Tese - Estudo Geral - Universidade de Coimbra

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
Dissertação de Mestrado em Ciências Empresariais
Especialização em Marketing e Inovação
O Desenvolvimento de Novos Produtos com Sucesso
Um Caso de Estudo
Joaquim Manuel Aires Pereira de Almeida Matos
Coimbra 2010
1
Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
Dissertação de Mestrado em Ciências Empresariais
Especialização em Marketing e Inovação
O Desenvolvimento de Novos Produtos com Sucesso
A propósito de um caso
Orientador Professor Doutor Arnaldo Matos Coelho
Joaquim Manuel Aires Pereira de Almeida Matos
Coimbra 2010
2
Agradecimentos
Começo por agradecer ao meu orientador, o Doutor Arnaldo Coelho, que com a
sua disponibilidade, experiência e conhecimento, me auxiliou na difícil tarefa de
delinear este trabalho, sem a sua dedicação a esta dissertação não teria sido possível a
sua realização.
Quero também exprimir a minha gratidão também, ao Doutor Filipe Coelho, ao
meu primo Pedro Reininho Araújo, à decoradora Isabel Meireles e ao meu colega Paulo
Queirós de Faria.
Agradeço igualmente a todos, os professores da Faculdade de Economia, cuja
amizade e companheirismo ficaram na minha memória. Não posso esquecer a simpatia,
do Sr. José de Almeida e do Sr. Pedro, que me prestaram um auxílio precioso e com
toda a sua disponibilidade ao longo deste trabalho.
Para todos um grande e sincero abraço
Joaquim Manuel Aires Pereira de Almeida Matos
3
Resumo
Esta tese tem como objectivo central analisar as potencialidades necessárias e
vencer os obstáculos que se deparam enquanto se desenvolvem novos produtos, em que
a utilização de Marketing, de alguns princípios de inovação, design e engenharia
conduzem ao sucesso almejado.
A nossa análise consiste em estudos empíricos, nos âmbitos supracitados e na
sua aplicação ao desenvolvimento de um arrefecedor de garrafas. Este protótipo destinase a arrefecer garrafas de bebidas alcoólicas, durante festas familiares, destina-se aos
lares e às famílias. A utilização de Marketing facilitou a escolha das suas características,
durante a concepção e projecto do equipamento. A inovação fundamenta a utilização de
uma nova tecnologia, para se obter o novo produto, que se pretende que promova
desenvolvimentos económicos, criação de riqueza e valorização da sociedade.
4
Índice
1 Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD)
Introdução…………………………………………………………………….....10
Capitulo I O Desenvolvimento de Novos Produtos e o Seu Sucesso… ……..11
1.1.1 O Desenvolvimento de Novos produtos e o seu sucesso………………….12
1.1.2 Características de desenvolvimento de um produto com sucesso………….12
1.1.3 Quem desenvolve e concebe os novos produtos?..........................................14
1.2 Uma melhor performance enfatiza estes factos em NPD…………………….14
1.3 Uma forte orientação para o mercado………………………………………...15
1.4 Actividades que se devem desenvolver no novo processo NDP……………..16
Capitulo II Marketing e Inovação……………………………………………...21
2.1 O papel do Marketing na Inovação……………………………………………22
2.2 O valor acrescentado para o cliente que oferece um novo produto. Conceito e
novidades………………………………………………………………………….24
2.3 Desenvolvimento de novos produtos………………………………………….27
2.4 Conclusão……………………………………………………………………...29
Capitulo III Os mercados e a inovação com novos produtos…………………….30
3 Os mercados e inovação…………………………………………………………31
3.1.1 O mercado…………………………………………………………………...31
3.1.2 Intenção de compra………………………………………………………..…31
3.1.3 Melhorias para o novo produto……………………………………………....32
3.2 Quando é que a pesquisa de mercado tem demasiada influência………………33
3.3.1 Novos produtos descontínuos………………………………………………...35
3.2.2 Estudos de mercado e novos produtos descontínuos…………………………36
3.3.3 Circunstâncias em que a pesquisa de mercado pode dificultar o desenvolvimento
de novos produtos descontínuos…………………………………………………….37
Capitulo IV Geração de ideias…………………………………………………….39
4.1 Introdução e conceitos………………………………………………………..…40
5
4.2 Fontes de ideias………………………………………………………………….41
4.2.1 Tecnologia……………………………………………………………………..41
4.2.2 Necessidades de mercado e soluções do utilizador……………………………42
4.2.3 Produção / serviço……………………………………………………………...43
4.2.4 Competição/ outras empresas………………………………………………..…44
4.2.5 Canais de distribuição e fornecedores………………………………………….44
4.2.6 Gestão e empregados…………………………………………………………...45
4.2.7 Alterações ambientais…………………………………………………………..45
4.2.8 As fontes de ideias que se encontram disponíveis para as empresas…………..46
4.3 Métodos de Geração de Ideias…………………………………………………...46
4.3.1 Pesquisa directa………………………………………………………………. .47
4.3.2 Inovação tecnológica…………………………………………………………. .48
4.3.3 Estudos extensivos de clientes………………………………………………….50
4.3.4 Facilitar a condução da análise do utilizador…………………………………...51
4.3.5 Identificar utilizadores lideres…………………………………………………..53
4.3.6 Gerar conceitos de produtos com utilizadores lideres…………………………..54
4.3.7 Testar conceitos (produtos) com utilizadores lideres…………………………...54
4.3.8 Integração da Tecnologia e Comercialização…………………………………...54
4.3.9 Estruturas organizadoras para integrar o marketing e I&D…………………….55
4.3.10 Métodos Criativos……………………………………………………………..56
4.3.11 Criatividade individual………………………………………………………...57
4.3.12 Métodos de Grupos Criativos………………………………………………….57
4.4 Alianças, aquisições……………………………………………………………….60
Capitulo V Organizar para a Inovação: Como Estruturar uma empresa para a
inovação……………………………………………………………………………….62
5.1 Introdução………………………………………………………………………….63
5.2 Inovação conceitos e definições…………………………………………………....63
6
5.3 Inovações internas e externas………………………………………………….....65
5.4.1 Evolução do contexto empresarial………………………………………….…..66
5.4.2 Alterações no Ambiente empresarial…………………………………………...66
5.4.3 Resistência à mudança………………………………………………………….68
5.4.4 Técnicas para reduzir a resistência……………………………………………...69
5.5 Mudar culturas Organizacionais…………………………………………………..69
5.6 Desenvolvimento Organizacional………………………………………………....71
5.7 Como criar uma cultura organizacional inovadora……………………………..…72
5.8 Estruturas Orgânicas……………………………………………………………….72
5.9 Organizar para a inovação…………………………………………………………73
5.9.1 Desenvolver um mercado interno para a inovação………………………………74
5.9.2 Equilibrar a criatividade e a criação de valor …………………………………...75
5.9.3 As alterações de equilíbrio em organizações maduras ao longo do tempo……...78
5.9.4 Os desafios de balancear a criatividade e o valor capturado………………….…78
5.8.5 Foco no valor capturado………………………………………………………….79
5.9.5 Cinco passos para equilibrar mercados criativos e comerciais………………...…80
5.10 O valor das plataformas de inovação……………………………………………...81
5.11 As plataformas de inovação incluem…………………………………………...…82
5.12 O modelo corporativo de capital de risco………………………………………....83
5.13 Inovação e eficiência é possível ter os dois………………………………………85
5.14 Conceito de estratégia ambidestra………………………………………………..85
5.15 Organização Co-creativa………………………………………………………….86
Capitulo VI Difusão Difusão da Inovação conceito antigo e moderno: Uma revisão
dos principais temas…………………………………………………………………..88
6.1 Introdução………………………………………………………………………….89
6.2 Quatro pré-requesitos para uma adopçãode sucesso……………………………….91
6.3 Distinção entre adopção e difusão…………………………………………………93
7
6.4 A aproximação da teoria do equilíbrio…………………………………………..94
6.5 Modelos Probit ………………………………………………………………….95
6.6 Modelos de aprendizagem Bayesiana…………………………………………...97
6.7 Modelos teóricos de jogos: diminuições e aumentos da adopção……………….99
6.8 Analise Empírica………………………………………………………………..100
6.9 Desequilíbrio e aproximações evolutivas……………………………………….102
6.10 Difusão como um processo de desequilíbrio …………………………………102
6.11 Difusão como um processo de selecção……………………………………….103
6.12 Difusão como um processo de caminho dependente…………………………105
6.13 Os dados empíricos sobre a lentidão da imitação…………………………….106
6.14 A análise espacial de difusão…………………………………………………107
6.15 Selecção efeitos: difusão e teoria de localização……………………………..108
6.16 Conclusão ……………………………………………………………………109
Capitulo VII Teste conceito….111
7.1Teste conceito………………………………………………………………..…112
7.2 Existem sete passos fundamentais para testar o conceito de um produto……..117
7.3Testar novos produtos…………………………………………………………117
7.4 Testes de publicidade…………………………………………………………..121
7.5 Testar apresentações pessoais de vendas………………………………………124
7.6 Testes da qualidade do produto………………………………………………...125
7.7 Testes de laboratório…………………………………………………………....126
7.8 Avaliação por um perito………………………………………………………..126
7.9 Testes com clientes……………………………………………………………..127
7.10 Avaliação individual do produto……………………………………………...127
7.11 Teste cego……………………………………………………………………..128
7.12 Variação experimental…………………………………………………………129
7.13 Centros de teste ………………………………………………………………..129
8
7.14 Ensaios de salão/lojas móveis…………………………………………………129
7.15 Testes de utilização do produto…………………………………………….…130
7.16 Feiras…………………………………………………………………………..130
7.17 Testes monodaticos……………………………………………………………131
7.18 Comparações emparelhadas…………………………………………………...131
7.19 Testes de estágio em casa……………………………………………………...131
7.20 Testes de painéis……………………………………………………………….132
Capitulo VIII……………133 (o desenvolvimento de novos produtos caso prático)
8.1 Introdução………
8.2 Marketing e Inovação…………………………………………………………...136
8.3 Objectivos……………………………………………………………………….137
8.4 Metodologia……………………………………………………………………..137
8.4.1 Identificar uma oportunidade de mercado…………………………………….137
8.4.2 Avaliação técnica preliminar……………………………………………….…138
8.4.3 Aplicação do CPB (concepção de construção de produtos)………………….138
8.4.4 Questionário qualitativo……………………………………………………....139
8.4.5 Utilização de quatro pré-requisitos para uma adopção de sucesso…………...141
8.4.6 Avaliação por um perito………………………………………………………141
8.5Conclusão……………………………………………………………………….143
9
Desenvolvimento de Novos Produtos
Introdução
O desenvolvimento de novos produtos (NPD) tem sido o objectivo de muitas
empresas, com a perspectiva de obter resultados e permanecer no mercado.
Nos nossos dias, este é um processo cuja abordagem, para o sucesso tem sido
algo controversa. O NPD e a inovação estão associados e contribuem para uma
prosperidade e riqueza da sociedade. Qualquer estudo, que relata crescimento
económico e desenvolvimento, e engloba alterações tecnológicas, envolve implícita ou
explicitamente pressupostos no que concerne ao caminho das inovações, originando em
alguns pontos do sistema económico, expansão do próprio.
Num mundo cada vez mais global, onde é cada vez maior a competição entre
empresas, a inovação e o desenvolvimento de novos produtos desempenham um papel
fundamental na sociedade contemporânea.
Esta dissertação aborda de uma forma simples, mas conscienciosa alguns
problemas de desenvolvimento de novos produtos, com uma aplicação de marketing e
inovação, apresentando um caso prático.
10
Capitulo I O Desenvolvimento de Novos produtos e o seu sucesso
11
1.1.1 O desenvolvimento de novos produtos
O sucesso económico da maioria das empresas depende da sua capacidade de
identificar as necessidades dos clientes e de rapidamente desenvolver novos produtos.
Estes devem ser constituídos pelos requisitos das necessidades dos consumidores e
devem ser produzidos a baixo custo. Definir estes objectivos, não é apenas um problema
de marketing, de design ou de produção. O desenvolvimento de novos produtos implica
todas estas funções.
O desenvolvimento de um novo produto começa, com a percepção de uma
oportunidade de marketing, atravessa a fase de concepção e desenvolvimento, termina
no departamento de produção e depois, surge a consequente venda e entrega do produto.
Como já atrás se disse, o desenvolvimento de novos produtos e o seu
melhoramento, são cruciais para a prosperidade das corporações.
De acordo com um estudo relativamente recente, de “benchemarketing”,
realizado no mercado pela American Produtivity e Quality Control (APQC), os novos
produtos lançados nos últimos 3 anos contabilizam uma média de 27.5% das vendas das
empresas (APQC; Cooper 2003). O ciclo de vida dos produtos está a ficar cada vez
mais curto ou seja existe uma redução de 40%, que ocorreu nos últimos 50 anos e é o
resultado de uma aceleração da inovação dos produtos (Von Braum; 1997). Acontece,
que muitos produtos não têm sucesso, pois o mesmo estudo efectuado pela APCQ refere
que pouco mais de metade (56%) do negócio de desenvolvimento de novos produtos
(NPD) consegue satisfazer os seus objectivos financeiros e apenas 51% destes novos
produtos são lançados a tempo no mercado.
Encontra-se uma pobre “performance” de NPD, em muitas empresas, que não
consideraram uma serie de factores imprescindíveis para êxito deste processo.
Compreender por que alguns novos produtos têm sucesso e como alguns processos de
NPD são bem realizados é o ponto central para gerir com visão projectos de
desenvolvimento de novos produtos.
1.1.2 Características de um processo de desenvolvimento de um novo produto com
sucesso.
12
O desenvolvimento de um novo produto com sucesso deve ter como resultado,
produtos que possam ser produzidos e vendidos com lucro embora este seja difícil de
obter directa e rapidamente.
