um estudo de caso no arranjo produtivo local do açafrão de
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FACULDADE ALVES FARIA - ALFA PÓS-GRADUAÇÃO-MESTRADO DESENVOLVIMENTO REGIONAL Itla José de Almeida POTENCIAL DE MARKETING: UM ESTUDO DE CASO NO ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DO AÇAFRÃO DE MARA ROSA (GO) E REGIÃO GOIÂNIA MARÇO DE 2011 1 FACULDADE ALVES FARIA - ALFA PÓS-GRADUAÇÃO-MESTRADO DESENVOLVIMENTO REGIONAL Itla José de Almeida POTENCIAL DE MARKETING: UM ESTUDO DE CASO NO ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DO AÇAFRÃO DE MARA ROSA (GO) E REGIÃO Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Pós-graduação Mestrado, das Faculdades Alves Faria, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento Regional sob a orientação do Professor Dr. Bento Alves da Costa Filho. Linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Empreendimentos GOIÂNIA MARÇO DE 2011 2 FACULDADE ALVES FARIA-ALFA PÓS-GRADUAÇÃO-MESTRADO DESENVOLVIMENTO REGIONAL Itla José de Almeida POTENCIAL DE MARKETING: UM ESTUDO DE CASO NO ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DO AÇAFRÃO DE MARA ROSA (GO) E REGIÃO AVALIADORES: __________________________________________________________ Prof. Dr. Bento Alves da Costa Filho Professor Orientador – ALFA __________________________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Daher de Oliveira Professor Leitor – ALFA __________________________________________________________ Prof. Dr. Alexandre Zanetta Professor Leitor – ALFA GOIÂNIA MARÇO DE 2011 3 Este trabalho é dedicado a Deus. Aos meus pais João José de Almeida (in memoriam) e Maria Aparecida Almeida pela dádiva da vida. Ao meu amado esposo Gilvane, pelo amor dedicado a mim. Aos meus filhos Gilvane Filho e João Filipe. 4 À Deus, suprema bondade, que concebeu oportunidade de nascer e aprender. Ao meu orientador Professor Doutor Bento Costa pela confiança, estímulo e orientação durante o Mestrado, que com sabedoria e paciência esteve ao meu lado apoiando-me em todos os momentos. Aos meus familiares pelas restrições que a realização deste trabalho impôs em nosso convívio, em especial ao primo Leandro Roberto do Reis, que não mediu esforços em me acompanhar na visita para a Cidade de Mara Rosa. Ao Gilvane (meu amor) que além da contribuição e apoio profissional ofereceu-me paciência e companheirismo. A vida sem você não teria sentido. Aos Diretores da Cooperaçafrão e entidades de apoio, pela concessão de informações valiosas para realização desta dissertação. Aos professores e colegas do Mestrado, pois juntos batalhamos por essa conquista. E, em especial, ao professor Dr. Fernando Negret pela compreensão dos inúmeros percalços vividos por mim. Á Hérica uma paciente revisora do texto. 5 Unir-se é um bom começo, manter a união é um progresso, e trabalhar em conjunto é a vitória. Henry Ford 6 RESUMO ALMEIDA, Itla José. Potencial de marketing: um estudo de caso no arranjo produtivo local do açafrão de Mara Rosa (GO) e região. Dissertação, 2011. 105f. - Curso de Mestrado em Desenvolvimento Regional da Faculdade Alves Faria, Goiânia, 2011. O objetivo principal deste estudo é entender como a gestão estratégica de marketing poderia ser utilizada em Arranjo Produtivo Local, sendo o APL do Açafrão de Mara Rosa (GO) e Região foco do estudo empírico conduzido. Especificamente, este trabalho tenciona: revisar os conceitos sobre arranjos produtivos locais e gestão de marketing; descrever o Arranjo Produtivo Local do Açafrão de Mara Rosa (GO) e Região; e pesquisar o papel de entidades e órgãos públicos no apoio aos arranjos produtivos locais, bem como no apoio à gestão de marketing. Para atingir os mencionados objetivos, a metodologia utilizada desdobrou-se em quatro fases, sendo na primeira realizada revisão da literatura sobre arranjo produtivo local e marketing, na segunda fase utilizou-se de pesquisa bibliográfica e documental para caracterização de APL, na terceira fase foram realizadas entrevistas dirigidas a entidades de apoio e órgãos públicos envolvidos com o tema APL, e na quarta fase foi realizado estudo de caso no APL Açafrão de Mara Rosa (GO) e Região, tendo como principais evidências a pesquisa documental e entrevistas com os dirigentes da Cooperaçafrão. Os resultados mostraram que as entidades de apoio e órgãos públicos que participaram da pesquisa exploram muito pouco o potencial de marketing no arranjo produtivo local, sendo o uso desta ferramenta restrito apenas a atividades promocionais de divulgação e eventos. Palavras-chave: Arranjo Produtivo Local. Marketing. Açafrão. 7 ABSTRACT ALMEIDA, Jose Itla. Potential marketing: a case study in the LPS of saffron Mara Rosa (GO) region. Dissertation, 2011. 105f. - Master Course in Regional Development Faculty Alves Faria, Goiania, 2011. The main objective of this study is to understand how marketing management could be used in the Local Productive Arrangement, being the APL of Saffron in Mara Rosa (GO) and Region focus of empirical study conducted. Specifically, this work intends to: review the concepts of local productive and marketing management; describe the Local Productive Arrangement of Saffron in Mara Rosa (GO) and Region; and research the role of entities and public agencies in supporting of local production arrangements, as well as in support for the management of marketing. To achieve the aforementioned objectives, the methodology was divided into four phases, namely, being the first review of the literature on local production and marketing arrangement, in the second phase was used bibliographic and documentary research for the characterization of APL, in the third phase were carried out interviews directed to entities of support and public agencies involved with the theme APL, and in the fourth phase was conducted case study of the APL Saffron Mara Rosa (GO) and Region, having as the main evidences the documentary research and interviews with the leaders of Cooperaçafrão. The results showed that the entities of support and public agencies that participated in the research operate very little potential for marketing in local productive arrangement, and the use of this tool restricted to promotional activities for dissemination and events. Keyword: Local Productive Arrangement. Marketing. Saffron. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 Figura 02 Figura 03 Figura 04 Figura 05 Figura 06 Figura 07 Figura 08 Figura 09 Figura 10 Figura 11 Figura 12 - Mapas Institucional dos APLs no Brasil ......................................................... 25 - Eixo estruturante de acesso ao mercado .......................................................... 26 - Os blocos do processo de marketing ............................................................... 34 - Variáveis controláveis e incontroláveis do marketing ...................................... 35 - Atividades concernentes às relações de troca .................................................. 48 - Processo de comercialização orientado para a satisfação dos desejos das Necessidades dos consumidores ...................................................................... 48 - Microrregião Porangatu .................................................................................. 64 - Norte Sul ....................................................................................................... 65 - Localização do município de Mara Rosa no Estado de Goiás ......................... 66 - Crocus Sativus ............................................................................................... 67 - Cúrcuma Longa ............................................................................................. 68 - Mix Marketing ............................................................................................... 87 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 - Número de APLs no Brasil ............................................................................ 24 - IDH - Norte Goiano x Goiás .......................................................................... 64 - Produtos produzidos e colhidos em Mara Rosa .............................................. 67 10 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Quadro 02 Quadro 03 Quadro 04 Quadro 05 Quadro 06 Quadro 07 Quadro 08 Quadro 09 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13 Quadro 14 Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 Quadro 18 Quadro 19 - Variáveis ambientais .................................................................................... 35 - Fatores de influência do ambiente ................................................................ 37 - Direcionadores de mudança e ações que devem ser implementadas .............. 38 - Matriz de ações coletivas entre membros de uma rede ................................. 38 - Informações geradas por um SIM ................................................................ 39 - Variáveis de segmentação ............................................................................ 43 - Estratégias genéricas .................................................................................... 46 - Composto de marketing e suas subdivisões ................................................... 49 - Os tipos de produto ...................................................................................... 50 - Motivos pelos quais se pode usar a perspectiva de redes a ações coletivas na precificação ................................................................................................. 51 - Enfoque de ações coletivas em canais de distribuição .................................. 52 - Principais ferramentas de comunicação ........................................................ 53 - Oportunidades de ações coletivas ................................................................. 54 - Atividades gerenciais de marketing .............................................................. 55 - Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa ......................................... 61 - Formas de contato ........................................................................................ 62 - Cronograma evolução ................................................................................... 72 - Matriz de análise das entrevistas .................................................................. 73 - Público alvo e ações de comunicações .......................................................... 89 11 LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS APL APLs AMA BNDES GTP APL GREMI SEBRAE MPME MDIC ONGS PDP PEIEX UFRJ REDESIST RG APL SPILS SPL SECTEC/GO SIC SIM SEPLAN SEPIN Arranjo Produtivo Local Arranjos Produtivos Locais Americam Marketing Association Banco Nacional do Desenvolvimento Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais Groupment de Recherche Inovateur Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas do Brasil Micro, pequenas e médias empresas Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil Organizações não governamentais Plano de Desenvolvimento Preliminar Projeto Extensão Industrial Exportadora Universidade Federal do Rio de Janeiro Rede de Pesquisas em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais Rede Goiana de Apoio Arranjo Produtivo Local Sistemas Produtivos e Inovativos Locais Sistema Produtivo Local Secretaria de Ciência e Tecnologia Secretária de Indústria e Comércio Sistemas de Informação em Marketing Secretaria de Planejamento Superintendência de Pesquisa e Informação 12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 14 1 AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS ............................................................................. 17 1.1 Distrito industrial, cluster, milleiu inovateur e arranjos produtivos locais: exploração dos conceitos .............................................................................................. 17 1.2 Atuação em APL .......................................................................................................... 23 1.2.1 Esfera Federal: MDIC ................................................................................................. 24 1.2.2 Esfera Estadual: Rede Goiana de apoio aos Apls ......................................................... 28 2 MARKETING ................................................................................................................. 31 2.1 Conceitos de marketing ................................................................................................ 31 2.2 Processos de marketing ................................................................................................ 33 2.2.1 Análise do contexto de marketing ................................................................................ 34 2.2.2 Gestão estratégica de marketing ................................................................................. 41 2.2.2.1 Segmentação de mercado e posicionamento ............................................................. 41 2.2.2.2 Estratégia e vantagem competitiva ........................................................................... 45 2.2.3 Gestão do composto de marketing ............................................................................... 48 2.3 A utilização dos conceitos da gestão estratégica de marketing como fonte de vantagem competitiva em arranjos produtivos locais ................................................ 55 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................... 59 3.1 Modalidades de pesquisa ............................................................................................. 60 3.2 Estudo de campo – levantamento de informações ...................................................... 62 4 O CASO ........................................................................................................................... 64 4.1.1 O município de Mara Rosa .......................................................................................... 66 4.2 Açafrão: Curcuma Longa ............................................................................................ 67 4.3 O APL de Mara Rosa ................................................................................................... 69 5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................................... 73 5.1 Análise das entrevistas nas entidades de apoio ........................................................... 73 13 5.1.1 Colaboração e papel das entidades para o desenvolvimento dos APL’s........................ 73 5.1.2 Políticas públicas de incentivo ao marketing................................................................ 75 5.1.3 Acesso ao mercado ...................................................................................................... 77 5.1.4 Capacitação, incluindo marketing ................................................................................ 79 5.1.5 Acompanhamento ....................................................................................................... 80 5.1.6 Recursos financeiros ................................................................................................... 81 5.2 Análise das entrevistas com os diretores da Cooperaçafrão....................................... 82 5.2.1 O que os gestores da Cooperaçafrão entendem por marketing...................................... 82 5.2.2. Instituições que apoiam o APL ................................................................................... 83 5.2.3 Estímulo e capacitação os gestores para o marketing ................................................... 83 5.2.4 Dificuldades relativas à aplicação da gestão de marketing ........................................... 83 5.2.5 Principais ações de marketing realizadas ..................................................................... 84 5.2.6 Pesquisa de marketing e plano de marketing ................................................................ 84 5.3 Potencial da gestão do marketing no arranjo produtivo local do açafrão de Mara Rosa e Região ..................................................................................................... 84 5.3.1 Análise do contexto de marketing ................................................................................ 85 5.3.2 Sistemas de informação de marketing .......................................................................... 86 5.3.3 Segmentação de mercado e posicionamento ................................................................ 86 5.3.4 Composto de marketing............................................................................................... 87 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 91 REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 93 APÊNDICE A - Roteiro para a coordenadora geral de APLS do MDIC ...................... 100 APÊNDICE B - Gerente de ações locais.......................................................................... 101 APÊNDICE C - SIC ......................................................................................................... 102 APÊNDICE D - Roteiro para o gestor do APL-SEBRAE .............................................. 103 APÊNDICE E - Roteiro para presidente e gestores do APL de Açafrão cooperaçafrão ......................................................................................... 104 ANEXO A - Instituições pertencentes ao GTP APL....................................................... 105 14 INTRODUÇÃO As constantes transformações que ocorreram no mundo nas últimas décadas exigem dos gestores de empresas uma capacidade adaptativa e analítica extraordinária, tendo em vista a agilidade com que as mudanças estão ocorrendo. No Brasil, a década de 1990 foi marcada por abertura comercial, plano de estabilização, o plano real, pela queda nas taxas de inflação, uma revolução tecnológica em praticamente todas as áreas e novas formas de gestão de organizações sejam elas individual ou conjunta. Uma nova forma de visualizar a gestão conjunta entre empresas tem sido amplamente discutida por diversos autores Cassiolato e Lastres (2003), Gerolamo (2007), Patias (2008), Cassarotto (2003), que discutem aglomerado de empresas como diferencial competitivo para micros, pequenas e médias empresas (PME) e como oportunidade para o desenvolvimento regional. A visão de aglomerado de empresas é baseada em cooperação, governança e confiança. Acredita-se que as empresas envolvidas em aglomerados têm maior chance de sobrevivência e crescimento. No Brasil, as discussões a respeito de arranjos produtivos locais começaram aproximadamente, no ano de 2000 pela Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (REDESIST), Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas do Brasil (SEBRAE) e outras. Em Goiás, instituições estaduais e privadas participam do movimento de apoio aos arranjos produtivos locais coordenados pela Secretaria Estadual de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás (SECTEC/GO), representada pela Rede Goiana de Apoio aos APLs (RG APL). A essência dos Arranjos Produtivos Locais (APLs) é a participação de diversos atores locais (empresários individuais, sindicatos, associações, entidades de capacitação, educação, crédito, tecnologia, agências de desenvolvimento e outras), possibilitando uma mobilização coordenada das empresas que são pertencentes ao arranjo. As ações conjuntas podem acontecer como, por exemplo, na área de marketing (NEVES, 2006). A questão que norteia este estudo é a seguinte: os arranjos produtivos locais poderiam utilizar as ferramentas da gestão de marketing para gerar vantagem competitiva? Especificamente, em relação ao APL objeto deste estudo, o Arranjo Produtivo Local do Açafrão de Mara Rosa (GO), seriam as ferramentas de marketing capazes de colaborar para o crescimento e projeção nacional e internacional de um importante produto da região CentroOeste? 15 Portanto o objetivo geral é entender como a gestão de marketing poderia ser utilizada em Arranjo Produtivo Local, sendo o APL do Açafrão de Mara Rosa (GO) e Região foco do estudo empírico conduzido. Têm-se como objetivos específicos: a) revisar os conceitos sobre aglomerações produtivas e gestão estratégica de marketing; b) descrever o Arranjo Produtivo Local do Açafrão de Mara Rosa (GO) e Região; e c) pesquisar o papel de entidades e órgãos públicos no apoio aos arranjos produtivos locais, bem como no apoio à gestão de marketing. A escolha do tema para estudo não ocorreu por acaso. Na oportunidade, havia uma solicitação por parte da Coordenação do Mestrado de relacionar políticas públicas com o tema de interesse dos mestrandos. Como o objetivo central da pesquisadora era aprofundar o conhecimento na área de marketing, iniciou-se uma busca de assuntos que poderiam ser discutidos levando em consideração desenvolvimento regional. O Arranjo Produtivo Local foi um tema que despertou interesse e veio ao encontro com uma política pública estabelecida no Projeto Extensão Industrial Exportadora (PEIEX), que segundo o MDIC (2010), “é um sistema de resolução de problemas técnico-gerenciais e tecnológicos que visa incrementar a competitividade e promover a cultura exportadora empresarial e estrutural dos Arranjos Produtivos Locais (APLs) selecionados”. Por meio do programa 0419 de Desenvolvimentos de Micro e Pequenas e Médias Empresas, duas ações de mercado foram apresentadas como políticas públicas para o PEIEX, a promoção comercial e a pesquisa de mercado. Optou-se por estudar o referido APL por ele ser um dos prioritários estabelecidos pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e apoiado pela Rede Goiana (RG APL). O estudo resgata, principalmente, os conceitos sobre aglomerado de empresas, arranjo produtivo local e marketing. Trata-se, portanto de um estudo exploratório sobre arranjos produtivos locais, tendo como estudo empírico o APL de Açafrão de Mara Rosa (GO). Este trabalho subdivide-se em introdução, fundamentação teórica, metodologia e discussão dos resultados. A introdução aborda de forma geral o embasamento do trabalho e as questões que se pretendem resolver, a justificativa para escolha do tema em questão, os motivos pessoais e acadêmicos que proporcionaram sustentação ao estudo. São apresentados objetivo geral e específicos, bem como a metodologia utilizada e, por fim, os resultados da pesquisa de campo. O capítulo 1 inicia a fundamentação teórica onde são apresentadas as bases conceituais que fundamentam o trabalho. Os conceitos de aglomerado de empresas, com um foco em arranjo produtivo local, abordando a metodologia de apoio do Ministério da Indústria e Comércio e Rede Goiana de Apoio a Arranjos Produtivos locais, (RG APL). 16 O capítulo 2 aborda os conceitos centrais de marketing e as ferramentas fundamentais para a gestão estratégica de marketing. No capítulo 3, apresenta-se a descrição da metodologia com descrição sobre as pesquisas utilizadas: exploratória, bibliográfica e, como, os dados foram coletados. O capítulo 4 apresenta o APL Açafrão de Mara Rosa (GO) e Região, com destaque para os pontos relevantes no norte goiano, do município de Mara Rosa e da gênesis do produto açafrão. O capítulo 5 apresenta a análise e discussão dos resultados das pesquisas realizadas. Nas considerações finais, é apresentada uma síntese acerca da visão dos apoiadores e dirigentes do arranjo produtivo local a respeito da gestão de marketing. Ao final constam as referências que deram sustentação ao estudo. 