PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA Postulados do

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Postulados do Planejamento Estratégico: visão de longo prazo, abordagem
sistêmica, tratamento multidisciplinar, negociação política e participação dos
atores do processo.
“Sergio Buarque de Holanda”
1.
PLANEJAMENTO
O planejamento é uma ferramenta de trabalho utilizada para tomar decisões
e organizar as ações de forma lógica e racional, de modo a garantir os melhores
resultados e a realização dos objetivos de uma sociedade, com os menores custos e
no menor prazo possível. Ou como diz Carlos Matus, planejamento “é o cálculo
que precede e preside a ação”, em um processo permanente de reflexão e análise
para escolhas de alternativas que permitam alcançar determinados resultados
desejadas no futuro.
O planejamento representa uma forma das organizações exercerem poder
sobre o seu futuro, rejeitando a resignação e partindo para iniciativas que definam
o seu destino.
Desse ponto de vista, é uma “aposta no futuro” e instrumento de construção
do futuro, principal matéria-prima do planejamento, que orienta e molda a vontade
dos atores e as decisões coletivas. Parte do princípio de que o futuro pode ser
construído pela sociedade; mas entende que essa construção do futuro tem raízes
na história, no passado recente e na realidade atual, definidora dos limites do
possível. Como um instrumento para “fazer o seu destino”, o planejamento é o
espaço de construção da liberdade dentro das circunstâncias organizacionais,
delimitando o terreno do possível para programar as mudanças capazes de moldar
a realidade futura.
De modo geral, o planejamento é o processo de construção de um projeto
coletivo capaz de programar as transformações necessárias na realidade que leve
ao futuro desejado.
1.1
O PLANEJAMENTO: UM PROCESSO TÉCNICO E POLÍTICO
Como o planejamento envolve decisões e escolhas de alternativas em torno
de objetivos coletivos, o cálculo que precede e preside a ação passa por uma
negociação e uma formulação política. Toda escolha coletiva envolve interesses e
percepções, especialmente sobre o que se pretende alcançar no futuro, que são
diferenciados em qualquer instituição, particularmente em sociedades complexas e
de grande dimensão.
No entanto, o planejamento é também um processo ordenado e sistemático
de decisão, o que lhe confere uma conotação técnica e racional de formulação e de
suporte para as escolhas organizacionais. Assim, o planejamento incorpora e
combina uma dimensão política e uma dimensão técnica, constituindo uma síntese
técnico-política.
Técnico, porque é ordenado e sistemático e porque deve utilizar
instrumentos de organização, sistematização e hierarquização da realidade e das
variáveis do processo e um esforço de produção e organização de informações
sobre o objetivo e os instrumentos de intervenção. Político porque toda decisão e
definição de objetivos passa por interesses e negociações entre os atores do
processo.
Como os objetivos e os interesses da organização são muito diferenciados e,
muitas vezes, conflitantes na sua realidade, as decisões tomadas no processo de
planejamento resultam de uma disputa política dos atores, cada um procurando
influenciar no projeto coletivo com suas próprias expectativas em relação ao
futuro e com os meios e o instrumento de poder. Toda escolha coletiva que envolve
vários atores com diferentes interesses e também distintos posições de poder,
sempre deverá expressar uma relação e um estrutura de poder, cada grupo
procurando dominar os espaços e os meios de decisão e intervenção na realidade.
Refletindo e reproduzindo uma determinada estrutura de poder na
organização, as decisões geradas no planejamento expressam uma vontade
dominante ou uma hegemonia, entendida não como a simples imposição dos
interesses de algum ator sobre os outros, mas como a expressão e síntese do jogo
de cooperação e conflito, com seus poderes e interesses diversificados.
Por outro lado, como parte do processo político, o planejamento constitui
um espaço privilegiado de negociação entre os atores do processo, confrontando e
articulando seus interesses e suas alternativas para a organização. Como a
hegemonia não é um dado estático, mas um fato institucional dinâmico e
construído, o planejamento abre a oportunidade para uma reconstrução e
reordenação do jogo de poder, permitindo uma redefinição dos objetivos
dominantes na organização. Em última análise, o processo de planejamento cria as
condições para a reconstrução da hegemonia, na medida em que articula técnica e
politicamente, os profissionais da organização para escolha e opções.
Esta concepção do planejamento como técnico e político, ao mesmo tempo,
devem levar a uma reformulação profunda da posição dos técnicos na definição
das prioridades e a necessidade de uma estrutura de participação e mobilização
funcional para a tomada de decisões, orientados pela reflexão técnica. Somente
assim o planejamento pode construir um projeto coletivo reconhecido pela
organização e em torno da qual os atores do processo e o corpo diretivo estejam
efetivamente comprometidos.
1.2
PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO
É o processo técnico e político de decisão compartilhada sobre as ações
necessárias ao desenvolvimento, que assegura o envolvimento das pessoas na
apreensão da realidade, na definição das prioridades, na execução das ações e no
seu acompanhamento. O Planejamento Participativo deve assegurar a participação
dos Colaboradores em todas as etapas do processo, especialmente na Tomada de
Decisão sobre “para onde pretendemos ir” e “o que fazer para promover o
desenvolvimento”.
1.3
PLANEJAMENTO E NEGOCIAÇÃO POLÍTICA
O processo do Planejamento Participativo amplia e democratiza os espaços
de negociação entre os poderes e estimula o confronto das visões e interesses
diversificados.
2.
DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO.
2.1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o processo ordenado e sistemático de tomada de decisão (escolha de
alternativas) sobre as ações necessárias e adequadas à construção do futuro
desejado.
O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis
mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em
conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve
respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
2.2
PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para
a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas orientavas para o processo decisório da
empresa.
2.3
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional poder ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
CARACTERÍSTICAS DAS TRÊS DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO
MERCADOLÓGICO
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
Plano Diretor de
Sistemas
Plano de Controle
de Qualidade
Plano de
Treinamento e
Desenvolvimento
Plano de Estrutura
Organizacional
Plano de Compras
Plano de Estoques
Plano de Cargos e
Salários
Plano de Rotinas
Administrativas
Plano de Fluxo de
Caixa
Plano de Utilização Plano de Saúde e Plano de Informações
de Mão-de-Obra
Qualidade de Vida
Gerenciais
Plano de Despesas
Plano de Promoção
Plano de
Investimento
Plano de Vendas
Plano de
Distribuição
Plano de
Capacitação de
Produção
PLANEJAMENTO
DE “RH”
Plano de
Recrutamento e
Seleção
Plano de Preço
Plano de Pesquisa
de Mercado
PLANEJAMENTO
DE PRODUÇÃO
Plano de Orçamento Plano de Expedição
de Produtos
Plano de Folha e
Banco de Dados
Plano de
Comunicações
. COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo de planejamento deve seguir as características próprias da
organização. A natureza, o porte, o estilo de gestão, a cultura e o clima da
organização influenciam o desenvolvimento desse tipo de atividade. As etapas do
planejamento, contudo, seguem geralmente a seguinte sequência:
3.1
NEGÓCIO
Conceito de Negócio: É o entendimento do principal benefício esperado pelo
cliente.
O negócio de uma empresa pode ser definido como a orientação específica de
sua atividade empresarial; aquilo que ela explora em atendimento às necessidades
do cliente. Uma visão ampla do negócio focaliza os benefícios que os produtos ou
serviços proporcionam e ajuda a identificar os principais concorrentes. Exemplo:
Atuamos no mercado da moda. Em vez de: Vendemos roupas.
As empresas podem ter visão estreita ou ampliada do negócio, o que lhes
servirá de orientação. Uma visão estreita do negócio, centrada apenas no produto,
impede que se veja com clareza que benefício os clientes querem comprar.
Cuidado, o perigo dessa confusão é a miopia estratégica. Se o cliente compra o
benefício e sua equipe está focada na venda do produto ou serviço, o que deverá
acontecer? Fatalmente sua empresa perderá o cliente, pois ele poderá procurar em
outra empresa que consiga entender o benefício que ele quer comprar.
O exemplo da Nike ilustra bem essa nossa mensagem. “Tênis não é nada na
Nike”. Este é o título da reportagem da revista Exame onde
Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; O
seu negócio é vender atitude.
Daí o famoso slogan “Just. do it”. Philip transformou a marca Nike em lazer e
moda.com esse entendimento de negócio em que a empresa está a Nike conseguiu
se destacar como uma das 10 marca mais conhecidas dentre as 1.200 marcas
famosas dos Estados Unidos.
Exemplo de uma visão ampla de negócio
Tomemos uma gráfica antes preocupada apenas em produzir e vender
impressos, até descobrir que seus clientes utilizavam impressos como um meio de
atender suas necessidades de comunicação visual. Ampliando a visão do seu
negócio, a gráfica passou a oferecer também serviços de apoio e criação,
aumentando a sua clientela e diferenciando-se da concorrência.
3.2
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Conceito: É a razão de ser da empresa. É a sua condição de existência.