O esforço de desenvolvimento, de um novo produto exerce-se na “performance”
de NPD em cinco características fundamentais:
1- Qualidade do produto -- O produto que resulta do esforço de desenvolvimento é
realmente bom? O produto satisfaz as necessidades dos clientes? É de facto robusto e
realizável? A qualidade do produto reflecte-se na quota de mercado e no preço que os
clientes estão dispostos a pagar?
Produtos superiores e diferenciados são aqueles que entregam benefícios únicos,
apresentam valor acrescentado para o cliente e são os melhores. Estes têm sucesso e
rentabilidade nas suas vendas no mercado. Constituem para o cliente e para o utilizador
vantagens nas seguintes características: um bom preço para o cliente, reduzem os custos
totais, e possuem uma excelente relação preço e características de performance.
Apresentam uma excelente qualidade relativamente aos outros produtos competidores,
nos termos com que os clientes medem a qualidade. São superiores aos produtos com
que competem porque os seus atributos são mais próximos das necessidades dos
clientes e oferecem características únicas, que não estão disponíveis nos produtos com
que competem ou ainda resolvem um problema, que o cliente tem com o outro produto,
que desempenha a mesma função. Oferecem benefícios ou atributos, que são facilmente
percebidos como úteis pelo cliente, pois são altamente visíveis.
2- Custo do produto -- Qual é o custo de produção do produto? Este custo inclui
despesas em ferramentas e equipamento bem como o custo incremental de produzir
cada unidade do produto. O custo do produto determina quanto lucro poderá a empresa
obter, perante um volume de vendas particular e face a um preço de venda estipulado.
3- O tempo de desenvolvimento -- consiste na rapidez com que a equipe de
desenvolvimento consegue completar o produto com o seu esforço. O tempo de
desenvolvimento determina a resposta, que a empresa pode ter para ser competitiva: em
sinergias, em desenvolvimentos de tecnologias, bem como a rapidez com que a empresa
realiza os retornos económicos dos esforços da equipa de desenvolvimento. A realidade
actual mostra-nos muito poucos produtos a serem desenvolvidos, em menos de um ano
e, por vezes, muitos requerem 3 a 5 anos e alguns requerem dez anos. Face ao exposto
verificamos que face à complexidade tecnológica do produto, às incertezas do mercado,
à gestão exercida, a motivação para o rápido desenvolvimento vai ser diferente para
cada empresa.
13
Um tempo de desenvolvimento adequado permite: aumentar as vendas, melhor
competição no mercado, alterar comportamentos de mercado, obter bons estilos, boas
tecnologias e manter a posição de liderança.
4- O custo de desenvolvimento -- traduz-se no montante monetário, que a
empresa necessita para desenvolver o produto. O custo de desenvolvimento é
usualmente uma fracção significativa do investimento necessário, para obter lucros com
o novo produto. Os custos de desenvolvimento do produto são proporcionais ao número
de pessoas envolvidas na equipe do projecto e à duração deste. O montante monetário
necessário para o esforço de desenvolvimento do produto, em ferramentas e
equipamento necessário, para a realização de protótipos utilizados em testes de mercado
é muitas vezes tão elevado como o resto do orçamento de desenvolvimento do produto.
Contudo por vezes é sensato atribuir estas despesas aos custos fixos de produção.
5- Capacidade de desenvolvimento -- traduz-se na capacidade da equipa e da
empresa estarem bem adaptadas, para desenvolver futuros produtos, sendo este o
resultado da sua experiencia em projectos análogos de outros produtos. A capacidade de
desenvolvimento é um activo, que a empresa pode usar, para desenvolver produtos mais
eficazmente, constituindo um recurso económico de futuro.
Uma elevada performance ao longo destas cinco dimensões deve conduzir ao
sucesso económico, contudo existem outros critérios de performance também
importantes.
O desenvolvimento de um produto com sucesso tem muita importância nos
vários interesses dos “stakeholders” da empresa, incluindo membros da equipe de
desenvolvimento, outros empregados e a comunidade em que o produto é fabricado. Os
membros da comunidade e os empregados da empresa podem estar preocupados, com a
capacidade do produto para criar empregos. Outros indivíduos da comunidade, que não
têm nenhuma ligação directa com a empresa ou com produto podem ambicionar que
este seja ecológico na utilização de recursos para o produzir e que tenha um impacto
ambiental mínimo.
1.1.3 Quem desenvolve e concebe os novos produtos?
Os departamentos de uma empresa ligados ao desenvolvimento de novos
produtos costumam ter uma actividade interdisciplinar, que necessita de contribuições
14
de todas as áreas da empresa, contudo existem três funções, que são quase sempre
centrais, para o desenvolvimento de um novo produto: Marketing, Design e Produção.
O marketing medeia interacções entre a empresa e os seus clientes. Facilita a
identificação das oportunidades, a definição de segmentos de mercado e a identificação
das necessidades dos clientes e dá a sua contribuição para o conceito de produto. No
lançamento de um novo produto, o marketing, vai actuar tipicamente entre a empresa e
os clientes assumindo decisões sobre vários tipos de preços nos alvos de mercado e com
campanhas de promoção do produto.
O design é extremamente importante, pois define a forma física do produto
mais adequada às necessidades dos clientes. Neste contexto, a função de desenho inclui
engenharia, design (mecânico, eléctrico, “software”, etc) e desenho industrial (estética,
ergonomia, interfaces de utilização).
A produção é primariamente responsável pelo design do produto adequado às
capacidades de produção. Ela define e coordena a função de produção incluindo muitas
vezes as encomendas, a distribuição e a instalação. Este conjunto de actividades é por
vezes designado como cadeia de fornecimento.
1.2 Uma melhor performance enfatiza estes factos em NPD.
O estudo de “benchmarking” citado realizado pela APQC mostrou que as
melhores “performances” em desenvolvimento de novos produtos, são mais fortes em
termos de oferecerem importantes benefícios ou seja um valor superior perante outros e
maior valor para o cliente.
Os esforços, que são superiores em performance em NPD, fazem com que o
novo produto tenha uma boa rentabilidade, com que as suas vendas correspondam a
objectivos lucrativos, com que tenham um bom tempo de eficiência e capacidade de
abrir novas janelas de oportunidades.
Existe uma distinção entre benefícios e atributos: os benefícios consistem
naquilo que os clientes ou utilizadores valorizam e pagam por, pelo contrário, os
15
atributos são características dos produtos, funcionalidades e “performances” ou seja os
elementos com que os engenheiros e designers constroem os produtos.
Geralmente os benefícios e atributos estão associados, mas por vezes os
designers consideram isto errado, porque nem sempre o que se adiciona às
características dos produtos implica benefícios adicionais para os clientes e utilizadores.
Para além do produto desenvolvido pela equipa de NPD, existem algumas
vantagens competitivas no mercado tais como: nome da marca, reputação da empresa,
comunicações de “marketing” superiores (publicidade e promoção), uma força de
vendas muito forte, um bom canal de distribuição, apoio técnico superior com bom
serviço tecnológico, ou simplesmente a disponibilidade do produto.
A mensagem é evidente: é necessário utilizar o máximo esforço em todos os
meios para atingir uma vantagem competitiva com o produto no mercado.
1.3 Uma forte orientação para o mercado.
Uma completa compreensão das necessidades dos clientes e vontades, da
situação competitiva e da natureza do mercado é uma componente essencial do novo
produto de sucesso. Este pensamento é suportado virtualmente por cada estudo de
factores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos.
Uma importante medida a adoptar é uma forte orientação para o mercado,
quando se está a inovar um produto. Inversamente a não disposição para considerar as
necessidades
dos
consumidores,
deixando
o
cliente
fora
do
processo
de
desenvolvimento de um novo produto, pode ser causa de desastre. Estes são os
processos de NPD, onde quase todos os novos produtos neles desenvolvidos falham.
16
Uma forte orientação para o mercado pode ser conseguida utilizando uma boa
comunicação com comunidades de consumidores, que podem participar na concepção
do produto.
Todas as pessoas envolvidas no projecto de desenvolvimento devem
compreender bem o cliente e quais as necessidades que deverão ser satisfeitas. O
envolvimento do cliente é essencial, para construir uma especificação precisa do
produto e continuamente fazer um “feed-back” sobre este ao longo do processo de
desenvolvimento. Uma descoberta provocatória em determinados estudos é que um
forte foco no cliente não apenas melhora as taxas de sucesso e rentabilidade, mas
também reduz o tempo de desenvolvimento (Cooper 2001). Contrariamente ao que se
possa pensar, o demorar um bocado de tempo a mais a executar a análise de mercado e a
pesquisa mercado (em elevada qualidade) não oferece tempo extra. Um bom contacto
com consumidores em NPD implica menores despesas e não apenas maior sucesso. É
importante encontrar a melhor de eficiência no tempo.
Uma forte orientação para o mercado está em falta na maioria das empresas nos
novos projectos de produtos. Esta deve prevalecer ao longo de todo o processo de
desenvolvimento de novos produtos (Griffin e Hauser 1996). Esta deve iniciar-se com a
geração de ideias, utilizando grupos de foco e ouvindo a voz do cliente. A investigação
compartilhada com clientes é fundamental, para determinar as suas necessidades
genéricas e os seus problemas. A força de vendas de uma empresa permite activamente
solicitar ideias de clientes e desenvolver relações fortes com pessoas inovadoras e com
utilizadores líderes e é extremamente importante.
Em NPD a investigação em Marketing deve ser utilizada para as decisões de
design e serve como guia para a equipa do projecto antes de se começar a desenhar o
novo produto.
Durante o design é fundamental determinar o que o cliente/utilizador necessita.
Isto, usualmente, significa que a investigação deve ouvir o cliente ou o utilizador,
compreender os seus problemas e as suas necessidades, as suas vontades e desejos.
Simultaneamente, é importante realizar uma análise competitiva em produtos que
desempenham a mesma função (estudo competitivo de “benchmarking”), para
determinar as forças e fraquezas e identificar estratégias nas especificações para realizar
o lançamento deste novo produto. Durante o projecto, o “feed-back” do cliente não deve
acabar com o fim dos estudos de mercado de pré-desenvolvimento. O relacionamento
com o cliente deve ser mantido sempre no processo durante os vários testes. Ao realizar
17
o protótipo, é necessário experimentar a reacção dos clientes e verificar as suas
suposições.
O trabalho de pré-desenvolvimento (trabalho de casa) é crítico para vencer.
Contabilizando vários estudos, estes revelam que os passos que precedem a realização
do protótipo no desenvolvimento do produto fazem a diferença entre vencer e perder.
As empresas de sucesso gastam duas vezes mais tempo e dinheiro nestas
actividades vitais: screening inicial (primeira decisão a obter sobre o projecto ou seja a
ideia resultante entre várias), estabelecimento preliminar do mercado (o primeiro e
rápido estudo de mercado) e o primeiro estudo preliminar técnico são críticos para a
aparição técnica do projecto.
Existe uma queixa frequente, que é a seguinte: “Mais trabalho de casa significa
maiores tempos de desenvolvimento”. Este é um conceito válido, mas a experiência
mostrou, que o trabalho de casa (trabalho de pré-desenvolvimento) é benéfico por si
mesmo na redução dos tempos de desenvolvimento e conduz a uma elevada taxa de
sucesso. Existem evidências para uma maior probabilidade de as características do
produto não se realçarem, se o trabalho de casa for omisso. Um produto novo, por
vezes, consiste na escolha entre um projecto estritamente novo ou um grande aumento
de velhas características de um produto já existente. É importante, existir uma boa
definição do projecto, porque ela por vezes é o resultado do trabalho que se faz em casa,
conduzindo a boas velocidades de realização de todo o processo de desenvolvimento do
novo produto. Uma das maiores causas de perdas de tempo são as derrapagens que
acontecem nos projectos que são mal definidos, quando entram no estadio de
desenvolvimento. Estes projectos são dispersos relativamente ao alvo de mercado.
Neste caso existe um gasto em tempo inevitável, para fazer melhoramentos de desenho
e de concepção, quando o produto que se move fora do objectivo escolhido no mercado
durante o processo desenvolvimento. Consequentemente mais trabalho de casa aparece
pela frente. Antecipar a ocorrência destas alterações, mais cedo no processo de
desenvolvimento é sempre melhor do que mais tarde, quando são mais custosas.
Pode-se então concluir que não se deve restringir o trabalho de casa. Se se
descobre por experiência própria, ao longo do trabalho, que não há tempo para o
trabalho de casa (pré-desenvolvimento), existe um erro ao cortar no trabalho de casa
(que conduz à taxa de sucesso), que provocará perda de tempo no processo de
desenvolvimento num futuro próximo devido ao aproveitamento de tempo no trabalho
18
de pré-desenvolvimento (trabalho de casa). Este é um caminho insensato e pouco
inteligente para poupar tempo. Uma regra significante é que o projecto não se deve
mover no estádio de desenvolvimento sem as acções descritas atrás serem executadas
com perfeição.
1.4 Actividades que se devem desenvolver no processo de desenvolvimento
de novos produtos.
1 O projecto de um novo produto deve ser definido de modo a que este seja
penetrante e antecipado no alvo de mercado para o qual é concebido. A definição do
produto deve ser estável ou seja a sua definição inicial não deve sofrer grandes
alterações ao longo do processo de desenvolvimento.
2 Os dois maiores desperdícios de tempo em NPD ocorrem quando a definição
do projecto se estende para fora do que se pretende no mercado (socpe creep) e se
houver uma visão instável do produto no alvo de mercado (unstable specs) .