17 1 AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS Este capítulo aborda os principais conceitos sobre aglomerações produtivas, descreve também as principais ações desempenhadas pelo MDIC para o desenvolvimento dos Arranjos Produtivos Locais (APLs) no Brasil e Rede Goiano de Apoio aos APls. 1.1 Distrito industrial, cluster, milleiu inovateur e arranjos produtivos locais: exploração dos conceitos As micros, pequenas e médias empresas (MPME) em decorrência de diversos fatores, como a globalização vem buscando novas formas de se organizarem-se para alcançarem vantagem competitiva e garantir a sobrevivência no mercado. As últimas décadas foram marcadas por crescentes avanços tecnológicos, novas formas de produzir e comercializar serviços e bens, aumento da renda da população, estabilidade e crescimento econômico do país. A participação de MPME’s em aglomerações garante verdadeiras oportunidades de negócios, pois além da facilidade em obter recursos de órgãos nas esferas federal, estadual e municipal, gera vantagens competitivas quanto à aquisição de matérias primas, semiacabadas, etc, propiciando custos mais baixos em suas produções. A possibilidade de realizar ações coletivas como, por exemplo, na área de marketing e capacitações profissionais faz dos aglomerados importante meio de alavancar os pequenos negócios. Outro fator importante é a utilização da mão-de-obra da região, o que culmina no crescimento e desenvolvimento regional. O termo aglomeração produtiva, científica, tecnológica e/ou inovativa – tem como aspecto central a proximidade territorial de agentes econômicos, políticos e sociais (CASSIOLATO; LASTRES, 2003). Proximidade territorial não é um conceito recente, em Princípios de Economia, Marshall apresentou as vantagens e desvantagens de concentração de indústrias especializadas em certas localidades. Para o autor a concentração de empresa gera ganhos em escala e transforma a economia de uma região. Marshall (1996, p. 318), “[...] uma indústria concentrada em certas localidades é comumente, embora não muito acertadamente, chamada de ‘indústria localizada’”. 18 O conceito “indústria localizada” suscitou diferentes definições para aglomerações de empresas que são os distritos industriais, clusters, arranjos produtivos locais, dentre outros. Os distritos industriais são conhecidos pelo elevado grau de especialização e intensa divisão do trabalho; acesso a mão de obra qualificada; existência de fornecedores locais de insumos e bens intermediários; sistemas de comercialização e de troca de informações entre os agentes (CASSIOLATO; LASTRES, 2003). Em decorrência dos distritos industriais, Mendonça (2008b, p. 30) afirma: O que torna esse distrito especial é a existência de economias externas, gerada por ganhos significativos, originado do conjunto de empresas e do desempenho individual, ressaltando a eficiência e competitividade das pequenas firmas de mesma natureza localizadas no mesmo espaço geográfico. Isso permite o desenvolvimento de identidade cultural local, uma capacidade industrial compartilhada e, ainda, um mercado de trabalho altamente flexível, uma vez que, a vinculação do trabalhador está relacionada com a região e não com a firma especialmente. Essa economia externa é responsável pela atração e manutenção de investimentos. Embora os conceitos sobre distrito industrial, levem sempre à formação de um grupo de organizações, entidades, em uma mesma localização geográfica, os atores envolvidos não devem descartar a necessidade de formação de uma rede, ou seja, criar relacionamento com um conjunto de empresas que articulem entre si, por exemplo, fornecedores e clientes, que eventualmente estejam fora do distrito. Por fim, o governo, nas esferas federal, estadual e municipal, designa um distrito industrial para a instalação de empresas, que em sua maioria, conta com concessão de incentivos governamentais (CASSIOLATO; LASTRES, 2003). Em alguns estados pode ser vista a utilização do termo distrito industrial, cunhado por Marshall (2006), porém, com características diferentes do modelo inicial. Os distritos são estabelecidos em determinada região em função de incentivos e benefícios fiscais e não pelas características básicas dos distritos marshalianos apresentados acima. Outra definição para aglomerado de empresas são os clusters, palavra de origem inglesa, refere-se a aglomerados territoriais de empresas que desenvolvem atividades similares. Para Cassiolato e Lastres (2003), cluster se refere à aglomeração territorial de empresas, com características comuns, enfatizando o aspecto da concorrência do que da cooperação, como fator de dinamismo. Já o conceito apresentado por Schimitz (1995 apud MENDONÇA, 2008b, p. 36), “cluster é uma concentração geográfica e setorial de empresas que não pressupõe necessariamente a especialização e cooperação entre firmas”. Seguindo análise anterior, segundo Porter (1998, p. 78): 19 Os clusters são definidos como concentrações geográficas interconectadas entre firmas e instituições numa particular forma de competição. Este modelo inclui, por exemplo, fornecedores especializados (insumos e componentes, máquinas, serviços) e de uma infra-estrutura específica, a interação existente nos clusters podem ser estendida aos consumidores e horizontalmente a produtos complementares manufaturados e firmas que se encontram relacionadas por suas capacitações tecnológicas e/ou insumos em comum, os governos e instituições como universidades, agências reguladoras, centros de profissionalização e associações comerciais que providenciam treinamento especializado, educação, informatização, pesquisa e suporte técnico. Garcia e DallaCosta (2005, p. 14) conceituam cluster como: Uma nova maneira de se pensar sobre a situação locacional, desafiando a convencional estrutura organizacional das firmas, e como as instituições podem contribuir para o sucesso competitivo e como os governos podem promover o desenvolvimento econômico. Para os autores os clusters promovem a coexistência entre cooperação e competitividade. Amato (2000, p. 53-54) afirma que “clusters são formados apenas quando ambos os aspectos setorial e geográfico estão concentrados. De outra forma, o que se tem são apenas organização de produção em setores e geografia dispersa, não formando, portanto, um cluster”. No cluster, encontra-se a divisão de tarefas entre as empresas, especialização e inovação, elementos essenciais para gerar competitividade de mercados sejam eles locais ou globais. Amato (2000) acredita que há um espaço significativo para a ação conjunta das empresas que fazem parte do cluster. Para Casarotto Filho e Pires (2001, p. 69) o cluster desenvolve-se a partir da vocação regional e pode conter empresas produtoras de produtos finais. A verticalização pode ser a jusante (serviços) ou a montante (fornecedores), além de incluir associações de suporte privadas ou ligadas ao governo. Mas vale observar que um cluster não necessariamente contém toda uma cadeia produtiva. Outra forma de trabalhar o aglomerado de empresas acontece através do Millieu Inovateur conceituado por um grupo de acadêmicos do GREMI (Groupement de Recherche Européen sur les Millieux Inovateurs), em 1980, tendo como objetivo estudar o papel do ambiente frente ao processo do desenvolvimento tecnológico. O conceito Millieu Inovateur enfatizou o grau de importância do ambiente local (millieu) em detrimento do dinamismo tecnológico, focalizando assim a inter-relação dos agentes que fomentam a formação de um ambiente inovador (CASSIOLATO; LASTRES, 2003). Destacados pela criatividade e inovação contínua, os millieus inovateurs são conhecidos também pela facilidade da troca de informações entre firmas, similaridade nas atitudes 20 culturais, contatos interpessoais e cooperação de fatores nos limites do local (LEMOS, 2003 apud REIS, 2008, p. 56). No Brasil, utiliza-se o termo mais conhecido para aglomerado de empresas é o arranjo produtivo local, surgiu em 1990 após debates no Ministério de Ciência e Tecnologia, com uma forte missão de ser constituído como um promissor instrumento de política pública, sendo uma das principais alternativas para o desenvolvimento regional. As políticas de apoio ao desenvolvimento dos APL’s podem ser encontradas nas esferas do governo federal, estadual e municipal. O governo federal na elaboração do plano plurianual1 de 2004-2007 estabeleceu o programa 0419 de Desenvolvimento de Micro, Pequenas e Médias Empresas, que teve por missão difundir a metodologia de arranjos produtivos, apoiar a instalação de incubadoras de empresas e promover os comitês regionais de apoio. Em 1997, a Rede de Pesquisas em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (REDESIST/ UFRJ), coordenada pelo Instituto de Economia da UFRJ conceituou Arranjos Produtivos Locais (APLs), como: Arranjos Produtivos Locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de atividades econômicas e que apresentam vínculos e interdependência. Geralmente envolvem a participação de empresas – que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros – e suas variadas formas de representação e associação (CASSIOLATO; LASTRES, 2003, p . 03). Segundo os autores, a formação do arranjo produtivo local encontra-se associada a trajetórias históricas, onde são construídas identidades e formados vínculos territoriais, levando em consideração os aspectos sociais, culturais, bem como político e econômico. O desenvolvimento do arranjo produtivo local deve acontecer em ambientes favoráveis à interação, à cooperação e à confiança entre os atores. Castro (2009, p. 08) define arranjo produtivo local, como: [...] aglomerações de empresas, localizada em um mesmo território, que apresenta especialização produtiva e mantém algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como governo, associações empresariais, instituições de credito, ensino e pesquisa. De acordo com o Castro (2009), o território é um fator importante em qualquer espécie de análise, pois todo APL se dá em algum espaço geográfico, quer seja, em um setor de um 1 Segundo o MDIC (2011), “O Plano Plurianual - PPA é o instrumento para planejar o novo Brasil. O PPA estabelece diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal por um prazo de pelo menos quatro anos, mas pode definir o destino de toda uma geração”. 21 município, ou em toda sua extensão, ou entre vários municípios, ou bacias hidrográficas. Estes espaços devem possuir inter-relação entre si, como sinais de identidade, capacidade de promover necessidades em expectativas de desenvolvimento, e ser passível de se integrar sócio-economicamente em âmbito local. Para Cassiolato e Lastres (2003, p. 24), “território refere-se à parcela geográfica apropriada por um grupo humano ou animal, ou por um indivíduo, visando assegurar sua reprodução e a satisfação de suas necessidades vitais”. O conceito de territorialidade está relacionado com o meio de referência que pessoas e grupos sociais encontram em uma mesma localidade, região ou país, manifestando os sentimentos e o modo de agir de determinado local. Segundo BNDES (2004, p. 16), a localização é um relevante fator de vantagem competitiva, dividida em estáticas e retroalimentáveis. As vantagens locacionais estáticas são: a) as terras agrícolas associadas à capacidade para realizar uma boa logística de transporte; b) mão de obra qualificada e barata; c) incentivos fiscais. As vantagens retroalimentáveis são realimentadas com o crescimento da produção, mercado, diversificação do produto, etc são originados de três fatores, a saber: a) externalidades multisetorias: são os ganhos com logística (redução de custos de transporte, menor prazo de entrega, acesso ou menores custos; b) ganhos de escala ou escopo; c) externalidades setoriais. A especialização produtiva vai além de simplesmente saber produzir produtos tangíveis ou intangíveis, e sim, o conhecimento que todas as organizações e pessoas possuem sobre a atividade econômica principal. Outro ponto gerado comumente entre os APLs é a oportunidade de realização de várias ações em conjunto, propiciando um alto nível de aprendizagem e inovação através de interação, construção de pensamentos sistêmicos, elaboração de planos mercadológicos e tecnológicos, realização de feiras, exposições, seminários, fóruns, cursos, e a construção de projetos entre as empresas pertencentes ao APL e com os atores locais do APL. Fator imprescindível ao se falar de APL é a importância dos atores locais, que podem ser classificados como empreendedores, instituições de crédito, instituições governamentais e não governamentais, e agentes (CASTRO, 2009). 22 Ainda de acordo com Castro (2009), são necessários três requisitos fundamentais para a caracterização de um APL: a) escala (o número de empresas e de empreendedores e o valor da produção); b) importância relativa (variáveis micro regionais, estaduais, etc); c) contiguidade territorial (proximidade e contato com os agentes). Um arranjo produtivo local deve possuir vínculos consistentes de articulação, interação, cooperação entre os atores locais, devendo estar localizados em um mesmo espaço territorial. (GOIÁS, 2004). O termo cooperação exerce um papel relevante no APL; segundo Cassiolato e Lastres (2003, p. 11) “o significado genérico de cooperação é o de trabalhar em comum, envolvendo relações de confiança mútua e coordenação, em níveis diferenciados, entre os agentes”. Na visão dos autores, a cooperação pode ocorrer em diferentes instâncias sejam elas produtivas ou inovativas. A cooperação produtiva está relacionada à produção em escala e em melhorar os índices de qualidade e produtividade; a cooperação inovativa relaciona-se com o aprendizado entre os envolvidos no APL. Para que ocorra a cooperação torna-se necessário o intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e mercadológicas (com clientes, fornecedores, concorrentes e outros), a interação de vários tipos, envolvendo empresas e outras organizações, por meio de programas comuns de treinamento, realização de eventos/feiras, cursos e seminários, entre outros e a integração de competências, por meio da realização de projetos conjuntos, incluindo desde melhoria de produtos e processos até pesquisa e desenvolvimento propriamente dita, entre empresas e destas com outras organizações (CASSIOLATO; LASTRES, 2003, p. 12). A cooperação entre empresas proporciona vantagem competitiva a um aglomerado, pelo fato das empresas estarem “unidas” em prol de objetivos comuns, realizando ações conjuntas nas áreas tecnológicas, mercadológicas, etc. Amato (2000, p. 42) apresenta as necessidades principais pelas quais a cooperação viabiliza a cooperação interempresarial, são: a) combinar competências e utilizar Know-how de outras empresas; b) dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos; c) partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experiências em conjunto; d) oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada; 23 e) exercer uma pressão maior no mercado, aumentando a força competitiva em benefício do cliente; f) compartilhar recursos, com especial destaque aos que estão sendo subutilizados; g) fortalecer o poder de compra; e h) obter mais força, para atuar nos mercados internacionais. Analisando os conceitos estabelecidos por Cassiolato e Lastres e por Amato, pode-se concluir que a cooperação é uma liga fundamental para o sucesso de empresas pertencentes a um aglomerado, e para qual existe um fator essencial para realizar está “liga”, a chamada governança, que segundo os autores refere-se “aos diferentes modos de coordenação, intervenção e participação, nos processos de decisão locais, dos diferentes agentes” (CASSIOLATO; LASTRES, 2003, p. 14). Estes agentes podem ser a nível federal, estadual e municipal, sociedade, etc. Aglomerado de empresas é uma das melhores alternativas na geração de vantagem competitiva para micros e pequenas empresas de determinada região. No entanto, para conseguir diferenciais em relação às demais empresas que compõem o mercado, torna-se necessário a aplicação de conceitos que fazem parte de aglomerado de empresas, como cooperação e ações conjuntas. Os aglomerados apresentados acima apresentam características próprias e heterogêneas, localizam-se no mesmo espaço geográfico e buscam atingir os objetivos de forma conjunta, exercem influência na competição entre empresas, pois, aumentam a produtividade das empresas; fortalecem e estimulam a inovação, além de elevar a produtividade. No Brasil, os aglomerados produtivos estão adquirindo uma importância significativa em políticas públicas de promoção e desenvolvimento de APLs. Desde ano de 2000, o governo federal tem trabalhado fortemente na organização dos arranjos produtivos locais, através de medidas que estão descritas abaixo, como a 0419 e criação do Grupo de Trabalho Permanente (GTP APL), de responsabilidade e coordenação do MDIC. 1.2 Atuação em APL A seguir serão apresentadas as metodologias de atuação em APL do MDIC e Rede Goiana de Apoio. 24 1.2.1 Esfera Federal: MDIC Segundo dados do MDIC (2011) “o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior foi criado pela Medida Provisória nº 1.911-8, de 29/07/1999 - DOU 30/07/1999”. A missão do MDIC é “construir um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria com setores produtivos, através de ações que resultem na melhoria da qualidade de vida da população”. O tema Arranjos Produtivos Locais integra o PPA 2004-2007 por meio do Programa 0419 de Desenvolvimento de Micros, Pequenas e Médias Empresas teve por objetivo: difusão da metodologia de arranjos produtivos; apoio à instalação de incubadoras de empresas e a promoção de comitês regionais de apoio. A meta estabelecida no PPA 20042007 era ampliar de 66 para 124 os APLs apoiados e incentivados nos quatros anos seguintes. Em 2004, foi instalado o Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP APL) por portaria interministerial nº 200, de 02/08/2004 e reeditada em 24/10/05. As portarias de 2006, 2008 e 2010 foram alteradas / incluídos os nomes dos representantes das Instituições participantes, totalizando 33 instituições (anexo) (MDIC, 2011). A criação do GTP APL se deu pelo interesse do governo federal em mudar a forma de atuação individualizada das entidades governamentais em prol do desenvolvimento e pelo objetivo de aumentar a competitividade das empresas através da soma de esforços entre os órgãos, proporcionando a criação de estratégias de atuação conjuntas. Em 2005 o GTP identificou 957 arranjos produtivos no Brasil, este número foi primordial para que fosse elaborada a Estratégia de Ampliação de Atuação do grupo de trabalho (tabela 1). TABELA 1: Número de APLs Brasil Regiões Centro-Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul Total Brasil Fonte: Adaptado MDIC Nº de APLs 51 428 196 219 83 957 % 5 45 20 20 9 100 25 Figura 1: Mapa Institucional dos APLs no Brasil Fonte: MDIC (2011) O Grupo de Trabalho Permanente, conforme publicado em portaria possui a atribuição de elaborar e propor diretrizes gerais para a atuação coordenada do governo no apoio a arranjos produtivos locais em todo o território nacional (MDIC, 2011). O GTP atua em prol de: a) manter o tema APL na agenda pública; b) facilitar as informações e ações para os arranjos; c) na comunicação com os Núcleos Estaduais; d) no desenvolvimento de um sistema de encaminhamento e monitoramento das ações e planos. Segundo o MDIC (2004, p. 04), o GTP APL tem por finalidade: a) Identificar os arranjos produtivos locais existentes no país, inclusive aqueles territórios produtivos que apresentem potencialidade para se constituírem como futuros arranjos produtivos locais, conforme sua importância no respectivo território; b) Definir critérios de ação conjunta governamental para o apoio e fortalecimento de arranjos produtivos locais, respeitando as especificidades de atuação de cada instituição e estimulando a parceria, a sinergia e a complementaridade das ações; c) Propor modelo de gestão multissetorial para as ações do Governo Federal no apoio ao fortalecimento de arranjos produtivos locais; d) Construir um sistema de informações para o gerenciamento das ações a que se refere a alínea anterior; e e) Elaborar um Termo de Referência que contenha os aspectos conceituais e metodológicos relevantes atinentes ao tema de trabalho. 26 As Instituições de apoio pertencentes ao GTP APL contam com instrumentos de apoio nos diversos eixos estruturantes na elaboração dos PDPs. Os eixos são segundo MDIC são: a) acesso ao mercado; b) capacidade produtiva; c) financiamento e investimento; d) formação e capacitação; e) governança e cooperação; f) inovação e tecnologia; g) políticas públicas. Nesta dissertação o eixo estruturante de interesse é o acesso ao mercado (gestão de marketing), que será abordado no capítulo 02. Figura 2: Eixo Estruturante de Acesso ao Mercado Fonte: MDIC, 2011 A metodologia de trabalho do GTP APL parte do princípio de que diferentes atores locais podem mobilizar-se, de forma coordenada e identificar suas demandas coletivas. O objetivo é fazer com que as demandas estejam alocadas no Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP). A partir desta realidade definiu-se pela elaboração dos Planos de Desenvolvimento Preliminar por parte das instituições de apoio e lideranças dos APLs. 27 Os Planos de Desenvolvimentos Preliminares tem por função expressar as ações e desafios do APL (MDIC, 2011). O esforço de reflexão e de articulação local que contemple informações a respeito: dos desafios e oportunidades de negócio dos APLs, de suas ações que estão sendo implementadas ou até mesmo as que estão sendo desenvolvidas a fim de transformar as oportunidades em investimentos, buscando assim resultados para o desenvolvimento sustentável local. (MDIC, 2010) O formulário explicativo para preenchimento do Plano de Desenvolvimento Preliminar é encontrado no site do MDIC. Dividido nas etapas citadas a seguir. a) contextualização e Caracterização do Arranjo; b) processo de Elaboração do Plano de Desenvolvimento; c) situação Atual- Desafios e Oportunidades de Desenvolvimento; d) resultados Esperados; e) indicadores de Resultado; f) ações Previstas; g) gestão do Plano de Desenvolvimento; h) acompanhamento e Avaliação. A elaboração do PDP (Plano de Desenvolvimento Preliminar) é articulada entre os membros do grupo gestor do APLs e entidades de apoio. No Termo de Referência um APL se caracteriza por: Um número significativo de empreendimentos e de indivíduos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante, e que compartilhem formas percebidas de cooperação e algum mecanismo de governança, e pode incluir pequenas, médias e grandes empresas (MDIC, 2004, p. 05). De acordo com o Termo de Referência, o Governo Federal reconhecerá os APL’s através do conjunto de variáveis citadas a seguir: a) a concentração territorial de empreendimento no território: quantidade de micro e pequenas empresas que pertencem ao APL em determinado espaço territorial; b) concentração de indivíduos ocupados em atividades produtivas relacionadas com o setor de referência: quantidade de indivíduos ocupados no contexto econômico local ou regional; c) cooperação entre os atores participantes do arranjo (empreendedores e demais participantes) em busca de maior competitividade: realização de ações conjuntas que buscam um objetivo comum; 28 d) existência de mecanismos de governança: canais de pessoas físicas ou jurídicas capazes de: liderar e organizar atores locais em prol de objetivos comuns; coordenar as ações dos diferentes atores; negociar processos decisórios e promover processos de geração e uso do conhecimento. Estabelecidos os pontos principais de responsabilidade do MDIC, representando a esfera federal, pretende-se apresentar a instituição estadual que coordena as instituições apoiadoras dos APLs em Goiás. 