O processo de planejamento inicia-se efetivamente a partir da definição da missão
da organização. É o reconhecimento de que a organização como agrupamento de
pessoas e recursos existe para desempenhar uma missão. E por se tratar
basicamente de agrupamento de seres humanos é preciso que desenvolva um
significado único para suas atividades a fim de se evitar que elas sejam percebidas
de maneira diferentes, como aconteceu com aqueles três indivíduos a quem foi
perguntado o que estavam fazendo. O primeiro respondeu que estava carregando
pedras, o segundo, disse que estava preservando o seu salário e o terceiro, disse
que estava construindo uma escola. Se, em termos de pessoas, uma mesma
atividade pode ser percebida de maneira diferenciada. A organização precisa
cuidar para que todos tenham a mesma percepção do seu significado e de sua
finalidade. Essa noção deve estar muito clara, de modo a permitir que as pessoas se
conscientizem da importância da canalização de seus esforços e energias para
alcançar a missão proposta.
A Missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se
propõe. Na definição da Missão procura-se responder a pergunta: “Aonde se quer
chegar com a empresa?” A Missão engloba o negócio em que a organização atua e
abrange a contribuição que pretende dar à comunidade: acionistas, mantenedores,
fornecedores, clientes, colaboradores etc.
A Missão pode também incluir os valores e crenças adotadas na empresa e
práticas gerenciais específicas. O estabelecimento da missão tem como ponto de
partida a análise e interpretação de algumas questões como:
 Qual a razão de ser da nossa organização?
 Qual a natureza dos negócios?
 Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
A Missão exerce uma função orientadora e delimitadora da ação, e isto
dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos
valores, crenças, expectativas, e recursos. Ela representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que
aparecem neste horizonte. Cada missão é única: contém as ideias básicas que
tornam a sua empresa diferente das outras.
A definição da Missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que
devem ser:







Empreendedores, para terem impacto sobre o comportamento das pessoas;
Orientados no sentido das necessidades dos clientes;
Capazes de refletir as habilidades essenciais da organização;
Realistas;
De fácil entendimento;
Motivadores;
Flexíveis;
Exemplos de Negócio e Missão
Empresa de Informática
Negócio: Viabilizar processos de informatização.
Missão: Viabilizar o processo de informatização nas mais diversificadas áreas,
superando as expectativas dos clientes e colaboradores com contínuo
acompanhamento à evolução tecnológica da informática procurando nos tornar
líder de mercado.
Empresa de Gás Liquefeito
Negócio: Qualidade de Vida e Energia.
Missão: Contribuir para a melhoria da qualidade de vida através do desenvolvimento
ou aquisição de tecnologias energéticas de uso doméstico, seguras, não poluentes e
de menor custo relativo para o usuário.
Estância Hidromineral
Negócio: Lazer.
Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e
atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viajem com objetivos
turísticos.
Empresa de Medicamentos
Negócio: Saúde
Missão: Atender às necessidades de bem-estar e saúde da população infantil com
medicamentos seguros, eficazes e de baixo voltados prioritariamente para o mercado
ético.
Editor Abril
Negócio: Informação, Cultura, Entretenimento e Educação.
Missão: Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o
progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas.
Motor Companha
Negócio: Transportes
Missão: A Ford Motor Companha é uma líder mundial em produtos e serviços
automotivos e relacionados, e também em novas modalidades industriais, tais como
aeroespacial, comunicações e serviços financeiros. Nossa missão é melhorar
continuamente nossos produtos e serviços para satisfazer às necessidades de nossos
clientes permitindo-nos prosperar como negócio e proporcionar um retorno razoável
para os nossos acionistas, que são proprietários de nossos negócios.
3.3
PRINCÍPIOS E VALORES
“Toda organização possui um conjunto de normas e enunciados que
permeiam o comportamento e orientam a ação dos funcionários face ao ambiente
externo e às relações internas”.
Essas normas e enunciados são desenvolvidos no sentido de promover a
canalização de energia e o fortalecimento do espírito de corpo dos membros da
organização face à consecução de seus objetivos.
“As normas e enunciados tendem a ser relativamente permanentes e
podem ser suficientemente amplos e abstratos para influenciar o comportamento
geral das pessoas da organização. Podem também ser específicos e concretos para
orientar cada membro em sua atuação nas atividades de suas áreas funcionais. A
primeira situação ocorre no âmbito que usualmente é denominado Princípios, a
segunda, no contexto das chamadas Políticas”.
Princípios,
“É o conjunto de crenças, sentimentos e motivações que o
indivíduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e de pensar.
Uma vez transposto pelos próprios indivíduos para o contexto organizacional,
passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros”.
“A definição de Princípios de uma organização visa fundamentar os
valores que a permeia com base nos valores dos indivíduos que nela trabalham. À
medida que muda a compreensão dos valores os critérios que orientam as decisões
também mudam. O sentido dessa mudança é ditado pelos vínculos que a
organização mantém com seu ambiente. Os códigos de conduta que orientam os
membros da organização devem estar em harmonia com os valores sociais. As
noções de integridade, honestidade, equidade devem, em muitos casos, anteceder
as práticas coletivas da sociedade como culto organizacional. A organização é
nesse sentido, um agente de mudanças”.
“Os Princípios devem estabelecer uma relação muito próxima do ideal
com o possível, isto é, refletir não apenas o que a organização almeja ou deseja
fazer, mas efetivamente aquilo que ela quer fazer. Dessa maneira, ela poderá
fortalecer o espírito de seus membros em torno de um ideal comum, possível de
ser atingido, sem se conflitar com os valores sociais”.
O Princípio costuma ser sintetizado em slogans ou expressões que
representem os valores e as crenças da organização.
Exemplos de Princípios.
Fabricante de Produtos Eletroeletrônicos.
Princípios Empresariais Básicos
“Reconhecer nossas responsabilidades como industriais, fomentar o progresso,
promover o bem-estar geral da sociedade e dedicar-nos a um desenvolvimento
ainda maior da cultura mundial”.
Credo dos Empregados
“O progresso e o desenvolvimento podem ser obtidos apenas através dos esforços
combinados e da cooperação de todos os membros da companhia. Todos nós, por
conseguinte, em nenhum momento esqueceremos essa ideia, à medida que nos
dedicarmos ao aprimoramento contínuo de nossa companhia”.
Os Sete Valores Espirituais





Serviço à nação através da indústria;
Lealdade;
Harmonia e Cooperação;
Luta pelo melhoramento;
Cortesia e humildade;
 Ajustamento;
 Gratidão.
Empresa de Produtos Alimentícios.
Qualidade – o consumidor é o nosso padrão, a qualidade é nossa função e o
respeito ao dinheiro pago pelo consumidor é o nosso objetivo.
Responsabilidade – como indivíduos, exigimos total responsabilidade de nós
mesmos, como associados, apoiamos as responsabilidades dos outros.
Mutualidade - um benefício mútuo é um beneficio compartilhado; um benefício
compartilhado persiste.
Eficiência - nós aproveitamos todos os recursos, não desperdiçamos nada e
fazemos apenas o que sabemos fazer melhor.
Liberdade - precisamos de liberdade para planejar nosso futuro; precisamos de
lucro para ser livres.
Fabricante de Automóvel
A forma como executamos nossa missão é tão importante quanto à própria
missão. São fundamentais para o sucesso da companhia, os seguintes valores
básicos:
Pessoais - nossos funcionários são a origem de nossa força. Eles geram a
inteligência da nossa corporação e determinam a nossa reputação e vitalidade.
Envolvimento e espírito de equipe são os nossos valores humanos fundamentais.
Produtos - nossos produtos são o resultado final de nossos esforços e devem ser
os melhores a servir nossos clientes em todo mundo. O conceito que merecemos é
o reflexo de como nossos produtos são vistos.
Lucros - os lucros são a medida final para avaliar nossa eficiência em proporcionar
aos clientes os melhores produtos para suas necessidades. Os lucros são
necessários para sobrevivermos e crescermos.
Princípios Diretivos
1. A qualidade vem em primeiro lugar: “Para alcançar a satisfação dos nossos
clientes, a qualidade de nossos produtos e serviços deve ser nossa prioridade
número um”.
2. Os clientes são o ponto focal de tudo o que fazemos: “Nosso trabalho deve ser
feito tendo em mente a nossa clientela e oferecendo produtos e serviços melhores
que os de nossos competidores”.
3. O aperfeiçoamento constante é essencial para nosso sucesso: “Devemos nos
empenhar pela excelência em tudo o que fizermos: em nossos produtos, em sua
segurança e valor, assim como em nossos serviços, nossas relações humanas, nossa
competitividade, nossos lucros".
4. O trabalho participativo é nossa forma de vida: “ Nós somos uma equipe.
Devemos tratar-nos uns aos outros com confiança e respeito”.
5. Os revendedores e os fornecedores são nossos aliados: “A companhia deve
manter um relacionamento mutuamente benéfico com os revendedores,
fornecedores e outros que se relacionem ao nosso negócio”.
6. Nossa integridade nunca deve ser comprometida: “A conduta de nossa
companhia, em todo o mundo, deve ser de forma socialmente responsável e
merecer respeito por sua integridade e por contribuição positiva para a sociedade.
Nossas portas estão abertas para homens e mulheres igualmente, sem
discriminação e sem distinção por origem”.
ANÁLISE SWOT
3.4.
