionamento com os clientes, conduzindo as empresas a um superior
desempenho organizacional, através do aumento da satisfação dos clientes e da sua
lealdade (Dawes, 2000; Hughes et al., 2008; Li et al., 2008; Kirca, 2011).
É assim que se entende que um dos elementos fundamentais para alcançar qualidade
no relacionamento empresarial externo é a satisfação global dos empregados e que
isto é alcançável através do marketing interno, designado por orientação para o
empregado, e devidamente consubstanciado na orientação para o mercado interno,
necessitando as empresas de primeiramente garantir a satisfação dos seus
empregados antes de conseguirem alcançar a satisfação dos consumidores (Gounaris,
2008a; Tortosa et al., 2009), prática assumida nesta organização.
Finalmente, na perspetiva global dos colaboradores, é possível afirmar, considerando o
teor das entrevistas efetuadas, que no tocante à satisfação percebida, a empresa
proporciona as condições suficientes para que esta variável seja uma constante
positiva na relação mantida com os seus empregados. O nível de descontentamento
observado é pontual, referindo-se a questões relativamente específicas, não afetando
110
o panorama geral concernente ao estado de agrado advindo do sentido de pertença a
esta organização.
Já considerando o conceito de felicidade no local de trabalho (HWP), não são
plenamente visíveis outputs que reiterem inteiramente esta de ideia de estar realizado
do ponto de vista pessoal e profissional. Se a felicidade, segundo Batista (2012) é um
estado que está alojado no código genético das pessoas, então, nesta empresa esse
gene não parece ter sido desenvolvido pelos seus colaboradores, apesar da evidência
dos esforços organizacionais para que predominem as interações positivas
conducentes a níveis mais elevados de rendimento e ao bem-estar dos colaboradores.
Considerando a análise do desempenho desta empresa, é importante começar por
referir que 2009 registou, pelo terceiro ano consecutivo, uma redução do consumo
mundial de vinho.
Esta unidade de produção de rolhas registou uma redução de vendas de 8,6% em valor
e de 3,8% em quantidade, o que evidencia a alteração do mix das rolhas
comercializadas, em consequência das medidas de racionalização de custos
operacionais implementadas pela indústria vinícola.
Em termos de mercados, a empresa registou uma redução generalizada de vendas,
com especial incidência no velho mundo. Nota positiva para a evolução registada nas
vendas para a Rússia, China, Canadá e Bélgica. As vendas do mais importante produto
da empresa - rolhas naturais – tiveram uma redução generalizada em todos os
mercados de referência, verificando-se um fenómeno de substituição destas rolhas
premium por outras rolhas de cortiça de menor custo mas de elevada performance
físico-mecânica, como é o caso das rolhas aglomeradas e das rolhas neutrocork, tendose, também, verificado uma evolução favorável nas vendas de rolhas de champanhe.
As medidas de eficiência operacional e de qualidade de serviço foram cruciais para a
sustentação da evolução da rentabilidade da empresa, sendo de realçar, pelos
continuados efeitos positivos esperados: (i) a conquista da preferência das empresas
vinícolas multinacionais, a large domestic market, graças à qualidade do produto, ao
seu preço e à excelência do serviço, (ii) a dinamização da presença nos mercados de
referência como os Estados Unidos, Chile, Austrália, Franca, Itália e Espanha, (iii) o
desenvolvimento técnico do produto, transportando as inovações para as soluções
disponibilizadas ao mercado, alargando o portfolio e respondendo à crescente
exigência dos clientes e (iv) a maior eficiência na gestão da cadeia de abastecimento,
melhorando os níveis de serviço, com impacto favorável ao nível do capital investido.
A margem bruta registou uma diminuição de 1,46% face a período homólogo,
totalmente justificada pela quebra referida redução das vendas, apesar de em termos
111
percentuais se ter registado mesmo uma melhoria de 2,9 pontos, fruto de medidas de
racionalização industrial e alteração do mix de vendas.
Os custos operacionais diminuíram 7,1%, em resultado da racionalização industrial e
da rede de distribuição e da maior eficiência das áreas de suporte.
Assim, apesar da redução das vendas, o EBITDA, expurgado dos efeitos da
reestruturação, aumentou 24,1% face a 2008, o rácio EBITDA/Vendas atingiu os 12,3%
(9% em 2008), claramente destacando a eficiência operacional alcançada.
De destacar também o sucesso das medidas de controlo e diminuição do capital
investido que possibilitaram uma redução de 9,1% deste agregado, face aos valores
registados no final de 2008.12
Para esta empresa, enquanto unidade de negócios de rolhas, o ano 2010 foi marcado
por um aumento de vendas em todos os mercados de referência, com especial
incidência no “velho mundo”: França, Itália e Espanha. No total as vendas cresceram
13,1% em valor e 13,3% em quantidade.
Destaque também para o bom desempenho das vendas para a Israel, Moldávia, Reino
Unido e Ucrânia, com crescimento de 37% face a período homólogo. As vendas para a
Austrália, mercado sob forte pressão dos vedantes alternativos, registaram um
aumento, face a 2009, de 17,4%.
Esta performance assinalável resultou fundamentalmente de três fatores: (i) do ligeiro
aumento do consumo mundial de vinho – cerca de 1,3% (o que contrasta com o
decréscimo de 3,7% verificado em2009), (ii) da reposição de stocks por parte do
mercado e (iii) do aumento da quota da empresa.
As vendas do mais importante produto – rolhas naturais – tiveram um aumento
generalizado em todos os mercados de referência, cifrando-se o crescimento total em
13,1% face a período homólogo, tendo-se verificado também um aumento da quota
de mercado nomeadamente em França, EUA, Itália, Chile, Argentina e Austrália.
Nota positiva para as rolhas para champanhe e Neutrocork® e Twin Top® que
melhoram a sua contribuição, face ao ano de 2009, e incrementos nas vendas de todos
os outros produtos.
As vendas de rolhas para champanhe registaram um aumento de 23%, em contraste
com a quebra registada em 2009. Atualmente, champanhe e vinhos espumosos são
produtos globais com tendência a um aumento importante do consumo.
12
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
112
(Auditadas),
Ano
2009
A procura crescente do mercado por produtos de baixo preço e de boa perfomance
alavancou as vendas de rolhas Neutrocork®, que tiveram um crescimento de 26%.
A margem bruta registou um aumento de 18,7% face a período homólogo, justificada
pelo aumento das vendas, pela evolução cambial favorável, pelos resultados das
medidas de racionalização industrial e alteração do mix de vendas, privilegiando
segmentos de maior valor acrescentado.
O EBIT teve um crescimento de 23% resultado do efeito das vendas e diminuição do
peso relativo dos custos operacionais nas vendas, graças à contínua procura de
sinergias e racionalização de gastos, concretizando claramente o objetivo de maximizar
a eficiência operacional. Num clima de forte contração da economia mundial, com
aumentos acentuados do custo de capital e com níveis de liquidez muito controlados
pelas entidades financeiras, era imperativo levar a cabo medidas importantes de
controlo e diminuição do capital investido. Sendo assim, o capital investido no final de
2010 evidencia uma diminuição de 7,8% face a igual período de 2009 e uma melhoria
da rotação do fundo de maneio em 28,7%.13
Da análise da atividade realizada para o ano de 2011 constata-se que nos últimos anos
se tem assistido a um relevante desenvolvimento do mercado vinícola mundial: a
globalização do consumo e a emergência de novos países produtores de vinhos, mais
sofisticados tecnologicamente, têm colocado em evidência um setor onde tradição e
cultura coabitam com inovação e experimentação.
Na empresa, o ano de 2011 foi marcado por um aumento de vendas de 9,1%, face a
2010, tendo-se registado uma evolução favorável em todos os mercados de referência,
com especial incidência nos EUA, França, Itália, Argentina e Espanha, que, no seu
conjunto contribuíram 78% do aumento total. As vendas do mais importante produto
– rolhas naturais – tiveram um aumento generalizado em todos os mercados de
referência, com exceção do Chile. O aumento situou-se em 8,6% face a período
homólogo.
As rolhas Neutrocork® aumentaram 7,6% face a 2010, sendo que os EUA, França e
Itália representam 80% do crescimento. As rolhas Twin Top®, um excelente produto
com um bom posicionamento de preço, registou um aumento de 1,4% face ao período
homólogo.
13
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
113
(Auditadas),
Ano
2010
No que concerne às rolhas de champanhe, vem-se registando desde 2009 um
progressivo aumento na procura deste produto, em particular nos chamados novos
mercados, como a China, o Chile e os Estados Unidos da América.
A margem bruta registou um aumento de 7,2% face a período homólogo,
favoravelmente influenciada pelo efeito do aumento das vendas, pelas melhorias
introduzidas no processo produtivo e pela alteração do mix de vendas.
Os custos operacionais tiveram um aumento de 8,4%, grandemente indexados ao
aumento de atividade, com exceção da fatura energética em que se registaram
incrementos de preços na ordem dos 24%.
O EBIT corrente teve um crescimento de 11,5% resultado do aumento de atividade, da
manutenção do peso relativo dos custos operacionais nas vendas e do programa de
melhoria da eficiência operacional implementado.
O capital investido no final de 2011 evidenciava um crescimento de 7,8% face a igual
período de 2010 totalmente justificado pelo aumento de atividade, com impacto nas
rubricas de clientes e stocks, e pelo volume de investimentos de expansão e
modernização da capacidade produtiva instalada.14
14
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
114
(Auditadas),
Ano
2011
5.3.2 Amorim Revestimentos, S.A.
Tal como referido para a empresa anterior, a estratégia da empresa agora em causa
integra-se, também, nos pressupostos gerais do Grupo Amorim, que têm como
objetivo garantir o crescimento sustentado do grupo por meio de investimentos em
setores e áreas geográficas com potencial elevado de rentabilidade (i) identificando
empresas de qualidade comprovada que necessitem de recursos financeiros e
expertise, (ii) realizando investimentos segundo uma rigorosa disciplina nas avaliações
das oportunidades e (iii) fomentando a mudança, com disciplina e espírito empresarial,
para permitir que as empresas alcancem todo o seu potencial, criando assim valor para
os acionistas.15
Tal como anteriormente, também nesta empresa, foram feitas quatro entrevistas que
neste caso particular incidiram essencialmente em tipologias profissionais mais ligadas
a áreas administrativas e de gestão intermédia com a seguinte caracterização dos
entrevistados:
Tabela 3 – Caracterização dos entrevistados na empresa Amorim Revestimentos,
S. A.
Entrevistado
Função
AR 1
Diretor RH
AR 2
Administrativo
AR 3 Téc. Comunicação e RP
AR 4 Adj.tº Respons. Dep.tº
Fonte: elaboração própria
Idade
41-50
31-40
31-40
31-40
Escolarização
Licenciatura
12º ano
Licenciatura
12º ano
Nº anos atividade
20
22
17
24
Nº anos empresa
1
22
15
21
5.3.2.1 Entrevista AR 1
Deve começar por ser salientado que este entrevistado, apesar de apenas estar a
desenvolver a sua atividade há um ano nesta empresa, já integra o Grupo Amorim, em
funções idênticas, há 16 anos.
Assim, decorre desta entrevista, no âmbito do marketing interno, que a empresa tem
como grande preocupação a capacidade comunicacional transversal no sentido de que
os princípios orientadores da atuação organizacional, nomeadamente a visão e a
missão, sejam devidamente identificados por todos os colaboradores, propagando,
desta forma, um espírito coletivo comum, que faça com que todos se revejam no todo
organizacional.
Existe um cuidado acrescido com a preparação dos colaboradores para a
compreensão das estratégias da empresa, assim como no que diz respeito à sua
habilitação para que os objetivos delineados possam ser alcançados. Neste campo, há
15
http://www.amorim.com/gru_apresentacao.php - acedido em julho de 2012
115
um constante empenho no desenvolvimento das competências individuais,
considerando-se que já se alcançaram patamares elevados, mas:
“…existem, ainda, oportunidades de melhoria.”.
Verifica-se, também, a necessidade de fazer com que as pessoas:
“…sempre que necessário e aplicável.”,
sejam impulsionadas para o trabalho conjunto, promovendo o espírito de equipa
dentro dos distintos setores operacionais, de modo a que se consiga obter uma
estruturação organizacional mais capaz de responder aos estímulos externos, o que é
considerado como um fator fulcral de desempenho da empresa.
Porém, acontece que a transmissão de valores de índole mais diretamente relacionada
com a posição individual de cada colaborador nem sempre é passada de forma
idêntica em todos os níveis da organização, em particular no respeitante às questões
associadas à identificação das razões pelas quais determinada tarefa deve ser realizada
e não somente que deve ser realizada, o que se justifica tendo em consideração a
estratificação hierárquica existente, devidamente associada aos diferentes graus de
qualificação e de implicação estrutural, apesar de ser uma preocupação atual a
inversão deste modus operandi.
Contudo, de uma forma alinhada, a organização desenvolve ações que medem a
atuação dos empregados, com o objetivo de implementar modelos gerais de melhoria
e de recompensa daqueles que mais contribuem para o desempenho final em termos
sectoriais e de conjunto, tendo em atenção os diferentes níveis hierárquicos, assim
encorajando a que:
“…se faça sempre melhor. O que está em causa é o resultado final, que
interessa a todos os que integram os diferentes setores da empresa.”.
Ainda no contexto dos conceitos do marketing interno, não é evidente que a empresa
seja suficientemente elástica para considerar as diferentes necessidades dos
empregados, apesar do esforço que tem vindo a ser realizado com o objetivo de que
haja uma maior aproximação relacional da empresa com os colaboradores, através de
ações de maior proximidade comunicacional, espelhando um sentido de mudança
institucional mais conforme com a generalidade de atuação do Grupo, que preza
substancialmente este género de ações conducentes a um melhor relacionamento
com os distintos níveis hierárquicos.
Quanto às atuações identificáveis com a orientação para o mercado interno, há uma
preocupação acrescida para implementar, constantemente, o preceito de fazer
perceber que vigora o princípio do cliente interno, no qual os colaboradores adquirem
capacidade para se envolver em comportamentos de gestão corrente (operacional),
116
assim sendo valorizada a importância de cada um para a tarefa que realiza e,
concomitantemente, promovendo a auto estima e a motivação pessoal.
Contudo, segundo o entrevistado, nem sempre tem sido plenamente alcançado este
modelo de gestão, pois:
“…nem sempre haverá essa perceção.”,
particularmente nas áreas mais diretamente relacionadas com a produção, portanto
em níveis hierárquicos mais baixos, onde o sentido de que existe uma real promoção
do quanto os colaboradores são valorizados, não está tão afinado.
Porém, para o entrevistado, a questão da orientação para o mercado interno tem de
ser entendida como:
“…uma competência chave.”,
havendo, no Grupo, unidades de negócio que se relacionam entre si, há muito tempo,
seguindo este modelo de gestão. O que falta é:
“…enquadrar o modelo em todos os limiares operacionais.”,
apesar de, em termos de gestão interna, haver a preocupação assumida de considerar
todos os colaboradores como fazendo parte integrante do conjunto dos stakeholders
com quem a empresa se relaciona.
No respeitante à forma como a orientação para o mercado é entendida pelos
diferentes níveis de colaboradores, o entrevistado considera que há uma perceção
bem disseminada da qualidade de atuação da empresa, pois, maioritariamente, a
generalidade das pessoas tem a noção dos esforços desenvolvidos para que haja uma
aproximação às reais necessidades dos clientes e, sobretudo, das ações concretizadas
para que se alcance tal desiderato.
Dá como exemplo o caso de que:
“…todos sabem que o grupo quando exporta para a Austrália não pode
acondicionar a mercadoria em paletes de madeira. Tem de usar paletes de
cartão. […]. Isto é algo que é do conhecimento geral e que é entendido como um
esforço global de adequação às necessidades dos mercados.”.
Nesta perspetiva, segundo o entrevistado, a generalidade dos colaboradores consegue
identificar que a empresa procede regularmente a modificações ao nível dos produtos
para poder acompanhar as mudanças e as tendências dos diferentes mercados onde
opera, muitas vezes até se antecipando a essas alterações através dos esforços que
realiza em I&DI. É percetível pela maioria dos colaboradores que existem ações de
relação com os mercados, ações de marketing, que fazem com que a imagem da
117
empresa e dos seus produtos seja de nível elevado, assim espelhando uma
contribuição individual e coletiva que reflete o espírito de afinidade entre os interesses
comuns à empresa e aos colaboradores.
Nesta perspetiva da relação da empresa com o exterior e da forma como ela é
percebida internamente pelos colaboradores, o entrevistado refere:
“O filme promocional que fizemos com o Rob Schneider, o Save Miguel, foi um
êxito de identificação interna.”
Já numa perspetiva de relação direta com o mercado, é de destacar, no entanto,
alguma falta de avaliação realizada junto dos utilizadores finais com o objetivo de
perceber a qualidade de uso dos produtos que a empresa fabrica. Esta avaliação é,
essencialmente, feita através de terceiros, os compradores (distribuidores) e/ou
aplicadores. Sendo, no entanto, o seu resultado muito valorizado pela empresa, ele
não faz, contudo, parte da estratégia de comunicação interna pois considera-se que a
disseminação dos méritos alcançados pelo todo organizacional deve ser sobretudo
estrutural e, portanto, assentar na relação com os clientes diretos.
Há, contudo, o conhecimento transversal de que os diferentes departamentos agem
em conjunto no sentido de enfrentar as condicionantes impostas pelos diferentes
mercados e que essa forma de proceder é benéfica para o todo organizacional.
O entrevistado considera, contudo, que existem oportunidades de melhoria e,
portanto:
“…muito a fazer neste âmbito.”,
sobretudo quando se trata de divulgar, de modo que abranja a generalidade
organizacional, informação sobre aquilo que de relevante se passa nos clientes e nos
mercados em geral, tal como também não são divulgados dados específicos sobre os
clientes, o que pode ser entendido como uma falha comunicacional para com os
colaboradores, enquanto parte completamente interessada nos resultados da
empresa.
5.3.2.2 Entrevista AR 2
Este entrevistado entende que aquilo que lhe é requerido fazer lhe permite considerar
que, de uma maneira geral, consegue alcançar níveis de realização pessoal
interessantes, o que atribui, maioritariamente, à envolvente em que o trabalho
decorre, pois as condições corpóreas são boas, pensadas para que haja um bom
ambiente para a execução das diferentes tarefas, e as condições relacionais com os
colegas e as chefias também são excelentes o que lhe possibilita usar em plenitude os
seus conhecimentos e as suas competências.
118
Na perspetiva relacional com os colegas, entende que apesar da existência das
melhores condições de colaboração e de preocupação no sentido do contributo
individual para o coletivo departamental, ainda haverá questões que devem ser objeto
de aperfeiçoamento, pois o resultado geral é, na sua opinião, “apenas de nível médio”,
podendo ser guindado a níveis de qualidade superior, compaginando, então, melhor
contribuição para o resultado final da organização.
Já no tocante à relação com as chefias, considera que há uma grande preocupação no
sentido de promover níveis de autonomia individual elevados, de modo a que o
normal executar das diferentes tarefas seja algo que é realizado sem obstáculos e sem
excesso de dependência de terceiros, o que é traduzido através do estimular das
capacidades para tomar iniciativas, das condições de flexibilidade dessas mesmas
iniciativas e, sobretudo, da confiança no ajuizar das soluções para as eventuais
dificuldades a ultrapassar.
A acrescer, ainda considera que há uma forte atenção da chefia no que diz respeito à
progressão dos colaboradores, pois envolve-se ativamente na resolução de possíveis
problemas da operacionalização das tarefas, assim como manifesta apreensão quanto
às condições de desempenho individual e coletivo do departamento, na medida em
que sendo o planeamento baseado em objetivos a alcançar, devidamente associados,
também, ao espírito de função social da empresa, a identificação dos fatores
facilitadores e daqueles que dificultam essa aspiração são fundamentais para todos:
“…em especial para as chefias.”
Há também a demonstração de interesse sobre a forma como a carreira profissional
tem decorrido e pode continuar a evoluir, avaliando e aconselhando sobre
determinados procedimentos e oportunidades, tal como há a manifestação do
interesse da relação entre os aspetos de índole profissional e as condições familiares
dos subordinados, enquanto elemento de envolvimento social e cooperativo que alia
benefícios para todas as partes envolvidas.
Para além disto, a chefia ainda se preocupa com a perceção dos subordinados quanto
às condições como exerce a sua liderança, o que:
“…fomenta o espírito positivo que se encontra em toda a equipa dos recursos
humanos. Todos gostamos de trabalhar com este diretor.”.
No que diz respeito às condições gerais proporcionadas pela empresa para a realização
individual, entende que:
“…há muita preocupação com a avaliação de necessidades e com o tipo de
formações que são disponibilizadas.”,
119
sendo normalmente as mais adequadas às carências de cada um e do próprio
departamento, havendo sempre a preocupação em tornar acessíveis todas as
informações e demais requisitos para a execução apropriada de todas as tarefas,
promovendo assim a maior produtividade coletiva.
Também, no referente às condições salariais e de outos fring benefits que aufere, este
entrevistado entende não haver grandes diferenças entre esta empresa e outras do
mesmo nível, pois as condições que lhe são dadas são em todo similares ou,
eventualmente, ligeiramente superiores, às praticadas por outras empresas, não
sendo, portanto, em exclusivo por esta componente de relação empresa / empregado
que assentam, essencialmente, os níveis de satisfação demonstrados.
Em termos gerais, o entrevistado conclui que está satisfeito com o facto de trabalhar
nesta empresa pois:
“Sinto que a minha função é importante, havendo reconhecimento no serviço
que presto. Identifico-me com a cultura da mesma e com os colegas que nela
trabalham.”.
Nesta mesma perspetiva de satisfação, também considera que, de uma maneira
ampliada, pois é algo que extravasa para a envolvente externa, a empresa oferece
melhores condições de trabalho do que muitas outras empresas do mesmo ramo,
observando:
“Sinto que, dentro do possível, a empresa se interessa socialmente com os seus
colaboradores. Procura, internamente, colocar uma série de serviços que
facilitem o seu bem-estar e, externamente, estabelecer protocolos com
entidades, onde possibilitem condições mais favoráveis…”,
o que é um contributo positivo dado à vida profissional e familiar dos colaboradores,
franqueando assim as condições para níveis de felicidade no local de trabalho (HWP)
razoáveis.
5.3.2.3 Entrevista AR 3
A entrevista realizada a AR 3 decorre um pouco em contraciclo, por comparação com
as restantes efetuadas nesta empresa.
Refere este entrevistado que, apesar de gostar “definitivamente” do tipo de trabalho
que faz, as condições em que, especificamente, o executa não lhe permitem mostrar
as suas aptidões e competências, o que implica uma acentuada falta de realização
profissional.
No entanto, reconhece que as condições concedidas pela empresa são interessantes,
pois há uma forte preocupação geral com as ações de formação a facultar a cada
120
colaborador, com as próprias condições físicas oferecidas no local de trabalho que são
de nível superior, pelo tipo de informação sempre disponibilizada para a execução das
diferentes tarefas, pelos meios afetos a essa mesma execução, o que desta forma
promove um bom contexto para alcançar os melhores índices possíveis de
produtividade.
Tem exatamente o mesmo entendimento quanto ao tipo de relação com os colegas,
que decorre num sentido de total colaboração e empenho coletivo, o que em conjunto
com as outras condições proporcionadas pela empresa se traduz numa qualidade geral
do trabalho efetuado de alto valor.
As próprias condições remuneratórias são consideradas idênticas às praticadas noutras
empresas de igual dimensão, e sobretudo de igual aparência externa, e no respeitante
a outros tipos de benefícios oferecidos pela empresa acha mesmo que são mais
extensos e que deveriam ser mais valorizados pela generalidade dos colaboradores,
entendendo que talvez possa existir alguma falha comunicacional que não consiga
enfatizar devidamente esta prorrogativa oferecida pela empresa e pelo Grupo em
geral.
Surge, então, a questão, que conduz a algum desagrado no que respeita à situação
profissional, a qual se prende com a relação com a chefia direta que é de cariz
totalmente negativo em todos os aspetos considerados nesta investigação.
Começa logo por ser crítico quanto ao envolvimento da chefia no desempenho
pessoal, pois considera que esse envolvimento implica uma atitude de mero controlo e
não uma atitude de avaliação com o objetivo de proceder a melhorias na efetivação
das tarefas a executar.
Assim, considera que:
“Ainda que as atitudes humanas, em ambiente de trabalho, sejam
sistematizadas, é preciso ter em atenção que as pessoas são diferentes e a
interpretação dos comportamentos que é feita deve atender às diferentes
contingências de cada um.”
Quanto a todos os outros itens auscultados, não se verificam condições de
entendimento relacional pois considera que não há confiança quanto à apreciação das
iniciativas tomadas, nem sequer encorajamento e contextos de transferência de
capacidade para tomar essas mesmas iniciativas.
Também há uma conceção negativa quanto à preocupação da chefia no que diz
respeito à evolução de carreira deste entrevistado, assim como quanto ao esforço de
entendimento das dificuldades para a realização das tarefas inerentes à função
121
desempenhada e tal como quanto ao respeitante ao que a chefia possa julgar sobre o
que os subordinados pensam acerca da sua liderança.
De uma maneira geral, este entrevistado, apesar de considerar que a empresa:
“…fornece melhores condições laborais do que a maioria das outras empresas
do setor e até do que outras empresas de outros setores de atividade…”,
não se sente suficientemente motivado para o desempenho das suas funções e,
consequentemente, não considera que a empresa esteja a aplicar, pelo menos no seu
caso pessoal, qualquer estratégia conducente a uma adequada motivação e/ou forma
compensatória proporcionadora de melhores condições que subentendam a
conceptualização de felicidade no local de trabalho (HWP).
5.3.2.4 Entrevista AR 4
Este entrevistado reflete uma posição oposta à demonstrada pelo anterior
entrevistado. Assim, considera que as condições de trabalho são plenamente
satisfatórias, sentindo-se confortavelmente realizado com elas e com o próprio tipo de
trabalho que efetua, no qual lhe é permitido fazer um uso liberal das suas capacidades
e conhecimentos.
Desta forma, a qualidade geral do trabalho efetuado é bastante aceitável, apesar de
alguma falta de cooperação e de colaboração entre a totalidade dos colegas de equipa,
sustentando o entrevistado que:
“…o conceito de espírito de equipa ainda não está completamente conseguido.
Caminha no sentido certo, mas ainda falta lá chegar.”.
Na sua perspetiva, a empresa faculta todas as condições necessárias para o correto
desenvolvimento das tarefas individuais, fornecendo a formação em conformidade
com as carências quer de cada um quer do conjunto, disseminando a informação
própria para a execução das diferentes tarefas, tal como também proporciona
condições laborais a nível dos espaços e dos equipamentos que os constituem para
que o designado ambiente de trabalho seja “quase perfeito”. Com estas condições, é
natural que se consigam obter níveis superiores de produtividade.
No referente às condições salariais mostra, também, pleno contentamento, pois
considera que, por comparação com empresas do mesmo nível e para trabalho
idêntico, os salários praticados nesta organização são superiores, o mesmo
entendendo quanto ao conjunto dos benefícios disponibilizados tanto à generalidade
dos colaboradores, tal como aqueles que são praticados com alguma diferenciação
hierárquica. Esta distinção, na perspetiva do entrevistado é entendível pois espelha
níveis diferentes de responsabilidade e consequentes premiações. Segundo o seu
entendimento:
122
“…uns trabalham de maneira mais mecanizada, mais rotineiramente, outros
são obrigados a pensar mais, pois há mais alternativas para fazer as coisas. A
exigência é sempre muita, o resultado final tem que ser o melhor para toda a
gente, mas uns têm que tomar mais decisões que outros…”.
Naquilo que diz respeito às chefias, entende que sempre existiu um propósito de
responsabilização sustentada dos colaboradores, incentivando-os a tomarem
iniciativas, agilizando de alguma forma os procedimentos, e permitindo a criação de
elos de confiança que conduzem aos desfechos mais corretos para a resolução das
questões que todos os dias são colocadas no ambiente de trabalho.
Entende que as chefias são:
“…objetivas e sensíveis a argumentos racionais.”,
o que facilita o crescimento e o progresso profissionais.
Faz, contudo, algumas observações menos positivas, quanto à atuação das chefias, ao
considerar que nem sempre estas dedicam a atenção suficiente a questões que afetam
diretamente o bem-estar profissional dos subordinados. Aponta o caso do pouco
envolvimento quanto à estruturação dos melhores requisitos para que os níveis de
desempenho sejam individualmente melhorados, assim como, também, alguma
despreocupação no que respeita ao desenvolvimento das carreiras pessoais dos
colaboradores, o que para o entrevistado não é:
“…um fator que alavanque competências.”
Ainda entende que a chefia direta dedica pouca atenção ao facto de nem sempre
tentar perceber em que condições é que a liderança é exercida no departamento, o
que, na sua opinião, inibe alguns comportamentos que poderiam ser mais proactivos.
No entanto, refere que perdura, há muito, um clima laboral de relativa excelência, se
se considerar que trabalhar todos os dias com outras pessoas não é fácil, implicando
passar muitas horas em convivência, o que poderia ser um problema. Porém, a coesão
e a satisfação geral do grupo fazem com que, pessoalmente, se sinta completamente
motivado e realizado.
Fazendo a sua interpretação conceptual de que a felicidade na vida é um objetivo que
todos tentam alcançar e que a felicidade no trabalho é uma componente da felicidade
geral, entende que em realidade a empresa poderia investir um pouco mais na
motivação e nos mecanismos compensatórios dos seus melhores empregados,
tornando-os, assim mais felizes.
123
5.3.2.5 Análise dos Indicadores de Desempenho
5.3.2.5.1 Indicadores Económico-financeiros da Empresa Amorim Revestimentos,
S. A.
Esta empresa, tal como a Amorim & Irmãos, S. A., apresenta contas consolidadas na
S.G.P.S. Corticeira Amorim, S. A., agora, no ponto 2.3 Revestimentos, referente ao ano
de 2009, e no ponto 3.3 Revestimentos, referente aos anos de 2010 e de 2011, dos
respetivos Relatórios de Contas, pelo que a análise do desempenho será realizada
tendo em atenção as observações desses mesmos Relatórios.
Considerando, portanto, esta particularidade, não se entendeu necessário repetir a
análise geral feita à evolução das condições económico-financeiras referentes aos três
anos em estudo. Assim, ao escusar o leitor dessa repetição, desde já se solicita a sua
disponibilidade para consultar, se assim o entender, essa análise plasmada nas páginas
105 a 107.
5.3.2.6 Conclusão
Do conjunto de entrevistas e contactos realizados junto dos colaboradores desta
empresa pode-se estabelecer que existe a preocupação, por parte da gestão, em que
os colaboradores sejam consciencializados para perceberem que são estabelecidas
estratégias conducentes à melhoria constante do ambiente em que desenvolvem as
suas atividades.
Esta interpretação integra, essencialmente, aspetos relacionados com a comunicação
interna, com a socialização e com a satisfação no posto de trabalho, o que vai impactar
positivamente a perceção do nível praticado do marketing interno, estando, por sua
vez, diretamente associada ao real entendimento que os gestores têm da orientação
para o mercado (Naudé et al., 2003; Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Há um sentido de responsabilidade acrescido quando se fala de comunicação e de
satisfação de necessidades dos colaboradores, verificando-se que a tendência é para
que se implementem novas medidas que venham a espelhar de maneira mais
estruturada a valorização que se atribui aos colaboradores quer coletiva quer
individualmente, promovendo constantes ações de sensibilização através de diferentes
meios comunicacionais.