1.2.2 Esfera Estadual: Rede Goiana de apoio aos APls Em Goiás, iniciou-se o movimento de apoio aos APLs, por parte de órgãos governamentais, no ano de 2000, através do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Foi conduzido um programa de plataformas tecnológicas, selecionando o APL Farmacêutico (Goiânia/Anápolis) e também o APL de Grãos, Aves e Suínos, oriundo da região de Rio Verde (BNDES, 2009, p. 07). O Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas do Brasil (SEBRAE) também possui papel de destaque na evolução dos APL’s em Goiás onde, a partir de 2001, apoiou o desenvolvimento das indústrias de confecções de Jaraguá (GO), aplicando o conceito de arranjo produtivo local. Esta ação do SEBRAE-GO junto às confecções de Jaraguá foi extremamente positiva, fato este, que tornou o APL de Jaraguá uma das referências nacionais. À medida que os arranjos se constituíam em Goiás, outros órgãos também se engajavam no apoio dos APLs, tanto que em 2003, para integrar as ações e estabelecer prioridades de apoio, foi criado um fórum informal de entidades formado pelo SEBRAE-GO, SENAI-GO e as secretárias estaduais de Planejamento (SEPLAN), de Agricultura (SEAGRO), da Indústria e Comércio (SIC), pela agência de Turismo (AGETUR) e pela Secretaria de Ciência e Tecnologia (SECTEC). Com a criação do GTP-APL em 2004, o governo federal estimulou o governo goiano a institucionalizar a Rede Goiana de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais (RG-APL) através do Decreto 5.990 de agosto de 2004, sendo coordenada pela SECTEC. Para os efeitos deste Decreto, consideram-se APL como: Aglomerados de agentes econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo espaço territorial, que apresentem, real ou potencialmente, vínculos consistentes de 29 articulação, interação, cooperação e aprendizagem para a inovação tecnológica. (GOIAS, 2004) A Rede Goiana de APL é integrada por um representante, titular e suplente, de cada um das seguintes instituições: Secretaria Estadual de Ciência e Tecnologia (SECTEC); Secretaria Estadual de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (SEAGRO); Secretaria Estadual de Indústria e Comércio (SIC); Secretaria de Infra-estrutura (SEINFRA); Secretaria Estadual de Planejamento e Desenvolvimento (SEPLAN); Agência Goiana de Desenvolvimento Industrial (AGDI); Agência Goiana de Desenvolvimento Regional (AGDR); Agência Goiana de Desenvolvimento Rural e Fundiário; Agencia de Fomento Goiás S/A; Federação da Agricultura e Pecuária de Goiás (FAEG); Federação das Indústrias do Estado de Goiás; Serviço de Apoio às Micros e Pequena Empresas em Goiás (SEBRAE-GO); Universidade Federal de Goiás (UFG); Universidade Católica de Goiás (UCG) e Universidade Estadual de Goiás (UEG). A instituição da RG-APL propiciou ações que resultaram na organização do fórum informal criado em 2003, gerando sinergia entre os órgãos, facilitando a articulação entre si, poupando a superposição de esforços. Quando da criação da RG-APL, em 2004, 17 APLs estavam sendo objeto de apoio no Estado. A partir daí ampliou-se expressivamente as ações e o número de arranjos apoiados, chegando a 56 no final de 2008. Como foco central, a RG-APL trabalha em decorrência das iniciativas federais, e teve como principais ações a orientação e apoio na elaboração dos Planos de desenvolvimento, seleção dos arranjos priorizados pelo GTP-APL, viabilização de recursos perante as instituições federais, sobressaltando-se na articulação e no apoio das prefeituras e instituições estaduais. Segundo publicação do BNDES (2009), a RG-APL é um fórum de articulação interinstitucional cujos principais objetivos são: a) Selecionar os Arranjos Produtivos Locais a serem priorizados pela atuação do governo estadual; b) integrar as ações de promoção de APLs das diversas instituições governamentais e não governamentais no Estado; c) promover a interface com o GTP-APL e com as iniciativas do governo e outras instituições federais em Goiás relativas à dinamização de arranjos; d) apoiar a elaboração e encaminhamento de projetos das empresas e instituições dos APLs junto aos ministérios e agências de fomento federais. Entre os principais objetivos da RG-APL está o de propiciar a articulação entre as instituições atuantes em APL’s no Estado, evitando a duplicação e a superposição de ações e esforços (BNDES, 2009). A seguir será apresentada a missão e principais objetivos das instituições que foram fundamentais na realização deste estudo. 30 Coordenadora da Rede Goiana de Arranjo Produtivo Local, a Secretaria Estadual de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás (SECTEC-GO) tem por missão, “promover o desenvolvimento local e sustentável por meio da popularização da ciência, tecnologia e inovação, promovendo a inclusão do cidadão” (SECTEC, 2011). Esta secretaria realiza atividades que visam facilitar o acesso aos conhecimentos científicos, tecnológicos e inovativos, a fim de promover a inclusão do cidadão em seu pleno direito à cidadania. As atuações da SECTEC para apoiar os APLs são concentradas em três áreas, a saber: ampliação no nível de organização dos atores locais; implantação de infra-estrutura tecnológica e formação de recursos humanos. As entidades estaduais apoiadoras dos APLs são merecedoras de muitos elogios, principalmente, quando se refere a lidar com grupo de empresas e/ou produtores que possuem formação, hábitos, crenças, valores e costumes diferenciados, além de contarem com um grupo reduzido de pessoas para colaborarem com os projetos de APL. Promover a articulação entre diversas instituições, verdadeiramente, não é uma tarefa fácil, pois nas entrelinhas, os pontos defendidos e ou trabalhados em cada instituição deve ser evidenciado em detrimento das demais. Imagine exercer a cooperação com 15 instituições que possuem objetivos e atividades distintas. No APL abordado neste estudo (APL Açafrão de Mara Rosa-GO) observou-se o envolvimento maior de algumas instituições estaduais em detrimento de outras, fato este comum e rotineiro quando o assunto é fazer as coisas acontecerem e não esperar acontecer. Percebe-se a partir das entrevistas realizadas2, a baixa articulação da Rede Goiana de Apoio aos APL com as instituições parceiras da rede. Pelos pontos apresentados, acredita-se que isso ocorre devido a alguns fatores como: a) poucos recursos por parte do governo estadual; b) número de pessoas envolvidas com a RG APL é baixo em relação a demanda de trabalho; c) postura reativa em relação às iniciativas apresentados pelo MDIC. d) baixo estímulo para o uso de gestão de marketing aos gestores dos APLs. Segundo informações colhidas nas entrevistas (ver item 5, “Discussão dos Resultados”), atual governo estadual tratará os APLs como um dos pilares de desenvolvimento regional. 2 Ver item 5.1 adiante, “Análise das entrevistas nas entidades de apoio” 31 2 MARKETING O presente capítulo tem por objetivo descrever os principais conceitos e posturas estratégicas sobre marketing, possibilitando ao leitor o entendimento da importância deste para as organizações. Obras de Kotler, Neves, Urdan e Urdan, Kotler e Keller, Semenik e Bamossy e Las Casas serão discutidas neste capítulo. 2.1 Conceitos de marketing Marketing é um termo em inglês que significa ação para o mercado, mercadologia. Urdan e Urdan (2006, p. 07) definem mercado como “o conjunto de indivíduos, família ou organizações com interesse e condições de realizar uma troca na posição de comprador”. O processo de troca ao longo da história passou por transformações, inicialmente com a pouca concentração de mercados, as trocas aconteciam em alguns lugares por caixeiros viajantes que levavam as mercadorias para o interior das “cidades referências”. Após a concentração de mercado, o processo de troca começa a passar por um processo de profissionalização surgindo à figura do intermediário e de novas formas de pagamento (KOTLER, 2000). Para um melhor entendimento do conceito de marketing, faz-se necessário saber que sua aplicabilidade pode ser em bens, serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias e o mercado alvo de atuação dos profissionais de marketing são os seguintes: consumidor, organizacional, global e sem fins lucrativos. Em 1960, a American Marketing Association (AMA apud LAS CASAS, 2009, p. 03) conceituou marketing como “o desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”. Sabe-se que tal definição não é mais aceita no ambiente mercadológico por diversas razões, dentre elas a nova visão do consumidor frente aos bens e serviços ofertados a eles. Naquela abordagem da AMA, havia o pressuposto de que o consumidor compraria aquilo que o produtor fabricasse e enviasse ao mercado. As abordagens atuais centram-se nas necessidades do consumidor, cabendo ao produtor produzir os produtos e serviços que atendam àquelas. 32 Ronald Fullerton (1988 apud SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 16), apresenta um retrato fundamentado da evolução do conceito de marketing. a) A Era dos Antecedentes: um longo período de gestação do marketing iniciou-se na Grã Bretanha no século XVI e durante o século XVIII na Alemanha e também na América do Norte. A produção e o transporte eram primitivos e 75% a 90% da população eram auto-suficiente. Os primórdios do capitalismo eram evidentes e os mecanismos facilitadores- bancos, bolsas de valores, papel moeda- começaram a surgir. As primeiras versões de instituições distribuidoras também apareceram na forma de lojas fixas de varejo, propaganda, armazéns de depósito e vendedores viajantes. Em resumo, essa era testemunhou os primórdios da determinação e do estímulo à demanda. b) A Era das Origens: Iniciadas na Grã Bretanha em 1750 e nos Estados Unidos e na Alemanha em torno de 1830, essa era incluiu o início da Revolução Industrial. As enormes melhorias na produção e no transporte, combinadas com a urbanização da população, geraram as origens dos mercados de massa. A promoção de todos os tipos era evidente e os produtos eram projetados para atrair compradores potenciais. A concorrência também se intensificou enormemente. c) A Era do Desenvolvimento Institucional: Iniciada em 1820 na Grã Bretanha e em 1870 nos Estados Unidos e na Alemanha, a maioria das principais instituições e muitas das práticas modernas de marketing surgiram pela primeira vez durante essa era. A propaganda, a pesquisa de mercado, a melhor distribuição física e a expansão do varejo estavam todas sendo usadas para estimular a demanda pela produção em massa. d) A Era do Refinamento e da Formalização: Essa era vai dos anos 1930 até o presente. A prática de marketing continuou a se desenvolver, sendo que os refinamentos mais importantes ocorreram no varejo, na distribuição física e na análise de mercado foi durante esse período que as atividades de marketing tornaram-se formalmente reconhecidas nas organizações, sendo o conceito de marketing formalmente articulado. Semenik e Bamossy (1995, p. 16), definem marketing, como “uma filosofia que estabelece que o propósito fundamental de um negócio é atender aos desejos e necessidades dos clientes”. Compreender as necessidades do mercado-alvo torna-se uma questão de sobrevivência para as empresas que estão inseridas em um mercado que está mudando constantemente em função de forças como a globalização, os avanços tecnológicos, ecommerce, valorização do consumidor e funcionários, etc. Forças estas que têm criado novos comportamentos para os consumidores e desafios para as empresas. Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. As dimensões de satisfação podem ser divididas em funcional, emocional e benefícios de uso. A funcional refere-se aos atributos tangíveis de um produto ou serviço que podem ser medidos. Quando se fala em satisfação emocional os consumidores buscam status, prestígio, segurança ou qualquer outro benéfico que seja intangível e não mensurável por meio de um padrão. A satisfação associada a benefícios de uso está relacionada com o valor ganho pela propriedade e uso de um produto ou serviço (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 21). No ano de 2004, definiu-se marketing como: 33 Uma função organizacional formada por um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração de relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado (AMA, 2004 apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 04). A definição de marketing pela AMA (2010) “marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, distribuir e efetuar a troca de ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade como um todo”. Conforme citado por Semenik e Bamossy (1995) anteriormente, a orientação de como as organizações conduziam seus negócios foram ao longo dos anos alterando-se, principalmente, em detrimento da concorrência e da mudança do comportamento dos consumidores. As mudanças que ocorrem no cenário em que as empresas estão inseridas sejam elas com os consumidores ou concorrentes, exigem dos profissionais de marketing e dos gestores das empresas uma revisão das estratégias, uma nova forma de comercializar produtos e serviços. Entender mercado e atender às necessidades e desejos do público-alvo pode ser uma oportunidade para gerar vantagem competitiva. Apresentados os principais conceitos de marketing, é necessário entender como o marketing poderá colaborar com os cumprimentos dos objetivos nas organizações. A seção a seguir apresentará as principais atividades desempenhadas pelos profissionais de marketing. 2.2 Processos de marketing Para Urdan e Urdan (2006, p. 20), marketing é como “um processo de atividades e recursos logicamente encadeados e executados que gerentes adotam para alcançar resultados nas organizações”. Processo significa que o trabalho de marketing segue um conjunto de atividades logicamente encadeadas e executadas para alcançar resultados. O processo de marketing tem como propósito efetivar trocas entre fornecedores e mercados e servem para atingir os objetivos da empresa que dependem de mercado. O processo de marketing é desdobrado em três blocos delineado na Figura 3. 34 Figura 3: Os blocos do Processo de marketing. Fonte: Urdan e Urdan (2006, p. 21) As funções de um profissional de marketing são as mesmas de um administrador de empresas, quais sejam, planejar, dirigir, controlar e organizar as atividades de marketing da empresa. Ao desempenhar estas atividades, o gestor terá que realizar pesquisas, desenvolver estratégias de composto de marketing, conhecer o mercado, dentre outras. Para um entendimento das principais processos da gestão de marketing que podem ser utilizadas em uma organização, a leitura das obras de Las Casas, (2009); Kotler, (2000); Neves (2006), Urdan e Urdan, (2006) etc, foram fundamentais para expressar conceitos relevantes. As seções a seguir têm por objetivo conceituar e explicar os principais processos referentes à gestão de marketing. 2.2.1 Análise do contexto de marketing Urdan e Urdan (2006, p. 22) afirmam que “as influências do ambiente e da empresa criam situações tanto favoráveis quanto desfavoráveis”. Sabe-se que o ambiente empresarial é cercado de turbulências e oscilações ambientais. A análise ambiental é um dos principais fatores para o desenvolvimento de estratégias conectadas ao ambiente que podem trazer resultados. Churchill e Peter (2003, p. 26) mostra que “a análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças do ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados”. Para os autores Kotler (2000), Las Casas (2009), Mc Donald (2004) e Neves (2006), as variáveis ambientais 35 são forças não controláveis que afetam as empresas. O monitoramento constante evita problemas e aproveita oportunidades que surgem e modificam-se no mercado. As nomenclaturas dadas pelos autores para as variáveis ambientais em alguns fatores são diferentes, mas, em essência, os pontos de análise são os mesmos. A seguir o quadro 1 resume as principais variáveis. Quadro 1: Variáveis ambientais Kotler (2000) Econômico Político /Legal Sociocultural Natural Tecnológico Demográfico Las Casas (2009) Econômico Político / Legal Sociocultural Natural Tecnológica Demográfica Concorrência Mc Donald (2004) Econômico Político/Fiscal/Legal Social/Cultural ---------------Tecnológico Intra-empresarial ---------------- Neves (2006) Econômico-naturais Político / Legal Socioculturais ---------------Tecnológicos ------------------------------- Fonte: Elaboração da Autora As variáveis ambientais compõem o macroambiente que são os fatores incontroláveis aos quais as empresas adaptam-se por meio da administração dos fatores controláveis: o composto de marketing (KOTLER, 2000). Figura 4: Variáveis controláveis e incontroláveis do marketing Fonte: Las Casas (2009, p. 14) Os principais pontos abordados pelos autores Kotler (2000) e Neves (2006) em suas obras no que tange aos conceitos das principais variáveis ambientais, estão sintetizados a seguir. a) Variável político legal exerce uma forte influência na vida dos seres humanos e nas organizações, pois é formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam organizações e indivíduos. 36 b) Variável econômica afeta de forma significativa os negócios, pois a existência de mercado está relacionada com pessoas e poder de compra que depende da renda, preços, poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. c) Variável sociocultural é moldada em função da sociedade (crenças, valores e normas). A compreensão que as pessoas têm de si próprias, das outras pessoas, das organizações, da sociedade, da natureza e do universo. d) Variável tecnológica é uma das forças que mais afeta a vida das pessoas. Acompanhar as tendências em tecnologia é uma questão de sobrevivência em função do: ritmo acelerado das mudanças tecnologias e oportunidades ilimitadas para inovação. e) Variável natural diz respeito às ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias primas, custo elevado de energia, níveis altos de poluição e a mudança no papel dos governos. f) Variável demográfica refere-se a população, pois os mercados são compostos por pessoas. Os pontos de análise devem ser: tamanho e taxa de crescimento da população, distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, graus de instrução, hábitos de compra, padrões domiciliares e as características e os movimentos regionais. Johnson e Scholes (1998, apud NEVES, 2006, p. 39) apresentam cinco estágios para a análise do macroambiente: a) realizar o levantamento geral das influências do ambiente com o propósito de identificar aos tipos de fatores ambientais que poderão influenciar a performance da empresa; b) avaliar a “natureza” do ambiente e o grau de incerteza e mudança existente; c) focar os ambientes específicos (político legal, econômico, natural, tecnológico); d) identificar a posição competitiva da empresa, as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente que devem ser levantadas; e) elaborar as estratégias visando aproveitar as oportunidades geradas pelo ambiente e também minimizar os impactos negativos das ameaças. A análise do macroambiente pelos profissionais de marketing possibilita a criação de estratégias adequadas frente ao conjunto de forças ambientais que afetam as condições de competitividade. O monitoramento destas variáveis é uma tarefa contínua a ser desempenhada nas organizações pelos profissionais de marketing. Neves (2006, p. 40) apresenta os principais fatores de influência do ambiente, tópicos fundamentais no quadro 2. 37 Quadro 2: Fatores de influência do ambiente Fatores político-legais Estrutura política e legal; Alianças e orientações políticas; Estrutura legislativa; Identificação e análise dos órgãos que legitimam; Políticas antitruste; Estabilidade política e governamental; Juros e cambio (no setor aspecto político); Legislação trabalhista; Grupos de pressão; Poder dos sindicatos; Leis de reciclagem de embalagens; Restrições de empacotamento; Restrições a tipos de comunicação; Barreiras tarifárias; Políticas tributárias; Políticas de subsídios; Certificação de produtos e/ou processos; Outros. Fatores Socioculturais Demografia; Estilos de vida; Mobilidade social; Níveis de educação; Atitudes; Consumerismo; Padrão de comportamento; Participação da mulher no mercado de trabalho; Concentração da população em grandes cidades; Raças / etnia; Escassez de tempo; Envelhecimento da população; Individualidade das pessoas; Ida da família às compras; Busca por segurança; Conveniência; Lazer; Distribuição de renda; Atitudes no trabalho; Preocupação com segurança dos alimentos; Tamanhos da família; Outros. Fatores Econômico-naturais Fatores Tecnológicos Ciclo de vida do negócio; Nível de investimento do governo e da Taxa de juros; indústria em pesquisa e desenvolvimento; Taxa de câmbio; Velocidade de transferência de tecnologia; Linhas de crédito; Ciclo de vida dos produtos; Taxa de inflação; A direção da transferência de tecnologia; Níveis de investimento; As mudanças dos custos das tecnologias; Desemprego; Entidades de pesquisa, institutos e Custos de energia; universidades que estão desenvolvendo Tipos de instituições financeiras; pesquisas; Tendências de crescimento (PIB); Programas de pesquisa; Natureza e bases da competição doméstica Vida útil dos equipamentos utilizados; e internacional; Aperfeiçoamentos nos equipamentos; Blocos comerciais; Vendas por correio; telefone; internet; Nível de educação; Sanners, estoques comput e entregas; Integração econômica; Troca eletrônica de dados (EDI); Concentração de fornecedores; Modificação genética; Concentração de compradores; Satélites; Disponibilidade de energia; Digitalização; Restrições de insumos do ambiente natural Telefone celular; (ar, água, entre outros); Outros. Gastos com turismo; Outros. Fonte: Neves (2006, p. 40) 38 Neves (2006) “apelida” o quadro 02 como PEST colocando em tópicos os fatores político-legais (institucionais), econômicos-naturais, sócio-culturais e tecnológicos que devem ser levados em consideração na análise do macroambiente. O autor enfatiza que, após a identificação dos fatores macroambientais que afetam as organizações, os profissionais precisam transformar as informações coletadas em ações práticas, e sugere o preenchimento do quadro 3 modelo abaixo. Quadro 3: Direcionadores de mudança e ações que devem ser implementadas Político/ Legal Econômico/Natural Sociocultural Tecnológico Listar os Listar Listar os Listar Listar os Listar Listar os Listar impactos / as ações impactos / as ações impactos / as ações impactos / as ações Oportunidades da Oportunidades da Oportunidades da Oportunidades da empresa empresa empresa empresa Fonte: Neves (2006, p. 41) Na coluna de impacto/oportunidades os gestores deverão relacionar as implicações (ameaças ou oportunidades) advindas das mudanças ambientais dos fatores macroambientais, em ações deverão estar listadas as respectivas estratégias de atuação para cada mudança ambiental, minimizando as ameaças e maximizando as oportunidades (NEVES, 2006, p. 41). Após a realização da análise ambiental as empresas definem individualmente o plano de ação visando aproveitar as oportunidades e minimizar possíveis impactos negativos provenientes das mudanças ambientais. Neves (2006) relata a importância de as empresas realizarem ações conjuntas, diminuindo custos e aumentando a qualidade. Para o autor, as empresas podem realizar ações com fornecedores, produtores, canais de distribuição ou empresas facilitadoras. O quadro 4 apresenta modelo de matriz coletiva. Quadro 4: Matriz de ações coletivas entre membros de uma rede Idéias de ações coletivas com seus fornecedores Ação 1 Ação 2 ... Fontes: Neves (2006, p. 46) Idéias de ações coletivas com seus canais Ação 5 Ação 6 ... Idéias de ações coletivas com empresas Idéias de ações facilitadoras coletivas com seus (transportadoras, concorrentes bancos, operadores logísticos etc.) Ação 7 Ação 9 Ação 8 Ação10 ... ... 