ANÁLISE SWOT – ANÁLISE MACROAMBIENTAL
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christine, dois professores da Harvard
Business Sacholo, a SWOT Analises estuda a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis:
·Strengths (forças);
·Weaknesses (fraquezas);
·Opportunities (oportunidades) e
·Threats (ameaças).
“A análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permitem identificar e
monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a desempenho
da empresa”
“Não é preciso de olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados”.
Para ouvir o trovão. “Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível”
Sun Teu
“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será
sempre uma extensão do presente”. “Pelo contrário, devem administrar
visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”.
Peter Drucker
“Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para
aqueles que compreenderem aceitarem e explorarem as novas realidades. Os
tomadores de decisão devem resistir à tentação das certezas do passado
prestes a se tornar as superstições do futuro” Peter Drucker.
“A marcha do acontecimento é tão rápida que, a não ser que encontremos alguma
maneira de prospectar o futuro, não poderemos agir para influenciá-lo”.
Dean Ruska – Ex-Secretário de Estado Americano
“Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para
aqueles que compreenderem aceitarem e explorarem as novas realidades. Os
tomadores de decisão devem resistir à tentação das certezas do passado
prestes a se tornar as superstições do futuro” Peter Drucker.
“A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o
ambiente externo”. Quanto mais complexo, turbulento e variável for este
ambiente, maior será o seu impacto sobre a empresa. “Todas as organizações,
grandes e pequenas, têm que prestar mais atenção, para sua sobrevivência, a
seus ambientes, quando formulam e implantam políticas e estratégias”.
George Steiner
“À medida que se constrói uma sociedade mais aberta, as influências externas são
mais decisivas na direção consciente e na atuação coerente de uma empresa. Estas
influências externas têm que ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus
reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso planejamento”
Alan Charles Long. - Presidente da Souza Cruz.
“O problema do nosso tempo é muito simples: o futuro já não é mais o que
costumava ser” Paul Valer
Para ver o que não está visível, precisamos responder as seguintes perguntas:




Quem é mesmo o nosso Cliente?
Quais são mesmo os nossos concorrentes?
Quais são as nossas competências competitivas?
Quais são os nossos públicos relevantes?
3.4.1 ANÁLISE DA AMBIÊNCIA INTERNA
Tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da
organização, ou seja, as forças e fraquezas devendo ser determinados diante da sua
atual posição produto-mercado.
Para o estabelecimento das forças e fraquezas da organização o gestor
deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podemos citar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Funções da organização;
Aspectos organizacionais;
Abrangência do processo;
Nível de controle;
Critérios de avaliação;
Obtenção de informações.
a. FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
MARKETING- Dados gerais do mercado; Opinião dos clientes sobre a organização;
Conhecimento das necessidades do cliente; Fontes de sugestões sobre produtos;
Novos produtos; Promoção e Propaganda; Pesquisa.
PRODUÇÃO-Localização e instalações; Manutenção e atualização dos
equipamentos; Utilização de capacidade instalada; Índice de produtividade; Índice
de qualidade do produto; Rotação e controle de estoque.
RECURSOS HUMANOS: Valorização humana na organização; Clima
Organizacional; Identificação e desenvolvimento de talentos; Motivação;
Programas de Treinamento e Desenvolvimento; Moral e Produtividade.
b. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS- Planejamento Estratégico; Modelo de Gestão;
Políticas; Estrutura Organizacional; Normas e Procedimentos; Controle de
Qualidade.
C. ABRANGÊNCIA DO PROCESSO- Organização como um todo; Áreas funcionais;
Grupos.
Níveis DE CONTROLE DO SISTEMA- Eficiência; Eficácia; Efetividade.
E. NÍVEIS DE CONTROLE DO SISTEMA- Eficiência; Eficácia; Efetividade.
Controle E AVALIAÇÃO- Base histórica da organização; Opiniões pessoais; Opinião
de gestores; Análise orçamentária e financeira.
Obtenção DE INFORMAÇÕES- Questionários; Documentação do sistema; Reuniões;
Publicações; Indicadores econômicos.
3.4.1.1. FORÇAS
São variáveis internas que propiciam uma condição favorável para a
organização, em relação ao seu ambiente.
Exemplos de Forças:







Boa qualidade do produto;
Experiência técnica na produção, dos executivos e dos colaboradores;
Local próprio e Localização adequada;
Boa organização no processo produtivo
Preço competitivo;
Posição adequada no mercado;
Capital próprio ou crédito acessível.
3.4.1.2.
FRAQUEZAS
São variáveis internas que provocam uma situação desfavorável para a
organização, em relação ao seu ambiente.
Exemplo de Fraquezas:
 Pouco controle dos estoques;
 Falta de experiência técnica, do empresário e dos colaboradores;
 Tamanho inadequado;
 Controle insuficiente da direção da empresa;
 Nenhuma promoção;
 Baixo nível de estoque no período de vendas a pico;
3.4.2 ANÁLISE DA AMBIÊNCIA EXTERNA
Estudar a relação entre a organização e seu ambiente em termos de oportunidades
e ameaças, bem como a sua posição produto-mercado atual e desejada.
3.4.2.1
OPORTUNIDADES
Variáveis externas que podem criar condições favoráveis para a
organização desde que a mesma tenha condições ou interesse de aproveitá-las.
3.4.2.2
AMEAÇAS
Variáveis externas que podem criar condições desfavoráveis para a
organização. A organização deve procurar aproveitar as oportunidades bem como
amortecer ou absorver as ameaças ou simplesmente adaptar-se a elas.
Nível externo de influência ampla sobre a organização:
A.
Governo
 Legislação pertinente;
 Órgãos;
 Planos governamentais;
B.
Comunidade
 Valores sociais, culturais e espirituais;
 Infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
 Mercado de mão-de-obra;
C.
Mercado (Concorrentes)
 Segmentação de mercado;
 Nichos mais atrativos no mercado.
Dom Tecnologia




E.
Área de atuação.




F.
Tecnologia de produção;
Equipamentos;
Qualificação da mão-de-obra;
Alterações tecnológicas;
Situação;
Produtos;
Concorrentes;
Oportunidades.
Clientes
 Identificar e localizar os clientes;
 Padrões de qualidade dos clientes;
 Novos clientes
G.
Fornecedores
 Identificar e localizar os fornecedores;
 Qualidade, preços e prazos de entrega de seus produtos;
3.5 VISÃO DE FUTURO
A visão de futuro pode funcionar como um “sonho” ou como um “desafio
estratégico”
O primeiro conceito utiliza a Visão como um sonho. Formuladas por
empreendedores visionários, algumas delas se transformaram em
empreendimentos de reconhecido sucesso em todo o mundo. A definição da Visão
nesses casos é consequência de uma característica singular de visionários como
Disney e Bile Gates.
O sucesso da Disney deve-se muito à Visão do seu criador WALT Disney. Ela foi
assim explicitada: “ Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”
O segundo conceito de Visão, muito mais utilizado, estabelece para a
empresa uma Visão que se transforma em um verdadeiro Desafio Estratégico.
A grande diferença entre os dois conceitos é que o primeiro é fruto da
imaginação de um empreendedor visionário, ao passo que o segundo nasce a partir
de um processo participativo.
A Sony definiu como desafio a “conquista do primeiro lugar no ranking,
superando a RCA”. Esse desafio foi venci-o quando a Sony tornou-se líder mundial
do mercado de aparelhos eletrônicos, a partir da invenção e lançamento de
produtos miniaturizados, como o popular Walkman. A nova Visão da empresa
passou a ser:
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das
pessoas”
Para que o sonho do empreendedor visionário ou da empresa seja
transformado em realizada, a Visão deve funcionar como Desafio Estratégico que
irá mobilizar os talentos, competências e recursos. Foi o que fez Sam Walton,
fundador da Wal-Mart, que construiu a maior rede de varejo do mundo,
conseguindo que a sua Visão funcionasse como um Desafio Estratégico,
compartilhado por mais de 825 mil colaboradores, sendo assim explicitada:
“Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que as
pessoas ricas compram”
John Katter, professor Na Harvard Business School affirmed:
“Ter somente a Visão não resolve. Uma Visão sem o senso estratégico
de como você fará acontecer resulta em vontade sem realidade prática”
Considere ainda as seguintes características ao definir a Visão da sua
empresa., para ela funcione como um Desafio Estratégico”:






Um sonho a realizar;
Focalizada no futuro;
A visão é dinâmica, modifica-se diante de novos desafios;
Orienta a estratégia;
É aquilo que se deseja ser;
É desafiadora.
Para ajudá-lo, para a definição da sua Visão, serão apresentadas abaixo sete dicas:
Dica 1.MOTIVE SUA EQUIPE: Um bom começo é assistir ao vídeo A Visão do
Futuro apresentado por Joel Arthur Barker. Esse vídeo será muito útil para sua
equipe, pois ele oferece os seguintes benefícios:
Fornece ideias para a criação ou melhoria da Visão da Empresa .Esclarece o
conceito de Visão: o que é e o que não é. Ilustra como o ato de pensar no futuro dá
significado ao presente. Demonstra a força positiva que um Visão pode ter dentro
de uma empresa.
