Então o que você quer dizer com design de serviços públicos

Então o que você quer dizer com design de serviços públicos?
Encontrei recentemente um gestor público jovem e brilhante no programa de pós-graduação de
desenvolvimento local. Eu estava empolgado lhe explicando o importante papel que design terá
na criação de serviços públicos do futuro, quando ele me interrompeu, educadamente e
perguntou: "Então o que você quer dizer com design?".
Essa é uma boa pergunta. Muitos de nossos trabalhos no laboratório de serviços públicos são
sobre como pensar design e técnicas que ajudam a criar as inovações radicais necessárias para
enfrentar desafio de comunidades locais e serviços públicos. Eu não sou um designer (estou
longe de ser tão cool assim), mas comecei a aprender algo sobre como as habilidades do
design podem ser colocados em uso nos serviços públicos.
Minha primeira lição foi que não há coisa parecida como o design neutro. Parece um pouco
óbvio, mas a forma que os serviços públicos são organizados inevitavelmente influenciam os
resultados podem alcançar. Gestores públicos estão tomando decisões de design o tempo todo,
muitas vezes sem perceber.
É um ponto ilustrado por Thaler e Sunstein em seu livro Nudge, que introduziu o conceito de
serviços públicos como "arquitetos de escolhas". O modo com que um gerente de cantina de
escola organiza a apresentação dos alimentos, irá influenciar as escolhas as crianças fazem
sobre o que comer. O funcionário público que desenha formulários de cartas de condução,
influencia o modo como muitas pessoas optam por doar seus órgãos. Se somos todos
designers, talvez devêssemos ser um pouco mais conscientes do que isso significa.
A segunda lição foi que o design nos serviços públicos trata de envolver ao máximo as pessoas
- os usuários, cidadãos e profissionais que trabalham na linha de frente, etc. A metodologia
começa com experienciar o serviço público, algo que nem sempre é feito por aqueles que os
administram.
Tomamos como exemplo o Centro das crianças em Whitley em Reading, que faz parte da
Fundação Nacional de Ciência, Tecnologia e Artes, e que entrevistou 32 famílias. Com as
entrevistas descobriu-se que as famílias não estavam recebendo o apoio que queriam ou
precisavam. Não era a questão de que o serviço era ruim - muito pelo contrário. Ele
simplesmente não atendia às necessidades das pessoas que mais precisava de sua
ajuda. Desde então, eles utilizam métodos de design para criar um novo modelo que atendam
essas necessidades, incluindo a figura de especialistas de relacionamento entre os pais dos
alunos.
A terceira lição foi que a inovação vem de um processo estruturado e planejado, muito mais do
que você imagina. A descoberta da penicilina é atribuída ao fato de Alexander Fleming ter
mantido um laboratório que parecia ser não tão higiênico. Mas não se deixe enganar. Pois, o
acaso e a surpresa e, no caso de Fleming, o desleixo podem ser elementos importantes de
inovação, e é muito melhor permitir que pelo menos os dois primeiros acontecem dentro de um
processo estruturado.
O novo livro de Tim Harford, Adapt, fornece argumentos coerentes para a experimentação
sistemática, colocando o fracasso e o aprendizado como as grandes fontes dos históricos saltos
tecnológicos. Mas além das lições vitais que Archie Cochrane ensinou o mundo sobre medicina
clínica, Harford baseia-se em relativamente poucos casos de inovação social e pública. Por
quê?
Uma razão é que nenhum político jamais foi eleito com uma campanha que admitiria que não
saber uma resposta, mas neste caso seria experimentar algumas coisas incertas, aprender as
lições e esperar encontrar uma solução durante o mandato. O slogan de Obama foi "Sim, nós
podemos" e não "Sim, nós vamos tentar". Porém os processos de serviço público de hoje
incorporam mesmo o modelo heróico de anos atrás, com gestores públicos encarregados a
especificar os serviços exatos necessários para se resolver uma gama cada vez mais dinâmica e
complexa de necessidades sociais.
Isso pode ser diferente e design pode ajudar. O consulado de Barnet (uma espécie de subprefeitura na região Norte de Londres) vem experimentando o conceito de prototipagem, que
encarna o argumento Harford de muitas tentativas, fracassos rápidos com baixos custos, com
interação de várias partes e aprendizagem. Esse é um método de design comum em empresas
de manufatura, e que ainda precisa ganhar força em serviços públicos. O excelente o programa
de design em serviços públicos do Design Council - http://www.designcouncil.org.uk/ourwork/support/public-services-by-design/ (órgão ligado ao Governo Central do Reino Unido) é
uma notável exceção.
Tomamos como exemplo James Dyson, inventor famosos por ter criado 5.127 protótipos antes
de trazer um inovador aspirador sem saco para o mercado inglês. Esse é um caso extremo de
compromisso com a prototipagem, mas eu me pergunto quantos investidores cobrariam um
inventor de uma idéia que falhou, se tudo que fizeram foi uma consulta rápida antes de lançar
a sua melhor idéia no mercado, sem qualquer teste.
O que estamos aprendendo agora é que existem maneiras de baixo custo e baixo risco para
aplicar técnicas de design como protótipos em inovação, mesmo para os mais sensíveis desafios
sociais. Estamos vendo que é possível ensinar essas técnicas para gestores públicos e que essa
expertise passa a ser prioritária para qualquer organização que tenta encontrar soluções
inovadoras de grandes desafios sociais.
Philip Colligan é o diretor-executivo do Laboratório de serviços públicos, do NESTA – órgão
independente que tem a missão de fomentar a inovação no Reino Unido
(http://www.nesta.org.uk/)
Artigo original - http://www.guardian.co.uk/public-leaders-network/blog/2011/sep/01/designpublic-services
Tradução - Marcos Silveira