39 A realização de ações coletivas em um arranjo produtivo local proporciona aos participantes deste melhores condições para aprendizagem e inovação, redução de custos em transporte, viabiliza ações de marketing e consolidação da marca, possibilita a geração e manutenção das relações entre os atores locais, proporciona soluções para as dificuldades dos “membros” da rede, permite ganho de escala de poder de mercado, pode levar a um aumento da eficiência econômica e, por consequência, aumentando a competitividade. Ao analisar o contexto de marketing, o profissional reúne informações do ambiente e da empresa, que são convertidas em decisões, definindo o que e como fazer. A quantidade de dados obtidos no mercado é extensa e torna-se relevante utilizar o SIM. Segundo Kotler (2000, p. 122), um sistema de informação de marketing (SIM) “é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos para a coleta, classificação, análise, avaliação e distribuição de informações necessárias de maneira precisa e oportuna para os que tomam decisões de marketing”. Las Casas (2009, p. 83) conceitua SIM como: “recursos humanos e tecnológicos da empresa envolvidos de forma sistemática na coleta, qualificação, análise, disseminação e arquivo de informações relevantes às decisões de marketing”. Para McCarthy e Perreault (1997, p. 100), sistema de informação de marketing “é um modo organizado de reunir e analisar continuamente dados para serem oferecidos aos gerentes de marketing na forma de informações para a tomada de decisões”. O sistema de informação de marketing (SIM) utiliza dados internos e externos para a sua alimentação, é formado pelos sistemas de contabilidade, inteligência de marketing e informática. O quadro 5 apresenta as informações geradas no SIM. Quadro 5: Informações geradas por um SIM FATURA Preços Quantidades compradas Nomes dos clientes Localização dos clientes Condições de vendas Métodos de entrega Data do pedido RELATÓRIOS ANUAIS De clientes De concorrentes De fornecedores Dados de associações Folha de pagamento Custos de fabricação Departamento pessoal- Por vendedor relatório Censo DIVERSOS Relatório de custos de mkt Análise do ciclo de vida PESQUISA DE Percentual de fatia de mercado MERCADORIA Informações de painéis Previsões constantes Serviços técnicos Projeções especiais Gráficos de demanda PESSOAL DE Resposta de questionários MARKETING Rotatividade Contratações VENDAS Por produto Transferências Por linha de produto Promoções 40 Contas a receber Contas a pagar Estoques Jornais de negócios Relatório de vendedores Por tipo de cliente Por centro de custos Por regiões Por vendedores Por concorrentes LUCROS Por produto Por linha de produto Ausência FINANCEIRO Crédito Descontos por clientes, regiões Descontos promocionais Orçamentos limites de clientes Novos clientes Fonte: Las Casas (2008, p. 127) O quadro 5 apresenta as informações que são geralmente utilizadas na formação de um banco de dados; tem por finalidade essencial fornecer aos gestores um fluxo contínuo de informações sobre a operação da empresa. O SIM organiza os dados coletados, tornando-os disponíveis quando necessários, através de relatórios padronizados e atualizados. Os benefícios da aplicação do SIM são: conhecer melhor os consumidores; estabelecer estratégias de marketing; proporciona uma forma constante de dados objetivando facilitar o controle do administrador. As funções do sistema SIM de acordo com Las Casas (2008, p. 84) são: a) proporcionar a coleta de informações - esta função determina a necessidade de pesquisar em várias fontes e arquivar as informações após passarem por um processo de seleção. b) processar informações – neste caso, o sistema deve proporcionar recursos para que os dados sejam analisados quanto à qualidade e credibilidade, transformados em quadros condensados e disseminados. c) usar a informação fornecida – o sistema deve proporcionar as informações adequadas a cada um dos principais executivos. As necessidades são diferentes de acordo com a função, e os dados devem satisfazer a estas necessidades. Após definidas as funções do SIM, o passo seguinte é estabelecer as informações que deverão constar no sistema e as etapas para a coleta de informações no mercado, utilizando o método científico e pesquisa de marketing (MCCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 103). A pesquisa de marketing é a ferramenta que proporciona condições para o gestor de marketing mapear as informações e é um elemento primordial na construção de relacionamento, além de possibilitar o estabelecimento de vantagem competitiva. Ainda segundo McCarthy e Perreault (1997, p. 103), o processo de pesquisa de marketing é uma aplicação em cinco etapas, a seguir: a) definição do problema: conhecer o mercado-alvo, as necessidades dos clientes e como a empresa pode satisfazê-las é fundamental para definir os problemas; 41 b) análise da situação: estudo informal sobre as informações disponíveis sobre o problema, as informações podem ser coletadas de forma primária (informações específicas coletadas para resolver um problema, tratam de estudos específicos e demandam estudos personalizados para coleta de análise) ou secundária (informações que foram coletadas em outro momento, dados disponíveis na empresa e ou mercado); c) obtenção dos dados específicos do problema: realizar a coleta de dados primários, através de pesquisa qualitativa (busca respostas profundas através de questões abertas) e pesquisa quantitativa (busca resposta estruturada que podem ser resumidas em números); d) interpretação dos dados: análise dos dados coletados; e) solução do problema: a partir dos dados analisados os gerentes de marketing tomam as decisões de marketing. As constantes transformações no mercado exigem dos profissionais de marketing atenção, agilidade e uma capacidade de entender os dados disponíveis e saber como coletar informações no mercado para solucionar problemas. O fator crucial para que o SIM seja uma fonte de benefícios para as organizações é que as informações sejam confiáveis. Para tanto é necessário o envolvimento de todos os colaboradores e fornecedores engajados com o processo. 2.2.2 Gestão estratégica de marketing As decisões estratégicas estabelecem os objetivos e as ações que direcionam os objetivos. O marketing apóia na análise do contexto do marketing para prover a solução das necessidades dos consumidores e na busca de oportunidades. Acompanhar a evolução do mercado e identificar diferentes mercados e ou segmentos atuais e potenciais é função do marketing estratégico. Nos tópicos a seguir serão apresentadas as subdivisões da Gestão Estratégica de Marketing. 2.2.2.1 Segmentação de mercado e posicionamento Mercado é um grupo de consumidores potenciais com necessidades similares que estão dispostos a trocar algo de valor com as empresas que oferecem bens e/ou serviços. Os 42 mercados podem ser divididos em: mercado consumidor (empresas que comercializam seus produtos e serviços de consumo em massa); mercado empresarial (empresas que vendem bens e serviços para outras empresas) e o mercado global (são as empresas que vendem seus produtos e serviços no mercado global) (KOTLER, 2000). A segmentação teve sua origem no marketing de massa: Henry Ford dizia que o Ford T seria oferecido em qualquer cor, desde que fosse preto. Ford considerava que as preferências dos consumidores eram apenas uma e que não havia segmentos (LAS CASAS, 2008). Urdan e Urdan (2006, p. ,6) conceituam mercado como “conjunto de indivíduos, famílias ou organizações com interesse e condições de realizar uma troca na posição de comprador”. A satisfação da empresas para todos os mercados torna-se complexa em função da heterogeneidade dos comportamentos dos compradores sejam eles finais ou organizacionais. O caminho para chegar mais próximo dos consumidores dá-se através da segmentação. Conforme destacado por Kotler e Keller (2006, p. 237) “um segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que possuem as mesmas preferências”. Para Urdan e Urdan (2006, p. 25) “segmentação significa dividir o mercado total em grupos menores. Os clientes dentro de cada segmento devem ter perfis similares entre si e distintos de quem pertence aos demais segmentos”. Para os autores as necessidades e desejos dos consumidores são as principais variáveis que indicam a importância do estabelecimento da segmentação de mercado. Com visão semelhante, Las Casas (2008, p. 227) aponta que “segmentar significa dividir mercados heterogêneos em grupos menores, que sejam formados por consumidores homogêneos entre si”. A solução para identificar as diferenças relevantes no mercado, seria reunir os consumidores similares e selecionar o mercado-alvo. Segmentar e selecionar o mercado-alvo é essencial para que posições competitivas sejam conquistadas pelas organizações. Segundo Las Casas (2008, p. 228) para que a segmentação seja implementada, é necessário o desenvolvimento de três etapas fundamentais: a) identificação e definição do perfil de grupos específicos de consumidores potenciais, que necessitam ou desejam produtos segmentados; b) seleção de um ou mais segmentos de mercado; c) determinação e divulgação dos benefícios dos produtos no mercado-alvo. Kotler e Keller (2006); Urdan e Urdan (2006) e Las Casas (2008 e 2009) possuem abordagens similares em relação ao papel dos profissionais de marketing que é identificar e 43 decidir em quais consumidores irá concentrar os esforços, pois necessidades, desejos, expectativas e decisões de compra diferem de consumidor para consumidor. De acordo com Las Casas (2008) os profissionais de marketing devem abordar o mercado com produtos ou serviços, podendo utilizar as seguintes estratégias: a) mercado não segmentado ou único: não recomendada para mercados competitivos. É possível para mercados homogêneos, do tipo commodity; b) mercado segmentado concentrado: escolha um mercado-alvo e desenvolvimento de um composto de marketing para abordá-lo; c) mercado segmentado diferenciado: abordagem de diferentes segmentos, pela empresa, e utilização de compostos de marketing específicos para cada um deles. São duas as formas tradicionais de segmentação de mercado para Las Casas (2008, p. 237): a) Identificação de grupos de pessoas ou de empresas com características semelhantes entre si dentro de um mercado mais amplo; b) Combinação de grupos em mercado maior de acordo com seus interesses em benefícios dos produtos. De acordo com Las Casas (2008) a segunda forma de segmentar é mais recomendada com a ajuda de softwares os segmentos podem ser formados sem dificuldades. Para agrupar e formar segmentos os autores apresentam variáveis para segmentação de mercados que podem ser de diversas categorias, o quadro 6 apresenta a possíveis combinações que existem no mercado. Quadro 6: Variáveis de segmentação MERCADO DE CONSUMO Características geográficas: regiões, centros urbanos, suburbanos ou rurais, cidades, Municípios ou Estados Variáveis demográficas/ socioeconômicas: • Idade: crianças de 7- 10 anos, adultos, adolescentes etc. • Sexo: masculino, feminino • Raça: branca, negra, amarela etc. • Nacionalidade: brasileira, argentina, alemã, italiana etc. • Renda: 1 a 2 salários, 3 a 4 etc. • Educação: secundária, universitária, pós-graduado etc. • Ocupação: fazendeiros, aposentados, operários, liberais. • Tamanho da família: 1 ou 2 membros, 3 a 4, mais de 4. • Ciclo familiar: jovens solteiros, casados, sem filho etc. • Religião: católicos, judeus, protestantes etc. • Classe social: classe A, B, C ou D. 44 Variáveis psicográficas: • Personalidade: autoritários, ambiciosos, sociáveis etc. • Estilo de vida: atividades, interesse e opinião. • Atitudes: favoráveis, não favoráveis. • Percepção: como os consumidores percebem o produto: mais técnico ou menos técnico, útil ou menos, status ou econômico, e quaisquer outros atributos que sirvam de comparação. Aspectos relacionados com os produtos: • Uso do produto: intensidade alta, média ou baixa. • Sensibilidade a preço: mais sensíveis, menos sensíveis. • Lealdade a marca: leais, não leis, muito leais. • Benefícios: status, economia, conveniência etc. Variáveis comportamentais: • Influência na compra: criança, esposa, amigos etc. • Hábitos de compra: frequência, quantidade, locais, dias da semana etc. • Intenção: indecisos, propensos, interessados, desejosos etc. MERCADOS INDUSTRIAIS • Tamanho: grandes, médias e pequenas • Região: norte, nordeste, sul, capital, interior, São Paulo, Rio. • Usuário do produto: indústria de plásticos, farmacêutica, produtos alimentícios etc. Fonte: Las Casas (2009, p. 123) O quadro 6 mostra as possíveis combinações de variáveis existentes no mercado que podem servir de base à segmentação. A variável geográfica constitui-se como básica de segmentação, já que as regiões apresentam comportamento de compras distintas. A empresa pode optar por atuar em um ou mais mercados geográficos. Na segmentação demográfica, os grupos caso divididos levando-se em consideração as características da população, como exemplo sexo, idade, etnias, religião etc. Quando o segmento é formado a partir de variável psicográfica, têm-se os perfis dos consumidores em termos de estilo de vida, atitudes e personalidades. Já na segmentação baseada em produto os agrupamentos podem ser feitos por tipo usuários ou não usuários, incluindo oferta de produtos competitivos. Os mercados industriais podem ser segmentados utilizando muitas das formas de segmentação de consumidores, porém, é importante ressaltar que as empresas recebem influência da região onde estão localizadas. Segmentar mercado proporciona à empresa maiores possibilidades de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores, elaborar ações de marketing e posicionar a empresa na mente do cliente alvo. Uma vez que os segmentos de consumidores são mapeados e se podem identificar os grupos de interesse (público-alvo), é o momento de posicionar o produto ou serviço da empresa perante o público-alvo. 45 O posicionamento se faz via diferenciação visando obter uma percepção privilegiada do produto ou serviço por parte do consumidor. O trab1alho mais importante de posicionamento ocorre na mente do comprador. Para Las Casas (2008, p. 229) “posicionar um produto é fazer com que ele ocupe um lugar de destaque na mente do cliente alvo, o que é obtido através de um conjunto de ações de marketing”. Para realizar o posicionamento de um produto, é fundamental conhecer o que está sendo oferecido no mercado, através de pesquisa de atributos relevantes para os consumidores, e como a concorrência se posiciona em relação atributos. O objetivo do posicionamento é o de permitir que as empresas mostrem aos consumidores como seus produtos diferem da concorrência. 2.2.2.2 Estratégia e vantagem competitiva Segundo Certo e Peter (1993, p. 17), “estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”. Objetivo organizacional é uma meta para qual a organização direcionas seus esforços. Os objetivos podem ser de dois tipos e estão relacionado com o alcance das metas, as de curto prazo (dois anos) e os objetivos de longo prazo (de três a cinco anos) (CERTO; PETER, 1993, p. 87). Para Neves (2006, p. 25) “estratégia está relacionada à ligação da empresa com seu ambiente. E, nessa situação, empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação estabelecida”. Já segundo Kotler e Keller (2006, p. 54): Estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estratégia de busca de recursos compatíveis. Michael Porter (1989, p. 48) sugere três estratégias: liderança total de custos, diferenciação e enfoque. Liderança total de Custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, podendo oferecer preços mais baixos que dos concorrentes e obter uma maior participação de mercado e gerar vantagem competitiva. 46 Já, a estratégia de diferenciação para Porter (1989, p. 48), é “a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto, características especiais ou serviços de assistência”. A estratégia enfoque o esforço é concentrado em um ou mais segmentos estreitos do mercado. As estratégias genéricas de Porter são projetadas para proporcionar a empresa uma vantagem competitiva. O quadro 07 apresenta os pontos relevantes em cada estratégia. Quadro 7: Estratégias Genéricas Estratégia genérica Liderança Total de Custos Diferenciação Enfoque Experiência e recursos normalmente exigidos Investimento sustentado de capital e acesso ao capital Experiência em engenharia de processos Intensa supervisão da mão de obra Produtos projetados com vistas à facilidade de fabricação Sistemas de distribuição com baixo custo Forte capacidade de marketing Talento criativo Forte capacidade em pessoas básicas Reputação da corporação quanto à qualidade ou liderança tecnológica Longa tradição na indústria ou combinação única de experiências trazidas de outras indústrias Combinação das políticas acima dirigida para uma meta estratégica em particular Requisitos organizacionais mais comuns Rígido controle de custos Relatórios de controle frequentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing Mensuração subjetiva e incentivos, em vez de mensuração quantitativa Benefícios destinados a atrair mão de obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativas Combinação das políticas acima dirigida para uma meta estratégica em particular Fonte: Certo e Peter (1993, p. 137) Kotler e Keller (2006, p. 55) apresentam uma maneira de estabelecer estratégias competitivas que são as alianças estratégicas. Essas alianças são dividas em quatro categorias: alianças de produtos ou serviços; alianças promocionais; alianças de logística e colaboração em preços. Nas alianças de produtos uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas a comercializarem conjuntamente produtos complementares. Em alianças promocionais uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra. Já em 47 alianças logísticas são oferecidos os serviços de logística para o produto de outra empresa e por fim colaboração em preços, uma ou mais empresas farão uma colaboração para a determinação de preços. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 55) Certo e Peter (1993, p. 114), afirma “uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias gerais”. Os autores apresentam as estratégias gerais que são divididas em cinco. A primeira é a estratégia de concentração onde uma empresa se concentra numa única linha de negócios. A segunda trata-se da estratégia de estabilidade, onde a empresa adota a estratégia de estabilidade concentrando em uma linha ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las. Outra estratégia apresentada é a de crescimento, nesta as empresas procuram crescimento nas vendas, lucros, participação no mercado. A estratégia de crescimento pode ser dividida em: integração vertical (crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição); integração horizontal (o crescimento acontece através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios e em estratégia de diversificação envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linha de negócios). A quarta estratégia é a redução de despesas deve ser utilizada quando a sobrevivência de uma organização estiver ameaçada, podem ser tomadas medidas estratégicas como a rotatividade (envolve-se livrar de produtos não lucrativos, reduzindo a força de trabalho e os canais de distribuição); estratégia de desinvestimento (venda de negócios ou defini-los como uma organização separada); estratégia de liquidação (negócio é encerrado e seus ativos vendidos). A última estratégia apresentada por Certo e Peter são as combinadas onde uma empresa pode definir-se pelo uso de diversas estratégias. A implantação de estratégias e o posicionamento da empresa no mercado proporcionam a criação de vantagem competitiva. Para Porter a vantagem competitiva é gerada a partir do desempenho econômico superior à média das empresas do setor, no qual a empresa está inserida. Ainda segundo o autor existem dois tipos de vantagens competitivas a de menor custo e diferenciação, conforme detalhado no quadro 07. Uma visão para vantagem competitiva segundo Porter (1989, p. 51) seria, “a maneira pela qual as empresas se organizam e realizam as atividades em separado”. Tais atividades seriam as primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviços pós-venda) e apoio (compras, desenvolvimento de tecnologia, administração de recursos humanos, infraestrutura da empresa). 48 A gestão eficaz das atividades (cadeia de valor) apresentadas por Michael Porter promove vantagens competitivas. No marketing uma das principais atividades estratégias é o correto estabelecimento do composto de marketing. 2.2.3 Gestão do composto de marketing O composto de marketing representa as variáveis fundamentais da gestão de marketing, um dos interesses deste estudo é avaliar a utilização ou não da gestão de marketing do APL. Desenvolvido na década de 1960 por McCarthy, o composto de marketing ou Marketing Mix, também conhecido como quatro pés (produto, preço, distribuição (praça) e promoção), são ingredientes necessários para a realização da comercialização de produtos e serviços. Figura 05: Atividades concernentes às relações de troca. Fonte: Las Casas (2008, p. 11) A aplicação de marketing consiste em decidir taticamente sobre o composto de marketing, que se referem às atividades de relações de troca. A Figura 05 apresenta estas relações de troca orientadas para mercado, de dentro para fora, onde as empresas produzem os produtos e depois os colocam no mercado. Figura 6: Processo de comercialização orientado para a satisfação dos desejos das necessidades dos consumidores. Fonte: Las Casas (2008, p. 12) 49 Conforme representado na Figura 06, o processo de comercialização passou a ser estabelecido a partir da identificação das necessidades e desejos dos consumidores, procurando estudar, entender, analisar as reações dos consumidores e depois produzirem e ofertarem os produtos e serviços. A inversão das setas da figura 05 para a figura 06 (a empresa passou a trabalhar a partir das necessidades do consumidor) representou um grande avanço na forma de se fazer negócios e proporcionou argumentação para que Levitt (1991) produzisse em 1960 um dos mais conhecidos artigos na área de marketing, “Miopia em Marketing”, que destacava a visão curta de muitas empresas que se concentravam excessivamente em fazer seus produtos, negligenciando os interesses daqueles que os consumiriam. O composto de marketing é um conjunto de ferramentas que as organizações utilizam para alcançar os objetivos organizacionais. Cada um dos elementos do mix deve ser concebido de forma a somar-se ao posicionamento exigido. Resumidamente estas ferramentas estão listadas no quadro 8 e pontos relevantes serão discutidos a seguir. Quadro 08: Composto de Marketing e suas subdivisões Produto Preço Teste de Política de preços desenvolvimento Métodos para Qualidade determinação Diferenciação Descontos por Embalagem quantidade Marca nominal Condições Especiais Marca registrada Crédito Serviços Prazo Assistência técnica Garantias Praça Promoção Canais de Propaganda distribuição Publicidade Distribuição física Promoção de vendas Transportes Venda pessoal Armazenagem Relações públicas Centro de Merchandising distribuição Logística Fonte: Las Casas (2008, p. 05) A seguir, os princípios relativos aos 4 Ps são apresentados. Produto: variável produto assume papel essencial, pois representa o conjunto de atributos, funções e benefícios que os clientes compram. Segundo Las Casas (2009, p. 186), “produtos podem ser definidos como objetivo principal das relações de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem adquire ou consome”. McCarthy e Perreault (1997, p. 148) comentam que produto “significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade”. Para Urdan e Urdan (2006, p. 42) “produto é um objeto concreto ou abstrato que satisfaz a necessidades e desejos dos consumidores”. Produto pode ser classificado em bem físico, que pode ser visto e tocado 50 ou por serviço, que é uma ação desempenhada por uma parte a outra ou também, pode ser uma mistura de ambos. As definições principais para produtos podem ser vistas no Quadro 9, onde de maneira resumida apresenta como os produtos podem ser básicos, ampliados, esperado e diferenciado. Quadro 9: Os tipos de produto Básico Ampliado Conjunto