Dica 2. SEJA CRIATIVO: Solte a imaginação, mas sem perder de vista os
referenciais da sua empresa: o Negócio, a Missão, os Princípios e o Ambiente. Veja
algumas características motivadoras para a criação da declaração de Visão:



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


Clareza
Objetividade
Criatividade
Envolvimento e Comprometimento
Positividade
Personalidade
Paixão
Benefícios claros
Direção clara
Reconhecimento do sucesso
Dica 3. EXPLICITE A VISÃO - “Visão é a imagem que se acredita ver em sonho”
Dica 4. DIVULGUE A VISÃO - “Não basta explicitar a Visão, é preciso divulgar para
que não vire um simples enfeite de parede”
Dica 5. CRIE COMPROMETIMENTO – Compromisso é que faz a Visão acontecer.
Envolva e comprometa o maior número de pessoas.
Dica 6. SEJA FLEXÍVEL – Cuidado com a armadilha de ficar preso a uma Visão.
Esta deve ser flexível para poder se ajustar ao ambiente
Dica 7. SEJA PERSISTENTE - Seja persistente no seu ideal. Para Jack Welsch “Os
líderes de sucesso articulam sua Visão com paixão, assumem e a concretizam
implacavelmente”.
Exemplos de Visão:
COCA-COLA: “Matando a sede do mundo”
BRAHMA: “Ser reconhecida como a melhor e maior empresa de bebidas das
América Latina”.
PERDIGÃO: “Ser percebida como a marca mais gostosa deste e do próximo
milênio”
HOSPITAL TACCHINI: “Ser um hospital de referência regional com capacitação
profissional humanizada”.
UNITED AIRLINES: “Ser a líder indiscutível no World Trave”
CIA SÃO GERAL DE VIAÇÃO: “tornar-se, no decorrer desta década, uma
transportadora rodoviária referencial de qualidade”
3.6.
OBJETIVOS
Para concretizar a Visão e cumprir a Missão no seu Negócio, a empresa
precisará definir um conjunto harmonioso de Objetivos que considerem as
Tendências Relevantes para o século XXI.
O conceito de objetivos é o seguinte: “ Objetivos são resultado que a
empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua Visão sendo
competitiva no ambiente atual e no futuro.
Se o Planejamento Estratégico tem como desafio construir o futuro da
empresa, agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa
escolha deve ser feita através da definição dos Objetivos. Eles devem apresentar as
seguintes características:
Ser desafiantes, porém viáveis.
Ter prazo definido.
Ser mensuráveis.
Ser coerentes entre si.
O processo de definição dos Objetivos se desenvolve em 2 etapas:
1ª Etapa- Definição do horizonte dos Objetivos
Na Análise do Ambiente foi definido o horizonte para o Plano Estratégico. É
nessa moldura que os Objetivos deverão estar inseridos. Eles não devem
ultrapassar esse limite, mas podem ter um horizonte menor.
2ª Etapa- Escolha dos Temas/Indicadores de Desempenho
Considerando as Tendências Relevantes para o Século XXI, serão fixados os
seguintes temas para definir Objetivos:
Crescimento – Pode ser medido pelo faturamento em dólares ou reais ou ainda
por unidades produzidas.
Participação de Mercado-Pode ser medida pelo faturamento da empresa em
relação ao faturamento do setor.
Produtividade –Escolher um indicador geral que espelhe a produtividade da
empresa.
Qualidade – Pode ser medida pela satisfação da equipe, do cliente, premiações de
qualidade etc.
Inovação – Percentual do faturamento aplicado em Pesquisa & Desenvolvimento,
quantidade de novos produtos ou serviços lançados ao ano.
Resultado Econômico-Financeiro – Receita Líquida, Patrimônio Líquido.
Para apoiar o processo de definição dos Objetivos, apresentamos a seguir as
seguintes dicas:
DICA 1: NÃO EXAGERE
Quem tem cem objetivos com “c” pode ficar sem objetivos com “s”. Concentre-se
no que é essencial e estratégico para a empresa.
DICA 2: SEJA CLARO: NÃO SE ATINGE O QUE NÃO SE ENTENDE
Para apoiar a redação dos Objetivos sugere-se que considere a proposta abaixo:
Começar com um verbo de ação.
Especificar o resultado a ser alcançado.
Especificar a data limite para o resultado ser alcançado.
Ser o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior
avaliação.
 Especificar apenas “o que” e “quando”, e não “o como”




DICA 3: NÃO BASTA DEFINIR, É PRECISO DIVULGAR
Hugo Ferreira, Presidente da DANA BRASIL na divulgação do seu
Planejamento Estratégico, afirmou: “Corro o risco de que algum competidor saiba
quais são nossos Objetivos, porém, não quero correr o risco de que alguém na
minha equipe não saiba quais são os nossos Objetivos”
O Carrefour , apesar da permanente rivalidade com o Pão de Açúcar,
divulgou no seu Relatório Anual de 1997 o seguinte Objetivo:
“Queremos ser uma força internacional com significativa presença em cada
país. Na busca constante da conquista de participação de mercado, vamos
fortalecer a independência do Grupo e aumentar no longo prazo o valor para o
acionista. Queremos abrir mais 20 novos hipermercados a cada ano,
correspondendo a um crescimento anual de 10% no negócio de varejo”
Exemplo de Objetivos:
BRADESCO – Ter até dezembro de 2000, 10 milhões de clientes (Gazeta Mercantil,
em setembro de 1999)
SCANIA – Até o ano 2002 ter 120 concessionárias no Brasil(Revista Amanhã,
fevereiro de 1999)
BOZANO SIMOSEN SEGUROS – Crescer 70% em 1999 e, a partir do ano 2000,
vender 2 mil plano de previdência privada por mês.
GERDAU - Vender em 1999, 200 milhões de dólares no mercado externo(Gazeta
Mercantil, 17 de março de 1999)
3.7
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
No Brasil, com a mudança de um ambiente de protecionismo para outro
mais competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de pensar em
estratégia. É imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia que
diferencie a sua empresa. Muitas perderam de vista a estratégia, confundindo com
Benchmarking e Reengenharia .
A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, pois uma empresa
sem estratégia corre o risco de se transformar em uma folha seca que se move ao
capricho dos ventos da concorrência .
Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos,
respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio.
Escolhendo o futuro a ser construído para sua empresa através da Visão e
dos Objetivos, chegou a hora de escolher como construí-lo. O desafio agora é
formular Estratégias para atingir os Objetivos. Mas, atenção:
“Não use estratégias medíocres, elas não têm a magia paga mover as
pessoas” Daniel Brunham
Resgatando a etimologia da palavra estratégia, do grego estrategos, que
significa a arte dos generais, e fazendo uma analogia, podemos dizer que o
conjunto de Estratégias é um arsenal à disposição da empresa.
Dicas para formular Estratégias:
 Não exagere na quantidade de Estratégias, pois quem tem cem com “c” pode
ficar sem com “s”
 Seja claro ao explicitar as Estratégias. Não se implanta o que não se entende.
 Não confunda Estratégias com Ações. As ações são o detalhamento das
Estratégias.
3.7.1 CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS
1ª As Estratégias devem considerar as Tendências Relevantes para o Século
XXI, bem como a Análise do Ambiente.
Na reportagem “Como enfrentar as tempestades”, a Revista Exame de 12 de
maio de 1991 perguntou ao Consultor Peter Drucker “Se as Estratégias devem ser
traçadas baseadas em fatores internos ou externos”. Drucker assim respondeu:
“Ambos, assim como é preciso ter duas mãos. Comecemos sempre pelos
fatores externos, que dirão o que realmente precisa ser feito. Se você começar
internamente, acaba iniciando com o que gostaria de fazer, em vez do que
precisaria ser feito. Quando você entender exatamente as demandas e
oportunidades, o mercado, a demografia, o desenvolvimento social e assim por
diante, então se pergunte” Qual a nossa força, qual a nossa real competência e onde
e como elas preenchem necessidades, demandas e oportunidades?
2ª As Estratégias devem criar vantagem competitiva duradoura. Michael
Porter, grande nome em estratégia competitiva, afirma que:
“As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua
vantagem competitiva”
Um bom exemplo de Estratégia que cria vantagem competitiva duradoura é
o dos Dominós Pizza, que assume um compromisso público de entregar o pedido
em até 30 minutos. Caso contrário, o pedido não será cobrado. Isto é válido em
6.000 lojas em 61 países.
3ª As Estratégias devem ser compatíveis com os recursos.
Entendemos como recursos não apenas os financeiros, mas todas as Forças
que a empresa possa mobilizar para atingir os Objetivos. Como exemplo, citamos o
caso da Marcopolo, que se viu obrigada a dilatar o prazo de implantação de sua
Estratégia de Internacionalização, em função de não dispor de recursos humanos
em quantidade suficiente. A solução encontrada foi recrutar novos talentos e
capacitar à equipe interna. Assim, a compatibilização da Estratégia com os
recursos se deu via dilatação do prazo de implantação.
4ª As Estratégias devem ser coerentes entre si.
Se Estratégias são decisões, é impossível ter coerência com decisões
conflitantes.
