Unidade II Conhecimentos Específicos Recursos
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Unidade II Conhecimentos Específicos Recursos Humanos Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos SUMÁRIO 1. APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS _____________________________________________________________ _____3 2. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS __________________ 9 3. AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CONSIDERANDO O CONTEXTO DA SOCIEDADE BRASILEIRA __________________ 23 4. PRÁTICAS E PROCESSOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS _____________ 29 A. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO B. CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA C. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO D. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIO F. QUALIDADE DE VIDA, SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO G. RELAÇÕES TRABALHISTAS, AUDITORIA E SISTEMA DE INFORMAÇÕES 12.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ___________________________________ 65 2012_______________________________________________________________________________ 2 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1. APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A relevância do uso da TI O termo TI é utilizado como valor empresarial geralmente para recorrer aos impactos de desempenhos organizacionais, inclusive aumento de produtividade, melhoria de rentabilidade, redução de custo, vantagem competitiva e redução de inventário (KOHLI, 2003). Segundo Melville (2004), a aplicação organizacional de TI pode melhorar, reduzir, ou pode ter nenhum efeito no desenvolvimento da firma. A utilização eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão muito além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo inúmeras vezes fator crítico de sucesso organizacional. Atualmente, a direção para este sucesso não está mais referido exclusivamente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, todavia com o alinhamento da TI com a estratégia e as características da organização e de sua estrutura empresarial (LAURINDO, 2002). Muitos autores já citam as boas influências da área de TI nos processos de RH. Hammer e Champy (1994) enfatizam que novas tecnologias da informação capacitam corporações para melhorarem rapidamente seus processos de negócios por: substituir atividades transacionais rotineiras com poderosos sistemas de informação; facilitar os processos de negociação por fornecer aos gerentes e funcionários acesso direto a informação; e, autorização para os funcionários tomarem decisões com o uso de sistemas inteligentes. A formulação de um sistema de informação é capaz de auxiliar também os processos de tomada de decisões, produção, inovação e o controle gerencial. Estes sistemas ainda podem apoiar os demais gerentes da empresa nas suas atividades de administração de recursos humanos, pois possibilita aos gestores analisar e monitorar as tendências do planejamento estratégico da empresa, diminuindo as decisões tomadas baseadas mais em impressões e na experiência empírica e não sistematizada (RUGGIERO; GODOY, 2006). A interatividade entre TI e RH pode trazer resultados valiosos para uma organização, principalmente na geração de vantagem competitiva sustentável. Muitas vezes, nas organizações, as estruturas de comunicação são instituídas pelo departamento de recursos humanos, porém falta capacitação das pessoas em usá-las. O trabalho da TI pode suprir essa falha. A interatividade entre TI e RH pode fazer com que os feedbacks sejam mais freqüentes e ocorreram de maneira mais padronizada, auxiliando na melhoria das interfaces de coordenação das atividades. Outro ponto de destaque da interatividade entre TI e RH está na facilidade da troca de conhecimento tácito e o aprimoramento do conhecimento explícito, podendo contribuir com o intercâmbio de idéias entre os diversos membros da organização. A TI, nesta fase, pode atuar na aplicação de sistemas de informação que facilitem a absorção e, posteriormente, a troca do conhecimento. Quando se fala de todos estes processos, se 2012_______________________________________________________________________________ 3 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos pensa de maneira bastante abrangente, desde o relacionamento entre os setores e seus funcionários, bem como no contato destes com fornecedores, clientes e parceiros, o que beneficiará no sentido de agregar informação sobre consumidores e criar novos canais de vendas (MARQUES; NETO, 2002, p. 10). A ilustração abaixo é importante para melhor visualizar o ciclo de ligação entre os processos de RH e TI : Os profissionais de recursos humanos sentem atualmente pressões para que transformem a maneira como atuam no contexto organizacional. Pesquisas sobre o perfil do RH no Brasil justificam essas pressões ao indicar uma importante fase de transição pela qual a área passa atualmente, de uma atuação predominantemente operacional para modelos mais modernos de gestão de pessoas. Recentemente, a tecnologia da informação, ou mais especificamente os sistemas de RH auto-atendimento, passaram a ser considerados ferramentas capazes de viabilizar essa transformação. A plena utilização do potencial da TI permite a implementação de uma nova estratégia para a área, baseada nos princípios mais atuais da gestão de pessoas, mas implica em diversas inovações organizacionais profundas, na direção de padrões orgânicos de organização, o que faz com que esses projetos sejam caracterizados pelo maior risco e maiores dificuldades de implantação. Novas tecnologias que otimizem os serviços e garantam uma melhor performance para a obtenção de resultados. Essa tem sido uma busca constante de vários segmentos profissionais e a área de Recursos Humanos não é uma exceção. Hoje, por exemplo, existem inúmeras ferramentas 2012_______________________________________________________________________________ 4 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos disponíveis no mercado para o RH1 aplicar no seu dia-a-dia. A questão é saber qual recurso deve ser utilizado e se o mesmo atenderá às necessidades da organização. As principais tendências estão ligadas à interatividade na Internet. A tecnologia traz uma infinidade de ferramentas que oferecem um mundo de possibilidades à área de treinamento: treinamentos em vídeos, provas, games, certificação, materiais de apoio, blogs corporativos, TVs online, entre outros. Dentre estas ferramentas online, o vídeo online vem sendo uma das ferramentas de melhor custo-benefício para as empresas. É possível treinar, interagir, permitir que o usuário aproveite todo o conteúdo como se estivesse o absorvendo de maneira presencial. É um caminho sem volta. O vídeo online tem tido muita aceitação pelo mercado na área do RH. Papel do profissional de RH O papel do profissional de RH é acompanhar as mudanças, porque estas influem diretamente sobre o comportamento das pessoas diante das novas tecnologias. Assim como qualquer profissional, o RH deve estar antenado sobre o que há de novo do mercado que pode otimizar os processos de RH e enriquecer o relacionamento com os colaboradores. Por exemplo, muitas empresas estão interessadas em utilizar o E-Training2 para treinar os novos funcionários. Assim o recém-colaborador fica sabendo de forma prática, dinâmica e unificada sobre as práticas, a hierarquia, a missão e os valores da organização que ele acaba de ingressar. Utilização de TI’s na Gestão de RH no Brasil O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa. Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio. Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer parte de seu dia a dia, porém, muitas das práticas empregadas no Departamento de RH atendem as necessidades de âmbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas pelos acontecimentos históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que, sem dúvida trazem reflexos até os dias de hoje. 1 Bispo, Patrícia. A escolha da tecnologia adequada para seleção. Notícia disponível no endereço eletrônico da administração virtual. 2 Tecnologia de Informação na área de Recursos Humanos (treinamento e desenvolvimento). 2012_______________________________________________________________________________ 5 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Breves relatos históricos A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislação trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteção social aos trabalhadores. Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuaram mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas relações de trabalho, tivemos em 1943, a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional, regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para menores, entre outras normas. Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. Com a constante criação de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas. Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pelo Departamento de RH, seja para dar resposta às questões de formulação de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas e pessoas ao negócio da empresa ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia. No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático do Departamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangência puramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observa a Gestão de Pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas de Gestão de Pessoas o Departamento de RH necessita de soluções ( processos e sistemas ) corporativos que sejam sincronizados e integrados. Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter excelência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das Pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão com a participação efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores. Globalização e sua influência no RH A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhos presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas são uma necessidade, que são supridas através de softwares diversos, planilhas de cálculo, bancos de dados, sistemas de work-flow e 2012_______________________________________________________________________________ 6 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos correio eletrônico, e a tendência é que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis. É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integráveis e íntegros; das intranets; da integração e interligação dos mais diversos sistemas ( ERPs e Best-inbreeds ), em fim, da comunicação aproximando extremos. Dentro deste contexto surgem algumas questões: E os sistemas, em especial os SIRH ( Sistemas de Informação de RH ), como se comportam frente a globalização? Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as pessoas que compõe a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes? A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no processo de globalização, pois tornam-se bancos de informações e base para o conhecimento, a decisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio, ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez na tomada de decisão, economia, conhecimento. Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeis tramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresa e através de work-flows onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de criação e mudança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em um único e definitivo banco de dados mundial. Nesta onda, os principais representantes do mercado mundial de sistemas de informação como ADP, BAAN, SAP, PeopleSoft, ORACLE, IFS entre outros, percebendo a crescente oportunidade que o mercado Brasileiro passou a representar após a sua inserção no mercado global, direcionaram mais atenção e recursos para disputar uma considerável fatia de mercado com as empresas nacionais, que por um lado oferecem produtos mais adequados a realidade brasileira, mas por outro lado tendem a disponibilizar produtos com abrangência e escopo mais limitados. Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negócios não tem nacionalidade e que as pessoas que compõem as empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens. E o Brasil, um país continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito Federal, possui área total de 8.547.403,6 Km2 – extensões de 4.320Km (Norte - Sul) e 4.336 Km (Leste - Oeste), e aproximadamente 160 milhões de habitantes. O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresas são multinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa, inglesa, espanhola, dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, contamos com a criação de um mercado comum no Cone Sul – o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de estabilização econômica sem precedentes nos últimos 20 anos. 2012_______________________________________________________________________________ 7 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com SIRH para fazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos seus negócios, estes sistemas integrados ao workflow da empresa facilitam e ao mesmo tempo transformam a participação e a integração na gestão empresarial de Gestores, Colaboradores e do Departamento de RH viabilizando de fato a distribuição organizada das informações e da decisão sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa. As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consciência de que é preciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que se comuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas. Deste modo, fica a certeza de que em alguns anos, as diferenças entre os SIRH no Brasil e nos mais diversos países serão quase que exclusivamente legais. O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, para formação de informações e conhecimento global. Não há espaço para peculiaridades regionais de cunho restritivo. Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano, norte-americano, francês, inglês, espanhol ou de qualquer outra nacionalidade. Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SIRH por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o Ser Humano, tem hoje papel preponderante para a consolidação das tendências de um mundo globalizado e que invariavelmente trarão conseqüências decisivas no modo como se realizará o gerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio3. 3 TEGON, Cezar Antonio. Sistema de Informação de Recursos Humanos no Brasil. Guia RH. 2012_______________________________________________________________________________ 8 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 2. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS Dentre os recursos presentes numa Organização o que não se pode dispensar é o “Fator Humano”, isto é, são as pessoas. A Gestão de Recursos Humanos é definida como o conjunto de ações conduzidas pela função de Recursos Humanos, estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal, pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia, com o propósito de alcançar determinados objetivos. A atuação da Gestão de Recursos Humanos tem influência a Quatro Níveis distintos são eles: social, organizacional, funcional e individual. O social tem o papel de contribuir para o bemestar social, respondendo às necessidades e desafios da comunidade. O nível organizacional observa-se que o mesmo gere pessoas como meio de atingir os objetivos da própria organização que garantem a sua sobrevivência e o seu desenvolvimento. O nível funcional promove, por sua vez, uma articulação de funções que maximiza o aproveitamento do potencial individual, e o individual auxilia as pessoas na obtenção dos seus objetivos individuais e no alcance da satisfação. 4 A gestão de recursos humanos evoluiu ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e comportamento organizacional, partilhando os pontos altos e baixos da evolução destas ciências dedicadas aos estudos das organizações. Fruto desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido encaradas de diversas e opostas maneiras. Assim, de engrenagem sujeita ao determinismo cego de uma máquina, passou a ser cidadãos, parceiros, ativo, fator estratégico das organizações. Analisando os últimos cinqüenta anos, verifica-se que a expressão gestão de recursos humanos sofreu diversas evoluções semânticas. Houve um período em que designou gestão de pessoal, de recursos humanos e hoje enfatiza a expressão gestão das pessoas. Os estudiosos da área de RH (recursos Humanos) concordam que a gestão das pessoas representa uma componente fundamental de qualquer estratégia organizacional. A importância reconhecida a esta função da gestão provocou o aparecimento de novas concepções acerca do contributo das pessoas para dar continuidade dos objetivos das empresas. Tais concepções exigem, por um lado, maior aprofundamento e integração entre a gestão estratégica da organização e a gestão de recursos humanos e, por outro, obrigam a que cada gestor operacional seja o gestor de recursos humanos da sua equipa de trabalho. Neste caso, o departamento de gestão de recursos humanos desempenha uma espécie de função de staff 5 daqueles gestores.6 4 GOMES, S.M.B.R. Gestão de recursos Humanos. Evolução do problema em termos dos conceitos e das práticas. 2008 5 s.m. (pal. ing.) Quadro dos dirigentes de uma empresa, de um organismo. Grupo de pessoas que assessora um dirigente, um político etc.Grupo de pessoas que trabalham em conjunto; pessoal: staff médico 2012_______________________________________________________________________________ 9 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Apesar destas diferenças de concepção, a gestão recursos humanos no essencial, continua a dizer respeito às decisões e ações relacionadas com a articulação entre a organização e os seus empregados. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS A participação do corpo administrativo (funcionário, colaboradores) de qualquer empresa é essencial para o êxito do processo de planejamento, tanto no que se refere à elaboração dos planos estratégico, táticos e operacionais, quanto ao alcance dos resultados no desenvolvimento posterior dos planos elaborados. Esse entendimento decorre do fato de que os recursos humanos são os únicos que têm vontade, são os responsáveis pela escolha e utilização dos demais recursos e, portanto, são os únicos capazes de se orientar pela missão da organização e, mais que isso, são os únicos capazes de transformar visão de futuro em realidade. Com o objetivo de compreender a expressão Planejamento de Recursos Humanos se faz necessário, primeiramente, conceituar planejamento. Para administração planejar consiste na primeira atividade exercida pelo administrador. O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Ou seja, o planejamento é um processo7 de determinar os objetivos, as metas organizacionais além de apresentar como realizá-los. A literatura de planejamento identifica três níveis de planos: Estratégico, Tático e Operacional. O Plano Estratégico é mais abrangente (todas as atividades da organização) e diz respeito a ações no mais longo prazo. O Plano Tático é mais localizado (trabalha uma determinada área ou unidade de negócio) e tem horizonte de tempo menos longo: médio prazo. Por outro lado o Plano Operacional é específico (ações ou atividades) e tem como horizonte o curto prazo. Os níveis de planos estão hierarquizados obedecendo à ordem em que foram citados. Significa dizer que o Plano Estratégico subordina o Plano Tático que, por sua vez, subordina o Plano Operacional. De acordo com PINTO (2006) não é aconselhável utilizar a expressão "planejamento estratégico de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do planejamento estratégico global e dizendo respeito a uma área específica. Já o planejamento de RH é de nível tático. Um exemplo é o fato de uma organização definir seu crescimento ou diversificação em um novo espaço geográfico, para os próximos cinco anos (Planejamento Estratégico). 6 BILHIM, J.A.F. Questões atuais de gestão de recursos humanos. Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, 2001. 7 Conceito de processo: é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico . 2012_______________________________________________________________________________ 10 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Ao Planejamento de Recursos Humanos caberá estabelecer como as pessoas que irão trabalhar nas novas atividades serão obtidas, capacitadas, pagas etc. E ao planejamento de Desenvolvimento de RH caberá definir como os funcionários serão treinados: quando, onde, por quem, com que recursos instrucionais etc. (Planejamento Operacional).8 Esquematicamente, o processo de Planejamento de Recursos Humanos pode ser visualizado como mostra a figura abaixo. FONTE: PINTO, 2006. De acordo com PINTO (2006) a figura estabelece os três níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional) e inclui o processo de avaliação e acompanhamento. O modelo apresentado permite visualizar o caminho percorrido desde o momento mais “abstrato” da definição (ou redefinição) da identidade organizacional, até o momento mais “concreto” de elaboração dos projetos específicos. Ainda definindo o Planejamento de RH, Lucena (1995, p.84) diz que o "planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em 8 PINTO, R. Estratégia e Planejamento de RH. Apostila. 