Low cost não é para quem quer, é para quem pode!

ID: 66981018
01-11-2016
Tiragem: 19500
Pág: 85
País: Portugal
Cores: Preto e Branco
Period.: Mensal
Área: 20,00 x 26,00 cm²
Âmbito: Economia, Negócios e.
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Low cost não é para quem
quer, é para quem pode!
Começa a ser comum ver muitos negócios utilizarem este termo errada
e abusivamente, não cumprindo de facto o prometido, o preço mais baixo
Susana (os ta e SlIva, protessnrac
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School. UniversidadeCatólica Poritiguedo. e Pedro Led oS nto5 p rod mei manager dtgitul tI rkett ng diz Nox
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Estudos
01-11-2016
Tiragem: 19500
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País: Portugal
Cores: Cor
Period.: Mensal
Área: 19,98 x 25,60 cm²
Âmbito: Economia, Negócios e.
Corte: 2 de 5
Vendas
O aparecimento de um novo paradigma
tecnológico, associado a uma diminuição generalizada do poder de compra e a um empowerment do consumidor, levou à necessidade
das empresas alterarem o seu posicionamento, dando origem à popularização das chamadas estratégias "low cost". Este termo é, porém, muitas vezes erradamente usado, já que
ter um produto barato ou mais barato do que
o dos concorrentes não é, por si só, suficiente para que se possa ter uma estratégia de low
cost pertinente e, acima de tudo, sustentável
no tempo.
O paradigma tecnológico actual é, de facto, substancialmente diferente daquele que
encontrávamos nos anos 80 ou 90. O aparecimento da internet eliminou as barreiras físicas, aumentando exponencialmente a concorrência - não só de outras geografias - mas,
também, a de outras áreas de negócio. A internet também permitiu a desmaterialização
dos canais de venda, transformando qualquer
equipamento com ligação à rede numa verdadeira loja. Hoje não é mais necessário ter um
espaço físico numa rua cara para vender roupa de luxo. Exemplo disso é a Farfetch, que.
com crescimentos acentuados na área do retalho (muito) especializado do vestuário de
luxo, consegue garantir uma proposta de valor premi= num modelo 100% digital.
Também o aparecimento de meios de pagamento electrónicos democratizou o acesso
a muitos bens e serviços, que, de outra forma,
operações que fazemos regularmente quase sem pensar, em que uma simples viagem
de avião, independentemente do lugar físico
onde se está, é adquirida a urna companhia
de um país, através de um sistema de reserva
de outro, de um serviço de pagamento de um
outro, entre dois outros países. Actualmente, caso não nos reportemos a um negócio em
que o local seja absolutamente diferenciador
e fonte de vantagem competitiva - o que só
acontece nalguns casos - é preferível. numa
parte substancial de actividades, ter, antes
urna plataforma de venda através da net. No
tradicional e bem conhecido Modelo das 5
Forças de Porter, estamos, assim, a diminuir
as barreiras à entrada que é, como quem diz, a
transformá-las numa ténue linha que faz com
que, nalguns casos, já nem se saiba muito bem
como definir o nosso sector, nem o dos concorrentes. É isto que faz com que essa eventual
linha que separa sectores esteja agora mais difusa que nunca e por isso a concorrência possa
vir de onde menos se espera...
Por outro lado, dado o longo período de
crise que muitos consumidores ocidentais
vêm enfrentando, também do lado da procura
os padrões de compra se têm alterado significativamente. Um bom indicador disso advém
das resistências que cada vez mais consumidores apresentam aos valores pedidos pelas
empresas, em troca das propostas entregues,
Para além de mais atento às ofertas concorrentes, o consumidor apresenta-se como mais
ponderado nas suas compras e ciente de que
o seu dinheiro corresponde a uma entrega de
valor que é incontestável. Neste sentido, pro-
não estariam tão facilmente acessíveis, dada a
complexidade logística tradicionalmente envolvida. Basta reflectir sobre uma das várias
cura mais, exige mais, reclama mais e troca
mais depressa de fornecedor, levando os esforços para a sua satisfação a um outro nível.
As mudanças tecnológicas e sociais
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Foi neste sentido que muitas abordagens empresariais passaram de uma filosofia de product-center para customer-centered.
O aparecimento de estratégias imo cost
Estes efeitos combinados têm sido responsáveis pelo reequacionar do trabalho de
marketing das empresas, nomeadamente ao
nível dos programas de marketing. Em 1980,
Michel Porter popularizou a sua célebre matriz das estratégias genéricas, onde as opções
pela diferenciação ou pela liderança pelos
custos se apresentavam como alternativas, no
caso das empresas que não pretendiam focalizar-se num segmento muito específico, caso
em que a terceira via era a da focalização (ou
estratégias de nicho).