“Scope creep” significa, que a definição do projecto do novo produto muda
constantemente: ela pode começar com um simples projecto de um cliente, depois pode
ser alvo de múltiplos utilizadores e finalmente começar com uma plataforma de novos
projectos familiares. Similarmente instável é o “specs” o que significa, que a definição
do produto, os requerimentos e especificações mantêm possível a sua alteração durante
o estadio de desenvolvimento. É extremamente importante a técnica de descobrir as
pessoas alusivas dos alvos de mercado, que são o objectivo do processo de
desenvolvimento de um novo produto, que fazem uma boa definição do produto bem
direccionada para o mercado pretendido.
Uma penetração segura no alvo de mercado, com uma boa definição do novo
produto para o fim a que se destina e que é realizada mais cedo é estável. Esta é de facto
a base da definição do produto, que é realizada durante a fase de trabalho de casa e é
uma boa solução.
Uma boa definição do projecto e do produto antes de entrar no estadio de
desenvolvimento é o maior factor de sucesso, que tem um impacto positivo, quer na
rentabilidade, quer no aproveitamento de tempo durante o processo de desenvolvimento
e permite o lançamento do novo produto mais cedo no mercado.
A definição do produto deve incluir: definição do tipo de mercado a que se
destina (nacional, internacional, etc), a especificação do alvo de mercado (exactamente
19
quem tem a intenção de utilizar), descrição do conceito do produto e dos benefícios a
serem entregues ao utilizador, delinear a posição estratégica, que inclui o preço
pretendido, uma lista de características, atributos e requerimentos e especificações.
Construir uma definição de passos de forças com mais atenção no inicio do projecto ou
nas actividades de pré-desenvolvimento, é um factor chave de sucesso. A definição do
produto serve como ferramenta e guia de comunicação. Todas as partes envolvidas no
projecto concordam ou aprovam, o que significa que cada área funcional é envolvida no
projecto, processo que é claro e consciente, pois a definição de um novo produto e o seu
projecto não deixam dúvidas. O trabalho de casa também providencia objectivos claros
para o estágio de desenvolvimento e para os membros da equipe, estes são bastante
visíveis e bem definidos. Aplicando o conceito de “co-creation”, plataformas de
consumidores e de utilizadores podem participar nesta pré-fase de desenvolvimento.
20
Capitulo II Marketing e Inovação
21
2.1 O Papel do Marketing na Inovação
É do conhecimento geral, que o marketing tem um desempenho crucial, ao
estabelecer uma vantagem competitiva na empresa ao realizar uma interface entre a
equipe de desenvolvimento de novos produtos com os consumidores, com quem possui
uma boa comunicação. Existem numerosos relatórios e estudos de investigação, que
mostram a importância de existir uma clara compreensão dos requisitos dos
clientes,(Langrish e al., 1972; Rothwell, 1977; Cooper, 1980) uma vez que a
proximidade com o cliente(Peters and Waterman, 1982) e a forma de aplicar as técnicas
de marketing são factores significativos de sucesso comercial.
O papel do marketing neste âmbito pode ser considerado como uma função de
NPD com as suas pesquisas de mercado, realçando o seu relacionamento com
consumidores e o facto de permitir de uma forma crítica a contribuição para a inovação
industrial efectiva.
O “marketing” pode ser interpretado em duas perspectivas: como uma
perspectiva geral de negócio, “ a orientação para o mercado”com um maior foco na
comercialização e no processo de produção gerando a satisfação do cliente; ou como
uma actividade mais funcional do NPD, em que realiza investigação nos mercados e nos
benefícios dos novos produtos.
Em todos os aspectos, em todos os níveis de negócio, deve existir uma boa
compreensão do cliente e o cuidado de desenvolver uma elevada empatia com este.
Com esta forma de pensar, através da função de marketing pode existir um papel chave
na parte de recolha de informação. Na forma de analisar, o comportamento de
encomenda do consumidor, de considerar níveis de satisfação do cliente, atitudes
relativamente ao negócio, atitudes relativamente aos seus competidores e, deste modo,
contribuir para o desenvolvimento de uma cultura corporativa na empresa atenta aos
consumidores, mas também à forma como o ambiente que a rodeia está continuamente a
estabelecer procuras. Daqui resultam novas prioridades nos clientes, com consequentes
implicações no desenvolvimento de novos produtos e no desenvolvimento de produtos
existentes.
A orientação de “marketing” na inovação pode ser formalmente definida como:
a identificação ou antecipação dos requisitos de um grupo especifico de consumidores
bem definidos num alvo de mercado e no desenvolvimento apropriado de ofertas com o
objectivo de gerar a satisfação do cliente, contemplando os objectivos organizacionais.
22
É claro que havendo uma rápida alteração na natureza do ambiente empresarial
relacionada com o negócio, em que a empresa opera ou tem operado, pode existir a
necessidade de a empresa se antecipar com inovações nos seus produtos e não
meramente reagir às alterações que acontecem.
Com esta ênfase na função de “marketing” associada à inovação, não são só
contempladas as necessidades genéricas dos consumidores, mas também as vontades
específicas ou os requisitos de grupos seleccionados de clientes. Em muitos casos, estas
vontades específicas podem estar latentes ou incertamente articuladas e a forma como a
equipa de NPD interpreta as especificações, que os clientes podem querer, constituem a
eficácia e eficiência com que o processo de desenvolvimento de um novo produto,
traduz esta postura em ofertas apropriadas. Estes podem ser os factores críticos de
diferenciamento, que tornam o novo produto mais ou menos competitivo.
Embora a procura, para qualquer produto particular ou serviço possa ser olhada
como homogénea, pode acontecer que os individuais tenham requisitos particulares e é
possível que existam grupos de clientes com requerimentos similares e a variação entre
grupos, considerando os requisitos pretendidos pode ser superior à variação dentro dos
grupos para os mesmos requisitos. Então, a procura pode ser considerada desagregada e
o mercado pode ser segmentado (Wind e Cardoso 1974; Bonoma e Shapiro 1983;
Hlavacek e Ames, 1986).
Através da segmentação, o que é oferecido a segmentos particulares pode de
alguma forma assegurar uma vantagem competitiva.
Quando o foco de NPD tende a operar dentro de um alvo de mercado implícito,
ou explicito definido em termos de tecnologias, produtos e clientes, a equipe de
desenvolvimento pode olhar para ele próprio como operando no mercado de
“equipamento cozinha”,”transportes” como um recurso para o desenho perspicaz e
consciente de clientes.
Neste caso o alvo de mercado pode ser definido em função das necessidades
fundamentais, (Levitt, 1960) e o foco de negócio é um mercado mais abrangente nas
funções desempenadas pelos produtos (transportes por exemplo). Historicamente é a
poderosa influência do alvo de mercado juntamente com as alterações ambientais, que
faz com que as organizações possam ter que aprender a sacudir o passado e estabelecer
novas direcções. Este é um processo que, por si próprio, pode conduzir a uma
reavaliação das metodologias tradicionais.
23
Finalmente um negócio não é apenas um produto no mercado, mais do que isso é
uma colecção de valores tais que a capacidade, para atingir a performance de uma tarefa
particular, realça a aparência e aumenta ou reforça a própria imagem percebida.
As constantes inovações, que surgem devido a novas tecnologias, que facilitam a
execução do trabalho, têm provocado o aparecimento de novos produtos e o
desaparecimento de outros. Este facto nos últimos anos tem diminuído o ciclo de vida
de muitos produtos. Em geral, em muitos mercados, particularmente aqueles em que os
produtos estão em maturidade, existe uma maior proporção de valor adicionado, que é
derivada de suaves aspectos não tangíveis tais como: qualidade no serviço, distribuição
e suporte técnico. Assim a distinção entre serviços e produtos está a tornar-se cada vez
mais indistinta. Em muitos casos, cada um deles tem um elemento significante de
ambos.
A proposta, de “Marketing” em NPD deve ser assegurar que a oferta, que
emerge do processo de desenvolvimento, seja significativa para os segmentos de
clientes que são identificados como tendo um óptimo potencial para o negócio. Ao
mesmo tempo, deve existir uma diferenciação percebida relativamente aos
competidores, olhando para certos valores, que são os clientes alvo, que são
contemplados como importantes.
Neste sentido, o “marketing” facilita o processo de troca com os seus clientes.
Em muitos sectores tecnologicamente novos, pensa-se, que o foco é ainda na tecnologia.
Isto é evidente nos sectores das comunicações móveis. O foco dos operadores de
comunicações móveis tem sido principalmente na tecnologia e no produto. É importante
que os benefícios procurados pelos clientes sejam aumentados e tomados em conta
pelos operadores. Existe a necessidade de considerar quando, cada variação de
comunicação tecnológica oferece valores apreciáveis ao cliente. É então necessário
contemplar a questão de algumas suposições que são feitas acerca do sector das
comunicações móveis. (Littler e Leverick,1992)
2.2 O valor acrescentado para o cliente que oferece um novo produto. Conceito e
novidades
24
No caso de novos produtos tecnológicos, onde a experiência sugere que a
tecnologia e o produto mais do que os valores percebidos pelos clientes são, muitas
vezes, dados de atenção indevidos, o marketing tem uma especial e importante regra a
jogar. Pretende-se assegurar que a inovação emergente satisfaça genuinamente o critério
básico de se apresentar aos clientes como algo que eles possam olhar como tendo alguns
benefícios diferenciáveis, tais como a facilidade de uso. A utilização do modelo de
gestão co-creation cria valor acrescentado, quer para o cliente, quer para a empresa com
a comunicação, que existe entre eles na concepção do produto.
É verdade que, a taxa de mudança ambiental é por vezes frenética, em particular
a inovação com novos produtos é observada com uma posição com implicações óbvias
para os ciclos de vida de produtos sobreviventes. Existe então a necessidade de
pequenos tempos de desenvolvimento, de um marketing rápido e extensivo a novos
produtos com o objectivo de recuperar investimentos e assegurar um retorno adequado,
enquanto, de alguma forma, a posição de quase monopólio existe. Também se pode
acrescentar valor ao cliente num ambiente de aumento de turbulência, construindo
lealdade, o que significa que ao negócio é dado um espaço discricionário, pois quando
os erros e mal-entendidos aumentam, é extremamente importante forjar ligações
duráveis com os clientes, com o objectivo de haver um conhecimento directo das
alterações dos seus requisitos.
Tem sido argumentado, que a confiança é central no “marketing” e na sua gestão
e é uma relação construída (Gronvoos,1989; Hakansson,1982), pois o custo de perder
um cliente é significativo(Strong,1990) em termos de informação adversa que pode ser
disseminada através da sua insatisfação. Esta exige um esforço e são necessários vários
recursos no restabelecimento ou na substituição do relacionamento.
A maior crítica, que pode ser feita na estratégia de marketing tradicional e às
suas metodologias de gestão, é que estas são consideradas como intrinsecamente lógicas
e racionais, envolvendo uma análise, fria, intelectual e reflectiva sobre o ambiente e que
consideram aparentemente uma não problemática aplicação dos planeamentos
processados. (Kotler, 1988; Greenley, 1986).
A subjectividade do analista, a fronteira da racionalidade de quem exerce as
decisões, o contexto político das organizações, as incertezas que rodeiam qualquer
processo de decisão, relativamente às exigências do processo podem afectar os próprios
resultados. (Littler e Leverick, 19993) Estes princípios, devem ser considerados no caso
particular da inovação, onde, mesmo pequenas alterações consequenciais, podem
25
oferecer perturbações nas partes envolvidas. De facto os riscos e incertezas do
desenvolvimento de novos produtos têm sido uma identidade repetida.
Existem alguns pontos de investigação empírica, com uma elevada taxa de atrito
sobre ideias de produtos e sobre o seu processo de desenvolvimento. Estes mostram um
largo número de projectos de desenvolvimento de novos produtos a serem abandonados
antes de atingirem o estágio comercial. Sobretudo existe uma elevada proporção de
novos produtos, que são lançados actualmente e têm insucesso comercial. Booz, Allene
Hamilton 1982, sugerem que para cada uma de sete ideias de novos produtos apenas
uma resultara num lançamento de um novo produto com sucesso. Um estudo do sector
de confecção de comida nos US, mostra que para cada 1000 ideias de novos produtos,
apenas 36 conduzem produtos ao mercado, numa base contínua (Buzzel e Norse, 1967),
enquanto os resultados dos programas de I&D numa grande variedade de sectores
industriais sugerem uma taxa de sucesso entre 12 e 20% (Mansfild e al 1972).
Um grande elemento de risco é o custo de falhar. Isto embaraça não só o
investimento e o lançamento do novo produto, cujo risco tende a aumentar, em muitos
casos com surgimento de apertos nas legislações de saúde e segurança, mas também
com a inflação em I&D provocada por custos mais extensivos nos programas de
marketing num ambiente altamente competitivo, onde existem custos significativos em
comunicações, com potencial prejuízo no status do negócio, nos distribuidores, nos
fornecedores e nos clientes de todos os tipos.
Os custos monetários em NPD podem ser extremamente elevados, quando
aparecem muitos insucessos. Mesmo extensões do produto podem conduzir a um
elevado número de anúncios e a gastos promocionais, de quantias bastante elevadas.
As incertezas que rodeiam o produto inovador têm sido descritas por Freeman
(1982) entre outros. Eles incluem as incertezas de mercado que estabelecem
dificuldades em predizer a forma e intensidade da competição, as reacções dos clientes
alvo e também a incerteza tecnológica causada pelos problemas não florescentes
tecnológicos,
que
podem
afectar
o
tempo
e
custos
de
desenvolvimento.
Adicionalmente, existe uma incerteza geral, que pode aumentar com a amostra
escolhida e com a dificuldade de prever determinados eventos que rodeiam qualquer
decisão de negócio.