2006 2012_______________________________________________________________________________ 11 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança". 9 A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente alcançados. Na maior parte das vezes, as organizações criam expectativas e delegam "tarefas", de modo que os seus colaboradores não têm condições de alcançar tal meta. Neste momento caberá a empresa apresentar condições ‘dar as ferramentas’ e o suporte necessários, para que o corpo funcional (os funcionários) possam desenvolver as atividades de modo a atingir o objetivo traçado. Muitas vezes, o fato do corpo de pessoal não conseguir atingir as metas traçadas pela empresa decorre da falta de qualidade administrativa dessas pessoas, por este motivo o papel e o tratamento dos Recursos Humanos devem ser considerados estratégicos dentro da organização. Dentre as estratégias adotadas nas empresas está em trabalhar com motivação, desenvolvimento e recompensa dos colaboradores, definindo o desempenho a partir do comportamento, é um desafio crescente e fundamental em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrência. Dentro desta temática a missão do "gerente ou gestor" deixa de ser apenas só dele e passa para as mãos de todo o corpo administrativo. Todo colaborador se sentirá motivado, recompensado e compreenderá que a empresa preocupa-se com ele. Outro ponto relevante é que o colaborador, também fará o mesmo pela empresa, ou seja, sentindo-se parte da organização trabalhará com afinco objetivando atingir as metas estabelecidas pela organização. Outro fator relevante a ser mencionado neste contexto decorre da forma como os colaboradores esperam que o planejamento estratégico vá auxiliar junto aos objetivos pessoais. Isso é válido não só para os funcionários, mas para dirigentes e os proprietários, pois a realização pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só dão o melhor de si para a empresa, quando sentem que naquele ambiente poderão desenvolver-se e atingir seus objetivos. Muitas são as fases de um planejamento estratégico de Recursos Humanos. É um trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organização. Contudo é notório afirma que trabalhar com pessoas não é fácil, logo planejar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura, não é uma das tarefas mais fáceis. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro terão que mudar a sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de usá-las e se preocupar com suas necessidades e expectativas enquanto ser humano. Embora a administração de Recursos Humanos não lide "diretamente" com fontes de receita, ela poderá certamente trazer lucros à empresa e benefícios às pessoas. Criar um valor 9 Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html 2012_______________________________________________________________________________ 12 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos adicional é uma questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo de eficiência, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto para o pessoal. É preciso procurar equilibrar o planejamento de Recursos Humanos com as demais áreas da empresa, pois, na maioria das vezes, é desse setor que virá o suporte para continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos Humanos é o responsável por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente do seu setor, venham a trazer os resultados esperados. MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 10 As práticas de recursos humanos evoluíram com a finalidade de acompanhar os novos modelos de produção. Com as transformações ocorridas a partir da reestruturação produtiva e intensificação da concorrência no mercado mundial do final da década de 80 e início dos anos 90, novos modelos foram emergindo. As práticas de recursos humanos das empresas passaram a privilegiar a preocupação com a estabilização da mão-de-obra, políticas de treinamento voltadas para a aplicação de novas técnicas e polivalência, práticas de gestão de cargos voltadas para o conceito de operador multifuncional, e sistemas de remuneração por conhecimento, bônus por desempenho e participação nos lucros (RECHZIEGEL apud FLEURY & FLEURY, 1995).11 As empresas que lideram o mercado dos dias atuais estão configuradas com um novo modelo competitivo de gestão de pessoas. Esta nova modelagem está baseada em mudanças nas políticas e nos processos de gestão que estabelecem um novo padrão de relações na interação entre o indivíduo e a organização. O pressuposto básico desta nova modelagem adotada pelas organizações estão centrado na empregabilidade, autodesenvolvimento, foco em resultados e empowerment ( FICHER, 1998: p.127). Historicamente, no Brasil, a gestão de recursos humanos passou por diversas fases evolutivas até chegar às práticas adotadas atualmente. Alguns autores propõem uma divisão em períodos e fases diferenciadas (FLEURY & FICHER, 1992; WOOD Jr., 1995; FICHER, 1998).12 Um resumo com as principais características dos períodos e fases distintas da evolução da função de recursos humanos no Brasil, é apresentado por WOOD Jr. (1995), reproduzido no Quadro 1. Até a década de oitenta, as alterações nas práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a 10 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: http://www.abepro. org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF 11 Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0032.PDF 12 Idem. 2012_______________________________________________________________________________ 13 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994). 13 Em função da heterogeneidade das formas de gestão de recursos humanos praticadas no Brasil, FICHER (1998) afirma que ainda hoje há setores em que é comum se verificar práticas que remontam ao início deste século, onde nem a legislação trabalhista é respeitada. Cita como exemplo alguns setores econômicos menos desenvolvidos, como mineração, agricultura, extrativismo e indústria madeireira. Além destes setores, a adoção dessas práticas têm crescido muito ultimamente, com a absorção dos desempregados pelo chamado "mercado informal".14 Complementando as fases citadas no Quadro 1 acima, FICHER (1998, p.126) acrescenta o modelo estratégico, resultante das transformações ocorridas a partir da reestruturação produtiva e da intensificação da concorrência no mercado mundial do final da década de 80 e início dos anos 90.15 Citado autor salienta que o modelo estratégico tem como objetivo principal "superar a visão técnica, tornando os mecanismos de gestão de pessoas alinhados à estratégia de negócio da empresa (...) fazendo com que a visão de Recursos Humanos interfira na definição da estratégia negocial". Argumenta também que este modelo se propagou mais em países desenvolvidos na 13 Idem. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0032.PDF 15 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: http://www.abepro. org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF 14 2012_______________________________________________________________________________ 14 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos década de oitenta, sendo utilizado por grandes corporações que planejam estrategicamente seus negócios. No Brasil, devido ao ambiente de instabilidade econômica que o país atravessava, foi utilizado apenas por algumas grandes empresas líderes de mercado. Analisando as mudanças nas práticas de gestão de recursos humanos em empresas brasileiras, uma pesquisa realizada por FLEURY & FLEURY (1995, p.145) revelou que fazia parte das novas políticas das empresas 16: • preocupação com a estabilização da mão-de-obra, verificada em empresas com programas avançados de qualidade e produtividade; • políticas de treinamento "direcionadas para a preparação dos trabalhadores para a aplicação de novas técnicas e polivalência"; • práticas de gestão de cargos voltadas para o conceito de operador multifuncional; • adoção de sistemas de remuneração por conhecimento, bônus por desempenho e participação nos lucros. As principais alterações verificadas nas práticas de gestão dos recursos humanos geralmente estão relacionadas com a implantação de programas de qualidade, que também passaram a exigir investimentos em inovações no processo produtivo, através de novas máquinas tecnologicamente mais avançadas e novas formas de organização da produção, e possibilitaram a implantação de processos de fabricação mais flexíveis, capazes de produzir ao mesmo tempo produtos de especificações variadas e em períodos mais curtos (MAXIMIANO,1997). Estas mudanças implicaram na necessidade de rever as políticas de recursos humanos adotadas até então pelas empresas. 17 A constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil foi analisado no trabalho de FICHER (1998), após uma pesquisa que realizou em empresas consideradas líderes de mercado (Xerox, Rhodia e Gessy). Tal modelo tratou as mudanças nas políticas e os processos de gestão que estabeleceram um novo padrão de relações na interação entre o colaborador e a organização. A nova concepção de modelo deu uma "resposta à drástica mudança que ocorreu nos fatores condicionantes do modelo nos últimos anos, com os processos de globalização e intensificação da competitividade". O trabalho de Fischer evidencia que o pressuposto básico deste modelo "é gerir pessoas como vantagem competitiva (...) onde o valor agregado pelas pessoas à empresa é a principal expectativa da organização e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal o principal anseio das pessoas" (p.127). 16 Idem. RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: http://www.abepro. org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF 17 2012_______________________________________________________________________________ 15 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O autor ressalta que o modelo competitivo "é encontrado em empresas que atuam em setores onde os fatores condicionantes tornam o negócio da empresa altamente dependente do desempenho humano". Geralmente está presente em empresas de grande porte do setor de serviços, onde a "agregação de conhecimento é uma das suas competências essenciais". No caso das indústrias, este modelo seria necessário naquelas "que utilizam alta tecnologia e aquelas cujo mercado tornou-se exigente quanto a diferenciais que somente o homem pode agregar ao produto ou ao atendimento prestado ao cliente" (p.128). Fazendo uma reflexão sobre as transformações ocorridas nos padrões de relações entre os agentes envolvidos na organização, FICHER (1998) descreve os pontos que prevaleciam como base no tipo de relação descrita acima18 : • "uma relação direta entre empresa e pessoa, através da qual o empregado retirava muito de sua identidade profissional; • os dois pólos da relação, trabalhador e empresa, almejavam a estabilidade, o relacionamento de médio e longo prazo era colocado como meta, havendo, portanto um interesse mútuo em preservar a relação; • nas ações de desenvolvimento a iniciativa predominante era da empresa, que se responsabilizava por prover o empregado do conhecimento sobre o trabalho; • as responsabilidades da empresa extrapolavam as relações de trabalho estrito senso; ela procurava dar assistência às pessoas em suas necessidades pessoais e familiares, o que justificou muitos autores a chamar esta relação de paternalista e assistencial" (p.355-356). Ao analisar o Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas, FICHER (1998, p.356) observou que "o novo modelo de gestão vem sendo estruturado em bases praticamente opostas ao anterior, o que deverá implicar um padrão de relações também radicalmente diferente". Ele destaca que os princípios básicos que orientam as políticas e processos de gestão passaram a privilegiar19 : • Empregabilidade, que passa a ser definida pelo mercado de trabalho; • Auto desenvolvimento, cabe às pessoas a agregação de competências; • Foco em Resultados, mensuração constante da agregação de valor que as pessoas oferecem ao negócio da empresa; • Empowerment, "para as relações entre pessoas e organização significa o máximo de autonomia possível das chefias na gestão de suas equipes de trabalho". 18 Idem. 19 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: http://www.abepro. org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF 2012_______________________________________________________________________________ 16 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O autor afirma ainda que nas organizações onde a pressão pela competitividade é muito grande, as aplicações dos princípios acima tornam as relações entre pessoas e a organização muito diferente do padrão anterior. As quatro características diferenciadoras que ele apresenta, merecem ser destacadas em função de sua importância para a análise da nova realidade que altera profundamente a relação entre os trabalhadores e empresa. • "predomínio dos interesses das empresas; no ambiente competitivo, por definição, a empresa entra na relação com as pessoas em condições vantajosas para fazer prevalecer seus interesses; (...) ela pode exigir mais, o que significa maiores exigências de qualificação, mas significa também que o trabalhador assuma responsabilidades que antes eram assumidas plenamente pela empresa, como a de prover o trabalhador do conhecimento para o trabalho; • relações mais instáveis; porque a identidade primeira dos trabalhadores passa a estar vinculada ao mercado e não à empresa, assim, se de um lado o empregado não deve esperar estabilidade, de outro a empresa não pode exigir lealdade; o objetivo do relacionamento de longo prazo torna-se coisa do passado e as relações mais fluidas e passageiras; • relacionamento mais indireto e distante; ao transferir as responsabilidades de gestão aos gerentes de equipe a interação mais imediata da pessoa estabelece-se com este agente organizacional, e a empresa como empregadora, como agente institucional da relação torna-se uma imagem mais distante; • relações profissionais e calculadas; à empresa cabe aferir os resultados que as pessoas trazem para o negócio, às pessoas o que a experiência de trabalho naquela empresa agrega aos seus objetivos pessoais. Trata-se de calcular os ganhos parte a parte. O sentido de pertencer, a convivência em uma "grande família", o trabalhar numa corporação "importante perante a sociedade", ou seja, todos os possíveis laços afetivos que envolvem uma relação entre pessoas e organizações, perdem sentido no modelo competitivo" (p.357)20. Em virtude destas características, o novo padrão de relações estaria se transformando de “estável, paternalista e assistencial, para instável, profissional e competitivo”, com profundas mudanças no papel do empregado, que passa da função de “colaborador”, para a função de “parceiro”, numa relação que existe enquanto existir o negócio. O modelo de relação e de gestão de pessoas estaria refletindo dentro do ambiente organizacional, o que vem ocorrendo num nível mais amplo em toda a sociedade (FICHER, 1998:357-8): A competitividade, como marca registrada de nossa sociedade, transfere-se para as relações entre a empresa e as pessoas e, por decorrência, das pessoas entre si. Estimula-se o individualismo, a competição, a diferenciação e, até mesmo, a exclusão, como valores organizacionais mais cultivados. A solidariedade, a cooperação e o relacionamento humano desprovido de sentido econômico, não têm espaço nos ambientes empresariais animados pelo novo modelo em formação. Muito eficiente para a competitividade 20 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: http://www.abepro. org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF 2012_______________________________________________________________________________ 17 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos empresarial, este modelo talvez não traga uma contribuição tão efetiva para a competitividade estrutural ou nacional (...). Uma parcela da responsabilidade pelo desenvolvimento social mais amplo era anteriormente assumida pela empresa, quando treinava sua mão-de-obra, oferecia assistência médica, social e até mesmo comunitária. Agora, estas atribuições não fazem parte mais dos interesses competitivos das organizações, sendo totalmente delegados ao Estado, às próprias pessoas ou às organizações civis, que vêm surgindo como uma alternativa a este padrão de convivência social. Todas estas alterações que surgem com a construção do novo modelo, afetam significativamente a relação entre trabalhadores e empresa. Num momento em que a maioria das empresas buscam privilegiar ações direcionadas para o envolvimento e comprometimento dos funcionários para a melhoria da qualidade, produtividade, competitividade, o novo modelo que vem sendo construído não demonstra estar caminhando no mesmo sentido, pois sua exagerada ênfase na competição parece degradar as relações tanto entre empresa e empregado, como entre os próprios trabalhadores 21. GESTÃO POR COMPETÊNCIA A gestão por competências é uma ferramenta importante que considera as competências comportamentais, as competências técnicas, auferindo valor, peso e profundidade a cada uma, adequando-se ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. 22 A gestão por competências está além da forma de administrar visto que, também, têm o papel de orientar os profissionais para a construção de uma organização eficaz, através do desenvolvimento dos talentos das pessoas. Seu objetivo é compreender as competências individuais, somando às organizacionais, necessárias ao sucesso, desdobrando-as em competências profissionais, estimulando-as no quadro de funcionários, partindo do pressuposto que a competência funcional é o patrimônio fundamental da organização. 23 A gestão de pessoas por competências poderá levar a organização a uma correta utilização do recurso humano que possui, direcionando seu potencial para o impulso do desempenho institucional, desenvolvendo e canalizando as competências dos indivíduos, através de uma avaliação concisa e objetiva, gerando vantagem competitiva para a organização e agregando valor ao indivíduo como pessoa, integrante da equipe e parte do todo.24 21 Idem ALMEIDA, A. T C,; SANTOS, N. J. Gestão estratégica de pessoas no poder judiciário catarinense. Disponível em: http://tjsc25.tjsc.jus.br/academia/arquivos/Alessandra_Terezinha_Carvalho_de_Almeida_-_Nelson_Jose_dos_Santos.pdf 23 ALMEIDA, A. T C,; SANTOS, N. J. Gestão estratégica de pessoas no poder judiciário catarinense. Disponível em: http://tjsc25.tjsc.jus.br/academia/arquivos/Alessandra_Terezinha_Carvalho_de_Almeida_-_Nelson_Jose_dos_Santos.pdf 24 Idem. 22 2012_______________________________________________________________________________ 18 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Origem 25 Surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. Tal metodologia de gestão representa diversas tentativas de resposta: à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado; às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua; às demandas de aprendizagem e criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à empresa vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização. Pode-se, então definir a gestão por competência como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. Ou seja, a gestão por competência representa um importante sistema de informação estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta. PROPOSTA A proposta da Gestão por competência é compreender quais são as competências organizacionais críticas par ao sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários às reais necessidades do mercado. Ao implantar um modelo de Gestão por competência, a empresa induz todo o quadro de funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa. A gestão por competência direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do GAP ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou na equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. A figura 1 abaixo retrata o GAP entre as competências atuais da empresa e as competências necessárias. 