O legado de Porter enuncia que uma estratégia de liderança pelos custos é caracterizada
por um foco elevado na variável preço, seja
através da prática de um preço mais baixo,
seja pela diminuição de todas as componentes
que o definem. Isto é, o objectivo final é alcançar um preço mais baixo, ou obter custos de
produção tão baixos que permitem produzir
um produto a um preço mais baixo e mesmo
assim manter urna margem significativa. Isto
pode ser conseguido através de um esforço
contínuo de ganho de eficiências, através de
economias de escala ou de gama, através do
desenvolvimento de métodos de produção e
logística mais baixos, do desenvolvimento de
canais de distribuição eficientes ou do acesso a capital, que permita eventuais alterações
estruturais, ou a absorção de margens temporariamente inferiores.
A Ryanair é um dos arquétipos desta estratégia. Esta empresa ajustou a sua estraté-
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Cores: Cor
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Âmbito: Economia, Negócios e.
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gia de valor de forma a retirar tudo aquilo que
não era valorizado pelo cliente, oferecendo
apenas o serviço base que o cliente procura
- a passagem aérea - pelo preço mais baixo.
Para além de especialização num tipo de serviço, e no tratamento com um tipo de avião
apenas, e da negociação de preços em escala
(dada a dimensão da companhia), a empresa
elimina tudo o que não cria valor, reduzindo a
um mínimo o que pode ser considerado extra.
Todo esse extra, desde a emissão de bilhetes,
à marcação de lugares, ao serviço de comida
a bordo, ao handling de malas de porão, etc.,
é separado do serviço principal e é vendido
separadamente, a um preço mais elevado,
conseguindo-se assim, e nestas componentes, obter margens maiores, sem prejuízo do
preço do serviço core.
Outra multinacional que tem uma abordagem ligeiramente distinta, mas na mesma
senda, é a IK E A. lima vez que, na indústria do
mobiliário, o custo de montagem e instalação,
assim como o custo do transporte, são componentes relevantes, a empresa retira estas
etapas da sua cadeia de valor, passando -a para
o lado do consumidor, e cobrando valores com
margem substancial, caso o cliente não deseje
ser integrado na cadeia. As compras, todavia, assim como o design e o marketing, essas
continuam bem definidas dentro da empresa.
A popularização do termo
O sucesso destes e de outros exemplos levou à popularização do termo "low cost", que
se passou a apresentar como um argumento
de venda apelativo face ao declive de paradigma por parte dos consumidores que. como
dissemos, passou a estar mais consciente e
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Área: 20,00 x 25,43 cm²
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Vendas
exigente no seu processo de tomada de decisão. Contudo, é comum vermos muitos negócios utilizarem este termo errada e abusivamente, seja porque não cumprem o prometido
(não têm efectivamente o preço mais baixo),
seja porque obtêm esse preço sem nenhum
dos pressupostos acima descritos. E efectivamente, o que acontecerá, a prazo, se a empresa corroborar o claim comunicacional, mesmo que podendo ser algo temporariamente
positivo para ganhar notoriedade ou para
sinalizar o mercado, o mais provável é que a
empresa/marca acabe por ser descredibilizada, encarregando-se o mercado de repor a
verdade, afastando-a.
De facto, há casos em que as empresas não
cumprem os requisitos de uma estratégia low
cost. Praticar um preço mais baixo sem garantir a existência de uma margem sustentável,
por exemplo, através da redução dos custos de
produção, pode ser uma estratégia acertada
para rápidas entradas num mercado, ou para
recuperações de quota de mercado, mas será
sempre uma estratégia pouco sustentável a
prazo. Pode também ser potencialmente perigoso, visto que, caso leve a uma retaliação
por parte dos principais concorrentes, poderá
redundar numa queda geral dos preços e/ou
das margens de mercado, ou à commoditization do produto vendido. O próprio mercado
poderá acabar por se ressentir deste tipo de
abordagem. Efectivamente é uma estratégia
com risco envolvido, pois pode levar a respostas agressivas por parte da concorrência,
iniciando assim uma guerra de preços sem a
correspondente manutenção da margem, de
onde todos poderão sair a perder, inclusive os
compradores. Ao mesmo tempo, com a globalização e o aumento da velocidade do desen-
volvimento tecnológico, é também aumentado o risco de se encontrar um concorrente que
consegue efectivamente assumir unia estratégia de liderança pelos custos, de forma mais
ajustada e eficiente do que a praticada.