26
2.3 O Marketing e Desenvolvimento de novos produtos
No contexto do risco e incerteza, é surpreendente, o que se recebe da teoria de
“marketing”, que apresenta o processo de desenvolvimento de um novo produto, como
uma serie de estadios sequenciais, que muitas vezes representam as diferentes
actividades funcionais do negócio (Cannon,1986;Schering,1974). Neste modelo uma
tarefa é completada e passa à próxima fase, sendo assim o desenho do produto final é
completado antes de ter passado à próxima fase, tal como, por exemplo, a manufactura.
Este modelo é baseado na clara divisão de trabalho e é constituído por distintas tarefas
separadas: investigação, design, marketing, produção e por aí fora.
Este conceito de processo de inovação é baseado na divisão do trabalho e
assume, que cada actividade completa as suas tarefas antes do desenvolvimento da
próxima actividade na sequência. A não eficiência e não eficácia desta aproximação são
óbvias. Com este modelo de desenvolvimento de novos produtos, os tecnologistas
podem trabalhar em isolamento, longe dos clientes; então, os produtos emergem como
estão, pois, por consequência, aparece um produto bastante trabalhado e inconveniente
para utilizar.
O atraso provocado por um contacto fechado entre I&D de “marketing”,
“design” e produção pode significar, que os produtos são concebidos sem contemplar a
produção em massa a um custo razoável, assim surge por vezes a necessidade de uma
significante redefinição do “design”. O produto também pode não ser esteticamente
apresentável para o cliente.
Os problemas, que resultam desta aproximação, são diversos. Numa época de
rápidas mudanças, de competição intensa, esta abordagem sugere um consequente
aumento do custo de desenvolvimento do produto.
27
A necessidade de eficiência e velocidade sugere, que o modelo apropriado para o
desenvolvimento de novos produtos deva funcionar com uma aproximação, com um
alto nível de interacção entre as várias actividades. Assim existirá a oportunidade de
resolver algumas das dificuldades supracitadas, sendo provável que estas sejam
reduzidas. Este conceito também implica, que existirá uma resposta mais rápida a
problemas inevitáveis, que possam aparecer durante o processo de desenvolvimento de
novos produtos. Assim por exemplo: os problemas, que surgem nos testes com clientes
podem ser analisados com o envolvimento do staff de I&D em “marketing” e “design”,
aparecendo a solução mais rapidamente.
O desenvolvimento de novos produtos deve ser focado num processo
centralizado nos valores dos clientes, considerando, que a tecnologia pode ser uma
poderosa ferramenta na condução da inovação. Adicionalmente, os requisitos dos
clientes podem estar latentes e muitas vezes com o desenvolvimento tecnológico podese tentar influenciar, estimular e mesmo criar a procura. Isto sugere que a estrita
aplicação da orientação de marketing pode não ser preponderante nos casos da inovação
radical especificamente rectilínea. De facto, isto pode ser razoavelmente argumentado.
Em tais instâncias, existe uma penetração na imaginação criativa e um talentoso
empreendorismo que podem ser mais relevantes do que uma aplicação de metodologias
que conduzem à inovação(Rosenbloom e Aberthy, 1982).
O problema do emprego de técnicas de investigação de mercados focadas nos
clientes como base para justificar um desenvolvimento de um produto particular
consiste nas dificuldades que os clientes podem encontrar nos questionários ao
visualizar os produtos inovados e a forma como os possam imaginar.
Existem, ainda mais coisas a explorar além do que já tem sido feito. Isto sugere
que se deve empregar circunspecção de modo tal que, o caminho utilizado com produto
em desenvolvimento não seja intransigente, com o que já existe.
Embora exista a liberdade de experimentar ideias de um novo produto, estas
devem ser encorajadas e facilitadas, o que deve ser realizado dentro de um contexto de
avaliar a inovação de uma forma constante e rigorosa nos estágios de revisão definidos,
tendo em conta os valores dos produtos já disponíveis e o preço que o cliente está
disposto a pagar para obter esses valores. O perigo por vezes consiste nos benefícios
percebidos. Os que são considerados por quem desenvolve, que diferem dos benefícios
esperados por potenciais clientes, mesmo havendo uma pesquisa de mercado extensiva
em testes, a informação muitas vezes é selectivamente ignorada ou interpretada de um
28
modo favorável à inovação. É bom ter pelo menos em consideração tais impedimentos
ao realizar a efectiva inovação do produto.
A contribuição do “marketing”, durante o desenvolvimento de um novo produto,
é atribuída à análise do mercado preliminar e do competidor, assegurando um
posicionamento constante da posição competitiva conquistada com testes contínuos com
clientes, geralmente, com acesso ao produto envolvido. Isto, muitas vezes, procura
enriquecer a ligação com os clientes que, interligados, com a equipa de
desenvolvimento podem estabelecer a inovação. O departamento de marketing deve
também assumir uma atitude de responsabilidade para aconselhar uma estratégia, que
vai de encontro aos objectivos do negócio com a inovação.
O “marketing” deve formular a oferta total, incluindo a marca que é apropriada e
desenvolver o mercado, envolvendo a formulação da campanha de lançamento, seguida
da campanha de “marketing”, que simula a adopção e uma aceitável taxa de difusão do
produto. A estratégia de lançamento necessitará de ter em conta a interligação e a
necessidade de gerar uma resposta favorável entre intermediários, tais como
distribuidores, retalhistas, e líderes de opinião; conselheiros e entidades comerciais,-que criam agradabilidade, estimulam o interesse, provocam encomendas e captam
potenciais clientes. A publicidade, promoção e vendas pessoais podem ser críticas para
uma boa adopção e na taxa de penetração de mercado. Ofertas inovadoras devem ter
valores intrínsecos, que comandem os preços e assim eles próprios enfatizam a
importância de uma rápida e segura difusão antes de aparecerem os competidores.
2.4 Conclusão
A função do “marketing” consiste em assegurar que as inovações industriais
sejam bem concebidas e desenvolvidas havendo o cuidado de poderem diferenciar
ofertas de benefícios a clientes. Isto envolve uma constante ligação com potenciais
clientes, durante o processo de desenvolvimento, na formulação do conceito do novo
produto, com os testes de utilização do produto e com a estratégia de “marketing”, que
deve ser envolvida noutras actividades da empresa.
29
Capitulo III Os mercados e a inovação com novos produtos
30
3 .1 Os mercados e a inovação
O principal objectivo é estimar a reacção do mercado, ao novo produto em
consideração, antes de existirem despesas na produção e custos em promoções do novo
produto. Para atingir este objectivo, é necessário considerar uma série de factores:
3.1.1 O mercado:
Actuais padrões de compra;
segmentos existentes, e
ponto de vista do cliente sobre os produtos disponíveis.
3.1.2 Intenção de compra:
Julgamento e compra repetida;
Barreiras à alteração das marcas;
E alterações de custos
31
3.1.3 Melhorias para o novo produto:
Conceito global de produto
e características do conceito de produto
Todos estes factores estão interligados, são geralmente contemplados pelo
consumidor de um novo produto em teste e estão relacionados com as necessidades e
preferências dos clientes. Isto, porém, levanta uma questão importante: o tipo de
necessidades requeridas certamente depende do tipo de produto em causa e do
consumidor.
King (1985) argumenta que as necessidades podem ser classificadas em três
tipos:
• Necessidades básicas, que são as que um cliente pode esperar. Por exemplo, um
cliente pode esperar possuir um carro novo a certa altura do tempo.
• Necessidades articuladas, que são aquelas que um cliente pode facilmente expressar.
Por exemplo, um cliente pode expressar o desejo de características adicionais sobre um
veículo a motor.
• Necessidades excitantes, que irão surpreender os clientes e não estão a ser encontradas
em qualquer outro fornecedor de momento. Como exemplo: realizar promoções, que
permitem uma forma fácil e rápida de adquirir um carro novo ou a oferta de uma
viagem de férias na compra de um bem.
Esta utilidade (chamada de “necessidades excitantes”) acontece, de tal forma,
que quem desenvolve novos produtos tem dificuldade em abrangê-la. O sucesso,
certamente, aparecerá naqueles, que são capazes de subentender estas necessidades e
32
utilizá-las na próxima geração de novos produtos. Isto, no entanto, é extremamente
difícil de realizar.
Peter Drucker observou que só se pode utilizar pesquisa do mercado apenas
sobre o que existe no mercado. Ele fundamenta este seu ponto de vista dizendo que as
empresas americanas não conseguiram colocar a máquina de “fax” no mercado, porque
a pesquisa de mercado estava convencida, de que não havia procura para tal
equipamento.
3.2 Quando é que a pesquisa de mercado tem demasiada influência
Argumenta-se, com muitos estudos de mercado realizados por pessoas que
trabalham nesta área, que apenas os testes extensivos ao consumidor sobre novos
produtos podem ajudar a evitar perdas de grande escala, como aconteceu com a RCA
com o seu vidiodisco, com a Procter & Gamble com as suas Pringles e com a General
Motors com o seu motor rotativo (Barrett, 1996). É no entanto, amplamente aceite, que
a maioria dos novos produtos falham no mercado, porque o consumidor tem
necessidades e desejos que não são satisfeitos.
Os resultados de vários estudos mostram, que 80% dos produtos recém
introduzidos deixam de permanecer no mercado, depois de dois anos (Barrett, 1996).
Com efeito, os casos que envolvem empresas internacionais de alto nível são
frequentemente citados para alertar dos perigos de falhar ao utilizar pesquisa de
mercado (por exemplo, Uniíever's Power Persil e RJ. Reynold's les. cigarro de fumo).
Dada a complexidade e riscos inerentes que existem, os gestores têm solicitado ao longo
de muitos anos, se estes não podem ser minimizados, através da utilização de pesquisa
de mercado no desenvolvimento de novos produtos. A literatura de “Marketing” tem um
mercado derivado que é extensivo à pesquisa de mercado. Esta abordagem procura
descobrir o que o cliente gosta e depois o produto ou serviço é produzido (abordagem à
inovação como encomendas de mercado). Os benefícios deste método para um processo
de desenvolvimento de um novo produto têm sido amplamente articulados e este
método é geralmente considerado (Cooper, 1990; Kotler, 1998). No entanto, devido à
sua simplicidade, este pensamento e visão de gestão, infelizmente, por vezes,
ultrapassam o departamento de comercialização. O efeito da pesquisa de mercado pode
ser maior nas chamadas inovações descontínuas, que são rejeitadas ou aceites com base
nos seus resultados.
33
Defensores da pesquisa de mercado argumentam, que tais actividades
asseguraram, que as empresas são orientadas para o consumidor. Na prática, isto
significa, que os novos produtos são mais bem sucedidos, uma vez que são concebidos
para satisfazer uma necessidade percebida, em vez de simplesmente serem concebidos
para tirar proveito de uma nova tecnologia (Ortt e Schoormans, 1993). A abordagem
adoptada por muitas empresas no que diz respeito à pesquisa de mercado é que, se esta é
realizada de uma forma suficiente as hipóteses de fracasso são reduzidas (Barrett, 1996).
Na verdade, o perigo, que muitas empresas querem evitar, é o desenvolvimento
de produtos, sem qualquer contemplação pelo mercado.
A questão da utilização de pesquisa de mercado, no desenvolvimento de novos
produtos, é controversa. A literatura de marketing tem, tradicionalmente, retratado o
desenvolvimento de um novo produto, essencialmente, como um processo entre
mercado e clientes. Paradoxalmente, muitas das principais inovações, que aparecem na
prática são derivadas da tecnologia. Estas surgem a partir de uma tecnologia e procuram
aplicações no mercado em vez de existir uma oportunidade de mercado, que procura
uma tecnologia. Isto, naturalmente, é a antítese do conceito de marketing, que começa
por tentar compreender as necessidades dos clientes. O papel da pesquisa de mercado no
desenvolvimento de novos produtos é questionável sobretudo no aparecimento dos
principais produtos inovadores, quando ainda não existe mercado para eles. Coloca-se a
seguinte questão: se os potenciais clientes são incapazes de compreender
adequadamente o produto, então conclui-se que a pesquisa de mercado só pode fornecer
respostas negativas (Brown, 1991). Além disso, existe frequentemente a dificuldade,
por parte dos consumidores em articular as suas necessidades. Hamel e Prahalad (1994)
argumentam, que os clientes têm falta de prospectiva e referem -se a Afcio Morita, da
Sony e a Jeader, influentes líderes.
“O nosso plano conduz o público com novos produtos, em vez de lhe perguntar
que tipo de produtos ele quer. O público não sabe o que é possível, mas nos fazemos.”
Isto leva muitos cientistas e tecnologistas a olhar para os departamentos de
marketing com cepticismo. Frequentemente eles vêem as novas tecnologias excitantes
rejeitadas devido à pesquisa de mercado produzida pelo departamento de “Marketing”.
Especialistas em pesquisa de mercado argumentam, que estes problemas podem
ser superados com a utilização de análise de benefícios na investigação de mercado.
Sendo assim o problema reside na suposição de que os benefícios podem não ser
claramente entendidos, ou percebidos de uma forma correcta pelos inquiridos. (King
34
1985) resume este dilema ordenadamente: a pesquisa sobre o consumidor pode dizer o
que as pessoas pensam num ponto no tempo; mas não pode dizer directamente o que
eles poderão fazer num novo conjunto de circunstâncias.
3.3.1Novos produtos descontínuos
As principais inovações são referidas com novos produtos descontínuos, que
diferem dos produtos existentes por serem totalmente novos. Assim por vezes, criam
mercados inteiramente novos e necessitam de que os compradores alterarem os seus
comportamentos. Por exemplo, o computador pessoal criou um mercado inteiramente
novo e necessitou, que os consumidores alterem o seu comportamento. Estes produtos,
geralmente, requerem um período de aprendizagem por parte do utilizador. Com efeito,
por vezes, o fabricante tem de explicar e de sugerir aos utilizadores como o produto
deve e pode ser utilizado.