Há muita focalização na comunicação como forma de promover comportamentos
assertivos, até porque existe a exata noção de que quando se começa a descer na
escala hierárquica, a partir de um nível intermédio, não se verifica um pleno
entendimento do que tem sido a totalidade do esforço comunicacional desenvolvido
até ao momento (AR 1).
124
Considerando que o conceito de marketing interno se fundamentou numa perspetiva
de entender o trabalho e/ou o emprego como um “produto interno” oferecido aos
trabalhadores, seguindo uma lógica em que os clientes internos têm necessidades que
precisam ser satisfeitas (Ballantyne, 2004), a empresa tem este entendimento e
procura através do assessment das condições de trabalho encontrar soluções que
possam permitir ultrapassar, a contento de todos os envolvidos, esta lacuna funcional,
agora ainda verificada.
Impera, pois, algum desconforto quando se deteta que os esforços comunicacionais
não atingem devidamente a totalidade dos alvos, ou seja, não existe uma plena
compreensão, por parte de alguns extratos profissionais, especialmente na área fabril,
dos objetivos estabelecidos.
Esta perceção desencadeou um conjunto de ações no sentido de, primeiramente,
proceder à segmentação adequada dos colaboradores e posterior utilização de
diferentes tipos de mensagens, construídas à medida, para os distintos segmentos.
Apesar de Rafiq & Ahmed (2000) terem considerado que poucas organizações
aplicavam, no seu seio, o conceito de marketing interno, é possível constatar, que,
passados doze anos, mesmo existindo alguma falta de entendimento quanto ao que é
na realidade o marketing interno, esta empresa faz um esforço no sentido de construir
uma plataforma capaz de integrar a sua conceptualização, apesar de sentir a
inevitabilidade de clarificar quais as variáveis e/ou atividades que podem e as que não
podem agregar este conceito.
Quanto à OMI, enquanto variável em estudo e representando a adaptação da
orientação para o mercado ao contexto das trocas entre o empregador e o empregado
(Lings & Greenley, 2005), há, na empresa, a preocupação de tratar os empregados
como stakeholders e, portanto, promovendo o seu envolvimento na estruturação
organizacional.
Este processo de envolvimento passa, segundo AR 1, por um conjunto de etapas que:
“…incluindo a recolha sistematizada de informação e, obviamente, a sua
análise, […] daquilo que são os interesses, objetivos, preferências […] dos
interessados, permita organizar um modelo de procedimentos efetivos e não
contestáveis que possam ser incorporados nos sistemas de gestão de recursos
humanos.”.
Mesmo considerando que poderão existir situações pontuais de menos envolvimento
pessoal, a empresa está a investir no sentido de clarificar os presentes conceitos de
atuação, na medida em que (AR 1):
125
“…se assiste, hoje, ao desenvolvimento de uma conceção nova nestas matérias.
Hoje, os recursos humanos são um recurso, um verdadeiro ativo das empresas,
que é essencial que seja maximizado. Para tal é preciso também entender os
movimentos que se operam entre os aspetos económicos e os sociais. O Grupo
Amorim tem, incontestavelmente, a pretensão de atuar proactivamente nestas
áreas.”.
As empresas que advogam esta conceptualização (Varey, 1995b) podem usufruir de
vantagens operacionais, pois ela vai permitir mais flexibilidade, mais capacidade de
adaptação à mudança e uma maior velocidade de resposta à inovação, ou seja, este
paradigma relacional entre empregados e empregadores, concebido segundo uma
plataforma de desenvolvimento de competências e capacidades transversais às
estruturas e procedimentos internos, vai passar a ter a capacidade para influenciar
todos os membros da organização de modo a agirem no sentido de garantir que as
vantagens competitivas são criadas, aperfeiçoadas e mantidas enquanto ponto forte
da organização, fazendo com que as pessoas percebam e reconheçam não só os
valores organizacionais, a cultura da empresa, mas também o seu próprio papel dentro
dela.
Ora este modelo de gestão, mesmo considerando as suas possíveis fragilidades atuais
é aquele pelo qual a empresa pretende pautar a sua atuação interna, não se
escusando em se focalizar nas necessidades e expectativas do seus empregados e
recorrendo a programas de recolha da informação para tal necessária, promovendo a
comunicação interna adequada e disseminando o seu empenhamento para poder
fazer com que haja níveis de satisfação elevados.
Tendo consciência de que ao seguir este modelo, a organização irá ser capaz de
superar com mais facilidade as dificuldades encontradas na abordagem dos diferentes
mercados, conseguindo, assim, uma relação biunívoca, de cariz mais integrador, entre
a empresa e os empregados, pois vai considerar os interesse mútuos, perspetiva que
também é defendida por Rodrigues & Pinho (2010) quando afirmam que as atividades
de marketing interno são vitais para as estratégias de marketing externo e respetivo
sucesso operacional, a empresa assegura o seu posicionamento estratégico
fundamentado neste conceito de relação entre o marketing interno, a orientação para
o mercado interno e a orientação para o mercado externo o que compagina uma
estratégia global de marketing, na qual os empregados são envolvidos enquanto
clientes internos, permitindo a desejada aquisição de competências para o sucesso
externo (Che Ha et al., 2007).
No que se refere aos níveis de satisfação identificados juntos dos colaboradores,
considerando as entrevistas realizadas, pode-se afirmar globalmente que há satisfação
bem percebida em função do que é que são as condições proporcionadas pela
empresa.
126
A exceção encontrada, parece não enquadrar absolutamente o que é o ambiente geral
que se vive no seio organizacional. Existirão, seguramente, motivações pessoais que
configuram este estado de descontentamento.
Quanto ao conceito de felicidade no local de trabalho (HWP), não existe um
entendimento assertivo do que são os contributos empresariais para que tal estado
possa ser plenamente identificado. Considerando que os portugueses, em geral, são
dos povos mais insatisfeitos com a sua vida (Batista, 2012) não se pode, pois, entender
que a realidade vivida na empresa seja excessivamente preocupante. Apenas não
existe uma definição completamente compreendida deste estado emocional.
O que poderemos considerar como um desperdício de recursos, pois sendo os
portugueses entendidos como pessoas cinzentas a viver num país cheio de luz, poderse-ia tirar mais proveito pessoal e organizacional desta dádiva natural.
No que diz respeito à análise do desempenho desta empresa, no ano de 2009, é
necessário observar que em função das circunstâncias adversas da conjuntura
mundial, as vendas totais baixaram 15,9% face ao período homólogo de 2008. A
descida das vendas de produtos fabricados atingiu os 9% e no caso dos produtos
comercializados a queda foi mais agressiva e atingiu os 24%. Os principais motivos para
este decréscimo generalizado de vendas relacionam-se com a contração do mercado
imobiliário de construção nova e de substituição, bem como com o clima de incerteza
que adiou as decisões de consumo, com impacto direto nos segmentos do-it-yourself e
retalho tradicional, onde a empresa tem uma presença considerável.
A necessidade de reconversão de existências adiou as compras dos distribuidores, com
particular incidência nos países da Europa de Leste. A pressão sobre os preços desviou
o consumo para produtos mais económicos.
Apesar do lançamento, durante este ano, de novas coleções, as vendas dos novos
produtos tiveram efeito apenas no segundo semestre do ano.
Ao nível operacional, em 2009 iniciou-se o programa Lean Production16, com a revisão
de processos e métodos de trabalho, preparando a organização para uma capacidade
de resposta mais flexível. Foi, também, feito um esforço de adaptação da estrutura
funcional da empresa a uma situação de mercado adversa, de que resultou o
ajustamento dos recursos afetos, incluindo os recursos humanos com consequente
16
Também chamado de Sistema Toyota de Produção, é uma filosofia de gestão essencialmente focada na redução dos
desperdícios.
127
custo nas indemnizações e compensações pagas, fator que, no ano em apreço, teve
um impacto negativo na rentabilidade da empresa.17
Já em 2010, esta unidade de negócios de revestimentos registou uma recuperação
significativa face à realidade de 2009, ano considerado de conjuntura atípica.
Em 2010 foi registado um crescimento nas vendas de produtos fabricados acima dos
7,6%, resultado das novas coleções lançadas em 2009, que compensaram, com
vantagem em termos de valor acrescentado, a quebra das vendas dos produtos
comercializados na ordem dos 15% que, à imagem do ano anterior, se ficou a dever à
retração da atividade da construção de uma forma geral e ao adiamento de muitos
projetos, fruto do clima global de incerteza registado.
Foram concretizados diversos programas de otimização industrial que contribuíram
para uma melhoria significativa das condições de exploração da empresa e
prosseguiram as ações de adaptação da estrutura funcional à realidade dos negócios,
com forte impacto em termos de custos com indemnizações.18
No exercício de 2011, as vendas da empresa registaram um aumento de 6,3%, face a
2010. As vendas de produtos fabricados registaram um crescimento de 10%, resultado
da afirmação definitiva das novas coleções lançadas em 2009. As vendas de produtos
comercializados, que representam cerca de 25% do volume total de negócios da
empresa, mantiveram-se ao nível do registo do ano transato.
Neste negócio, em termos de oferta, verificou-se uma alteração de tendência que se
consubstancia na oferta de gamas de produtos com maior valor acrescentado, dirigidas
a segmentos de mercado mais altos, com o objetivo de aumentar a margem do
negócio, efeito que se fez sentir já no segundo semestre de 2011.
Ao nível industrial foram concretizadas alterações de componentes usadas no
processo de fabrico, bem como a maximização do uso da capacidade instalada, que
contribuíram para uma melhoria significativa na margem bruta da empresa,
conseguindo-se, deste modo, minimizar os impactos negativos da pressão sobre os
preços de compra.
17
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
18
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
128
(Auditadas),
Ano
2009
(Auditadas),
Ano
2010
Ao nível da rede de distribuição, salienta-se a constituição de uma joint-venture com a
empresa Timberman Denmark A/S, com o objetivo de reforçar a posição da empresa e
assegurar o crescimento das vendas de produtos de cortiça no mercado dinamarquês.
No final de 2011, foi lançada uma nova coleção de revestimentos que permitirá
maximizar o potencial dos substratos e constituintes dos visuais, como fator
diferenciador relativamente aos produtos concorrentes no mercado, combinando a
matéria-prima cortiça com outros materiais naturais.19
19
CORTICEIRA
AMORIM,
S.G.P.S.,
S.A.,
CONTAS
CONSOLIDADAS,
(http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/ - acedido em setembro de 2012)
129
(Auditadas),
Ano
2011
5.3.3 Sedacor, Sociedade Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª
Esta unidade fabril está integrada num grupo empresarial cuja produção diária é,
basicamente, de três milhões de rolhas, apesar de também serem fabricados outros
produtos.
A sua estratégia de abordagem dos mercados assenta, essencialmente, na experiência
adquirida ao longo de cerca de 88 anos de trabalho, continuando assim a crescer em
capacidade produtiva e em qualidade, na integração vertical de distintas atividades, na
diversificação de produtos e na inovação enquanto constante preocupação como
vantagem competitiva.20
Seguindo o modelo pré-estabelecido, foram conduzidas, nesta empresa, quatro
entrevistas, as quais atravessam diferentes setores de atividade, proporcionando uma
visão equilibrada do contexto geral da organização.
Tabela 4 – Caracterização dos entrevistados na empresa Sedacor, Sociedade
Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª
Entrevistado
Função
SC 1 Diretor Financeiro
SC 2
Escolhedora
SC 3
Administrativa
SC 4
Comercial
Fonte: elaboração própria
Idade
41-50
20-30
31-40
31-40
Escolarização
Licenciatura
9º ano
12º ano
12º ano
Nº anos atividade
19
11
16
15
Nº anos empresa
17
7
8
8
5.3.3.1 Entrevista SC 1
O primeiro entrevistado patenteia uma forte tendência para a plena adesão aos
conceitos de valorização da comunicação que seja estabelecida no sentido de fazer
passar mensagens que privilegiem a perceção de uma visão e de uma missão
empresariais que possam ser consideradas completamente credíveis e
consequentemente de fácil aceitação por parte da generalidade dos colaboradores da
empresa.
Para o entrevistado:
“A missão deve estar claramente definida para que todos a compreendam. Isto
inclui o conhecimento do objetivo do grande projeto que é a empresa, da
estratégia para o concretizar com sucesso, dos benefícios a receber se o
trabalho for realmente concluído com êxito e das fórmulas a utilizar em caso de
conflito entre os elementos do grupo.”.
20
http://www.jpscorkgroup.com/ - acedido em julho de2012
130
Nesta perspetiva do marketing interno, os colaboradores são inteiramente preparados
para poderem alcançar escalas de desempenho que possam ser consideradas de nível
superior, entendendo a organização que tudo o que se possa realizar no sentido de
promover o desenvolvimento das competências e das capacidades dos empregados é
considerado um investimento com retorno a prazo quase que imediato e nunca como
um gasto desajustado. Na opinião do entrevistado é, contudo:
“…pena que estas ações não ocorram com mais regularidade. Sempre que
possível são executados planos de desenvolvimento de aptidões
particularmente vocacionados para as áreas mais técnicas da produção.”.
Ainda neste campo, a organização tem uma atenção muito grande quanto ao
propósito de fazer com que todos os colaboradores consigam perceber quais são as
razões pelas quais devem cumprir determinados procedimentos e não apenas que os
devem cumprir, o que segundo o entrevistado:
“…é um valor acrescentado ao trabalho realizado por todos.”,
e um fator dinamizador da relação biunívoca da organização com aqueles que a
constituem e que são o seu principal ativo.
Todos os colaboradores da empresa, para além de serem instruídos quanto às tarefas
que têm que executar recebem, também, indicações de qual a relação existente entre
a sua tarefa específica e o resultado final que se pretende alcançar, querendo-se, desta
forma, motivar o trabalho em equipa, pois:
“…a mudança da natureza do próprio trabalho, que passou a estar mais
dependente de redes de conhecimento, incluindo as competências transversais
de caráter geral, e menos ligado a tarefas simples de caráter automático, faz
com que o trabalho de muitas PME do tecido empresarial esteja dependente do
conhecimento e, como tal, não avança de forma sistematizada. Cresce e
sobressai à medida das colaborações e dos contributos de cada «especialista».”.
No entendimento deste entrevistado:
“…até há pouco tempo, os projetos que as empresas abraçavam permitiam a
divisão de tarefas a tal ponto que as pessoas não precisavam de trabalhar
juntas para que todas as peças se unissem no final. Agora as coisas dificilmente
se passam desta maneira.”.
É, assim, que a organização tenta introduzir mecanismos de medição e de recompensa
do desempenho dos empregados que mais contribuem para a visão organizacional,
enquanto fator motivacional, o que, contudo:
“…ainda se encontra num patamar muito incipiente.”.
131
Porém, toda a informação recolhida junto dos colaboradores é utilizada para tentar
melhorar as condições de trabalho e as próprias estratégias relacionais, existindo uma
elevada preocupação com a instrumentalização dos canais de comunicação interna no
sentido de englobar as diferentes práticas comunicacionais com a totalidade do seu
público interno de modo a que se possam obter condições de trabalho mais agradáveis
para todos os que estão integrados na organização. O principal objetivo é:
“… que se evite o aparecimento de suposições e comentários inadequados e
menos corretos, deixando os funcionários inseguros. Pretende-se que eles
estejam motivados, para se poder criar uma imagem harmónica e clara que
transmita confiança e credibilidade.”.
Assim, há uma preocupação em identificar os canais de comunicação interna
adequados, o que:
“…é uma tarefa cuidadosa e exigindo um bom conhecimento da empresa, da
sua cultura, dos seus costumes e do perfil dos empregados.”.
Há, pois, o entendimento de que conhecer o público-alvo e saber como chegar a cada
um é uma garantia de sucesso de um programa de comunicação interna.
Já numa perspetiva de orientação para o mercado interno, os colaboradores são todos
considerados como clientes internos, sendo tratados como elementos ativos dos
processos em que estão inseridos e chamados a que se envolvam na definição e na
aplicação operativa dos procedimentos necessários para a prossecução das suas
tarefas, o que é devidamente acompanhado pela informação necessária para que tal
possa ser realizável, desta forma se caminhando para níveis de execução geral que
correspondam o mais fielmente possível aos objetivos negociados.
Assim, a organização preocupa-se com o efetivo bem-estar dos seus colaboradores e
com o reconhecimento do seu valor, existindo, no entanto, ainda, algumas debilidades
quanto à capacidade para acomodar logisticamente as diferentes necessidades
individuais, o que, na perspetiva do entrevistado:
“…não se traduz em menos preocupação com as pessoas, mas apenas
incapacidade de meios para conseguir atender a todos…”.
No respeitante às condições de entendimento das práticas de orientação para o
mercado, a empresa começa por estar muito atenta ao que se passa quanto a
tendências gerais que possam vir a afetar a sua atividade, recorrendo a frequentes
ações de observação e controlo dos mercados onde está inserida, numa perspetiva
essencialmente de antecipação e de pronta deteção de mudanças no contexto das
suas funcionalidades.
Existe uma prática constante de aproximação aos clientes com o objetivo de identificar
a suas reais necessidades, quer as:
132
“…do momento, como, em especial as que estejam latentes e que possam
representar mais oportunidades de negócio…”.
Esta forma de atuação é, contudo, exclusiva dos quadros superiores, não havendo
grande preocupação para promover o envolvimento dos restantes colaboradores, até
mesmo em questões mais genéricas como quanto à divulgação de factos relevantes
para a organização como aquilo que de importante se passa em grandes clientes ou
em mercados de muito valor, pois, até ao momento, ainda não foi considerado como
estrategicamente pertinente.
No entanto, querendo dar uma resposta rápida às transformações detetáveis nos
mercados, há, pois, uma forte preocupação com a agilidade de atitude para com as
alterações do comportamento dos clientes, e mais a jusante dos consumidores finais,
com as implicações daí advindas, diligenciando-se para que se verifiquem ligações
muito próximas entre os diferentes departamentos da organização com o objetivo de
planear as respostas a todas as solicitações encontradas.
O entrevistado considera que este aspeto relacional com mercados e clientes é muito
bem tratado na empresa pois sempre houve muita preocupação com a aquisição de
saberes nesta área, rematando:
“A crescente globalização do mundo moderno faz com que cada vez mais as
trocas internacionais assumam uma elevada importância, pelo que devem ser
realizadas com padrões de atuação que devem estar inteiramente
comprometidos com um nível de excelência total.
A adaptação cultural é cada vez mais prioritária para os nossos empresários
quando pretendem entrar em novos mercados. Esta conciliação é fulcral. Para
se poder falar em crescimento, nos dias de hoje, não se pode não considerar as
exportações e isso requer que se produzam bens devidamente adequados,
considerando as distintas características de cada país.”.
5.3.3.2 Entrevista SC 2
O conteúdo desta entrevista espelha, generalizadamente, uma concordância absoluta,
portanto com efeitos positivos, com os conceitos abordados relativamente à análise
dos níveis de satisfação que possam ser obtidos em ambiente de trabalho.
A entrevistada começa por referir que as condições laborais são boas e que:
“…gosto do trabalho que faço. Não é pesado.”,
sentindo-se, assim, realizada, não só pelo trabalho em si mas também pela maneira
como ele decorre pois considera que existe um grande espírito de entreajuda entre as
colegas, o que permite que a qualidade geral assim obtida possa ser bastante elevada
e, portanto, um fator que condiciona vantajosamente o desempenho da organização.
133
Já considerando a forma relacional da empresa com os seus colaboradores, a
entrevistada tem uma opinião muito positiva na medida em que acha que há, sempre
que possível, muita preocupação em conseguir conciliar os interesses da empresa com
os dos empregados de maneira a que se verifiquem as melhores condições de adesão
às necessidades de ambas as partes.
A empresa tem preocupações com as formações que faculta, que são relevantes para a
melhoria dos processos e também para a valorização pessoal dos colaboradores,
também havendo o cuidado de que as tarefas sejam realizadas em boas circunstâncias
facilitando o bem-estar das pessoas e a “produção” de cada um.
De uma forma geral, a empresa disponibiliza a informação e os conhecimentos
necessários para que as tarefas sejam executadas sem esforço excessivo:
“…até nos ensinam como devemos estar sentadas.”.
Na perspetiva salarial:
“…a tabela praticada é igual à das outras fábricas.”,
pelo que não há motivos particulares para insatisfação, acrescendo que também existe
um pequeno conjunto de benefícios, que não especificou, que ajudam:
“…a compor o ordenado.”.
Quanto à relação com as chefias diretas, a entrevistada entende que lhe é conferida a
possibilidade de aplicar constantemente a sua capacidade de julgamento e de tomada
de decisão na operacionalização das suas tarefas, havendo total confiança das chefias
nessas suas decisões, as quais são muito importantes para que o resultado do seu
trabalho seja de elevada qualidade.
Por outro lado, ainda referente ao relacionamento com as chefias, considera que há
cuidado com a evolução do percurso profissional, havendo precaução com as
propostas de promoção, de modo a não gerar sentimentos de injustiça entre os
colegas.
As chefias fazem um esforço acrescido para se inteirarem dos problemas que cada um
possa ter na realização das suas tarefas, tal como se envolvem pessoalmente no
desempenho de cada colaborador. Por sua vez também têm o cuidado de tentar
perceber o que é que os empregados acham da maneira como exercem a sua
liderança, no sentido de que:
“…o ambiente dentro da fábrica seja o melhor possível.”.
Finalmente, no referente ao estado geral das condições que possam propiciar
satisfação no ambiente laboral, a entrevistada afirma, por comparação com outras,
134
que esta empresa oferece condições idênticas o que faz com que ela se sinta satisfeita,
afirmando:
“Sim, estou satisfeita. Não pretendo mudar.”.
Desta entrevista é ainda possível inferir que a entrevistada percebe o conceito de
felicidade no local de trabalho (HWP), reconhecendo que a empresa tem estratégias
motivacionais e “prémios” para valorizar os melhores empregados, conseguindo atingir
uma conceptualização bem estruturada desta variável, pois reconhece que a
remuneração e os outros benefícios devem ser encarados como um investimento da
organização, tendo como consequência um maior envolvimento dos empregados, que
por sua vez irão ser afetados económica e socialmente por esta relação com a
empresa, o que traduz um efeito procedimental de mútuo benefício.
5.3.3.3 Entrevista SC 3
Da entrevista realizada a SC 3 percebe-se que a entrevistada tem níveis de satisfação
elevados quanto às condições gerais do trabalho que realiza, gostando do que faz,
tendo a possibilidade de utilizar as suas reais capacidades e os seus conhecimentos
sem constrangimentos e sentindo-se consequentemente na via da realização pessoal.
No respeitante às condições proporcionadas pela empresa para a execução das tarefas
que tem que fazer, considera que existem preocupações visíveis quanto aos locais de
trabalho que são amplos e confortáveis, quanto à disponibilização dos meios e das
informações necessários para se poder trabalhar com qualidade, apenas
demonstrando alguma preocupação no que diz respeito ao tipo e à frequência das
formações realizadas, as quais, na sua opinião, deveriam ser mais ajustadas a cada
colaborador, pois assim poderiam ser consideradas como um meio de maior promoção
pessoal.
Entende que as condições remuneratórias são adequadas e contextualizadas com o
praticado no setor, não havendo grandes diferenças entre os salários da empresa e de
outras organizações da mesma atividade, tendo o mesmo entendimento no que se
refere aos benefícios extra que são disponibilizados à generalidade dos colaboradores.
Já no respeitante ao relacionamento com colegas e chefias, entende que a própria
empresa estimula o trabalho integrado, em equipa, fomentando elevados níveis de
cooperação e de colaboração entre os colegas não só dos diferentes departamentos,
mas também entre os próprios departamentos em si, configurando um modelo
alargado do conceito de cliente interno, o que se traduz na obtenção de outputs de
elevada qualidade.
Nesta perspetiva, as chefias encorajam formas expeditas para a realização das
diferentes tarefas, mostrando abertura para que haja flexibilidade de julgamento na
135
apresentação de diferentes soluções e, sobretudo, confiança na capacidade individual,
o que é seguramente um forte agente de motivação e que condiciona de forma
positiva a atuação de cada um.
Assim, considera também que há preocupação, por parte das chefias, em promover
condições de desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, contribuindo
para a sua evolução em termos de carreira, tal como também considera haver um
contributo ativo das chefias nos comportamentos que se possam traduzir em melhor
desempenho, tanto pessoal como da própria organização, manifestado no cuidado em
perceber que tipo de dificuldades possam existir na prossecução das diferentes
tarefas.
A este propósito, refere:
“Ao longo dos últimos anos verificaram-se muitas transformações ao nível das
tecnologias, das maneiras como as empresas encaram os seus trabalhadores,
das condições sociais e económicas, o que exige muitas mudanças de
mentalidade.
As empresas precisam de criar e desenvolver maneiras de atuação que
envolvam os trabalhadores naquilo que deve ser o objetivo comum para todos:
o melhor desempenho empresarial.”.
Finalmente, no respeitante à conceptualização do modelo de felicidade no local de
trabalho (HWP), entende que de maneira geral os níveis de satisfação são elevados,
referindo, quanto ao facto de trabalhar na empresa em questão:
“Sinto-me motivada e bastante satisfeita em fazer parte da equipa de
trabalho.”.
Considera, assim, que, se se comparar com outros colaboradores de outras empresas
do mesmo setor, tem melhores condições de trabalho, o que abrangentemente faz
com que se possa considerar:
“…uma pessoa feliz.”.
Desta entrevista é possível perceber que, apesar de não completamente explícito, o
conceito de felicidade no local de trabalho (HWP) está implicitamente presente no
espírito da entrevistada, pois entende que, de uma forma geral:
“…funcionários felizes produzem melhor.”,
assim remetendo para o princípio de que não é possível ter um emprego com menos
boas condições e ser realmente feliz, ou ter uma vida cheia de problemas e fazer um
bom trabalho. É, pois, importante para o indivíduo, em termos da sua autoestima, da
136
sua sanidade e até da sua carreira, como para a empresa, que se verifiquem condições
de bem-estar no local de trabalho.
5.3.3.4 Entrevista SC 4
Este entrevistado refere que quanto às condições gerais em que decorre o seu
trabalho elas lhe permitem fazer uso daquilo que são as suas competências, quer
transversais (domínio das técnicas de vendas) quer específicas (conhecimento dos
produtos), proporcionando-lhe a possibilidade de realizar as suas tarefas com gosto.
No entanto, considera, logo à partida, que:
“…nesta empresa, o meu trabalho não me realiza completamente.”.
Remete este seu “desencanto” em particular para os modelos de retribuição salarial,
pois considera que o seu provento anual não está conforme o seu próprio
desempenho e aquilo que é praticado no mercado em geral.
Porém, já no que diz respeito à estrutura organizacional, considera que a empresa tem
uma forte preocupação em perceber a evolução dos mercados compradores, de
maneira a proporcionar melhores processos de abordagem junto dos clientes, o que é
conseguido, também, através de um trabalho de equipa relevante e conducente a
resultados de alta qualidade, tanto no respeitante aos produtos comercializados como
ao valor transacionado.
Ainda neste campo, a empresa faculta os suportes suficientes para atingir os objetivos
negociados, com especial incidência no tipo de informação que é disponibilizada, a
qual é totalmente pertinente quer em termos de quantidade como de qualidade,
facilitando desta forma a produtividade que se pretende alcançar no conjunto
empresarial.
Refere, porém, o entrevistado, num sentido oposto, que entende que existe alguma
deficiência na maneira como a aquisição de conhecimentos, comportamentos e
atitudes essenciais para a boa execução das funções profissionais, é disponibilizada,
nomeadamente no que é inerente à atividade comercial, pois a formação
proporcionada não é a mais adequada:
“…nem sempre é a mais especializada e voltada para a obtenção de
competências profissionais que estejam ao nível dos métodos mais avançados
para promover os contactos com os clientes. Refiro, por exemplo, o caso das
novas tecnologias, das TICs…”.
Já no que respeita à sua relação com as chefias, este entrevistado entende que há um
certo envolvimento numa perspetiva organizacional ou seja no sentido de promover
autonomia nas iniciativas que são necessárias ao normal desenvolvimento da atividade
137
profissional, permitindo-se que haja ponderação individual. Contudo, depois, refere
que não há plena confiança nas soluções adotadas, esclarecendo:
“…até percebo que do meu trabalho depende uma parte muito significativa do
resultado da empresa, mas … não era preciso tanto controlo.”.
Acrescenta, ainda, numa perspetiva positiva que as chefias se esforçam para perceber
quais são os problemas que afetam as tarefas a desenvolver, tal como tentam intervir
nos níveis de desempenho individual, demonstrando também algum cuidado em que a
vida familiar dos colaboradores seja preservada de modo a conciliá-la com a vida
profissional.
Considera, no entanto, que há pouco interesse das chefias em discutir com os
colaboradores as formas mais adequadas para encontrar soluções interessantes de
gestão de carreiras, referindo que:
“…a gestão da carreira é uma preocupação, pois vai permitir melhorar as
relações de trabalho, assegurando a satisfação das necessidades dos
empregados que também se vão alterando ao longo da sua vida, pessoal e
profissional.
Mesmo tendo em atenção que hoje há novos tipos de organizações, como a
nossa, onde o achatamento hierárquico não facilita a progressão, continua a
ser pertinente … e preocupante para o futuro, quando não seja facilitada.”.
É ainda observado que também há pouca preocupação das chefias para tentar
perceber o que é que os subordinados pensam acerca da forma como a liderança é
exercida, o que nem sempre:
“…é um fator de ajustamento na estrutura do departamento.”.
No que se relaciona com as condições gerais de satisfação com o local de trabalho,
excluindo uma ou outra questão mais específica, entende que:
“Apesar de tudo, mesmo assim, em termos gerais, a classificação é excelente.”,
o que o leva a afirmar que, realmente, existem estratégias na organização que
promovem a motivação e a recompensa dos seus melhores empregados.
5.3.3.5 Análise dos Indicadores de Desempenho
Esta análise tem por base os elementos obtidos nas peças contabilístico-fiscais,
designadas por IES, da empresa, referentes aos três anos em estudo, e com os quais se
construiu o quadro que abaixo se apresenta.
138
Quadro 1 – Indicadores económico-financeiros da empresa Sedacor, Sociedade
Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª
Vendas e serviços prestados
Resultado líquido
EBIT
Activo não corrente
Activo corrente
Total do activo
Capital próprio
Passivo não corrente
Passivo corrente
Total do passivo
Total do capital próprio e do passivo
Rendibilidade líquida das vendas
Rendibilidade operacional das vendas
Net ROA
Gross ROA
Rotação do activo
Endividamento
Autonomia financeira
2009
12.292.025,50
-2.198,57
372.699,12
8.119.575,68
9.194.598,65
17.314.174,33
7.591.270,39
6.209.939,85
3.512.964,09
9.722.903,94
17.314.174,33
-0,02%
3,03%
-0,01%
2,15%
70,99%
56,16%
43,84%
2010
15.254.381,77
158.563,89
270.636,65
8.765.303,16
9.708.053,37
18.473.356,53
7.639.926,15
5.896.748,94
4.936.681,44
10.833.430,38
18.473.356,53
1,04%
1,77%
0,86%
1,47%
82,58%
58,64%
41,36%
2011
17.875.108,37
501.211,03
243.400,55
9.761.656,78
10.351.347,86
20.113.004,64
8.308.770,16
5.461.785,99
6.342.448,49
11.804.234,48
20.113.004,64
2,80%
1,36%
2,49%
1,21%
88,87%
58,69%
41,31%
Fonte: elaboração própria, segundo as IES da empresa
Fazendo a interpretação dos valores considerados é possível retirar um conjunto de
dados que fornecem algumas indicações sobre a forma como a empresa é gerida, em
termos económico-financeiros, e sobre o respetivo desempenho.