25 CARBONE, P.P. Gestão por competências. Disponível em: http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf 2012_______________________________________________________________________________ 19 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos FIGURA 1 Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais e eliminar as discrepâncias entre o que elas são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias). A área de gestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas (identificação e alocação de talentos, capacitação corporativa, avaliação de desempenho profissional, remuneração e benefícios, entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional de GAPS ou lacunas de competências. Dessa forma, ela pode orientar suas políticas suas políticas, planos táticos e ações; integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. A Figura 2 retrata a introdução da variável competência no processo estratégico de gestão de pessoas. Definida a estratégia organizacional e mapeado o inventário de competências organizacionais, profissionais e pessoais, a atuação da área de gestão de pessoas passa a ocorrer deforma integrada, tendo como insumo principal as competências, que determinam a qualidade dos trabalhos e garantem resultados. 2012_______________________________________________________________________________ 20 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos FIGURA 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente interrelacionadas e válidas para qualquer abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva (2002). 26 Tais diretrizes e recomendações básicas influenciam diretamente a riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam mensurar estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas abordagens são as seguintes: 27 26 27 Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a15v33n2.pdf Idem. 2012_______________________________________________________________________________ 21 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone, 1998), que é a principal tentativa de avaliar os recursos não-tangíveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e também o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem; e, parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em uma parte de sua abordagem teórica de mensuração estratégica da empresa, quando se preocupa com medições da capacidade de aprendizagem da empresa, em correlação com seus esforços estratégicos. 28 A Gestão do conhecimento tem três pilares, ou como costumo falar três C’s que compreendem Consultar, Compartilhar e Colaborar. Esses três pilares atuam de maneira transversal, exigindo a atuação em três dimensões: Ferramentas (ou mecanismos), Cultura e Capital Humano. 28 Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a15v33n2.pdf 2012_______________________________________________________________________________ 22 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 3. AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL, CONSIDERANDO O CONTEXTO DA SOCIEDADE BRASILEIRA Cultura Organizacional Para conhecermos como avaliar e monitorar uma cultura organizacional, é importante, inicialmente, compreender o seu conceito. Assis, a cultura organizacional compreende os aspectos formais, um conjunto de regras não escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas na organização, assim sendo, podemos dizer que a cultura envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, tais como: normas, valores, recompensas e poder. Normas São padrões ou regras de conduta nas quais os membros da organização se enquadram e que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. Quanto maior conformidade existir entre as normas, mais desenvolvida e eficaz será a organização (não estamos levando em conta seu grau de aprimoramento técnico / tecnológico / mercadológico). Valores É o conjunto daquilo que a força de trabalho julga, positivo ou negativo numa organização. Vale ressaltar que normas e valores existem interdependentemente. Recompensas São as formas de reconhecimento que servem como estímulo aos trabalhadores na execução dos trabalhos. Poder É mensurado pela posição hierárquica dentro da organização, influindo direta ou indiretamente na definição da metodologia. A aplicabilidade, grau de centralização ou descentralização da autoridade, norteiam o sucesso ou fracasso da estratégia de atuação da organização. É de fundamental importância que estes aspectos sejam compreendidos quanto à avaliação da evolução ou retração de qualquer organização no mercado, pois toda cultura organizacional é alicerçada nestes princípios. 2012_______________________________________________________________________________ 23 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Segundo Schein, a cultura organizacional possui os seguintes níveis: o nível dos artefatos (mais visível), o nível dos valores (uma cama intermediária) e o nível das pressuposições básicas (mais profundo): Artefatos O nível dos artefatos é formado pelos fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando interage com um novo grupo, com uma cultura não familiar. Os artefatos incluem os produtos visíveis, como a arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e seus produtos, maneiras de se dirigir aos outros, dispositivos emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização, listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis, entre outros. Esse nível da cultura é como uma pirâmide: fácil de ser observada, mas difícil de ser compreendida. Por isso, a compreensão correta dos significados exteriores passa por uma convivência diária com o grupo durante algum tempo. É essa experimentação que permitirá a compreensão dos significados mais profundos dos artefatos. Valores desposados Todos os valores de um grupo originam-se de alguém. Quando um grupo é criado, quando enfrenta uma nova tarefa ou desafio, a primeira solução proposta diz respeito à visão individual de quem a propôs. Essas pessoas, posteriormente, são identificadas como líderes ou fundadores. Se a solução proposta tiver êxito e continuar assim no decorrer do tempo, os membros do grupo tenderão a esquecer que, no início, a proposta do líder ou do fundador podia ser questionada, então ela passará a ser uma solução do grupo. Pressuposições básicas Quando a solução funciona de modo repetitivo, ela passa a ser certa e partilhada por todos os integrantes do grupo. A solução torna-se uma pressuposição básica, que forma a raiz da cultura. Essas pressuposições lidam com aspectos fundamentais, como a natureza humana, o tempo e o espaço, a relativa importância do trabalho e da família, o papel do homem e da mulher, entre outros. O conjunto de pressuposições básicas forma a cultura e define para nós aquilo em que temos de prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que está acontecendo e quais atitudes ter em vários tipos de situações. Uma vez que desenvolvemos um conjunto integrado de pressuposições, que poderiam ser chamadas de uma visão de mundo ou mapa mental, ficaremos confortáveis com os outros que partilham do mesmo conjunto de pressuposições e desconfortáveis e vulneráveis diante de situações em que pressuposições diferentes operam — seja porque não compreendemos o que está 2012_______________________________________________________________________________ 24 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos acontecendo, seja, pior, porque percebemos e interpretamos de modo distorcido as ações dos outros. Cultura é um padrão de pressuposições básicas partilhadas, aprendidas por um grupo à medida que foram capazes de solucionar seus problemas de adaptação externa e de integração interna, que têm funcionado bem o bastante para serem consideradas como válidas e, por essa razão, ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN). AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO29 Por mais que a expressão “monitoramento e avaliação” tenda a ser escrita como se as duas coisas parecessem uma única coisa, monitoramento e avaliação são de fato, duas formas distintas de atividades organizacionais, relacionadas, porém jamais idênticas. O Monitoramento é uma coleta sistemática e uma análise da informação de como um projeto progride. É criado para melhorar a eficiência e a eficácia de um projeto ou organização. É baseado em metas e atividades dirigidas durante as fases de planejamento do trabalho. Auxilia a manter o trabalho em sua linha geral e possibilita ao gerenciamento identificar quando as coisas não estão andando corretamente. Se utilizado corretamente, torna-se uma ferramenta inestimável para um bom gerenciamento e fornece uma base de avaliação muito útil. Habilita saber se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão suficientes para o que está sendo feito; se sua capacidade de trabalho é suficiente e apropriada; e se você está realizando aquilo que planejou fazer (verifique também o pacote de ferramentas para o planejamento de ações). A Avaliação é a comparação do real impacto do projeto em relação ao planejamento estratégico estudado anteriormente. Averigua o que foi formulado para ser realizado com o que foi feito e como isso foi alcançado. Pode ser formativa (sendo elaborada ao mesmo tempo em que ocorre o projeto ou existe a organização, com a intenção de melhorar a estratégia ou a forma do funcionamento de um projeto ou organização). E pode também ser resumida (aferindo aspectos de ensinamentos para um projeto finalizado ou uma organização que deixou de existir). Uma vez, uma pessoa descreveu a diferença entre os dois como sendo a diferença entre uma avaliação médica geral e uma autópsia! O que a avaliação e o monitoramento têm em comum é que ambos são estruturados durante o aprendizado do que se está fazendo e como se está fazendo, focalizando: Eficiência Eficácia Impacto 29 SHAPIRO, Janet. Monitoramento e avaliação, Civicus. 2012_______________________________________________________________________________ 25 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos A Eficiência diz que o insumo empreendido em seu trabalho é apropriado em termos de resultados. Isso pode ser insumo em termos de dinheiro, tempo, equipe, equipamento e assim por diante. Quando você trilha um projeto e está preocupado com sua replicabilidade, ou com a maneira como ele se desenvolverá numa projeção de escala (veja o Glossário), então, é muito importante que se tenha o elemento de eficiência corretamente. A Eficácia é a medida de extensão do qual um programa de desenvolvimento ou projeto alcança com os objetivos específicos que traçou para si. Se, por exemplo, foi traçado melhorar as qualificações de todos os professores de segundo grau de uma determinada área, nós conseguimos? O Impacto diz se o que você realizou fez ou não alguma diferença em relação ao problema da situação que você tentou solucionar. Em outras palavras, sua estratégia foi útil? Houve uma melhora, ao final de contas, na taxa de aprovação dos alunos no final do ano quando se assegurou uma maior qualificação dos professores? Antes de se decidir por crescer ou A partir disso, deveria estar claro que o monitoramento e avaliação são mais bem realizados quando foi estruturado previamente um planejamento que vislumbre seus alcances e progressos. Existem três pacotes de ferramentas que lidam diretamente com relação a isso – a visão geral de planejamento, um planejamento estratégico e um planejamento de ação. Analisaremos com mais profundidade ‘por que fazer uma avaliação e um monitoramento?’ e ‘mais a respeito de monitoramento e avaliação’, e o que isso envolve. Isso inclui uma discussão das diferentes abordagens de monitoramento e avaliação e o que pensar a respeito de quando se utiliza um avaliador externo. POR QUE FAZER MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO? O monitoramento e a avaliação habilitam que se averigúe o “ponto fundamental” de um desenvolvimento de trabalho: Não, “estamos tendo lucro?”, mas “estamos fazendo a diferença?”. Através de monitoramento e avaliação, pode-se: Revisar o progresso; Identificar os problemas em planejamento e/ou implementação; Promover ajustes para que se possa mais fortemente “fazer a diferença”. Em muitas organizações, “monitoramento e avaliação” é alguma coisa vista mais como uma requisição de doadores do que uma ferramenta de gerenciamento. Doadores certamente têm todo o direito de saber se seu dinheiro está sendo gasto de maneira apropriada e se está sendo bem gasto. Porém, primariamente (e muito mais importante) o uso da avaliação e monitoramento deve ser feito para a própria organização ou projeto saber como está andando em relação aos seus objetivos, se está tendo um impacto, se está se trabalhando com eficiência e para aprender a ser melhor. 2012_______________________________________________________________________________ 26 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Planos são essenciais, mas não são feitos de concreto (fixados de forma totalmente inflexível). Se não estão funcionando, ou se as circunstâncias mudaram então os planos também devem sofrer mudanças. Objetivos da Avaliação e Monitoramento O monitoramento e avaliação são ferramentas que ajudarão um projeto ou organização a perceber quando seus planos não estão funcionando ou quando as circunstâncias sofreram mudanças. Eles fornecem ao gerenciamento a informação necessária para tomadas de decisões a respeito do projeto e da organização das mudanças que se mostrem necessárias em relação aos planos ou a própria estratégia. Através disso, as constantes permanecem como pilares da rede estratégica: a análise de problemas, a visão e os valores da organização ou do projeto. Tudo o mais pode ser renegociável. Fazer algo errado não é um crime. Falhar e não mostrar que aprendeu com erros do passado por não ter feito um monitoramento e avaliação, é. O efeito do monitoramento e avaliação pode ser visto no ciclo a seguir. Observe que você monitorará e ajustará diversas vezes antes que esteja preparado para fazer uma avaliação e possa planejar novamente. É importante reconhecer que o monitoramento e a avaliação não são varinhas de condão que podem ser simplesmente usadas como um passe de mágica, solucionando problemas, ou remediando dificuldades, ou fazendo mudanças miraculosas, sem uma boa dose de trabalho duro sendo feito para a realização do projeto ou organização. Em si mesmos, eles não são soluções, mas 2012_______________________________________________________________________________ 27 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos são ferramentas valiosas. Os principais objetivos da Avaliação e Monitoramento de uma organização são: Ajudar a identificar problemas e suas causas; Sugerir soluções possíveis para problemas; Levantar questões quanto à estratégia e às previsões realizadas; Levar você a refletir para onde está indo e de como você está chegando lá; Providenciar informações e aspectos internos; Encorajá-lo a agir a respeito dessas informações e aspectos; Aumentar suas possibilidades de acerto que farão uma diferença de desenvolvimento positiva. 2012_______________________________________________________________________________ 28 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 4. PRÁTICAS E PROCESSOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A variável humana tem sido como ponto crítico das empresas em todo programa de expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade, de focalização no cliente, de competitividade etc. Quase sempre, as pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no alcance e na manutenção de padrões elevados de qualidade, produtividade e competitividade. E, ao mesmo tempo, as pessoas constituem a vantagem competitiva que representa o algo mais que uma empresa pode oferecer ao mercado e se mostrar competitiva. Assim, as pessoas podem tanto constituir o problema como pode constituir a solução. O desafio ou a oportunidade. As duas faces da mesma moeda. É que as pessoas são incrivelmente diferentes em suas características individuais e dotadas de um formidável elenco de potencialidades que dificilmente são localizadas e exploradas pelas empresas na plenitude. Mas, sempre e sempre, são as pessoas que fazem a diferença e personalizam a empresa e a fazem distinguir-se de todas as demais. Mas, para que isto aconteça, é necessário que as pessoas sejam selecionadas, integradas socialmente, treinadas, desenvolvidas, lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam retorno do seu desempenham, participem nas decisões que as afetem direta ou indiretamente e possam externar seu ponto de vista etc. Sobretudo quando podem utilizar a sua matéria-prima mais nobre e sofisticada, mas inexplicavelmente a menos solicitada: a cabeça com qualidade. E isto é a nova tarefa da ARH (Administração de Recursos Humanos). Contudo, o objetivo da ARH é demasiado complexo e grande demais para ficar apenas em algumas poucas mãos ou em poucos cérebros. A participação de pessoas no processo de tomada decisão, a consulta contínua, as oportunidades de diálogo, as comunicações diretas, os programas de sugestões, a utilização de convenções e comemorações, a maior liberdade na escolha das tarefas e dos métodos para executálas, os trabalhos em grupos e em equipes, as opções de horários de trabalho, os planos de sugestões, a disponibilidade de muitas informações on-line estão levando gradativamente as empresas a uma administração eminentemente consultiva e participativa, por meio das quais as pessoas possam conviver dentro de uma cultura democrática e impulsionadora. Há uma constante e profunda preocupação com o clima organizacional e com a satisfação das pessoas. A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas e simultaneamente como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos Humanos”, que indica uma visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais e financeiros. De acordo com Gil (2001, p.17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. 2012_______________________________________________________________________________ 29 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos A. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Convidar alguém para integrar uma empresa não é tarefa fácil, ao contrário, é a arte de escolher e ser escolhido. Um funcionário hoje, por exemplo, deixou de ser um simples “apertador de parafusos” e passou a integrar equipes que pensam, planejam, desenvolvem, controlam e agem para alcançar a melhor performance no que fazem, da maneira menos automática possível. Não só basta traçar um perfil profissional adequado ou bem delineado. É preciso avaliar o ambiente onde se inserirá o novo colaborador, as características e estilos de liderança, a forma de tratamento das pessoas, o estilo e as crenças do chefe imediato, dentre outras coisas. Os gerentes que contratam e orientam novos funcionários com eficácia aumentam de maneira notável as possibilidades de sucesso de seus departamentos e da organização. Se todo gerente (marketing, produção, vendas, finanças, etc.) é um gerente de R.H. É evidente que deverá ser delegada a este a função de escolher um novo colaborador e não o selecionador de pessoal. A tarefa de decidir quem contratar é do requisitante, do líder, do responsável pelo futuro colaborador. MEIOS DE RECRUTAMENTO Inicialmente busca-se os meios não onerosos, caso as respostas não forem positivas, serão utilizados os meios onerosos. Recrutamento Interno Transferência de pessoal; Promoções de pessoal; Transferências com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Plano de encarreiramento de pessoal; Indicação de funcionários; Jornal interno; Quadro de avisos ou avisos em locais estratégicos. Vantagens Desvantagens É mais econômico; É mais rápido; Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; Apresenta maior índice de validade e de segurança; É uma fonte poderosa de motivação; Desenvolve um sadio espírito de competição. Gera conflitos de interesse; Envelhecimento da organização; Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 2012_______________________________________________________________________________ 30 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Recrutamento Externo Anúncios em jornais e revistas especializadas; Carro com alto-falante; Procura espontânea dos candidatos; Arquivos de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa; Rádio e Televisão; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com associações de classe, com universidades, escolas, igrejas; Consultorias; Agências de empregos, etc. Vantagens Desvantagens Traz sangue novo e experiências novas para a organização; Renova e enriquece os recursos humanos da organização; Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas. É mais demorado; Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; É mais caro; É menos seguro que o recrutamento interno. PROCESSO DE RECRUTAMENTO - Candidato preenche proposta de emprego; - Candidato apresenta seu Curriculum Vitae (CV) à Organização. Definição de Seleção É a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal (Chiavenato, 1999). A seleção visa solucionar dois problemas básicos: Adequação da pessoa ao cargo; Eficiência da pessoa no cargo. Necessidade de Seleção 1. Identificando talentos internos: o bom selecionador de pessoal deve avaliar as alternativas existentes na casa para, a seguir, traçar seu plano de seleção do novo companheiro de trabalho através de programas, tais como: 2012_______________________________________________________________________________ 31 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Programa de Job rotation ( rodízio de pessoal ); Programa de “trainees”. Banco de potenciais: aproveitamento de talentos e reconhecimento quanto ao desempenho diferenciado. Muitas empresas têm preferido recrutar no mercado os cargos de base e destinar as funções intermediárias e de chefia ao pessoal da própria organização, através de promoções. Além de incentivar os funcionários a melhorar seu desempenho, para conquistar novos postos, a promoção apresenta outras vantagens: os profissionais da casa já conhecem a política da empresa e já estão integrados a ela. Do quantitativo para o qualitativo: As organizações dão ênfase a quantidade de mão-de-obra e tendem a ter muita gente com salários baixos. Devemos sempre prestigiar os profissionais da empresa sem deixarmos de introduzir novos profissionais. Papel do Selecionador de Pessoal Possui um papel de assessoramento, cuja característica é a de oferecer um instrumental para que o requisitante possa melhor decidir entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Objetivos Básicos da Seleção Escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Diagnosticar a efetiva necessidade da contratação do novo colaborador. Avaliar se a prata da casa não pode suprir a vaga em aberto. Planejar, de modo sério e profundo, qual o processo seletivo mais adequado, qual técnica seletiva é mais apropriada, como entrevistar com qualidade, sabendo ouvir, perguntar e concluir. Vantagens de uma Boa Seleção de Pessoal Aumento da produtividade. Maiores chances de oferecer a sua clientela um serviço de primeira. Realização de bons negócios com seus fornecedores. Diminuição do turnover (rotatividade de pessoal). Eliminação dos gastos em indenizações e novos processos de seleção. 