de São os benefícios benefícios extras adicionais ao proporcionado pela produto que fazem versão básica do parte de uma produto. compra. Esperado Benefícios que os consumidores esperam ou que estão acostumados a receber através de outras ofertas no mercado. Diferenciado Esforço de tornar o produto único, incluindo benefícios que possam ser relevantes aos consumidores alvo. Fonte: Elaboração da autora com base em McCarthy e Perreault (1997). Na comercialização, as empresas e pessoas trocam características e benefícios representados pelo objeto comercializado na forma de produto e ou serviço. Os tipos de produtos apresentados no Quadro 08 representam os níveis de relacionamento entre consumidores e produtos. A classe dos produtos pode ser agrupada em produtos de consumo e produtos industriais. Os produtos de consumo são destinados ao consumidor final, já o industrial é utilizado na fabricação de outros produtos. Ressalta-se que um produto pode pertencer as duas classes. Preço: as decisões de compras são feitas com base nos preços dos produtos, consumidores possuem desejos e necessidades ilimitadas, porém os recursos financeiros limitados. De acordo com McCarthy e Perreault (1997, p. 14), preço “é o que é cobrado por “algo”. Os objetivos de preços segundo Las Casas (2009, p. 221) são: retorno sobre investimento, objetivos de concorrência, preços promocionais, fatia de mercado e fluxo de caixa. Para o estabelecimento de preço o ideal é que estejam ajustados aos objetivos de marketing, pois a empresa deve decidir onde deve posicionar seu produto no mercado em termos de qualidade e preço. Neves (2006, p. 174) e Las Casas (2009, p. 223) apresentam as etapas para estabelecer uma política de preço, a saber: a) seleção do objetivo do preço: primeiro passo a ser realizado é decidir onde a empresa deseja posicionar sua oferta, pois quanto mais claro os objetivos do plano de marketing mais fácil será a determinação de preços; b) determinação da demanda: a empresa deverá identificar o nível de demanda ao longo do tempo; 51 c) estimativa de custos: os custos em uma organização podem ser: fixos, variáveis e custo total. Os custos variam em diferentes níveis de produção; d) análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes: importante comparar seus custos com os dos concorrentes para saber em qual nível está operando; e) seleção de um método de determinação do preço: definir qual método será utilizado para determinar o preço; f) seleção do preço final. Os objetivos de estabelecimento de preço devem estar alinhados aos objetivos de marketing da empresa. A empresa deve decidir onde deve posicionar seu produto no mercado em termos de qualidade e preço. As decisões de preço devem estar alinhadas com os demais componentes do composto mercadológico. Neves (2006, p. 186) descreve os motivos para realizar precificação coletivas em grupo de empresa, conforme Quadro 10. Quadro 10: Motivos pelos quais se pode usar a perspectiva de redes a ações coletivas na precificação. Ações Para aumentar o valor percebido pelos clientes Para reduzir a sensibilidade a preços dos segmentos atendidos Descrição e exemplos Oferta de pacotes de produtos e serviços Oferta de pacotes de produtos e serviços Programa de fidelidade em conjunto Dificultar a comparação com substitutos Para a redução de custos Ações conjuntas em marketing reduzem despesas Terceirização de processos e atividades Centrais de compras conjuntas Para a comparação de Obtenção de informação de custos e preços da outras redes através de concorrência membros que cooperam com informações de mercado Idéias para a Empresa Fonte: Neves (2006, p. 186) No quadro acima o autor apresenta os motivos pelos quais as empresas podem trabalhar precificação de forma coletiva. A coluna em branco refere-se ao campo para que os gestores anotem as idéias relacionadas às ações. Praça: pensar onde os produtos serão disponibilizados aos clientes, ou seja, como eles sairão da empresa e chegarão até os consumidores alvo. As principais atividades do composto 52 distribuição (praça) são: canal de distribuição e movimentação física. Para Las Casas (2009, p. 246) canal de distribuição é “o caminho que as mercadorias seguem desde o produtor até o consumidor. Os canais podem ser: fabricante-consumidor; fabricante-varejista; consumidor; fabricante-atacadista-varejista-consumidor;fabricante-agente-varejista-consumidor;fabricanteagente-atacadista-varejista-consumidor. De acordo com Las Casas (2009, p.251) “os varejistas são os intermediários que vendem diretamente aos consumidores.” Las Casas (2009, p. 253) conceitua “o atacadista é o tipo de intermediário que se caracteriza por não vender ao consumidor final”. Neves chama a atenção para a oportunidade que o canal de distribuição proporciona para ações coletivas entre empresas. Para o autor (2006, p. 147): Como os canais são fontes de diferenciação da oferta, uma vez que mais facilmente podem disponibilizar produtos aos consumidores, além de prestar serviços, empresas podem se unir para compartilhar canais de distribuição para que consigam complementar sua cobertura de mercado. Quadro 11: Enfoque de ações coletivas em canais de distribuição Motivo pelo qual se pode usar o enfoque de ações coletivas em canais de distribuição Acesso a diferentes segmentos de mercado de ofertas complementares. Fortalecimento dos canais de uma empresa individual União de esforços de empresas concorrentes para atuação em mercados pouco conhecidos Descrição e exemplos Duas empresas que tenham que tenham interesse complementares com relação a segmentos de mercado podem compartilhar canais e ambas poderão aumentar vendas com esforço muito menor que se cada uma tivesse que desenvolver independente seu canal para o novo segmento buscado. Duas empresas podem tornar seus canais muito atrativos ao consumidor quando combinam ofertas complementares. Duas empresas concorrentes que não tenham escala e experiência em mercados internacionais podem se unir para abrir mercados internacionais, com joint ventures bem planejadas. Idéias 53 Bloqueio de canais de As distribuições de empresas distribuição para empresas podem atuar em conjunto concorrentes para dificultar o acesso de novos entrantes. Ganhos em economia de Duas empresas concorrentes escala por concorrentes ao podem decidir que ganham explorar melhor os ativos ao unir esforços em da função de distribuição distribuição e passam a competir sobre outras variáveis de marketing, tal como produto ou comunicação. Eventos conjuntos Empresas podem reunir os canais para eventos conjuntos. Fonte: Neves (2006, p. 147) No Quadro 11 Neves tenta explicar motivos para pensar ações conjuntas referentes a canais de distribuição, como eventos, acesso a novos mercados e da união de empresas. Promoção: significa comunicação. O processo de comunicação envolve um comunicador, uma mensagem e um receptor. As organizações comunicam com o mercado utilizando o composto promocional, que é uma combinação e relação dos tipos de promoções realizadas em um período (LAS CASAS, 2008). As principais ferramentas do composto promocional estão descritas no quadro 12. Quadro 12: Principais ferramentas de comunicação Propaganda Anúncios (TV, Rádio Anúncios impressos e eletrônicos Embalagens externas Encartes de embalagens Filmes Manuais e brochuras Cartazes e folhetos Catálogos Outdoors Painéis Displays no Promoção de Vendas Concursos, jogos, loterias e sorteios Prêmios e presentes Amostragem Feiras setoriais Exposições Demonstrações Cupons Reembolsos parciais Financiamento a juros baixo Concessões de troca Programas de fidelização Relações Públicas Kits para impressa Palestras Seminários Relatórios anuais Doações Patrocínios Publicações Relações com a comunidade Lobby Mídia de identificação Revista ou jornal da empresa Eventos Vendas Pessoais Apresentações e vendas Reuniões de vendas Programas de incentivos Amostras Feiras e exposições Marketing Direto Catálogos Malas diretas Telemarketing Vendas eletrônicas Vendas por meio da televisão Mala direta via fax E-mail Correio de voz 54 ponto de venda Material audiovisual Símbolos e logotipos Fitas de vídeo Fonte: Neves (2006, p. 116) Para Neves (2006) o composto promocional é fértil para a realização de ações conjuntas com outras empresas, o autor apresenta algumas oportunidades para o uso de ações coletivas, conforme quadro 13 a seguir. Quadro 13: Oportunidades de ações coletivas Ações Descrição Propaganda conjunta Propaganda coletiva para crescimento do mercado como um todo Promoção de vendas casada Relações públicas Desenvolvimento de lobby Participação conjunta em feiras e eventos Compartilhar vendas força Outros Fonte: Neves (2006, p. 129) de Empresas realizarem propaganda conjunta. Ocorre muito entre varejista e indústrias, mas existem casos entre empresas da mesma indústria, ou entre empresas que têm o mesmo mercado-alvo. Empresas alocam parte da verba como verba a ser gasta para aumento no consumo do produto genérico da indústria, para que todas as empresas participantes se beneficiem. Na compra de um produto leva-se outro produto, de outra empresa ou um concurso conjunto entre empresas. Empresas compartilharem a infraestrutura de relações públicas e estimularem o desenvolvimento do mercado como um todo. Empresas trabalharem em conjunto para a formação de opinião pública favorável ao produto. Compartilhando stands, áreas comuns de exposição. Empresas não concorrentes podem compartilhar força de vendas para a divulgação de produtos e serviços complementares. Oportunidades (idéias) para a empresa 55 Em síntese o composto promocional é o meio que as empresas têm para informar aos consumidores potenciais sobre o produto, seus valores e onde podem comprá-lo. 2.3 A utilização dos conceitos da gestão estratégica de marketing como fonte de vantagem competitiva em arranjos produtivos locais Como anteriormente exposto, um APL surge da união e cooperação de diversas empresas dentro de um contexto de aglomeração de negócios com uma única finalidade. Conforme comenta Quirici (2006, p. 68): Como fatores determinantes para as aglomerações... são consideradas as ações planejadas, intencionais e deliberadas destas sobre as externalidades e sobre as imperfeições de mercado buscando ganhos de eficiência coletiva e de competitividade. Abrange ações de lideranças empresariais, cientificas e públicas atuando em cooperação buscando criar instrumentos, políticas e práticas dirigidas a estimular o aproveitamento dos recursos locais endógenos e impulsionar novos estilos de gestão e de desenvolvimento baseados nas potencialidades das economias locais. Isso demonstra que o planejamento, que é tido como um item importante para as empresas deve ser uma das bases para uma boa gestão do APL. Com isso, a gestão de marketing pode potencializar a capacidade das empresas participantes de se conectar-se com mercados consumidores. Pride e Ferrel (1977 apud LAS CASAS, 2009, p. 26) apresenta um resumo das atividades referentes à gestão de marketing no quadro 14. O quadro 14 de forma sucinta descreve as principais atividades que são realizadas por um profissional de marketing desde o estabelecimento dos objetivos da organização, da análise do mercado, do desenvolvimento do composto mercadológico, a implementação e controle do marketing na empresa. Quadro 14: Atividades gerenciais de marketing Área da atividade Informações de marketing Atividades exigidas Planejar testes mercadológicos; observar e analisar comportamento do consumidor; analisar e interpretar informações rotineiras, como dados de vendas; efetivar testes de mercado; analisar oportunidades; providenciar informações para a administração para que possa tomar de decisões adequadas. Quanto às ferramentas mercadológicas, criação de valor e manutenção de relacionamentos. 56 Produto Preço Distribuição Promoção Administração de marketing Desenvolver e testar novos produtos; modificar produtos atuais; eliminar produtos que não satisfaçam consumidores; formular políticas de marcas; criar garantias e pensar na forma de cumprir as garantias; planejar embalagens, incluindo planejamento de materiais, tamanhos, formas, cores e desenhos. Desenvolvimento de marcas fortes. Formular política de preço, determinar métodos para determinação de preços; determinar descontos para vários tipos de compradores; estabelecer condições e prazos de vendas; analisar preços dos concorrentes. Decidir sobre preços que agregam valor. Analisar os vários tipos de canais de distribuição; desenvolver canais; planejar um programa para relacionamento com intermediários; estabelecer centros de distribuição; formular e implantar procedimentos para manuseio interno de produtos; controlar estoques; analisar métodos de transportes; minimizar custos de distribuição; analisar possíveis localizações para fábrica, loja ou outros estabelecimentos. Estabelecer e administrar redes. Implantar objetivos de promoção; determinar os mais importantes tipos de promoção; selecionar e programar mídias; desenvolver mensagens publicitárias; medir a eficiência do comercial; recrutar e treinar pessoal de vendas; estabelecer territórios de vendas; planejar e implantar programas de promoção de vendas, como amostra grátis, cupons, displays, concursos, concursos de vendas, propaganda cooperativa; preparar e disseminar releases de publicidade. Providenciar comunicação no móbile marketing, second life, entre outras tendências. Estabelecer objetivos de marketing; planejar as atividades de marketing; coordenar e integrar atividades de marketing; motivar as pessoas responsáveis pela execução do plano; avaliar e controlar o desempenho das atividades de marketing. Fonte: Las Casas (2009, p. 26) Amaral (2010, p. 26) acrescenta que Arranjos Produtivos Locais (APLs) são aglomerações espaciais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de atividades econômicas que apresentam vínculos e interdependência. Objetivam reduzir custos operacionais e de transações, diluir riscos, utilizar de forma conjunta recursos, aproveitar a sinergia existente, compartilhar informações técnicas, produtivas e mercadológicas (AMARAL, 2010, p. 26). O compartilhamento de oportunidades mercadológicas ajuda no desenvolvimento da região e do próprio APL. Pois, por serem em sua maioria pequenos produtores ou empreendedores, muitas vezes uma única empresa não consegue atender à demanda ou aos 57 requisitos de maneira isolada e, com a otimização da aplicação dos recursos, isso torna-se possível. Corroborando com essa idéia, Ramírez-Rangel (2001, p. 154) considera que a cooperação vai além da mera troca de informações, possibilitando a criação de ambiente institucional que permita a “coordenação de vários atores para trabalhar com eficácia”. Neste sentido redes criadas pela cooperação de pequenas e médias empresas (PMEs) tornam-se fontes propulsoras de economias de escala. Rosa (2004) demonstra, em seu estudo, que existe uma relação profunda entre a cooperação e a vantagem competitiva sendo que essa última é resultado da primeira. Quirici (2006) comenta, ainda, que o aproveitamento das vantagens competitivas da economia de escala, do direcionamento de investimentos comuns ao APL, dinamização econômica e de emprego e da criação de mecanismos que facilitem a aproximação das empresas com os mercados potenciais são os objetivos dos agentes de integração para consolidar o APL. Bispo (2004, p. 65) acrescenta nessa discussão a conexão entre as alianças formadas em torno de uma cooperativa ou de serviços compartilhados pelas empresas com a vantagem que ela pode ter no mercado e desenvolver uma gestão de marketing competitivo. Rosa (2004, p. 50) apresenta o conceito de que uma das funções da administração de APLs é encontrar soluções para os problemas organizacionais e mercadológicos dos participantes: Desta forma a dinâmica de um cluster pode ser determinada pelo fato de as empresas nele inseridas realizarem atividades semelhantes e/ou utilizarem mão-deobra específica disponível em poucas regiões, ou utilizarem as mesmas matériasprimas, ou necessitarem das mesmas condições climáticas ou de solo para a sua produção, por fornecerem para o mesmo cliente que exige proximidade ou ainda por processos históricos ou culturais (ROSA, 2004, p. 57). Andrade (2008), em seu estudo sobre o APL de confecções do Agreste de Pernambuco, comenta que “em termos de estratégias de comercialização, de manutenção e ampliação de acesso aos mercados” existe uma enorme importância dos órgãos do APL e de seus parceiros. Isso levou os empresários a direcionarem recursos, antes alocados apenas no marketing da empresa, para a criação e o lançamento da marca do APL. As empresas passaram a adotar também as marca do APL à das suas empresas. Por fim, foram criados centros de comércio dos produtos do APL. Porter (1991) destaca que a competição existe não apenas entre empresas, mas também entre regiões, o que faz com que a cooperação regional seja uma das alternativas para a elevação da competitividade das empresas, e por extensão, para o desenvolvimento das 58 regiões. A utilização da gestão estratégica de marketing pode proporcionar o fortalecimento da marca do APL, que é primordial para dar visibilidade da região ao produto. 59 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O presente estudo tem como objetivo geral entender como a gestão estratégica de marketing poderia ser utilizada em arranjo produtivo local, sendo a Cooperativa dos Produtores de Açafrão de Mara Rosa (GO) a unidade escolhida para estudo empírico. Visando atingir o mencionado objetivo, a metodologia utilizada desdobrou-se em quatro fases, quais sejam: (1) revisão da literatura, (2) levantamento sobre arranjos produtivos locais; (3) entrevistas com especialistas no tema arranjos produtivos locais em entidades e órgãos públicos; (4) estudo de caso do APL de Açafrão de Mara Rosa (GO). A primeira fase da pesquisa teve por finalidade a revisão da literatura sobre arranjo produtivo local e marketing em livros, teses, dissertações, artigos, além de informações em documentos de órgãos públicos. As principais obras abordadas na fundamentação teórica sobre APL’s foram Gerolamo (2007), Jauhar (2008), Patias (2008), Reis (2008), Cassiolatro e Lastres (2003), Cassarotto (2003), e as obras da área de marketing foram Kotler (2000), Neves (2006), Urdan e Urdan (2006) e Kotler e Kotler (2006). Para cumprir a segunda fase da pesquisa, utilizou-se a pesquisa documental por meio de informações disponibilizadas pelo Ministério da Indústria e Comércio (MDIC), pela Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás por meio da Rede Goiana de Apoio aos Arranjos produtivos locais (SECTEC/RG-APL), pela Secretaria de Indústria e Comércio do Estado de Goiás (SIC) e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Na oportunidade, foram identificados os cinco APLs estabelecidos como prioritários pelo MDIC para Goiás de acordo com o Plano Plurianual (PPA) 2008-2010. Os APLs são: 1) Açafrão de Mara Rosa e Região; 2) Mandioca e Derivados; 3) Lácteo da Estrada de ferro; 4) Moveleiro de Goiânia e 5) Cerâmica Vermelha. Com essa etapa, pode-se identificar e descrever o APL de Açafrão de Mara Rosa e Região que consta como terceiro objetivo específico deste estudo. Na terceira fase, foi realizado estudo de campo formado por entrevistas com especialistas (pesquisa qualitativa) no tema arranjos produtivos locais em entidades e órgãos de governo. Foram entrevistados: (1) a coordenadora geral de Arranjos Produtivos Locais do Ministério da Indústria e Comércio (MDIC), (2) A gerente de Ações Locais da Rede Goiana de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais da Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás (SECTEC /RG-APL), (3) a coordenadora institucional de Arranjos Produtivos Locais da Secretaria de Indústria e Comércio do Estado de Goiás, (4) o Gestor de Arranjos 60 Produtivos Locais do SEBRAE (GO) e (5) Diretores da Cooperativa do Açafrão, em visita realizada in loco no mês de março à Cooperativa do Açafrão localizada em Mara Rosa. Esta fase será detalhada na seção 3.2. Na seção seguinte serão apresentadas as modalidades de pesquisa utilizadas para a realização desta dissertação. A quarta fase da pesquisa, o estudo de caso sobre o APL de Açafrão de Mara Rosa, foi elaborada utilizando duas evidências principais3: (a) levantamento documental e literário sobre a gênesis do referido APL, com abordagem sobre a microrregião de Porangatu, o município de Mara Rosa (GO), o histórico e evolução do açafrão cultivado em Goiás, e o Arranjo Produtivo Local do Açafrão, cuja existência se materializou com o Plano de Desenvolvimento Preliminar apresentado ao MDIC em 2007; (b) entrevistas realizadas pela autora com os dirigentes da Cooperaçafrão de Mara Rosa; participaram: o Presidente, o Diretor Comercial, a Diretora de Administração e Comunicação; esta entidade foi escolhida para aprofundar o entendimento sobre o APL objeto de estudo porque teve papel fundamental em sua formação. A alínea (a) do estudo de caso está descrita a seguir no item 4.0, “O arranjo produtivo local do Açafrão de Mara Rosa” dedicado especialmente ao APL em estudo. A análise alínea (b) está contida no item 5.2, “Análise das entrevistas com os dirigentes da Cooperaçafrão”. 3.1 Modalidades de pesquisa Segundo Barros e Lehfeld (2007, p. 82) “a pesquisa científica consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta dos dados e no registro de variáveis presumivelmente relevantes para análises posteriores”. As pesquisas podem ser classificadas quanto à finalidade, objetivo, abordagem dos problemas e técnicas e procedimento utilizado. Quanto à finalidade a pesquisa é divida em pesquisa básica que busca gerar conhecimentos novos, sem a preocupação com aplicações práticas, já a pesquisa aplicada visa gerar conhecimentos para a aplicação prática e solução de problemas (MENDONÇA, 2008a). Neste estudo foi utilizada a pesquisa aplicada. Quanto ao objetivo a pesquisa é exploratória, que segundo Mendonça (2008a, p. 36), “exploratória, pois tem por objetivo obter maiores informações sobre um assunto, definir 3 Yin (2005) considera como evidências de um estudo de caso: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. 61 objetivos e identificar um novo tipo de enfoque. Busca-se compreender questões referentes a marketing nos arranjos produtivos locais, principalmente, o caso estudado. Quanto à abordagem do problema a pesquisa é qualitativa, pois considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade, é menos estruturada e mais flexível e não tem a preocupação em mensurar e quantificar informações, não faz uso de procedimentos estatísticos (MALHOTRA, 2005; MENDOÇA, 2008a; BARROS; LEHFELD, 2007). Quadro 15: Pesquisa Qualitativa versus Pesquisa Quantitativa Objetivo Amostra Coleta de dados Análise de dados Resultado Pesquisa Qualitativa Obter uma compreensão qualitativa das razões e dos motivos básicos Pesquisa Quantitativa Quantificar os dados e generalizar os resultados das amostras para a população de interesse Número pequeno de casos Número grande de casos não representativos representativos Não- estruturada Estruturada Não-estatística Estatística Desenvolver uma Recomendar um curso de compreensão inicial ação final Fonte: Malhotra (2005, p. 114) Quanto às técnicas e procedimentos, estabeleceu-se pela pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso por ser um método de pesquisa empírica que investigam um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, em que as fronteiras entre o fenômeno não são claramente definidas. O estudo de caso utiliza múltiplas formas de evidência para a coleta dos dados requeridos, descreve a situação do contexto que está sendo realizada a investigação (MENDONÇA, 2008a, p. 39). A fim de coletar os dados definiu-se por utilizar entrevista dirigida, que segundo Mendonça (2008, p. 51) “é conduzida por um roteiro de perguntas previamente estruturado, forma de questionários [...]”