Rogers' (1995) num estudo sobre a difusão de inovações, como um processo
social argumenta que é necessário tempo para as sociedades aprenderem e
experimentarem novos produtos. Isto levanta o problema de como lidar com os
consumidores com um conhecimento prévio limitado e como realizar estudos de
mercado sobre um produto totalmente novo ou uma grande inovação.
Surgem duas principais dificuldades:
1 O problema da selecção dos inquiridos,
2 O problema da compreensão das principais inovações.
35
Os consumidores, quando são confrontados com uma tecnologia radicalmente
nova, podem não entender como esta pode satisfazer as suas necessidades, como foi o
que aconteceu com o caso da máquina de fax com as notas Post-It . Isto acontece,
porque os consumidores não são capazes de associar as características e desempenho
físico do produto às características da ideia. Por exemplo, quando os consumidores
viram um fax o que viram foi uma volumosa e cara máquina, que percepcionaram como
uma máquina copiadora. Eles não foram capazes de se imaginar a usá-la, uma vez que
não estavam receptivos a uma nova ideia. Especialistas em investigação mostram, que
quem está melhor adaptado é capaz de compreender melhor os potenciais benefícios do
que aqueles, que têm um menor conhecimento do produto. A técnica de pesquisa de
mercado seleccionada é crucial na obtenção de dados precisos e confiáveis.
3.3.2Estudos de mercado e novos produtos descontínuos
No caso de inovações de novos produtos, a utilização e a validade dos métodos
de pesquisa de mercado é questionável (von Hippel e Thomke, 1999; Elliot e Roach,
1991). Já no início dos anos setenta Tauber (1974) argumentou, que tais abordagens
desencorajam o desenvolvimento de grandes inovações. Pode-se argumentar, que os
estudos de mercado são necessários, se os principais produtos inovadores forem
necessários. Esta abordagem caracteriza-se pelo chamado modelo de empurrão
tecnológico de inovação. Os produtos, que emergem de uma abordagem de empurrão
tecnológico geram inovação. Os produtos emergentes de um empurrão tecnológico são
gerados com pouca consideração pelo mercado. Com efeito, um mercado pode ainda
não existir como aconteceu no caso do PC e de muitos outros produtos totalmente
novos. Frequentemente, os consumidores não são capazes de compreender a tecnologia
36
em questão e podem ver os novos produtos como uma ameaça para o seu actual modo
de funcionamento.
Martin (1995: 122) argumenta: os consumidores podem ser extremamente pouco
imaginativos… tentar conduzir as pessoas a mudar a maneira como fazem as coisas é o
maior obstáculo enfrentado por muitas empresas. Isto refere-se não só aos clientes mas
também aos próprios trabalhadores, quando são confrontados com uma tecnologia nova,
para utilizar nos vários quadros dos organogramas das empresas. Muitos escritores
argumentam sobre este assunto, uma vez que os potenciais consumidores não são
capazes de relacionar os aspectos físicos de um grande produto inovador com as
consequências de o ter e utilizar (Ortt e Schoormans, 1993).
Outros defendem que, embora a pesquisa de mercado possa ajudar a aperfeiçoar
conceitos de produtos, raramente é o estímulo para um conceito de um produto
inteiramente novo. Consequentemente as técnicas de pesquisa mais convencionais de
investigação de mercado conduzem a resultados inválidos (Hamel e Prahalad, 1994).
Mais recentemente, novas abordagens estão a ser reconhecidas na área de
inovações de produtos descontínuos. Uma das técnicas adopta um processo de
sondagem e de aprendizagem, onde é valiosa a experiência adquirida com cada um dos
passos tomados e ao longo do processo de desenvolvimento são realizadas modificações
no produto sendo a aproximação ao mercado realizada com base nesta aprendizagem
(Lynn et ai., 1997). Esta não é um julgamento ou um erro, mas sim um cuidadoso
desenho experimental e exploração de mercado, que muitas vezes utiliza a herança da
organização. Este novo tipo de desenvolvimento de novos produtos é muito diferente
das técnicas tradicionais e dos métodos descritos na maioria dos textos marketing.
3.3.3Circunstâncias em que a pesquisa de mercado pode dificultar o desenvolvimento de
novos produtos descontínuos
37
As pessoas, que desenvolvem e testam produtos tendem a visualizar o produto
que oferecem, mergulhados numa opinião clássica, quando se deve supor, que o produto
deve ter um núcleo de benefícios, atributos adicionais e características, que são
estabelecidas em torno dele. Saren e Tzokas (1994) alegaram que grande parte do
problema é devido ao caminho, que vemos num produto. Afirmam, que muitas vezes é
necessário vê-lo de forma isolada a partir de:
• o seu contexto;
• a forma como é utilizado
• o papel da relação cliente fornecedor.
A falta de flexibilidade na reflexão contribui, para a existência de opiniões
enganosas sobre novos produtos. Isto é, existe a necessidade por parte das pessoas, que
desenvolvem e testam o produto, de reconhecer, que um produto venha a ser encarado
de forma diferente através de membros de um canal do que pelos utilizadores finais. Por
exemplo, os utilizadores finais estarão preocupados com a forma como o produto irá ter
o seu desempenho, enquanto os membros do canal estão mais interessados em como o
produto se vai vender, em saber se vai ser fácil de armazenar, de apresentar, e (mais
importante ainda) se será rentável.
38
Capitulo IV Geração de ideias
39
4.1Introdução (conceitos)
Consiste em identificar, encontrar ideias criativas, que gerem valor para os
clientes nos mercados, para ser possível explorar o potencial das oportunidades
identificadas.
A geração de ideias pretende idealizar novos produtos, que são pela sua própria
natureza inovações, que resultam de criatividade e da forma livre de pensar. A
criatividade é fundamental para o sucesso.
Este capítulo aborda, explicitamente, técnicas, para o melhoramento da gestão
da criatividade na identificação de oportunidades. As ideias criativas, que são geradas
não são o produto final, pois este será determinado iterativamente através do processo
de desenvolvimento, mas essas ideias constituem uma base, para a investigação futura e
um conjunto de pontos de partida para conceber a inovação.
Embora possa ser possível encontrar ideias criativas no vazio, a criatividade é
mais produtiva se dispuser de informações de várias fontes, tais como I & D,
engenharia, produção e marketing.
A ênfase na geração de ideias tem a ver com a geração de grandes inovações,
que consistem em novos conceitos de produtos, que podem expandir os mercados
existentes ou desenvolver novos mercados.
O objectivo da geração de ideias é desenhar um fluxo de ideias a partir de uma
ideia inicial e com elas construir possíveis cenários. O resultado da geração de ideias é o
aparecimento de um conjunto de ideias de produtos excitantes, que estão direccionadas
estrategicamente para oportunidades de mercado. Estas podem ser conceitos, desenhos
iniciais de um produto, ou um protótipo. A forma da ideia depende da fonte de
informação utilizada, que pode ser tecnológica e pode produzir conceitos. Através de
alianças ou aquisições, podem surgir protótipos ou mesmo novos negócios. Na fase de
concepção de desenvolvimento de um produto, é importante avaliar o potencial das
ideias geradas no mercado, os seus conceitos e aperfeiçoar os protótipos. É importante
converter estes protótipos, em realidade e em produtos de qualidade superior, para que
os clientes possam encontrar produtos competitivos alternativos.
As actividades associadas de desenvolvimento de um novo produto iniciam-se
através de forças alternativas, tais como: necessidades do mercado, alterações
tecnológicas, novos materiais, fornecimento disponível de invenções, patentes e através
40
da acção dos competidores. De facto, estes recursos podem actuar como fontes de
ideias.
4.2 Fontes de ideias:
4.2.1 Tecnologia
As novas tecnologias apresentam novas oportunidades para satisfazer, as
necessidades dos clientes e podem preencher necessidades, que previamente estavam
latentes. Permitem ainda a redução de custos de produtos. Embora a investigação, o
desenvolvimento e a engenharia interna na empresa sejam recursos de valor, os recursos
externos de ideias tecnológicas nunca devem ser subrestimados. É importante contactar
inventores e procurar patentes, que podem estar presentes nas novas ideias em
consideração.
Por exemplo, a tecnologia informática abriu a era da informação. Progressos em
circuitos integrados e “software” permitiram, que o computador fosse difundido na
nossa sociedade. Os preços destes equipamentos diminuíram espantosamente nos
últimos 25 anos. Se o custo de um Rolls Royce tivesse diminuído ao mesmo ritmo, que
o dos computadores, este custaria apenas tostões nos dias de hoje. As reduções dos
custos ao desenvolver novos produtos, aumentam a sua “performance” e permitem a
abertura de novos mercados a um ritmo vertiginoso (como, por exemplo temos: “main
frames”, minicomputadores, PCs, estações de trabalho, e super computadores. Nos
nossos dias, os sistemas CAD / CAM, são utilizados rotineiramente por engenheiros.
Praticamente está a acontecer o momento, em que todos os Engenheiros têm um
computador nas suas secretárias. A tecnologia utilizada nos computadores tem sido
41
apoiada, por avanços nas telecomunicações, que têm criado sistemas de informação, que
mudaram radicalmente a forma como as empresas operam. O sistema bancário tem sido
globalizado graças a esta tecnologia. Os sobreviventes da indústria na década de 1990
são fortemente dependentes do computador e da tecnologia das telecomunicações.
A American Airlines criou uma vantagem competitiva com o seu sistema Sabre
e a American Express utilizou os seus sistemas de computador, para se diferenciar
através da geração de novos serviços.
As fontes tecnológicas devem ser vistas globalmente, uma vez que o Japão, o
Extremo Oriente, a América do Norte e a Europa têm grandes recursos técnicos para a
inovação tecnológica.
4.2.2 Necessidades de mercado e soluções do utilizador
O reconhecimento de uma tecnologia é o recurso ideal, para o sucesso de um
novo produto, mas as necessidades e as soluções para o utilizador são um recurso com
igual importância na geração de ideias.
Uma das bases para uma estratégia pró-activa na geração de ideias é a orientação
para o cliente, que é uma filosofia, que procura compreender as necessidades e desejos
dos consumidores. Cerca de 60% a 80% do sucesso tecnológico baseado em produtos
têm a sua ideia fonte no reconhecimento das exigências e necessidades do mercado. O
retorno financeiro de produtos gerados com ideias no mercado tende a ser maior, pois
estes costumam alcançar um sucesso final através de vendas e lucro. A consideração das
necessidades do mercado parece ser a fonte de ideias mais óbvia. Contudo, muitas
organizações não utilizam os seus recursos de geração de ideias nesta área, na proporção
42
dos seus potenciais retornos. O poder de mercado gera oportunidades para novos
produtos e estas têm sido identificadas em várias classes de produtos industriais.
Utilizar plataformas de clientes e utilizadores é por vezes uma boa solução para
melhor identificar as suas necessidades e oportunidades.
4.2.3 Produção / serviço
A actividade de produção é por vezes subestimada como fonte de inovação.
Estudos realizados por Myers e Marquis (1969) dizem que 20% dos novos produtos
tecnológicos têm o seu esboço em ideias provenientes da produção. Os engenheiros de
produção têm um papel importante, ao resolver os problemas de produção aplicados aos
novos produtos, que vão para o mercado, pois a sua participação na unidade de
desenvolvimento constituí uma fonte de geração de ideias.
Por vezes, as necessidades de inovação dos utilizadores, como o caso dos
engenheiros de produção, constituem uma fonte de geração de ideias. Varias máquinas,
que aparecem na indústria tiveram como base ideias de engenheiros de produção.
Exemplo: maquinas para inserir circuitos integrados.
A assistência técnica, garantia e serviço de reclamações podem também ser uma
fonte de geração de ideias importante para novos produtos, pois estes serviços detectam
falhas na qualidade do produto.
Reflectir sobre novas utilizações, como no caso em que um produto possa estar
sujeito a limitações, ajuda a gerar ideias. Por vezes, em vez de anular garantias, quando
um utilizador modifica uma máquina, para funcionar para além dos seus parâmetros de
desempenho recomendado (por exemplo, a velocidade ou tolerâncias), o fabricante pode
encontrar novas ideias para produtos com sua modificação. As principais características
detectadas pelos serviços de assistência técnica e garantia são: identificação das
necessidades dos clientes e lacunas na qualidade. Esta fonte de ideias pode
43
provavelmente aumentar de influência à medida, que mais atenção a nível mundial está
a ser colocada no processo produto versus engenharia.
4.2.4 Competição/ outras empresas
A razão para o sucesso de estratégias empresariais reside
em
valores
importantes da geração de ideias. Mesmo, que a empresa seja um líder proactivo numa
indústria, tem que estar apta para se defender dos seus competidores realizando
inovações nos seus produtos ou melhorias, no tempo adequado perante as empresas
competidoras.
Existe também o caso de fontes de ideias, que surgem numa indústria, mas que
são aproveitadas por empresas, que não competem com estas. As inovações muitas
vezes fluem através de vários sectores industriais. Como exemplo temos o caso do
software de escrita, sistemas de construção melhores em aeronaves, que reflectem novas
oportunidades
de
fabricação
de
aço
para
edifícios.
Muitas
vezes,
olhar
internacionalmente, pode trazer uma nova perspectiva para uma indústria. A Body Shop
utiliza champô natural e produtos cosméticos baseados em fórmulas originais de muitos
países localizados em várias partes do mundo.
4.2.5Canais de distribuição e fornecedores
44
Somos levados a pensar que os fabricantes são o maior recurso de inovação, mas
muitas vezes a localização da inovação está onde menos se espera. Os membros dos
canais de distribuição também são uma fonte de ideias, pois as discussões que existem
nas lojas acerca dos produtos e sobre o seu acondicionamento e sobre forma de os
transportar estimulam e geram novas ideias para melhorias de produtos existentes e para
novos produtos.