Assim, logo à partida se observa uma evolução muito interessante do volume de
vendas, que cresce de 2009 para 2011 cerca de 45,4%, o que se pode considerar um
incremento bastante significativo, tendo em atenção o cenário económico que se vive
de momento.
Os resultados líquidos também melhoram em função da evolução das vendas,
passando de um valor negativo em 2009 para um crescimento de aproximadamente
216% entre 2010 e 2011.
Já o EBIT que é o “lucro” antes de encargos financeiros (pagamento de juros) e
impostos, refletindo os resultados da empresa antes das deduções financeiras e fiscais,
tem uma evolução ao longo do período em análise que espelha um decréscimo
nomeadamente por força do aumento dos gastos e perdas financeiras como
consequência do aumento do endividamento.
Os ativos correntes, dos quais se espera que sejam realizados no decurso normal
do ciclo operacional da empresa que se considera, habitualmente, num período de até
12 meses, acompanham o sentido de crescimento das vendas, pois é razoável
entender que ao vender mais a empresa terá mais créditos sobre clientes, implicando
assim esta subida do valor dos seus ativos correntes.
139
Por sua vez os ativos não correntes, que incluem ativos fixos tangíveis, ativos
intangíveis e ativos operacionais e financeiros de longo prazo, refletem, no caso em
análise, a evolução do valor do património considerando o investimento realizado.
Por sua vez, o capital próprio que é o valor líquido do património de uma empresa, ou
seja a diferença entre os ativos e passivos, ou ainda, a diferença entre tudo aquilo que
a empresa possui e deve a terceiros e que reflete, portanto, o valor dos patrimónios
empresariais cresce nos anos analisados a uma taxa de 9,4%.
Quanto aos passivos, não corrente e corrente, e que refletem o tipo de capitais alheios
que são utilizados, é necessário considerar que neste caso o passivo não corrente,
aquele que se vai pagar a médio/longo prazo, baixa, enquanto o corrente aumenta,
espelhando assim um maior nível de risco que, contudo, é atenuado pelo aumento das
vendas e dos cash-flows que vão compensar este diferencial em termos de capitais de
médio e longo prazos.
O capital próprio e o passivo têm uma subida entre 2009 e 2011 de 16,2% o que é um
valor circunstancialmente considerável, como consequência dos resultados positivos
gerados pela atividade da empresa.
Quando se analisa o indicador da autonomia financeira, verifica-se que ela vai
diminuindo de 2009 para 2011, o que obviamente não é muito bom. No entanto, a sua
taxa situa-se ainda acima dos 40% o que, por si só, pode e deve ser considerado como
um indicador de uma razoável saúde financeira da empresa.
Contudo, na perspetiva dos acionistas, este rácio, com estes valores, é um pouco
penalizador, pois implica que existe muito capital próprio na empresa, que deixa,
portanto, de ter encargos acrescidos com financiamento alheio, pelo que em termos
de segurança organizacional os valores em causa devem ser considerados bons, mas
em contrapartida irá ser penalizada pela via tributária.
Olhando para os outros rácios, verifica-se que a rendibilidade líquida das vendas, que é
obtida a partir da margem líquida conseguida pela empresa após a dedução de todos
os encargos, aumenta, enquanto a rendibilidade operacional, que depende muito do
setor de atividade em causa e do grau de integração vertical do ciclo de produção,
diminui, havendo, pois, a necessidade de considerar a existência de encargos
financeiros de valor relativamente elevado a serem suportados pela empresa.
No entanto, mesmo assim, é entendível que a empresa tem um bom desempenho,
com bons indicadores, com uma evolução interessante, sobretudo se considerarmos o
atual momento conjuntural vivido pela generalidade das empresas nacionais.
É ainda possível verificar, através dos dados das IES, que a empresa investiu quase 2
milhões de euros, o que justifica a quebra da autonomia financeira de 43,84% para
140
41,31% que, por sua vez, implica uma inversão na forma de financiamento, mas que
não é penalizante para a empresa porque o aumento dos cash-flows vai permitir cobrir
este diferencial em termos de fundo de maneio, continuando o ativo a ter uma rotação
muito elevada (88,87%), o que é bastante bom para o desempenho organizacional,
considerando-se que o aumento do endividamento aparece em função do
investimento realizado.
De uma forma geral, o indicador mais dissonante no bom desempenho da empresa é o
que espelha uma inversão no sentido da rendibilidade operacional o que pode, porém,
ser explicado pelo facto de a empresa, para além da normal atividade de produção, ter
começado uma outra atividade de comercialização de novos produtos.
5.3.3.6 Conclusão
Da análise às entrevistas realizadas nesta empresa pode-se perceber que existe na
organização um sentido bem desenvolvido, apesar de não totalmente explicitado, na
perspetiva de promover atitudes conducentes às práticas do marketing interno
enquanto fator de atração, de desenvolvimento, de motivação e de retenção de
empregados qualificados através de condições laborais (job products) que satisfaçam
as suas necessidades (Samad, 2005).
É, pois, considerado que os empregados com condições e competências e que se
pretendam envolver no espírito da organização, fornecendo “serviços” de excelência,
devem ser atraídos, aperfeiçoados, motivados e retidos através de um tratamento
valorizador adequado, fazendo com que possam nutrir um sentimento de
reconhecimento pessoal que os oriente para um incremento contributivo do
desenvolvimento da organização (Berry & Parasuraman, 1991; Varey, 1995b; Barnes &
Morris, 2000).
Logo à partida, é possível identificar um elevado nível de preocupação com a forma
como a comunicação interna é realizada, e com os resultados que daí possam advir,
valorizando-se, especialmente, que a informação chegue sem enviesamentos aos alvos
certos, compaginando já desta forma uma perspetiva de orientação para o mercado
interno, através do recurso a fatores inseridos no processo de comunicação que sejam
geradores de informação e da sua disseminação pelos diferentes níveis de
colaboradores.
É observável o mesmo posicionamento organizacional quanto à relação empregador /
empregado, com a qual se pretende desenvolver procedimentos conducentes a novas
competências internas, assim influenciando construtivamente os colaboradores para
poderem atuar de maneira a garantirem a criação e manutenção de vantagens
competitivas, em relação aos seus clientes externos, para o todo organizacional (Varey,
1995b; Javadein et al., 2011).
141
Estas estratégias de gestão refletem, apesar de ainda “incipientemente”, o objetivo de
poder alcançar a curto prazo um modelo que enquadre um sistema integrado de
recompensa para o desempenho dos colaboradores, o que vem compaginar alguns dos
pressupostos do marketing interno apresentados por Berry & Parasuraman (1992),
quando referem que é necessário recorrer à disponibilização de uma visão institucional
que aporte interesse e significado ao local de trabalho, facultando às pessoas os
conhecimentos e as skills que lhes permitam desempenhar as suas tarefas com
excelência, desenvolva o trabalho em equipa de modo que daí se obtenham benefícios
mútuos, alavancando um determinado grau de liberdade no cumprimento de tarefas e
promovendo o fomento do desempenho através da sua medição e recompensa.
Todos estes pressupostos são identificáveis enquanto desígnio organizacional, mesmo
considerando que existem fragilidades na sua real implementação, sendo, porém,
importante considerar que a congruência de metas só ocorrerá quando empregadores
e empregados estiverem centrados nos mesmos objetivos, percebendo,
simultaneamente, que essa focalização é benéfica para ambas as partes e desde que a
cooperação estrutural consiga prevalecer.
Ora isto apenas irá ser conseguido quando os envolvidos diretamente na
operacionalização das tarefas tiverem conhecimento de que irão ser avaliados em
função da qualidade do seu desempenho e que valerá a pena corresponder
adequadamente, isto é, valerá a pena trabalhar com qualidade (Vasconcelos, 2008).
É esta perspetiva, também ela economicista, que pauta a inspiração estratégica dos
gestores desta empresa, pois consideram que para ir ao encontro das necessidades
dos clientes externos é fundamental que a organização tenha capacidade para
fornecer serviços de qualidade aos clientes internos, na mediada em que essa
qualidade percebida, que não só vende melhor como também custa menos, é a que
também é advogada por Webster (1992) e Javadein et al. (2011).
Verifica-se, então, a existência de uma preocupação com a gestão da relação interna
entre empregados que integram uma determinada cadeia de valor, numa ótica
fornecedor-cliente, considerando-se que a qualidade do seu desempenho deverá,
também, ser objeto de avaliação, tal como é feito na relação com os clientes externos,
assim se podendo determinar a importância da orientação da empresa para o conceito
de mercado interno (Lings & Brooks, 1998), considerando, pois, que a identificação da
conduta dos clientes externos, e respetivas condições de medida da qualidade dos
“serviços” recebidos, faz com que a relação entre as atividades individuais dos
empregados e o nível percebido da qualidade do serviço se torne mais transparente,
fomentando que todos possam entender melhor como é que a sua atuação individual
afeta a perceção do cliente externo.
142
Para esta empresa, a orientação para o mercado interno representa, então, uma
gestão relacional de um determinado conjunto de informações e de conhecimentos,
de modo a que ao circularem internamente estejam, contudo, sempre dirigidos para o
mercado externo, o que implica tratar os empregados como clientes internos, fazendo
com que participem ativamente na criação, circulação e difusão destes ativos.
É nesta perspetiva que a empresa pretende promover, junto dos seus empregados
condições motivacionais de sensibilização, competência e destreza operacional para
que eles ajam de forma orientada para o mercado, fazendo com que a empresa não
tenha que enfrentar a sua resistência e, eventualmente, não conseguir atingir
resultados positivos nas suas iniciativas de orientação para o mercado externo
(Schlosser & McNaughton, 2009).
Este mesmo entendimento é também defendido por Morgan et al. (2009) e por Shiu &
Yu (2010) quando referem que foram encontradas evidências sustentando o ponto de
vista de que uma organização com uma cultura orientada para o mercado interno tem
mais hipóteses de ter sucesso ao operar no mercado externo, o que é o caso desta
organização.
No referente às condições gerais de satisfação que foi possível identificar, nesta
empresa, tendo em atenção as entrevistas realizadas, e, seguramente, levando em
linha de conta a sua dimensão, pode-se estabelecer que existe um elevado grau de
satisfação com o facto de se trabalhar e pertencer a esta organização.
De uma forma geral, todas os entrevistados são unânimes quanto a este considerando.
A empresa faculta os meios necessários para proporcionar níveis de contentamento
que são transversais à organização e que compaginam fatores de envolvimento e de
motivação acrescidos.
Já quanto à outra variável em estudo, a felicidade no local de trabalho (HWP), as
entrevistas confirmam que ela está presente na generalidade dos colaboradores, pois
a empresa tem o cuidado de explicitar o seu compromisso, contribuindo, assim, para
uma maior prosperidade dos seus empregados, da própria empresa, o que é
considerado como um fator de segurança, sobretudo, em relação ao emprego, mas
também numa perspetiva mais alargada de desenvolvimento regional através do
envolvimento com os meios locais, o que também beneficia, de forma indireta mas
percebida, os colaboradores e, portanto, contribui para a sua satisfação.
São, pois, todos eles, fatores que congregam uma palavra-chave em todo o processo
de gestão e que é a confiança assim gerada.
No respeitante ao desempenho organizacional, tendo em consideração a análise
realizada aos seus indicadores económico-financeiros, é possível afirmar que estamos
143
em presença de uma empresa que cumpre com modelos de gestão com um elevado
nível e conducentes à obtenção de bons resultados operacionais.
O crescimento das vendas, a evolução do resultado líquido, o índice de rotação do
ativo e a taxa de autonomia financeira são todos indicadores que apresentam valores
favoráveis à gestão da empresa e que traduzem um desempenho final de elevado
valor, apesar do ambiente geral menos propício em que a maioria das empresas está a
operar o que ainda vem reforçar a boa qualidade da organização e da sua gestão.
144
5.3.4 Henri & Filhos, S.A.
Esta empresa produz, exclusivamente, discos de cortiça para rolhas de champanhe,
que são peças cilíndricas em cortiça natural, de espessura ±6,2 mm e diâmetro 34,5
mm, obtidas por corte no sentido perpendicular às camadas de crescimento da
prancha de cortiça.
Este produto será posteriormente processado, juntamente com o corpo da rolha
(aglomerado de cortiça), através de colagem, para a produção de rolhas de
champanhe, em que a parte superior da rolha, em aglomerado, é colada com dois
discos de cortiça natural, estando um dos discos em contacto com o vinho e sendo
designado por disco "espelho".21
Tabela 5 – Caracterização dos entrevistados na empresa Henri & Filhos, S. A.
Entrevistado
Função
HF 1 Diretora Qualidade
HF 2
Chefe Setor
HF 3
Chefe Setor
HF 4
Afinador
Fonte: elaboração própria
Idade
31-40
31-40
31-40
41-50
Escolarização
Licenciatura
6º ano
6º ano
6º ano
Nº anos atividade
15
19
24
16
Nº anos empresa
13
19
24
11
5.3.4.1 Entrevista HF 1
Resulta da análise desta entrevista que, no cômputo geral, a empresa aspira a ter um
sentido muito afinado quanto à utilização de medidas que se integram nos princípios
do marketing interno, apesar de não haver uma total clarificação da ligação com os
preceitos metodológicos estabelecidos pela teorização científica.
Existe um grande empenho comunicacional na divulgação dos objetivos associados aos
conceitos de visão e de missão, fazendo-se um esforço no sentido de fazer perceber a
fiabilidade organizacional que lhes está implícita, de modo a que esta perceção possa
contribuir para um melhor envolvimento individual dos colaboradores e assim se
consigam alcançar os patamares estabelecidos, especialmente no que toca às questões
da qualidade do produto.
Acresce que a empresa dedica bastantes recursos à preparação dos colaboradores
para a realização das suas funções, promovendo um bom desempenho individual,
posteriormente refletido no desempenho da organização, o que implica, pois, um
cuidado acentuado no investimento que é feito no desenvolvimento das diversas
aptidões necessárias à prossecução das distintas tarefas.
Considera a entrevistada:
21
http://www.henrifilhos.com/index.php?id=2 – acedido em julho de 2012
145
“A empresa para poder estar alinhada com os seus clientes precisa que os seus
colaboradores estejam orientados para esses mesmos clientes. Isto só é possível
se existir a preocupação em alocar recursos para o desenvolvimento de políticas
de recursos humanos que sejam eficientes e equilibradas […] que conduzam aos
comportamentos desejados.”.
Assim, existe um imperativo interno cuja tónica está colocada no entendimento dos
processos e não apenas no dever de atuação, cuja filosofia se baseia no facto de que:
“O saber não ocupa lugar... mas é fundamental que haja um composto de ações
devidamente estruturadas e que visem promover as capacidades dos
colaboradores, independentemente da sua posição hierárquica, de modo a
facilitar o seu bem estar profissional e pessoal.”.
É nesta perspetiva que, por sua vez, se fazem medições esporádicas do desempenho
operacional numa tentativa, ainda não muito bem conseguida, de recompensar os
colaboradores mais dedicados, tal como para poder obter informação válida para
melhorar as condições de trabalho e as próprias estratégias organizacionais.
Concomitantemente, ainda se promove o espírito do coletivo, encorajando as pessoas
a trabalharem em conjunto, apesar de se considerar que cada um tem as suas
especificidades próprias e, portanto, as suas necessidades individuais o que, no
mínimo, é traduzido na comunicação individual de qual é a importância do papel de
cada um no todo organizacional.
Já no que se refere à conceptualização da orientação para o mercado interno a
empresa faz um esforço no sentido de facilitar a interpretação de que cada um é
fornecedor do colega que ocupa uma posição a jusante, que assim se torna cliente do
colega que lhe está a montante, o que implica pois uma perspetiva de melhoria da
qualidade das transmissões operacionais, conceito:
“…há muito desenvolvido como uma maneira eficaz para incrementar o
desempenho nas organizações […]. A qualidade superior do nosso produto é
garantida através dos princípios de melhoria contínua, que se fundamentam em
atitudes de proactividade e cujos resultados são uma redução dos custos de
laboração.”.
Este entendimento visa não só uma melhoria contínua dos processos, como também
está associado a uma genuína preocupação com o bem-estar geral de todos os
colaboradores, havendo o cuidado de tentar, na medida do possível, acomodar as
diferentes necessidades individuais, assim mostrando o quanto as pessoas são
valorizadas e contribuem para o desempenho final da organização, preocupação que
trespassa transversalmente, e como regra geral, o modelo de gestão da organização.
146
Para a entrevistada, quadro superior da empresa, circunstancialmente, ainda se
identifica algum, apesar de ligeiro e cada vez menos identificável, princípio
discricionário no tratamento diferenciado entre homens e mulheres, com menos
valorização do trabalho destas.
Também, numa perspetiva de orientação para o mercado, a empresa esforça-se por
desenvolver condições para que os colaboradores possam perceber a forma como os
mercados são abordados. Contudo, a este nível:
“…ainda há muita coisa a melhorar.”.
Apesar de haver uma preocupação regular na recolha de informação sobre as
tendências e mudanças que possam estar ligadas aos diferentes mercados, apesar de
haver o cuidado de reunir sistematicamente com os diferentes clientes e de,
internamente, se fazer circular informação sobre esse relacionamento, existem alguns
procedimentos que poderiam ser tratados de outra forma no sentido de melhorar
todo o sistema organizacional e, consequentemente, a relação final com os mercados.
Assim, considera a entrevistada, que não se fazem esforços sistematizados no sentido
de consultar com regularidade o consumidor final, o que permitiria uma melhor
mensuração dos níveis de qualidade percebida e que, até como consequência desta
“omissão”, não são feitas, com a assiduidade desejada, abordagens conjuntas,
interdepartamentais, para discutir as tendências de cada mercado. Ora, isto implica
que nem sempre se consiga a melhor resposta, pelo menos em termos de rapidez,
quanto às alterações observadas nos diferentes mercados.
Entende que, mesmo a empresa produzindo:
“…um único produto, apenas um produto intermédio, discos de cortiça natural,
que irá ser incorporado na rolha de cortiça para o champanhe, é um produto,
que não sofrendo alterações acentuadas, tem evoluído ao longo do tempo…”,
e as pessoas do marketing deveriam discutir com os outros departamentos, com
regularidade, as necessidades dos clientes de modo a que com mais facilidade se
possam planear as respostas às alterações que venham a ocorrer no ambiente de
negócios.
5.3.4.2 Entrevista HF 2
Esta entrevista, realizada a um colaborador da empresa que apenas teve um só
empregador, releva, ao nível das condições gerais de trabalho, que este profissional
está satisfeito com o tipo de função que executa neste momento da sua evolução
profissional, a qual lhe permite usar um conjunto de conhecimentos e de experiências
adquiridas ao longo dos anos que fazem com que se sinta bastante realizado.
147
No concernente às condições salariais, refere que os valores base que são praticados
na empresa são idênticos à generalidade do setor, contudo, faz questão de salientar
que:
“…para o mesmo trabalho, comparando com outras empresas, tenho mais
benefícios, o que é uma grande vantagem.”.
Também entende que há uma grande preocupação, transversal a toda a empresa, para
que sejam criadas as condições de melhoria da capacidade de produção, em particular
no aspeto qualitativo, o que é conseguido através das formações específicas e
sobretudo relevantes que são ministradas, possibilitando assim que o trabalho
desenvolvido seja, no mínimo, de nível médio-superior, o que entende como sendo um
fator de evolução e de progresso no contexto organizacional.
Afirma ainda que a empresa se preocupa com o bom entendimento entre todos os
colegas, facilitando o trabalho em equipa e a colaboração entre os diferentes
intervenientes em distintas tarefas, assim se conseguindo maiores índices de
produtividade:
“…que é fundamental nos dias de hoje, com tantas dificuldades e com a
concorrência de outros produtos que não são de cortiça. Sobretudo dos
plásticos, mais fáceis de produzir e mais baratos.”.
Por seu lado, as chefias diretas, no seu caso particular, permitem-lhe tomar uma série
de decisões respeitantes às exigências da produção, confiando plenamente nas suas
capacidades e experiência, o que junto dos seus subordinados lhe permite ter todas as
condições para ser valorizado, pois:
“…quando os nossos superiores confiam em nós, que somos responsáveis pelo
trabalho, …e porque o fazemos bem, isso faz com que os nossos subordinados
nos respeitem quando temos que tomar atitudes que saem fora do normal…”.
Considera, no entanto, que, apesar do empenho das chefias diretas junto dos
colaboradores manifestando o seu ativo envolvimento nos problemas do desempenho
individual, devia haver mais cuidado com as questões diretamente relacionadas com
as “promoções” que nem sempre são bem entendidas e ainda menos discutidas, pois:
“…muitas vezes as pessoas acham que estão num beco sem saída, não vendo
futuro. Há muitas ideias feitas e, às vezes, também injustiças difíceis de
controlar, pelo menos durante algum tempo. Estou a falar dos aumentos ...”.
Já quanto aos requisitos gerais para se sentir satisfeito com a empresa e aquilo que ela
lhe proporciona, afirma:
148
“No geral estou satisfeito com a empresa, pois gosto daquilo que faço e o
salário é razoável.”.
5.3.4.3 Entrevista HF 3
Esta entrevista também foi realizada a um colaborador da empresa que se encontra
nas mesmas circunstâncias do anterior, isto é, apenas conhece um único empregador
em toda a sua, já relativamente longa, vida profissional.
Quanto à forma e ambiente em que, de uma maneira geral, decorrem as tarefas a
realizar, considera que são bons, pois gosta do que faz, a empresa oferece condições
ao nível dos equipamentos e dos espaços que são totalmente adequadas, para não
dizer que são de nível superior, e isso faz com que:
“…as produções sejam elevadas.”.
A relação que a empresa tem com os colaboradores manifesta-se no proporcionar de
um conjunto de valores próprios, facilitando o entendimento mútuo e o
contentamento generalizado. Assim, maioritariamente, todos os empregados têm
acesso a toda a informação de que necessitam para poderem executar as sua tarefas,
todos têm condições relativas ao posto de trabalho que têm vindo a ser melhoradas ao
longo dos anos com o objetivo de se adequarem aos modelos mais recentes de
ergonomia industrial e, sobretudo, há uma forte preocupação em disponibilizar as
ferramentas certas para que se encontrarem condições de constante melhoria, o que
também é alcançado através de um conjunto de formações regularmente ministradas.
Tudo isto representa um conjunto de mais-valias que conduzem a:
“…um ambiente geral de satisfação. Durante o trabalho, trabalha-se a sério,
mas depois ficamos contentes por ter cumprido…”.
A empresa fomenta o conceito do trabalho em equipa no sentido de promover o
conjunto organizacional e, segundo a afirmação do entrevistado, há um cuidado
acrescido com as condições salariais, pois:
“Comparativamente com outras empresas ganha-se mais e há mais benefícios,
o que leva o pessoal a aderir…”,
o que é, obviamente, entendido como um fator motivacional e de satisfação geral.
Este entrevistado, a este propósito, quando confrontado sobre eventuais formas
discricionárias no tratamento entre géneros, não lhe atribui importância, referindo:
“Não acho que as mulheres se queixem. Ganham acima da tabela e têm as
mesmas regalias que os homens.”.
149
Já no respeitante à sua relação com as chefias diretas, considera que há uma grande
preocupação para que os níveis de produtividade sejam os melhores possível, havendo
muito empenhamento para que tal suceda, sobretudo ao nível da intervenção no
respeitante à perceção dos problemas que possam estar a afetar o normal decorrer
das diferentes tarefas, nomeadamente se:
“…o empregado está com problemas familiares.”.
Por sua vez, as sua chefias, considerando a responsabilidade da sua função, fazem total
confiança nas decisões que tem que tomar, quer quanto às questões exclusivamente
operacionais quer quanto às questões mais ligadas com o relacionamento dos seus
colaboradores entre si, assunto este que:
“…nem sempre é fácil.”.
Porém, para o entrevistado, a confiança demonstrada pelas chefias é muito valorizada
e considerada como um fator motivacional e de “respeito” pelo esforço que tem vindo
a desenvolver.
Aponta, todavia, como algo menos bem trabalhado pela organização, o facto de não
existir uma política de promoções que seja plenamente motivadora para os
empregados:
“…tem acontecido que nem sempre é aumentado o que tem mais feição para o
trabalho. Às vezes, cometem-se erros que depois dão problemas. Quem tem
esta responsabilidade tinha que se abeirar mais de quem tem mais
experiência.”.
Apesar de, pessoalmente, identificar uma preocupação acrescida com a questão da
gestão das promoções, que quando não correm bem implicam dificuldades para os
chefes de setor cuja opinião nem sempre é a que é mais tida em conta, considera que
há, por parte dos superiores, um certo cuidado em tentarem saber qual é a exata
reação ao seu atual estilo de liderança.
Quanto à identificação de requisitos referentes ao conceito de felicidade no local de
trabalho (HWP) considera que:
“Em termos gerais sinto-me satisfeito.”,
espelhando, portanto, um entendimento assertivo do conceito com o qual concorda
plenamente pois se “um homem” tem que estar mais de oito horas diárias no local de
trabalho, então:
“…que se seja feliz.”.
150
5.3.4.4 Entrevista HF 4
Esta entrevista espelha, também ela, uma concordância generalizada com a maioria
dos aspetos anteriormente mencionados, quer os positivos quer aqueles não tão bem
trabalhados pela organização, não se afastando assim daquilo que é a adesão aos
modelos de gestão das condições de trabalho implementados.
O entrevistado considera estar contente com o trabalho que efetua que, apesar de ser
de muita responsabilidade, se realiza com relativa facilidade pois é sustentado em
muitos anos de experiência. Contudo, para que o resultado final seja o melhor, é
necessário que sejam também utilizados novos conhecimentos que, de uma forma
geral, a empresa se preocupa em facultar através de constantes formações de cariz
muito técnico, o que entende como um fator de grande valorização profissional e
também pessoal.
Na sua área de atuação, é fundamental que haja uma total colaboração entre os
diferentes colegas que integram as várias especialidades da equipa técnica, o que é
bastante fomentado pelas chefias, pois só assim se conseguem níveis de qualidade de
alto valor nas intervenções realizadas, normalmente identificáveis em rapidez de
execução e fiabilidade.
Para alcançar tais objetivos, a empresa tem o cuidado de lhes disponibilizar as
“ferramentas” necessárias, pois delas depende a boa laboração geral e portanto a boa
relação com os mercados compradores. Ora, esta perceção, tida pelo entrevistado, é
entendida como um fator de que:
“O meu trabalho é fundamental para que a empresa produza. Isso faz com que
me sinta orgulhoso e tenha vontade de continuar a cumprir…”.
Considera ainda que as chefias diretas:
“…apoiam o mais possível…”,
permitindo que sejam tomadas as decisões necessárias no momento indicado para se
poderem solucionar os problemas que apareçam, havendo uma plena confiança na
capacidade de intervenção e de iniciativa, acrescentando:
“Quando a fábrica trabalha durante a noite e somos chamados para resolver
uma avaria, somos nós que temos que decidir como lhe vamos dar resposta.
Não temos a quem perguntar…”,
o que é considerado como uma condição de confiança e de responsabilização, logo um
fator de motivação e de adesão ao contexto organizacional.
151
As chefias, para o entrevistado, preocupam-se em identificar quais são os possíveis
problemas que possam afetar as condições de trabalho, nomeadamente, questões de
índole familiar que de alguma maneira possam ser transferidas para o ambiente
laboral, havendo, pois, muita preocupação com o desempenho individual de cada
colaborador.
Menos positivas, para este entrevistado, são as condições remuneratórias, pois tem a
opinião de que, considerando a sua vasta experiência, ganha menos do que poderia
ganhar noutras empresas de maior dimensão, particularmente se considerar o tipo de
benefícios que a empresa disponibiliza, os quais:
“…não se comparam com os dos Amorins…”.
Refere, também, que não tem perspetivas de evolução em termos de carreia, pois:
“…acima só o encarregado, […] é muito novo… e eu já sou muito velho.”,
apenas esperando poder ser compensado através das condições salariais que reflitam
o seu empenho e dedicação para com a empresa.
Considera, ainda, que a empresa deveria ter um pouco mais de preocupação com
algumas condições gerais de trabalho, devendo:
“…fazer melhoramentos com o pó e o ruído.”,
achando, assim, que há pequenas coisas passíveis de ser conseguidas e que se
tornariam condição de maior adesão dos colaboradores à empresa, implicando um
melhor relacionamento global na perspetiva da valorização do trabalho (Samad, 2005),
enquanto um “job product”, ou seja, algo que, no seu entendimento, tem valor para
todos os envolvidos no projeto empresarial.
Porém, de uma maneira global, sente-se satisfeito com o que faz e com o facto de
estar nesta empresa, afirmando:
“Eu sinto-me, em termos gerais, com satisfação, …há os que estão muito
piores.”.
5.3.4.5 Análise dos Indicadores de Desempenho
A análise que se passa a apresentar é, obviamente, fundamentada nos elementos
obtidos nas IES da empresa, referentes aos três anos em causa, e com os quais se
construiu o quadro que abaixo se apresenta, constituído por um pequeno conjunto de
indicadores e de rácios económico-financeiros que, no entanto, permitem retirar
algumas ilações que são suficientes para o objetivo que se pretende abarcar.
152
Quadro 2 – Indicadores económico-financeiros da empresa Henri & Filhos, S. A.
Vendas e serviços prestados
Resultado líquido
EBIT
Activo não corrente
Activo corrente
Total do activo
Capital próprio
Passivo não corrente
Passivo corrente
Total do passivo
Total do capital próprio e do passivo
Rendibilidade líquida das vendas
Rendibilidade operacional das vendas
Net ROA
Gross ROA
Rotação do activo
Endividamento
Autonomia financeira
2009
3.179.513,60
-259.811,85
-387.751,91
881.854,53
1.937.442,38
2.819.296,91
2.132.999,22
638,44
685.659,25
686.297,69
2.819.296,91
-8,17%
-12,20%
-9,22%
-13,75%
112,78%
24,34%
75,66%
2010
5.015.302,68
241.131,09
351.155,09
746.804,24
2.964.909,66
3.711.713,90
2.233.330,79
510,75
1.477.872,36
1.478.383,11
3.711.713,90
4,81%
7,00%
6,50%
9,46%
135,12%
39,83%
60,17%
2011
8.261.161,70
394.137,85
473.461,65
830.551,74
4.904.066,02
5.734.617,76
2.396.619,39
383,06
3.337.615,31
3.337.998,37
5.734.617,76
4,77%
5,73%
6,87%
8,26%
144,06%
58,21%
41,79%
Fonte: elaboração própria, segundo as IES da empresa
Começando pela análise da evolução das vendas, verificamos que existe um
crescimento muito substancial de ano para ano, 57,7% de 2009 para 2010 e 64,7% de
2010 para 2011. No entanto, se considerarmos o período de 2009 a 2011, este
crescimento que é de cerca de 160% representa um valor muito significativo
sobretudo entendendo o contexto económico vivido nos anos em causa.
O resultado líquido, entendido como a diferença entre todos os rendimentos e os
gastos que a empresa apresenta num dado período, ou seja, aquilo que resulta da sua
“receita” depois de considerados todos os gastos e perdas do exercício que têm que
ser deduzidos a esta, por outras palavras, será o lucro líquido da empresa depois de
considerados os custos das vendas, os custos operacionais, os gastos de financiamento
e os impostos sobre o rendimento, também evolui positivamente, passando de um
valor negativo em 2009 para valores positivos nos anos subsequentes, com uma taxa
de crescimento de 63,5% entre 2010 e 2011.
Os ativos não correntes, enquanto ativos de longo prazo, que se mantêm de forma
regular no período analisado, implicando que, e na medida em que conceptualmente
são recursos que resultam de eventos passados e dos quais se espera benefícios
económicos futuros, a evolução apresentada não mostra uma dinâmica de gestão,
neste particular, que seja muito exposta a que se promovam, na atual conjuntura,
riscos em demasia.