O sucesso dos novos produtos Mont. Blanc, em especial os relógios, exigiu
da empresa uma decisão estratégica: os distribuidores queriam oferecer relógios
Mont. Blanc com preços acessíveis para outros segmentos de mercado. Esta
Estratégia, se adotada, seria incoerente com a outra Estratégia da empresa, que é
atuar só no segmento top do mercado.
5ª As Estratégias devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
Uma Estratégia criativa foi à utilizada pela TAM por ocasião do voo
inaugural São Paulo-Miami em cinco de dezembro de 1998, onde 225 passageiros
eram funcionários da empresa. De forma premeditada, todos os possíveis
incidentes aconteceram com esses “passageiros”: Lista de espera, overbooking,
bagagens extraviadas, marcação duplicada de assentos, sistema fora do ar, atraso
no serviço de bordo, problemas com o translado etc. Ou seja, eles sofreram “na
pele” tudo o que nós, pobres mortais, sofremos sempre que viajamos. Resultado: a
partir do segundo voo, como em um passe de mágica, os problemas
desapareceram. Detalhe: dentre os funcionários convidados para o primeiro voo, a
maioria pertencia à equipe de atendimento dos voos internacionais da TAM...
6ª As Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa.
Por exemplo, a IBM definiu que sua Estratégia de terceirização teria um
limite no grau de dependência de um terceiro para com ela. Este limite ficou em
25%, isto é, nenhum terceiro pode ter mais de 25% do seu faturamento
dependente da IBM.
7ª As estratégias devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa.
Um exemplo marcante é o da Copesul - Cia Petroquímica do Sul, que
condicionou sua duplicação ao Princípio “Dedicar atenção contínua à preservação
do meio ambiente”.
8ª As Estratégias devem ser criativas e inovadoras
A partir de abril de 2000, a Varig colocou um médico a bordo de todas as
suas aeronaves. Agora você não precisa se preocupar com as emergências médicas
durante suas viagens, pois será prontamente atendido por um médico virtual. A
Varig contratou a Mediar, empresa americana de telemedicina.
“Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de
seguir pelas trilhas batidas do sucesso tradicional”. John Rockfeller
Ao formular as Estratégias Competitivas para cada Objetivo, considere:
Dicas para formulação das Estratégias.
Características das Estratégias
As Tendências Relevantes para o Século XXI
Os Princípios da sua Empresa
As Oportunidades e as Ameaças identificadas na Analise do Ambiente
As Forças e as Fraquezas identificadas na Análise do Ambiente
As Competências Competitivas da sua Empresa.
Temas para Estratégias.
Apresentamos uma lista de temas para ajudá-lo a criar seu arsenal de
Estratégias:
Virtualização; Foco; Inovação; Internacionalização: Alianças Estratégicas;
Terceirização;
Parceiros;
Diversificação;
Distribuição;
Exportação;
Posicionamento;
Localização;
Custos;
Financiamento;
Verticalização;
Horizontalizarão.
3.7.2
CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS
Agora que foram formuladas as Estratégias, antes de programa-las é prudente
checar sua consistência. Assim, para cada Estratégia devem ser respondidas as
perguntas do check-list a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
É uma decisão?
Considera o Ambiente e as Tendências Relevantes?
Ajuda a concretizar a Visão?
Está direcionada a um ou mais Objetivos?
Respeita os Princípios?
Ajuda a cumprir a Missão dentro do Negócio?
Está clara para todos que a lerem?
É uma Estratégia ou uma Ação?
Cria vantagem competitiva duradoura?
É viável e compatível com os recursos da empresa?
É coerente com as demais Estratégias?
Promove o compromisso das pessoas envolvidas?
Ela respeita o limite de risco definido pela empresa?
É criativa e inovadora?
3.7.3
PRIORIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Nem sempre uma Estratégia é de implantação imediata e algumas são mais
impactantes do que outras, o que nos leva à necessidade de estabelecer
prioridades dentre as Estratégias.
Outra forma que pode ser utilizada para priorizar as Estratégias definidas consiste
em examinar seu impacto no conjunto dos Objetivos. Essa análise de sensibilidade
quantificada permite, em casos de dificuldade de implantar todas as Estratégias
definidas, priorizá-las.
4.
PLANOS DE AÇÃO
A ponte entre a intenção e a realização é a Ação. A estratégia nada significa até que
se transforme em Ação, e esta em resultados. Assim, para passar do planejamento
ao “fazer planejamento”, sugerem-se os seguintes passos:
1º Passo – Criação das Forças-Tarefa dos Objetivos
A força-tarefa é responsável pela elaboração e implantação do Plano de Ação do
Objetivo.
Sugerimos as seguintes dicas para formação e atuação da Força-Tarefa:
Dica um: Cada Objetivo deve ter uma Força-Tarefa específica.
Dica dois: Uma Força-Tarefa deve ter até cinco participantes.
Dica três: As áreas da empresa que podem agregar valor ao Objetivo devem estar
representadas na Força-Tarefa.
Dica quatro: O Coordenador da Força-Tarefa é o principal responsável pelo
Objetivo.
Dica cinco: A Força-Tarefa deve ter autonomia para agir matricialmente na
organização, requisitando os talentos necessários tanto para a formulação quanto
para a implantação do Plano de Ação, visando o atingimento do Objetivo.
Dica seis: Divulgue, sistemática e amplamente, a atuação da Força-Tarefa para
toda a estrutura da empresa, visando gerar conhecimento, envolvimento e o
comprometimento de todos com o Objetivo.
2º Passo – Elaboração do Cronograma do Processo
Devem constar todas as atividades ligadas ao processo de Planejamento
Estratégico
3º Passo – Formulação dos Planos de Ação
Esse é o momento de detalhar as Estratégias, o que deve SR feito através dos
Planos de Ação. Cabe ao coordenador reunir a força-tarefa para detalhar as
Estratégias sob forma de Ações, indicando também os resultados esperados, os
responsáveis, os recursos adicionais necessários à implantação das Ações e o
“prazo grama”, que é o cronograma de implantação das Ações. Essas atividades sou
para o horizonte de um ano, uma vez eu o Plano de Ação deve ser anual.
O trabalho da força-tarefa deve ser desenvolvido de forma participativa, evitando o
trabalho isolado no qual cada participante envia ao coordenador suas ideias para
serem consolidadas no plano. O processo participativo permite uma visão global e,
por envolver pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove
maior envolvimento dos outros níveis da empresa. Experiência mostra a
importância de reservar tempo específico para elaborar os Planos de Ação através
de reuniões das Forças-Tarefas.
Quanto às Ações propriamente ditas, quatro dicas devem ser consideradas na
formulação do Plano de Ação:
Dica um: Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras
podem ser temporárias, com inicio e fim definidos.
Dica dois: Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no Plano de Ação,
para que sua implantação seja mais bem coordenada.
Dica três: O coordenador da Força-Tarefa deve orientar os participantes para eu
selecionem as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto para
atingir o Objetivo. Não confundir Ações com tarefas ou providências.
Dica quatro: Além da seleção pela relevância, recomendamos a concentração em
um conjunto reduzido de Ações para aperfeiçoar recursos e esforços.
4º Passo – Assegurar os recursos para as Ações
É chegada a hora de testar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias Competitivas
de sua empresa.
Esta etapa funciona como “um filtro”, antes de submeter à apreciação e aprovação
pela Diretoria. É nesse momento que vão ser avaliados Objetivos e Estratégias, do
ponto de vista financeiro. Não se trata de se preparar um orçamento detalhado.
Trata-se de trabalhar com grandes números que permitam avaliar a viabilidade
dos Objetivos e Estratégias propostos, isto é, A ideia-chave desse passo não é
formular orçamento, e sim assegurar recursos para viabilizar a implantação,
garantindo-se com o que se pode o que se quer atingir, lembrando que “Objetivo
viável é a interseção do que se quer com o que se pode”.
“Num ambiente cada vez mais competitivo, a motivação, o envolvimento e o
comprometimento dos colaboradores numa espécie de corrente pelo lucro pode
fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso”.
Exame, 12 de junho de 1991.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A administração financeira é a disciplina que trata dos assuntos relacionados à
administração das finanças de empresas e organizações. Ela está diretamente
ligada a Administração, Economia e a Contabilidade.
Funções Básicas
Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser
conduzidas para a obtenção de lucro. As atividades do porte financeiro têm como
base de estudo e análise dados retirados do Balanço Patrimonial, mas
principalmente do fluxo de caixa da empresa já que daí, é que se percebe a quantia
real de seu disponível circulante para financiamentos e novas atividades. As
funções típicas do administrador financeiro são:
* Análise, planejamento e controle financeiro:
Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condição financeira da empresa,
por meio de relatórios financeiros elaborados a partir dos dados contábeis de
resultado, analisar a capacidade de produção, tomar decisões estratégicas com
relação ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancar suas operações,
verificar não somente as contas de resultado por competência, mas a situação do
fluxo de caixa desenvolver e implementar medidas e projetos com vistas ao
crescimento e fluxos de caixa adequados para se obter retorno financeiro tal como
oportunidade de aumento dos investimentos para o alcance das metas da empresa.
* Analista financeiro:
Tem como função principal, preparar os planos financeiros e orçamentários, ou
seja, através da preparação de demonstrações financeiras e orçamentos diversos,
estabelece os planos financeiros de curto e longo prazo para chegar às metas,
analisando e realizando previsões futuras, avaliação de desempenho e o trabalho
em conjunto com a contabilidade.