2012_______________________________________________________________________________ 32 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Identificação das Características Pessoais do Candidato Exige sensibilidade; Requer razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. 1. Execução da tarefa em si: a tarefa exige certas características humanas ou aptidões: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, visão ampla, aptidão numérica, verbal e auditiva. 2. Interdependência com outras tarefas: a tarefa executada depende de outras tarefas, exigindo aptidões: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos. 3. Interdependência com outras tarefas: a tarefa executada exige contatos com pessoas: colaboração, cooperação, trabalho em equipe, iniciativa, liderança de pessoas, comunicação, etc. BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS Informações sobre o cargo: Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Técnica de Incidentes críticos: baseia-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe, apontando as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante de acordo com fatos que produziram um bom ou mau desempenho e que devem ser investigadas no processo seletivo. Requisição de Pessoal: é uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um cargo vacante, onde devem ser anotados os requisitos e características desejáveis do futuro. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe sobre os requisitos e características dos cargos a ser preenchidos por se tratar de algo novo. Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada. Previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Informações a respeito do perfil do candidato: Escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. Permitindo um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento: - Entrevistas; 2012_______________________________________________________________________________ 33 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos - Provas de conhecimento ou capacidade; - Testes psicométricos; - Testes de personalidade; - Técnicas de simulação. Técnicas de Seleção TÉCNICAS Entrevista DESCRIÇÃO Entrevista dirigida Com roteiro preestabelecido Entrevista livre Sem roteiro definido Gerais Cultura geral e Línguas Provas de Conhecimento ou de Capacidade Específicas Conhecimentos Teóricos e Cultura Profissional Teste Psicométricos Testes de Aptidões Gerais e Específicos Expressivos PMK Projetivos Rorscharch, Teste da Árvore e TAT Inventários De Motivação e de Interesse. Testes de Personalidade Psicodrama Técnicas de Simulação Dramatização B. CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA 30 As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma idéia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas ingressam na 30 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 2012_______________________________________________________________________________ 34 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos organização, assim como através de toda a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo. O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação ( a quem exerce autoridade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. Por essa razão os cargos são representados no organograma através de retângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo acima e, o inferior, que o liga como s cargos mais baixos e define seus subordinados. Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierárquico, que, em geral, recebem uma titulação equivalente (como diretores, gerentes, chefes, operadores, etc). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da empresa. E assim se compõe o organograma de cargos. Sob este enfoque, os cargos não existem ao acaso. Eles são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dente de uma certa racionalidade: a busca da eficiência da organização. A figura abaixo dá uma idéia do posicionamento de um cargo no organograma da empresa. Á rea s d e Atu a ç ão N íveis H ie rárq u ico s R e s po n s a b ilid ad e C arg o A u to rid ad e Sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, 2012_______________________________________________________________________________ 35 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios através dos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham. Desenho de Cargo Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desenhado. Essas competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e a área de atuação. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes graus de intensidade, conforme a figura a seguir: Recursos Identifica, organiza, planeja e aloca recursos Interpessoal Trabalha com outras pessoas Informação Obtém e utiliza informação Sistemas Compreende interrelações complexas Tecnologia Trabalha com uma variedade de tecnologias Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas. Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para alcançar objetivos. Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência. Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e assegura retroação. Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal. Ensina novas habilidades aos outros. Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes. Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios. Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários. Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências. Obtém e avalia informação. Organiza e mantém informação. Interpreta e comunica informação. Utiliza computadores para processar informação. Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los eficazmente. Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações, diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas. Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho. Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas. Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento. Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas. 2012_______________________________________________________________________________ 36 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas; A quem o ocupante do cargo deverá se reportar, isto é, quem é o seu superior imediato; Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, isto é, quem são os seus subordinados; O objetivo do desenho de cargos é alcançado a partir da especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. Neste sentido, o desenho de cargos define o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece compromisso pessoal com o negócio ou com o cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições humilhantes ou a regras burocráticas. O desenho dos cargos na organização não tem um dono definido. Dificilmente é uma função de staff da ARH. Na maior parte das vezes, fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos tipicamente fabris) ou de organizações e métodos (que desenha os cargos típicos de escritório) que se incubem do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. Os demais cargos – das áreas administrativa, financeira e mercadológica – quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo de resolução de problemas e melhoria contínua. Isto significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização. O que está acontecendo atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entendermos isso, devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de cargos. Política de Administração de Cargos e Salários A administração de cargos e salários será feita considerando: a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função. a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes. o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados. 2012_______________________________________________________________________________ 37 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnicoprofissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. C. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 31 Devido a um ambiente corporativo exigente e dinâmico as organizações buscam ações voltadas às constantes capacitações das pessoas, com intuito de torná-las mais eficazes naquilo que fazem (GIL, 2007. p. 118). Essa capacitação em horários e dias adequados pode ser utilizada de forma positiva para as organizações, pois tendo treinamentos e desenvolvimento faz-se com que seus empregados estejam interessados e integrados a participarem de forma voluntária. O Gestor de Pessoas neste momento deve utilizar de forma adequada os horários e dias de treinamento aos seus empregados, pois assim não irá ocupar o tempo restante que o trabalhador tem para sua vida social, isso se encaixa para os treinamentos após o horário de expediente ou na folga do funcionário. O mesmo também deve entender o porquê do treinamento para a equipe ou um funcionário específico. De acordo com Chiavenato (2004, p.339), [...] no passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Ainda com Chiavenato pode-se verificar que o treinamento é vital para a organização, porém se for utilizado de uma despreparada pelo Gestor o mesmo pode ser reconhecido pelos trabalhadores como mais um treinamento obrigatório e desnecessário para participarem. Outra abordagem bastante interessante é feita por Araujo no quadro que se segue. 31 ALBUQUERQUE, Ana Paula. Treinamento e desenvolvimento. Gestão de Pessoas. 2012_______________________________________________________________________________ 38 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Quadro: similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento. Fonte: ARAÚJO (2008, p.94). Araujo (2008, p.94) diferencia o Treinamento do Desenvolvimento, para quem o primeiro está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da execução de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. Já o outro está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de complexidade. Desta forma, pode-se verificar que o Gestor de Pessoas deve sempre verificar qual será o melhor momento para a aplicação de um treinamento para sua equipe. Araujo (2008, p.95-96) descreve de forma mais detalhada todo o processo para que ocorra o T&D nas organizações. Portanto, os principais objetivos a serem alcançados pelo Treinamento e Desenvolvimento são: Identificação de metas: pode ocorrer quando a alterações nos meios e modos de efetuar determinada tarefa; Identificação de gargalos: quando passam a existir retrabalhos ou desperdício; Falhas na comunicação: quando a ruídos ou formas diferentes da comunicação organizacional e da cultura, onde as mesmas não estão sendo seguidas; Remanejamento de pessoas: este T&D pode ocorrer em casos de férias, licença maternidade, aviso-prévio, enfim algo que troque ou necessite de um novo trabalhador na função; Modernização da organização: quando houver troca de maquinário e equipamentos na organização; Identificação dos recém-formados com conhecimento aquém do desejável: mão-de-obra não qualificada para o cargo com outras palavras, neste caso a organização adequará; 2012_______________________________________________________________________________ 39 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Todos esses tópicos aqui listados têm finalidades as quais seguem na Figura. Figura: Algumas finalidades da utilização do processo de T&D. Fonte: ARAÚJO (2008, p.98). No mais as demais etapas do T&D são buscar o diagnóstico do treinamento, programação, execução e avaliação. Todas essas etapas devem ser utilizadas pelo Gestor de Pessoas estrategicamente evitando assim um desgaste e até mesmo pressão organizacional no trabalhador para determinado cargo sem a qualificação adequada. No T&D pode-se notar que à abordagem e aplicabilidade do mesmo pode induzir ao trabalhador a ter satisfação com a empresa e sua qualidade de vida no trabalho, sem necessitar perder seu tempo familiar e social, e observar que seu tempo profissional está sendo bem aproveitável. Benefícios ao colaborador e à organização O indivíduo é essencial para a realização das tarefas e cumprimento de prazos e metas, independentemente se for funcionário de uma empresa com diversos aparatos tecnológicos ou não, as pessoas são fundamentais para que esse trabalho seja concluído. A frente de qualquer máquina está o homem, ele é capaz de pensar e desenvolver soluções que elas não podem fornecer às empresas, com isso o investimento feito para capacitação e qualificação de seus funcionários dá-se necessário para o próprio crescimento organizacional. O meio mais comum para qualificação e evolução dos funcionários nas organizações é através de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145) "treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes 2012_______________________________________________________________________________ 40 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho", ou seja, é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento técnico e conceitual de um determinado bem ou serviço desenvolvido pela organização. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus empregados, entretanto ainda possuem órgãos que disponibilizam profissionais não adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal é fazer com que seus funcionários possam depreender e pôr em prática todo o treinamento ministrado em seu cotidiano. O desenvolvimento do colaborador na empresa é fundamental para o alcance de resultados positivos, não somente para a empresa, mas para a carreira profissional, e até mesmo, pessoal de cada indivíduo. A obtenção de conhecimento, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA, segundo Marras (2009), é um conjunto de qualidades oferecidas pelo homem, que podem ser aprimoradas com treinamentos e práticas, cada uma baseada em suas experiências. Segundo Mattos (1992), o treinamento possui três momentos evolutivos nas indústrias. No primeiro momento, o empregado é visto como mais uma ferramenta industrial, onde não era posto como prioritário o seu desenvolvimento, ou seja, não possuía planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento contínuo. No segundo momento, a capacitação do indivíduo para melhoria de suas competências e habilidades era o foco, o funcionário possuía maior envolvimento e integração com a organização, porém este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferença de ser humano. O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, é tratado como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gestão de treinamento, onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupação com o indivíduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais. Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como o indivíduo age, pode ser padronizado de modo flexível o processo de sua atividade, melhorando o desempenho e a resolução. Elton Mayo sendo um dos precursores para o desenvolvimento dos seminários e programas de treinamentos, apontados como aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivíduo como um ser mutável, objeto de estudo da escola das relações humanas. O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeiçoar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionário, deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. A execução de treinamentos nas organizações reflete positivamente no desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupação da empresa, não somente para desenvolver um bom trabalho, mas também a importância daquele trabalhador. 2012_______________________________________________________________________________ 41 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira: Primeiramente identificar a forma de como será abordado o treinamento, o instrutor que o fará, recursos disponíveis e necessários, analisar os pós e contras que esse treinamento pode trazer para a organização. A realização do treinamento e a didática apresentada no treinamento, para haver entendimento do assunto. Feedback dos treinados ocorre através de formulários de avaliação do treinamento, estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos são aplicados testes que demonstrem o aprendizado obtido. As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual são observadas, com isso as organizações podem investir nesse colaborador resultando em novos conhecimentos e inovações. "O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organização, o sistema tecnológico e o macro sistema social dependerão do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual – o grupo humano", Moscovici (2005, p. 168). O desenvolvimento pode apresentar três diferentes níveis a serem explanadas pela organização: A nível individual, o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal, caminham juntos, estudam-se complexidade da motivação individual, o comportamento dentro do ambiente de trabalho, busca-se desenvolver conhecimento técnico e autoconhecimento. A nível grupal, desenvolve-se as habilidade interpessoais e grupais, ou seja, explorase os objetivos e motivações comuns ao grupo, comunicação, administração de conflitos, autoridade e liderança. A nível organizacional, focaliza-se a organização com um todo, trabalhando o desenvolvimento de equipes, feedback, motivações pessoais e organizacional, em uma visão macro de conflitos e objetivos a serem sanados e traçados, respectivamente. A capacitação de pessoal nas empresas é de fundamental importância para seu sucesso, as pessoas como seres mutáveis, que aprendem continuamente são pontos chaves para as organizações. Saber utilizar adequadamente a ferramenta "treinamento" pode trazer grandes benefícios ao empregador e seus empregados. Empregar treinamentos para o aperfeiçoamento de colaboradores e desenvolvimentos de habilidades é um dos pilares da área de gestão com pessoas, o treinamento bem aplicado pode 2012_______________________________________________________________________________ 42 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos proporcionar ao treinando auto-estima elevada, crença no investimento feito pela empresa para ele prosperar, com isso ele aplica o aprendizado à sua vida e em tarefas, de modo a proporcionar resultados positivos, um funcionário motivado. A empresa para trabalhar o desenvolvimento da aprendizagem na organização necessita saber ensinar para construir o conhecimento, ensinar a pensar certo e escutar, segundo Macêdo (2007). Ou seja, o treinamento pode ser planejado e executado, porém se a empresa não souber aplicá-lo de modo correto, não haverá aprendizagem, logo o aumento do desenvolvimento cognitivo e técnico daquele colaborador não será de relevância 32. Treinamento de pessoal se caracteriza por um processamento de medidas educacionais de curto prazo, visando à qualificação, especialização e/ou aperfeiçoamento da força coletiva de trabalho, objetivando a constituição de um contingente de recursos humanos capaz de proporcionar eficiência, eficácia e efetividade funcional. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser continuamente aperfeiçoados. A satisfação dessa exigência envolve atividades de treinamento e desenvolvimento para os propósitos de feedback, a fim de motivar as pessoas para melhor desempenho possível. 