Os fornecedores de produtos químicos e de materiais, são muitas vezes uma
fonte de novas ideias para o fabricante. A Alcoa, teve a ideia pioneira de utilizar
reboques de alumínio para camiões pesados, mas os fabricantes foram repudiantes. A
Alcoa teve que construir os seus próprios reboques de demonstração e os camionistas
utilizaram estes reboques antes de os fabricantes comprarem o material. Num estudo de
mercado de máquinas de fio eléctrico, verificou-se, que 83% das inovações em relação
às máquinas, que cortam os fios e os anexam aos terminais no fim, não foram
desenvolvidos por especialistas das empresas, que fabricam as máquinas, mas sim pelos
grandes fornecedores de conectores (von Hippel, 1988).
4.2.6 Gestão e empregados
Os gestores e empregados estão directamente envolvidos no esforço do
desenvolvimento de novos produtos, pois podem ter ideias e conhecimentos muito
validos, que podem constituir um recurso de inovação e criatividade.
4.2.7 Alterações ambientais
45
Alterações: demográficas, económicas, climáticas, legislativas e políticas
sugerem muitas ideias para os serviços e novos produtos industriais.
4.2.8 As fontes de ideias que se encontram disponíveis para as empresas são as
seguintes:
Fontes Internas:
Engenharia e investigação
Vendas, Marketing e planeamento
Produção
Outros executivos da empresa
Fontes externas:
Clientes e prospectos
Contractos, organizações e consultores
Publicações técnicas
Competidores
Universidades
Inventores
Fontes não solicitadas
4.3 Métodos de geração de ideias
Na secção precedente, foram indicadas algumas das potenciais fontes de ideias.
Uma organização para alcançar o sucesso, deve estar preparada para utilizar plenamente
essas fontes de ideias. Utilizar métodos de geração de ideias pode ser tão simples como
a criação de canais de informação. Estes são sofisticados e sensíveis às fontes de ideias.
Os métodos de geração de ideias podem ser constituídos por métodos criativos de grupo
46
e estudos de mercado. Algumas ideias criativas vêm directamente do ambiente. Todas
as organizações devem ser sensíveis às fontes de ideias e realizar uma pesquisa directa
de oportunidades. Algumas ideias exigem previsão tecnológica ou estudos extensivos
do consumidor. Outras podem surgir combinando as necessidades dos clientes e a
tecnologia através da análise do utilizador. Muitas ideias podem ser provenientes de
esforços individuais ou de métodos criativos de grupo, que utilizam a dinâmica de
grupo para incentivar a imaginação.
Iniciativas nacionais de apoio à indústria, tais como MITI no Japão, podem ser
uma fonte de novos produtos. As alianças ou aquisições podem trazer ideias
desenvolvidas rapidamente para a empresa. Embora uma organização possa depender
apenas de um método, a melhor opção é usar vários métodos na geração de ideias, que
abrangem as várias fontes de potenciais ideias. O objectivo da geração de ideias é criar
um grande número de ideias diferentes. Quanto mais ideias forem geradas nesta etapa,
melhor, o mais provável é que uma ou duas dessas ideias passem os testes de
despistagem (inicial “screening”) na fase de gestão da ideia de produto. Mais ideias
serão progressos em direcção à fase de concepção no processo de desenvolvimento de
um novo produto e finalmente, este será um grande sucesso no mercado.
De entre os métodos de geração de ideias destacamos os seguintes:
4.3.1 Pesquisa directa:

Pesquisa em Marketing

Pesquisa do consumidor (incluindo investigação passada)

Pesquisa e desenvolvimento

Identificação da área de crescimento através da pesquisa de mercado

Seguir os competidores (incluindo, empresas associadas depois de pesquisas no
mercado)

Uma científica /técnica/ avanços R&D

Comprar um produto de um consumidor prévio
Para explorar eficazmente fontes de ideias externas à empresa, é útil distribuir às
47
pessoas informações básicas para pesquisa. Em muitas organizações (por exemplo,
IBM, Lanier, a Johnson & Johnson) é esperado que a gestão de topo passe um dia por
semana em contacto directo com o cliente, para conhecer as suas necessidades e
oportunidades para os servir melhor. Existe uma pequena equipa para estudar as
tendências do mercado com base em dados censitários e relatórios de indústria e bem
como para encontrar dados secundários em bibliotecas, que podem ser um bom
suplemento para enfrentar o contacto com o executivo.
A actividade directa de competição pode ser monitorizada através de um sistema
de feedback, que relata as práticas de venda dos competidores, o seu modo de
distribuição e os seus novos produtos. Por exemplo, alguns empregados de empresas de
produtos de grande consumo lêem os testes de mercado de novos produtos de outras
empresas. Em algumas empresas industriais, trabalhadores especializados viajam para
feiras para aprender o mais possível sobre os novos produtos dos seus competidores.
Noutras empresas a força de vendas executa relatórios sobre a competitividade dos
novos produtos dos competidores e sobre as necessidades dos membros do canal de
distribuição.
Esforços adicionais, em investigação, em aquisições podem conduzir as
empresas a obter experiencia em vários produtos e em habilidades de desenvolvimento.
Por exemplo existem algumas organizações, que contratam advogados a quem atribuem
a tarefa de procurar aquisições ou patentes, que possam interessar à empresa para
penetrar no mercado alvo. Mesmo acções tão simples como a análise sistemática de
reclamações, certificados de garantia, podem ajudar a identificar problemas, que
reflectem uma nova oportunidade para um novo produto. Estas são algumas das
actividades, que devem ser utilizadas numa organização com alvos no mercado.
4.3.2 Inovação tecnológica
48
Explorar novas tecnologias, para obter novas ideias de produtos, exige um bem
gerido e criativo grupo de I & D. Este, deve compartilhar e obter informações
relevantes, bem como, fazer previsões tecnológicas correctas. O alvo do seu esforço é os
mercados estratégicos. Este grupo funciona como uma equipe criativa com outras
funções na organização.
Se as ideias tecnológicas forem geradas, a mais recente e relevante informação
técnica deve estar no projecto e no grupo encarregado de desenvolver o novo produto
num mercado específico. Isto significa que as informações dentro de canais de I & D,
entre técnicos de laboratório e áreas técnicas de capacidade dentro da empresa devem
circular. Além disso, o material técnico exterior à empresa deve encontrar o seu
caminho para os grupos de desenvolvimento. É importante saber a opinião dos clientes
sobre a aplicação da tecnologia. As fontes externas de tecnologia também são
importantes. Mansfield et al. (1971, p. 178) constataram que 54% dos produtos
farmacêutico, provenientes das grandes inovações entre 1935 e 1962, eram baseados em
descobertas, que foram feitas fora das respectivas empresas. Similarmente, o
desenvolvimento de máquinas ferramentas de controlo numérico era fortemente
dependente da tecnologia, que não estava presente nas empresas, que as fabricavam.
Embora os recursos externos sejam importantes, as fontes de informação, que existem
dentro da empresa não devem ser negligenciadas. Marquis (1969) descobriu, que em
cerca de 41% das inovações, que ele estudou, as principais informações inovadoras
foram provenientes do indivíduo, da sua própria formação e experiência. Isto significa,
que existe uma grande quantidade de talentos para a geração de ideias se os canais de
comunicação estiverem bem desenvolvidos. Trabalhos recentes reforçam esta
descoberta. George e Allen (1989) analisaram a comunicação entre as pessoas dentro do
mesmo edifício e entre pessoas de diferentes edifícios. Eles descobriram que havia
pouca comunicação entre edifícios. Na verdade, como dizia o seu estudo, houve pouca
comunicação entre pessoas de diferentes andares no mesmo edifício. Além disso,
descobriram: que havia pouca comunicação entre varias secções organizacionais e
departamentos (de facto, há menos comunicação entre secções organizacionais do que
entre edifícios). Sem uma comunicação eficaz em todos os recursos de I & D e unidades
organizacionais (por exemplo, “marketing”, engenharia, produção), a geração de ideias
será restrita. Assim a comunicação é agrupada em torno de localizações específicas e
algumas unidades organizacionais. A equipa de produto deve tentar ultrapassar estas
49
barreiras da comunicação, através de reuniões frequentes, redes electrónicas e
videoconferência ou correio electrónico. As acções para melhorar fluxos de
comunicação são importantes, para explorar o potencial tecnológico das ideias. Outro
método consiste na localização de áreas tecnológicas de futuro, o que é feito através da
previsão tecnológica. As abordagens mais comuns de previsão tecnológica, são
baseadas na extrapolação de tendências e opiniões dadas por especialistas em decisões.
É importante também analisar o custo da nova tecnologia no momento actual e no
futuro.
Examinar dados sobre a evolução dos custos e da produtividade pode ser útil na
identificação e geração de ideias.
Muitas vezes é útil examinar e extrapolar os custos de duas ou mais tecnologias
conhecidas (Quinn 1967). É de realçar, em vários pontos do que foi dito, que a
tecnologia não pode ser vista isoladamente, esta tem que estar adaptada às necessidades
dos consumidores e estrategicamente à empresa nos seus mercados alvo, para que seja
bem sucedida.
4.3.3 Estudos extensivos de clientes
Uma vez que, as necessidades de mercado, reflectem um elevado potencial de
fonte de ideias, a proximidade da equipe de NPD com os clientes permite chegar com
mais facilidade ao consumidor. Observar como as pessoas compram e utilizam o
produto, pode ser feito inicialmente por observação casual ou através de uma
introspecção do próprio comportamento do consumidor, o que vai permitir uma melhor
percepção da relação entre o produto e o mercado. Embora isto seja útil, devem ser
50
tomados cuidados para não gerar opiniões fixas com base em observações ad hoc. Pois
estas observações, podem não ser uma amostra representativa dos consumidores. Um
método amplamente utilizado de adquirir um bom conhecimento acerca dos
consumidores é realizado através de discussões com grupos, que são chamadas de
"focus groups" (Calder, 1977). O grupo geralmente é composto de 8 a 10 utilizadores do
produto. O objectivo das sessões com estes grupos consiste em conhecer as opiniões dos
clientes, as estruturas semânticas, os hábitos de consumo, as atitudes e os processos de
compra. Alguns autores recomendam a utilização de grupos foco no processo de
desenvolvimento de novos produtos.
4.3.4 Facilitar a condução da análise do utilizador
Os utilizadores não têm apenas necessidades, podem também possuir soluções.
Ao invés de esperar, que os utilizadores nos tragam soluções sobre produtos, poder-seão despender esforços para encontrar essas soluções conjuntamente e facilitar esta
resolução de uma forma mais rápida. Um primeiro passo no envolvimento dos
utilizadores nos esforços de geração de ideias consiste, em realizar um inquérito sobre
problemas especiais, que eles resolveram e inspeccionar os seus protótipos. Pode-se
facilitar o processo de solução, mediante o fornecimento de peças aos utilizadores
inovadores a baixo custo. Poderíamos ser mais formais e desenvolver uma parceria com
os utilizadores tal como a IBM tem feito nos seus principais sectores e aplicações
empresariais. Este tipo de parceria pode incluir o apoio técnico, os preços reduzidos, ou
fornecer gratuitamente equipamentos ao utilizador, em troca, o fabricante acede às
necessidades e soluções do utilizador. A inovação pode ocorrer também através da
modificação do produto pelos utilizadores. As primeiras máquinas da Xerox´s não
foram utilizadas, para copiadoras como se pretendia, mas para fazer compensar os
mestres. Esta adopção do utilizador foi importante no desempenho Xerox pois na sua
fase inicial até a velocidade e confiabilidade da máquina poderia ser melhorada para
atender os requisitos do mercado de escritórios. A flexibilidade no design do produto e a
monitorização da adaptação do utilizador constituem um método importante para a
geração de ideias e para a melhoria global dos produtos. Os utilizadores podem por
vezes resolver, o problema do desenvolvimento. É útil examinar a história da
organização e analisar de onde vêm as ideias bem sucedidas. Se os utilizadores
contribuíram activamente, deve-se dedicar um esforço a cultivar e maximizar a sua
contribuição
para
o
processo
de
geração
de
ideias.
51
Envolver os utilizadores é uma actividade positiva, mas identificar os
verdadeiros condutores de utilizadores nem sempre é óbvio e recolher o conteúdo da
solução pode ser feito mais formalmente do que apenas lhes perguntar o que eles
fizeram. Primeiro, é necessário definir os condutores de utilizadores de forma mais
explícita e, em seguida, definir um conjunto de passos, para compreender a análise de
um condutor de utilizadores. Os líderes de utilizadores de um produto novo ou produto
melhorado, processo ou serviço, são definidos como aqueles que exibem duas
características sobre ele. Estes utilizadores enfrentam necessidades, que serão gerais
num mercado, mas enfrentam essa necessidade durante meses ou anos antes de a maior
parte do mercado a sentir. Os utilizadores líderes estão bem posicionados, para
beneficiar significativamente da obtenção de uma solução para essas necessidades.
Assim, uma fábrica com uma actual e forte necessidade de um processo de inovação,
que para muitos fabricantes demorará dois anos, enquadra-se na definição de um
utilizador líder em relação a esse processo. Cada uma das duas características acima
especificadas de utilizador líder fornece uma valiosa e independente contribuição para a
necessidade do novo tipo de produto e dados para a solução, que os utilizadores líderes
hipoteticamente devem possuir.