Outro ponto muito importante para o sucesso com uma estratégia de low cost é a escala. A escala é fundamental e quase sempre
a chave do sucesso para que unia estratégia
deste tipo tenha condições de prosperar. A
conta é simples: se urna empresa quer ganhar
o mesmo liderando pelos preços baixos, terá
de passar a produzir algo, mais barato, ou a
vendê-lo numa escala muito maior. Ao a lavancar o modelo de negócio no online, é hoje
possível obter essa escala de forma mais rápida e barata do que nunca. Mas, para tal acontecer, o modelo de negócio terá de assentar
numa plataforma de e- commerce que permita efectivamente comunicar, chegar e vender
a uma base de clientes muito maior, espalhada por uma área geográfica mais vasta, com
todas as idiossincrasias que esta abordagem
global representa.
Caso a Ryanair, a IKEA e até a Uber tivessem apenas optado por conduzir as suas operações numa base convencional, diminuindo
o custo, e comprometendo a sua margem, sem
as devidas alterações de produto/processo/
/estratégia/escala, o modelo não teria sido
sustentável. Teríamos tido possivelmente uma
guerra de preços, que comprometeria não só
a companhia que a iniciasse, como também
todo o mercado. Este fenómeno poderia levar
ao desaparecimento de players - com inevitáveis consequências para os consumidores
-, à redução da qualidade do produto/serviço
oferecido, ou ainda à redução da percepção de
valor acrescentado de determinada propos-
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01-11-2016
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ta na mente do consumidor. Por fim, outro risco da popularização do termo "low cost" é a depreciação da utilização destas
estratégias na mente do consumidor. Mesmo com as alterações
dos padrões de consumo, existem ainda sectores mais sensíveis
à aplicação deste tipo de estratégias. Muitas vezes a prática de
uma estratégia low cost leva à alteração da proposta de valor,
alterando características do produto ou serviço prestado (como
a diminuição das características do produto, ou a alteração da
forma de prestação de um serviço). Em sectores como a saúde ou
a alimentação, onde o produto ou serviço prestado podem ter
efeitos secundários ou implicações de longo prazo, a aplicação
destas estratégias é mais difícil de ser bem-sucedida. dado que
o consumidor não quer correr riscos, colocando a sua saúde ou a
dos seus familiares em jogo.
Respostas às estratégias
Pese embora seja crucial, como temos vindo a defendei-, que
se equacionem com muita cautela as estratégias low cost por
parte das empresas, não é menos importante, porém, evitar alguns erros normalmente associados às respostas que outras empresas dão face à escolha por este posicionamento dos seus concorrentes. De facto, algumas empresas, quando vêem a entrada
ou reconversão de um player no seu mercado, que passa a usar
uma estratégia low cost. acabam por nada fazer, acreditando que
o produto, o mercado e o consumidor não são sensíveis a mudanças tecnológicas significativas. Esta miopia pode criar uma
crença de que o produto ou serviço vendido será sempre valorizado, cristalizando a estratégia da empresa. que tem depois mais
dificuldades na criação de respostas rápidas e eficazes. Outras,
porém, face à ameaça do low cost, reagem com uma diminuição
das suas margens de forma a acompanharem, esquecendo que
a inovação pode ser a resposta e que descer preços é mais fácil
do que voltar a subi-los. Mais importante seria, porém, garantir
a escala ou as alterações nos custos de produção/fornecimento
do serviço, necessários para a manutenção de margens competitivas. Ou introduzir inovações e mudanças que, devidamente
comunicadas, podem permitir suportar o diferencial de valor.
Por outro lado, e é importante que se diga, nem sempre as
empresas têm a opção de não baixar preço. A pressão competitiva dos stakeholders pode ser tão grande, que é inevitável dar
uma resposta com base na redução do preço, sob pena do mercado preterir em definitivo esta opção de compra. Nestes casos,
pode ser de equacionar a oferta de uma marca low cost para
competir com a concorrência, protegendo assim a marca principal da empresa, e desta forma conseguir servir, quer os clientes
que não estão disponíveis para pagar o mesmo pelo mesmo produto/serviço, quer aqueles que estão.
Em suma, baixar o preço nem sempre é a melhor prática,
se não for devidamente acompanhada de uma estratégia clara
que equacione as diferentes componentes da cadeia de valor e
que permita a manutenção das margens saudáveis para o dia -a-dia de um negócio ou de uma marca. Baixar o preço sem a
manutenção das variáveis.de sustentabilidade pode até ser exequível no curto prazo, mas, no longo, levará a uma deterioração
de valor, de receita e de percepção, quer para o player que leva a
cabo esse movimento, quer para todo o mercado.
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