33 Tipos de treinamento 1- Introdutório ou de Indução 1ª Fase —» Conhecimento da empresa. Demonstração, aos funcionários recém-contratados, da estrutura organizacional, histórico, a cultura existente, tipos de produtos/serviços oferecidos, participação no mercado, principais dirigentes, localização de locais essenciais (refeitórios, banheiros, Departamento de Recursos Humanos, posto de serviço bancário, horários de trabalho e portões de acesso, etc.) e normas vigentes. 2ª Fase —» Técnicas de relacionamento. Destinada a disseminação de técnicas de relações humanas, procurando criar o espírito de equipe essencial a configuração de um grupo coeso, aguerrido e eficaz. Esta etapa envolve tópicos como comunicação, motivação, importância do trabalho coletivo, integração e conscientização de que a empresa é um todo. 3ª Fase —» Segurança no trabalho. Apresentação de técnicas de prevenção de acidentes pela demonstração de atitudes que propiciam as condições inseguras (ambientais) e atos inseguros (do indivíduo). 32 33 RODRIGUES, Thiago. Treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicados à administração. BATEMAN, T. S; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1988, p.286. 2012_______________________________________________________________________________ 43 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 2 - Treinamento no local de trabalho - On the job. Consiste de orientações efetuadas no próprio ambiente onde o funcionário irá, ou executa, as tarefas pertinentes à sua função, de maneira a reduzir o período de adaptação ao equipamento utilizado, novos métodos de trabalho, alcançando o desenvolvimento esperado em aipo hábil. 3- Cursos a) Qualificação -» visa a formação de mão-de-obra, desprovida de certo ofício, pela disseminação de técnicas educacionais capazes de proporcionar aos treinandos uma capacitação profissional. b) Especialização —» abordagem específica no intuito de prover o indivíduo do aprofundamento tecnológico fundamental a maximização dos resultados positivos na execução da função que executa, de modo a torná-lo um especialista. c) Aperfeiçoamento —» objetiva um conhecimento mais aprofundado na especialização escolhida. Obs.: Os cursos podem ser desenvolvidos em duas condições: na própria empresa ou fora. 4- Viagens culturais Visitas a outros países ou a empresas congêneres situadas em outras regiões/países, visando a importação de tecnologia. 5- Treinamento a distância Quando a organização possui várias filiais espalhadas em diversos espaços geográficos separados por considerada distância, fica bastante oneroso o envio permanente de instrutores formados na sede da empresa para a disseminação de alguma mudança estabelecida pela cúpula administrativa. Para se evitar tais inversões financeiras e, ao mesmo tempo, garantir a da qualidade dos produtos/serviços ofertados a comunidade, torna-se mais barato, sem perder a eficácia, elaborar conteúdos programáticos, filmando-os ou não, remetendo-os as filiais. Os profissionais presentes em tais estabelecimentos tem assim, garantido o acesso ao domínio destas normas de procedimentos, direcionando o trabalho ao respeito as determinações emanadas do escritório central. FASES DO TREINAMENTO 1- Levantamento de Necessidades de Treinamento É representado pela aplicação de técnicas de coleta de dados com o intuito de descobrir hiatos de desempenho, definindo programas de redução deste gap pela prática de métodos de ensino/aprendizagem. 2012_______________________________________________________________________________ 44 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Características + Biológicas inatas Conjunto de = Experiências Personalidades Comportamentos Atitudes Exigências do + Cargo Performance do = ocupante Necessidade de Treinamento 2-Elaboração do programa Com base nas informações fornecidas pela LNT-Levantamento de Necessidade de Treinamento, é disposto, em formulário próprio, de acordo com as prioridades, tipos, público alvo, cronograma de cursos, seminários, encontros, palestras a serem realizadas conforme as carências da organização. 3-Aprovação do Programa Após sua elaboração, a programação de treinamento é enviada ao órgão responsável pela decisão final, para aprovação. Nesta fase, deverão estar bem descritos os custos do projeto, data de início e término, juntamente com os resultados esperados. 4-Execução Efetivação do programa previamente estipulado. 5-Avaliação Investigação acerca dos resultados apresentados pelo treinamento. Sua grande contribuição reside no fato de se distinguir pontos positivos e negativos oriundos do treinamento ministrado, oferecendo subsídios para a reformulação do programa em si. A avaliação pode ser de duas maneiras: Periódica, quando realizada várias vezes durante o transcorrer do curso ou Final, quando realizada no término do treinamento. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Processo educacional de longo prazo que tem por finalidade promover uma formação aprofundada do ativo humano. O desenvolvimento apresenta um instrumento de adequação dos 2012_______________________________________________________________________________ 45 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos recursos humanos às novas realidades emergentes da mutação constante do organossistema, garantindo a empresa condições de resistir e acompanhar tais modificações. Tipos l-Programa de Estágio Representa-se na utilização de mão-de-obra potencialmente capaz (talentos) oriunda das escolas de nível secundário, técnico ou superior, ocupando postos de trabalho em regime de semiprofissionalismo, sem possuir vínculo empregatício com a empresa. 2-Programa de Trainees Segue metodologia similar ao plano de estágio no que se refere a elaboração do programa, tipo de recrutamento e as áreas abrangidas. A diferença fundamental está no vínculo empregatício com a empresa, períodos e critérios de acompanhamento. Convém não esquecer que o Trainee é retirado do universo de recursos humanos já devidamente formado, ou seja, sem nenhuma ligação com as escolas pois já terminaram seus cursos. 3-Programa de Formação de Gerentes Consiste na implementação de uma metodologia sistemática de treinamento (cursos, seminários, palestras, visitas técnicas, encontros,etc) em um determinado período, objetivando a capacitação de profissionais com potencial ou aptidão para desempenhar funções gerenciais. Como gerentes são elementos extremamente escassos, este plano também visa a suprir a organização destes profissionais. D. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Conjunto de técnicas aplicadas diretamente sobre o quadro funcional, de forma sistemática e periódica, com a finalidade de identificar aspectos qualitativos da força coletiva de trabalho à disposição da empresa. Esta qualificação não está ligada somente a condição de conhecimento devidamente comprovada, mas também ao potencial subjacente aos indivíduos. Objetivos da Avaliação de Desempenho 1- Conhecer o ativo humano existente. 2012_______________________________________________________________________________ 46 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O diagnóstico do desempenho funcional fornece insumos essenciais ao conhecimento pleno da mão-de-obra existente na organização. A utilização de técnicas para a captação de tais subsídios sofrem um processo de constante reformulação com o objetivo de torná-la cada vez mais imune ao temperamento do avaliador. 2-Identificar performances. Empresas, conforme o já exposto, sobrevivem e se desenvolvem às custas de resultados operacionais positivos. É natural que na hipótese de se descobrir os pontos de estrangulamento e quem ou o que os gera, estes deverão ser extirpados para a continuidade da homeostasia. Portanto, ao encontrar-se desempenho negativos e/ou positivos, estes serão tratados de maneira distinta; ao primeiro, as devidas medidas corretivas e ao segundo, a certeza de uma recompensa. 3-Racionalizar métodos de promoção. A implementação de instrumentos cada vez mais sofisticados, afastando a influência do pensamento pessoal acerca de determinado(s) indivíduo(s) na avaliação, certamente ocasiona um diagnóstico mais realista. Neste caso, o sentimento dá lugar ao mérito, em si. 4-Fornecer subsídios a LNT-Levantamento das Necessidades de Treinamento. A coleta de dados relativos ao grau de qualificação da equipe de trabalho é deveras relevante à constituição do programa de treinamento. As deficiências , sobretudo, demonstrarão as necessidades preeminentes, facilitando a elaboração do cronograma, além de definir quem, quanto, no que e quando treinar. 5-Fornecer informações básicas a decisão. A dúvida relacionada a transferências, promoções, transferências com promoção, aumentos, punições, etc., são dissipadas pela análise dos resultados apresentados no diagnóstico do desempenho individual. De acordo com os aspectos quantitativos e qualitativos demonstrados pelo funcionário, o gerente, certamente terá maior facilidade em escolher o mais apto. Principais problemas da Avaliação de Desempenho Baixo grau de maturidade dos avaliadores Efeito Halo Descrição Para ser um avaliador é necessário treinamento e habilidade técnica e pessoal O avaliador é influenciado por seu sentimento em relação ao avaliado, fazendo com que o parecer sofra distorções de acordo com o grau de afinidade vigente. 2012_______________________________________________________________________________ 47 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Tendência Central Efeito Recenticidade Não existem bons ou maus funcionários. Todas as pessoas somente desempenham suas funções de maneira mediana. O avaliador somente tem recordações das últimas ações do avaliado, invalidando o que foi realizado, de bom ou de ruim, há um período de tempo de maiores dimensões. Complacência Típico de alguém que não se compromete com a identificação de problemas organizacionais. Neste caso, todos são bons trabalhadores. Rigorosidade (Tendência polarizada) Só existem duas formas de funcionários, aqueles que são, de fato, bons profissionais e os outros, meros figurantes e, em alguns casos, danosos a empresa. Desta forma percebemos que Avaliação de Desempenho é analisar a execução de um trabalho, atividade, que exige competência e/ou eficiência. Neste conceito utilizei da descrição do dicionário. Afinal para quem serve a Avaliação de Desempenho? Dentro de um conceito moderno podemos dizer que serve tanto para as instituições públicas e privadas quanto para os colaboradores que nelas trabalham, quando busca avaliar as atividades executadas nos diversos setores. A avaliação de desempenho é uma atividade importante para gestão de pessoas, porque dela sucedem resultados importantes para a motivação e o desenvolvimento na carreira dos funcionários. O processo de avaliação presume que o desempenho de uma Unidade/Órgão ou de sua estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe. O aprendizado decorrente da avaliação de desempenho é mútuo, porque ambos, avaliador e avaliado poderão corrigir as distorções de percepção e ação a partir da troca de informações. O avaliador não deve caracterizar a avaliação de desempenho como um instrumento de prêmio ou punição para o avaliado. Deve, sim, enfatizá-la' como sendo uma característica marcadamente educacional do crescimento de ambos, não só como indivíduos, como também profissionais. Na verdade entrevista de avaliação de desempenho deve ser crescentemente percebida como uma reunião formal de consolidação de um processo de aprendizagem recíproca, construído e desenvolvido entre avaliador e avaliado nos dias normais de trabalho. É a coroação formalizada de uma cultura de integração fundada na abertura, na sinceridade e na autenticidade, estas construídas no dia a dia de um ambiente de trabalho. 2012_______________________________________________________________________________ 48 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos HIATO DE DESEMPENHO Hiato de desempenho é espaço compreendido entre a capacitação técnica prevista para o exercício eficaz do ocupante do cargo e a realidade encontrada em tal indivíduo. Situação ------>> Atual Hiato de ----->> Desempenho Situação desejada O ideal é reduzir-se o máximo possível a distância entre o desejado e o real. A implantação de programas de treinamento pode contribuir para um maior aproximação entre tais situações, para tal, é fundamental sua coerência com as necessidades mais críticas. Métodos Escala Gráfica Este é o método mais utilizado pelos profissionais de ARH devido a sua simplicidade de obtenção dos dados e posterior tabulação. Porém, devido a esta particularidade, é fundamental atentar para a provável incidência de problemas originados pelo sentimentalismo presente na avaliação. É o método mais susceptível de ocorrência das propensões do avaliador, anteriormente citadas. Vantagens Desvantagens -É de fácil elaboração. -Proporciona respostas com rapidez. -Permite tabulação computadorizada dos dados coletados. -Pode ser aplicado em empresas grande contingente de recursos humanos. -É de fácil compreensão e preenchimento. -É totalmente vulnerável às propensões do avaliador. -As respostas fechadas não permitem informações mais precisas e aprofundadas acerca de cada funcionário. -Exige maturidade profissional para não confundir desempenho profissional com nível de relacionamento entre chefia e subordinados. Exemplo: - Escala Gráfica Contínua: Há um ponto máximo e um mínimo, podendo a avaliação situar-se em qualquer um destes limites. - Escala Gráfica Semi-contínua: É idêntica a anterior, contudo, existem valores intermediários entre os pontos polarizados. 2012_______________________________________________________________________________ 49 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos - Escala Gráfica Descontínua: É representada por estágios onde são inseridos valores para situar a performance do indivíduo. Pode ser apresentada sob a forma de uma linha com os pontos dispostos horizontalmente ou através de quadros diferenciados pela explicação sucinta do desempenho. Pode-se adotar uma escala crescente ou decrescente de valores, nos quais o avaliador irá marcando aquele posicionamento que melhor identifique a atuação funcional do subordinado. Costuma-se também evitar-se a valoração de cada item ou até mesmo colocá-los em condições que não proporcionem qualquer relação com uma elevação/redução do ímpeto de trabalho, na intenção de propiciar a quem avalia a noção de que o mais importante é apontar o quadro de maior relação com o subordinado, independentemente de um lugar em condições favoráveis/desfavoráveis. Escolha Forçada (Forced Choice Method). Consiste em um conjunto de frases que retratam comportamentos positivos e/ou negativos do trabalhador. O avaliador deve marcar com um sinal positivo (+) as afirmações que estejam intimamente relacionadas com o ocupante do cargo, obrigando o avaliador a colocar em prática um comportamento mais reflexivo acerca da responsabilidade de se posicionar em relação a performance dos subordinados, ora passíveis de avaliação. Vantagens -Elimina, ou reduz substancialmente, a incidência do efeito Halo, Tendência Central, Complacência, Rigor e Recenticidade, pela análise mais acurada das afirmativas antes de se marcar àquela mais coerente com o comportamento do funcionário. -Identifica atitudes e comportamentos carentes de desenvolvimento, possibilitando a elaboração de um programa de treinamento, especificamente definidos. -Facilita o processo de se definir a performance do funcionário pelo fato das frases já exprimirem os conceitos adequados. Desvantagens -As frases são de difícil elaboração, pois necessitam manter urna grande afinidade com os cargos avaliados. -Não deve ser utilizado como instrumento único de diagnóstico do desempenho humano. Avaliação dos comportamentos aparente Freqüentemente os avaliadores acumulam tantas observações de caráter geral, e impressões sobre o comportamento do avaliado que dificultam a adequada identidade das particularidades de desempenho que precisam ser aprimoradas. Declarações genéricas do tipo - "é preciso que você melhore os seus comportamentos" ou "a sua habilidade de se relacionar com os outros", apenas geram incompreensões e ressentimentos e, em conseqüência, suscitam todas as formas aparentes ou veladas de defensividade e inaceitação do avaliado não só em relação a você como também ao que diz. 2012_______________________________________________________________________________ 50 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos A única maneira de ser eficaz é pontuar a entrevista de avaliação com anotações específicas que ofereçam uma base real de discussão dos problemas identificados visando a superá-los. Por exemplo, suponha que você tenha recebido várias reclamações de seus clientes a respeito de determinado empregado. Você vai apenas causar-lhe frustração e decepção se lhe disser "que precisa melhorar as relações com os clientes". Esta declaração irá parecer-lhe inteiramente vazia e destituída de sentido de justiça, pois, certamente, ele pensa que mantém boas relações com os clientes. Ao contrário, você deve especificar o comentário que fizer, com observações sólidas. Detalhe o teor de cada uma das reclamações, com o objetivo de identificar as suas causas e as possibilidades de se antecipar visando superá-las, para prevenir eventuais reincidências no futuro. E a respeito de maus hábitos no trabalho, o que fazer? Seja, como sempre, o mais específico possível. Por exemplo: "Fulano de tal, você perde diariamente mais de 40 minutos lendo o caderno de esportes dos jornais ao início do expediente pela manhã." Quantifique, sempre que possível, os comportamentos observados. Com que preferência e com quem o avaliado mantém discussões evitáveis ou desnecessárias durante o expediente?Aponte, factualmente, às vezes em que o empregado atrasa-se na volta do almoço ou o tempo excessivo que gasta nos lanches e cafezinhos. A avaliação de desempenho não exclui a crítica de traços de personalidade, como cooperação, liderança, autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. No entanto, a sua apreciação deve ser pontuada com exemplos observados por você do desempenho do avaliado. Talvez seja recomendável que você institua um diário, no qual possa registrar as observações e os comentários específicos à medida que ocorram. Dessa forma, disporá de uma fonte de informações concretas a ser utilizado durante as entrevistas de avaliação formais ou nos feedbacks necessários para corrigir os rumos no dia a dia cio trabalho. O feedback dos subordinados Especialmente nas avaliações de desempenho insatisfatório, você pode vir a receber algumas críticas à sua liderança. Quando isto ocorrer, aproveite o máximo do que os avaliados têm a dizer-lhe, lembrando sempre: Aquele que lhe dá um feedback, muitas vezes o está presenteando com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua maturidade pessoal em discernir entre o conteúdo e a forma do que lhe é dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante, oportuno e adequado. Os que o criticam franca e justamente importam-se com você, e certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam que você fracasse. É muito grande o benefício que pode acontecer para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observações e dos comentários resultantes das percepções e contribuições de seus 2012_______________________________________________________________________________ 51 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos subordinados. Percepções distorcidas, preconceitos e estereótipos do avaliador poderão ser compreendidos e superados por força dos argumentos e pelos fatos apresentados por seus subordinados. Nesse caso, o avaliado assume um papel educacional relevante, já que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivíduo quanto como profissional. Os funcionários que deixam a organização por decorrência de mau desempenho podem propiciar-lhe algumas aprendizagens úteis ao exercício de sua função gerencial. É preciso que você esteja acessível a aprender também com eles, antes que o deixem. Assim, você deve levantar algumas questões visando a tirar deles algumas contribuições que lhe possam ser de interesse. SUPERVISÃO DOS AVALIADOS Descrição do cargo A descrição do cargo, da função e das responsabilidades compatibilizava-se com o que ele verdadeiramente fazia, ou seria necessária uma modificação nesse sentido? Condições de trabalho Quais são as percepções dele a respeito das condições de trabalho a que foi submetido? Ele se sentia seguro no emprego ou desde o início supunha que seria demitido? Remuneração A política de salários e benefícios era adequada? Por quê? Relacionamento Os níveis de supervisão reconheciam os seus esforços ou ele sempre ansiou por maior reconhecimento no trabalho? Que tipo de problemas ele teve, se houve algum, no relacionamento com colegas, chefias ou mesmo clientes? Oportunidades de progresso O quanto eram satisfatórias as oportunidades para progredir, aprender novas habilidades e desenvolver um sentido de carreira? Ou isto não era sequer cogitado por ele? Cultura Como ele se sentia em relação à sua adaptação à organização? As suas opções existenciais, preferências, valores ou crenças combinavam com as prevalecentes no ambiente de trabalho? As suas atividades e comportamentos, de alguma forma, destoavam das de seus colegas? 