* Gerente de orçamento de capital:
Neste caso, o responsável é incumbido de avaliar, recomendando ou não as
propostas de investimentos em ativos, pois ele já terá feito um traçado futuro,
verificando se certos investimentos ou transações trarão resultados positivos ou
negativos no aspecto financeiro.
* Gerente de projetos de financiamentos:
Em empresas de grande porte, conseguem financiamentos para investimentos em
ativos. Deste modo, o Gerente de orçamento de capital e o Gerente de projetos de
financiamentos trabalham juntos, podendo atuar num mesmo setor. Dependendo
da empresa, sempre antes de fazer um grande investimento de capital, como a
aquisição de um imóvel, será preciso avaliar se o custo inicial está dentro de sua
capacidade de pagamento (gerente de orçamento de capital) e também estabelecer
como financiá-lo (gerente de projetos de financiamentos), comparando
alternativas como comprar à vista ou a prazo, ou ainda a conveniência de realizar
um leasing, dependendo de cada situação.
* Gerente de caixa:
Responsável por manter e controlar os saldos diários do caixa da empresa.
Geralmente cuida das atividades de cobrança e desembolso do caixa e
investimentos em curto prazo.
* Analista/gerente de crédito:
Gerencia as políticas de crédito da empresa. Avalia as solicitações de crédito,
extensão, monitoramento e cobrança de contas a receber.
* Gerente de fundos de pensão:
Em grandes empresas, supervisiona no geral a administração de ativos e passivos
do fundo de pensão dos empregados, economizando e investindo o dinheiro para
atender metas de longo prazo.
Uso Consciente do Dinheiro: o segredo é planejar
 Planejar o uso do dinheiro é importante para que você tenha uma vida
equilibrada, comprar o que precisa hoje e conseguir guardar para atingir
seus objetivos no futuro.
 O planejamento que faz a diferença entre as pessoas que só sonham e
aquelas que conseguem colocar em prática seus projetos de vida. E não
estamos falando apenas de conquistas materiais, mas também de satisfação
pessoal e profissional.
USAR O DINHEIRO DE FORMA CONSCIENTE SIGNIFICA PENSAR ANTES DE
GASTAR!
CONSUMIR E POUPAR
• Conquiste seus objetivos.
Pense Rápido: Dinheiro existe para gastar ou para guardar?
 Guardar, pois nunca se sabe o que encontraremos pela frente.
 Gastar, pois é preciso aproveitar as coisas boas da vida.
Ativo é o que eu tenho. Passivo é o que eu devo. Patrimônio é o ativo menos o
passivo.
* Meta de curto prazo: aquela que você deseja atingir em até um ano, como
comprar um computador ou uma geladeira nova.
* Meta de médio prazo: aquela que você deseja atingir nos próximos dois a cinco
anos, como comprar um carro.
* Meta de longo prazo: aquela que você deseja atingir daqui a cinco anos ou
mais, como comprar uma casa ou se aposentar.
Quem é você amanhã?
Somos movidos pela possibilidade de realizar nossos sonhos, seja montar uma
empresa, conhecer o mundo ou comprar uma casa.
Pequenos sonhos que representam conquistas que se somam ano a ano, sonhos
grandiosos que exijam o esforço de uma vida, todos têm algo em comum: precisam
ser traduzidos em metas para virar realidade.
PRINCIPIOS E APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Bases Históricas da Administração: Considerações Iniciais
 A Teoria das Organizações é composta por diversas peças, como um grande
mosaico.
 Nossa função é compreender os diversos elementos que compõem esse
mosaico e tentar encaixar as diversas peças que dele fazem parte.
 Contudo, é preciso reconhecer que novos elementos surgem a cada dia.
 Tal dinâmica exige de nós a eterna busca pelo conhecimento, reflexão e
compreensão das melhores práticas de gestão.
Objetivos
 Entender como as forças históricas influenciam a prática da administração;
 Identificar e explicar os principais desenvolvimentos na história do
pensamento administrativo;
 Descrever os principais componentes das perspectivas administrativas
clássicas e humanistas; e
 Discutir a perspectiva da ciência comportamental e seu uso atual nas
organizações.
Compreendendo as forças históricas –
 Uma perspectiva histórica sobre administração proporciona um contexto
ou ambiente no qual se pode interpretar as oportunidades e os problemas
atuais;
 É uma forma de se desenvolver um entendimento do impacto das forças da
sociedade sobre a organização;
 Podemos enquadrá-las em três categorias: sociais, políticas e econômicas.
Forças da Sociedade
 Forças sociais – Os aspectos de uma cultura que direcionam e influenciam
os relacionamentos entre as pessoas – seus valores, necessidades e padrões
de comportamento.
 Forças políticas – A influência de instituições políticas e legais sobre as
pessoas e as organizações.
 Forças econômicas – Forças que afetam a disponibilidade, a produção e a
distribuição dos recursos de uma sociedade entre
Organizações Burocráticas
 Um subcampo da perspectiva administrativa clássica que enfatizava a
administração em uma base impessoal e racional através de elementos
como autoridade e responsabilidade claramente definidos, registro formal
de dados e separação entre a administração e a propriedade.
 Max Weber (1864-1920), introduziu a maioria dos conceitos em
organizações burocráticas.
 Weber imaginava organizações que fossem administradas de maneira
impessoal, racional.
 Esta forma de organização era chamada de burocracia.
Elementos da Burocracia
 A mão-de-obra é dividida com definições claras de autoridade e
responsabilidade legitimadas como deveres oficiais.
 As posições são organizadas em uma hierarquia de autoridade, sendo que
cada posição está sob a autoridade de uma posição mais alta.
 Todas as pessoas são selecionadas e promovidas com base nas qualificações
técnicas, avaliadas mediante um exame ou de acordo com o treinamento e a
experiência.
 As ações e decisões administrativas são registradas por escrito.
 A administração é separada da propriedade na organização.
Os administradores estão sujeitos às regras e aos procedimentos que garantirão
confiabilidade, comportamento previsível. As regras são impessoais e aplicadas
uniformemente a todos os funcionários.
Perspectiva dos Recursos Humanos
 Uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregados
projetados para satisfazer as necessidades do mais alto nível, permitindo
que os trabalhadores usem seu potencial total.
 Os maiores contribuintes dessa perspectiva foram Abraham Maslow e
Douglas McGregor.
 Maslow (1908-1970), psicólogo praticante, observou que os problemas de
seus pacientes geralmente originavam-se da inabilidade de satisfazer suas
necessidades. Desse modo, ele generalizou seu trabalho e sugeriu uma
hierarquia das necessidades, partindo das necessidades fisiológicas e
progredia para as necessidades de segurança, sociais, de estima e de auto
realização.
 McGregor (1906-1964) frustrado com as noções simplistas sobre as
relações humanas e tomando como base o trabalho de Maslow, formulou
sua Teoria X e sua Teoria Y.
Suposições da Teoria X
 O ser humano médio tem um desgosto inerente pelo trabalho e o evitará, se
possível...
 Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria
das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com
punição para fazer com que elas se esforcem para o alcance dos objetivos
organizacionais...
 O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a
responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, e quer, acima de tudo,
segurança.
Suposições da Teoria Y
 O desgaste de esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto
brincar ou descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do
ser humano médio...
 O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa
exercerá auto direção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais
ela está comprometida...
 O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade...
 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação,
engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é
largamente, não estreitamente, distribuída na população.
 Sob as condições da vida industrial moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano médio são apenas parcialmente usadas.
FUNÇÃO COMERCIAL
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Negociar é mais que arte, representa o processo de comunicação eficiente, baseado
na coragem de enfrentar desafios.
Em um mundo globalizado, em que a modernização faz frente aos negócios e a
competição estabelece relações de trocas cada vez mais complexas, algumas
características do mercado ostentam práticas novas para sobrevivência das
empresas.
Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades
pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina, autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, alianças, flexibilidade e
adaptabilidade, são alguns exemplos de desenvolvimento.
O impacto das mensagens, o feedback e a percepção de técnicas de avaliação e
dos resultados que podem ser gerados, pode auxiliar no desempenho.
Criatividade, distorções e percepção do comportamento geram expectativas
emocionais, crenças, valores e necessidades de negociação.
A nova realidade agrega tantos estudos que o profissional fica perplexo com tudo
isto, mas nenhuma técnica é mais eficiente do que a exploração da intuição, do
conhecimento da linguagem corporal e de práticas criatividades no cultivo ao
cliente. Todas as negociações devem superar as expectativas do cliente e qualquer
diferencial pode conquistar fidelidade e aliados fixos que auxiliam no marketing de
produtos e serviços.
Objetivos comuns, valorização de opiniões, a confiança na própria habilidade, o
compromisso sério ao trabalho e compartilhar a motivação provocam uma
negociação colaborativa.
Nas escolhas, a estratégia mais adequada sempre será a mais simples.
Aprenda que o melhor desafio na negociação é justamente quando todos ganham
no processo de troca permanente.
Valores devem ser conquistados com princípios éticos e espaços são conquistados
com persistência e não com a competição.