Já quanto aos ativos correntes, de curto prazo, infere-se que são os créditos sobre
clientes que estão a sustentar este tipo de evolução, pois os valores passaram de
153
1.937.442,38 para 4.904.066,02 o que representa um crescimento de cerca de 153% o
qual, na realidade, acompanha o evoluir das vendas pois o seu peso no valor destas vendas e serviços prestados - é de 60,9% em 2099, de 59,1% em 2010 e de 59,3% em
2011.
Esta evolução traduz-se, por sua vez, no aumento do passivo corrente, na medida em
que a empresa teve necessidade de subcontratar fortemente junto dos parceiros
locais, assim sustentando o elevado crescimento das vendas.
Verifica-se ainda que o capital próprio não tem tido alterações significativas, tal como
o passivo não corrente que tem vindo a diminuir e não tendo grande expressão.
Considerando o passivo corrente, normalmente respeitante, em termos
contabilísticos, a fornecedores ou a empréstimos a menos de seis meses, ele
acompanha o aumento do ativo corrente e, naturalmente, está relacionado com as
vendas. A empresa tendo que comprar para poder produzir e estando a receber mais
tarde dos seus clientes, forçosamente também vai pagar mais tarde aos seus
fornecedores e desta forma o passivo corrente vai crescendo, verificando-se que mais
do que duplica de ano para ano.
Quanto à autonomia financeira ela evolui negativamente, encontrando-se em 2011
num valor de 41,79% contra um valor de 75,66% em 2009, vindo assim, por
contrapartida, a aumentar o seu nível de endividamento.
Esta empresa apesar de ter um crescimento na faturação bastante interessante,
apresenta uma rendibilidade líquida das vendas relativamente baixa, mesmo tendo
melhorado de 2009 para 2011.
As suas condições de financiamento também pioraram, verificando-se que o ano em
que teve piores resultados foi o que apresentou maior taxa de autonomia financeira,
percebendo-se que esta evolução depende da forma acentuada como o seu passivo
evolui, multiplicando-se quase 5 vezes mais do primeiro ano em análise para o último.
O seu ativo não corrente não indicia, nos anos analisados, a existência de grandes
investimentos na atividade e, por outro lado, deverão existir algumas dificuldades nas
cobranças junto dos seus clientes, maioritariamente do mercado nacional, o que quer
dizer qua a empresa tem muito dinheiro em clientes o que, por sua vez, vai ter
influência nas dívidas a fornecedores ou a outros credores, podendo até haver passivo
bancário, o que não está discriminado e não é observável através do quadro
apresentado.
Apenas devemos, pois, considerar como relevante o passivo corrente na medida em
que o não corrente não tem expressão significativa.
154
Assim, a empresa tem mais créditos sobre clientes, porque está a vender muito mais e
porque está a receber pior ou porque concedeu prazos de pagamento mais alargados,
aumentando por isso o risco de cobrança.
Tal política comercial que assenta na concessão de crédito na tentativa de aumentar os
níveis de produção, consubstanciada no forte recurso à subcontratação, contribuindo
para o aumento do passivo, principalmente junto de fornecedores, e também junto da
banca, reflete-se no rácio do endividamento e consequente queda drástica da
autonomia financeira.
A empresa, nos anos em análise, tem pouco investimento, quase nenhum,
possivelmente fruto dos ativos recentes que adquiriu anteriormente ao período
contabilístico em estudo, como parte de uma estratégia de modernização para poder
acompanhar a atualização tecnológica em termos de recursos materiais,
particularmente equipamentos, e assim poder sustentar o pretendido crescimentos
das vendas.
Fazendo outras considerações qualitativas e elegendo ainda a evolução da autonomia
financeira, que passou de 75,66% para 41,79%, mas que no entanto ainda pode ser
entendida como uma taxa até agora muito boa por estar acima de um patamar de
40%, se integrarmos este indicador com o facto de as dívidas de clientes e a
fornecedores estarem a crescer, mantendo-se a tendência da primeira para baixar e
das segundas para aumentarem, a empresa poderá estar a incorrer numa situação de
continuada deterioração da sua capacidade financeira compaginando uma saúde
financeira menos boa e por isso mais arriscada com reflexos nos resultados.
Assim, mantendo-se este quadro, previsivelmente, a empresa poderá ver a sua
situação global degradar-se, até porque a rendibilidade líquida das vendas é
relativamente reduzida.
No entanto, é possível pressupor que esta evolução possa ser uma estratégia de
gestão, sustentada numa garantia de terceiros, o que já iria minorar os efeitos de tal
tendência de descida.
Relativamente a outros rácios, podemos considerar que são genericamente bastante
aceitáveis, revelando a capacidade organizacional para alavancar a rendibilidade da
empresa.
Quer a rendibilidade operacional das vendas, que é independente da política
financeira adotada pela empresa, quer o net ROA, que relaciona o lucro líquido com o
total dos ativos, quer o gross ROA, que, usualmente, fornece uma perspetiva de como
os ativos da empresa estão a ser utilizados produtivamente e facultando uma previsão
sobre os futuros resultados da empresa, são todos indicadores que estão
155
financeiramente aceitáveis e que conheceram uma evolução de forma adequada em
temos de gestão organizacional.
De relevar, ainda, que a rotação do ativo, com a taxa de 144,06%, é muitíssimo boa,
podendo-se presumir que o grau de incorporação de matéria-prima é muito elevado,
mas, apesar disso, olhando-se para o conjunto, percebe-se, contudo, que o valor
acrescentado não é, em si, muito alto.
5.3.4.6 Conclusão
Da análise às entrevistas efetuadas nesta empresa é permitido inferir que,
generalizadamente, existe uma aposta conducente à valorização dos empregados, que
decorre, sobretudo, do facto de a empresa ter compromissos externos para cumprir,
pois é acreditada pelo Código Internacional das Práticas Rolheiras (CIPR) e certificada
pelo referencial normativo NP EN ISO 22000:2005.
É nesta perspetiva que HF 1 afirma:
“Houve uma época em que não havia muita preocupação com os níveis mais
baixos dos nossos empregados. Mas, a partir de 1997, isso foi sendo invertido
em função da primeira certificação obtida.”
Atualmente, a empresa promove muitas “campanhas” de sensibilização junto dos
colaboradores no sentido de os despertar para a necessidade de incrementar
diariamente os níveis qualitativos daquilo que é produzido e, sobretudo, como é
produzido.
Há uma preocupação constante em melhorar as condições de trabalho e as condições
gerais da relação empresa / empregado, com o objetivo de fomentar a capacidade de
fornecer valor de cariz superior aos clientes, o que, obviamente, implica que haja valor
de cariz superior em cada momento da própria cadeia de valor, logo, isso acarreta que
a integração dos empregados nos distintos procedimentos seja conseguida, na medida
em que não é possível satisfazer os clientes com empregados insatisfeitos (Barnes &
Morris, 2000).
Verifica-se, assim, em todos os processos organizacionais, a existência de níveis muito
elevados de apreensão quanto às questões que decorrem das metodologias de gestão
da qualidade, nomeadamente no respeitante à perceção e entendimento daquilo que
são as necessidades da empresa:
“…pois há uma grande preocupação no sentido de estabelecer objetivos que
são, semestralmente, transmitidos a todas as pessoas.”,
conforme HF 1, que, complementa:
156
“Houve muita formação, essencialmente na área da qualidade.”.
No entanto, para que se consigam alcançar estes desideratos de índole geral,
relacionados com a missão empresarial, é possível identificar a existência de políticas
de satisfação dos colaboradores, devidamente consolidadas ao nível da comunicação
interna multinível, no sentido de perceber as necessidades de cada um e de tentar a
sua satisfação.
Uma das grandes preocupações, identificadas com o objetivo da satisfação dos
colaboradores, está diretamente relacionada com o cuidado tido com os níveis
salariais e com a acuidade dos momentos em que são realizados os pagamentos dos
salários na empresa.
Para HF 1:
“…há muita preocupação com o estado dos trabalhadores, particularmente com
o pagamento, como forma de reconhecimento do trabalho realizado.”.
Ora, este tipo de envolvimento empresarial coaduna-se com os princípios básicos do
marketing interno, considerando que a organização, mais induzida pelos princípios de
gestão da qualidade que são altamente valorizados pelos seus clientes,
nomeadamente no aspeto ambiental, fomenta o bem-estar dos colaborados indo ao
encontro das suas necessidades.
A este propósito, são realizados inquéritos anuais anónimos com a intenção de avaliar
a relação existente entre as realizações da organização e a forma como elas são
percebidas pelos colaboradores.
Como resposta a este tipo de ações, e consequentes soluções adotadas, o nível
motivacional geral tem vindo a aumentar implicando outro tipo de envolvimento dos
colaboradores, corroborando-se a perspetiva de que a produtividade aumenta mesmo
com pequenas concessões feitas pela organização.
Já numa perspetiva de adoção do conceito da orientação para o mercado interno, a
empresa fomenta a noção de cliente interno integrado numa equipa com necessidades
e expectativas que devem ser, na medida do possível, colmatadas no sentido de que só
com satisfação é que a produtividade dos serviços internos conduz à adequada
orientação para o mercado e à respetiva orientação para o cliente (Javadein et al.,
2011).
Nesta organização, consegue-se, pois, identificar um alinhamento das capacidades
e/ou competências dos seus colaboradores com os objetivos organizacionais, o que
compagina um conceito de marketing abrangente, integrando, assim os conceitos
aplicados na gestão de recursos humanos (Rafiq & Ahmed, 1995; Jou, Chou & Fu,
2008), devidamente agrupados em três categorias operacionais: recompensas
157
(associadas à motivação), desenvolvimento pessoal e transmissão de uma visão
organizacional (Ahmed, Rafiq & Saad, 2003).
Em função da especificidade do produto fabricado pela empresa, o seu entendimento
do conceito de orientação para o mercado pode não ser o mais tradicional, apesar da
preocupação colocada na necessidade de avaliar e acompanhar frequentemente as
possíveis alterações que se possam vir a verificar junto dos compradores e que possam
influenciar a atividade de produção.
Contudo, para poder obter pleno partido das vantagens já alcançadas através da
orientação para o mercado, é essencial que a liderança organizacional promova as
mudanças conducentes ao desenvolvimento e manutenção das estratégias gerais
diretamente vocacionadas para o mercado (Cano et al., 2004), o que é aquilo que a
empresa tem pretendido consolidar.
No respeitante à satisfação detetada junto dos colaboradores com as condições gerais
de trabalho facultadas pela organização, pode-se afirmar que existem índices de
satisfação consideráveis, apenas maculados pelo descontentamento, pontualmente
identificado, quanto à forma como, no passado, alguns processos de avaliação
conducentes a promoções internas, respeitantes a incrementos salariais e não a uma
ascensão na escala hierárquica, foram conduzidos, sendo possível constatar que ainda
existem resquícios de mal-estar por essa razão.
Já quando se analisa o conceito de felicidade no local de trabalho (HWP), ele parece
estar bem presente no espírito dos entrevistados que, de uma maneira geral,
afirmaram considerar-se felizes pelo facto de a empresa ter um envolvimento com os
trabalhadores que proporciona níveis de colaboração recíproca conducentes a um
bem-estar social e profissional, através de um estilo comportamental e de gestão dos
recursos humanos orientada para uma maior participação e responsabilidade
voluntária das pessoas na gestão da organização, o que, por sua vez, traz mais
satisfação pessoal e coletiva.
É assim que é possível entender, na organização, que a confiança atribuída às pessoas
se traduz numa contrapartida de maior produtividade, pois para HF 3:
“As pessoas trabalham melhor e são mais felizes.”.
No que diz respeito ao desempenho organizacional, tendo em linha de conta a análise
realizada aos seus indicadores económico-financeiros, é possível afirmar que estamos
em presença de uma empresa que conheceu um forte crescimento do seu nível de
negócios, sustentado mais na subcontratação do que no aumento da sua capacidade
produtiva, resultando daí mais dependência de mais fornecedores, mas, contudo,
cumprindo, de maneira considerável, com um conjunto de ações de gestão
conducentes a um desempenho de bom nível e, sobretudo, que tem vindo a evoluir
158
positivamente nos anos analisados, o que é de realçar por duas ordens de razões. A
primeira, estrutural, que se prende com o facto de a empresa produzir um tipo de bem
de baixo valor unitário e a segunda, conjuntural, que está diretamente associada às
dificuldades encontradas nos mercados finais dos produtos fabricados.
Pese embora a reduzida rendibilidade líquida das vendas assim como o aumento
considerável do passivo corrente, a empresa continua a gerar resultados positivos,
notando-se, no entanto, uma quebra acentuada da sua autonomia financeira por força
de um aumento do recurso a capitais alheios – fornecedores, banca e Estado.
Daqui se perspetiva que a empresa venha a ter necessidade de ver encurtados os
prazos de recebimento, com vista à obtenção de maior liquidez, de forma a mais
facilmente poder cumprir com as suas obrigações financeiras, evitando assim o recurso
ao crédito bancário e consequente aumento do seu risco global. Contudo, a empresa
ainda, e mesmo assim, apresenta indicadores económico-financeiros que podem ser
considerados razoáveis e equilibrados.
O crescimento acentuado das vendas, a evolução positiva do resultado líquido, o índice
muito interessante de rotação do ativo e a taxa de autonomia financeira, ainda acima
de um patamar considerado como bom, o dos 40%, são indicadores que em conjunto
apresentam valores favoráveis à gestão da empresa e que refletem um desempenho
final perfeitamente adequado às circunstâncias em que a maioria das empresas está a
operar o que ainda vem salientar mais o mérito do desempenho geral desta
organização.
159
5.3.5 Celeste da Silva Barros de Sá, Ld.ª
A empresa, que fabrica rolhas naturais maioritariamente para vender a clientes
intracomunitários, pauta a sua atuação pela procura dos mais altos padrões de
qualidade nas diferentes fases e vertentes produtivas, fazendo um esforço acrescido
no sentido de eliminar possíveis falhas e no sentido de uma moderadamente aceitável
modernização, quer em equipamentos, quer em tecnologias, alocados às diferentes
fases e processos produtivos.
Para esta empresa, a produção de rolhas de cortiça é um processo complexo que exige
controlo de qualidade em todas as suas fases. Esta garantia de qualidade pretende que
a rolha tenha uma funcionalidade adequada, enquanto vedante, e que seja inócua ao
contacto com o líquido a “rolhar”.
A qualidade das rolhas de cortiça natural é determinada de acordo com uma escala de
oito classes (ver anexo n.º 1), dependendo da matéria-prima utilizada e dos processos
produtivos adotados pelo fabricante, pelo que o papel e a experiência dos
escolhedores, praticamente mulheres, são fundamentais.
Tabela 6 – Caracterização dos entrevistados na empresa Celeste da Silva Barros de
Sá, Ld.ª
Entrevistado
Função
Idade
CS 1
Gerente
> 50
CS 2 Escolhedora 31-40
CS 3 Escolhedora
> 50
CS 4 Escolhedora
> 50
Fonte: elaboração própria
Escolarização
4ª classe
8º ano
4ª classe
6º ano
Nº anos atividade
46
20
30
40
Nº anos empresa
12
8
10
12
5.3.5.1 Entrevista CS 1
Segundo o entrevistado, tem havido por parte da empresa uma preocupação em fazer
passar uma imagem de boas práticas de gestão para com os seus empregados. Tanto é
assim, que:
“…nos últimos anos, a gestão é, praticamente, feita por um advogado. Eu só me
preocupo com a produção, mesmo só com o produzir. Como e quanto é que
produzimos. Damos muito valor à qualidade…”,
pelo que existe o espírito de preparar os colaboradores para as tarefas que vão
desempenhar, fornecendo-lhes as condições materiais para o poderem fazer
adequadamente.
Há, então, uma divulgação transversal, que inclui obrigatoriamente todos os
colaboradores, de um conjunto de “preceitos”, os quais devem ser percebidos e
cumpridos para que haja coesão plena no todo organizacional, não estando contudo
160
devidamente explicitada uma conceptualização do que é a visão e a missão desta
empresa.
Nesta perspetiva, no entanto, os:
“…empregados sabem o que devem fazer e porque é que o fazem. Sempre
tivemos essa preocupação de informar.”.
Há, pois, um forte espírito de equipa que é, de alguma forma, sustentado pelo facto
de:
“…sermos poucos e eu estar sempre presente, para o bom e para o mau.
Quando é preciso, apesar da idade, ainda me agarro a uma máquina qualquer.
Trabalho ao lado deles…”,
e pelo facto de haver um sistema de incentivos e recompensas baseado não apenas no
desempenho individual, mas também no coletivo, e endossado ao lucro anual.
“No fim do ano, depois de apuradas as contas, o lucro é dividido em três. Uma
parte é guardada para investirmos, outra é entregue aos gerentes e a outra é
para dividir pelos empregados. Acho que não há muitas empresas a trabalhar
desta maneira…”.
Assim, numa perspetiva de marketing interno, a empresa privilegia as condições de
comunicação aberta com os colaboradores, tendo em consideração necessidades
específicas e analisando, criteriosamente, os resultados obtidos, para que possa
encontrar meios que melhor se ajustem aos seus objetivos.
É pois considerada como uma preocupação geral o bem-estar dos empregados,
reconhecendo-lhes o seu intrínseco valor e estimulando-os a perseguir níveis de
qualidade elevados, através da implementação do conceito de cliente interno, com
benefícios para todos os envolvidos, permitindo uma melhoria nas relações de
trabalho internas, mas sobretudo daí resultando uma substancial melhoria no serviço
prestado ao cliente externo.
Esta forma de gestão que enquadra o reconhecimento das capacidades e
competências dos empregados, integra-se numa constante preocupação com os
mercados compradores e na passagem de informação para o interior da organização
daquilo que se passa externamente, numa perspetiva de valorização e de motivação
individual, pois este tipo de estratégia é considerado, pelo entrevistado, como um
fator de aglutinação entre a entidade que é a empresa e os seus colaboradores.
É assim que, regularmente, se recolhem informações sobre a evolução das
necessidades dos clientes quer através da análise geral do mercado, quer através do
contacto direto com os compradores, e:
161
“…é costume dar a conhecer aos empregados o que se passa com os
clientes…bem, há coisas que não dizemos. Apesar da confiança, há sempre
coisas que não é preciso saberem, faz parte dos negócios.”.
No entanto, a comunicação é uma ferramenta de gestão plenamente utilizada no
intuito de poder contar com o envolvimento e com a total colaboração dos
empregados para que seja possível responder com rapidez a qualquer alteração que
seja necessário implementar em qualquer estádio de qualquer processo, quer seja no
respeitante à produção quer seja no respeitante à relação comercial com os mercados.
Apesar de não haver um contacto direto com o consumidor final, há uma forte
preocupação em que os fatores que dizem respeito à relação dos clientes da empresa
como seus próprios clientes sejam conhecidos para poderem ser internamente
divulgados e atuarem como elemento afinador de estratégias organizacionais, as quais
consideram a participação geral dos colaboradores, denotando uma preocupação
quanto à sua implicação nas políticas de abordagem dos mercados estabelecidas pela
empresa, pois é da compreensão agregada da natureza de eventuais mudanças que
depende o desempenho geral da empresa.
5.3.5.2 Entrevista CS 2
A entrevista a CS 2 revela um grau de satisfação acentuado, pois o trabalho que efetua
é do seu agrado, refletindo envolvimento pessoal e condições de contentamento e de
realização profissional.
Diz a entrevistada:
“O meu trabalho e o das minhas colegas é de muita responsabilidade. É a nossa
experiência que faz com que as rolhas sejam bem «casadas» nas diferentes
classes e isso é importante para se ganhar ou perder. Uma primeira tem um
valor e uma superior tem outro. Não nos podemos enganar, e também não
queremos, e isso é importante para nos sentirmos realizadas.”.
Considera, pois, que existe um elevado grau de cooperação entre todos os
colaboradores da empresa, incluindo neste relacionamento colaborativo os próprios
“patrões”, o que faz com que a qualidade dos produtos finais seja alta e muito
apreciada pelos clientes:
“…os clientes vêm muitas vezes à fábrica e elogiam-nos muito…”.
No que diz respeito às condições salariais e fringe benefits o nível de satisfação
mantem-se pois considera que, globalmente, ganha mais do que se ganha noutras
empresas similares a fazer as mesmas tarefas.
162
Já no referente ao relacionamento com a organização enquanto entidade, entende
que lhe são facultados os meios necessários para poder fazer o seu trabalho em boas
condições, apenas referindo que poderiam ser realizadas mais ações de formação
aplicada, pois:
“…aprende-se sempre muito, sobretudo quando são os técnicos do
CINCORK22…”.
A sua relação com as chefias é pautada por um entendimento pleno, na medida em
que se verifica uma constante preocupação em promover a capacidade individual de
atuação, através do incentivar do julgamento próprio para a tomada de decisões, o
que nas tarefas que desenvolve é muito importante, pois é desta flexibilidade de
julgamento e de atuação que depende o bom desempenho organizacional.
Também afirma haver um empenhamento total, por parte das chefias, no respeitante
à identificação e “…solução dos problemas que possam surgir…” no decurso da
realização das diferentes tarefas inerentes à função desempenhada, o que no seu
entender é mais um contributo para o bom ambiente de trabalho e para o resultado
final da empresa.
Para além destes aspetos, mais diretamente associados às questões laborais em si,
também considera que há uma preocupação por parte das chefias em perceber quais
são as reais necessidades de cada um, mesmo as que extravasam o âmbito do
trabalho, com o objetivo de serem bons líderes e bons “amigos”, havendo uma ligação
de proximidade entre o ambiente laboral e a vida familiar dos colaboradores:
“…somos como uma família. Preocupam-se com os nossos problemas,
especialmente com os filhos…e, também, com os netos.”.
De uma maneira geral, a entrevistada considera que:
“Gosto do trabalho que desenvolvo.”,
e quanto ao conceito de felicidade no local de trabalho (HWP), que parece
suficientemente percebido relacionando o ambiente familiar com o fabril, refere:
“Sou feliz a trabalhar aqui.”.
22
Centro de Formação Profissional da Indústria de Cortiça
163
5.3.5.3 Entrevista CS 3
Esta entrevistada vem corroborar de maneira generalizada o que foi exposto na
entrevista anterior e, circunstancialmente, aquilo que também decorre da entrevista
de CS 1.
Começa por referir o seu grau de satisfação geral quanto às condições de trabalho que
a empresa lhe proporciona, assim contribuindo para o seu empenho nas tarefas que
executa, o que a deixa muito:
“…contente. Faço uma coisa que gosto e que acho que tem muita
responsabilidade. É da nossa secção que sai o lucro da empresa.”.
Nesta perspetiva, a empresa corresponde de forma positiva ao empenho dos seus
colaboradores, dando-lhes os meios e os recursos adequados para a execução das suas
tarefas, tal como boas condições salariais, pois a entrevistada afirma ganhar mais do
que:
“…muitas colegas que trabalham noutras firmas.”,
o que compagina uma relação biunívoca de entrega e retorno entre a empresa e os
seus colaboradores.
A empresa faculta, pois, os requisitos suficientes para um bom desempenho geral,
fomentando o espírito de trabalho em equipa e tendo em atenção as especificidades
de cada posto de trabalho e de cada trabalhador individualmente, não se escusando,
nunca, em proporcionar a informação necessária para que o produto em fabrico seja
produzido da melhor maneira possível.
“Todos nós temos muito cuidado com a qualidade daquilo que produzimos. O
patrão é o que mais se preocupa e anda sempre a chamar a nossa atenção para
termos muito cuidado.”.
Este envolvimento é, na opinião da entrevistada, um fator de bom entendimento com
as chefias, as quais se preocupam com o bem-estar dos colaboradores, tanto a nível
profissional como a nível pessoal. Para tal, envolvem-se no desenvolvimento das
diferentes tarefas de modo a que os níveis de desempenho pessoal sejam elevados,
tentando sempre perceber o que é que pode ser melhorado e até querendo:
“…saber o que é que nós podemos pensar sobre a maneira como somos
tratados.”,
o que é entendido como uma condição motivacional, que tem reflexos posteriores na
adesão dos colaboradores às necessidades da organização.
164
Assim, a entrevistada, quanto ao grau de satisfação decorrente do facto de trabalhar
na empresa, afirma:
“Gosto muito, sinto-me realizada.”.
Considerando a sua interpretação do conceito de felicidade no local de trabalho (HWP)
é possível inferir, numa perspetiva de que a organização se esforça no sentido de
conceber estratégias que motivem e recompensem os colaboradores, que pode haver
felicidade no local de trabalho, quando expressa:
“Gosto de trabalhar aqui e sinto-me feliz.”.
5.3.5.4 Entrevista CS 4
Esta entrevista vem, também ela, confirmar o espírito de integração positiva que se
vive na organização e que já foi anteriormente expresso pelos restantes entrevistados.
Em primeiro lugar, a entrevistada refere que as condições de trabalho que lhe são
proporcionadas são boas, apesar de comentar:
“…é claro que podiam ser melhores, mas não estamos mal. Garanto-lhe que há
muito pior. Já passei por outras firmas, noutros tempos, e sei do que falo.”.
Já no respeitante às condições remuneratórias considera-as mais elevadas do que as
praticadas em empresas idênticas, tendo a mesma perceção quanto a outros
benefícios complementares que a empresa concede a todos os colaboradores,
atestando:
“…e não conheço muitas firmas que chegam a dezembro e dividem os ganhos
com os trabalhadores. Eu não conheço…”.
Nesta perspetiva, persiste na confirmação de que a empresa trata bem os seus
colaboradores, o que faz com que estes andem motivados e empenhados na forma
como desempenham as suas funções, contribuindo desta forma para o bom
entendimento geral e para o sucesso que a empresa tem tido ao longo dos anos em
que está a laborar, pois:
“…só com o bom entendimento entre os empregados e os patrões é que a firma
está como está. Paga bem e somos bem tratadas […] também trabalhamos
muito, nunca dizemos que não podemos quando nos pedem para fazer horas.”.
Assim, entende que a colaboração é fomentada internamente como fator de
desempenho organizacional, conduzindo, depois a níveis de reconhecimento que são
interessantes para os colaboradores. O reconhecimento mencionado não se esgota
nas condições remuneratórias, havendo a preocupação de facultar os meios
suficientes para se poder realizar as diferentes tarefas de forma satisfatória para
165
todos, o que contribui para que se atinjam patamares de produtividade reconhecidos
externamente.
Refere a entrevistada:
“…há muitos clientes que nos visitam e dizem sempre que as nossa rolhas são
de boa qualidade e o patrão também diz que os clientes estão satisfeitos com o
nosso trabalho. Ficamos contentes…”.
A relação com as chefias é considerada boa, na medida em que têm o cuidado de
encorajar cada um a ser capaz de ter iniciativas que conduzam à melhoria da maneira
como as diferentes tarefas são realizadas, o que se reflete no desempenho individual.
Porém, acrescenta, ainda, que as chefias também se preocupam com a forma global
como o trabalho decorre tendo em atenção os seus possíveis contributos para que isso
possa ser sempre melhorado.
Para esta entrevistada, em termos de índices gerais de satisfação, o facto de trabalhar
nesta empresa é relevante pois:
“…já trabalho há muitos anos. Sempre trabalhei nas rolhas. E há 12 que estou
neste ambiente familiar e, comparando, esta firma dá melhores condições.”.
Também para a entrevistada CS 4 a organização promove “com certeza” estratégias
que recompensam os trabalhadores, o que faz com que pessoalmente entenda poder
afirmar:
“Sinto-me realizada.”.
5.3.5.5 Análise dos Indicadores de Desempenho
Voltamos a recorrer aos elementos facultados pelas IES da empresa para poder realizar
a análise que se passa a apresentar e que incide sobre os três anos mais recentes que
se encontram disponíveis para subscrição no Portal da Empresa, Empresa on-line,
Serviços IES.
166
Quadro 3 – Indicadores económico-financeiros da empresa Celeste da Silva Barros de
Sá, Ld.ª
Vendas e serviços prestados
Resultado líquido
EBIT
Activo não corrente
Activo corrente
Total do activo
Capital próprio
Passivo não corrente
Passivo corrente
Total do passivo
Total do capital próprio e do passivo
Rendibilidade líquida das vendas
Rendibilidade operacional das vendas
Net ROA
Gross ROA
Rotação do activo
Endividamento
Autonomia financeira
2009
1.087.819,38
17.954,30
94.431,01
97.766,73
460.389,67
558.156,40
172.094,92
108.767,61
277.293,87
386.061,48
558.156,40
1,65%
8,68%
3,22%
16,92%
194,90%
69,17%
30,83%
2010
1.142.055,41
5.651,88
-105.876,76
90.911,97
1.107.414,13
1.198.326,10
177.746,80
139.967,77
880.611,53
1.020.579,30
1.198.326,10
0,49%
-9,27%
0,47%
-8,84%
95,30%
85,17%
14,83%
2011
904.383,77
14.640,32
85.852,43
53.394,58
1.241.977,94
1.295.372,52
192.387,12
380.226,81
722.758,59
1.102.985,40
1.295.372,52
1,62%
9,49%
1,13%
6,63%
69,82%
85,15%
14,85%
Fonte: elaboração própria, segundo as IES da empresa
Os valores desta empresa refletem logo à partida a sua realmente menor dimensão
por comparação com as empresas anteriormente analisadas.
A dimensão das vendas é relativamente reduzida, tendo tido um crescimento positivo
de 2009 para 2010 e um crescimento negativo de 2010 para 2011. Se considerarmos a
totalidade do período em análise há uma regressão de cerca de 17%.
Contudo, a menor dimensão da empresa é ainda passível de ser observada através do
seu ativo, corrente e não corrente, cujo somatório é em 2011 de 1.295.372,94 euros,
enquanto nas empresas anteriormente tratadas este valor oscilava entre os 6 e os 20
milhões de euros, valores substancialmente mais confortáveis para uma gestão
organizacional tendencialmente mais equilibrada.
O valor do capital próprio, que não evolui de forma significativa, apresenta, em 2011, o
montante de 192.387,12 o que é considerado um valor muito reduzido para poder
fazer face ao passivo e ao movimento corrente da empresa.
Por isso a autonomia financeira também deve ser considerada muito baixa,
particularmente em 2010, 14,83%, e 2011, 14,85%, o que indicia algumas dificuldades
nos anos aqui observados, pois o indicador decaiu para cerca de metade do que era o
seu valor em 2009, 30,83%. A estes baixos valores da autonomia corresponde,
obviamente, um valor muito elevado do endividamento que é de 85,15% em 2011.
167
Decompondo, para 2011, o valor do ativo, de 1.295.372,94 euros, em corrente e não
corrente, e verificando-se que ele é essencialmente corrente, parece indiciar que a
produção é feita com um equipamento que já está maioritariamente amortizado, ou
quase, pois a empresa tem apenas um valor de 53.394,98 de ativo não corrente,
portanto de médio/longo prazo, o que deve ser considerado relativamente baixo e
portanto indiciador de ausência de investimento muito recente em tecnologia
conducente a melhores condições de produção e de criação de valor acrescentado.
É também possível perceber, através dos valores apresentados, que a empresa deve
ter tido prejuízos no passado, porque se se considerar o capital próprio de apenas
192.387,12 a que se deve associar o facto de o imobilizado estar quase todo “gasto”,
ou seja, os ativos tangíveis estão quase totalmente depreciados e ao mesmo tempo só
tendo de capital o valor acima referido, isto quererá dizer que a empresa ou tem
realizado uma forte distribuição de resultados, em montantes bastante apreciáveis, ou
então tem gerado resultados muito incipientes.