2012_______________________________________________________________________________ 52 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos E. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIO O salário, geralmente, é definido de acordo com a lei da oferta e da procura, ou seja, quanto mais escassa uma função é no mercado, mais valorizada ela é e vice-versa. Bem como, a disponibilidade financeira da empresa pode vir a influenciar a forma como ela negocia os salários que disponibiliza. Além do que, existe a política adotada pela empresa para remunerar seu corpo funcional, por exemplo: se adota remuneração fixa ou variável etc. As empresas procuram definir uma remuneração justa para seus trabalhadores. Mas o que seria justo dentro de um sistema de produção capitalista, onde a mais valia é ponto de sobrevivência para as empresas? A grande maioria dos trabalhadores não está satisfeita com o salário que recebem e fazem um julgamento de que a empresa poderia melhorar sua condição. Caso tenha alguma dúvida, faça uma pequena enquete com cinco trabalhadores do seu local de trabalho e pergunte-os o que ela acha do salário que recebe. Além disso, há uma grande diferença entre “salário justo” e “salário compensador”. No primeiro tipo, podemos dizer o que é dimensionado em razão do esforço físico e intelectual empreendido pelo ocupante de determinado cargo para desempenhar suas atividades rotineiras. Já o “salário compensador” é o que vem à mais em relação ao “salário justo” e motiva a uma maior produtividade e comprometimento por parte do trabalhador. Para equilibrar essa relação entre salário como elemento de “justiça” e “motivação” é necessário um amplo conhecimento de todos os cargos da organização, por isso a Administração de Cargos irá auxiliar na composição da determinação salarial. Portanto, a organização deve considerar, na administração de salários, tanto seu equilíbrio interno como o externo (neste caso a organização deverá definir qual a sua política: se pagará abaixo, acima ou na média de mercado). A representatividade do salário para o trabalhador está diretamente relacionada ao padrão de vida que levará. Para a organização, o salário representa tanto um custo (pois reflete no custo final de seu produto ou serviço) como um investimento (aplicação financeira em trabalho que pressupõe um retorno maior através do lucro). A seguir faremos algumas breves definições para elucidar conceitos: • Salário: valor para ao trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organização; • Remuneração: é o valor atribuído ao cargo (aqui incluído tanto o salário direto como o indireto); • Salário direto: é o que o trabalhador recebe em dinheiro ao final do mês; • Salário indireto: são os benefícios sociais recebidos pelo trabalhador e que se tornam um complemento, tais como planos de saúde, tickets alimentação, entre outros; • Salário nominal: é o salário bruto, sem descontos; • Salário real: é o valor efetivamente recebido pelo trabalhador, já incluído os descontos (tanto os previstos em lei como os específicos de cada organização, que devem ser acordados entre esta e seus trabalhadores). 2012_______________________________________________________________________________ 53 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Assim sendo, podemos afirmar que a remuneração é algo a mais do que o próprio salário, mas nem sempre os trabalhadores percebem isso ou a organização realiza um endomarketing (marketing interno) eficaz. Quanto a este último ponto, podemos até dizer que algumas organizações deixam de utilizar-se dos benefícios sociais que disponibiliza como elemento motivador, perdendo assim um precioso espaço. Na determinação da política salarial a organização e o trabalhador ganham nos seguintes aspectos: • Transparência na definição do salário a ser pago a cada trabalhador; • Clareza quanto a sua posição perante a oferta de mercado; • Eqüidade salarial; • Equilíbrio entre custo e investimento; • Influência positiva no Clima Organizacional; • Transparência na política salarial. Tendência da Remuneração salarial Uma grande tendência na remuneração salarial é a remuneração variável. Seu objetivo pode ser definido como o alinhamento e a convergência de esforços para melhorar o desempenho da empresa. Esta deseja gerar a atitude da busca sempre contínua de melhorias, através do vínculo entre desempenho e recompensa, e envolver o comprometimento do trabalhador nos momentos de risco e de lucro da empresa. Abaixo algumas das principais práticas de remuneração variável: A remuneração por resultados consiste na fixação de uma meta e de uma bonificação a ser recebida quando no atendimento desta meta, que é previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, explica Zimpeck (1990). Para sua eficácia, é importante que seja claro o modelo matemático utilizado para a medição dos resultados que, conseqüentemente, justificará o pagamento da bonificação. O sistema não produzirá efeitos na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem fora de seu alcance. Por esse motivo é importante a participação dos mesmos tanto no estabelecimento das metas de desempenho, quanto no estabelecimento da bonificação, que deve assumir um valor capaz de realmente recompensar os resultados considerados bons. A remuneração por resultados tem como objetivos reforçar o espírito de equipe, trazer aos trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, tornando-o mais influentes no processo de mudanças, na medida em que está sempre pronto a criar novas soluções e alternativas de sucesso, defende Paschoal (1998). Já a participação nos lucros implica a divisão dos lucros da empresa com os trabalhadores, baseando-se numa determinada fórmula, sem que esta divisão seja resultado do 2012_______________________________________________________________________________ 54 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos atendimento de metas prefixadas. Na realidade, não existem metas de desempenho a serem alcançadas neste modelo, conseqüentemente, não requer uma cultura de gestão participativa, explica Zimpeck (1990). Por tanto, não fica explícito a ligação direta entre desempenho pessoal e o resultado alcançado pela empresa. A participação acionária oferece ao trabalhador co-propriedade da empresa, possibilitando maior comprometimento, divisão de lucros e riscos e, conseqüentemente, uma maior visão do negócio. Os interesses do trabalhador e dos donos da empresa tornam-se similares e seu foco direciona-se para a convergência de esforços na busca pelos mesmos resultados. Lembre-se: a participação ativa do trabalhador nas decisões caracteriza a empresa adepta da gestão participativa, que deve acompanhar o sistema de remuneração variável, dotando os seus membros de influência tanto nas decisões quanto nos resultados. Benefícios Sociais Numa sociedade, como a brasileira, que sofre de carências básicas, tais como alimentação e saúde, os benefícios sociais oferecidos pelas organizações tornam-se elementos não só de recompensar pessoas, mas também de atração e manutenção no ambiente de trabalho. Os benefícios sociais podem ser classificados de várias maneiras, vejamos: Quanto à sua exigibilidade: Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva. Exemplos: 13º salário e férias. Benefícios espontâneos: concedidos por deliberação da organização. Exemplos: gratificações e bônus. Quanto à sua natureza: Benefícios Monetários: concedidos em dinheiro através da folha de pagamento, geralmente e que geram encargos sociais. Exemplos: férias e 13º salário. Benefícios Não-Monetários: benefícios não financeiros oferecidos através da prestação de serviços, vantagens ou facilidades aos trabalhadores que deles usufruem. Exemplos: refeitório e transporte. Quanto aos seus objetivos: Benefícios Assistenciais: têm como objetivo prover o trabalhador e em alguns casos, sua família, de condições de segurança e previdência para imprevistos e/ou emergência. Exemplos: assistência médico-hospitalar e assistência funerária. Benefícios Recreativos: visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso, lazer e diversão. Exemplos: grêmio e áreas de lazer no intervalo do trabalho 2012_______________________________________________________________________________ 55 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Planos Supletivos: visam proporcionar facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida. Exemplos: horário flexível de trabalho, convênios com supermercados e outros. Muitas empresas adotam plano de benefícios sociais fixos, ou seja, já existe um plano previamente definido e cabe ao trabalhador usufruir ou não deste. Já outras empresas, vêm adotando uma metodologia inovadora e que tem se mostrado mais eficaz, é um plano de benefícios sociais onde o trabalhador tem a opção de escolher o que mais se adequa à sua necessidade, por exemplo: se um trabalhador já tem plano de saúde, ele pode optar pelo plano odontológico. Claro que é estabelecido parâmetros de equivalência entre os benefícios para que assim, um trabalhador não seja mais beneficiado do que o outro. Claro que o plano de benefícios tem a tendência de satisfazer as necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Mas, deve ter os seguintes princípios: retorno do investimento (devem trazer retorno à organização) e mútua responsabilidade (custeio compartilhado entre trabalhador e organização, pois se não houver nenhum tipo de custeio por parte do trabalhador, pode vir a ser considerado pela legislação trabalhista como salário indireto e gerar complicações para a organização). Um plano de benefícios deve contemplar as seguintes etapas: estabelecimento de objetivos e estratégias de benefícios, envolvimento de todos os participantes inclusive do sindicato, comunicação dos benefícios e monitoramento dos custos. Lembre-se: salário é importante sim, mais um bom plano de benefícios sociais pode auxiliar muito na motivação e comprometimento do trabalhador na organização. Neste aspecto, cabe a área de Gerenciamento de Pessoas coordenar essa atividade, pesquisando tanto interna como externamente estratégias eficazes. F. QUALIDADE DE VIDA, SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO O Brasil gasta anualmente R$ 20 bilhões com acidentes e doenças de trabalho, portanto, oferecer condições de segurança tornou-se requisito obrigatório às empresas que desejam ser competitivas. Com a segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho, diretamente ligadas à responsabilidade social da empresa, é preciso aliar os investimentos em prevenção, com a formação e treinamento de trabalhadores e profissionais da área34 . A década de 90 rompeu com os padrões, instaurando como baluarte da indústria a qualidade total, movimento que proporcionou grande alavancagem à segurança do trabalho, que despontou, tendo como forte aliada a qualidade de vida no trabalho. As organizações engajadas no preceito da qualidade total, não puderam colocar de lado a qualidade de vida de seus trabalhadores e, por conseguinte, a segurança e a saúde destes. Seria impraticável qualidade total sem se pensar em 34 VENDRAME, Antonio Carlos. Segurança do trabalho também é qualidade de vida para os empregados. 2012_______________________________________________________________________________ 56 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos qualidade de vida no trabalho que, por sua vez, origina-se das condições do ambiente. Inicia-se, então, uma autêntica febre em busca do conforto e higiene ambiental, ergonomia e prevenção contra acidentes. O motivo da decadência da administração científica estava inserido na conceituação de seu principal objetivo: O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O grande equívoco foi considerar unicamente como necessidade do trabalhador o salário e nada mais. Segundo Maslow, as necessidades vão refinando-se e, uma vez que o trabalhador encontra suas necessidades básicas satisfeitas, serão criadas novas necessidades, tais como autorealização, estima e segurança não contempladas pela Teoria da Administração Científica. Ainda pairam dúvidas acerca do assunto segurança do trabalho. Alguns confundem-na com segurança patrimonial; porém, enquanto esta cuida dos recursos materiais, aquela se incumbe da segurança e saúde especificamente do trabalhador, um segmento que durante muito anos ficou restrito ao ostracismo, seja pela condescendência da lei ou pela ausência de vontade política dos profissionais da área. A qualidade de vida que a empresa proporciona aos seus empregados está, por exemplo, diretamente correlacionada às manifestações de stress que seus empregados apresentam; a integração do bem-estar físico, mental e psíquico deveria ser a máxima dentro de qualquer organização. É bem verdade que a imposição legal, cada vez mais opressora, forçou o movimento segurança do trabalho. Atualmente, tornar as condições do local de trabalho salutares, mais que uma exigência legal, reverte-se em genuíno retorno financeiro, através da redução de uma série de custos. Historicamente, a primeira punição monetária que a empresa recebeu, por não proporcionar um local de trabalho adequado aos seus trabalhadores, foram os adicionais de insalubridade e periculosidade. Corrente, com a qual compartilhamos, argumenta que a monetização (ou monetarização) do risco, até certo ponto é uma forma cômoda da empresa não investir na melhoria do ambiente laboral. 2012_______________________________________________________________________________ 57 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Porém, os reflexos não param aí. O simples pagamento do adicional de insalubridade ou periculosidade, não exime a empresa da responsabilidade por acidente do trabalho ou doença ocupacional (que, atualmente, está equiparada ao acidente do trabalho), isto é, mesmo pagando o adicional insalubridade por ruído excessivo, a empresa não se furta de indenizar o trabalhador acometido de doença ocupacional e que ficar inapto ao trabalho. O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é utilizado nos Estados Unidos desde a década de 90, mas é na França onde encontramos cultura mais crítica e pesquisas mais intensas em relação às condições de trabalho e o bem-estar dos trabalhadores. Em ambientes de trabalho, o conceito refere-se à identificação, eliminação, manutenção dos riscos ocupacionais, carga física e mental em cada atividade, estilos de liderança e a satisfação dos funcionários em seu cotidiano empresarial. O especialista no tema R. Walton definiu QVT como a atenção e o cuidado aos “valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”. As vultosas quantias exigidas a título de indenização por acidente do trabalho, têm feito as empresas tornarem-se mais atentas quanto ao cumprimento da legislação trabalhista, particularmente as Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho. A inobservância da legislação, por si só, sujeita a empresa a uma série de sanções, desde a lavratura de autos de imposição de multas, até o embargo ou interdição nos casos de risco iminente à vida do trabalhador. Finalmente, constituindo-se em mais uma pena econômica à empresa, a Previdência Social resolve elevar o valor do seguro de acidente do trabalho, em 6,9 ou 12%, para aquele trabalhador que se utilize da aposentadoria especial em, respectivamente, 25, 20 ou 15 anos de trabalho. Assim, ou a empresa torna o local de trabalho saudável, eliminado a aposentadoria especial de seus empregados ou arca com parcela deste custo, que até bem pouco tempo era imposto à Previdência Social. Uma vez enumeradas as medidas diretamente afetadas pela melhoria das condições ambientais, falemos um pouco dos benefícios indiretos advindos da implantação de medidas que conservem o ambiente de trabalho. Está provado, inclusive por estudos científicos, que ruídos excessivos, vibrações, má iluminação e tantos outros fatores contribuem para o baixo rendimento do trabalhador. Um assento ergonomicamente dimensionado, não só inibe o aparecimento de lombalgias, mas também contribui para o conforto e bem-estar do trabalhador, resultando num profissional mais disposto, mais receptivo e até mesmo mais criativo em função de estar motivado. A iluminação corretamente especificada, sem ofuscamentos ou reflexos, dando-se preferência à iluminação natural, é responsável pelo melhoria qualitativa e quantitativa do trabalho executado. As cores existentes no ambiente de trabalho são responsáveis diretas pelo comportamento do trabalhador, sua combinação pode se traduzir num ambiente calmo e tranqüilo ou num ambiente 2012_______________________________________________________________________________ 58 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos pesado e estressado. A propósito, ergonomia é a ciência que adapta a máquina ao homem, e não o inverso. Ainda, não devemos ter a errônea concepção de que propiciar conforto ao trabalhador é investimento perdido. Um posto de trabalho bem dimensionado é responsável pela não manifestação da famosa LER - lesão por esforços repetitivos, a doença dos digitadores - que atualmente é o segundo lugar nas doenças ocupacionais de nosso País. Interessante ressaltar que existe relação de dependência entre as condições físicas com as condições sociais do meio ambiente de trabalho; as intervenções devem ser conjuntas, sob pena da ineficácia da medida. A organização do trabalho, um ramo da ergonomia, opera verdadeiros milagres com intervenções de baixo custo. O sofrimento do trabalho em turnos pode ser abreviado selecionado-se o empregado de acordo com sua tendência matutina ou vespertina, alocando-o em turno fixo ao invés do rodiziante. O homem é um animal essencialmente diurno, ao contrário de alguns animais que possuem hábitos noturnos. A fisiologia humana apresenta diferenças nos períodos diurno e noturno, de forma que o homem esteja física e mentalmente ativo durante o dia e durma no período da noite. O trabalho em turnos rodiziantes e, particularmente, aquele executado no turno da noite, com a conseqüente inversão do ciclo vigília-sono promove uma dessincronização dos ritmos biológicos com prejuízo para todo o organismo. Na atualidade há extensa bibliografia que cuida das patologias associadas com o trabalho em turnos; sendo que os mais diversos distúrbios no organismo humano já foram atribuídos, ou ao menos, suspeita-se que foram agravados em função do trabalho em turnos. Finalizando, segurança do trabalho, ao menos em nosso País, não é uma ciência que se preocupa única e exclusivamente com o acidente típico (também denominado tipo). A segurança do trabalho é uma ciência multidisciplinar que se preocupa tanto com as condições físicas, como mentais e sociais do trabalhador, conceito que coaduna com a multicausalidade. Nosso objetivo é, um dia, tornar o trabalho prazeroso e saudável, onde mais que uma forma de retirar o seu sustento, o trabalhador encarará seu emprego como algo imprescindível a sua própria satisfação pessoal. Por tudo isso, o investimento nas condições de segurança do trabalhador propicia reflexos em várias vertentes, sendo elas: pagamento dos adicionais de insalubridade e periculosidade, ações trabalhistas e cíveis, taxa do seguro de acidente do trabalho, além de benefícios indiretos como qualidade de vida no ambiente de trabalho, aumento do rendimento e principalmente satisfação da necessidade básica de segurança. G. RELAÇÕES TRABALHISTAS, AUDITORIA E SISTEMA DE INFORMAÇÕES PRINCÍPIOS DA RELAÇÃO TRABALHISTA 2012_______________________________________________________________________________ 59 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O profissional do RH deve ter conhecimentos na área do Direito do Trabalho, para isso, faz-se necessário compreender quais os princípios que norteiam os direitos dos empregados. Os princípios representam a base do ordenamento jurídico. Miguel Reale diz que os princípios são verdades fundantes do ordenamento jurídico. Princípio da Proteção É o princípio de proteção ao trabalhador. É inerente às relações de trabalho e á subordinação do trabalhador ao empregador. A legislação visa equilibrar a relação de trabalho, a finalidade é alcançar a igualdade substancial. Sendo o princípio de maior amplitude e importância no Direito do Trabalho, consiste em conferir ao pólo mais fraco da relação laboral, o empregado, uma superioridade jurídica capaz de lhe garantir mecanismos destinados a tutelar os direitos mínimos estampados na legislação vigente. Esse princípio divide-se em três: Princípio do in dubio pro operário Induz o intérprete, ao analisar um preceito que disponha regra trabalhista, a optar, dentre duas interpretações possíveis, pela mais favorável ao empregado. Cumpre ressaltar que, no campo