Negociar parece mesmo uma arte, mas no traço da vida a obra prima será sempre o
seu negociador.
As Técnicas mercadológicas adquiriram tal abrangência no mundo contemporâneo
que são utilizados, em qualquer sistema econômico social, tanto por empresa
comerciais como por instituições sem fins lucrativos, e em campanhas díspares
como as de vacinação de crianças, realizadas pelos governos com o objetivo de
promover o bem público e as eleitorais para “vender” ao eleitor a um cargo eletivo.
Marketing palavra inglesa (de Market, mercado) de mais uso que as expressões
equivalentes, mercadológica ou comercialização. Marketing é o conjunto de
atividades que visam orientar os fluxos de bens e ser viços do local que são
gerados para os consumidores ou usuários. Em sentido mais estrito, Marketing é
um conjunto de técnicas coordenadas que permitem uma empresa conhecer o
mercado presente e o potencial para determinado produto com a finalidade de
maximizar o volume de vendas. Nas empresas que trabalham para clientes certos
e nos monopólios, o marketing tem uma importância secundária, mas quando a
empresa possui para o mercado, precisa prever o que, quando, onde, com que
imagem, em que quantidade e a que preço será possível colocar o produto no
mercado.
O Marketing utiliza técnicas fundamentais em estatísticas, demografia,
geopolítica, interpretação da legislação aplicável à área objeto de análise,
utilização dos meios de comunicações e econometria. As técnicas de marketing são
objetos de estudos sistematizados em escola de comunicação social e reconhecidos
como atividade econômica de grande importância no conjunto da economia
nacional, tanto pela geração direta de empregos como pela promoção das vendas,
que aquecem o consumo e a economia que promovem o desenvolvimento.
Funções do Marketing
Destacam-se cinco funções principais dos profissionais de marketing:
Gerência do produto – que acompanha desde a concepção aos estágios de
pesquisas, design, desenvolvimento e fabricação até o lançamento no mercado.
Definição do preço - determinado de acordo os custos, poder aquisitivo do
mercado, e preços dos produtos concorrentes.
Distribuição – feita por um ou mais canais, em venda direta ao consumidor ou por
intermediários. A distribuição dos produtos depende de sua natureza e da forma
como é feita a venda. Os canais tradicionais de distribuição são o atacado o varejo,
e as vendas industriais. A partir da década de 1950, tornaram-se populares as
vendas por reembolso postal e a mala direta; mais tarde surgiu o telemarketing, as
vendas por computador e a formação de grandes cadeias de vendedores
autônomos, que adquirem os produtos e as peça publicitárias, cuidam da
divulgação e do fechamento de vendas e estabelecem suas próprias margens de
lucro, dentro de limites estabelecidos pelo fabricante.
Publicidade – que seleciona as características do bem capaz de atrair o público
alvo e criar na mente do consumidor diferenciações positivas do produto em
relação aos concorrentes. Uma das principais técnicas do marketing, a publicidade,
tem o objetivo de criar , e desenvolver ou mudar os hábitos e necessidades do
consumidor, desenvolver ou mudar os hábitos e necessidades do consumidor.
Vendas – em que se dá o contato direto entre comprador e vendedor. Os
fabricantes de bens de consumo e larga escala, embora não vendam diretamente
ao consumidor final, costumam empregar um grande número de vendedores para
lidar com todos os intermediários de todo tipo, sejam eles atacadistas ou varejistas.
Na venda de bens de capital complexos ou muito caros o papel do vendedor é
crucial.
Com o aumento do número de concorrentes em quase todos os ramos de
negócios o campo de atuação do Marketing passou a incluir funções como
serviços de atendimento ao cliente e comunicação com o consumidor. Em algumas
empresas, a diretoria de Marketing detém poder decisório sobre áreas das mais
diversificadas , como programação visual e embalagem, preço, relações públicas, e
pesquisa e desenvolvimento de produtos novos
Objetos de Estudo do Marketing
Para formular sua política de vendas, a empresa precisa analisar previamente
algumas questões fundamentais:
Conhecimento dos mercados atuais e seus possíveis desenvolvimentos. Para
chegar a esse conhecimento, a empresa promove a segmentação do mercado
servindo-se de estatísticas oficiais disponíveis, informações obtidas por suas redes
comerciais e pesquisas realizadas expressamente para essa finalidade. Os tipos
mais comuns de segmentação são por nível econômico, regional e por grupos
sociais e demográficos.
Capacidade aquisitiva e preferências dos possíveis clientes, mediante pesquisas,
entrevistas pessoais, observação direta e experimentação, determina-se a
disposição da clientela em relação aos produtos (em fabricação ou em projetos), da
empresa. Levam-se em conta nessa investigação as faixas de renda, o poder
aquisitivo do mercado potencial, os gastos e preferencias dos possíveis
compradores, com atenção especial a características como educação, sexo, idade
etc. A possibilidade de influir na mudança de hábitos ou na criação de novos
hábitos com vista do consumo de determinado produto. Numa área mais
especializada atua a pesquisa motivacional, que relaciona os motivos que levam ao
consumidor a preferir subconscientemente um produto dado. Essas informações
condicionam e completam a analise do produto e dão a conhecer as características
que devera ter para satisfazer o consumidor.
Determinação das condições que o produto deve reunir, e marketing, o produto é
tudo aquilo que pode satisfazer uma necessidade e, portanto, ser vendido. Na
investigação estudam-se todas as características do produto: A impressão geral
que ele causa; a imagem, fundada em seu conhecimento e prestigio; o conjunto de
funções (técnicas ou de prestigio para o usuário) que ele cumpre; a possibilidade
da modificação para melhor adaptar-se ao mercado; a relação entre a
funcionalidade e preço final.
A pesquisa do mercado fornece também as empresas informações sobre as
possibilidades dos produtos ou serviços em relação aos concorrentes; compara o
produto da empresa com outros similares da concorrência e atribuir peso relativo
as características que são objetos de estudo e que se referem, normalmente, a
marca, apresentação, qualidades funcionais e técnicas, métodos de vendas,
reclamações do cliente em relação idoneidade do produto, atendimento ao cliente
e preços e condições de pagamentos. Sem consequências dessa comparação, o
produto de uma empresa alcançar uma valorização maior em relação a outro
similar de outra empresa, a primeira estará em melhores condições para promoção
de seu produto, enquanto a Segunda devera corrigir aquelas características nas
quais seus produtos se mostrou inferior.
Estudo da concorrência, para uma gestação comercial adequada, não e suficiente à
comparação entre os produtos da empresa e os da concorrência. É preciso também
conhecer esses produtos, os métodos publicitários utilizados a organização de
vendas, a influencia da publicidade do produto sobre o publico e as razoes dessa
influencia.
Investigação da demanda os resultados obtidos nos pontos anteriores permitem
quantificar a
demanda possível e sua elasticidade, ou seja, a resposta do
mercado as possíveis variações nos preços ( um artigo é muito elástico quando
uma pequena variação do preço acarreta numa variação relativamente maior da
quantidade demandada ).
Proposta de atuação a luz das informações obtidas, a equipe responsável pelo
estudo mercadológico deve elaborar um leque de sugestões de ações capazes de
atrair os clientes das empresas competidoras, conseguir a expansão dos mercados
já existentes e criar novos mercados, tanto para venda de produtos já conhecidos
quanto de novos produtos.
Mercado
O conceito de mercado e extremamente importante em marketing.
Definimos mercados como a demanda agregada dos compradores potências de um
produto. Demanda agregada é o conjunto das demandas individuais de todos os
compradores em potencial de um determinado produto. Mas a demanda agregada,
ou mercado total, também é a soma das demandas dos diferentes segmentos do
mercado, reunido cada qual o grupo de compradores de detentores de
características que distingue o segmento dos demais e o tornam significativo para
o marketing. O mercado não é a demanda agregada por determinado produto, mas
a soma das demandas dos diferentes segmentos do mercado.
Segmento de mercado é um grupo de compradores que reúnem
características próprias e torna tal segmento diferente dos demais e significativo
em termo de marketing. Mas a existência de um grupo de indivíduos com
características comuns não traduz, em si mesmo, um segmento de mercado. Só
quando esses indivíduos reúnem características comuns como compradores em
que forma o mencionado segmento.
A característica destina, em termo de marketing, de cada segmento facilitam
ao profissional planejar e lançar o produto de modo a fazê-lo via ao encontro das
necessidades de cada segmento. As técnicas de marketing, pois, dedicam hoje
especial atenção a identificação e ao estudo dos segmentos do mercado, que são
como um balizamento para o lançamento de novos produtos.
A mais ampla divisão do mercado é a que separa o mercado consumidor do
mercado industrial. Essa divisão, que torna cada parte grande demais para ser
considerada como um segmento de mercado, separa os compradores em potencial
em duas categorias:
Consumidores finais- são aqueles que compram para o seu consumo pessoal ou
de sua família.
Clientes industriais- são aqueles que compram para posterior operação em
empresas ou outras instituições.