Realmente, o resultado líquido – depois de impostos – face à dimensão da empresa,
mesmo sendo positivo, é de facto reduzido, não contribuindo por isso para um reforço
dos capitais próprios e consequente aumento da capacidade de financiamento a
custos mais reduzidos.
Nesta perspetiva, a imagem da empresa junto dos seus parceiros de negócios,
nomeadamente, banca e fornecedores, aparece fragilizada, razão pela qual dificulta
uma melhor gestão.
Todavia será de relevar o facto de os resultados líquidos apresentados terem sido de
certa forma afetados negativamente pela política de gratificações adotada pela
empresa revelando por isso preocupações de natureza social e de bem-estar junto dos
seus colaboradores.
Neste caso, a política efetiva de gratificações atribuídas aos empregados está
claramente refletida nos resultados, o que ajuda a justificar os valores do passivo não
corrente.
De notar ainda que, e tomando por referência mais uma vez os indicadores recolhidos,
a empresa apresenta rácios não muito otimistas nomeadamente a sua rendibilidade
líquida das vendas, a rondar durante o período em análise o 1%, assim como o próprio
net ROA igualmente muito reduzido.
Esta é pois uma empresa de pequena dimensão, o que é mostrado pelas vendas
realizadas e pelos ativos, tendo algumas dificuldades a nível financeiro, apresentando
uma autonomia financeira muito reduzida e com um nível de endividamento corrente
bastante elevado.
168
A rotação do ativo, que apresenta o valor de 69,82% em 2011, está a decrescer para
níveis menos aceitáveis, tendo pois passado de 194,90% em 2009 para o atual valor, o
que pode fazer sugerir que em 2012 irá atingir um valor muito baixo, devendo desta
forma ser percebido que se devem implementar medidas que revertam esta
desaceleração do indicador.
A rendibilidade operacional é bastante boa, por oposição à rendibilidade líquida,
querendo isto dizer que a empresa suporta bastantes encargos financeiros, razão que
faz com que se verifique esta divergência, pois em condições normais o resultado
antes de impostos ou operacional – a diferença entre os lucros e os prejuízos relativos
à atividade principal da empresa – deveria estar ao nível do resultado líquido.
5.3.5.6 Conclusão
Curiosamente, e considerando a pequena dimensão desta empresa, é possível
identificar no seu interior níveis de atividade colaborativa muito elevados,
consignando uma conceptualização de marketing conducente ao bem-estar dos
colaboradores, à sua satisfação com as condições laborais e ao seu empenhamento
para com a organização, de modo a que todos estejam a trabalhar para o fim comum
da satisfação dos clientes, logo a trabalhar com uma orientação para o mercado, tendo
como questão central a necessidade de alocar recursos e esforços que consigam
alcançar melhor posicionamento de mercado (Harris & Piercy, 1997; Ballantyne, 2003;
Rodrigues & Pinho, 2010).
Assim, a empresa de maneira natural, não se constatando uma objetividade
intencional, aplica em grande maioria a conceptualização geral do marketing interno
enquanto uma ferramenta de gestão que pretende garantir que a organização está em
condições de atrair, escolher e reter os melhores empregados e, sobretudo, que estes
tenham a consciência de que o seu papel é valorizado na entrega de “serviços” de alta
qualidade aos clientes externos.
Esta perspetiva relacional praticada pela empresa é a chave para alcançar níveis
superiores de serviço e consequentemente uma ligação de sucesso com o mercado
externo, sendo considerado pela moderna gestão de marketing que a satisfação dos
clientes deverá estar alicerçada no interior de todos os empreendimentos da
organização, através de uma relação simbiótica, entre esta e o cliente interno,
desenhada com a intenção de poder criar valor acrescentado (Foreman & Money,
1995; Piercy, 1995; Che Ha et al., 2007).
A análise às entrevistas realizadas, nesta perspetiva, permite perceber que o marketing
interno que é observável nesta organização se enquadra no entendimento de que se
deve pautar por um conjunto de comportamentos de gestão, amigos do empregado,
cuja operacionalização é realizada pela orientação para o mercado interno,
169
considerada como uma maneira de incutir uma orientação para as pessoas, no interior
das organizações, por forma a aumentar e robustecer a qualidade da relação exterior
(Rodrigues & Pinho, 2010).
Assim, são privilegiados os canais de comunicação, embora informais e de grande
proximidade, que explicitem com objetividade o que são os interesses comuns da
empresa e dos seus colaboradores.
Esta disseminação de informação faz com que haja uma perceção ajustada do que são
as necessidades de todos os envolvidos na atividade geral do conjunto empresarial.
A empresa tem o cuidado de preparar os colaboradores para o desempenho das suas
tarefas e depois recompensa-os em conformidade com os níveis de desempenho
alcançados, compaginando a perspetiva de que o marketing interno é a chave para
alcançar níveis de serviço superiores e, consequentemente, uma relação de sucesso
com o mercado externo.
Uma maneira para alcançar vantagens competitivas é através de um bom serviço ao
cliente, implicando a sua fidelização, e isto é obtido com a qualidade operacional dos
recursos humanos que, por sua vez, depende dos job products que possam estar em
causa e que devem ser entendidos para além da própria empregabilidade, na medida
em que as empresas devem facultar empregos que possam incorporar vários outros
aspetos que permitam cativar e reter a força de trabalho, tal como é feito com os
clientes externos, de modo a que os empregados, como qualquer comprador, possam
avaliar o trabalho realizado da mesma forma que iriam avaliar a compra de um
produto (Greene et al., 1994; Samad, 2005; Vasconcelos, 2008), perspetiva conceptual
que é prática nesta organização.
Esta relação é identificável quando na entrevista de CS 2 se percebe que os clientes
que visitam a empresa estão satisfeitos, elogiando o trabalho realizado, e na de CS 4
que expressa o mesmo, pois os clientes que os visitam afirmam sempre que as rolhas
são de boa qualidade. Em todas as entrevistas, em geral, se sustenta esta dualidade de
entendimento entre a qualidade do produto obtido e um elevado grau de
contentamento com as recompensas que são proporcionadas em função do empenho
dos colaboradores.
Há, pois, uma perspetiva inata de aplicação dos conceitos de orientação para o
mercado interno, ao fazer com que os recursos humanos estejam, voluntária e
espontaneamente, orientados para o desempenho, implicando a sua satisfação pelo
recurso às técnicas do marketing, devidamente adaptado e assim designado por
marketing interno, o que pode ser explicável se se considerar o passado recente do
fundador da empresa.
170
Um dos objetivos da orientação para o mercado interno com recurso ao marketing
interno será, pois, o de identificar e satisfazer as necessidades dos empregados, quer
na sua qualidade individual quer na de prestadores de serviços, de maneira a que eles
se tornem efetivamente conscientes do desempenho inerente à forma como esses
mesmos serviços são prestados (Varey, 1995b).
Identifica-se, pois, uma relação muito próxima entre o investimento realizado pela
organização nos seus recursos e o retorno que daí advém. Há um real cuidado com o
bem-estar dos colaboradores e estes respondem com níveis de colaboração elevados,
permitindo que a empresa fomente a fidelização dos clientes externos, na medida em
que a efetiva integração dos empregados é um fator fulcral para promover a plena
integração dos clientes.
No respeitante à forma como a empresa trata as questões relacionadas com a
abordagem dos mercados externos, é possível perceber o cuidado colocado neste tipo
de atuação, pois verifica-se uma relação de muita proximidade com os compradores
que visitam regularmente as instalações fabris, compaginando a forte orientação para
o mercado interno que a empresa pratica e assim conseguindo adotar com sucesso
uma orientação para o mercado externo, através do envolvimento e do entusiasmo
dos seus colaboradores com a noção da relação da qualidade produzida com as
vendas, o que só é plenamente conseguido com a adesão dos clientes e, portanto, com
a sua satisfação (Ahmed & Rafiq, 2003; Gounaris, 2006; Jou, Chou & Fu, 2008).
Nesta perspetiva, os índices gerais de satisfação são bastante elevados, sendo
afirmado por todas as entrevistadas que as regalias proporcionadas pela empresa são
boas, que existe um relacionamento de cariz muito familiar no seio organizacional, que
há muitos fatores conducentes a uma realização pessoal enquanto colaborador desta
empresa e que os níveis de aceitação dos produtos fabricados são deveras bons, o que
agregadamente, transmite uma noção de bem-estar e de segurança que faz com que
as pessoas se sintam satisfeitas.
Já, na vertente do conceito de felicidade no local de trabalho (HWP) é percetível uma
total adesão a um movimento de transformação da organização num melhor espaço
de trabalho, permitindo que os seus colaboradores expressem plenamente o seu
potencial, logo que o conceito aqui em causa seja verificado, tendo mesmo sido
afirmado por CS 3:
“Se uma pessoa feliz e motivada produz mais e melhor, muitas pessoas felizes e
motivadas vão produzir ainda mais e melhor.”.
Já no que diz respeito ao desempenho da empresa, considerando os seus indicadores
económico-financeiros, é possível afirmar que estamos em presença de uma
organização que sendo de pequena dimensão apresenta índices de cumprimento
171
compatíveis com essa mesma dimensão e com a prática comum do extrato
operacional em que se insere. A análise realizada não permite indiciar resultados
muito bons, apesar do esforço organizacional para contrariar tal tendência.
Poderão ser consideradas algumas atenuantes se se entender que as condições
conjunturais em que o setor da transformação de cortiça labora não são, no momento,
as mais adequadas à obtenção de níveis elevados de desempenho, em especial
quando se trata de pequenos transformadores com reduzido poder negocial,
independentemente da capacidade para apresentar produtos de boa qualidade de
produção.
É imprescindível, neste caso particular, realçar, contudo, que os indicadores
económico-financeiros refletem, com rigor, a política de premiação dos colaboradores
que a empresa, com maior ou menor dificuldade, leva a cabo enquanto fator
motivador, compaginando uma tendência de elevado envolvimento com os recursos
humanos em detrimento de investimentos materiais.
172
5.3.6 Granaz, Granuladora de Cortiça de Azaruja, Ld.ª
Esta empresa dedica-se, principalmente, ao fabrico de vários tipos de granulados de
cortiça natural e derivados.
É uma empresa familiar que apostou, desde o início da sua atividade, em princípios de
gestão que privilegiam a qualidade, o serviço prestado e a profissionalização.
Hoje, está num mercado em que pode afirmar que as exigências requeridas pelos
clientes encontram uma resposta eficaz através dos esforços de modernização de
instalações, equipamentos e processos e de constante valorização da equipa de
profissionais altamente especializados e qualificados.
Tabela 7 – Caracterização dos entrevistados na empresa Granaz – Granuladora de
Cortiça de Azaruja, Ld.ª
Entrevistado
Função
Idade
GA 1 Téc. Ofic. Contas 41-50
GA 2
Administrativo 41-50
GA 3 Operadora Máq. 20-30
GA 4 Operadora Máq. 41-50
Fonte: elaboração própria
Escolarização
Licenciatura
12º ano
9º ano
6º ano
Nº anos atividade
20
18
8
20
Nº anos empresa
2
14
1
9
5.3.6.1 Entrevista GA 1
Da entrevista realizada a GA 1 é possível perceber a preocupação da empresa no
sentido de facultar aos seus colaboradores as condições necessárias para um bom
desempenho organizacional, na medida em que em relação aos conceitos em análise
neste estudo, concretamente os que dizem respeito ao marketing interno, a empresa
começa por transmitir transversalmente uma visão organizacional que seja entendida
e na qual seja possível “fazer fé”.
Os colaboradores são objeto de processos cíclicos de desenvolvimento de
competências considerando sempre que:
“…é fundamental acompanhar a evolução tecnológica. Não nos podemos deixar
ultrapassar. O nosso mercado é muito competitivo e as margens com que
trabalhamos são baixas.”.
Assim, os colaboradores estão conscientes de quais são as suas funções e, sobretudo,
do facto de porque é que as estão a desempenhar, o que é considerado como um fator
importante na relação do empregado com a tarefa que executa, o que, por sua vez,
permite uma maior adesão aos princípios que orientam a gestão da organização.
Há um cuidado organizacional que privilegia, dentro de cada setor, a polivalência dos
empregados e em particular o trabalho em equipa, considerando que:
173
“Se somos poucos, não há razão para não nos entendermos e não colaborarmos
uns com os outros.”.
Nesta perspetiva, a empresa implementou, há pouco tempo, um sistema coletivo de
incentivos não salariais com o objetivo de recompensar esse mesmo esforço de
conjunto, pois:
“…sabemos que o controlo é feito por todos, não havendo lugar a falhas
individuais […] sem uma razão que o justifique. Até agora e desde que foi criado
não tem havido problemas e estamos satisfeitos com este modelo.”.
Por sua vez, existe uma preocupação acrescida com as formas comunicacionais para
fazer passar as mensagens que devem chegar a todos e de maneira totalmente
percetível, implicando também o cuidado de que o retorno dessa comunicação possa
ser utilizado para promover as condições de trabalho, o que é considerado como um
elemento que fomenta um bom ambiente geral que induz mais empenho individual na
relação dos colaboradores com a empresa.
Considerando que o reduzido número de colaboradores facilita a gestão da relação
organizacional, investe-se adequadamente na capacidade individual para a realização
das diferentes tarefas com o objetivo de proporcionar condições laborais
suficientemente boas para que:
“…as pessoas estejam motivadas.”.
Assim, há uma preocupação visível com o bem-estar pessoal, considerando que dentro
de certos parâmetros é possível conciliar os interesses da empresa com as
necessidades dos colaboradores.
Já numa vertente de relação com os mercados externos, a empresa tenta ser o mais
diligente possível, pois há muito cuidado em:
“…andar sempre a par do que se passa nos mercados.”,
sendo uma preocupação da gerência o constante contacto com os clientes para que se
possa identificar, em tempo útil, qualquer alteração que venha a ocorrer e da qual
possa resultar a obrigação de proceder a adaptações internas.
Para o entrevistado, é importante que se consiga:
“…manter um relacionamento comercial, forte e duradouro, apesar dos desafios
e da concorrência desenfreada dos dias de hoje.”,
acrescentando:
174
“Nem sempre é a identidade de interesses que faz com que os relacionamentos
comerciais se mantenham. Aquilo que os mantem são fatores nos quais
apostamos muito. Por exemplo, a diferenciação, o comprometimento, que deve
ser mútuo, e o tratamento de eventuais reclamações … que felizmente não
temos tido nos últimos tempos.”.
Porém, apesar de este tipo de informação circular de forma mais ou menos aberta
dentro da empresa, e portanto ser do conhecimento generalizado, não há o costume
de os responsáveis pela relação com os mercados discutirem estratégias com outros
colaboradores que não os diretamente envolvidos.
Em termos gerais, a empresa consegue ter atitudes de gestão operacional que lhe
permitem, em curtos prazos de tempo, solucionar qualquer questão relacionada com a
evolução quer dos produtos quer de novas necessidades apresentadas pelos clientes.
Este tipo de atuação vai refletir-se na relação como os colaboradores no sentido de
promover a sua autonomia e o seu desempenho, assim contribuindo para o sucesso
organizacional e para uma “…imagem externa prestigiante…”, nomeadamente em
termos locais, condição esta que é muito valorizada pela empresa.
5.3.6.2 Entrevista GA 2
Desta entrevista, decorre que o entrevistado está bastante satisfeito com o trabalho
que efetua, entendendo que as suas capacidades são plenamente aplicadas e
percebidas, pelo que acha que se pode considerar realizado em termos profissionais.
Entende, ainda, que, ordinariamente, existe um espírito de equipa elevado nesta
empresa, o que se espelha no nível geral da qualidade do produto fabricado o que, por
sua vez, é também um fator de:
“…motivação e segurança. Enquanto a empresa produzir boa qualidade, os
clientes não irão faltar.”.
Nesta perspetiva, a empresa tem o cuidado de facultar a formação necessária para que
todos possam realizar a suas tarefas em boas condições, tal como disponibiliza
instalações e meios para que o trabalho seja feito sem excesso de esforço para todos
os que nela trabalham, o que é considerado um agente motivacional importante e que
consegue cativar os colaboradores para níveis de adesão às necessidades da empresa
que podem ser percebidos como sendo elevados.
Da análise que faz relativamente à atuação das chefias para com a sua pessoa, entende
que lhe é proporcionada a capacidade de iniciativa suficiente para poder gerir
autonomamente o desenvolvimento das suas atividades, havendo também alguma
preocupação com o que possam ser as condições futuras da sua permanência na
empresa.
175
Aponta, contudo, como menos positivo, o aspeto de que as chefias são pouco sensíveis
ao que os subordinados acham dos seus modelos de liderança, reforçando, no
entanto:
“Apesar disso, fazem um esforço para saber o que é que está a correr mal e
como é que podem apoiar. Nesse aspeto não são displicentes…”.
Quando abordadas as questões de índole salarial, considera que a sua remuneração
está ao nível do que é localmente praticado, mas acrescenta que os benefícios extra
dados pela empresa, nomeadamente ao nível da flexibilidade, são melhores do que os
da maioria das empresas da região, afirmando:
“…aqui não há muitos empregos e as empresas aproveitam-se, mas não é o
caso desta. A nossa entidade patronal tem uma visão mais alargada. Também
trabalhamos com clientes estrangeiros, o que ajuda.”.
Quanto à questão da satisfação que possa ser conjuntamente alcançada nos âmbitos
profissional e familiar, conducente ao conceito de felicidade no local de trabalho
(HWP), esclarece:
“…entendido assim, sinto-me muito bem.”.
5.3.6.3 Entrevista GA 3
Esta entrevistada, apesar do ainda pouco tempo de permanência na empresa, entende
que as tarefas que realiza são do seu agrado e que, de momento, se considera muito
realizada profissionalmente.
Na sua perspetiva, a empresa promove um verdadeiro espírito de equipa, o que tem
implicações na qualidade do trabalho e do produto final.
Ao abordar o seu grau de satisfação no respeitante às condições que aufere na
empresa, considera-as boas, apesar de não saber se são melhores ou piores do que as
praticadas noutras empresas fabris, porque:
“É a primeira vez que trabalho numa fábrica. Antes trabalhei num restaurante.
Lá ganhava menos e cansava-me mais. Agora estou mais satisfeita.”.
Entende ainda que a sua satisfação também é fruto do facto de a empresa
proporcionar boas condições no ambiente laboral, facilitando o normal desenrolar das
diferentes tarefas, tal como faculta as informações necessárias para que tal possa
acontecer.
Refere, contudo, que ainda não foi objeto de nenhum tipo de formação, para melhorar
as suas competências, para além da formação que lhe foi dada aquando da sua
integração na empresa.
176
No respeitante às chefias diretas, considera que lhe oferecem todas as condições para
ser uma boa “funcionária”, pois pode decidir sobre vários aspetos do processo
operativo para que se venha a obter o melhor resultado e havendo sempre o apoio
dos superiores.
Acrescenta ainda que há um forte envolvimento das chefias no sentido de promover o
normal decurso da “jornada” laboral, facilitando o entendimento entre toda a equipa,
afirmando:
“…nunca temos confusões e todos nós sabemos o que temos que fazer.”.
Nesta perspetiva, é possível perceber que existe um grau de satisfação elevado na
relação da colaboradora com a empresa, pois, para além de afirmar:
“Sinto-me motivada e integrada na empresa.”,
ainda considera que as condições de trabalho que lhe são proporcionadas são:
“…as ideais.”,
o que compagina uma perceção relativamente positiva da conceptualização de
felicidade no local de trabalho (HWP), enquanto fator de motivação para o seu bem
estar socioprofissional.
5.3.6.4 Entrevista GA 4
Esta entrevistada, quando confrontada com as questões inerentes à sua satisfação,
relativamente às condições em que decorre o seu trabalho, considera que elas são
boas, pois:
“…gosto do que faço.”,
entendendo, ainda, que lhe é permitido utilizar, durante a execução das suas tarefas,
um conjunto de conhecimentos “importantes” que tem vindo a adquirir ao longo dos
anos e que se sente “contente” e realizada, pelo que a este nível:
“…não posso estar melhor.”.
Quando abordadas as questões referentes às condições salariais e outras regalias
dadas pela empresa, no intuito de perceber se são melhores ou piores do que noutros
sítios, considera que não tem termo de comparação pelo que:
“Quanto a isso não sei dizer. Há muitos anos que já trabalho aqui e, agora com
todas as dificuldades, acho que estou bem.”.
177
Por sua vez, na sua perspetiva, a empresa tem o cuidado de facultar toda a informação
necessária ao cumprimento das tarefas exigidas, preocupando-se com a maneira como
elas são realizadas e tendo atenção a:
“…uma ou outra queixa que a gente tem.”.
Entende, pois, que o ambiente é bom, a relação com a entidade patronal é satisfatória
e que as chefias agem de forma a facilitar o normal decorrer do trabalho, havendo
condições de diálogo que facilitam a capacidade decisória, a responsabilização e a
confiança mútua, o que é, na sua perspetiva algo que permite que se sinta motivada
para a realização das tarefas que lhe são atribuídas diariamente.
Ainda no que diz respeito à relação com as chefias, a entrevistada acha que os seus
superiores se envolvem na maneira como o trabalho é realizado para que seja possível
alcançar melhores níveis de produtividade, tendo o cuidado de querer perceber que
dificuldades existem e como é que podem ser ultrapassadas.
Em termos gerais, quanto aos níveis de satisfação, afirma:
“Sinto motivação para fazer as minhas funções e … estou satisfeita.”.
Depreende-se, da abordagem realizada, que a questão da conceptualização da
felicidade no local de trabalho (HWP) não está muito bem cimentada, mas que na
realidade, em termos abrangentes, o grau de satisfação geral é elevado.
5.3.6.5 Análise dos Indicadores de Desempenho
Mais uma vez se recorre aos elementos facultados pelas IES da empresa para que se
possa realizar a análise que se passa a apresentar e que recai sobre os três anos mais
recentes, disponibilizados pelo Instituto dos Registos e do Notariado, através do Portal
da Empresa.
Com a informação assim recolhida construiu-se o quadro que se segue, sendo possível
consultar, em anexos, a totalidade dos elementos que foram analisados para se chegar
a tal desiderato.
178
Quadro 4 – Indicadores económico-financeiros da empresa Granaz – Granuladora de
Cortiça de Azaruja, Ld.ª
Vendas e serviços prestados
Resultado líquido
EBIT
Activo não corrente
Activo corrente
Total do activo
Capital próprio
Passivo não corrente
Passivo corrente
Total do passivo
Total do capital próprio e do passivo
Rendibilidade líquida das vendas
Rendibilidade operacional das vendas
Net ROA
Gross ROA
Rotação do activo
Endividamento
Autonomia financeira
2009
1.331.743,07
-221.448,96
-101.319,77
1.753.872,61
1.407.431,13
3.161.303,74
724.481,66
0,00
2.436.822,08
2.436.822,08
3.161.303,74
-16,63%
-7,61%
-7,00%
-3,20%
42,13%
77,08%
22,92%
2010
2.099.143,51
5.303,47
212.846,36
1.689.393,40
955.960,49
2.645.353,89
729.785,13
0,00
1.915.568,76
1.915.568,76
2.645.353,89
0,25%
10,14%
0,20%
8,05%
79,35%
72,41%
27,59%
2011
2.188.062,60
-75.760,77
-319.936,65
1.527.924,79
974.372,03
2.502.296,82
654.024,36
250.000,00
1.598.272,46
1.848.272,46
2.502.296,82
-3,46%
-14,62%
-3,03%
-12,79%
87,44%
73,86%
26,14%
Fonte: elaboração própria, segundo as IES da empresa
Esta também é uma empresa de pequena dimensão, tendo em conta nomeadamente
o número de trabalhadores, aparentando ser mais bem estruturada do que a anterior,
mesmo tendo em consideração os resultados negativos em 2009 e em 2011.
Apesar disso, globalmente, parece ser melhor do que a anteriormente analisada.
Tem tido, objetivamente, resultados negativos elevados nos anos em análise, com
exceção do ano de 2010. Não nos é possível perceber o que ocorreu no passado desde
a sua criação em 1998, tendo, portanto, já 14 anos de atividade regular.
A empresa apresenta um ativo não corrente muito elevado, com o valor de
1.527.924,79 em 2011, refletindo uma atualização de equipamentos,
tecnologicamente mais up-to-date, pois a sua atividade requer, para poder fabricar
com a qualidade exigida pelos mercados, um tipo de equipamentos mais automatizado
e tecnicamente mais complexo, os quais, claro, são mais caros.
Ainda relativamente ao forte investimento realizado pela empresa, é preciso ter em
consideração como aspeto negativo, evidenciado nos elementos contabilísticos, o
facto desse mesmo investimento estar a ser financiado com capitais de curto prazo,
concomitantemente associado ao facto de o passivo não corrente apresentar valores
relativamente mais elevados, o que denota a necessidade que a empresa teve de
recorrer a um financiamento externo.
179
Em termos de rentabilidade, apresenta um prejuízo de 75.760,77 no último ano,
apesar de as vendas terem aumentado de 2010 para 2011, o que se explica pelo forte
investimento realizado pela empresa.
É evidente que estes resultados menos bons se refletem em termos financeiros, com
as necessárias consequências no que diz respeito às condições de gestão corrente.
Por outro lado a empresa vê o seu passivo corrente reduzir-se ao longo do período em
análise pese embora a rendibilidade, líquida e operacional, das vendas ser negativa.
O passivo corrente em 2011 e o ativo corrente, no mesmo ano, indicam que a empresa
tem apenas o valor de 974.372,03 para receber, contra o valor de 1.598.272,46 para
pagar, o que indicia a existência de algumas dificuldades financeiras que se vão refletir
no rácio da autonomia financeira de apenas 26,14%, bastante abaixo de um plafond de
cerca de 40% normalmente aceite como limiar de uma boa gestão.
Verifica-se, também, que a autonomia financeira, em termos médios nos três anos
considerados, ronda os 25,5% o que não sendo muito favorável também não pode ser
considerado de todo muito negativo, pese embora o referido desajustamento entre o
investimento realizado e sua forma de financiamento.
Este indicador anda um pouco ao sabor dos resultados, não estando, portanto,
devidamente consolidado o que não permite que a empresa tenha um grau de
segurança e estabilidade adequado para uma gestão assente numa eficaz estratégia de
crescimento sustentado.
É possível, também, constatar, através da análise das IES, que a empresa recorre a
suprimentos dos sócios, pois como deve muito a fornecedores e pouco à banca, isto
implica um envolvimento acrescido dos gestores na capacidade organizacional para
gerar resultados.
Alguns dos indicadores observáveis no quadro não podem ser considerados como
bons, tal como também não o pode ser a irregularidade dos resultados, umas vezes
positivos, outras vezes negativos, o que em conjunto não são elementos que abonem
financeiramente a favor da empresa, implicando, pois, que se possa ter que obrigar a
que haja esforços supletivos – aumento de capital – na gestão corrente da empresa
para alcançar a rentabilização desejada.
Contudo, esta é uma empresa que através de ações concretas de operacionalização
estratégica, tenta ultrapassar as suas dificuldades, tendo já algum historial que lhe
permite retirar mais-valias dessa experiência acumulada, o que se reflete no esforço
realizado para encontrar um equilíbrio adequado entre o passivo corrente e o ativo
corrente.
180
Ou seja, a empresa tem, seguramente, neste momento, dificuldades de tesouraria, se
consideramos que o passivo corrente é muito superior ao ativo corrente, e faltando,
pois, fundo de maneio, o que vai prejudicar as condições de gestão, assim como alguns
do rácios apresentados no quadro de análise, nomeadamente o net ROA, ao relacionar
o lucro líquido com o total dos ativos, e o gross ROA, dando uma ideia de como os
ativos estão a ser usados no sentido de perspetivar futuros resultados, tal como a
consequente autonomia financeira.
A rotação do ativo, apesar de ter vindo a aumentar, e o endividamento espelham,
efetivamente, a irregularidade dos resultados da empresa de que decorre, também,
por sua vez, algum contributo para o grau de dificuldade financeira.
Deve-se, contudo, realçar que mesmo tendo em conta os valores identificados
contabilisticamente, a empresa tem um aspeto físico muito interessante, com
equipamentos bem cuidados, recentes, e com condições de operacionalidade laboral
muito boas.
5.3.6.6 Conclusão
Considerando as entrevistas realizadas nesta empresa é possível concluir que existe
um bom clima organizacional, proporcionando um grau generalizado de
contentamento com as condições em que as tarefas profissionais são executadas,
reconhecendo-se o papel crítico desempenhado pelos empregados, conduzindo,
assim, até à função do marketing interno, entendida como um conjunto de
procedimentos que ocorrem no interior da organização com o objetivo de perfilar os
processos operacionais com os níveis de motivação individual de modo a oferecer aos
clientes externos níveis superiores de satisfação.
Esta perspetiva é verificável através do grau de focalização colocado, de forma não
cientificamente entendida, mas de alguma maneira implícita, no mix do marketing
interno, com o intuito de influenciar o desempenho da atividade através da
conjugação de práticas que, por sua vez, vão gerar competências organizacionais:
competências individuais e específicas, satisfação dos empregados e comportamentos
orientados para os mercados, conforme estabelecido por Ahmed, Rafiq & Saad (2003).
Este modelo relacional empregador / empregado desenvolve deliberadamente
competências organizacionais desejáveis através da instituição de estruturas e
processos internos que influenciam positivamente os membros da organização a
agirem no sentido de garantirem a criação e manutenção de procedimentos
competitivos, que passam pela oferta de propostas adequadas aos clientes, e cujo
resultado será o granjear de uma forte lealdade da sua parte (Varey, 1995b; Javadein
et al., 2011).
181
Esta empresa pratica implicitamente, na realidade, uma conceptualização do
marketing interno focalizada no entendimento de que os empregados podem ser
motivados para se esforçarem no sentido de desenvolverem uma orientação para o
mercado, para estarem conscientes das necessidades e desejos dos clientes externos e
para adquirirem uma mentalidade de venda, percebendo os princípios orientadores do
marketing externo, enquanto elemento fundamental da prática do dia a dia no que
respeita à dinâmica de gestão empresarial (Farrell, 2000; Macedo e Pinho, 2006;
Tortosa-Edo et al., 2010).
Nesta perspetiva, foram criados mecanismo de avaliação e de recompensa dos
esforços realizados pelos colaboradores, que complementaram os procedimentos
comunicacionais internos de consciencialização de mercado, considerados como um
elo de ligação entre atividades operacionais correntes e o desempenho da organização
nos seus mercados externos.
No seguimento desta linha de atuação, a empresa promove esforços comunicacionais
para se divulgar, a si e aos seus produtos, junto dos seus empregados, de modo a que
possam ser alcançados os objetivos estabelecidos, através da compreensão de cada
um sobre o seu papel na organização (Greene et al., 1994; Crick, 2003), o que é
observável quando GA 1 afirma:
“…há muito cuidado em fazer perceber quais são os objetivos que a empresa
pretender alcançar e sobretudo o que é que é preciso fazer para lá chegar. Não
basta ter bons produtos, é preciso que sejamos globalmente competitivos nos
mercados e que os compradores entendam claramente as vantagens que
podem ter se trabalharem connosco.”.
Apesar da pequena dimensão desta empresa, este entendimento compagina, de
alguma forma, a conceptualização da orientação para o mercado interno, pois há uma
preocupação com uma focalização no ambiente organizacional, que permite retirar o
máximo partido da orientação para o mercado (Lings, 2004; Panigyrakis & Theodoridis,
2009), através do uso das abordagens gerais do marketing para motivar internamente
os colaboradores da empresa.
No referente ao entendimento que os gestores têm da orientação para o mercado
(Naudé et al., 2003; Panigyrakis & Theodoridis, 2009), a questão da relação da
orientação para o mercado interno ao integrar aspetos associados à comunicação
interna, à socialização e à satisfação no posto de trabalho, vai impactar o nível do
marketing praticado junto dos distintos mercados, na medida em que os resultados
obtidos são contabilizáveis pelas organizações e, portanto, objetivamente,
visualizáveis.