probatório, não se aplica o princípio do in dubio pro operario, pois o direito processual impõe ao autor da prova do fato constitutivo do direito e ao réu, a prova do fato modificativo, extintivo ou impeditivo do direito. Lê-se no artigo 818 CLT: A prova das alegações incube à parte que as fizer. Princípio da aplicação da norma mais favorável Aplica-se a norma mais favorável ao trabalhador, independentemente de sua posição na escala hierárquica. Princípio da condição mais benéfica Determina que as condições mais vantajosas estipuladas no contrato de trabalho do obreiro ou mesmo as constantes no regulamento da empresa prevalecerão, independente da edição de norma superveniente dispondo sobre a mesma matéria, estabelecendo nível protetivo menor. Assegurando ao trabalhador, os direitos adquiridos ao longo do contrato de trabalho. A nova regra jurídica criada, somente produzirá efeitos para os novos contratos de trabalho a serem firmados. Conforme exposto na Súmula 51 do Superior Tribunal do Trabalho: “As cláusulas regulamentares, que revoguem ou alterem vantagens deferidas anteriormente, só atingirão os trabalhadores admitidos após a revogação ou alteração do regulamento”. Princípio da irrenunciabilidade de direitos Também chamado de princípio da indisponibilidade de direitos ou inderrogabilidade, onde o trabalhador não pode renunciar seus direitos, foi consagrado pelo artigo 9º da CLT, ao mencionar 2012_______________________________________________________________________________ 60 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos que: “Art 9º Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na presente Consolidação”. Tal princípio torna os direitos dos trabalhadores irrenunciáveis, indisponíveis e inderrogáveis, conferindo importante mecanismo de proteção ao obreiro em face da pressão exercida pelo empregador. Este pode se valer de seu poder para realizar mecanismos de coação e induzir ou até mesmo obrigar o trabalhador a dispor contra a vontade de direitos conquistados a suor e trabalho. Princípio da continuidade da relação de emprego A regra presumida é que os contratos sejam pactuados por prazo indeterminado, passando o trabalhador a integrar a estrutura da empresa de forma permanente e somente por exceção admitindo-se o contrato por prazo determinado ou a termo. - Vedação da dispensa arbitrária na Constituição Federal Reflexos do princípio da Continuidade - Vedação de despedida da gestante - Indenização dos 40% do FGTS - Causas de interrupção e suspensão do contrato de trabalho - Ônus da prova na rescisão é sempre do empregador Princípio da primazia da realidade Estabelece que a verdade real prevalecerá sobre a verdade formal, predominando, portanto, a realidade sobre a forma. É um princípio muito aplicado no âmbito laboral, principalmente para impedir procedimentos fraudatórios praticados pelo empregador no sentido de tentar mascarar o vínculo de emprego existente ou mesmo conferir direitos menores dos que realmente devidos. Princípio da inalterabilidade contratual lesiva As alterações no contrato de trabalho mesmo com o consentimento do trabalhador não podem ser efetuadas para prejudicá-las. O fundamento legal é a do art. 468 da CLT: “Nos contratos individuais do trabalho só é lícita a alteração das respectivas condições por mútuo consentimento, e ainda assim desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente desta garantia”. 2012_______________________________________________________________________________ 61 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Princípio da intangibilidade salarial O salário não pode sofrer descontos exceto nos casos previstos em lei, convenção e adiantamentos. Pois o salário tem caráter alimentar, visando prover os alimentos do trabalhador e da sua família. O princípio da intangibilidade salarial inspirou a criação de diversos dispositivos normativos objetivando defender, especificamente, o salário do obreiro em face: a) Das condutas abusivas do próprio empregador, por meio de regras jurídicas que previnam a retenção, atraso, sonegação ou descontos indevidos de salário. (Ler artigo 462 CLT). b) Dos credores do empregado, estipulando, por exemplo, a impenhorabilidade do salário. c) Dos credores do empregador, estabelecendo em caso de falência da empresa a preferência é dos créditos trabalhistas limitados até 150 salários mínimos por empregado. Deriva deste princípio, outro princípio chamado irredutibilidade salarial, conforme descrito no artigo 7º inciso VI, determinando, como regra, a impossibilidade de redução de salários. Lembre-se: O princípio da irredutibilidade salarial é relativo e não mais absoluto. A Carta Maior acabou por flexibilizar este princípio, ao permitir, por meio de convenção ou acordo coletivo, a redução temporária de salários. Não obstante, a regra geral continua sendo a da irredutibilidade salarial, somente sendo admitida, por exceção. Outros princípios: - Alteridade - Maior rendimento - Não discriminação - Boa-fé contratual Por fim, é importante destacar que não há hierarquia entre os princípios quando aplicados nas relações trabalhistas. Deve-se utilizar sempre a razoabilidade e proporcionalidade quanto houver algum conflito aparente entre os conflitos. AUDITORIA O atual cenário de alta competitividade faz com que as empresas se preocupem em diminuir suas despesas e prevenir para possíveis desembolsos. A prática de controle interno auxilia o 2012_______________________________________________________________________________ 62 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos empresário em administrar sua empresa, salvaguardando seus ativos e mensurando seus resultados. A auditoria é a ramificação da contabilidade que tem por objetivo a verificação do controle interno. Essa verificação é importante, pois assegura o nível de confiabilidade das informações apresentadas 35. A auditoria criou varias subdivisões, mantendo os mesmo objetivos, uma delas é a auditoria de recursos humanos. Que tem por objetivo uma analise aprofundado sobre o sistema de funcionamento que envolve a área de recursos humanos, sob os aspectos: qualidade e serviço, rotinas burocratizadas de gestão de pessoal, a fim de prevenir e ou evitar demandas judiciais e infrações administrativas. Percebeu-se que a prática de auditoria de RH é de suma importância para a organização, pois a mesma estuda como os processos estão acontecendo e identificando procedimentos prejudiciais para a empresa, sendo que o auditor de RH examina detalhadamente as operações trabalhistas e posteriormente emite um laudo, apontando possíveis irregularidades e sugerindo ações que a empresa poderá tomar. A falta dela pode resultar em grandes prejuízos, sendo eles produtivos ou financeiros. Desta forma este trabalho demonstrou apenas algumas técnicas de auxilio à auditoria de recursos humanos, sendo que todas elas podem ser adaptadas a realidade de cada empresa. SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS36 O sistema de Informação Gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. As necessidades de Informação Gerencial em uma organização são amplas e variadas e exigem a atuação de contadores, auditores, pesquisadores de mercado, analistas e um enorme numero de especialistas de Staff. O sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gestores, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto especifico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. O conceito de SIG está relacionado com a tecnologia da informação. Ele envolve a presença do computador ou rede de microcomputadores, alem de programas específicos para processar dados e informações. O ponto de partida para um sistema de informações em RH é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informações é abastecer as gerencias de informações sobre seu pessoal. Um sistema de informações é por definição, um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada, para 35 36 SOARES, Juliano Lima, et al. Revista Contabilidade & Amazônia, Sinop, v. 2, n. 1, 2009. TORRES, Henderson. Sistema de Informação de Recursos Humanos. 2012_______________________________________________________________________________ 63 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. O sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de posição ou tendência etc. Enquanto os dados envolvem detalhes e não permitem significados mais amplo, a informação obtida pelo tratamento, processamento e combinação de dados comporta significação mais ampla e definida. A informação reduz as condições de incerteza. Um sistema de informações requer alguma forma de processamento de dados como meio de suprimento e abastecimento. A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das suas respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projetado para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação é à base do processo decisório da organização. O Sistema de Informação para a ARH O sistema de informação de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para analises e ações da área de Gestão de Pessoas. Portanto, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informação que a Gestão de Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos: 1. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base informacional para que ele possa ser devidamente implementado. 2. Formulação de objetivos e programas de ação de RH. 3. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc. 4. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área medica, como base para o processo decisório gerencial. 5. Relatórios sobre cargos e seções. 6. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas. Algumas organizações mais conservadoras restringem certas informações exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem totalmente as informações para todos os usuários, inclusive os funcionários. 2012_______________________________________________________________________________ 64 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 5. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia). A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de reciprocidade. Teoria do Equilíbrio Organizacional Conceitos básicos desta teoria: • Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.) • Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro. • Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) • Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos. Postulados básicos desta teoria: • Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização; • Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização; • Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos; • As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; • A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições. Tipos de participantes Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. 2012_______________________________________________________________________________ 65 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos A ARH está abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura pro ativa e voltada para o futuro, no sentido de antecipar-se às demandas e necessidades da empresa. Está deixando de preservar o passado para começar a criar o futuro. A ARH está cada vez mais envolvida em preparar continuamente a empresa para a organização de futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente virá. Se é que já não chegou. E cada dia ele chega mais um pouco. Ou está mais perto. Mas quantas pessoas dentro das empresas estão preocupadas e voltadas para o futuro do negócio? Olhando para as janelas que dão para o cenário a frente? 1%? 2%? E quanto do seu tempo é destinado a isso? 5%? Nas empresas mais avançadas, a ARH está adotando uma postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da situação atual, considerando que tudo pode ser melhorado e desenvolvido ainda mais, apesar do nível de excelência já alcançado. A qualidade de vida pode melhorar. Que a empresa pode alcançar melhores resultados. Não dormir placidamente sobre os louros da vitória, mas elevá-las cada vez mais. Este é o novo impulso que a ARH tem trazido para as empresas. O sopro de renovação e vitalidade. COMUNICAÇÃO A comunicação é um processo essencial na vida do indivíduo em Grupo. O ser humano quer partilhar com o outro o seu mundo, tanto para transmitir o que percebe, como para perguntar como o outro o percebe. O processo de comunicação consiste em três elementos: o TRANSMISSOR, os MEIOS através dos quais os sinais são enviados e o RECEPTOR. TRANSMISSOR MENSAGEM RECEPTOR O QUE ENVIA SÍMBOLOS O QUE RECEBE FALA ESCREVE DESENHA PALAVRA AÇÕES FIGURAS ESCUTA LÊ OBSERVA Quando nos relacionamos com os outros usamos a fala, gestos ou mímicas para estabelecer a comunicação. Existem muitos tipos de comunicação, as quais podemos classificar das seguintes generalidades: Comunicações Verbais O transmissor ou emissor utiliza-se como meio para comunicar-se à palavra, podendo ser: 2012_______________________________________________________________________________ 66 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos a) ORAIS: que são ordens, pedidos, conversas, comunicações telefônicas, pelo rádio, debates, discussões, etc. b) ESCRITAS: que são cartas, telegramas, livros, folhetos, jornais, telex, etc. Comunicações Não - Verbais Podemos distinguir várias categorias: a) MÍMICAS: que são gestos das mãos, do corpo, da face, as caretas. b) OLHAR: o que sabemos que as pessoas costumam se "entender" pelo olhar. Exemplo: flerte. c) POSTURAIS: ou atividades e atitudes físicas de nosso corpo constitui também mensagens do qual somos pouco conscientes. Uma postura curvada, por exemplo, dá idéia de depressão e cansaço. d) CONSCIENTES E INCONSCIENTES: o que enquanto falamos, nossos gestos podem dizer exatamente o contrário do que estamos expressando. Exemplo, dizer: "Eu sou uma pessoa calma" e ao mesmo tempo roendo as unhas. O falar foi uma mensagem consciente e a postura uma mensagem inconsciente. BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO Quando a comunicação entre as pessoas de um grupo não se estabelece ou quando a comunicação quase não existe, então são considerados obstáculos e barreiras interferindo a mensagem de chegar ao receptor. Existem barreiras muito sutis, escondidas, e que só com análise mais aprofundadas poderão se identificadas. Entre várias, citaremos algumas: a) As opiniões e atitudes do receptor fazem com que ele só ouça ou leia o que lhe interessa, ou ouça a mensagem de modo a que coincida com sua opinião, mesmo se o seu conteúdo for contrário. b) O egocentrismo que nos impede enxergar o ponto de vista de quem fala, nos compele também a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele quis dizer realmente. c) A percepção que temos do outro, percepção esta que é influenciada por preconceitos e estereótipos (branco, negro, viúva, rico, pobre) cada uma tem uma conotação que nos predispõe a ouvir com atenção ou não, ou a esperar de antemão certas reações de preferência a outras. d) A competição que leva as pessoas a terem um "monólogo coletivo" ou diálogo de "surdos". Cada uma corta a palavra do outro sem ao menos ouvir o que está dizendo e fazendo questão de se fazer ouvir. Ninguém ouve ninguém. 2012_______________________________________________________________________________ 67 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e) A frustração impede a pessoa sujeita a ela de ouvir e entender o que está sendo dito. f) A transferência inconsciente de sentimentos que tínhamos em relação a uma pessoa parecida com o interlocutor pode ditar uma predisposição favorável ou desfavorável. g) A projeção que nos leva a emprestar do outro, intenções que o mesmo nunca teve, mas, que teríamos no lugar dele. h) A inibição do receptor em relação ao emissor ou vice-versa. É importante analisar que dependendo da forma como nos relacionamos com as pessoas nossa comunicação poderá ser: Defensiva: quando provocamos defesas, ameaças, desconfiança em nossos receptores, que percebem em nós "segundas intenções". também é conhecida por comunicação instrumental. Receptiva: quando conseguimos criar um clima de espontaneidade, franqueza, confiança, etc., dentro de nosso ambiente. também é conhecida pelo nome de comunicação consumatória. Na comunicação receptiva, o receptor é percebido como um sujeito ao encontro de quem se vai e com quem deseja comunicar; na comunicação defensiva, por sua vez, o receptor é visto como um objetivo a explorar, a seduzir ou a enganar, com o objetivo de assegurar certas vantagens e satisfazer alguns interesses. Técnicas para comunicação Fatos Objetivos - Seja preciso a respeito dos fatos: A falta de precisão numa afirmativa é tanto causa como efeito de raciocínio confuso. As palavras bem colocadas auxiliam a esclarecer os pensamentos. - Seja breve: A brevidade é útil por duas razões. Palavras desnecessárias criam mais possibilidades de mal - entendidos e ainda podem fazer com que as pessoas se tornem maçantes. - Escolha as palavras com cuidado: a seleção das palavras que comunicam os fatos deve ser de acordo com o vocabulário e o nível de compreensão da pessoa ou do grupo ao qual será dirigida a comunicação. é comum se ouvir de pessoas, após a falação de alguém, a expressão "fiquei no ar", quer dizer, nada foi entendido. - Defina as expressões - chaves: em caso de dúvida numa comunicação escrita ou mal - entendido num contato pessoal, é boa prática definir as expressões - chaves. Em tais circunstâncias, uma boa medida será a utilização de exemplos ilustrativos. - Apresente os fatos de forma objetiva: em vez de dizer "faça esse serviço logo que puder", é mais eficiente dizer "faça esse serviço ainda hoje". a objetividade evita que a pessoa interprete a seu modo o significado. 2012_______________________________________________________________________________ 68 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Sentimentos - O ponto de vista do "somente eu": em qualquer situação nova, é natural perguntar: "que é que isso significa para mim? enquanto uma pessoa preocupada com seus sentimentos com relação a si mesma é difícil conversar com ela, em bases razoáveis, sobre qualquer outra coisa". - Os sentimentos dão colorido aos fatos: quando esses sentimentos são compartilhados pelas pessoas, poderão ser estabelecidos fortes laços entre elas, porém, quando isto não acontece, o que é mais comum, os sentimentos podem constituir sério obstáculo na comunicação. Geralmente se estabelece uma confusão entre sentimentos e fatos na mente das pessoas, porque entram em ação os pontos de vista, as opiniões, os propósitos e julgamentos considerados certos por cada um, quando alguém toma uma decisão determinada pelos sentimentos, é muito difícil convencê-lo com a lógica. Conseqüentemente, os sentimentos influenciam as atitudes e podem ter uma influência muito grande na observação e avaliação de empregados. Técnica para evitar interferência dos sentimentos na comunicação a) Compreender a pequena importância relativa de nossos próprios sentimentos; b) Respeitar a força dos sentimentos alheios. Compreender o que a pessoa sente e porque se sente assim. c) Obter o outro lado da história. Se os sentimentos da outra pessoa são suficientemente fortes, pode decorrer algum tempo antes que ela possa desabafar o suficiente para reequilibrar-se. d) Chamar a atenção da outra pessoa para outros sentimentos e fatos pertinentes à situação. Quando a pessoa desabafa seus sentimentos, duas coisas devem ter sido alcançadas: você deve ter maior compreensão da situação e do que deve ser feito em relação à pessoa; ela dever ter atingido um ponto de onde possa dirigir-se à etapa que era a segunda para você. e) Obter concordância a respeito de princípios. Somente depois de dados os passos anteriores é que as idéias poderão ser reunidas e o progresso da comunicação será efetivado com fundamento em princípios. PROPÓSITO ou INTENÇÃO? O propósito é para todos, elemento vital no significado. Ao tentarmos entender o que é comunicado por outros, estamos sempre procurando um propósito, muito com desconfiança. Porque ele fez isso? Que será que ele esta realmente procurando? Porque será que ele tinha de dizer aquilo? Observações como estas e mais as tentativas de "ler nas entrelinhas" evidenciam a procura de um propósito, pois, como sabemos, ele dá sentido às palavras e ao comportamento de todos os 2012_______________________________________________________________________________ 69 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos indivíduos racionais, assim sendo, procuramos descobrir o propósito através de uma avaliação do que não tenha sido dito e do que se deixou por fazer. A confiança que há entre pessoas que se comunicam é fator importante para facilitar a comunicação. Quando confiamos em alguém estamos prontos para acreditar a aceitar suas intenções. Dentro da empresa, os subordinados rapidamente perdem a confiança nos seus líderes, quando há qualquer dúvida quanto à sinceridade das intenções e dos sentimentos expressos. Os supervisores, portanto, tem uma responsabilidade muito grande em construir boas comunicações no ambiente de trabalho, porque quase todos os aspectos de relações humanas e relações supervisor - subordinado envolvem comunicações. "A administração tem três grandes responsabilidades, ao auxiliar os trabalhadores a manter perspectiva correta, sentimentos justos e propósitos meritórios a respeito dos fatos diários". 