A primeira característica consiste, como os estudos têm demonstrado na
resolução de problemas (resumidos em von Hippel 1988). Os utilizadores que têm
experiência no mundo real, podem reconhecer uma necessidade e estão em melhor
posição para fornecer à pesquisa de mercado com precisão, a solução. Também podem
fornecer dados relativos às suas experiências, quando as novas necessidades de produtos
estão a evoluir rapidamente. Tal como em muitas categorias de produtos de alta
tecnologia, apenas os utilizadores líderes enfrentam essa tendência, o que faz com que
presentemente os fabricantes devam analisar essa experiência do mundo real. É
importante saber se estão a compreender com precisão as necessidades, que o grosso do
mercado terá amanhã. A utilidade da segunda característica é que os utilizadores líderes
estão aptos para indicar uma grande solução para uma determinada necessidade
eminente. Estes dados podem ser fornecidos para a pesquisa de mercado para
averiguação. Isto porque, como tem sido demonstrado por vários estudos de produtos
industriais e de processos de inovação (Mansfield 1968), o maior o benefício, que um
determinado utilizador pode esperar de uma necessidade de um novo produto ou
processo inovador, será o investimento na obtenção de uma solução. Em suma, os
utilizadores lideres têm presentes as fortes necessidades, que se encontraram num
52
mercado em geral, em meses ou anos no futuro. Uma vez que estão familiarizados com
as condições, que se esperam no futuro a grande maioria, pode servir as necessidades
que uma equipe de previsão necessita para a sua investigação de marketing. Além disso,
uma vez que, os utilizadores têm a tendência para colmatar a necessidade com
experiência, eles podem dar um contributo valioso para o design e conceito de um novo
produto bem como dados para os fabricantes analisarem. As empresas que realizam uma
análise formal de utilizadores líderes seguem os seguintes passos:
1-Especificar os indicadores de utilizadores líderes; encontrar um mercado ou uma
tendência tecnológica e medidas conexas. Os utilizadores líderes estão definidos como
sendo avançados em relação ao mercado no que diz respeito a uma determinada
dimensão importante, que está a mudar ao longo do tempo. Então, podem ser
identificados identificar os utilizadores líderes numa determinada categoria de produto
de interesse, deve especificar-se uma tendência subjacente na qual esses utilizadores
têm uma posição de liderança e devem especificar-se medidas fiáveis dessa tendência.
2- Definir medidas do benefício: O alto benefício esperado, que resolve uma
necessidade é o segundo indicador do utilizador líder e as medidas aproximadas desta
variável devem ser igualmente definidas. Em trabalho realizado, temos observado três
tipos de medidas aproximadas desta variável, que podem ser úteis. Primeiro, a evidência
de o utilizador do produto em desenvolvimento do produto modificado poder servir,
como uma aproximação para benefício do utilizador, porque como se observou
anteriormente, as expectativas de quem faz o investimento em inovação e as
expectativas do seu utilizador estão correlacionadas com o benefício de ambos. Em
segundo lugar, a insatisfação com os produtos existentes (serviços ou produtos) pode
funcionar, como uma aproximação para o benefício esperado, porque é lógico que o
grau de insatisfação com o que existe será correlacionado com o grau de benefício
esperado obtido em melhoramentos. Finalmente, a velocidade de adopção de inovações
também pode funcionar com a expectativa de um elevado benefício. A adopção precoce
e inovação são frequentemente correlacionadas com a percepção de quem adopta os
respectivos benefícios (Rogers e Shoemaker 1971).
4.3.5 Identificar grupos de utilizadores líderes.
53
Para identificar utilizadores líderes, utiliza-se um questionário, em que a
tendência e os indicadores de benefício são especificados. Estes utilizadores podem
mostrar uma visão do mercado potencial, com base nas medidas especificadas. A
análise identifica um subgrupo, que está na vanguarda da tendência a ser estudada e
apresenta uma alta correlação dos benefícios esperados a partir de soluções relacionadas
com as necessidades.
4.3.6 Gerar conceitos (produtos) com utilizadores líderes.
O próximo passo no método envolve dados provenientes de utilizadores líderes
ligados às suas experiências da vida real com novos atributos de conceitos de produtos
de interesse comercial. Esta experiência pode incluir modificações nos produtos
existentes ou novos produtos criados, para satisfazer as suas necessidades. Sessões de
grupos criativos podem ser utilizadas para puxar um conteúdo de uma solução e
desenvolver um novo conceito de produto. Em alguns casos, a solução do utilizador
pode representar não só um conceito, mas um produto totalmente implementado.
4.3.7 Teste de conceitos (produtos) com utilizadores líderes.
As necessidades de hoje, dos utilizadores lideres são tipicamente as mesmas, que
as necessidades dos utilizadores, que se irão tornar uma parte importante do previsível
futuro do mercado. Na verdade, a literatura sobre difusão sugere que, em geral, a
adopção de um novo produto ou quem adopta os novos produtos mais cedo mostra
práticas diferentes em modos significantes, quando comparados com a maior parte dos
utilizadores, que os seguem (Rogers 1962). Recorrendo ao utilizador líder assim se
avalia o modo dos mais típicos utilizadores no alvo de mercado. Isto é feito empregando
o conceito tradicional (produto), testes e procedimentos após segmentar as respostas de
utilizadores líderes e utilizadores não líderes.
4.3.8 Integração da tecnologia e comercialização
O contributo do consumidor em termos de estudos exploratórios ou análise de
utilizadores lideres é crucial para o sucesso no mercado, mas as novas estratégias de
produto deverão ser baseadas no estudo do consumidor e da tecnologia. O sucesso de
uma estratégia pró-activa de um novo produto é altamente dependente da eficácia da
empresa na ligação entre a tecnologia e as necessidades dos clientes. Os clientes apenas
compram, os produtos de que se apercebem, que preenchem as suas necessidades. É
54
crucial, que a contribuição do cliente seja levada a suportar o início do design no
processo de desenvolvimento de um novo produto. O marketing no seu sentido mais
amplo (o total preenchimento das necessidades dos clientes) deve estar estritamente
integrado com a tecnologia em todas as etapas: desde o design, até à engenharia e
produção de novos produtos. Assim, os riscos podem ser reduzidos e a inovação poderá
ser bem sucedida. Nos dias de hoje a evolução é muito rápida e os mercados são
altamente competitivos, o que implica para a maior parte das empresas, a necessidade
de empregar estratégias integradas conjugando o marketing e a tecnologia na concepção
de novos produtos. Existem três mecanismos, que têm sido tradicionalmente utilizados
pelas empresas para apoiar estas estratégias e exigem a integração do marketing e da
tecnologia: (1) estruturas organizacionais formais; (2) as relações interpessoais, e (3)
apoio analítico. Uma grande variedade de estruturas organizacionais formais podem ser
utilizadas, para facilitar a integração do marketing e da tecnologia. A tabela seguinte
enumera uma série de alternativas.
4.3.9 Estruturas Organizacionais para integrar o Marketing e I&D
1. Relatórios I&D para o departamento de marketing
2. Relatórios do departamento de marketing para o departamento de I&D.
3. Departamento de crescimento e desenvolvimento com atribuição de assessoria de marketing e I&D.
4. Matriz de esforços de I&D e marketing associados a projectos de desenvolvimento de novos produtos.
5. Equipes de risco incluindo I&D e marketing
6. I&D atribuído a cada SBU
7. Esforços de marketing no grupo de investigação em I&D.
8. Grupo de design constituído por marketing, I&D, engenharia, e produção.
9.SBUs com orçamentos para comprar internos (ou externos) I&D ou competências de marketing em
grupos associados de assessoria.
10. Divisão empreendedora para casa com acesso I&D e recursos de marketing.
Estas alternativas variam com a comunicação e as relações formais dentro da
organização,
estruturas
de
matriz,
grupos
empreendedores
e
equipes
de
empreendimento. Estudos empíricos sugerem, que não existe uma forma dominante e
que a maioria das empresas utiliza múltiplas estruturas. Uma das razões, porque não
existe um mecanismo formal de integração dominante é que o problema é
fundamentalmente interpessoal. Os gestores de Marketing geralmente não são
capacitados tecnicamente, tendem a ter perspectivas a curto prazo, preferem tarefas
estruturadas, e muitas vezes são cessantes. Os engenheiros e os cientistas têm
55
geralmente falta de formação em marketing e gestão, tendem a centrar-se em resultados
de longo prazo, que são confortáveis trabalhando em tarefas não estruturadas e são
frequentemente reservados. Obviamente, o potencial de conflito é elevado. No entanto,
em alguns países, tais como o Japão isso não acontece, porque muitos engenheiros
começam a trabalhar em vendas e marketing antes de serem transferidos para a
engenharia. Nesta situação, o potencial de conflito cultural é muito menor.
O QFD é outro exemplo. Ele representa a formalização do bom marketing,
engenharia, relações industriais e teoria do fabrico. Primeiro os clientes definem a
qualidade nos seus termos através de técnicas como a semântica percentual atributo /
preço / valor tradeoffs. Estes requerimentos dos clientes, em seguida, são transformados
em especificações técnicas detalhadas, através de um projecto integrado, utilizando um
esforço, que avalia alternativas de desenhos de produtos e processos de produção
simultaneamente. O produto é projectado, para atender, tanto as especificações
funcionais como de fabrico, permitindo ganhos de eficiência. Se são feitas trocas em
termos de design, estas reflectem todos os três aspectos da preferência do cliente:
requerimentos de engenharia, a confiabilidade de produção e o custo. O produto é
fabricado com rigoroso controlo de qualidade e activa participação dos trabalhadores. A
função de um forte serviço a clientes é encarregada de garantir, que o cliente recebe os
benefícios, originalmente identificados como o "objectivo" do novo produto. Este e
processos similares destinam-se a forçar a integração das necessidades dos clientes, nos
responsáveis pela concepção de produto, no fabrico, no controlo de qualidade, e no
serviço de pós-venda.
4.3.10 Métodos Criativos
A abordagem de matriz representa um método extremamente interessante para
estimular o pensamento criativo. Ao visualizar uma matriz a partir de uma ampla
perspectiva, novas ideias podem ser facilitadas. Serão seguidamente descritas,
modalidades individuais e de grupo para incentivar o conceito ilusório de criatividade.
A maioria das ideias, que resultam de tais esforços não será viável, mas as poucas, que
são possíveis representam os resultados bem sucedidos do processo de geração de
ideias. Uma ideia criativa pode produzir um bom impacto sobre o segmento de mercado
escolhido e lucro.
56
4.3.11 Criatividade individual
O sucesso da geração de ideias depende da utilização de métodos eficazes para a
pesquisa de fontes de ideias e da criatividade individual. Algumas ideias vêm
directamente de fontes de ideias, enquanto outras requerem uma pesquisa estruturada,
que inclui previsão tecnológica e questionários exploratórios do consumidor. Voltando à
fonte informação, uma ideia para um novo produto pode ser simples ou pode surgir a
partir da criatividade espontânea de um indivíduo dentro da organização.
Bronowski, na revista da história de inovação em ciência e arte, argumenta:
"Embora ciência e arte sejam fenómenos sociais, uma inovação em qualquer campo,
apenas ocorre, quando uma única mente percebe uma profunda perturbação na nova
unidade" (Bronowski 1987). A inovação é um acto de imaginação, que é gerado pela
descoberta de uma inesperada semelhança.
O desenvolvimento de novos produtos encaixa-se em algum lugar entre a arte e a
ciência, estas são as observações relevantes de Bronowski .
Prince (1970) descreve a criatividade como: uma harmonia arbitrária, um
assombro esperado, uma revelação habitual, uma surpresa familiar, um egoísmo
generoso, uma certeza inesperada, uma formidável teimosia, uma vital trivialidade, a
disciplina da liberdade, uma firmeza intoxicante, uma iniciação repetida, um difícil
prazer, uma jogada previsível, uma solidez efémera, uma diferença unificadora, uma
satisfação exigente, uma expectativa miraculosa e um espanto habitual.
4.3.12 Métodos de Grupos Criativos
Uma vez, que as novas ideias básicas novas ideias são tão cruciais para o sucesso de
um novo produto, as organizações podem utilizar métodos criativos de grupo formais,
para sintetizar as informações sobre os novos produtos potenciais. Os métodos criativos
de grupo não são mágicos, eles não garantem soluções para problemas impossíveis, mas
podem favorecer um clima fértil para criatividade, removendo inibições e estruturas
improdutivas. Eles forçam a organização a pensar além das soluções óbvias, para
encontrar as melhores ideias, para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos.
Estas técnicas assumem, que cada indivíduo tem uma riqueza de conhecimentos, que é,
por natureza capaz de criatividade. A tarefa é incentivar os individuais a aproveitar os
seus conhecimentos pessoais, não importando o quanto possa parecer irrelevante e
aplicar esse conhecimento para desenvolver soluções criativas. Não importa, quão
57
impossível de implementar possam ser. Se por exemplo, o próximo avanço criativo
pode ser desencadeado, por algo que se sabe a partir de um filme recente ou de um
livro, ou de algum conhecimento comum sobre o clima, ou de um conhecimento
específico sobre libretos de ópera, estratégias de futebol, a vela, a costura, a arte
moderna, a química, a mitologia, corridas de automóveis, física, biologia ou mesmo de
gestão. Embora, isto possa parecer absurdo, a experiência tem demonstrado, que "ideias
irrealistas" podem a priori formar o início de soluções produtivas.
Segue-se um esboço sumário de vários métodos de geração de ideias com grupos
criativos e então concentram-se alguns conceitos básicos, para reforçar o sucesso dos
grupos criativos. Embora os métodos formais possam não ser adequados, para cada
problema de um novo produto, sugerimos que muitas das ideias de grupos criativos
possam
ser
cuidadosamente
consideradas
e
incorporadas
no
processo
de
desenvolvimento de novos produtos.
Uns dos primeiros métodos de geração de ideias foram, sessões de
"brainstorming" (Arnold 1962, pp. 251-268). Nesta abordagem, um pequeno grupo de
pessoas tenta gerar muitas ideias diversas. Não é permitido criticar e os membros do
grupo são encorajados a melhorar as ideias dos outros. Espera-se que, através deste
método, uma ampla variedade de ideias resulte e que algumas sejam realmente novas.