. As entrevistas utilizadas encontram-se nos apêndices A; B; C; D e E. Também faz parte das técnicas utilizadas nesta pesquisa, o estudo de caso que, segundo Yin (2005), baseia-se em várias fontes de evidências, o que permite a triangulação ou amarração do entendimento do fenômeno estudado, e é ideal: para responder a questões do tipo “como” e “por que”, quando o foco de interesse se encontra em fenômenos atuais inseridos no contexto da vida real e para o conhecimento de fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo. 62 A seção seguinte detalha o procedimento utilizado para coletar os dados na pesquisa de campo. 3.2 Estudo de campo – levantamento de informações O levantamento das informações iniciou-se no momento em que se decidiu por entender o marketing nos Arranjos Produtivos Locais. Foram feitos contatos com pessoas das diversas esferas que envolvem o assunto estudado. No caso específico do MDIC, localizado em Brasília (DF) o contato ocorreu por telefone, e posteriormente a entrevista dirigida foi encaminhada por meio eletrônico à Coordenadora de APL. Para as entidades situadas em Goiânia, como a Rede Goiana de Apoio aos Arranjos produtivos Locais (SECTEC-GO/RG-APL) e Secretaria de indústria e Comércio (SIC-GO) o primeiro contato ocorreu através de telefone, cujo objetivo era agendar um horário para entrevista informal visando entender o assunto relacionado a APL. Como o gestor do APL pelo SEBRAE reside em Goianésia (GO), os contatos foram por telefone e a entrevista foi encaminhada por meio eletrônico. Quadro 16: Formas de contato Forma de contato 1º Contato 2º Contato 3º Contato 4º Contato MDIC Telefone Telefone E-mail Telefone SECTEC / SIC Telefone Entrevista pessoal Telefone Entrevista pessoal SEBRAE Telefone Telefone E-mail Telefone Gestores APL Telefone Entrevista pessoal Telefone Telefone Fonte: Elaboração da autora Foram elaborados cinco roteiros de entrevistas dirigidas. O primeiro roteiro (APÊNDICE A) foi encaminhado por meio eletrônico para a entidade de apoio federal (MDIC) onde o objetivo central era identificar como esta instituição capacita e multiplica a visão de marketing para a esfera estadual, neste caso a SECTEC / Rede Goiana de APL o entrevistado ocupa o cargo de Coordenadora Geral de APLs. O segundo roteiro (APÊNDICE B) serviu de base à entrevista que foi realizada in loco na SECTEC-GO, entidade da esfera estadual responsável pela Rede Goiana de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais (RG APL’s), tendo como respondente a Gerente de Ações Locais. Pretendeu-se identificar quais ações são realizadas para capacitar os gestores de APL’s e 63 empreendedores na área de marketing. As entrevistas com as entidades de apoio foram realizadas nos meses de dezembro de 2010 a janeiro de 2011. Em visita à SIC-GO, a respondente, gestora institucional do APL de Açafrão, respondeu às questões abordadas no APÊNDICE C, cujo objetivo era identificar o que a SIC faz no APL em relação a marketing. O terceiro roteiro (APÊNDICE D) foi direcionado ao gestor de Arranjos Produtivos Locais do SEBRAE, onde o foco era identificar como acontecem as capacitações e aplicação das atividades da área de marketing do APL. O APÊNDICE E foi um roteiro que embasou entrevista dirigida realizada com os diretores da Cooperativa dos Produtores de Açafrão de Mara Rosa - Cooperaçafrão, localizada na cidade de Mara Rosa, estado de Goiás. A entrevista teve por objetivo identificar as atividades de marketing realizadas no APL sob a orientação das entidades apoiadoras (SECTEC-GO e SEBRAE-GO), bem como verificar como ocorre às capacitações na área de marketing. O APL do Açafrão de Mara Rosa e Região, localizado no Norte Goiano, foi selecionado para ser estudado em função dos seguintes critérios: (a) ser um APL prioritário estabelecido pelo MDIC; (b) ser um arranjo fomentado pela SECTEC; e (c) ser significativo dentro do Estado de Goiás e pela acessibilidade de dados primários e secundários. 64 4 O CASO 4.1 Microrregião de Porangatu O norte goiano compreende 26 municípios ocupando um território de 36.726,364 km², divididos em duas microrregiões Porangatu e São Miguel do Araguaia, que correspondem a 11,39% da área do Estado, uma área de cerrado, com diversidades na fauna e flora, coberta por rios. A microrregião de interesse neste estudo é a de Porangatu, região onde se encontra o município de Mara Rosa. Os municípios limítrofes da microrregião de Porangatu são Alto Horizonte, Amaralina, Bonópolis, Campinaçu, Campinorte, Campos Verdes, Estrela do Norte, Formoso, Mara Rosa, Minaçu, Montividiu do Norte, Mutunopolis, Niquelândia, Nova Iguaçu de Goiás, Porangatu, Santa Tereza de Goiás, Santa Terezinha de Goiás, Trombas e Uruaçu (SEPIN, 2011). O mapa da microrregião encontra-se na Figura 12. Figura 7: Microrregião Porangatu Fonte: SEPIN (2011) Tabela 2: IDH Norte Goiano X Goiás 1991 Norte Goiano Longevidade 0,612 0,681 Educação 0,577 Renda 0,623 IDH-M 1991 Estado 0,688 0,765 0,667 0,700 Fonte: Elaboração a partir dos dados SEPIN (2011) 2000 Norte Goiano 0,707 0,822 0,624 0,718 2000 Estado 0,745 0,866 0,717 0,776 65 A tabela 02 apresenta um comparativo dos Índices de Desenvolvimento Humano referente à educação, renda e longevidade entre os anos de 1991 e 2000. Nota-se que a região norte do estado de Goiás se encontra abaixo da média goiana no que tange ao índice de desenvolvimento humano. Quanto aos aspectos naturais, a microrregião Porangatu apresentou calcário, chumbo, cianita, cobre/outro e prata, manganês, mica, muscovita, níquel, ouro e fosfato (SEPIN, 2011). Os eixos rodoviários que cortam o município de Mara Rosa são a BR-153 (faz a ligação norte-sul do estado), BR-080 (ligação para Brasília) e BR-414 (liga ao mercado do Distrito e GO-164 (conhecida como estrada do boi). A região será beneficiada com a construção da ferrovia norte-sul que será de aproximadamente 269 km de estrada férrea, abre-se novas oportunidades como emprego, redução do custo de transporte, crescimento do agronegócio, aumento da arrecadação, atração de imigrantes etc (SEPIN, 2011). Figura 8: Norte-Sul Fonte: SEPIN (2011) Das cidades pertencentes à microrregião de Porangantu, Mara Rosa possui um destaque especial para a produção do Açafrão, onde, atualmente, é considerada a maior produtora de açafrão do país. 66 4.1.1 O município de Mara Rosa Mara Rosa teve sua origem em 1742, com o processo de povoamento do município devido à descoberta de ouro em grande quantidade próximo ao Rio do Ouro, sendo o município por sua vez, chamado de Rio do Ouro. Após um século, o pequeno povoado é considerado como vila ou distrito de Pilar de Goiás pela Lei Providencial n° 14, de 23 de julho 1835 e, em 1933, é integrado ao território de Uruaçu (SEBRAE, 2006, p. 06). A atividade de mineração do distrito de Amaro Leite, assim denominado em virtude de seu descobridor, promoveu um desenvolvimento, graças à instalação da energia elétrica e também da construção de estradas e vias públicas, que culminou na emancipação do distrito a município em 1954. Em 1963, pela Lei Estadual nº 4497, de 2 de setembro, transferiu-se a sede municipal para as proximidades da rodovia BR-153, devido a insalubridade na sede antiga, passando a denominar-se "Mara Rosa", em homenagem às filhas do fundador da nova povoação: Rosa Maria e Maria Rosa (BORGES, 2009, p. 17). Mara Rosa se localiza a 331 km da capital do estado de Goiás, possui como área territorial 1.688 km², seus habitantes chegam a 10.659, cuja densidade é de 6,17 habitantes por km². Dos seus habitantes, 74,1 % são residentes na zona urbana e 25,9 na zona rural (IBGE, 2011). Mara Rosa localiza-se a 530,0 m de altitude e com longitude de 49º10´40.80” a oeste do Meridiano de Greenwich (W.Gr) e latitude de 14º 01´01.20” ao Sul da linha do Equador Atlas (2000 apud BORGES, 2009, p. 17). Mara Rosa Goiânia Figura 9: Localização do município de Mara Rosa no estado de Goiás Fonte: IBGE (2011) Adaptado pela autora 67 O açafrão chegou a Mara Rosa por intermédio dos garimpeiros. Os garimpeiros plantavam mudas de açafrão, nos locais onde encontravam o ouro, e aproveitavam-se do plantio para posteriormente usá-lo como tempero em suas refeições. Como a planta encontrou condições ideais, de clima e solo para seu desenvolvimento, e sabendo de seu valor como corante e tempero, não demorou muito para moradores da região começarem a cultivá-lo, e com o tempo a região se tornou referência no cultivo até se tornar o maior produtora brasileira de açafrão. Mara Rosa, região onde o cúrcuma longo, popularmente conhecido como Açafrão encontrou o habitat ideal para a produção. A tabela 3 indica a quantidade de produtos produzidos e colhidos em Mara Rosa no ano de 2009, como pode ser observado, a produção e colheita do açafrão in natura são superiores às demais. Tabela 3: Produtos produzidos e colhidos em Mara Rosa, 2009 Produtos Qte Produzida/T Área Colhida/ha Milho Arroz Banana Mandioca Soja Açafrão 2.240 850 390 665 - 5000* 800 600 60 35 - 250 Fonte: Elaboração da Autora O cultivo de Açafrão é realizado por pequenos produtores rurais que na grande maioria obtém boa parte de suas rendas a partir do cultivo dessa planta, segundo relatos dos diretores da Cooperaçafrão. 4.2 Açafrão: Curcuma Longa O verdadeiro açafrão é retirado dos estigmas da espécie Crocus Sativus, considerado uma das espécies mais caras do mundo, originária do sudeste da Europa e sudoeste da Ásia (EMPRAPA, 2011). Figura 10: Crocus Sativus Fonte: <http://www.qued.com.br/site/images/stories/crocus-sativus-380.jpg>; <http://www.uni-graz.at/~katzer/ pictures/croc_18.jpg> 68 A figura 15 mostra imagem do açafrão, o Crocus Sativus, obtido a partir da extração dos estigmas das flores. No Brasil, o açafrão plantado e colhido em grande parte das regiões é a Cúrcuma longa; segundo Pereira e Moreira (2009, p. 01): A Curcuma longa L., da família Zingiberaceae, conhecida como açafrão-da-terra, cúrcuma, turmérico, açafrão-da-índia, açafroa e gengibre amarelo, é uma planta originária da Índia e cultivada em todo o mundo tropical para uso medicinal e condimentar. Segundo Embrapa (2011, p. 01) a cúrcuma longa (açafrão): É uma planta herbácea, anual, aromática, com ramificações laterais compridas. A parte utilizada da planta é o rizoma (raiz), que externamente apresenta uma coloração esbranquiçada ou acinzentada e amarelada internamente. De acordo com Comtrade (2009 apud BORGES, 2009, p. 37) “o Brasil importou no ano de 2008 cerca de 200,7 t pelo valor de US$ 240.212,00, sendo aproximadamente 185t do produto proveniente da Índia e as demais dos Países Baixos e Vietnã”. Figura 11: Cúrcuma Longa. Fonte: <http://www.ademarmenezesjr.com.br/wp-content/uploads/2011/02/curcuma.gif> De origem asiática, muito encontrada nas encostas dos morros tropicais da índia, a cúrcuma longa atinge uma altura de 1,0 e 1,5m, apresenta folhas grandes, as flores possuem coloração branca e amarela e não possui produção de sementes, pois os órgãos sexuais são atrofiados (BORGES, 2009, p. 34). O mix de produtos extraídos do cúrcuma (açafrão) são: rizomas secos, extrato de curcumina e o açafrão em pó. A segunda imagem da Figura 16 apresenta o rizoma da curcuma seco, que depois de transformado em pó é utilizado na culinária como condimento, na indústria como corante para preparar laticínios, bebidas, mostardas, manteiga, cremes para saladas, picles e tingimento de tecidos etc. 69 Pesquisas científicas realizadas em todo o mundo têm procurado identificar o “poder” da cúrcuma para aliviar dores, tratar eczema, reduzir inflamações, estudos buscam comprovar a efetividade na prevenção e tratamento do câncer. 4.3 O APL de Mara Rosa A criação do APL de Mara Rosa iniciou-se aproximadamente em 1994 quando a Liotécnica, empresa produtora de alimentos e ingredientes industriais começou a comprar açafrão de Mara Rosa. Alguns anos se passaram e um produtor rural chamado José Silva de Oliveira (Diquinho), fundou a associação de açafroeiros, inicialmente composta por 50 produtores (BORGES, 2009, p. 44). A Universidade Federal de Goiás foi a primeira instituição a acreditar no açafrão, no ano de 1997, um grupo de produtores solicitaram apoio da UFG para organizarem a cadeia produtiva do açafrão. Os projetos desenvolvidos pela UFG foram: Desenvolvimento de Tecnologia para o Cultivo, Industrialização e Comercialização do Açafrão, sendo que este último resultou na construção de uma estufa para secar dois mil quilos de açafrão lavados e fatiados (BORGES, 2009, p. 48). O segundo projeto avaliou as perspectivas do uso de açafrão no controle de microorganismos patogênicos. Orientações por parte da UFG quanto a padronização coletiva do produto, extração e utilização do açafrão. Segundo Borges (2009, p. 48), “A UFG promoveu intervenções com apoio financeiro do CNPQ, que forneceu aproximadamente R$ 114.000,00, no ano de 1999, e R$ 331.082,00 entre os anos de 2001 e 2004”. A Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento construiu um moinho em 2007 no valor de R$ 6.000,00. A Secretaria de Indústria e Comércio, em 2001, elaborou o Projeto de Industrialização do Açafrão, quando o prefeito da época e um grupo de produtores rurais solicitaram apoio na implantação de uma indústria de processamento. De acordo com Domiciano (2007, p. 813) “em 2003, o município de Mara Rosa foi contemplado com o financiamento para a construção de uma agroindústria para o processamento do açafrão, com recursos do Ministério do Desenvolvimento Agrário”. O sonho dos produtores foi concretizado no ano de 2006, ano da inauguração da unidade de processamento e comercialização do Açafrão, com equipamentos e máquinas adequadas a armazenagem, cozimento, moagem e secagem (SEBRAE, 2008, p. 08). 70 A prefeitura de Mara Rosa fez a doação de uma área 2.500m onde foi construída a agroindústria de açafrão, no valor de R$ 25.000,00, cujos recursos para a construção da obra foram disponibilizados pela Fundação do Banco do Brasil; os equipamentos foram doados pelo CNPQ (APL, MARA ROSA, 2002, p. 32). No ano de 2002, um grupo composto por 40 produtores rurais tiveram a oportunidade de visitar a FI Food Ingredientes South America em São Paulo com o apoio da Secretaria de Indústria e Comércio (SIC-GO) e SEBRAE. Segundo a Diretora Administrativa da Cooperaçafrão, “a feira abriu meus olhos; pude ver a dimensão de onde o açafrão poderia me levar”. Continua, “no primeiro momento, não sabia o que estava fazendo naquele lugar, mas quando cheguei a Mara Rosa e comecei a encaminhar e-mails e receber o retorno dos industriários querendo comprar o meu açafrão [...] tive a certeza do motivo da minha ida à feira”. O plano estratégico de desenvolvimento do arranjo, coordenado pela SIC, foi elaborado em junho de 2002 por lideranças locais, representantes das instituições estaduais, e da população do município. Neste mesmo ano, a Secretaria de Indústria e Comércio realizou 26 reuniões entre parceiros e dois eventos intitulados “Oficina do Açafrão”, objetivando sensibilizar o cooperativismo e o interesse em empreender ações coletivas (MARA ROSA, 2002, p. 05; 29). A Agência Goiana de Desenvolvimento Regional - AGDR, em agosto de 2002, criou o Consórcio Intermunicipal de Desenvolvimento Sustentável da Região do Médio Norte Goiano, que elaborou o Projeto de Processamento e Comercialização de Açafrão (Cúrcuma Longa). O consórcio teve por objetivo colaborar com o desenvolvimento da região norte e o açafrão foi um dos pontos discutidos. Movidos pela vontade de vencer, um grupo de açafroeiros, em primeiro de junho de criaram a Cooperaçafrão com apoio da UFG e outras entidades locais, 23 cooperados, deu-se início aos trabalhos de um grupo de empreendedores que acreditavam na cultura do açafrão; em 2007 este número passou para 63. Com a razão social de Cooperativa dos Produtores de Açafrão de Mara Rosa, CNPJ 05.739.692/0001-08, a entidade possui em seu organograma o presidente, diretor financeiro, diretor de comunicação e diretor comercialização. Conforme estabelece o Estatuto da Cooperativa: A COOPERAÇAFRÃO é administrada por um Conselho de Administração formado por 10 (dez) membros, todos cooperados no gozo de seus direitos sociais, composto por uma Diretoria Executiva com funções de direção e por Membros Vogais sem função de direção, sendo que: 71 I – a Diretoria Executiva é formada por membros do Conselho de Administração eleitos entre si, para os cargos de Presidente, Diretor Administrativo, Diretor Financeiro, Diretor de Comercialização e Diretor de Comunicação. II – o Conselho de Administração é eleito em Assembléia Geral, para um mandato de 04 (quatro) anos e toma posse na própria Assembléia que o elegeu; III – os atos deliberativos do Conselho de Administração são realizados em reunião na forma prevista no Estatuto; IV – os atos administrativos e de Direção do Conselho de Administração são realizados pela Diretoria Executiva. A Assembléia Geral é o órgão máximo de deliberações, seguidos do Conselho Fiscal e Conselho Administrativo (COOPERAÇAFRÃO, 2011). A Cooperaçafrão tem por visão “ser reconhecida no mercado mundial com auto-suficiente em produto, industrialização e comercialização do açafrão até 2012”. Para os Diretores da Cooperaçafrão a finalidade primordial da cooperativa foi “organizar e propiciar o caráter empresarial da comunidade produtora de açafrão do município de Mara Rosa, predominantemente integrantes do sistema de agricultura familiar, de forma a proporcionar melhoria das condições de vida de seus participantes e famílias”. Em 2003, por meio de convênio com o Ministério da Integração Nacional e SEBRAE foram direcionados para o APL, R$ 120.000,00 para a capacitação e assistência técnica aos produtores rurais. Segundo os diretores da Cooperativa as dificuldades foram muitas desde a criação como exemplo, eles citam “o descrédito por parte dos produtores rurais, os atravessadores que atuavam mais fortemente na região e as dificuldades nos trâmites da esfera estadual e municipal”. No ano de 2007, sob a organização da Rede Goiana os atores locais elaboraram e encaminharam o Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP) do APL do Açafrão de Mara Rosa e Região para o MDIC, que no ano seguinte o estabeleceu como prioritário. Os principias atores deste arranjo são: Universidade Federal de Goiás; Agência Goiana de Desenvolvimento Regional; Banco do Brasil; Prefeitura Municipal de Mara Rosa; Secretaria de Indústria e Comércio; Secretaria de Ciência e Tecnologia; SEBRAE; Agência Rural; Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento (MAPA) etc. (BRASIL, 2007, p. 23). Pode-se dizer que a existência do APL do Açafrão foi formalizada a partir de 2007, com o Plano de Desenvolvimento Preliminar apresentado ao Ministério da indústria e Comércio. Em 2007, a cooperativa organizou uma viagem a São Paulo com o grupo de gestores e alguns produtores rurais. Levavam na mala o açafrão e uma vontade de comercializar o produto. Segundo a Diretora Administrativa e de Comunicação da Cooperaçafrão, “Fomos para São Paulo abrir mercado para o açafrão; estávamos com 28 toneladas do produto, 72 chegando lá.. uma única empresa precisava de 100 toneladas, para nosso espanto. Neste momento vimos o tanto que precisamos de nos aprimorar em diversos aspectos de gestão”. Objetivando uma melhor visualização dos principais envolvidos na criação do APL de Mara Rosa, estabeleceu-se pela organização em quadro das principais datas, bem como da entidade responsável. Quadro 17: Cronograma Evolução 1997 2002 2002 2001 2003 2003 2003 2007 2011 Apoio UFG SIC- Elaboração Planejamento Estratégico AGDR- Criação Consórcio Intermunicipal SIC- Projeto de Industrialização MDIC- Construção da Agroindústria Prefeitura de Mara Rosa (Doação da Área) Criação da Cooperaçafrão Rede Goiana- Elaboração do PDP O APL conta com 99 cooperados Fonte: Elaboração da Autora Para a Diretora Administrativa e de Comunicação o aperfeiçoamento veio do contato com as indústrias e com apoiadores locais, ressalta que após a construção da agroindústria melhorou de forma significativa a qualidade, a padronização e o valor de mercado do açafrão. Em 2011, o APL é composto por 99 produtores rurais / cooperados, de um total de 250 produtores na região. As principais formas de comercializar o açafrão são: cozido (indústria de corantes); fatiado (atacadista e indústria de corantes); em pó (atacadista e mini indústria) (COOPERAÇAFRÃO, 2011). A previsão de ingresso de cooperados para 2012 é de 130 cooperados; 2013 é de 160; 2014 é 180 e em 2015 é de 200 cooperados. 73 5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A análise e discussão dos resultados foram desdobradas em três etapas principais. A primeira etapa apresentou a análise das entrevistas realizadas com as entidades de apoio. A segunda etapa discute a entrevista realizada com os diretores do APL (Cooperaçafrão) tendo uma particularidade em relação às demais, pois teve por objetivo identificar o que os diretores da Cooperaçafrão entendem por gestão estratégica de marketing. Na terceira, foi apresentado como a gestão estratégica de marketing poderia ser aplicada no Arranjo Produtivo Local. 5.1 Análise das entrevistas nas entidades de apoio Elaborou-se uma matriz contendo os pontos centrais solicitados aos entrevistados do MDIC, RG-APL, SIC e SEBRAE, a análise deu-se comparando as respostas das questões com alguma similaridade. Quadro 18: Matriz de Análise das Entrevistas Questões Abordadas nas Entrevistas MDIC Desenvolvimento APL ok Políticas Públicas e Incentivo ao Marketing ok Acesso ao Mercado (MDIC) ok Capacitação, incluindo Marketing ok Acompanhamento ok Recursos Financeiros ok RG-APL ok ok ok ok ok ok SIC ok ok ok ok ok ok SEBRAE ok ok ok ok ok ok Fonte: Elaboração da Autora As respostas às entrevistas estão discutidas nas seções abaixo. As análises foram feitas não por entrevistas, mas por tema abordado conforme apresentado no quadro 17. Ou seja, cada um dos seis itens que compôs o roteiro de entrevistas será avaliado de forma transversal em relação às quatro entidades participantes da pesquisa (MDIC, RG-APL, SIC e SEBRAE). 