182
Nesta empresa, estes procedimentos em especial têm tido efeitos relativamente
positivos, pois a relação com os mercados compradores tem sido relevante e a
satisfação dos colaboradores é bem identificável através das entrevistas realizadas.
Neste particular da satisfação dos colaboradores é fácil perceber que ela está patente
no dia a dia de cada um independentemente das razões que possam ser invocadas
para tal, referindo até GA 2 que as condições proporcionadas pela empresa são as
“ideais”, assim expressando um nível elevado na análise desta variável.
Abrangentemente, o conceito de felicidade no local de trabalho (HWP) também é
verificável no contexto do conjunto dos entrevistados pois manifestam a sua satisfação
quer pessoal e familiar quer profissional, havendo apontamentos de pleno
reconhecimento para com a entidade empregadora pelo que é proporcionado em
termos de estabilidade e de segurança, podendo-se, assim, considerar que as emoções
positivas facilitam a resolução dos potenciais problemas, estimulam a criatividade, promovem
o bem-estar e a felicidade e contribuem para o equilíbrio e sucesso familiar e profissional
(Batista, 2012).
No respeitante ao desempenho da empresa e tendo em atenção os seus indicadores
económico-financeiros, podemos perceber que, apesar de estarmos a analisar uma
pequena empresa, apenas com 10 trabalhadores, se verifica por parte da gestão a
realização de um conjunto de esforços que têm como objetivo promover a
continuidade estabilizada da organização.
Ora, tal envolvimento pode ser entendido como um indicador de sucesso empresarial,
sobretudo se considerarmos a longevidade que a organização apresenta, pois já
ultrapassou a infância e está-se a aproximar do limiar médio do ciclo de vida, que foi
estabelecido, para empresas de qualquer tamanho, como sendo inferior a 20 anos
(Geus, 2005).
Podemos ainda carrear para esta análise o facto de a empresa ter umas instalações,
onde decorre a sua atividade normal, de boa qualidade e que permitem proporcionar
aos seus colaboradores um ambiente laboral adequado pois existe a consciência de
que as pessoas passam a maior parte do seu tempo no local de trabalho e que lhes
devem ser facultadas condições eficientes para alcançarem os seus objetivos.
183
VI Análise dos Resultados
Após a recolha de dados, segue-se a fase de análise e interpretação desses mesmos
dados. Estes processos estão estreitamente associados entre si e complementam-se. A
análise organiza e sintetiza os dados de forma a possibilitar que as respostas à questão
de investigação se manifestem. A interpretação, por sua vez, identifica o sentido das
respostas, de modo a que se determine a ligação a outros conhecimentos anteriores.
Para poder analisar o discurso dos entrevistados, aspeto capital desta nossa
investigação, procurámos as relações que se cruzam entre a teoria e a prática e que
traduzem a realidade, podendo, assim, conduzir à edificação do que se investiga.
Isto implica, pois, que se perceba não apenas a linguagem, mas também o que lhe está
subjacente, muitas vezes através do que não é explicitamente dito, de incoerências, de
contradições e de omissões, e cuja importância assume um sentido significativo na
forma como interpretamos e fazemos a nossa análise dos conteúdos facultados pelas
fontes que se disponibilizaram para prestar o seu contributo.
Trata-se de apreciar não, exclusivamente, a linguagem mas, também, o que lhe está
agregado, considerando que os fenómenos em análise são complexos (Healy & Perry,
2000), pelo que a interpretação de conteúdos tem que ser constantemente
arquitetada, ponderando as questões investigadas e os objetivos do estudo, o qual
decorre num contexto de relações humanas, de modo a que não se coloque em risco
toda a pesquisa.
Pretende-se, então e agora, apresentar e analisar os resultados obtidos através da
realização do estudo empírico sobre as dimensões do modelo de análise. Nesta
perspetiva, esta exposição foi estruturada de acordo com o modelo conceptual
apresentado no ponto 4.1, da segunda parte.
Procurar-se-á, então, responder a cada uma das questões de investigação:



como é que a aplicação estratégica dos princípios do marketing interno
influencia a orientação para o mercado interno ?
como é que o tipo de orientação para o mercado interno influencia a
orientação para o mercado ?
como é que a orientação para o mercado vai ter influência no desempenho
organizacional ?
Para tal começa-se por caracterizar a amostra dos entrevistados.
184
6.1 Perfil dos Entrevistados
Os entrevistados, em número de 24, fazem parte da estrutura organizacional das 6
empresas selecionadas para a realização do estudo, estando organizados em
conformidade com as tabelas a seguir apresentadas.
A escolha destes entrevistados foi, na perspetiva deste estudo, totalmente alheia ao
exercício do investigador, na medida em que não foi possível interferir na sua
identificação, não conferindo, assim, qualquer capacidade de inferência estatística.
Como se pode observar na tabela 8, os entrevistados estão distribuídos em termos
profissionais, integrando distintas funções que percorrem transversalmente diferentes
departamentos organizacionais, sendo que 12, metade, são mão de obra direta.23
Tabela 8 – Caracterização por função desempenhada
Função
Afinador
Adjunto do Responsável de Departamento
Administrativo(a)
Broquista
Chefe Setor
Comercial
Diretor Financeiro
Diretor/Gestor RH
Diretora Qualidade
Escolhedora
Gerente
Operadora de Máquina
Rabaneador
Técnico de Comunicação e RP
Técnico Oficial de Contas
Topejador
TOTAL
Frequência
Percentagem
1
1
3
1
2
1
1
2
1
4
1
2
1
1
1
1
24
4,17
4,17
12,50
4,17
8,33
4,17
4,17
8,33
4,17
16,67
4,17
8,33
4,17
4,17
4,17
4,17
100,03
Fonte: elaboração própria
Já no respeitante à distribuição por género, verifica-se (tabela 9) que os entrevistados
masculinos são o dobro dos femininos, não tendo havido, tal como já atrás referido,
possibilidade de intervenção nesta escolha, maioritariamente da responsabilidade das
empresas auscultadas.
23
Destes 12, 6 são do género feminino.
185
Tabela 9 – Caracterização por género
Género
Masculino
Feminino
TOTAL
Frequência
Percentagem
16
8
24
66,67
33,34
100,01
Fonte: elaboração própria
O escalão etário mais preponderante nesta amostra (tabela 10) é o dos 31 a 40 anos,
representado 50,00% dos entrevistados, o que, mais uma vez se releva, não representa
a realidade específica das empresas em causa.
Tabela 10 – Caracterização por escalão etário
Idade
<20
20-30
31-40
41-50
>50
TOTAL
Frequência
Percentagem
0
2
12
7
3
24
0
8,33
50,00
29,17
12,50
100,00
Fonte: elaboração própria
Considerando as habilitações escolares (tabela 11), foram selecionados 6 licenciados, ¼
dos entrevistados, mas dos quais 5 correspondem a quadros superiores, com um guião
de entrevista específico com o qual se pretendia perceber a posição da empresa
relativamente às variáveis aqui em estudo.
Tabela 11 – Caracterização em função da escolaridade
Escolarização
4ª classe
6º ano
8º ano
9º ano
12º ano
Licenciatura
TOTAL
Frequência
Percentagem
2
6
1
4
5
6
24
Fonte: elaboração própria
186
8,33
25,00
4,17
16,67
20,83
25,00
100,00
A maioria dos entrevistados, 2/3, tem uma experiência profissional no setor da cortiça
que oscila entre os 10 e os 20 anos (tabela 12).
Tabela 12 – Caracterização considerando o número de anos a desempenhar funções
no setor de atividade
Nº anos atividade
<10
10-20
21-40
>40
TOTAL
Frequência
Percentagem
1
16
6
1
24
4,17
66,67
25,00
4,17
100,01
Fonte: elaboração própria
Já no que diz respeito ao tempo em que exercem a sua atividade na mesma
organização (tabela 13), 21 dos entrevistados (87,50%) fazem-no há menos de 21 anos.
Tabela 13 – Caracterização considerando o número de anos a exercer atividade na
empresa em estudo
Nº anos empresa
<10
10-20
21-40
>40
TOTAL
Frequência
Percentagem
10
11
3
0
24
41,67
45,83
12,50
0
100,00
Fonte: elaboração própria
6.2 Constatações Identificadas no Conjunto das Entrevistas Realizadas24
Considerando o exposto e analisado nos capítulos I e II, a perceção das condições em
que as distintas empresas atuam, em termos das estratégias respeitantes às variáveis
em estudo neste trabalho, será, agora, objeto de enquadramento com a intenção
estruturante de reconhecer identidades individuais que possam, contudo, carrear o
seu contributo para o todo em análise.
24
As tabelas síntese apresentadas neste ponto 6.2, devem ser lidas tendo em consideração que o S significa que existe uma
maioria de observações positivas em relação ao conceito em causa e que o N corresponde a uma maioria de observações
negativas.
187
Para tal, sendo o foco deste estudo um conjunto de princípios de atuação que têm
como suporte uma série de possíveis ações junto dos colaboradores das organizações
– os quais são considerados recursos valiosos e tendencialmente insubstituíveis,
recorrendo-se à literatura revista, pretende-se evidenciar que existe consenso sobre o
valor destes recursos críticos que permitem, por sua vez, potenciar o desempenho
competitivo das empresas, quando usados de forma adequada, compaginando, assim,
uma competência dinâmica.
Portanto, as organizações devem promover, junto dos seus empregados,
comportamentos de destreza operacional devidamente enquadrados por modelos
motivacionais que conduzam a procedimentos orientados para os desideratos comuns
(Schlosser & McNaughton, 2009).
Optou-se, assim, conforme já indicado anteriormente, pela distinção dos entrevistados
em duas categorias, os quadros superiores possuidores das competências e aptidões
para promover a prática de determinados comportamentos organizacionais e os
restantes colaboradores, que são o objeto das orientações estratégicas conducentes
aos comportamentos desejados.
6.2.1 A Perspetiva dos Quadros Superiores
Prosseguindo o anteriormente estabelecido quanto à forma de abordagem aos
diferentes tipos de entrevistados, tendo em linha de conta as tarefas que
desempenham, nas empresas em análise, e respetivos níveis de responsabilidade
hierárquica, o modelo de entrevista foi, pois, diferenciado de modo a que, numa
primeira abordagem, fosse possível perceber qual seria a perspetiva geral da
organização, representada pelos seus quadros decisores, e não tanto a perspetiva
individual do entrevistado, a que designámos por quadro superior.
Assim, o à frente exposto refere, essencialmente, uma interpretação de gestão global,
com objetivos estratégicos, e não tanto o exclusivo entendimento do gestor enquanto
indivíduo, obviamente integrado num coletivo, apesar do entendimento pessoal
sempre carreado para estas situações.
6.2.1.1 Marketing Interno
Esta variável, devidamente integrada no guia das entrevistas, é identificada como uma
prática comum na generalidade das empresas em análise, pois a preocupação
organizacional com a divulgação global da visão e da missão empresariais é
identificada transversalmente em todos os quadros superiores entrevistados,
referindo AR1 que “…este tipo de procedimento faz com que todos se revejam no todo
empresarial.”, considerando SC 1 que tal atitude de divulgação as torna mais credíveis
e de mais fácil aceitação, pois “…quando se investe na comunicação interna, as pessoas
188
conseguem aderir, com maior facilidade…”, tendo GA 1 a mesma perceção quanto à
necessidade de assim proceder.
Também a necessidade de fomentar, regular e assiduamente, o desenvolvimento de
conhecimentos e competências junto de todos os colaboradores é uma prática
correntemente reconhecida, destacando-se da entrevista realizada a AI 1 a noção de
que o desenvolvimento das competências dos colaboradores é considerado como um
investimento gerador de retorno não só no imediato mas também a prazo, portanto,
contabilisticamente falando, “…um ativo, na real aceção da palavra, com todas as suas
consequências, e nunca sendo visto como um custo obrigatório do exercício.”,
entendendo, por sua vez, SC 1 que se prevalecesse este último entendimento tal
investimento seria um gasto desajustado, na medida em que “O ganho de skills de
todo o género tem de ser percebido como um investimento a prazo e não como algo
em que temos de gastar dinheiro.”. Também, HF 1 considera que esta prática,
adequadamente realizada, é entendida como um facilitador do bem-estar profissional
e pessoal, verificando-se que “…começa a haver concessões em função das sugestões
do pessoal…”.
Sendo os trabalhadores objeto de constante geração de competências acrescidas,
consideradas, também, num contexto individual, conforme AR 1 que realça que “É
feita muita formação, mesmo em necessidades pessoais,…”, é, então, correntemente
reconhecido que a sua relação com as condições operacionais das empresas seja
aproveitada para conseguir melhorar não só o ambiente laboral mas também a forma
estratégica como a empesa se posiciona. Para AI 1, as competências adquiridas estão
“…claramente relacionadas com o desempenho individual e coletivo.”, particularmente,
segundo HF 1, no que concerne as questões relacionadas com a qualidade final dos
produtos disponibilizados, os quais “…têm vindo gradualmente a melhorar, não se
detetando não conformidades assinaláveis.”. Este é, também, o entendimento de SC1
e de CS 1, quando referem, respetivamente, que “…podemos dizer, […], que quando há
formações, as melhorias são quase imediatas…” e “Gastamos algum dinheiro em
formação, mas não nos temos arrependido.”.
Outro aspeto sempre mencionado é o de as empresas terem uma forte preocupação
com as formas comunicacionais internas, assumindo diversos modelos e estratégias,
de modo a daí poderem retirar o maior proveito organizacional possível, indo,
simultaneamente, ao encontro da satisfação das necessidades dos colaboradores,
valorizando-os e fazendo-os entender a pertinência dos seus papéis pessoais enquanto
fator relevante de motivação.
Para SC 1, um “…procedimento comunicacional de qualidade garante o sucesso deste
tipo de estratégia organizacional,…”, potenciando a generalidade dos seus recursos e,
também, segundo o mesmo SC 1, é “…um fator aglutinador entre a empresa e os
colaboradores.”, cuja utilização implica, por sua vez, o recurso a ferramentas para a
189
obtenção de informação estratégica chave de modo a permitir o consequente
corolário de resposta (Schlosser & McNaughton, 2009).
O marketing interno deverá, pois, ser considerado como o conjunto das atividades que
promovem a comunicação no interior da organização e a consciencialização de
mercado entre os empregados, sendo avaliado como um elo de ligação entre essas
mesmas atividades e o desempenho geral da organização (Varey & Lewis, 1999).
Deste entendimento, surge, também, a identificação mais ou menos generalizada da
necessidade de medir e recompensar a atuação dos colaboradores, encorajando um
perfil aptitudinal mais adequado e um maior ganho sinérgico singular, fomentadores,
por sua vez, de melhores níveis de competitividade. De salientar, contudo, que das
empresas do universo Amorim analisadas, uma tem uma política de recompensas
estabelecida e a outra não.
Uma síntese das verificações mais relevantemente observadas quanto à análise deste
constructo consta da tabela 14, de seguida apresentada.
Tabela 14 – Síntese do MI (quadros superiores)
Marketing interno
Visão e missão
convenientemente
divulgadas
Comunicação
interna
adequada
Regular
desenvolvimento
de
conhecimentos e
competências
Promoção da
melhoria das
condições
laborais e das
estratégias
organizacionais
Sistemas de
medição de
desempenho
e
recompensa
Identificação
de
necessidades
individuais
Amorim & Irmãos, S. A.
S
S
S
S
N
S
Amorim Revestimentos, S. A.
S
S
S
S
S
S
Sedacor, Ld.ª
S
S
S
S
N
S
Henri & Filhos, S. A.
S
N
S
S
S
S
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
S
S
S
S
S
S
Granaz, Ld.ª
S
S
S
S
S
S
Fonte: elaboração própria
6.2.1.2 Orientação para o Mercado Interno
Partimos do princípio que a identificação de procedimentos comportamentais nesta
área organizacional é o resultado da maneira como o marketing interno é percebido e
190
valorizado pelos diferentes intervenientes em cada um dos momentos operacionais,
tendo, assim, um papel importante na motivação e no desenvolvimento pessoal dos
colaboradores (Che Ha et al.,2007; Rodrigues & Pinho, 2010).
É, pois, nesta perspetiva, que se verifica uma preocupação generalizada para que os
colaboradores sejam entendidos como clientes internos, referindo AR 1 que na sua
organização e enquanto “…competência chave!” existe um «princípio do cliente
interno», conforme o conceito alargado de que todos os empregados, e todos os
departamentos de uma empresa, são fornecedores e clientes internos uns dos outros
(Lukas & Maignan, 1996).
Tal entendimento é reconhecido através do cuidado constante com o bem-estar
individual, através da tentativa, maioritariamente encontrada, de acomodar diferentes
necessidades dos colaboradores de modo a que eles consigam identificar a
importância das tarefas que realizam numa perspetiva de job product e através da
respetiva satisfação pessoal, o que conduz a níveis de autonomia operacional
adequados, considerando, particularmente, HF 1 que assim se consegue alcançar
resultados que implicam uma redução dos custos de laboração, pois “Quanto mais
valorizados e conscientes do seu papel estiverem, melhor é o resultado final, mais
facilmente se produz e com menos custos.”.
Esta interpretação é fundamentada por Greene et al. (1994) e Vasconcelos (2008)
quando consideram que o conceito de job product vai para além da empregabilidade,
devendo as empresas facultar empregos que possam incorporar vários outros aspetos
que permitam cativar e reter a força de trabalho, tal como é feito para com os clientes
externos, de modo a que os empregados, como qualquer comprador, possam avaliar o
trabalho realizado da mesma forma que iriam avaliar a compra de um produto.
Para AI 1, esta perspetiva deve permitir que o colaborador tenha um sentimento de
envolvimento operacional que contribua para promover o seu relacionamento com a
empresa, na medida em que “… a Amorim considera os empregados como
stakholders…”, o que segundo SC 1 deve promover a pró-atividade individual nos
processos organizacionais, “…não conseguindo, só por si, resolver todos os problemas
mas é, sem dúvidas, uma solução que permite alavancar a iniciativa individual, que
deve mudar as mentalidades e permitir melhores resultados gerais.”.
Os aspetos concernentes à orientação para o mercado interno mais significativamente
detetados são sintetizados na tabela 15.
191
Tabela 15 – Síntese da OMI (quadros superiores)
Preocupação
com o bemestar dos
empregados
Necessidades
individuais
identificadas
e
acomodadas
Reconhecimento
da importância e
valor gerais dos
empregados
Tratamento
individual
indiciador do
grau de
valorização
organizacional
Envolvimento
na definição
e aplicação
de processos
de gestão
táticooperacional
Amorim & Irmãos, S. A.
S
S
S
N
S
Amorim Revestimentos, S. A.
S
N
S
S
S
Sedacor, Ld.ª
S
N
S
S
S
Henri & Filhos, S. A.
S
S
S
S
S
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
S
S
S
S
S
Granaz, Ld.ª
S
S
S
S
S
Orientação para o mercado interno
Fonte: elaboração própria
6.2.1.3 Orientação para o Mercado
Na perspetiva deste conceito, as empresas analisadas apresentam como grande
objetivo geral o de serem capazes de conseguir promover o desenvolvimento, junto
dos seus colaboradores, de competências que lhes permitam percecionar e contribuir
para as políticas de relacionamento com os mercados externos, considerando, assim
que a orientação para o mercado é uma ferramenta relacional de abordagem externa
e, em consequência, um conceito de tal valia que se posiciona como um contributo de
longo prazo para o sucesso organizacional (Deshpandé & Farley, 1998).
É assim que são, maioritariamente, implementadas e aperfeiçoadas as condições de
recolha de informação, quer no exterior quer internamente, entendendo-se que a
orientação para o mercado interno fomenta estratégias de marketing mais efetivas
(Gounaris, 2006), permitindo retirar o máximo partido da orientação para o mercado
(Lings, 2004; Panigyrakis & Theodoridis, 2009), o que é concomitante com a
disseminação pela organização de tal informação com o propósito de poder obter
ganhos ao nível da capacidade de resposta aos diferentes estímulos oportunamente
reconhecidos.
Segundo AR 1, “Através do envio pessoalizado da nossa news-letter…” a generalidade
dos colaboradores é capaz de identificar muitos procedimentos realizados para se
conseguir acompanhar as tendências dos diferentes mercados e assim melhorar a
imagem da empresa, considerando, também, HF 1 que o facto de se fazer circular,
internamente e de forma continuada, esse tipo de informação é importante para uma
melhor apreensão deste conceito de orientação para o mercado, pois “…as pessoas
192
questionam e envolvem-se mais, quanto mais não seja numa de defender o seu posto
de trabalho.”.
Para AI 1, esta “…disseminação de informação promove a reflexão coletiva que
pode…”, assim, rapidamente conduzir à desejada “…resposta às alterações detetadas
no ambiente externo.”.
Esta necessidade de partilhar a informação é bem percebida pelas empresas, numa
perspetiva multidimensional que envolve a dupla orientação para os clientes e para
outros constructos do mercado (Narver & Slater, 1990; Ngai & Ellis, 1998; Dawes,
2000; Grinstein, 2008a).
Verifica-se, pois, uma forte preocupação com a identificação de potenciais mudanças
no contexto da atividade desenvolvida, assim como com o regular acompanhamento
das necessidades dos clientes, quer as atuais quer as latentes, o que, segundo SC 1,
deve ser contextualizado num propósito antecipador de proporcionar satisfação
globalmente percebida, para o que a relação interdepartamental é considerada fulcral,
com predominância para as ações de marketing, estando, assim, a orientação para o
mercado relacionada com a necessidade última que as empresas têm de poder dar
satisfação à constante evolução da procura por parte dos seus clientes (Anderson et
al., 1984).
A orientação para o mercado permite, pois, que as organizações despistem e
respondam, adequadamente, às mudanças dos paradigmas do consumo, estando,
desta forma, diretamente associada ao desempenho da organização (Crandal, 2002;
Vieira, 2010).
Por sua vez, existe, também, por parte da maior parte das empresas em análise, uma
apreensão objetiva quanto à atividade realizada pela concorrência e quanto a outros
fatores de índole conjuntural, de modo a permitir que se desenvolva uma focalização
sustentada na satisfação das necessidades dos seus clientes (Davis, Babakus, Englis &
Pett, 2010), muitas vezes assegurada por movimentos de inovação e desenvolvimento
de novos produtos devidamente alinhados com o mercado.
Devemos evidenciar que este procedimento é uma realidade constante da empresa
GA, a qual é, na realidade, uma empresa de muito pequena dimensão, mas que,
segundo GA 1, assume permanentemente este “…desafio de acompanhar
tecnologicamente as necessidades do mercado…” onde opera, desenvolvendo um
sentido ampliado de plena sintonia relacional.
A literatura produzida sobre a orientação para o mercado tem corroborado o conceito
de que, para poder haver eficiência organizacional, deve haver, anteriormente, uma
orientação de mercado dentro da própria organização (Conduit & Mavondo, 2001), o
193
que se verifica ser uma manifestação generalizadas no contexto de gestão das
empresas constituintes da amostra deste estudo.
Nesta perspetiva, é de realçar o caso particular da empresa CS, também ela uma
pequena empresa, na qual, apesar de CS 1 não referir explicitamente esta
conceptualização, é identificável uma prática objetiva do conceito de orientação para o
mercado interno, empiricamente realizada, associada a uma enorme preocupação com
as condições de mercado (OM), quer no referente aos clientes quer no referente ao
utilizador final do produto fabricado, enquanto forma reguladora e sustentadora das
estratégias empresariais, na medida em que “…a toda a hora informamos o nosso
pessoal das opiniões dos nossos clientes. Felizmente, até agora tudo corre
relativamente bem.”.
A tabela 16 apresenta, assim, a síntese do que se acaba de discutir respeitante à
orientação para o mercado.
Tabela 16 – Síntese da OM (quadros superiores)
Recolha de
informação
frequente
e rápida
capacidade
de
resposta
Acompanhamento
constante junto
dos clientes
Análise
concorrencial
Regular contacto
interdepartamental
Desenvolvimento
e inovação
alinhados com o
mercado
Amorim & Irmãos, S. A.
S
S
S
S
S
Amorim Revestimentos, S. A.
S
S
S
S
S
Sedacor, Ld.ª
N
S
S
S
S
Henri & Filhos, S. A.
S
S
N
S
N
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
S
S
N
N
S
Granaz, Ld.ª
S
S
S
N
S
Orientação para o mercado
Fonte: elaboração própria
6.2.2 A Perspetiva dos Restantes Colaboradores
Na linha orientadora do anteriormente referido quanto à forma de abordagem aos
diferentes tipos de entrevistados, que considera os respetivos níveis hierárquicos, o
modelo de entrevista foi afinado com o objetivo de perceber, no respeitante aos
entrevistados agora em causa, qual seria a perspetiva pessoal quanto ao envolvimento
mútuo com a organização.
194
Assim, o que a seguir se expõe refere-se, essencialmente, a uma perspetiva individual,
apesar de integrada no conjunto da esfera empresarial, muito em particular dirigida
para a perceção existente quanto aos diferentes inputs do marketing interno que são
operacionalizados pela organização, à maneira como eles vão influenciar as distintas
atitudes relacionais (OMI), muito em especial quanto à forma como é percebido o
conceito de felicidade no local de trabalho e, finalmente, como é que a generalidade
dos colaboradores reconhece os esforços de OM realizados pelas empresas.
Quando analisadas as posições dos diferentes entrevistados das empresas em estudo e
depois de devidamente enquadradas segundo o procedimento inerente ao modelo de
análise qualitativa estruturante de conteúdo (Mayring, 2000; Kohlbacher, 2006), em
complemento ao uso do software webQDA, é possível considerar que existe um
cuidado generalizado para que os inputs das variáveis em análise, praticados pelas
empresas, sejam percebidos pelos colaboradores em todos os níveis da sua
operacionalização.
O objetivo será, pois, o de, especificamente, identificar padrões que permitam
observar a prática dos conceitos de marketing interno e de orientação para o mercado
interno, enquanto ferramentas conducentes a melhores condições de relacionamento
externo (OM) e consequentemente a maiores níveis de desempenho.
6.2.2.1 Marketing Interno
Para Kohli & Jaworski (1990), o objetivo de fazer o planeamento das ações da empresa
a partir do consumidor, passa pela necessidade de se ter uma perspetiva de orientação
para o mercado, focada em esforços individuais e coletivos que promovam a satisfação
de necessidades e desejos dos clientes, tanto dos internos como, obviamente, dos
externos.
O marketing interno deve, pois, ser percebido como um processo comunicacional que
desenvolva o envolvimento dos empregados nos processos internos da empresa,
dando-lhes condições de autonomia e de iniciativa na realização das tarefas
organizacionais (Quester & Kelly, 1999), proporcionando um ambiente empresarial no
qual as motivações dos empregados são devidamente valorizadas num entendimento
instrumental que oferece incentivos, até mais do que propriamente benefícios (Varey
& Lewis, 1999), enquanto um job product.
Assim, identifica-se uma nítida tendência de que para consubstanciar este constructo
se recorre, sistematicamente, às variáveis associadas às condições de trabalho, e
respetivos níveis de satisfação, entendidas de uma forma alargada – tipo de trabalho,
aquisição de competências, ergonomia potenciada e liderança, aos níveis salariais e
outros benefícios afins – instalações, equipamentos e ambiente organizacional, à
195
disseminação de competências profissionais, à relação formal com as chefias – tanto
em termos laborais como pessoais.
A este propósito, AR 2 considera que existe uma preocupação organizacional acrescida
no sentido de que se consigam alcançar níveis de autonomia operacional elevados,
através do estímulo das capacidades individuais e consequente espírito de iniciativa,
consubstanciados através de “…um elevado grau de confiança e de delegação de
responsabilidades…” de forma a concretizar uma “…política de envolvimento dos
empregados nos processos.” internos da empresa.
Também AI 2, SC 3 e GA 2 referem, quando questionados durante as respetivas
entrevistas, que as condições de trabalho em que estão inseridos são bastante
apropriadas, promovendo níveis de motivação adequados e proporcionando a
satisfação suficiente para conduzir a um bom desempenho individual e, portanto, a um
bem-estar na execução das tarefas laborais. Este entendimento é corroborado por AI
3, HF 3, CS 2 e GA 2 que consideram a existência de taxas de satisfação geral elevadas,
compatibilizadas com o conceito de HWP, manifestando, assim, uma maior adesão
para com as solicitações da empresa, o que reflete, para SC 2, um envolvimento
pessoal acrescido e melhores condições de realização pessoal, quando afirma que
“…são-me dadas condições para trabalhar bem sem prejudicar os patrões, para me
sentir satisfeita e não querer mudar.” de empresa.
O marketing interno, nestes casos, é percebido e atua, pois, como parte da estratégia
global de marketing, ao considerar os empregados como clientes internos e sendo
utilizado como uma estratégia de gestão dos recursos humanos baseada numa
perspetiva geral de marketing por forma a construir competências para o sucesso na
relação com o mercado externo (Che Ha et al., 2007).
Esta abordagem do marketing interno percebida nas empresas em estudo, defendida
por Varey & Lewis (1999) e baseada nas relações humanas, é a mais apropriada ao ser
sustentada por critérios relacionais de confiança mútua conducentes ao incremento do
empenhamento, da lealdade e da motivação, o que é referido por HF 2, por AI 4 e por
GA 2 ao considerarem a existência de um elevado espírito de equipa entre colegas e
chefias, para que seja possível uma cooperação conducente a uma elevada qualidade
do trabalho realizado, e por SC 2, HF 4 e GA 3 ao considerarem que o trabalho decorre,
normalmente, alinhado com um grande espírito de entreajuda.
O marketing interno deve, então, ser entendido como uma ferramenta acessível aos
procedimentos de gestão e que facilita a resolução das questões associadas à melhoria
dos serviços internos (Javadein et al., 2011), assentando em preceitos de plena
confiança, como considera HF 3 que refere que quando “…há confiança, há respeito…”
o que deve ser entendível como um fator motivacional para a relação integrada da
organização, e que também é corroborado por CS 4 e GA 4 quando relacionam o
196
esforço organizacional para motivar os colaboradores, passando pela confiança mútua,
e contribuindo para o sucesso da empresa, quando afirmam, respetivamente, que há
“…boas condições de trabalho.”, “…ordenados e prémios mais altos que noutras
empresas…” e “…pessoal bem tratado, com respeito, e motivado.” e que “…o ambiente
de trabalho é bom e os patrões preocupam-se…” e “Os chefes confiam, […] há diálogo e
confiança mútua.”.
Na tabela 17, pode-se observar uma sintetização do atrás enunciado, onde se
considerou, segundo os autores que serviram como referência para a construção dos
modelos/guiões das entrevistas, as dimensões mais relevantes que normalmente são
utilizadas para medir o marketing interno.
Tabela 17 – Síntese do MI (restantes colaboradores)
Bons salários e
outros
benefícios
Boas condições
gerais de
trabalho
Ações de
formação
relevantes
Bom
relacionamento
profissional e
pessoal com as
chefias
Gosto pelo
trabalho
realizado
Amorim & Irmãos, S. A.
N
S
S
N
S
Amorim Revestimentos, S. A.
S
S
S
S
S
Sedacor, Ld.ª
S
S
N
S
S
Henri & Filhos, S. A.
S
N
S
S
S
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
S
S
S
S
S
Granaz, Ld.ª
S
S
S
S
S
Marketing interno
Fonte: elaboração própria
6.2.2.2 Orientação para o Mercado Interno
A orientação para o mercado interno é um pré-requisito para satisfazer os desejos e as
necessidades dos clientes, que passa, obviamente, pela identificação e satisfação dos
desejos e das necessidades dos empregados (Panigyrakis et al.,2009).