1. Tomar os fatos do trabalho e os fatos das relações diárias de trabalho, tais que amorteçam os sentimentos justos. 2. Comunicar seus propósitos a respeito do trabalho e seus sentimentos a respeito da relação de emprego, de tal maneira que os empregados possam entendê-los e aceitá-los. 3. Desenvolver os meios de comunicação "para cima", de maneira que os sentimentos e os propósitos dos empregados possam ser postos a serviço do fortalecimento dos laços da vida grupal (comportamento humano na empresa). PODER E CONFLITO Poder (do latim potere) é, literalmente, o direito de deliberar, agir e mandar e também, dependendo do contexto, a faculdade de exercer a autoridade, a soberania, ou o império de dada circunstância ou a posse do domínio, da influência ou da força 37. O poder origina-se na capacidade de forçar ou estabelecer uma relação de domínio dobre um determinado grupo, na produção de “efeitos desejados” ou no controle da ação dos demais membros do grupo. O indivíduo ou o grupo que exerce o poder direta ou indiretamente pode influenciar o comportamento e resultados de outras pessoas. Pode conseguir o que quer segundo seus interesses. O poder existe a partir do momento em que alguém queira algo que está sob controle de outro e só poderá ser exercido com o consentimento das pessoas envolvidas na organização. Seu uso “(...) é muito distante da ideia de indivíduos solitários com lampejos de esplendor; em lugar disso, o poder é parte de um processo comportamental sistemático, congenitamente ligado à liderança” (BOWDITCH e BUONO, 1997, p.120). 37 GUALDI, Flávio Pereira. Poder e Psicologia. Brasília, 2010. 2012_______________________________________________________________________________ 70 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Não se pode falar de poder nas organizações sem citar o fator dependência. Para que o poder se manifeste ou exista é necessário que alguém queira algo ou alguma coisa que está submisso a outro. Existe, dessa forma, uma relação de dependência dos grupos ou dos indivíduos em relação a outros. Segundo ROBBINS (1999, p. 249), este é provavelmente o aspecto mais importante do poder. Quanto maior a dependência de “A” em relação à “B”, maior o poder de “B” em relação a “A”. E essa dependência aumenta à medida que o controle de “B” sobre o que é desejado por “A” aumenta. As relações de poder são muito importantes dentro da organização, pois elas fazem parte e levam características da estrutura organizacional de cada empresa. A conseqüência mais freqüente de um ato de poder é a obediência. Quando existe resistência ao poder, aparece o conflito. A obediência é comum nas organizações. É tão comum que chega ser quase entediante. As pessoas chegam no trabalho no horário certo,fazem aquilo que os chefes desejam e produzem seus bens ou prestam seus serviços. As unidades organizacionais,geralmente também obedecem.Essa, no entanto, não é a única reação ao poder. O destinatário pode afastar-se da situação ou tentar desviar-se do detentor do poder (Blau,1964). O afastamento envolve uma recusa em particular dos relacionamentos de poder. Um exemplo de desviar-se do poder do chefe seria dirigir-se ao gerente do departamento,o que resulta em conflito. Para os estruturalistas, segundo Fernando Motta (1998, pag.31), os conflitos, embora nem todos desejáveis – são elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização. E dessa forma é explicado como o conflito é visto atualmente – um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de energia criativa. Pela ótica do antigo paradigma, na concepção tradicional (1930-1940) os conflitos nas organizações são percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto, a ausência de conflitos era vista como bom ambiente, no caso das organizações como competência, pois a maioria dos profissionais via os conflitos de forma negativa, como um rompimento, um fim. Concluindo, os conflitos eram considerados prejudiciais ao bom funcionamento das organizações. O poder é utilizado pelas pessoas ou pelos grupos de acordo com seus objetivos e até mesmo necessidades. O poder pode ser dividido, conforme sua utilização, basicamente de duas formas: Poder aberto e Poder Reservado. No primeiro caso, o poder é utilizado para alcançar resultados a partir de conflitos entre as partes. “Controlando as fontes de poder relevante, tais como acesso a informações, arenas políticas, recompensas e castigos, e conhecimentos especializados, os gerentes freqüentemente tentam triunfar face à competição e conflito.” (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119). No segundo caso o poder é utilizado para que não haja conflitos entre as partes. O poder serve também para aproximar as pessoas, ou seja, na medida em que alguém tem interesse e adquirir o poder, começa a se aproximar de quem já o tem. “A presença do poder atrai e mantém pessoas que desejam alimentar aquele poder e, na realidade, serve para aumentar o 2012_______________________________________________________________________________ 71 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos poder dos próprios detentores de poder.” (MORGAN, 1996, p. 190). Depois de atingir seus objetivos e conseguir o poder, o indivíduo sente-se estimulado a busca outras vitórias. Na maioria das vezes, as pessoas precisam mesclar várias formas de uso do poder. Isso ocorre porque, devido a circunstâncias organizacionais, como divisão do trabalho e limitação dos recursos, os detentores do mesmo terão que se adaptar e ser capazes de adquirir e manter um poder suficiente para administrar de maneira positiva os conflitos inevitáveis que surgirão entre grupos tão diversos, porém interdependentes. O poder e o conflito são vistos como uma contribuição benéfica ou destrutiva dentro das organizações. O ponto determinante na classificação de um ou outro resultado dar-se-á através da forma de como o conflito é resolvido e como é exercido o poder. É importante ter uma visão do todo (visão sistêmica) e ter cuidado na hora de resolver alguma situação conflitante. Conclui-se com isso que os conflitos são importantes para o amadurecimento de uma organização, desde que tratados com a forma certa de poder. LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES Liderança é a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. Em outras palavras – liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Mitos e Preconceitos em relação à Liderança Exclusividade: É o mito de que apenas um ou poucos membros do grupo têm condições de exercer liderança. O líder nasce líder: A capacidade para a liderança seria inata nas pessoas. Liderança não se adquire: Este preconceito mata, antes ainda que se revelem possibilidades imensas dos indivíduos e dos grupos. Os líderes transmitem a responsabilidade, liderança e comprometimento para a criação de um ambiente propício ao sistema da qualidade, por meio de suas ações, constâncias e alocação de recursos necessários. Os líderes devem: • Promover a melhoria da organização por meio de comunicação a todos os envolvidos, dos objetivos e metas a serem alcançados; • Fomentar e incentivar um ambiente de comunicação aberta em todos os níveis da organização; • Incentivar o trabalho em equipe e o respeito mútuo pelo indivíduo; • Delegar autoridade para que todos melhorem os seus processos de trabalho. 2012_______________________________________________________________________________ 72 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Um ambiente propício a melhoria sistemática da empresa requer a adoção de um novo conjunto de valores, atitudes e condutas , que compartilhados e entendidos por todos da organização, fazem seu sucesso. Peter Drucker anunciou “líder é aquele que tem seguidores”, pois ele não controla as pessoas, ele ensina, mas também aprende com sua equipe. Ele atua com base na seguinte filosofia “as coisas estão no mundo, só que eu preciso aprender” (Paulinho da Viola), portanto ele é humilde e assim, consegue conquistar a confiança de sua equipe. Apresentamos abaixo uma breve explanação sobre alguns tipos de liderança e seus impactos no desempenho das equipes de trabalho: Pressionador: assume as responsabilidades dos outros, motiva-se pela possibilidade de dominar e controlar a situação, seu conhecimento representa poder. Prima pela quantidade de informações que detém e não pela qualidade, não tem espírito de equipe, podendo ser agressivo e impaciente. Gera temor na sua equipe que age com medo das censuras que seu líder possa fazer; Social: é uma pessoa agradável e compreensiva, evita dizer “não” aos outros e não gosta de conflitos. Procura criar um clima amistoso no ambiente de trabalho, fornecendo apoio e consolo. Geralmente não vai à fundo nas problemáticas. Gera um clima amistoso na sua equipe, mas pode apresentar dificuldades por não tomar um posicionamento mais centrado, exatamente porque não deseja trazer insatisfação para ninguém; Paternalista: é um ditador condescente, pois ao mesmo tempo em que pressiona também atua como social. Sempre dá conselhos, buscando grande lealdade de sua equipe. Geralmente é uma pessoa protetora, perfeccionista e que determina tudo. Gera um ambiente ambíguo, pois ao mesmo tempo em que a sua equipe se ressenti de suas exigências, não o questiona pois o consideram uma pessoa muito “boa”, um paizão; Apático: acata, adia e toma uma postura de espectador diante dos fatos. Exime-se de responsabilidades e de críticas. Toma uma atitude de distanciamento, neutralidade, não contribuindo nas decisões. Gera um clima de insegurança, pois sua equipe sabe que não pode contar com ele nos momentos difíceis. Conciliador: geralmente é cauteloso, conformista e indireto. Prefere as certezas, o meio termo, seguindo aquilo que já foi testado anteriormente. Procura amenizar divergências, evitando tomar posicionamento e agindo vagamente. Gera desconfiança na sua equipe, pois não sabem exatamente em que posição ele está. Gestor: é confiante, direto e decidido. Explora os fatos e focaliza os problemas. Possui espírito realizador, inovador. Suas prioridades são claras, estabelecendo metas desafiadoras. Estimula a participação de sua equipe, pois acredita que só assim, poderão obter bons resultados. Gera motivação e comprometimento de sua equipe, pois se considera como um membro dela. 2012_______________________________________________________________________________ 73 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O comportamento do líder poderá influenciar de forma preponderante na motivação de sua equipe. Alguns pontos devem ser atentados para que o líder auxilie na criação de um ambiente organizacional favorável à motivação, são eles: Estimular atitudes de pró-ativa e de confiança nos indivíduos Recompensar o bom desempenho Recompensar desempenhos diferentes de formas diferentes Explicitar e tornar claro as expectativas em relação às atividades e postura do trabalhador. Para que uma organização consiga trabalhar a cultura organizacional de forma motivacional, deve atuar em parceria com seus líderes focando os seguintes aspectos: • Concentrar as atenções na satisfação das necessidades do cliente interno e externo; • Deixar claro para todos os envolvidos o comprometimento da alta administração; • Enfatizar a melhoria do processo como sendo a melhoria do trabalho individual e em equipe; • Estabelecer canal de comunicação aberto em todos os níveis da organização; • Promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos; • Abordar os problemas e solucioná-los, buscando sempre a melhoria do processo; • Tomar as decisões baseadas na análise dos dados; • Envolver toda a cadeia, desde o fornecedor até o cliente. É inegável, que toda cultura reinante na empresa é oriunda de seus líderes e que a quebra dessa cultura passa por enormes dificuldades, desde a quebra de paradigmas até a mudança de pessoas que a compõem. Concluímos então que a cultura reinante na empresa é intrinsecamente ligada a outros dois fatores – estrutura e poder – e que para mudá-la, obrigatoriamente tem-se que alterar estes outros fatores e vice-versa. Diante do exposto, concluímos quão é importante a cultura organizacional para a sobrevivência, manutenção e desenvolvimento da organização, pois dela depende e advêm as decisões tomadas pelos seus líderes, bem como a motivação dos seus trabalhadores – temática abordada no módulo III. Para a área de Gestão de Pessoas fica a missão de coordenar esse processo, pois apesar de ser uma responsabilidade de linha (líderes) é uma função de staff (estratégica). Mas uma difícil e importante missão para esta área. 2012_______________________________________________________________________________ 74 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos O antigo e o novo Perfil Gerencial SOCIEDADE INDUSTRIAL SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO Líder inteligente: Analisava, planejava, decidia e delegava tarefas específicas, sub-utilizando a inteligência e conhecimento do grupo. Líder Sábio: Tem habilidade e sabedoria para melhor utilizar a inteligência e o conhecimento do grupo para tomar as melhores decisões com maior envolvimento e comprometimento do grupo. Visão Cartesiana Visão Holística Gerente Controlador e burocrata Líder facilitador, consultor, educador e mestre Cultura empreendedora Cultura empreendedora e estratégica Tradicional e Conservador Agente de mudanças, de valores, cultura, comportamentos, processos e visão Gerente de departamento Gerente de processos com compromisso de negócios Conhecimento sobre seu departamento Conhecimento de todo o processo de negócio Foco na solução de problemas do departamento Foco no cliente e resultado dos negócios Instrumento de trabalho – caneta e papel e todo ferramental burocrático Instrumento de trabalho – microcomputador, notebook, automação do escritório, internet e celular Centralizador de informação, decisões e era maquiavélico Compartilha visão, informação, conhecimento e é participativo, cooperativo e sinérgico Impõe decisões e pontos de vista Busca consenso Dono da verdade Habilidoso ouvinte Autoritário e opositor Hábil negociador Estilo de negociação – Ganha X Perde Estilo de negociação – Ganha X Ganha ( Lei de Gerson) ( Sinérgico) Relacionamento mais formal e frio com os subalternos Mais humano, ético e participativo Autoritário e controlador Motivador, energizado e facilitador Pensamento departamental Pensamento Estratégico 2012_______________________________________________________________________________ 75 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Transformando líder inteligente em líder sábio LÍDER INTELIGENTE LÍDER SÁBIO Empolga-se ao falar e continua falando além do necessário. Tem capacidade de exprimir muitas idéias em poucas palavras. É objetivo ao falar. Acha que sabe tudo. Ostenta o que sabe e esconde o que não sabe. Sabe que não sabe tudo. Tem uma mente aberta a novas idéias e conceitos. Tem apenas a coragem do lutador. Falta-lhe humildade e bom senso. Tem a coragem do lutador e a humildade do aprendiz. Nem sempre tem paciência de ouvir. Fala muito É um mestre na arte de ouvir, perguntar e compreender o e com arrogância de quem é dono da verdade. que foi dito e o que não foi dito. Fala pouco e com clareza, simplicidade e modéstia. Faz muitas interrupções nas reuniões do grupo. Detém a palavra o tempo todo. Acha que o papel do líder está em levar as melhores idéias e impor ao grupo a sua vontade. Cria um clima competitivo e constrangedor. Quando o grupo se reúne, procura fazer poucas interrupções ou intervenções. Dá oportunidade para que todos falem. Colhe as melhores idéias e pontos de vista. È dono de um auto-respeito e de uma dignidade inabaláveis. É quase grosseiro com todos aqueles que tem pontos de vista diferentes do seu. Sabe que a verdade depende do nível de conhecimento, do passado e da experiência de cada um. Como diferentes pessoas têm diferentes percepções da verdade. Sabe que estas diferenças é que levam a criatividade e evolução. Acha que o papel do líder é manter as pessoas sob controle. Apela para hierarquia e autoridade para persuadir. Acha que quando o grupo se reúne o seu papel é criar um clima elevado de confiança e aceitação mútua, que permite aflorar a criatividade e a cooperação ( sinergismo) Muitas vezes traz as decisões já tomadas para uma reunião e tenta impor seu ponto de vista. Apesar de ouvir a todos, reserva para si o direito de decidir. Sempre que possível busca o consenso. Entra na reunião com pontos de vista predeterminados e faz da reunião uma verdadeira arena, na tentativa de impor a sua vontade. Acaba desgastando a sua imagem e o relacionamento do grupo. Apóia a melhor idéia ou ponto de vista, independente de ser seu ou de outros. É simples e modesto; cria um clima agradável e de bom relacionamento entre o grupo e o líder. Abordagem das principais características das teorias mais recentes de liderança Líderes carismáticos: 1. Autoconfiança: Têm completa confiança em seu julgamento e capacidade. 2. Uma Visão: Esta é uma meta idealizada que propõe um melhor futuro do que a situação atual. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a situação atual, mais provável que os seguidores atribuirão visão extraordinária ao líder. 2012_______________________________________________________________________________ 76 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 3. Capacidade de articular a visão: Eles são capazes de esclarecer e expressar a visão em termos que sejam compreendidos por outros. Essa articulação demonstra um entendimento das necessidades dos seguidores e conseqüentemente, age como uma força motivadora. 4. Fortes convicções sobre a visão: Líderes carismáticos são percebidos como fortemente comprometidos e dispostos a assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer auto-sacrifícios para atingir sua visão. 5. Comportamento fora do comum: Aqueles com carisma têm comportamentos que são percebidos como novos, fora do convencional e contrários às normas. Quando têm sucesso, esses comportamentos evocam surpresa e admiração nos seguidores. 6. Percebidos como agente de mudanças: Líderes carismáticos são percebidos mais como agentes de mudança radical do que como remediadores da situação atual. 7. Sensibilidade ao Ambiente: estes líderes são capazes de fazer avaliações realistas das restrições do ambiente e dos recursos necessários para fazer a mudança. Líderes transacionais e transformacionais: Transacionais: Recompensa Contingencial: Contrata troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizações. Administração por exceção (ativo): Observa e busca desvios de regra e padrões, toma ação corretiva. Administração por exceção ( passivo): Intervém apenas se os padrões não são atendidos. Transformacionais: Carisma: Fornece visão e sentido de missão, instila orgulho, ganha respeito e confiança. Inspiração: Comunica altas expectativas usa símbolos para concentrar esforços, expressa propósitos importantes de forma simples. Estímulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cuidadosa de problemas. Consideração individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. Lideres Visionários: Capacidade de explicar a visão para os outros:O líder torna a visão clara em termos de ações e propósitos exigidos através da comunicação oral e escrita. 2012_______________________________________________________________________________ 77 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos Habilidade de expressar a visão através do comportamento do líder: Capacidade de expressar a visão não apenas verbalmente mas através de seu comportamento . Isto requer comportar-se de maneira que continuamente transmita e reforce a visão. Capacidade de estender a visão a diferentes contextos: É a habilidade de seqüenciar atividades para que a visão possa ser aplicada em uma variedade de situações. Por exemplo, a visão tem que ser tão significativa para as pessoas da contabilidade quanto para as de marketing, e para os empregados de São Paulo como para aqueles em Nova York. 2012_______________________________________________________________________________ 78 Apostila Específica – Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos BIBLIOGRAFIA ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004. EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998. FICHER, André L. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil - um estudo em empresas consideradas líderes. Tese de Doutorado. São Paulo: FEA/USP, 1998. 392p. FLEURY, A. C. C; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995. 237p. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. 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