5.1.1 Colaboração e papel das entidades para o desenvolvimento dos APL’s A primeira questão da entrevista foi a mesma para todos os órgãos participantes, ou seja, MDIC, RG-APL, SIC e SEBRAE; o foco central era identificar como estas entidades 74 colaboraram para o desenvolvimento dos APLs, bem como verificar o papel das mesmas. A Coordenadora Geral do APL do MDIC, explica que aquele ministério atua por meio da Secretaria Técnica do Grupo de Trabalho Permanente para APL’s, que tem como objetivo adotar uma metodologia de apoio integrado a APLs, com base na articulação de ações governamentais. Na Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Goiás (SECTEC), a entrevista foi realizada na Rede Goiana de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais (RG-APL) tendo como respondente a gerente de ações locais. Segunda ela, o papel principal da RG-APL é estabelecer, promover, organizar e consolidar a política estadual de inovação tecnológica local, fortalecendo os APLs, bem como colaborar na captação de recursos financeiros para aplicação no desenvolvimento desses arranjos. Na Secretaria de Indústria e Comércio, a entrevista foi realizada com a gestora institucional do APL de Açafrão, que segundo ela o papel da SIC é: Promover a sustentabilidade dos empreendimentos, com a valorização dos conhecimentos locais, incentivar o protagonismo e a emancipação dos segmentos envolvidos, priorizar ações que promovam a gestão participativa dos atores locais, com a valorização do associativismo, do cooperativismo e da autogestão (GESTORA DO APL –SIC, 2011). A gestora do APL / SIC conta que no ano em 2001, o então Prefeito Nilson Preto, solicitou apoio para a construção da agroindústria do açafrão em Mara Rosa; vale ressaltar que na época a UFG e a AGENCIARURAL já realizavam trabalhos de pesquisa em Mara Rosa e Região. A articulação junto ao Governo Federal e às entidades parceiras também é uma constante no papel da Secretaria. As principais atividades realizadas pela Secretaria de Indústria e Comércio são: a) ações de fortalecimento da governança dos arranjos; b) promoção comercial; c) capacitação gerencial e produtiva; d) de redução da informalidade; e) acesso a crédito e a mercados O papel da SIC foi o de alavancar o projeto Açafrão de Mara Rosa, auxiliando-os nos primeiros passos no que diz respeito às noções básicas em áreas prioritárias como: organização, qualidade/padronização comercialização e industrialização, fazendo-os despertar para a necessidade da mudança. É interessante notar que o apoio aos arranjos produtivos locais é parte fundamental das atividades da Secretaria de Indústria e Comércio; de acordo com BNDES (2009, p.14) a missão da SIC é “fomentar o desenvolvimento sustentável de 75 pequenos e médios empreendimentos produtivos localizados em aglomerações produtivas, a partir, principalmente, de ações conjuntas e cooperativas”. Pelo Sebrae, o gestor responsável por arranjos produtivos locais destacou que o foco daquela entidade em Goiás é trabalhar o modo de gestão dos atores regionais inseridos em APL’s no intuito de aprimorar e desenvolver a cadeia produtiva. “Temos também uma grande parcela de participação na articulação de políticas públicas visando um maior comprometimento de parceiros envolvidos no processo de desenvolvimento destes APLs”. Percebe-se que no SEBRAE concentram-se esforços visando envolvimento cooperativista e associativista, bem a capacitação dos empresários locais em práticas de gestão. Importante ressaltar a contribuição extremante valiosa oferecida pela Universidade Federal de Goiás (UFG), que iniciou sua participação no ano de 1997 com um grupo de 17 professores que elaboraram e encaminharam para ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, os principais projetos foram: a) Estabelecimento de Tecnologia para o fortalecimento do Agronegócio do Açafrão – 2001 a 2004; b) Produção do Açafrão em Função de Irrigação e Níveis de Adubação; c) Processamento da Cadeia Produtiva do Açafrão, entre outros. Estudos do uso do açafrão para controle de micro-organismos patogênicos e estão tentando descobrir o efeito de substâncias do açafrão no tratamento de doenças, dentre elas o melanoma. 5.1.2 Políticas públicas de incentivo ao marketing Na esfera federal, o Projeto de Extensão Industrial Exportadora (PEIEX) possui uma das poucas políticas públicas encontradas na área de marketing apoiando os arranjos produtivos locais. Até o ano de 2009, era coordenado pelo Ministério da Indústria e Comércio (MDIC), atualmente está sendo conduzido pela APEX Brasil - Agência Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos, agência do Sistema MDIC, que possui vários programas voltados ao acesso a mercados internacionais. As políticas públicas do PEIEX são relacionadas a ações de promoção comercial que segundo MDIC (2011) “prevê a celebração de convênios para a execução de atividades 76 envolvendo capacitação de gerentes de negócio, promoção comercial e marketing de empresas localizadas em APLs, [...], a formulação de estratégias de comercialização e marketing”. A primeira respondente não deixou clara a resposta para a pergunta. Outra política pública na área de marketing que consta do PEIEX é a ação de pesquisa de mercado, que pretende desenvolver projetos que orientem as empresas quantos aos segmentos de mercado consumidor. Na segunda entrevista a respondente afirma que existem políticas públicas para marketing e acesso ao mercado no Estado, ressalta que esta ação é contemplada através do programa da SIC. A coordenadora da RG diz “todas as ações voltadas para o marketing estão relacionadas nos PDPs (Plano de Desenvolvimento Preliminar)”. A gestora institucional do APL de Açafrão representante da Secretaria de Indústria e Comércio (SIC), em resposta a este questionamento diz: ”não conheço nenhuma política pública na área de marketing no estado de Goiás; se existir acredito que seja com o SEBRAE”. Porém ela cita algumas atividades realizadas em promoção, como distribuição de revistas ou folders, exposição de banners e produtos em feiras e participação em eventos relacionados ao segmento como: visitas técnicas à feira Fi Food Ingredients – São Paulo/ 2002 e 2004, participação na Agrocentroeste 2005 e 2006. Entre os anos de 2005 a 2007, o APL de Açafrão participou de alguns eventos de destaque, conforme abaixo: (1) Feira do Empreendedor organizada pelo SEBRAE, tendo obtido mídia espontânea4 em matéria jornalística de destaque no programa Globo Rural exibido em 2006; (2) em 2007, evento intitulado: “Açafrão: Ciência, Gastronomia e Mercado. Tempere Seus Negócios”, com geração de mídia espontânea por veiculação de matéria “Versatilidade à Mesa” no Jornal Hoje/Globo; (3) em 2009 e 2010, evento Feiramar – Feira do Açafrão de Mara Rosa e Região, que gerou matérias em jornais locais e de grande circulação. O SEBRAE/GO trabalha em parceria com diversos entes que têm como finalidade buscar o desenvolvimento e apoiar as micros e pequenas empresas, como é o caso do MDIC através do PEIEX. Em todos os nossos projetos, independente do segmento de atuação. De acordo com o gestor “trabalhamos o acesso a mercado, pois a missão de nossa entidade é de estimular o surgimento de pequenos negócios e o desenvolvimento dos já existentes”. De acordo com o gestor entrevistado, responsável por arranjos produtivos locais, o SEBRAE trabalha o marketing dos empreendimentos, bem como o acesso a novos mercados e 4 No composto promocional, mídia espontânea é a comunicação não paga, classicamente conhecida como publicidade (KOTLER e KELLER, 2006). 77 manutenção dos já existentes, por meio de capacitações, consultorias específicas, além de participação em eventos que visem estimular a publicidade dos trabalhos realizados pelos empreendimentos atendidos e o contato com clientes potenciais. Aquele gestor do SEBRAE acredita que falta ao processo de desenvolvimento trabalhado pela esfera federal uma maior ênfase ao marketing, uma vez que a política de apoio às MPE’s trabalhada por meio do PEIEX tem como foco a estruturação das empresas visando o acesso a mercados internacionais. De acordo com o Gestor: É bastante claro que o foco trabalhado é o de estruturação e desenvolvimento das empresas atendidas, porém, o trabalho do marketing, mesmo não sendo amplamente utilizado, fica implícito nas ações realizadas pelo programa, uma vez que se busca a participação em eventos e a capacitação dos empresários na divulgação de seus trabalhos. Seria interessante estimular uma discussão entre os envolvidos com o programa visando trabalhar um foco maior ao marketing, tendo em vista o potencial retorno que pode-se conseguir através dessa área de atuação (GESTOR SEBRAE). Percebe-se que os atores locais (apoiadores) não têm como ponto primordial a gestão do marketing nos APLs. As ações realizadas na grande maioria são referentes a divulgação e eventos, o que é muito pouco, mas de qualquer forma são consideradas ações de marketing, pois fazem parte do tradicional modelo dos quatro P’s (produto, preço, promoção e ponto de venda) e, no caso específico, eventos fazem parte do “P” promoção. Nas respostas dadas, os entrevistados deixaram transparecer a falta de clareza que existe em relação ao tema marketing em suas esferas de atuação. 5.1.3 Acesso ao mercado A respondente do Ministério da Indústria e Comércio, coordenadora de arranjos produtivos locais daquele órgão, mencionou que o acesso ao mercado faz parte dos Eixos Estruturantes5, que são níveis de política de desenvolvimento produtivo do MDIC. Aquela profissional destacou que o Eixo Estruturante Acesso ao Mercado é composto por uma série de Instituições com instrumentos que apoiam os APL’s. Dentre a relevância desse Eixo Estruturante foi citado: A elevação do capital social: as ações promovem a interação e a cooperação entre os atores no território, facilitando o desenvolvimento de relações de confiança, o 5 Os Eixos Estruturantes são políticas do Ministério da Indústria e Comércio que abrigam 24 setores ao todo, para os quais são definidos metas, objetivos, estratégias, instrumentos, medidas e gestores responsáveis. 78 aprendizado interativo, o fluxo de conhecimento tácito, o associativismo e o cooperativismo; A integração com outros atores: as ações estimulam o processo de integração entre as instituições (nacionais, estaduais e locais) que atuam no APL; A sustentabilidade: as ações estimulam a capacidade de o arranjo se organizar, se manter ao longo do tempo e adquirir autonomia; A inovação: as ações estimulam a absorção, a geração, a incorporação e a difusão de tecnologias adequadas ao contexto do arranjo; As relações de trabalho: as ações promovem mecanismos que estimulam os empreendimentos pertencentes aos APLs na direção do trabalho decente, entendido como: trabalho produtivo executado em condições adequadas de saúde e segurança, com respeito aos direitos fundamentais do trabalho, que garante remuneração adequada, dispõe de proteção social e ocorre em um ambiente de diálogo social, liberdade sindical, negociação coletiva e participação; A redução das desigualdades regionais: as ações contribuem para a incorporação de novos territórios ao processo de desenvolvimento nacional, de forma a valorizar a diversidade regional e a superar o baixo dinamismo econômico. (COORDENADORA APL –MDIC) Segundo a entrevistada da Rede Goiana de Apoio aos APL’s (RG-APL), a elaboração do Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP) é coordenada pela RG-APL, mas os atores locais (produtores e cooperativa) opinam sobre as ações a serem realizadas obedecendo aos eixos estruturantes estabelecidos pelo MDIC. Ainda de acordo com a entrevistada da RGAPL, as ações referentes ao eixo acesso ao mercado se resumem à participação em feiras e eventos e afirma “as ações de marketing são escolhidas pelos atores locais de cada APL”. Para a SIC embora seja muito importante, existem ações concretas em relação a este tema, porém ressalta que se tem muito a fazer na área de marketing. De acordo com o gestor do SEBRAE, acesso ao mercado é um dos eixos estruturantes mais importantes, pois está diretamente vinculado à missão do SEBRAE/GO. Para o gestor, o SEBRAE trabalha bastante na área de acesso a mercados, pois é por meio dela que é possível conseguir a ampliação e consolidação das micros e pequenas empresas já existentes no mercado. Diz “Hoje, em nossa entidade, temos o que chamamos de Metas Mobilizadoras, que são basicamente o que norteiam nossas ações para que alcancemos o nosso intuito de estimular e desenvolver às MPEs no estado de Goiás”. Continua explicando que as metas estão diretamente ligadas ao acesso a mercado, onde são trabalhados a capacitação e a facilitação do acesso dessas empresas a eventos que estimulem o surgimento de novas negociações e consolidem as já existentes. O eixo estruturante engloba os pontos principais que devem contemplar a gestão de marketing, como: pesquisa de mercado; consultoria mercadológica; central de negócios; desenvolvimentos de novos produtos / mercados; material de divulgação. Como se pode perceber, nas respostas dos respondentes das entidades locais de Goiás, o eixo estruturante de acesso a mercado é pouco aplicado aos arranjos produtivos locais. A visão de marketing está restrita a feiras, eventos e capacitações. 79 5.1.4 Capacitação, incluindo marketing O MDIC realizou em 2006 e 2007 Oficinas Regionais de Orientação à Instalação de Núcleos Estaduais de Apoio a APL’s, contemplando todas as regiões brasileiras. Estas oficinas contaram com a participação de representantes de todas as unidades da federação, envolvendo cerca de 200 instituições estaduais de apoio aos Arranjos Produtivos Locais, organização conjunta com Secretarias Estaduais e Federações de Indústria, além do apoio dos Governos Estaduais. De acordo com a Coordenadora Geral de APL’s “O MDIC está se articulando junto ao MEC/MCT a possibilidade de oferta de cursos de Gestores de APLs, como também a integração Centros Tecnológicos e Núcleos Estaduais”. Em 2010, foram realizados diversos eventos nos Estados, entre eles: oficinas para discussão de Políticas Públicas em 17 unidades federadas; oficinas para a discussão de Acesso ao Crédito em 16 unidades federadas, videoconferências com todas as regiões do País. A respondente da Rede Goiana de Apoio aos APL’s (SECTEC-GO) diz: “a capacitação é uma das principais ações da Rede Goiana”, as capacitações acontecem por meio das/e com as instituições parceiras, do Gabinete de Capacitação e Formação Tecnológica, do SENAI e do SEBRAE. A entrevistada da Secretaria de Indústria e Comércio (SIC) afirma que realizou seminários objetivando sensibilizar e conscientizar os produtores quanto à metodologia do APL, porém na área de marketing não aconteceu capacitações. Um programa utilizado pela SIC, que apóia a realização de feiras e participação das empresas goianas em feiras nacionais ou internacionais, é o Programa de Promoção Comercial. Existe também o Programa Crédito Produtivo que oferece crédito subsidiado associado à capacitação em Plano de Negócios e de Administração de micros e pequenas empresas (MPE) (BNDES, 2009, p. 14). Segundo o Gestor do SEBRAE-GO, a entidade trabalha com dois focos principais de atuação: o coletivo e o individual. O coletivo refere-se a um público estratificado de um determinado segmento para o qual são desenvolvidas ações. O individual seria o que se chama de demanda espontânea e não há nesse caso estratificação. A capacitação dá-se também de duas maneiras: por meio de demanda solicitada pelas empresas no atendimento individual ou por meio do contato com estas empresas, no caso do atendimento coletivo, onde se encontram os trabalhos realizados com os APLs. Afirma o gestor que as demandas são identificadas por meio do levantamento de pesquisas e reuniões com o comitê gestor. Após a identificação das demandas, as informações são levantadas visando atender às demandas dos públicos de interesse. 80 Os produtores do APL Açafrão de Mara Rosa receberam capacitações do SEBRAE, Agência Rural, UFG; como exemplo: líder cidadão, despertar rural, saber empreender, praticando o associativismo, administração rural, boas práticas de produção, boas práticas de fabricação agropecuárias, cooperativismo, associativismo, meio ambiente, técnicas de cultivo e manejo do açafrão, indicação geográfica. Os gestores da Cooperativa foram capacitados nos cursos de como administrar uma pequena empresa e de liderança. Cabe destacar que capacitações foram realizas no APL, porém na área de marketing especificamente treinamentos ocorreram em menor proporção. 5.1.5 Acompanhamento No ano de 2010, o MDIC solicitou aos Núcleos Estaduais o preenchimento das matrizes de acompanhamento das ações propostas no Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP). O acompanhamento das ações referentes aos arranjos produtivos locais de maneira contínua naquele ministério deu-se com a construção do Observatório que é, Um Sistema Integrado de Gestão de Conhecimento em APLs – Observatório Brasileiro de APLs – permitirá o monitoramento e a gestão das informações e dos conhecimentos produzidos/disponíveis pelos APLs, além de promover a interação, facilitada, entre os atores produtivos e institucionais envolvidos nos aglomerados gerando, assim, negócios entre elas; viabilizar a troca, sistematizada, de informações entre os APLs; e disseminar os resultados de programas ou atividades desenvolvidos regionalmente, bem como as melhores práticas e as lições aprendidas (MDIC, 2011). O sistema será dividido em módulos contendo assuntos sobre: monitoramento de ações e de indicadores; banco de dados nacional de APLs; mapeamento de APLs; redes sociais e boas práticas; aprendendo sobre APLs; balança comercial dos estados etc. O acompanhamento por parte da Rede Goiana (SECTEC-GO) acontece em visitas técnicas aos APL’s e em participação de reuniões com os grupos gestores, já o Grupo de Trabalho Permanente (GTP-APL) acompanha todo o processo por meio de relatórios fornecidos pela Rede Goiana de Apoio a APL’s duas vezes ao ano. Segundo a respondente da Secretaria de Indústria e Comércio do estado de Goiás (SIC), as ações propostas no Plano de Desenvolvimento Preliminar6 (PDP) foram acompanhadas in loco. Continua a entrevistada: “os técnicos e gestores possuem um compromisso com a 6 PDP, Documento que contempla informações à respeito dos desafios e oportunidades de negócios do APL, de suas ações que estão sendo implementadas e as que serão desenvolvidas, a fim de transformar as oportunidades em investimentos, buscando desenvolvimento sustentável local. (MDIC, 2011) 81 governança local ou consigo próprio é que trabalhavam em função de não deixarem os projetos paralisados”. O respondente do SEBRAE diz “Essa é uma questão a qual não posso lhe responder a contento, pois nunca trabalhei diretamente com o MDIC em minha atuação nos APLs através do SEBRAE/GO, o acompanhamento acontecia em outra esfera pelo gestor regional”. Pelos comentários que os entrevistados das entidades e órgãos públicos fizeram, fica evidente a existência do acompanhamento das ações estabelecidas no PDP. 5.1.6 Recursos financeiros “Os APLs têm condições de captar recursos por meio de editais públicos, na área Federal e Estadual e ainda linhas de crédito diferenciadas para APLs” afirma a Coordenadora dos APL’s do MDIC, explicando que os gestores dos APL’s utilizam este mecanismo, porém por falta de conhecimento não usufruem mais desta oportunidade. A entrevistada do MDIC acredita que os recursos direcionados para o APL de Açafrão tenham sido em torno de R$ 3 milhões para 2011 e está previsto a utilização de mais recursos para os próximos anos. A entrevistada da Rede Goiana de Apoio aos APL’s (SECTEC-GO) reafirma o que foi falado pelo MDIC e diz que existe outra forma de captar recursos que são as emendas parlamentares e os convênios entre instituições parceiras. Para a Secretaria de Indústria e Comércio (SIC-GO), a forma dos APLs conseguirem recursos financeiros ocorre por meio do Governo Federal realizando convênios com o SEBRAE, Prefeituras locais, cooperativas ou associações. E por meio do governo estadual neste primeiro momento foram suspensos os recursos e possibilidades de realizações de convênios. Para o Gestor do SEBRAE, é possível captar recursos financeiros por meio de projetos de captação de recursos. Cita, como exemplo, o que está sendo realizando no APL do Açafrão de Mara Rosa: “encaminhamos um projeto de viabilidade econômica ao BNDES para captação de recursos visando à construção de uma nova agroindústria de beneficiamento do açafrão que consiga atender à demanda dos agricultores daquela região”. Ainda de acordo com o gestor do SEBRAE, os projetos visam atender a uma demanda identificada que esteja diretamente ligada a atuação do possível órgão financiador. Não necessariamente esses recursos são conseguidos apenas através dos governos, pois existem instituições que possuem 82 políticas de desenvolvimento das MPEs e que financiam, também através de projetos, as demandas destas empresas ou grupos, como é o caso dos APLs. Pelas respostas dos entrevistados, vê-se que é possível aos APL’s captar recursos financeiros em entidades apoiadoras, porém ficam alguns questionamentos para reflexão: os gestores dos APL têm competência técnica para elaborar os projetos e concorrer aos editais? Ocorreu capacitação por parte dos apoiadores aos gestores dos APL para elaborar projetos? 5.2 Análise das entrevistas com os diretores da Cooperaçafrão As entrevistas com os Diretores da Cooperaçafrão foram realizadas no mês de março, na cidade de Mara Rosa (GO). O objetivo central questionado era entender o que os dirigentes daquela entidade entendem por gestão de marketing e, em segundo plano, verificar o que as instituições de apoio estaduais realizam nesta área. Foram entrevistados: o Presidente, o Diretor Comercial e a Diretora de Administração e Comunicação. 5.2.1 O que os gestores da Cooperaçafrão entendem por marketing Na entrevista realizada com os Diretores da Cooperaçafrão percebeu-se qual é o entendimento que eles têm a respeito da gestão de marketing. Em resposta ao questionamento realizado do que se entende por marketing, a Diretora Administrativa disse “eu associo marketing a propaganda de um produto, é o mesmo que associar o produto com algo que você tem interesse em vender”. De acordo com os conceitos de marketing citados por Kotler (2000), marketing vai além da propaganda: a propaganda é somente um dos itens do composto de marketing, fazendo parte do “P” promoção”. A partir dos materiais coletados e informações lidas em websites relacionados ao Arranjo em estudo, pode ser visto que ações relacionadas à promoção ocorreram diversas vezes, sendo realizadas e organizadas por entidades apoiadoras, como feiras e eventos gastronômicos. Um ponto que deve ser destacado é que a redução da gestão de marketing somente à promoção minimiza as potencialidades de inserção do produto “açafrão” no mercado. 83 5.2.2. Instituições que apoiam o APL O apoio ao APL do Açafrão de Mara Rosa e Região foi realizado por diversas entidades estaduais e municipais. Segundos os dirigentes entrevistados, as entidades mais presentes foram a UFG, o SIC, e o SEBRAE. De acordo com a Diretora Administrativa, a Secretaria de Indústria e Comércio (SIC-GO) foi uma das entidades mais ativas no APL. O apoio ao APL acontece de forma incipiente; importante ressaltar que deveria existir uma maior cooperação entre os atores locais. 5.2.3 Estímulo e capacitação os gestores para o marketing De acordo com os dirigentes entrevistados na Cooperaçafrão, as capacitações eram mais freqüentes; afirmam: “eram muitas as capacitações por ano, adquirimos bastante conhecimento nos cursos ministrados pelos apoiadores”. Os cursos citados pelos Diretores foram: saber empreender; liderar; controle contábil; vendas. Segundo eles foram realizados poucos cursos na área de marketing, a não ser o de vendas e negociação promovidos pelo SEBRAE. 5.2.4 Dificuldades relativas à aplicação da gestão de marketing Quanto às dificuldades em utilizar a gestão de marketing, pode ser percebido o desejo em realizar ações mercadológicas na cooperativa, entretanto, o pouco conhecimentos das ferramentas de marketing dificulta a aplicação e implementação de marketing. O marketing é pouco explorado no APL, a real importância desta ferramenta não é suficientemente conhecida para gerar competitividade do APL. Surge uma oportunidade para os atores locais agirem no sentido de preparar a cooperativa para ao acesso ao mercado nacional e internacional, e a capacitação em gestão de marketing torna-se estratégica para conhecer os consumidores e vender o produto. 84 5.2.5 Principais ações de marketing realizadas As principais ações realizadas e organizadas pelos apoiadores (SIC e SEBRAE) foram as feiras e eventos, como a Feiramar em Mara Rosa (GO), além de eventos gastronômicos. Percebe-se a falta de ações estratégicas de marketing no APL do Açafrão de Mara Rosa e Região, como análise da concorrência; planos para o fortalecimento da marca; estratégias para divulgar produtos, dentre outras. 5.2.6 Pesquisa de marketing e plano de marketing Segundo os dirigentes da Cooperaçafrão, não existe plano de marketing para o APL. Pelas informações coletadas nas entrevistas, pode ser identificado que as pesquisas realizadas até o momento foram feitas de forma bastante incipiente. O pouco entendimento do potencial de marketing para o APL inviabiliza o conhecimento do mercado alvo, ou seja, não se aprofunda no entendimento das necessidades e desejos dos consumidores, pressuposto básico da boa gestão de marketing. 