A definição de marketing interno que o considera como um processo concorrente para
o enquadramento dos comportamentos dos empregados em relação à orientação para
o mercado (Gronroos, 1990), dá azo a que se entenda que os procedimentos do
marketing interno sejam, em simultâneo, os antecedentes da orientação para o
mercado interno assim como, também, da orientação para o mercado (Greene et al.,
1994; Conduit & Mavondo, 2001).
197
A determinação dos conceitos de orientação para o mercado interno é, então,
representada pela aplicação das estratégias de marketing interno (Gounaris, 2006) e
este tratamento do ambiente interno vai permitir que sejam geradas mais-valias ao
nível da orientação para o mercado (Lings, 2004; Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
Para o âmbito deste trabalho e tendo como referência o conceito aqui em análise,
foram consideradas variáveis respeitantes à perceção de aspetos relacionados com a
realização individual conseguida com as tarefas desempenhadas, com a satisfação
percebida com as condições envolventes do próprio trabalho, com a qualidade geral
do trabalho efetuado, com as condições relacionais com as chefias, com as condições
de progressão oferecidas pelas organizações e, finalmente, com o conceito geral de
felicidade no local de trabalho, conforme estabelecido por Vasconcelos (2008).
A este respeito, AI 2 e HF 2 entendem que nas suas organizações há o cuidado de
proporcionar, constantemente, o apoio necessário para que seja possível alcançar um
bom desempenho na execução das tarefas de cada um, assim, conduzindo a um
elevado sentido de pertença à organização, sendo este mesmo esforço também
percebido por AR 2 e por AR 4 nos seus ambientes de trabalho, ao considerarem,
respetivamente, que “…a empresa oferece boas e modernas instalações para se
trabalhar, …”, que se verifica “…muita preocupação da chefia para que haja plena
autonomia de cada um.”, que “Há uma boa relação entre os colegas e a chefias, o que
faz um bom espírito de equipa e de organização.” e que, diz o segundo, as “…condições
de trabalho são completamente adequadas.”, que tem “…muita autonomia para tomar
decisões. Têm é que ser as acertadas!!”, que o “…ambiente de trabalho é quase
perfeito, facilitando a produtividade e a satisfação com o trabalho.”.
Para AR 2, assim como para AI 3 e GA 3, as taxas de satisfação pessoal identificadas nas
respetivas empresas são fatores facilitadores de promoção individual, com níveis de
realização pessoal interessantes, e consequentemente de motivação; acrescenta, por
sua vez, AI 4 que tal também é alcançado através da “…capacidade individual de
intervenção nas decisões…” operacionais “…ser fomentada…”, eliminando, assim, os
excessos da mecanização laboral e, conforme também AR 4, contribuindo para um
clima laboral de relativa excelência, pois considera que “…o grupo de trabalho é muito
coeso. Há um ambiente quase familiar e, de maneira geral, a satisfação é generalizada.
Conseguimos conviver na empresa e, numa perspetiva de proximidade, também fora
dela.”.
Um entendimento muito positivo quanto à forma como decorre a relação da empresa
com os seus colaboradores, é o que SC 2 tem, pois considera haver sempre muita
preocupação em conseguir conciliar os interesses de ambas as partes para que haja
um maior entendimento das necessidades de cada um dos players, focalizando a sua
perceção na circunstância de a empresa promover “…muita formação…”, ter “…muita
atenção com o ânimo no trabalho…”, assim como com o “…cuidado com as promoções
198
nas categorias…” profissionais, acrescentando SC 3 que há um estímulo organizacional
para o trabalho integrado, daí resultando, para todos, uma capacidade acentuada para
ter a perceção do conceito de HWP e consequente adesão ao que ele representa, pois
“…funcionários felizes produzem melhor”.
Da análise realizada verificámos que algumas variáveis consideradas como relevantes
no conceito de marketing interno, são, por vezes, elas mesmas inputs para o conceito
de orientação para o mercado interno. Esta constatação não é despiciente pois a
literatura sobre o conceito refere que a orientação para o mercado interno encoraja as
organizações a construir relacionamentos adequados com os seus empregados tendo
por base um envolvimento que lhes possa proporcionar níveis superiores de
valorização, percebendo e indo de encontro às suas necessidades da mesma forma
que há empenhamento organizacional para produzir valor para os clientes externos da
empresa (Lings & Greenley, 2010), manifestando, assim, o exercício integrador do
marketing com os recursos humanos, enquanto ativo da própria funcionalidade de
marketing (Ahmed &Rafiq, 2011).
É apresentada na tabela 18, uma síntese do que anteriormente se refere relativamente
às condições de perceção da aplicabilidade conceptual da orientação para o mercado
interno, no contexto em análise, que considera como alicerce de fundamentação o
modelo de Kohli & Jaworsky, onde impera uma perspetiva de recolha, geração e
disseminação da informação no seio organizacional.
Tabela 18 – Síntese da OMI (restantes colaboradores)
Satisfação
com as
condições
do
ambiente de
trabalho
Condições
relacionais
com as
chefias
Oportunidades
de progressão
Perceção
da
qualidade
final do
trabalho
realizado
Realização
pessoal
alcançada
Felicidade
no local de
trabalho
Amorim & Irmãos, S. A.
S
S
N
S
S
N
Amorim Revestimentos, S. A.
S
S
N
S
S
N
Sedacor, Ld.ª
S
S
S
S
S
S
Henri & Filhos, S. A.
S
S
N
S
S
S
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
S
S
S
S
S
S
Granaz, Ld.ª
S
S
S
S
S
S
Orientação para
o mercado interno
Fonte: elaboração própria
199
6.2.2.3 Orientação para o Mercado
A orientação para o mercado, que segundo Kohli & Jaworski (1990) representa a
implementação do conceito do marketing e é uma das mais proeminentes
conceptualizações já realizadas, consiste, pois, essencialmente, num princípio de
gestão empresarial que pretende conduzir ao sucesso na luta pelos mercados, uma vez
que a identificação dos desejos e necessidades dos clientes, assim como da alteração
das tendências do ambiente externo, representa um fator que irá contribuir para criar
uma diferenciação competitiva.
Esta conceptualização do marketing, pretendendo retirar o máximo partido da
orientação para o mercado (Lings, 2004; Panigyrakis & Theodoridis, 2009), é, contudo,
mais bem conseguida se sustentada nos outros conceitos aqui em análise, em
particular a focalização no ambiente interno, assim conduzindo à orientação para o
cliente e à orientação para o mercado (Javadein et al., 2011).
A função de marketing numa qualquer organização não deve ser uma preocupação
exclusiva da área do marketing da empresa, pois todos os outros departamentos
devem poder participar da geração de informação de mercado, da sua disseminação
interna e da execução de ações de resposta a essa mesma obtenção e respetivo
processamento de informação.
Deshpandé & Farley (1999) consideram que uma organização orientada para o
mercado pratica uma conceptualização integral de marketing, assim adquirindo um
conjunto de vantagens competitivas que lhe permite responder mais rapidamente e de
forma mais eficiente às oportunidades e pressões da envolvente externa onde opera.
A literatura produzida sobre a orientação para o mercado tem, pois, seguido e
corroborado o conceito de que, para poder haver eficiência organizacional, deve
haver, anteriormente, uma orientação de mercado dentro da própria organização
(Conduit & Mavondo, 2001).
Na análise aqui realizada, esta orientação para o mercado, e respetivas ações de
operacionalidade, é percetível pela maioria dos entrevistados, constatando-se,
contudo, que tal perceção individualizada aumenta à medida que diminui o tamanho
da empresa, ou seja, é inversamente proporcional à dimensão empresarial e respetivo
número de colaboradores. Aparentemente, tal constatação é explicável se se
considerar a capacidade de envolvimento mais abrangente de cada colaborador nas
empresas de menor dimensão, o que faz assim aumentar a proximidade de cada um
com as ações de gestão.
Contudo, AI 4 refere o quão é agradável trabalhar numa organização com o
reconhecimento externo que a sua tem e que há um esforço conduzido internamente
para que o sucesso organizacional seja divulgado junto de todos os colaboradores,
200
pois, “...toda a gente sabe o que vale os Amorins. Sabemos nós e sabem os outros, lá
fora.”.
Para AR 2, este entendimento que extravasa para o exterior da organização é também
um contributo positivo para cada um e portanto para a conceptualização de HWP,
apesar de que “...nem sempre dizemos, mas é uma vaidade trabalhar aqui.”.
Das variáveis conducentes a uma real perceção, por parte dos entrevistados nesta
categoria, e consideradas relevantemente observáveis quanto à atitude empresarial
para com o conceito de orientação para o mercado, destacamos a monitorização
regularmente feita a clientes, a comunicação interna sobre o estado relacional com os
clientes, a efetiva disseminação de informação referente às reais necessidades dos
clientes, a preocupação com os níveis de satisfação dos clientes e respetivas formas da
sua avaliação.
Segundo SC 4, a este propósito do conceito de orientação para o mercado, na sua
organização existe uma forte preocupação em perceber a evolução dos mercados
compradores, através da disseminação de “…muita informação comercial…”, para que
se consigam alcançar resultados de alta qualidade, quer em termos dos produtos
disponibilizados quer no que “…respeita, também, ao valor transacionado.”.
Também a opinião de CS 2 e de CS 4 expressa este entendimento ao valorizar a relação
direta com os clientes compradores que apreciam e elogiam os resultados obtidos,
quando, afirma a primeira, “…visitam a fábrica, dizem, …a gente nem sempre os
percebe, mas percebemos que dizem que as nossa rolhas são boas.”, assim
contribuindo para uma consciência avaliativa do pulsar do mercado, no que são
assistidas por CS 3 que expressa a preocupação da empresa em facultar todas as
condições para que o nível de qualidade do que é produzido esteja de acordo com as
necessidades identificadas junto do mercado, na medida em que “Os patrões são
muito cuidadosos com a cortiça que compram.”.
As questões acima apresentadas, e tratadas ao longo das entrevistas, tiveram,
também, para além dos inputs dos trabalhos dos autores identificados anteriormente
na página 92, o referencial da escala MORTN, conforme Deshpandé & Farley (1998),
desta forma pretendendo que fosse mais um acrescentar de valor ao guia orientador
do que é a perceção objetiva dos colaboradores das empresas quanto à prática de uma
orientação para o mercado, enquanto cultura organizacional que atribui ao cliente um
destaque estratégico no conjunto de crenças e valores da organização (Deshpandé &
Webster, 1989).
Estas conclusões referentes à perceção da orientação para o mercado são objeto de
síntese na tabela 19 de seguida apresentada.
201
Tabela 19 – Síntese da OM (restantes colaboradores)
Monitorização
regularmente
feita a clientes
Comunicação
interna sobre
o estado
relacional com
os clientes
Disseminação
de informação
sobre as reais
necessidades
dos clientes
Preocupação
com os níveis
de satisfação
dos clientes
Formas de
avaliação da
satisfação dos
clientes e
respetiva
frequência
Amorim & Irmãos, S. A.
S
N
S
S
N
Amorim Revestimentos, S. A.
S
S
S
S
N
Sedacor, Ld.ª
S
N
S
S
N
Henri & Filhos, S. A.
S
N
S
S
S
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
S
S
S
S
S
Granaz, Ld.ª
S
S
S
S
S
Orientação para
o mercado
Fonte: elaboração própria
6.3 Desempenho
É possível considerar que o sucesso organizacional depende alargadamente de um
ativo intangível representado pelo capital humano, cujo papel é crucial para que se
consigam identificar níveis elevados de desempenho económico-financeiro
(Hernández, 2008; Javadein et al., 2011).
Este fator compósito interno de orientação de marketing, MI e OMI, desenvolve um
efeito positivo no desempenho da atividade empresarial, tal com também impacta
positivamente o empenhamento dos empregados e o seu espírito corporativo
(Jaworski & Kohli, 1993; Hogg, Carter & Dunne, 1998).
As atitudes agregadas dos empregados estão, pois, diretamente relacionadas com o
desempenho organizacional, o qual deve ser entendido como um conceito
multidimensional que integra distintos domínios, em particular no que diz respeito ao
potencial de relação com o mercado e o consequente retorno financeiro (Bouckaert &
Peters, 2002; Schneider et al., 2003).
Da análise realizada aos elementos contabilísticos, das diferentes empresas em estudo,
é possível encontrar elementos que corroboram o exposto no processo de revisão
bibliográfica, tendo que, obviamente, ser considerado sempre um grau circunstancial
de sujeição próprio da amostra em causa.
De uma maneira geral os dados referentes aos 3 anos analisados indicam um
desempenho financeiramente aceitável, e compaginável com a realidade nacional, em
202
todas as empresas estudadas, apesar das condições adversas encontradas, nesse
período temporal, nos diferentes mercados onde operam.
Na empresa AI verificou-se um decréscimo das vendas e da respetiva margem bruta de
2008 para 2009, mas em 2010 e 2011 as vendas aumentam cerca de 13% e de 9%
respetivamente. Já o EBIT aumentou, respetivamente, 23% e 11,5% o que evidencia
uma eficiência operacional de nível elevado.
Por sua vez, a empresa AR, fazendo parte do mesmo universo empresarial da anterior,
também registou um decréscimo das vendas no ano de 2009 de cerca de 15,9% tendo
recuperado significativamente em 2010, mesmo considerando a conjuntura atípica
vivida nesse período. No respeitante a 2011 as vendas tiveram um incremento de
6,3%.
A empresa SC apresenta um crescimento das vendas de 45,4%, de 2009 para 2011,
associado a uma melhoria dos resultados líquidos que passam de negativos em 2009
para um incremento de 216% de 2010 para 2011. O seu EBIT evolui, no entanto,
negativamente, no triénio em análise, pois reflete mais gastos e perdas financeiras
devido ao aumento do endividamento inerente aos investimentos realizados com o
intuito de diversificar a atividade de empresa e, assim, melhorar a sua relação
comercial com o mercado.
Já a empresa HF apresenta uma evolução das vendas muito significativa, 57,7% e
64,7%, respetivamente, de 2009 para 2010 e de 2010 para 2011. O seu resultado
líquido passa de negativo em 2009 para um crescimento de 63,5% de 2010 para 2011.
Apesar disto, a rendibilidade líquida das vendas é relativamente baixa, mesmo
considerando que evoluiu positivamente de 2009 para 2011, contexto a que não é
alheio o baixo valor unitário do produto que fabrica.
A empresa CS na qual se identifica uma grande preocupação com o bem-estar dos
colaboradores, compaginado num conjunto de medidas bem percebidas por estes, é a
que apresenta indicadores de desempenho menos favoráveis. As suas vendas,
relativamente reduzidas, crescem e decrescem alternadamente, apresentando um
decréscimo acentuado no triénio em análise (17%). O seu resultado líquido, mesmo
positivo, é, contudo, reduzido, o que é, nitidamente, um reflexo da prossecução
continuada da estratégia de investimento no conforto dos colaboradores, fazendo com
que os seus valores contabilísticos sejam negativamente afetados por esta política de
gratificações adotada, o que, contudo, não tem alterado a intenção estratégica de
prosseguir esta política remuneratória.
Finalmente, a empresa GA também apresenta resultados negativos em 2009 e 2011,
alinhados com o valor muito elevado do ativo não corrente, o que é reflexo de uma
atualização de equipamentos, financiada, no exterior, através de capitais de curto
203
prazo. O prejuízo apresentado em 2011, apesar do aumento das vendas, é explicado
pelo elevado investimento realizado. Apesar de tudo, a empresa apresenta um valor
de autonomia financeira (25,5%) que, nas circunstâncias em causa, pode ser
considerado relativamente interessante mesmo considerando algumas dificuldades
neste capítulo da sua gestão.
É possível, pois, dizer que as empresas com maior dimensão, as quatro primeiras que
são objeto de análise ao longo do estudo, apresentam indicadores de desempenho de
nível superior. Por sua vez as restantes duas, de muito menor dimensão, já
evidenciam, contabilisticamente, alguma instabilidade no seu desempenho
operacional, o que é compaginável com a observação continuada da Informação
Empresarial Simplificada para cada uma delas.
Uma vez mais, é possível observar na tabela 20, a síntese do que atrás se referiu no
que diz respeito à análise do desempenho.
Tabela 20 – Síntese do Desempenho
Evolução das vendas
Amorim & Irmãos, S. A.
Amorim Revestimentos, S. A.
Sedacor, Ld.ª
Henri & Filhos, S. A.
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
Granaz, Ld.ª
Evolução do resultado líquido
Amorim & Irmãos, S. A.
Amorim Revestimentos, S. A.
Sedacor, Ld.ª
Henri & Filhos, S. A.
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
Granaz, Ld.ª
2008/2009
2009/2010
2010/2011
- 8,6%
+ 13,1%
+ 9,1%
- 15,9%
ni
+ 6,3%
ni
+ 24,1%
+ 17,1%
ni
+ 57,8%
+ 64,7%
ni
+ 5,1%
- 20,8%
ni
+ 57,7%
+ 4,2%
2008/2009
2009/2010
2010/2011
ni
ni
ni
ni
ni
ni
ni
+ 7.313,9%
+ 216,1%
ni
+ 193,1%
+ 63,5%
ni
- 70,6%
+ 180,0%
ni
+ 102,3%
- 1.600,0%
2008/2009
2009/2010
2010/2011
204
Evolução do EBIT
Amorim & Irmãos, S. A.
Amorim Revestimentos, S. A.
Sedacor, Ld.ª
Henri & Filhos, S. A.
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
Granaz, Ld.ª
Rendibilidade líquida das vendas
Amorim & Irmãos, S. A.
Amorim Revestimentos, S. A.
Sedacor, Ld.ª
Henri & Filhos, S. A.
Celeste S. B. Sá, Ld.ª
Granaz, Ld.ª
ni
+ 23%
+ 11,5%
ni
ni
ni
ni
- 27,4%
- 10,1%
ni
+ 190,7%
+ 34,8%
ni
- 211,7%
+ 180,9%
ni
+309,9%
- 250,5%
2009
2010
2011
ni
ni
ni
ni
ni
ni
0,0%
+ 1,0%
+ 2,8%
- 8,2%
+ 4,8%
+ 4,8%
+ 1,7%
+ 0,5%
+ 1,6%
- 16,6%
+ 0,3%
- 3,5%
ni – dados não identificados
Fonte: elaboração própria
6.4 Conclusão
Após a narração exploratória de cada um dos casos de estudo, que constituem a base
do trabalho empírico, procedeu-se à análise comparativa dos dados recolhidos, de
modo a que se possa, posteriormente, responder às questões de investigação
formuladas.
Através deste procedimento foi possível, numa primeira interpretação, perceber a
importância dos elementos subjetivos que influenciam as atitudes estratégicas de cada
empresa no seu contexto operacional, considerando os aspetos estruturais e,
obviamente, também, os conjunturais.
As empresas, em função das suas características próprias têm atuações diferenciadas
que orientam os seus comportamentos endógenos e exógenos, assim, determinando
os seus distintos relacionamentos.
A identificação, nas empresas, de comportamentos relacionais afinados e,
consequentemente, estimulados, depende de um conjunto de condicionantes que
205
geram contributos para a conceptualização dos princípios em estudo neste trabalho,
podendo haver uma orientação mais bem percebida para uma determinada variável,
numa determinada empresa, não se podendo, porém, considerar que os conceitos em
análise sejam simplesmente descurados em qualquer uma das organizações
observadas. O que pode acontecer é que, nalguns casos, não estejam plenamente
claros no entendimento procedimental da organização.
206
TERCEIRA PARTE
Considerações Finais
207
VII Considerações Finais
7.1 Introdução
O objetivo a que esta investigação se propôs foi o de perceber como é que as distintas
estratégias de marketing, aplicadas endogenamente pelas organizações inseridas no
setor transformador da cortiça, se refletem na dinâmica da sua relação externa com os
mercados onde atuam.
Procurou-se responder a este objetivo através da análise de seis empresas
enquadradas numa amostra que varre diversos standards que constituem o respetivo
tecido empresarial, recorrendo-se à realização de quatro entrevistas semiestruturadas
em cada uma das empresas analisadas. Cada uma destas entrevistas, como já
anteriormente mencionado, teve uma duração aproximada que variou entre os 60 e os
120 min, tendo o entrevistador o cuidado de, sempre que entendido adequado, incluir
questões adicionais que funcionavam como argumentos ou objeções às reações e
comentários dos diferentes participantes.
O protocolo gizado pelo guião das entrevistas foi sempre cumprido no sentido do
tratamento das questões que davam cobertura aos tópicos anteriormente definidos
como os essenciais para o estudo em causa.
A par da compreensão dessas diferentes linhas estruturantes, ao longo deste trabalho,
o autor teve necessidade de, também, considerar outras condicionantes que
influenciam o historial organizacional de cada uma das empresas em análise, na
medida em que se esteve a laborar no domínio do racional e da pesquisa científica
assente no paradigma do realismo, pretendendo-se obter conclusões através de um
método devidamente sustentado nas fontes acedidas.
É, assim, que este trabalho não se limita simplesmente a inquirir as fontes, conduzindo
à mera identificação de factos e à sua relação com os fios condutores da investigação
já produzida. Considerando, pois, que, na realidade, estamos a lidar com pessoas, é
inevitável que se atente que há sempre algo de emocional nas suas observações, na
medida em que não é possível o seu encerramento numa atmosfera de mera lógica e
de ações ditadas apenas pela razão, tendo, então, o investigador que se obrigar a sair
de algum conforto metodológico para se aproximar do espírito de cada entrevistado,
descobrindo-lhe as preferências e a racionalidade das diferentes atitudes.
Porém, tudo o que foi realizado, no respeitante ao problema central da investigação e
ao modelo de análise que a conformou, tem por base orientadora a revisão de
literatura efetuada.
208
7.2 Síntese das Considerações Finais
As considerações finais, que se apresentam de seguida, foram estruturadas tendo
como referencial as questões de investigação anteriormente formuladas.
A primeira dessas questões refere-se à influência que a aplicação estratégica dos
princípios do marketing interno tem na orientação para o mercado interno; a segunda,
focaliza-se na influência que a orientação para o mercado interno tem na orientação
para o mercado; a terceira questão de investigação centra-se na influência que a
orientação para o mercado vai ter no desempenho organizacional.
Para além destas três principais questões investigacionais, também se pretendeu,
acrescentadamente, perceber se uma alta focalização na orientação para o mercado
interno origina um elevado outcome na orientação para o mercado, ou se, pelo
contrário, este resultado também pode ser obtido com uma baixa focalização na
primeira variável.
7.2.1 A Influência do Marketing Interno na Orientação para o Mercado Interno
As empresas constituintes da amostra apresentam características muito diferenciadas,
pelo que as suas atuações relacionais são formatadas pelos condicionamentos
inerentes à sua diversidade.
Em todas as empresas analisadas é possível identificar a vontade organizacional,
obviamente mais explícita e mais convenientemente estruturada nuns casos do que
noutros, o que é entendível se considerados os backgrounds de cada uma delas, de
transmitir um enquadramento estratégico que assenta na disseminação generalizada
das visão e missão da empresa, num modelo comunicacional interno que vá ao
encontro das necessidades dos diferentes níveis de colaboradores, nos casos das de
maior dimensão, e dos colaboradores mais individualmente, nos casos das de mais
pequena dimensão, na necessidade de um constante aperfeiçoamento de
conhecimentos como forma de alcançar um melhor desempenho individual e através
dele garantir uma maior adesão ao projeto empresarial, assim como algum
entendimento de que é necessário promover a medição e a recompensa desse mesmo
desempenho individual.
Estas constatações, observadas in loco, são entendidas pelos colaboradores na medida
em que (i) se sentem envolvidos nos processos internos das empresas, daí advindo
condições de autonomia e de iniciativa que funcionam como incentivos motivacionais,
(ii) consideram que os níveis salariais são adequadamente compensatórios, (iii)
entendem que o ambiente de trabalho é apropriado, implicando bons níveis de bemestar na realização das diferentes tarefas laborais, o que, finalmente, tem como
consequência um gosto generalizado pela realização das tarefas que lhes estão
confiadas.
209
É, pois, passível de constatação empírica a prossecução de metodologias
organizacionais, umas mais elaboradas do que outras, umas mais estruturadas do que
outras, conducentes às práticas do marketing interno consubstanciadas na revisão
bibliográfica, considerando-o como uma prática estratégica que pretende atrair,
desenvolver, motivar e reter os empregados, através de condições laborais que
satisfaçam as suas necessidades, com um retorno de reconhecimento pessoal que
contribua para o desenvolvimento da organização (Berry & Parasuraman, 1991; Varey,
1995b; Barnes & Morris, 2000; Samad, 2005).
Ora, é esta perceção da operacionalização do marketing interno que promove a
valorização dos distintos intervenientes, fomentando, assim, o seu desenvolvimento
pessoal e a sua motivação, numa perspetiva alargada em que seja possível acomodar
diferentes necessidades dos trabalhadores, num enquadramento de job-product que
envolve uma definição e aplicação de procedimentos de gestão operacional
conduzindo à conceptualização, generalizada nas empresas analisadas, de que os
trabalhadores devem ser entendidos como clientes internos e, portanto, objeto de
uma filosofia de gestão que construa competências para o sucesso na relação com o
mercado externo (Che Ha et al., 2007).
Considerando a conceptualização geradora da análise aqui realizada, é possível afirmar
que existe uma aproximação relacional entre a aplicação estratégica dos princípios do
marketing interno – através de ações que combinam recursos, criam competências e
valorizam os colaboradores – e a correspondência positiva com um modelo de
orientação para o mercado interno – entendida como um pré-requisito para satisfazer
os desejos e as necessidades dos clientes, que passa, obviamente, pela identificação e
satisfação dos desejos e das necessidades dos empregados, fomentando a sua atração,
motivação e retenção, pois estes estão a ser considerados como clientes internos –
próprio de cada organização, na medida em que cada empresa é seletiva nos seus
arquétipos organizacionais, os quais dependem das características próprias dos
diversos modelos de gestão encontrados.
Deve também ser considerada, como relevante, a posição de «liderança» exercida por
algumas empresas constantes da amostra, criando condições de reprodução, através
de ações de benchmarking, por outras, o que deve ser entendido como um fator de
desenvolvimento conducente a melhores práticas de gestão, nelas incluindo as
variáveis em análise neste estudo, nomeadamente as que dizem respeito à gestão dos
recursos humanos.
Verifica-se que muitas empresas deste setor de atividade trabalham “em rede” umas
com as outras, normalmente através da subcontratação, sendo normalmente as de
maior notoriedade e dimensão que recorrem à capacidade instalada e serviços das de
menor dimensão, as quais, por sua vez, delas vão recolher, por iniciativa própria ou até
por imposição, modelos organizacionais que vão ter influência nas práticas de gestão
210
de recursos humanos adotadas e, consequentemente, na satisfação dos trabalhadores
com essas mesmas práticas.
Na figura que se apresenta de seguida (figura 7) expõe-se, de forma sintetizada, as
conclusões observadas no que diz respeito ao impacto do marketing interno na
orientação para o mercado interno, no conjunto das empresas estudadas.
Figura 7 – Síntese das Conclusões Quanto à Influência do Marketing Interno na
Orientação para o Mercado Interno
Fonte: elaboração própria
7.2.2 A Influência da Orientação para o Mercado Interno na Orientação para o
Mercado
Em função da sua atuação estratégica, as organizações desenvolvem, ao longo do
tempo, um conjunto de relacionamentos com uma configuração que espelha os
diferentes momentos vivenciados pelo conjunto dos intervenientes que constituíram e
constituem cada uma delas.
211
Nesta perspetiva, as políticas diretoras para o recurso a um ou outro conceito de
gestão são mais bem percebidas em organizações mais antigas, com mais
disponibilidade de meios ou, então, com mais capacidade de aprendizagem (Senge,
1994).
Assim, é identificável nas empresas em estudo que existe uma preocupação na
implementação de condições que se possam associar à conceptualização da orientação
para o mercado interno, pois estão presentes ações que pretendem conduzir ao bemestar individual dos colaboradores, à satisfação de diferentes das suas necessidades e
à sua cativação e retenção num entendimento do que é um job-product, de modo a
que os trabalhadores sejam considerados como clientes internos e,
consequentemente, enquadrados em termos comportamentais que permitam
alcançar a orientação para o mercado desejada.
Por sua vez, em relação a estes conceitos, os trabalhadores referem, maioritariamente,
que lhes são proporcionadas condições de realização pessoal de bom nível, que existe
um termo de satisfação elevado, que o relacionamento com as chefias é satisfatório,
apesar de haver alguma dificuldade de pleno entendimento quanto às condições
espectáveis no respeitante à progressão da carreira profissional, mas que, no cômputo
geral, lhes são facultadas condições conducentes, até, à concretização do que é a
felicidade no local de trabalho.
A compreensão destas condições oferecidas e promovidas pelas organizações facilita
que a qualidade geral dos produtos manufaturados seja de elevado nível e alcançável a
custos controlados, assim contribuindo para que se possa, facilmente, chegar a uma
total cooperação para atingir a pretendida orientação para o mercado, logo
compaginando a operacionalização de um conjunto de comportamentos de gestão
amigos do trabalhador, incutindo uma orientação para as pessoas no interior das
organizações, por forma a aumentar e robustecer a qualidade da relação exterior
(Rodrigues & Pinho, 2010).
Esta conceptualização de orientação estratégica para o mercado necessita, assim, de
poder considerar as competências específicas de distintas áreas integradoras de
recursos diferenciados, como a orientação tecnológica, a orientação empreendedora,
a orientação da produção e a orientação de vendas (Zhou & Li, 2007), todas elas
subordinadas à intervenção do leque de players disponibilizado pelo contexto
organizacional.
Assim, a orientação para o mercado precisa de um suporte de comportamentos e
procedimentos relativos ao ambiente externo, sustentados pela orientação para o
mercado interno, que permita que a organização se posicione adequadamente para
responder às várias necessidades dos seus clientes (Matsuno et al., 2002),
compaginando desta forma a sua capacidade para recolher e disseminar informação,
212
para dar respostas aos estímulos provenientes do exterior, nomeadamente, no
concernente aos aspetos de desenvolvimento tecnológico e de inovação que sejam
coerentes com os mercados da sua atuação.
Abaixo, na figura 8, são apresentas as conclusões sintetizadas quanto à influência da
orientação para o mercado interno na orientação para o mercado, conforme o
observado no conjunto das empresas analisadas.
Figura 8 – Síntese das Conclusões Quanto à Influência da Orientação para o Mercado
Interno na Orientação para o Mercado
Fonte: elaboração própria
7.2.3 A Influência da Orientação para o Mercado no Desempenho Organizacional
A generalidade das empresas estudadas apresenta uma forte focalização nos clientes
externos, recorrendo às estratégias da orientação para o mercado para consubstanciar
essa focalização, com impacto positivo nas atitudes dos empregados, na sua retenção,
213
num posicionamento competitivo e, consequentemente, na satisfação dos clientes
(Jaworski & Kohli, 1993; Lings & Greenley, 2005).
Assim, o constructo da orientação para o mercado que é, de alguma forma,
considerado complexo, é, pois, influenciado por um conjunto de variáveis
antecedentes e moderado por variáveis ambientais, manifestando-se, por sua vez,
através de uma série de resultados dos quais prima o desempenho organizacional
(Kohli & Jaworski, 1990; Ngai & Ellis, 1998).
Nesta perspetiva, das observações realizadas nas empresas em estudo é fácil poder
inferir que todas elas têm este conceito da orientação para o mercado devidamente
enquadrado como sendo fulcral para a sua atividade.