O consumidor final compra em quantidade muito menor e geralmente para
consumo em períodos bem menores do que os dos clientes industriais. Os
consumidores finais não são usualmente ato sistematizado em suas compras
quanto os clientes industriais. Estes representam empresas, que existem para
produzir lucros o que faz com que suas compras assumam um caráter mais
organizado, regular e sistematizado. Os demais clientes industriais são entidades
de caráter não lucrativos ( como repetição publicas, escolas e hospitais ), cujas
operações são fiscalizadas e inspecionadas por autoridades externas a instituição o
que faz com que suas compras assumam igualmente cunho de regularidade.
Outra importante diferença é que o consumidor final depende apenas parte
do seu tempo comprando, enquanto o cliente industrial emprega profissionais que
dedicam todo o seu esforço e expediente de trabalho a compra. Além do mais, o
consumidor final distribui a sua aptidão para compra para numa vasta gama de
mercadoria de serviços, enquanto o profissional de compras se especializa e,
portanto, reúne mais condições de aperfeiçoamento no assunto.
Marketing em nosso cotidiano
( exemplos práticos )
Um fabricante de sapatos espera o seguinte de sua equipe ou subsistema de
marketing: Informações sobre as preferencias do consumidor no que diz respeito a
sapatos, tamanho e localização das mercadorias do ramo e natureza da competição
neles existentes; esforços para que seus produtos se torna disponível nos devidos
locais e na época mais propicia aos compradores potenciais; participação da
determinação dos preços dos produtos os quais deverão ser não apenas aceitáveis
pelos compradores, mas também geradoras de lucros para empresa fabricante de
sapatos.
Uma companhia de seguros de vida (que, fundamentalmente, vende o serviço de
proteção ao indivíduo), espera de sua equipe de marketing o seguinte:
fornecimento de informações sobre seus mercados e sobre o tipo de serviço de
seguro de que estes mercados necessitam ou desejam; abertura de canais através
dos quais esses serviços passaram ao alcance dos prováveis consumidores;
informação aos compradores em potencial sobre os tipos e naturezas do serviço
que lhe serão oferecidos; participação na determinação dos preços (prêmios), que
deverão ser não apenas aceitáveis pelos compradores em potencial, mas também
vantajosos e geradores de lucros para a empresa seguradora.
“Seja um serviço uma escola de dança, uma firma de informação turística ou um
cabeleireiro, o marketing é quem responde pela transferência final do serviço ao
comprador e pelo fluxo de entrada de receita para organização”.
O que é o Marketing
O marketing não cria necessidades. Todos nasceram com necessidades.
O marketing cria desejos.
 “É a atividade dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, por
meio dos processos de troca.” (Philip Kotler).
O que é o Marketing?
 Para que o Marketing aconteça, deve existir:
• Pelo menos duas partes envolvidas
• Cada parte tem algo de valor para a outra
• Cada parte tem capacidade de comunicação e entrega
• Ambos são livres para aceitar ou rejeitar
• Ambos acreditam estar em condições de lidar com a outra
Definição de Marketing
Marketing é um processo social por meio do quais pessoas e grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros.
O que é o Marketing?
 Ele significa ação no mercado e busca por demanda (desejos por produtos
específicos que são respaldados pela habilidade e disposição de comprá-los).
 Como agir e buscar a demanda?
1. Ter um produto
2. Ter um preço definido
3. Ter um ponto de distribuição
4. Realizar a promoção
Pensamentos de marketing
 Conforme KOTLER (1999), o panorama atual da atual da economia está
sendo moldado por duas forças poderosas: Tecnologia e Globalização.
Empresas Visionárias
 As empresas que desenvolvem novas maneiras de criar, comunicar e
transmitir valor a seus mercados-alvo serão premiadas, podendo ser
denominadas de Visionárias de Marketing, caracterizadas pelas suas grandes
inovações e criatividade em Marketing.·.
Empresas não visionária
 Equiparar marketing a vendas.
 Enfatiza a conquista de clientes, e não a manutenção dos mesmos.
 Planejar cada ferramenta de comunicação separadamente em vez de integrálas.
 Vender o produto em vez de tentar compreender e atender às reais
necessidades dos clientes.
Necessidades de Maslow
 São forças básicas que motivam as pessoas para fazerem algo.
 São elas: físicas, segurança, sentimento de posse, autoestima.
 Sua importância está em permitir identificar e ordenar as necessidades que os
consumidores estejam buscando satisfazer ao adquirir determinados
produtos.
Os Quatro Ps e Cs
Mix de Marketing= Produto – Preço – Promoção – Praça.
Mix de Marketing= Cliente (Solução para o) - Custo (para o Cliente) – ComunicaçãoConveniência.
Produto
 É preciso que o produto a ser oferecido seja econômico, tenha boa qualidade,
respeite as exigências do meio ambiente, tenha uma embalagem prática e um
nome de fácil aceitação. Precisa também proporcionar garantia de satisfação
e, principalmente, atender às necessidades dos consumidores.
Preço (price)
 Inclui todas as atividades relacionadas com a formação do valor do produto
ou serviço, tais como "markup", preço promocional, preço político, psicológico
e etc.
 Deve ser justo, com descontos por quantidade e condições de pagamento
atrativas.
Ponto ou distribuição (place)
 Inclui todas as atividades de transferência do produto ou serviço, desde o
fabricante até o consumidor final. Incluem-se nesta atividade os atacadistas,
varejistas, localização de filiais, "franchising”, etc.
Composto Promocional (Promotion)
 Envolve todo o esforço de comunicação com o mercado, para melhor
divulgação do produto ou serviço. Incluem-se nesta atividade a propaganda,
"merchandising", promoções de vendas, venda pessoal, relações públicas, ...
Bens de conveniência
 O consumidor emprega baixo esforço de procura de aquisição. (Ex: jornais,
pães, leite,...).
Bens de compra comparada
 Antes de adquirir o consumidor faz comparações de preço, qualidade, estilo.
(Ex: automóveis, eletrodomésticos,...).
Comunicação
Setor
(conjunto de
vendedores)
Bens/Serviços
Dinheiro
Informação
Organograma Tradicional
Mercado
(conjunto de
compradores)
CLIENTE
Organograma de Empresa Orientada para o Cliente
Evolução da visão do papel do Marketing.
Produção
Finanças
Marketing
Recursos humanos
a. Marketing como uma função igual às outras.
b. Marketing como a função mais importante
Ambiente de Marketing:
 Macro ambiente - Variáveis incontroláveis
 Microambiente - Variáveis controláveis
 É a identificação dos principais fatores que influenciam direta ou
indiretamente a atuação das empresas no mercado. Através da análise do
ambiente de Marketing as organizações identificam as principais
oportunidades e ameaças possíveis a sua atuação no mercado.
Ambiente de Marketing
•
•
•
•
•
As empresas não atuam sozinhas no mercado
Importância de compreender e conhecer a composição do ambiente e as
forças competitivas que constituem o mercado
Conhecer o ambiente de Marketing da empresa é buscar a identificação de
mudanças externas capazes de afetar o mercado, a capacidade do negócio e,
até mesmo, a sua vantagem competitiva.
Conhecer o ambiente de Marketing é conhecer os pontos fortes e pontos fracos
de um produto/serviço/marca/empresa para empreender esforços no sentido
de torná-la mais competitiva
Necessidade de conhecer profundamente um mercado cada vez mais
disputado, globalizado e dinâmico.
Conclusão
O Marketing tem uma grande importância para empresa no mercado hoje. É ele
que tornará um produto ou serviço de uma empresa conhecido, e garantirá um
lugar de destaque entre os concorrentes no mercado.
É impossível dissociar o Marketing da empresa, assim também como, o marketing
da mídia tem um papel de muito importante e de grande influência no mercado.
Nós somos levados diariamente e a todo instante a optar sempre pelo que ele nos
oferece. Sendo assim já que o papel do marketing é levar ao consumidor uma boa
imagem da empresa, colocando seu produto ou serviço em uma posição elevada
quase insubstituível em relação a outros (concorrência) toda e qualquer empresa
de uma forma ou de outra tem e precisa e é levada inconscientemente a fazer o
Marketing de seu produto ou serviço para garantir e estabilidade de sua empresa
no mercado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (BÁSICA/COMPLEMENTAR)
BÁSICA:
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Campos, Vicente Falconi: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo
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MASCARENHAS, K. L. Formação de Administradores no país. RAE Ligth, v. 2, nº 2,
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BELLUZZO, L. G. M.. Crise e trabalho no Brasil, modernidade ou volta ao
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Scritta, 1996.
BASTOS, A V. B..A escolha e comprometimento com a carreira: um estudo entre
profissionais e
estudantes de Administração. Revista de Administração, v.32, nº 3, p. 28-39, 1997.
COMPLEMENTAR:
VASCONCELLOS Filho, Paulo de. PAGNONCELLI, Dernizo. “Construindo Estratégias
para Vencer. Um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa”.
Editora Campos, Rio de Janeiro, 2001
BUARQUE, Sérgio C. Metodologia de Planejamento do Desenvolvimento Sustentável.
IICA, Recife, 1995.
Kotler, Philip
Administração de Marketing: a edição do novo milênio,São Paulo:2000
Tradução da 6ª Edição Norte-Americana. Richard L. Daft. São Paulo: Editora
Thomson Learning, 2006.
Cury, Antônio. Organizações e métodos: perspectiva comportamental e
abordagem contingencial. 5 ed. São Paulo: Futura, 1998.