5.3 Potencial da gestão do marketing no arranjo produtivo local do açafrão de Mara Rosa e Região A fundamentação teórica realizada em marketing e a leitura dos documentos disponibilizados pelos apoiadores, como o Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP), o Projeto de Processamento e Comercialização de Açafrão e o Projeto de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local de Açafrão da Região de Mara Rosa (SEBRAE), respalda a construção de pontos relacionados à gestão de marketing que poderiam ser aplicados ao Arranjo Produtivo Local do Açafrão de Mara Rosa. Segundo conceitos de marketing apresentados no capítulo 2 deste estudo, a essência da gestão de marketing é conhecer, satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, bem como gerir os processos relativos à criação, comunicação e entrega de valor. Marketing é 85 fundamental para gerar competitividade para as organizações, pois se trata de uma ferramenta que busca conhecer o mercado no qual a organização está inserida por meio de análises ambientais que devem ser realizadas. 5.3.1 Análise do contexto de marketing A análise do ambiente de marketing proporcionará ao APL um maior conhecimento das variáveis ambientais que influenciam o arranjo. Conforme citado pelos autores Kotler (2000) e Neves (2006), a análise ambiental possibilitará um rastreamento e ou monitoramento das forças que afetam as empresas e a possibilidade de identificar oportunidade para melhor atender o mercado. Pensando no APL do Açafrão, sugere-se que os diretores façam uma análise mais detalhada das variáveis apresentadas no Quadro 2, fatores de influência do ambiente. Como exemplos são pontuadas apenas duas variáveis para análise, entretanto todas as variáveis devem ser analisadas para que o APL possa identificar as oportunidades e conhecer quais são as ameaças. A análise da variável político legal influencia de forma significativa as ações do APL, pois se trata de uma questão que restringe as ações da empresa, já que os aspectos legais e comerciais pertencem a esta variável. Quanto às variáveis socioculturais, interessantes itens a serem pesquisado seriam os hábitos e costumes dos povos no planeta que consomem o cúrcuma longo (açafrão), para depois realizarem ações estratégicas de inserção do açafrão em outros mercados. Após a realização da análise das variáveis ambientais, Neves (2006), sugere que seja elaborado o quadro Direcionadores de mudanças e ações que deverão ser implementadas pelos “analistas”, o Quadro 3 permite a construção de ações práticas que minimizarão os impactos relativos ao cenário. Como o APL está organizado em uma Cooperativa, fica facilitada a construção de ações conjuntas com os produtores, canais de distribuição, bancos, entidades apoiadoras. Algumas perguntas que poderiam ser respondidas com uma boa análise ambiental dizem respeito tanto a possíveis oportunidades quanto a ameaças que se descortinam para um produto como o açafrão. Qual será a aceitação internacional do açafrão? Em quais países o consumo está crescendo? O fato de ser um condimento orgânico faz com que o 86 açafrão seja valorizado em outros países? Como este produto é percebido pelo consumidor internacional? 5.3.2 Sistemas de informação de marketing Outro aspecto essencial da gestão do marketing é o sistema de informação de marketing. Neste quesito, os diretores do APL deveriam estabelecer as informações que são necessárias para a construção de um banco de dados com informações sobre clientes atuais e potenciais. A definição destas informações possibilitará o conhecimento dos clientes e a construção de estratégias de marketing baseadas em informações concretas. Uma importante ferramenta do sistema de informação de marketing com alto potencial de uso é a pesquisa de marketing. Há uma grande quantidade de informações sobre consumidores, concorrentes, parceiros envolvidos com o negócio açafrão, que poderiam ser coletadas por meio de pesquisa. O desenvolvimento de um novo mercado passa necessariamente pelo aumento do conhecimento em relação ao mesmo e a pesquisa tem papel importante na produção deste conhecimento. 5.3.3 Segmentação de mercado e posicionamento Conhecer os clientes está relacionado com a segmentação de mercado, conceito fundamental da gestão de marketing. Sabe-se que é praticamente impossível que uma empresa atenda a todos os mercados, por isto torna-se essencial a segmentação em grupos de consumidores com atributos comuns, geralmente de natureza demográfica, geográfica, psicográfica, atitudinal e comportamental. O objetivo principal da Cooperaçafrão é a inserção do açafrão no mercado, atendendo o setor intermediário da cadeia produtiva representado, principalmente, pelas indústria de temperos comercializando o produto seco in natura e moído em embalagem de 50 kg. De acordo com Las Casas (2008, p. 227) aponta que “segmentar significa dividir mercados heterogêneos em grupos menores, que sejam formados por consumidores homogêneos entre si”. 87 No caso específico do APL, seria relevante, os diretores buscarem respostas para os questionamentos a seguir, Quem são nossos clientes? Onde eles estão localizados? São estes os clientes que queremos na nossa carteira de clientes? Quais são seus hábitos de consumo? Qual é o tamanho do mercado? Qual o potencial de crescimento de mercado? A partir das respostas a estes questionamentos os diretores deverão formar os segmentos que querem atender. Para realizar a segmentação deve ser levada em consideração uma análise das variáveis de segmentação (geográficas, demográficas, psicográficas, relacionadas ao produto, comportamentais e mercados industriais), detalhadas no Quadro 6. A definição do segmento a ser trabalho proporcionará ao APL uma maior possibilidade de satisfazer as necessidades de desejos dos clientes, que no caso em estudo são na maioria os consumidores industriais. Porém existe os segmentos representados pelos distribuidores, supermercados e consumidor final que serão atendidos pelo açafrão em embalagens que poderão variar, em embalagens de 50 g, a sacos de 1 kg com a logomarca da cooperaçafrão. 5.3.4 Composto de marketing Estabelecido o segmento foco, torna-se primordial uma análise do escopo do marketing mix ou 4 Ps, conforme Figura 17. No aspecto produto, algumas variáveis precisam ser analisadas, no caso do açafrão a qualidade do produto; as características do produto, a embalagem. Um aspecto primordial e necessário seria o fortalecimento da marca do produto no mercado; como sugestão refazer a logomarca atualmente utilizada para a Cooperativa seria um caminho para este fortalecimento. Figura 12: Mix Marketing Fonte: Kotler (2000) 88 O produto Curcuma Longo (açafrão) está prestes as receber o selo de indicação geográfica que, segundo Borges (2009, p. 57) “é a identificação de um produto ou serviço originário de um local, região ou país, por determinada reputação, característica e/ou qualidade vinculadas fundamentalmente a esta sua origem particular”. O APL está aguardando a aprovação da indicação geográfica, segundo informação dos dirigentes da Cooperativa; a documentação para a aprovação encontra-se no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual. Em preço, poderiam ser definidos os descontos, prazos e condições de financiamentos. O estabelecimento do preço deve ser pautado na decisão de compra do consumidor e no valor que possibilita gerar lucro para o APL. Sugere-se que os diretores façam uma pesquisa para identificar os preços que estão sendo praticados no mercado pelos concorrentes e os custos de fabricação. Segundo Diretores da Cooperaçafrão (2011) A formulação de preço de venda foi tendo como parâmetro a prática no mercado nos últimos anos. Desta forma, os preços para o açafrão seco recortado, açafrão moído e ensacado em embalagens de 50 kg são formulados considerando a prática de mercado de grandes consumidores como indústrias de alimentos, indústrias de condimentos e temperos (COOPERAÇAFRÃO, 2011). Existem duas realidades relacionadas ao preço do Açafrão: antes e depois da Cooperativa. Antes, o preço era estabelecido pelos “atravessadores”, comerciantes que compravam o produto direto dos produtores rurais, pagavam aproximadamente, R$ 0,80 e vendiam para o comércio à R$ 2,60. Hoje, os produtores rurais associados à Cooperativa vêem outra realidade referente ao preço. O preço final do quilograma do açafrão em 2002 era de R$ 0,90KG, no ano de 2006 o valor era de aproximadamente R$ 3,50 em 2011 o quilograma está sendo vendido a R$ 6,00 (COOPERAÇAFRÃO, 2011). No composto promoção, os atributos qualidades, facilidades de aquisição e o preço estabelecido devem estar claros para o consumidor. A comunicação com o mercado alvo é feita a partir do composto promocional. Para o APL Açafrão, sugere-se a busca de parcerias com a Rede Goiana de Apoio aos APL’s, com a SIC e com o SEBRAE na elaboração de folder institucional do APL; construção de um site da Cooperativa; participação de feiras e exposições no mercado nacional e internacional. Segundo o Planejamento de Desenvolvimento Preliminar - PDP (2007, p. 22), “as ações de marketing vem sendo realizadas através de distribuição de revistas, exposição de banners e produtos em feiras e participação efetiva em diversos eventos relacionados ao segmento”. 89 Já foi mencionado na seção anterior, 5.1, que as ações promocionais sob a forma de eventos têm ocorrido com frequência. Mas não se pode assumir que há gestão de marketing somente porque existem atividades oriundas do “P” promoção. O quadro 17 apresenta um modelo do processo de comunicação em público alvo onde devem estar listados todos os públicos-alvo da comunicação da empresa. Quadro 19: Público alvo e ações de comunicação Público-alvo Objetivos da comunicação Ferramentas a serem usadas Orçamento Cronograma Mensuração dos resultados Fonte: Neves (2006, p. 113) Em objetivos da comunicação devem ser respondidas as questões a seguir: a) a mensagem utilizada em nossas comunicações atrai a atenção do público-alvo? b) o conteúdo da mensagem é capaz de criar interesse no público sobre nossos produtos/ serviço? c) a estrutura e a forma da mensagem conseguem desperta o desejo do nosso público? d) a mensagem influencia o comportamento do cliente e leva a ação de compra. Em ferramentas a serem usadas deve ser levado em consideração o quadro 11 apresentado no capítulo 02. Quanto a orçamento, os fatores influenciadores das decisões sobre o composto devem ser analisados, estes fatores são relacionados ao produto, mercado, consumidores, orçamento e composto de marketing. Orçamentos devem ser feitos a partir das ferramentas de comunicação e o cronograma estabelece como e quando serão feitas as ações promocionais. Em praça, deve ser pensada a forma como o produto será distribuído para o mercado. A Unidade de Beneficiamento da Cooperaçafrão está localizada às margens da BR-153, o transporte rodoviário poderá ser a principal modal a ser utilizada. Distribuir o açafrão da Região de Mara Rosa será bem menos complexo em um espaço de tempo muito curto, pois as obras da ferrovia norte sul estão em ritmo acelerado. Serão construídos 3.100 quilômetros de ferrovia e a cidade de Mara Rosa é uma das beneficiadas. A distribuição do produto está relacionada a rapidez e qualidade da entrega do produto para o consumidor seja ele organizacional ou final. Com a agregação de valor principalmente pela comercialização do açafrão beneficiado e acondicionado em embalagens fracionadas, aumentará a carteira de clientes e abrir-se-ão novos canais de distribuição, como atacadistas, distribuidores de temperos, vendas diretas para supermercados e até mesmo ampliar as possibilidades de exportações. A aplicação da gestão de marketing no APL do Açafrão de Mara Rosa e Região poderia colaborar com a construção de uma visão mais estratégica do negócio, a partir de uma correta 90 leitura das variáveis do ambiente externo e um conhecimento dos desejos e necessidades dos consumidores. 91 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo pretendeu responder a problemática de como o APL do Açafrão de Mara Rosa e Região poderia utilizar a gestão de marketing. Para um maior entendimento de como um arranjo produtivo local pode utilizar as mais variadas ferramentas da gestão do marketing, foi realizado um levantamento bibliográfico descrevendo os conceitos, características, importância dos arranjos produtivos, bem como os papéis dos órgãos governamentais que são responsáveis diretos pelo acompanhamento e desenvolvimento dos arranjos produtivos locais no Brasil. Também se buscou explorar na literatura o conceito de marketing, evidenciando-se a amplitude do termo e sua aplicação nas mais variadas situações organizacionais. Caracterizar marketing foi importante para entender que a ferramenta não serve somente para a divulgação do produto ou serviço, assim como a grande maioria das pessoas pensam, e sim, todo um processo que compreende desde o surgimento da necessidade de compra, passando pelo desenvolvimento do novo produto/serviço adequado à necessidade, distribuição, precificação e comunicação adequada até as fases de pós-compra com os decorrentes conceitos de satisfação e lealdade do consumidor. Os resultados da pesquisa realizada mostraram como se encontra a gestão de marketing no APL objeto de estudo. A primeira conclusão é que o pouco conhecimento das ferramentas de gestão por parte dos diretores da Cooperaçafrão dificulta a elaboração de ações estratégicas para o APL, em função do conhecimento restrito dos fundamentos da gestão de marketing (análise do contexto de marketing, gestão estratégica e gestão do composto de marketing – URDAN e URDAN, 2006). Porém, não pode deixar de citar o empreendedorismo que possuem os dirigentes; trata-se de grupo de pessoas guerreiras, ousadas e com um sonho de ver o açafrão de Mara Rosa (GO) inserido no mercado nacional e internacional. Torna-se necessário a formação em gestão de marketing para todos os envolvidos como o APL, gestores da cooperativa, produtores de açafrão, e todos os profissionais das entidades e órgãos públicos que se ocupam do tema. Segundo informações coletadas no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o instrumento de apoio para a utilização do marketing nos APL’s, é o Eixo Estruturante de Acesso ao Mercado. Como segunda conclusão obtida através das pesquisas, é que os atores responsáveis por alavancar o APL nas esferas governamentais, 92 também não trabalham de forma clara com o conceito de marketing para os APL’s. As ações desenvolvidas por estes atores, basicamente se restringem às feiras e aos eventos. Como terceira conclusão, foi notada que a forma de direcionamento das ações entre os atores (MDIC, SEBRAE, SECTEC, SIC) são de certa forma desencontradas, o que não propicia nem objetiva o crescimento do APL para a inserção de seu produto no mercado, uma vez que a região estudada é a maior produtora de açafrão do Brasil. O tema estudado nesta dissertação é de grande relevância, pois destaca a precariedade do APL em termos de capacitação e potencial de uso das ferramentas de marketing. Também serve como reflexão do que pode estar acontecendo com muitos outros APL’s goianos e brasileiros, onde a pouca capacitação de seus integrantes pode levar à perda de boas oportunidades de negócios. A presente pesquisa apresenta limitações em razão de restrições amostrais; entrevistas qualitativas não se prestam a extrapolações para o todo, ou seja, não se pode fazer inferências a partir de uma amostra muito limitada. Outra limitação é o fato de a pesquisa ter sido realizada em apenas um arranjo produtivo local. Embora o estudo de caso tenha contribuído sobremaneira para o entendimento do problema, não se pode garantir que em outros arranjos produtivos locais a dinâmica de funcionamento seja semelhante àquela do APL objeto de estudo. Para estudos futuros, sugere-se que outros APL’s sejam pesquisados, fornecendo-se uma base mais sólida para a proposição de um modelo que incorpore as melhores práticas em termos de gestão de marketing para APL. De grande utilidade também seria a criação de um modelo de capacitação para dirigentes locais do APL no que tange as ferramentas de marketing. Ações como estas teriam o potencial de reduzir as restrições locais e colocar no mapa-múndi os produtos desenvolvidos em arranjo produtivo local. 93 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBINO, Andréia Aparecida. O APL moveleiro de Ubá: políticas públicas e diversidade local. [Dissertação de Mestrado em Administração]. 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Goiânia: SEBRAE, 2006. SEMENIK, Richard J. BAMOSSY, Gary J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron Books, 1995. SEPIN, Superintendência de Estatística, Pesquisa e Informação. Perfil sócio econômico de Mara Rosa. Disponível em: <http://www.seplan.go.gov.br/sepin/perfilweb/DefMostra New. asp>. Acesso em: 15 fev. 2011. 99 URDAN, Flávio Torres; URDAN, André Torres. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006. YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005. 100 APÊNDICE A ROTEIRO PARA A COORDENADORA GERAL DE APLS DO MDIC Questões Norteadoras 1. Qual a colaboração / papel do MDIC para o desenvolvimento do APLS? 2. No PPA 2004-2007, PEIX uma das políticas de apoio aos APLS era a promoção comercial e acesso ao mercado. Estas políticas ainda se encontram em vigor? Existe outra política de incentivo ao “marketing ou acesso ao mercado” por parte do MDIC? 3. No site do MDIC são citados diversos eixos estruturantes. Como meu foco de estudo é marketing, identifiquei a pouca utilização do eixo estruturante de acesso ao mercado no PDP, você teria condições de pontuar os principais motivos? 4. Na sua opinião, qual a relevância do Eixo Estruturante Acesso ao Mercado para os APLS? Existe capacitação em relação a este eixo? 5. Qual o papel primordial do GTP APL? 6. O MDIC capacita os Núcleos Estaduais? Como? Qual frequência? 7. Qual o critério de seleção do APLs prioritários pelo MDIC? 8. Existe acompanhamento das ações propostas nos PDPs por parte do MDIC? 9. Como os APLS podem conseguir recursos financeiros por parte do Governo Federal? 101 APÊNDICE B GERENTE DE AÇÕES LOCAIS Questões Norteadoras 1. Qual a colaboração / papel da Rede Goiânia de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais para o desenvolvimento do APLS? 2. No PPA 2004-2007, PEIX uma das políticas de apoio aos APLS era a promoção comercial e acesso ao mercado. No âmbito Estadual, existe alguma política pública de “marketing ou acesso ao mercado”? 3. No site do MDIC são citados diversos eixos estruturantes. Como meu foco de estudo é marketing, identifiquei a pouca utilização do eixo estruturante de acesso ao mercado no PDP, você teria condições de pontuar os principais motivos? 4. Em sua opinião qual a relevância do Eixo Estruturante Acesso ao Mercado para os APLS? Existe capacitação em relação a este eixo? 5. Qual o papel primordial do GTP APL? 6. A Rede Goiana capacita os Arranjos Produtivos Locais na área de marketing? Como? Qual freqüência? 7. Existe acompanhamento das ações propostas nos PDP por parte do MDIC e da Rede Goiana?Se sim, como acontece este acompanhamento? Com que freqüência? 8. Como os APLS podem captar recursos financeiros por parte do Governo Federal e Estadual? 102 APÊNDICE C SIC Questões Norteadoras 1. Qual a colaboração / papel da SIC para o desenvolvimento do APLS? 2. No PPA 2004-2007, PEIX uma das políticas de apoio aos APLS era promoção comercial e acesso ao mercado. No âmbito Estadual existe alguma política pública de “marketing ou acesso ao mercado”? 3. No site do MDIC são citados diversos eixos estruturantes. Como meu foco de estudo é marketing, identifiquei a pouca utilização do eixo estruturante de acesso ao mercado no PDP, você teria condições de pontuar os principais motivos? 4. Em sua opinião qual a relevância do Eixo Estruturante Acesso ao Mercado para os APLS? Existe capacitação em relação a este eixo? 5. Qual o papel primordial da SIC para desenvolvimento do APL e em especifico o de Mara Rosa? 6. A SIC capacita os gestores do APL na área de marketing? Como? Qual freqüência? 7. Existe acompanhamento das ações propostas nos PDP por parte do SIC e da Rede Goiana? Como acontece este acompanhamento? Com que freqüência? 8. Como os APLS podem conseguir recursos financeiros por parte do Governo Federal e Estadual? 103 APÊNDICE D ROTEIRO PARA O GESTOR DO APL-SEBRAE Questões Norteadoras 1. Qual a colaboração / papel do SEBRAE aos Arranjos Produtivos Locais para o desenvolvimento do APLS? 2. No PPA 2004-2007, PEIX uma das políticas de apoio aos APLS era promoção comercial e acesso ao mercado. No âmbito Estadual existe alguma política pública de “marketing ou acesso ao mercado”? 3. No site do MDIC são citados diversos eixos estruturantes. Como meu foco de estudo é marketing, identifiquei a pouca utilização do eixo estruturante de acesso ao mercado no PDP, você teria condições de pontuar os principais motivos? 4. Em sua opinião qual a relevância do Eixo Estruturante Acesso ao Mercado para os APLS? Existe capacitação em relação a este eixo? 5. Qual o papel primordial do SEBRAE no desenvolvimento do APL, voltado para marketing? 6. O SEBRAE capacita as empresas pertencentes do APL para marketing? Se sim, Como? Com qual freqüência? 7. Existe acompanhamento das ações propostas nos PDP por parte do MDIC e do SEBRAE? Como acontece este acompanhamento? Com que freqüência? 8. Como os APLS podem conseguir recursos financeiros por parte do Governo Federal e Estadual? 9. Que ações existem na área de Marketing? 104 APÊNDICE E ROTEIRO PARA PRESIDENTE E GESTORES DO APL DE AÇAFRÃO COOPERAÇAFRÃO Questões Norteadoras 01. O que o Sr (a) entende por marketing? 02. Quais são as instituições de apoio ao desenvolvimento do APL? 03. De que forma as Instituições de apoio estimulam e capacitam os gestores dos APLs a trabalharem marketing? Qual a freqüência de capacitação por parte das entidades estaduais para o marketing 04. Quais as principais dificuldades relativas a aplicação de marketing? 05. Quais as principais ações de marketing realizadas pelo APL? 06. Quais os objetivos buscados com as ações de marketing? 07. Com que freqüência os gestores fazem pesquisa de marketing? 08. Existe um Plano de Marketing para o APL? 105 ANEXO A INSTITUIÇÕES PERTENCENTES AO GTP APL 1. Apex Brasil - Agência Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos 2. Bradesco 3. Banco da Amazônia 4. Banco do Brasil 5. Banco do Nordeste 6. BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 7. INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 8. IEL- Instituto Euvaldo Lodi 9. CAIXA - Caixa Econômica Federal 10. CODEVASF - Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco e do Parnaíba 11. CNI - Confederação Nacional da Indústria 12. CONSECTI - Conselho Nacional de Secretários Estaduais para Assuntos de Ciência, Tecnologia e Informação 13.CNPQ - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico 14. EMPRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária 15. FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos 16. IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada 17. IPT - Instituto de Pesquisas Tecnológicas 18. MEC - Ministério da Educação 19. MF - Ministério da Fazenda 20. MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento 21. MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia 22. MI- Ministério da Integração Nacional 23. MME - Ministério de Minas e Energia 24. MDA - Ministério do Desenvolvimento Agrário 25. MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior 26. MTE Ministério do Trabalho e Emprego 27. MMA Ministério do Meio Ambiente 28. MP - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 29. MT - Ministério do Turismo 30. MBC - Movimento Brasil Competitivo 31. SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 32. SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 33.SUFRAMA- Superintendência da Zona Franca de Manaus