Para a generalidade das empresas analisadas, a maioria dos seus trabalhadores deve
ser capaz de identificar muitos dos procedimentos concretizados para se conseguir
acompanhar as tendências dos diferentes mercados, assim como de perceber que a
disseminação de informação inerente a esses mesmos mercados promove uma
reflexão coletiva que pode, rapidamente, conduzir à resposta desejada às alterações
detetadas no ambiente externo e desta forma estarem mais capacitados para uma
melhor apreensão do conceito de orientação para o mercado.
Desta forma é possível estabelecer, nas empresas analisadas, a importância da
orientação para o mercado através das atitudes e comportamentos dos empregados,
cujo envolvimento é o resultado de um trabalho colaborativo em que os próprios
percebem, por evidência, que podem ter um efeito nos resultados operacionais da
organização, conforme postulado por Ruekert (1992), Jaworski & Kohli (1993), Piercy
et al. (2002) e Lings & Greenley (2010).
Estas empresas têm um cuidado permanente com a frequente recolha de informação
sobre os diferentes mercados e com o constante acompanhamentos dos seus clientes,
de modo a que lhes possam proporcionar níveis de satisfação elevados e assim
conseguir um continuado fluxo relacional.
Os seus colaboradores estão conscientes dos esforços que são realizados a este nível,
em particular no que respeitas àquelas ações que regularmente monitorizam os
distintos clientes e a respetiva disseminação interna dos seus resultados, assim como
aqueles que identificam necessidades reais de clientes e respetivos níveis de
satisfação.
Apesar da evidente preocupação com a aplicabilidade do conceito de orientação para
o mercado, os resultados daí advindos e observados para o desempenho
organizacional, através de indicadores económico-financeiros, nem sempre são os
melhores. Contudo, é importante que nesta análise se tenha em consideração o
ambiente externo menos favorável que pautou as condições operacionais dos anos
214
analisados (2009, 2010 e 2011), nomeadamente, os impactos da crise do sub-prime na
economia mundial, que só têm paralelo com o ocorrido na grande recessão de 1929.
Na figura 9 é apresentada a síntese das conclusões observadas nas empresas
examinadas quanto aos efeitos da prática da orientação para o mercado sobre o
desempenho organizacional.
Figura 9 – Síntese das Conclusões Quanto à Influência da Orientação para o Mercado
no Desempenho
Fonte: elaboração própria
7.2.4 Conclusões Gerais
Ao longo da análise feita aos elementos recolhidos junto dos entrevistados e tendo
sempre em consideração as contribuições da revisão bibliográfica, é possível concluir,
de forma generalizada, que há um forte investimento organizacional, por parte das
215
empresas estudadas, na qualificação dos seus colaboradores e na satisfação das suas
necessidades.
Esta perspetiva impacta positivamente a interpretação feita pelos entrevistados em
relação ao conceito de felicidade no local de trabalho, o que é considerado um
indicador do grau de orientação para o mercado interno existente nas empresas e um
facilitador da prossecução das suas políticas de orientação para o mercado, focalizadas
nos clientes, conforme estabelecido enquanto objetivo secundário deste estudo.
Contudo, foi observado que, em termos relacionais, o primado das empresas em
estudo assenta na ligação com os clientes compradores, os quais são objeto de todo
um conjunto de ações, cuja realização tem como objetivo criar vantagens
competitivas, segundo a perceção dos consumidores, e, assim, contribuir para um
desempenho superior da organização (Matsuno, 2002; Vázquez et al., 2002; Ahmed,
Rafiq & Saad, 2003).
Acontece que a literatura produzida sobre a orientação para o mercado tem
corroborado o conceito de que, para poder haver eficiência organizacional, deve
haver, anteriormente, uma orientação de mercado dentro da própria organização
(Conduit & Mavondo, 2001), o que efetivamente se identifica nas organizações
estudadas, mas numa perspetiva de secundarização, pois as ações internas são,
maioritariamente, realizadas como consequência dos interesses relacionais com o
exterior e não como antecedente do conceito de orientação para o mercado.
É assim que é viável ponderar que o modelo metodológico, proposto na figura 6 (pág.
82), e tido como referência ao longo de todo o trabalho de investigação, possa dar
origem a uma interpretação do processo relacional nas organizações estudadas,
considerando a sua realidade funcional, que assenta numa visualização que reflete,
realmente, o facto de existir uma focalização preponderante na execução estratégica
dos relacionamentos externos.
Esta observação integra-se no conceito de que estudos qualitativos, sendo mais
amplos e holísticos, permitem, mais frequentemente, a ocorrência de descobertas
fruto da aleatoriedade, entrosando as realidades em que as organizações se
movimentam (Carson et al., 2001).
É, portanto, esse foco externo que, para poder ser sustentado, condiciona,
posteriormente, a atuação organizacional, fazendo com que se verifique, então e como
seu efeito, um investimento nos relacionamentos internos. É pois a OM que vai
impactar o MI e por consequência a OMI, conforme se esquematiza na figura 10, onde
se plasma a preponderância da orientação para o mercado, enquanto trigger, na
atuação empresarial.
216
Estas observações verificadas em todas as empresas estudadas constituem, assim, um
contributo significativo para uma orientação que possibilite replicar noutras empresas
as práticas agora identificadas como sendo o fator impulsionador dos procedimentos
de marketing vocacionados para o âmago organizacional.
Figura 10 – Esquematização do processo funcional, respeitante aos relacionamentos
organizacionais, encontrado nas empresas estudadas
Fonte: elaboração própria
O que foi observado ao longo deste estudo indicia que, sendo o constructo da
orientação para o mercado o mais relevante na perspetiva das empresas, existe uma
forte predominância das atividades que o integram para impactar o desempenho.
Contudo, não é possível desagregar uma perceção orientadora da sua influência a
posteriori sobre os outros constructos em análise, daí advindo, como era expetável,
que o recurso a procedimentos de marketing interno desenvolvessem os
procedimentos de orientação para o mercado interno que, no conjunto, vão, também,
assumir responsabilidade contributiva para o desempenho organizacional.
Só foi possível obter estas conclusões pelo facto de se ter recorrido a uma metodologia
em que a recolha de dados foi feita de forma semi estruturada o que permitiu obter
informação que não era inicialmente esperada.
7.3 Principais Contributos
Os contributos deste trabalho resultam de cada uma das variáveis do modelo
conceptual que serviu de base para a investigação consumada.
217
7.3.1 Contributos Teóricos
A análise dos casos permitiu identificar uma clara preocupação das empresas na
concretização de políticas vocacionadas para a gestão dos seus recursos humanos que
compaginam, em pleno, a ótica do estabelecido pela literatura revista, apesar da
necessidade de considerar que a especificidade de cada empresa dá origem a
princípios de atuação e modos de relacionamento particulares.
Os contributos teóricos daí decorrentes permitem compreender as relações entre a
realidade empresarial em análise e a produção académica realizada, essencialmente,
ao longo das últimas quatro décadas, quando estas questões começaram a ser objeto
de preocupação científica.
Os distintos constructos, objeto de análise, são sempre identificáveis
independentemente do contexto da organização estudada. Porém, o que distingue a
produção académica revista do contributo mais digno de nota agora obtido prende-se
com a observação de que a orientação para o mercado é a variável que mais vai
impactar as restantes outras e não o contrário, como seria expectável considerando a
evolução dos diferentes conceitos ao longo do tempo em que foram alvo de estudo
académico.
7.3.1.1 Marketing Interno e Orientação para o Mercado Interno
Todas as empresas analisadas apresentam, pois, com maior ou menor clareza,
dependendo da sua dimensão e da sua estruturação endógena, comportamentos que
espelham esta forma relacional fundada nos princípios do marketing interno e de uma
efetiva orientação para o mercado interno.
A primeira conclusão deste trabalho está, precisamente, associada ao tipo de
relacionamentos que se desenvolvem durante as interações entre os distintos atores
das organizações. Os resultados mostram que, na maior parte dos casos, nos contactos
repetidos entre a gestão estratégica e os níveis operacionais, se identifica uma
intenção relacional explícita de promover a valorização dos colaboradores de modo a
facultar-lhes condições de identificação com os projetos empresariais e consequentes
modelos de atuação que conduzam a melhores níveis de desempenho pessoal.
Desta forma, reforçam-se as conclusões dos trabalhos recentes de Roberts-Lombard
(2010) e de Kaur et al. (2010-2011), pois constatou-se que as empresas investem
expressamente na seletividade dos seus relacionamentos internos.
Contudo, estas ocorrências tendem a ser mais bem percebidas nas organizações de
maior dimensão e, portanto, com estruturas organizacionais mais complexas,
conforme também estabelecido por Shiu & Yu (2010).
218
Uma segunda conclusão diz respeito ao tipo dos modelos comportamentais
identificados nas relações estruturantes, desencadeadas pelos procedimentos de
gestão interna, e que visam efeitos sobre atores externos. Nesta perspetiva, nem
sempre os colaboradores, foco desses procedimentos internos, têm uma perceção
nítida de quais são os fundamentos que sustentam tais ações e de como elas
impactam o exterior, apesar de as perceberem na sua atuação corrente.
Esta constatação fere, de alguma forma, o estabelecido por Tortosa-Edo et al. (2010) e
por Pantouvakis (2012), mas percebe-se se analisada no contexto em que decorreu o
estudo, um ambiente de produção industrial, e não de serviços, que, apesar de
cumprir um papel fundamental para a economia nacional, ainda faz um uso
relativamente intensivo de mão de obra, necessitando também, ainda, de se
consciencializar das reais condições de atuação num mercado global, que é o seu, sem
condicionantes de distância nem de origem, onde primam a qualidade das tecnologias
de produção, o acesso à informação, a acumulação de conhecimento e também o uso
de sistemas logísticos cada vez mais complexos, dependendo, portanto, cada vez mais
da qualidade dos recursos utilizados.
7.3.1.2 Orientação para o Mercado
Também foi possível identificar, plenamente, uma focalização estratégica nos clientes
externos, compaginando os procedimentos intrínsecos às práticas da orientação para o
mercado estudadas durante a revisão bibliográfica.
É importante poder considerar a constatação de que a influência da atuação
estratégica das empresas na estrutura e na dinâmica dos mercados onde operam
depende da capacidade conciliadora dos seus princípios de atuação interna e da
criação de laços competitivos com os diversos intervenientes desses mercados, o que é
uma resultante não apenas dos recursos investidos mas também dos movimentos de
conhecimento de que é possível retirar proveito por interação com os já referidos
players, podendo, assim, considerar-se a existência de uma espiral de mais-valia
experiencial que vai sendo acrescentada à organização em função dos diferentes
momentos de atuação porque vai passando.
Estas constatações, que podem ser entendidas como conclusões, retiradas da
realização do estudo são corroboradas por Baker & Sinkula (2009), por Morgan et al.
(2009) e por Theodoridis & Panigyrakis (2010), daí decorrendo que os efeitos das
estratégias de orientação para o mercado interno impactam positivamente não só a
orientação para o mercado, como o próprio desempenho organizacional (Amirkhani &
Fard, 2009).
Evidencia-se, assim, a integral interação entre aquilo que são as especificidades
estratégicas, nomeadamente na alocação de recursos, das empresas e as
219
condicionantes dos mercados, daí resultando uma configuração de processos
relacionais diferenciada, confirmando o comportamento assumido pelos distintos
atores empresariais no que respeita aos conceitos aqui analisados.
Foi, ainda, possível observar que, em função de diferentes estruturas, os
comportamentos são diferentes, apesar de as motivações serem, primariamente, as
mesmas, estando bem enquadradas na conceptualização das práticas de orientação
para o mercado, conforme resulta, também, dos estudos de Baker & Sinkula (2009) e
de Kirca (2011), devendo, então poder ser considerado que a orientação para o
mercado, dentro de uma organização, está substancialmente associada à estrutura,
sistemas e processos criados para a sua sustentabilidade, tal como defendido por
Harris (1996), Gounaris (2008a) e Tortosa-Edo et al. (2010).
7.3.2 Contributos para a Gestão
As constatações identificadas, neste trabalho, são maioritariamente alinhadas com a
produção científica já realizada, inserindo-se no âmbito das relações endógenas e
exógenas das organizações e dos respetivos outcomes.
Porém, identificou-se um modelo comportamental que não está plasmado na
relativamente extensa revisão bibliográfica realizada. Neste modus operandi que é
observado, em maior ou menor grau, em todas as empresas estudadas, verifica-se a
existência de um acentuado primado da orientação para o mercado sobre todas as
restantes práticas de marketing, enquanto conformadora das distintas atitudes
comportamentais no seio organizacional.
O facto de as organizações em causa terem como primeira preocupação, totalmente
assumida, a relação com os mercados onde operam, numa perspetiva de orientação
para o mercado, não decorre de uma interpretação conceptual vigente de que é
necessário criar condições internas para que tal possa ser sustentadamente
consubstanciado. O que, na realidade, se identifica é que as estratégias internas são
construídas e desenvolvidas numa vertente compulsiva, perspetivando-se que, se não
o forem, os resultados externos podem piorar.
Assim, estes comportamentos relacionais são, pois, entendidos como uma
consequência da OM e não como um seu antecedente. Estas funcionalidades dos
comportamentos estruturais são executadas porque se o não forem, os
relacionamentos externos podem vir a ser prejudicados, deteriorando-se a relação
com o mercado e desbaratando-se os investimentos anteriormente realizados.
Parece que esta indústria está, neste particular, até agora, em presença de uma fase
de scurrying about, ainda não se tendo alcançado a fase de walking erect, se se
considerar uma analogia com a teorização conceptual do marketing de serviços (Fisk et
al., 1993).
220
Ora, este entendimento merece ser reanalisado e, eventualmente, retrabalhado junto
das organizações estudadas e, provavelmente, junto da generalidade do setor de
atividade, que pode ter a tentação de supor que, devido ao facto de Portugal ser o
maior produtor, transformador e exportador de cortiça, não lhe podem ser assacadas
obrigações comportamentais para com os seus clientes internos.
De notar ainda que, devido ao facto de coexistirem nesta indústria um segmento
artesanal, tecnicamente pouco desenvolvido e um segmento moderno,
tecnologicamente muito evoluído, com sofisticados meios de controlo de qualidade,
bem gerido e comercialmente agressivo, torna ainda maior a probabilidade de se
identificarem assimetrias comportamentais muito evidentes, até porque o setor da
cortiça, não pertençe à chamada “nova economia”.
7.4 Limitações e Sugestões de Futura Investigação
Como qualquer projeto de investigação, este trabalho apresenta limitações.
Da mesma maneira, os resultados percebidos não são estáticos, na medida em que,
simultaneamente, ao permitem ter uma conceção mais alargada sobre o processo de
interação das empresas do setor transformador analisado, eles mesmo constituem um
ponto de nova partida para outros projetos que possam vir a dinamizar as
constatações agora identificadas.
Uma das limitações, que aqui pode assumir maior relevância, prende-se com o número
de entrevistas realizadas em cada empresa da amostra selecionada, o que de alguma
forma se compaginou com o horizonte temporal estabelecido para este projeto.
Contudo, o número de entrevistas por cada caso estudado, cumpriu o
conceptualmente estabelecido para estas situações.
Por sua vez, como já anteriormente referido, o investigador não teve qualquer
capacidade de escolha, no concernente à identificação dos entrevistados, para além
daqueles que intervieram enquanto considerados como representantes da gestão da
organização analisada.
Também o número de casos estudados, seis, não é considerado compatível com uma
generalização estatística das conclusões observadas, o que aliás nunca foi uma
pretensão do investigador.
A dimensão de casos analisados está relacionada, sim, com a aquisição de meios que
possibilitem a coerência de relação entre a realidade observada e os constructos
teóricos, objetivando, assim, uma reflexão lógica do observado e assegurando, desta
forma, a representatividade qualitativa da investigação.
Contudo, este trabalho franqueia, plenamente, a hipótese de uma análise quantitativa,
a estes e a outros casos, devidamente focalizada em questões específicas dos
221
procedimentos relacionais das variáveis carreadas para o estudo, possibilitando, assim,
o enriquecimento e a sustentação do trabalho agora realizado.
O decurso desta investigação também promoveu a hipótese de considerar a
alternativa de que se poderiam fazer estudos futuros sobre as condições em que a OM
condiciona a OMI e não o inverso, tal como se refere anteriormente, nas
considerações finais.
Considerando o trabalho aqui desenvolvido, seria interessante que se atentasse na
possibilidade de também estender uma análise similar a outros setores de atividade
transformadora.
Estas linhas de investigação já estão a ser pensadas para a realização de futuros
trabalhos, de modo a que se possa encontrar uma sistematização mais aprofundada
das questões agora investigadas. Esta perspetiva poderia ser generalizada ao setor
industrial português, o qual carece de enquadramentos que lhe permitam antecipar os
caminhos a seguir no médio e longo prazos, beneficiando de todos os apoios possíveis
que sejam facilitadores de um desenvolvimento sustentado baseado em estratégias e
políticas de fomento industrial.
222
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245
APÊNDICES
246
GUIA DE ENTREVISTA E DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O impacto da utilização dos conceitos em estudo, nas empresas deste setor de
atividade, é ainda uma abordagem pouco ou nada explorada, de acordo com a revisão
bibliográfica e os estudos daí decorrentes.
Assim, a investigação a desenvolver procura dar resposta às questões que constituem
os objetivos deste trabalho de campo e que se podem compaginar nas seguintes:
1ª – como é que a aplicação estratégica dos princípios do marketing interno influencia
a orientação para o mercado interno ?
2ª – como é que o tipo de orientação para o mercado interno influencia a orientação
para o mercado ?
3ª – como é que a orientação para o mercado vai ter influência no desempenho
organizacional?
É nesta perspetiva que vai ser utilizado um guia de entrevista integrando os conceitos
em análise.
Consideramos, para entendimento de marketing interno, a conceptualização de que
este se focaliza nas necessidades e expectativas dos empregados das empresas que
devem, por sua vez, procurar dar-lhes satisfação através de programas de marketing,
recorrendo a três distintas dimensões operacionais: (i) o esforço de recolha de
informação interna, (ii) a comunicação interna entre gestores e subordinados e (iii) a
capacidade das empresas darem resposta à informação anteriormente recolhida com
o objetivo de promover a satisfação dos empregados e consequente motivação para
níveis de desempenho superiores.
No tocante à orientação para o mercado interno, o conceito desenvolvido é o do
marketing de serviços, no sentido em que os empregados são tratados como clientes,
criando, assim, um ambiente de trabalho no qual estes mesmos empregados são
treinados na orientação para o cliente, na consciencialização de prestação de serviço e
nas competências para essa mesma prestação de serviço, de modo a ir ao encontro
das necessidades dos clientes e, assim, melhor se adequarem aos objetivos gerais das
organizações.
Já a orientação para o mercado é entendida como um sinónimo de como implementar
a conceptualização do marketing externo, o qual é percebido enquanto filosofia de
realização de atividades empresariais que são consideradas como o principal
ingrediente de uma cultura organizacional de sucesso, e que atravessa toda a
organização afetando diretamente o seu desempenho.
Assim, e para efeitos das entrevistas a realizar, o marketing interno deve integrar as
ações realizadas para melhorar a relação da empresa com os empregados, no sentido
247
de promover a sua adesão à visão e à missão organizacionais, a orientação para o
mercado interno deve considerar políticas que promovam a satisfação dos
empregados, considerando-os como clientes internos da organização e a orientação
para o mercado deve facultar as condições de envolvimento dos colaboradores nas
abordagens dos clientes externos que proporcionem elevados níveis de desempenho
organizacional.
É, pois, preocupação da construção dos guiões das entrevistas que seja possível
identificar os seguintes quesitos:
1. será que a empresa adota os conceitos aqui em estudo ?
2. até que ponto é que esses conceitos são levados a cabo – qual o grau de
profundidade com que são trabalhados ?
3. quais são as formas de concretização desses conceitos ?
4. quais deles são predominantes ?
5. que suportes são utilizados para os consubstanciar ?
6. existem práticas de responsabilidade social implantadas no uso dos conceitos em
análise ?
7. até que ponto o impacto do uso destes conceitos é significativo no desempenho
empresarial e concomitante satisfação dos empregados ?
248
GUIÃO DAS ENTREVISTAS
1. Caracterização do entrevistado
Empresa
Função
Idade
< 20
20 – 30
31 – 40
41 – 50
> 50
Escolarização
Experiência profissional
Número total de anos de atividade
Números de anos de atividade nesta empresa
2. Entrevista a quadros superiores
Identificar “como” e, circunstancialmente, “porquê” são aplicadas as políticas
de gestão aqui em estudo, de modo a:
a. promover a adesão dos colaboradores à visão e à missão da empresa (MI)25
 como é que a transmissão, por parte da organização, de uma
visão na qual se pode acreditar é realizada
 porque é que se pode considerar que a visão da organização é
devidamente comunicada aos empregados
 como é que a organização prepara os empregados para bons
desempenhos
 porque é que a organização encara o desenvolvimento dos
conhecimentos e competências dos empregados como um
investimento e não como um custo
 porque é que o desenvolvimento de competências e
conhecimentos dos empregados é algo que ocorre
regularmente
 como é que os empregados são instruídos sobre a razão pela
qual devem atuar e não apenas sobre como devem atuar
25
Cf. escala de marketing interno de Foreman & Money, in. NAUDÉ, Pete, DESAI, Janine & MURPHY, John (2002),
Identifying the determinants of internal marketing orientation, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 9, pp.
1205-1220
249









porque é que os empregados são instruídos a trabalhar em
conjunto
como é que a organização mede e recompensa o desempenho
dos empregados que mais contribuem para a visão
organizacional
porque é que os dados recolhidos juntos dos empregados são
usados para melhorar as condições de trabalho e a estratégia
organizacional
como é que, na organização, os empregados de excelência são
recompensados pelo seu esforço
porque é que, na organização, os empregados são treinados a
desempenhar as suas funções
como é que na organização é dada bastante ênfase à
comunicação com os empregados
como é que a organização é suficientemente flexível para
considerar as diferentes necessidades dos empregados
porque é que a forma como é medido o desempenho e os
sistemas de recompensa permite encorajar os empregados a
trabalhar em conjunto
porque é que a organização comunica aos empregados qual é a
importância do papel de cada um
b. fomentar que os colaboradores sejam considerados como clientes internos
e, consequentemente, tratados de forma a permitir o seu envolvimento na
definição e aplicação de procedimentos de gestão tático-operacional com a
devida partilha de informação (OMI)26
 porque é que a organização está genuinamente preocupada com
o bem estar de todos os eus empregados
 como é que a organização tenta acomodar as diferentes
necessidades pessoais de todos os seus funcionários
 porque é que a organização reconhece a importância/valor dos
seus empregados
 como é que os empregados são tratados de uma forma que
mostre o quanto são valorizados
26
Cf. LINGS, Ian N. & GREENLEY, Gordon E. (2005), Measuring Internal Market Orientation, Journal of Service
Research, Vol. 7, No. 3, pp. 290-305
250
c. desenvolver as competências para que os colaboradores possam entender e
participar nas políticas empresariais de abordagem dos mercados (OM)27
 porque é que é, frequentemente, recolhida informação sobre
tendências gerais que possam afetar a atividade da organização
 como é que a organização é rápida a detetar mudanças no
contexto da sua atividade
 porque é que a organização reúne regularmente com os clientes
para perceber que produtos eles vão precisar
 como é que a organização identifica, rapidamente, mudanças
nas preferências dos seus clientes
 porque é que a organização faz consultas regulares aos
consumidores finais para avaliar a qualidade dos seus produtos
 porque é que são, regularmente,
promovidas reuniões
interdepartamentais para discutir as tendências evolutivas do
mercado
 porque é que as pessoas do marketing costumam discutir,
regularmente, as necessidades dos cliente com outros
departamentos
 porque é que quando algo de importante acontece num grande
cliente ou num mercado, a generalidade da organização é
informada sobre isso
 porque é que os dados referentes a clientes são objeto de
divulgação interna
 como é que a organização é rápida em responder às alterações
do mercado
 como é que, se um concorrente de grande dimensão lança uma
campanha nova, a organização é
capaz de responder
rapidamente
 porque é que os distintos departamentos atuam conjuntamente
para planear as respostas às alterações que ocorram no
ambiente de negócios
 porque é que são feitas, periodicamente, revisões ao
desenvolvimento de novos produtos, de modo a garantir que os
esforços da organização estão alinhados com as necessidades
dos clientes
27
KIRCA, Ahmet H. (2011), The effects of market orientation on subsidiary performance: Empirical evidence from
MNCs in Turkey, Journal of World Business, Vol. 46, No. 4, pp. 447-454, conforme a escala MARKOR de Kohli &
Jaworski (1990) e BAKER, William E. & SINKULA, James M. (2009), The Complementary Effects of Market Orientation
and Entrepreneurial Orientation on Profitability in Small Businesses, Journal of Small Business Management, Vol. 47,
No. 4, pp. 443-464
251

porque é que quando se conclui que os clientes pretendem
modificar produtos, os departamentos nisso envolvidos
promovem esforços conjuntos para que tal seja possível
3. Entrevista a outros colaboradores
Perceber que tipo de satisfação existe quanto28:
a. às condições do trabalho
 se há ou não gosto no tipo de trabalho que é realizado; porquê
 se há ou não realização pessoal com o trabalho efetuado;
porquê
 se o trabalho realizado permite usar as capacidades e
conhecimentos inerentes a cada um; como e porquê
b. ao salário e outros benefícios
 se comparativamente com trabalho idêntico noutras empresas, o
salário auferido é menor, igual ou maior; porquê
 se comparativamente com trabalho idêntico noutras empresas,
existem mais ou menos benefícios extra (fringe benefits) e
quanto é que contribuem para o grau de satisfação alcançado;
porquê
c. à equipa de trabalho
 se existe cooperação e colaboração no trabalho a realizar; como
e porquê
 se a qualidade geral do trabalho efetuado é alta, média ou baixa;
porquê
d. à atuação da empresa
 a empresa preocupa-se com a forma como aborda o mercado;
porquê
 a empresa promove ações de formação relevantes; porquê
28
Adaptado de SCHNEIDER, B. et al. (2003), Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and
Market Performance ?, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 5, pp. 836-851, de GOUNARIS, Spiros (2008),
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to Measure Internal Marketing Concept, The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Vol. 13, No. 3,
pp. 66-79
252



e. às chefias









a empresa faculta as informações necessárias para a realização
satisfatória do trabalho; como e porquê
a empresa facilita a produtividade individual; como e porquê
a empresa disponibiliza condições ergonómicas de trabalho;
como e porquê
se o superior direto permite usar o julgamento de cada um na
solução de problemas; porquê
se o superior encoraja a tomada de iniciativas; como e porquê
se o superior permite ter flexibilidade de iniciativa própria;
porquê
se o superior confia nos julgamentos individuais; porquê
se o superior discute com cada um o desenvolvimento da
carreira na empresa; como e porquê
se o superior tenta perceber o que é que os seus subordinados
pensam acerca da sua liderança; porquê
se o superior se preocupa com a vida familiar dos seus
subordinados; porquê
se o superior se envolve ativamente no desempenho de cada
um; como e porquê
se o superior se esforça para perceber que tipo de problemas
cada um pode ter na realização das suas tarefas; porquê
f. à satisfação geral
 como é que cada um se sente, em termos, gerais, no que diz
respeito à satisfação em trabalhar nesta empresa; porquê
 por comparação com outras empresas, esta oferece melhores,
idênticas ou piores condições de trabalho; porquê
 considerando que a felicidade na vida é um objetivo que todos,
de maneira geral, tentam alcançar, e que a felicidade no trabalho
é uma componente da felicidade geral, é possível perceber que
nesta empresa existem estratégias para motivar e recompensar
os seus melhores empregados, tornando-os assim mais felizes;
porquê
253
GUIÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Obtenção de resultados de desempenho expressos através dos indicadores
económicos e financeiros29 abaixo identificados, considerando os anos de 2009,
2010 e 2011, os quais são os mais recentes que se podem consultar através da
IES:
 vendas e serviços prestados
 resultado líquido
 ativo não corrente
 ativo corrente
 capital próprio
 passivo não corrente
 passivo corrente
 somatório do capital próprio e do passivo
e através de rácios de rendibilidade30, construídos recorrendo aos valores dos
indicadores acima mencionados e que são utilizados para determinar a
eficiência com que a empresa está a usar os seu ativos, revelando aspetos da
situação económico-financeira e relacionando resultados com a atividade que
os gera, ou resultados com os capitais investidos e que tornaram possível a
atividade:
 rácios de rendibilidade do negócio

rendibilidade das vendas:
(vendas e serviços prestados / resultado líquido) × 100

rendibilidade operacional das vendas31: (resultado
operacional (EBIT) / volume de negócios) x 100

rendibilidade líquida das vendas32:
(resultado líquido / volume de negócios) x 100
29
DAVIS, Peter S., BABAKUS, Emin, DANSKIN, Paula & PETT, Tim (2010), The Influence of CEO Gender on Market
Orientation and Performance in Service Small and Medium-Sized Businesses, Journal of Small Business Management,
Vol. 48, No. 4, pp. 475-496
30
SILVA, Eduardo Sá (2011), Gestão Financeira – Análise de Fluxos Financeiros, 5ª Edição (atualizada com o SNC),
Vida Económica – Editorial S.A., Porto
31
Mede a percentagem das vendas que resta depois de cobertos todos os gastos operacionais, incluindo provisões,
perdas por imparidade e depreciações, tal como reflete a política de preços, os custos do processo produtivo e a
eficiência da utilização dos fatores alocados.
32
Mede a rendibilidade que tem a empresa depois de incorridos ou serem pagos todos os gastos, encargos
financeiros e impostos. Este rácio pode misturar a eficiência das vendas para criar valor com os efeitos do
financiamento e da política fiscal.
254

rácios de rendibilidade dos capitais investidos

rendibilidade do ativo total (ROA – return on assets)33:
Net ROA: ( resultado líquido / ativo) x 100
e
Gross ROA: ( resultado operacional (EBIT) /ativo) x 100

autonomia financeira:
(capital próprio / total do ativo) x 100

rotação do ativo:
(vendas e serviços prestados / total do ativo) x 100
33
Representam indicadores de desempenho económico e financeiro dos capitais investidos na empresa,
exprimindo a rendibilidade do conjunto de recursos (capitais próprios e alheios) postos à disposição da empresa.
255
ANEXOS
256
Anexo nº. 1
Categorias das rolhas conforme a respetiva qualidade
Fonte: APCOR (http://apcor.pt/artigo/241.htm - acedido em setembro de 2012)
257
Anexo nº. 2
IES da empresa Amorim & Irmãos, S. A.
Ano de 2009
258
259
Ano de 2010
260
261
262
Ano de 2011
263
264
Fonte: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/
265
Anexo nº. 3
IES da empresa Amorim Revestimentos, S. A.
Ano de 2009
266
267
Ano de 2010
268
269
Ano de 2011
270
Fonte: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/
271
Anexo nº. 4
IES da empresa Sedacor, Sociedade Exportadora de Artigos de Cortiça, Ld.ª
Anos 2009 (N-1) e 2010 (N)
272
273
Ano 2011 (N)
274
Fonte: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/
275
Anexo nº. 5
IES da empresa Henri & Filhos, S. A.
Anos 2009 (N-1) e 2010 (N)
276
277
Ano 2011 (N)
278
Fonte: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/
279
Anexo nº. 6
IES da empresa Celeste da Silva Barros de Sá, Ld.ª
Anos 2009 (N-1) e 2010 (N)
280
281
Ano 2011 (N)
282
Fonte: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/
283
Anexo nº. 7
IES da empresa Granaz, Granuladora de Cortiça de Azaruja, Ld.ª
Anos 2009 (N-1) e 2010 (N)
284
285
Ano 2011 (N)
286
Fonte: http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL/
287