Este formato básico da reunião por vezes é modificado pela adição de uma estrutura em
métodos de lista de atributos. Os atributos são listados para os produtos existentes e são
feitos esforços para os adaptar, modificar, ampliar, substituir, rearranjar, inverter, ou
combiná-los.
O método mais criativo, o método estruturado é representado pela "análise
morfológica" (Ayres 1969). Envolve cinco etapas:
1 Formular o problema explicitamente.
2 Identificar os parâmetros
3 Elaborar uma lista de todas as possíveis combinações de parâmetros
4 Examinar as possibilidades de todas as alternativas
5 Seleccionar as melhores alternativas
Existem alguns elementos comuns nestas técnicas que parecem funcionar bem:
1Establecer abertura e participação
2 Encorajar ideias diversas
3 Construir ideias uns com os outros
4 Orientar e dar rumo a problemas
58
5 Utilizar um líder para conduzir a discussão
Um método, que utiliza sessões de grupo, foi desenvolvido por Gordon (1961) e
Prince (1972). Essas sessões são baseadas em quatro conceitos simples e poderosos.
O primeiro conceito é ouvir. Existem encontros não estruturados, que podem
muitas vezes jogar com a capacidade de cada participante, para expressar a sua solução
favorita. Como consequência, quando alguém começa a falar muitas pessoas não ouvem
com a atenção devida, mas começam a formular a sua resposta. Um método útil para
encorajar os participantes a ouvir bem as ideias é utilizar um moderador para assegurar,
que nenhuma das ideias seja perdida.
O moderador deve controlar a discussão, para que todos os membros possam
expressar os seus pontos de vista e assim esta ser mais proveitosa para a ideia resultante.
O segundo conceito consiste, em aproveitar alguns elementos bons das várias
ideias. Porque a maioria das ideias tem alguns pontos bons e o grupo deve ser
construtivo nestes pontos bons, enquanto sobrevêm quaisquer pontos maus. Então o
esforço explícito é gasto em bons conceitos e é importante tornar as ideias aceitáveis.
Por exemplo, máquinas de escrever com auto-correcção e máquinas de escrever com
memória foram inovações com sucesso, no equipamento de escritório em 1970.
O terceiro conceito, é a compreensão comum de um problema específico.
Frequentemente um grupo trabalha simultaneamente, no que parece ser o mesmo
problema, mas na realidade existem muitos problemas distintos. Por exemplo, uma
pessoa pode interpretar a limpeza de ar como algo, que previne a poluição enquanto
outros vêm esse problema como uma limpeza do ar já poluído, onde existem ainda
outros pontos de vista, que são a alteração da poluição para outra área geográfica, que a
possa conter.
O conceito final consiste em especificar um líder de grupo. Em grupos não
estruturados existe uma tendência para a existência de um líder. Este deve ser um
facilitador e fazer anotações. Uma vez que, o líder não tem interesse pessoal no
problema, pode e deve promover o funcionamento efectivo o funcionamento do grupo.
59
Estes quatro conceitos supracitados podem ser utilizados, para melhorar
qualquer processo do grupo utilizado na geração de ideias.
4.4 Alianças, aquisições
Embora os governos conduzam alguns programas cooperativos, por vezes,
noutras empresas individuais e privadas, existe a formação de consórcios ou alianças,
com o objectivo de gerar novos produtos. A Sematech tem ligações a 14 empresas de
computadores (IBM, Motorola,e Intel) num esforço, para criar máquinas, que produzem
64 e 256 megachips e avançados microprocessadores. Um consórcio de empresas
próprias nos U.S. desenvolve novas tecnologias, que são suficientes para melhorar os
veículos eléctricos. Este consórcio de sucesso representa novas oportunidades, para
fornecedores, para essas indústrias, para fabricantes de novos produtos e para
utilizadores finais.
Existem alianças de pequena escala, que vão sendo formadas entre empresas,
que têm habilidades complementares no movimento e estratégia de mercado na
tecnologia e confiança nos projectos por elas ambicionados. Por exemplo uma empresa
pequena pode ter uma boa tecnologia e uma empresa maior pode ter uma boa
capacidade de produção e de marketing e juntas terem uma vantagem competitiva. A
Microsoft e a IBM realizaram uma aliança de sucesso nos anos 80 baseada no software
(DOS) através da Microsoft e o hardware através da IBM . As alianças podem também
possibilitar um aumento de risco e de maiores custos de investimento.
A geração de ideias é o passo mais complicado na difícil tarefa de “Marketing”,
que consiste em testar e lançar novos produtos rentáveis, como A.C. Nielson Co.Ltd
referiu.
O que a maioria das empresas utiliza, para gerar novas ideias de produtos são:
conhecimentos técnicos, que existem dentro da empresa, ideias claras sobre novos
produtos dentro da empresa, sugestões do departamento de vendas, ideiam baseadas nas
actividades de novos competidores, sugestões de clientes, problemas que existem nas
operações do cliente com o produto, vários tipos de pesquisa interna e inovações de
sugeridas por fornecedores. O aumento de problemas na operação da empresa gera
novos e diferentes produtos, pesquisa académica e utilização de investigação de
mercado/requerimentos de mercado.
Na fase de geração de ideias, inserida no desenvolvimento de novos produtos é
importante construir cenários com as ideias geradas, contemplando a análise da
60
indústria, a análise da empresa, focar as áreas estratégicas, identificar as necessidades,
dos clientes ouvir as suas opiniões, ouvir o utilizador e considerar os proveitos, para
gerar novos produtos.
61
Capitulo V Organizar para a Inovação: Como Estruturar uma empresa para a
inovação.
62
5.1 Introdução
Organizar para a inovação continua a ser um desafio para muitas empresas. Não
é suficiente escolher uma estratégia ou construir processos de inovação. É necessário
construir e envolver a inovação em toda a organização.
As inovações de sucesso requerem escolher, construir e preparar a organização
certa e as pessoas certas para executar e escalar a inovação.
Muitas empresas têm lutado nesta filosofia e através da sua própria descrição
falharam no âmbito de integrar a inovação na organização.
Por vezes, aparecem anticorpos organizacionais, que matam as inovações e
muitas vezes as estruturas, recursos e processos.
5.2 Inovação conceitos e definições
Durante as últimas décadas, a inovação tem sido identificada por muitas nações
ou organizações dentro das nações, como o maior factor económico de crescimento e de
riqueza. O termo inovação tem sido utilizado na literatura, para descrever os processos,
no ambiente empresarial, que utilizam novos conhecimentos, e novas tecnologias para
processos de desenvolvimento de novos produtos, bem como de produtos melhorados
(Porter 1990). A inovação distingue-se do termo invenção, uma vez que a inovação
também envolve o factor da comercialização. Porter identifica a inovação como: um
novo modo de fazer as coisas, que são comercializadas.
Freeman e Soete mencionaram (1997), que uma inovação no sentido económico
é acompanhada pela primeira transacção comercial, que envolve o novo produto.
Embora a palavra seja utilizada também para descrever o processo, que envolve a
comercialização de uma invenção. Estas também ocorrem durante o processo de
inovação e ainda mais invenções e inovações podem surgir durante o processo de
difusão.
Edquist (1997) considera que a definição de inovação de Shumpeter está bem
identificada com a maior parte das definições existentes na literatura:” a criação de uma
nova função produção”. Esta definição engloba o caso de uma nova mercadoria, bem
como uma nova forma de organização, como por exemplo a concentração, para abrir
novos mercados e por ai fora.
Edquist mencionou, que Shumpeter utiliza o termo novas mercadorias àquilo
que podemos chamar novas tecnologias ou inovações de produto, incluídas dentro da
definição” a criação de uma nova função produção” Schumpter considerai os novos
63
processos organizacionais e os novos processos tecnológicos como inovações.
Sobretudo, ele observa, que o termo inovação é usado adicionalmente para um nova
utilização ou uma nova combinação dos factores existentes, significando a utilização
das tecnologias e conhecimentos existentes de uma forma diferente das anteriores.
A inovação, pode ser externa à empresa que a utiliza, esta observação é
suportada por Nelson e Rosenberg (1993) que argumentam, que muitas vezes uma
invenção é bem sucedida comercialmente, através de uma empresa diferente da
inventora, e isto pode ocorrer após um longo período de tempo depois da invenção ter
surgido. Uma difusão bem sucedida do novo produto ou processo caracteriza uma
inovação.
Esta inovação é definida por Kostas Galanakis em” Tecnovation 2006”, como a
criação de novos produtos, processos, conhecimentos ou serviços através da utilização,
de conhecimentos científicos ou técnicos, novos ou existentes, que providenciam, um
grau de novidade, para quem desenvolve no sector industrial, na nação ou no mundo.
Esta inovação é bem sucedida no mercado.
A literatura moderna de gestão define a inovação, como a combinação de uma
invenção tecnológica com a sua exploração económica.
A invenção consiste em unir todos os esforços, para criar novas ideias e colocalas a funcionar. A exploração económica inclui todos os seguintes estágios de
desenvolvimento: comercial, aplicação e transferência de tecnologia, incluindo a
focagem de ideias e invenções ligadas a objectivos específicos. Estes objectivos são
avaliados e os seus resultados traduzidos em investigação e desenvolvimento.
Eventualmente baseados nos resultados de investigação e desenvolvimento surge a,
disseminação, e difusão da tecnologia.
A inovação na organização do trabalho implica melhores processos produtivos,
com mais meios tecnológicos ou não. O tamanho da empresa, e o tamanho dos
mercados são factores determinantes para a ocorrência de uma inovação estão
relacionados com a sua utilização e com a competitividade da empresa. O marketing é
importante para a organização da empresa para a inovação, uma vez que identifica as
novas oportunidades de negócio. Para o sistema de negócio, podem ser utilizados
cenários de inovações técnicas, para identificar novas oportunidades de negócio tais
como vender a utilização em vês de vender os produtos no ciclo económico.
Vender o uso em vez de vender os produtos é um negócio mais elevado, uma
vez que os respectivos esforços adicionais utilizados na comunicação e logística, para
64
providenciar a funcionalidade no tempo e lugar que se requer são reduzidos e os custos
totais do próprio dono podem ser optimizados.
5.3 Inovações Internas e externas
As inovações internas surgem no trabalho de desenvolvimento de novos
produtos realizados pela própria empresa.
As inovações externas aparecem através de ideias e desenvolvimentos de novos
produtos realizados por outra organização. O processo de inovação está completo, com
a oferta por uma empresa de um novo produto no mercado.
As inovações internas são muitas vezes limitadas pelo pensamento, hábitos ou
pelo staff estabelecido. Uma inovação interna típica é por exemplo o primeiro lápis
mecânico inventado em 1915 por Hayakawa e assim chamado “ The Ever Sharp
Pencil”. Este lápis foi a principal razão, para mudar o nome à empresa: de Hayakawa
Inc, para Sharp Corp.
Um exemplo de uma inovação externa é a Apple Macintosch , com o primeiro
computador, com rato que apareceu em 1984 construído pela Apple Computer Inc. O
conceito do rato foi originalmente inventado por Douglas Engelbart em 1964.
Uma empresa num sector em contracção necessita de inovar, com novos
produtos de valor acrescentado e na organização do trabalho para evitar o abandono do
mercado e conseguir enfrentar a competição permanecendo nesta arena. A inovação
deve procurar introduzir valor acrescentado nos seus produtos para os clientes no novo
produto, com auxílio de estratégias de marketing e deve reduzir os custos de produção,
com a reestruturação da capacidade produtiva da empresa, pois esta deve ser
redesenhada de acordo com as suas possibilidades financeiras da empresa, aproveitando
os meios que esta já dispõe. Por vezes a conjunção e alteração de pequenas coisas
constituem uma diferença, que pode permitir competir e ser um passo para continuar no
futuro.
A inovação requer iniciativa humana, mentalidades abertas para a mudança,
informação tecnológica, isto é inteligência artificial, acesso a documentação e
ferramentas de computadores, para suporte de decisão a construção de cenários técnicos
e económicos, que podem estimular e suportar o julgamento humano e a imaginação
criativa. A aprendizagem continua e a permanente adaptação da organização nas
equipes de gestão constitui uma atitude corporativa de inclinação para a inovação.
65
5.4 Evolução do contexto empresarial.
O universo organizacional, que existia quando Taylor e Fayol, Weber , ou
mesmo Koontz escreviam não existe agora na realidade. Os administradores nos nossos
dias deparam-se com um ambiente, onde as mudanças acontecem a uma velocidade
antes nunca vista. Se não acontecessem mudanças e alterações o trabalho do
administrador seria relativamente fácil. O planeamento seria, simplificado, uma vez que
o amanhã não seria diferente do hoje.
A questão do projecto organizacional eficaz também seria resolvida, já que o
ambiente estaria livre de incerteza e não haveria a necessidade de adaptação. Assim a
forma de realizar decisões seria muito simplificada, já que o resultado de cada
alternativa poderia ser previsto com uma certeza quase completa. Se por exemplo, os
competidores não lançassem novos produtos ou serviços, se os consumidores, não
procurassem produtos novos e melhores, se os regulamentos governamentais nunca
fossem modificados, ou se as necessidades dos empregados não mudassem, o trabalho
dos administradores seria muito mais fácil. No entanto, não é dessa forma, que as coisas
acontecem. A mudança é uma realidade organizacional. Lidar com ela é uma parte
fundamental do trabalho de todos os administradores.
5.5 Alterações no ambiente empresarial.
As mudanças causadas no ambiente empresarial podem ser devidas a factores
externos à empresa tais como: competição entre empresas, leis e regulamentação,
evolução tecnológica, variação dos mercados de trabalho e alterações económicas.
As mudanças devidas a factores internos de uma organização resumidamente
devem-se a operações internas de organização, estratégias, mão-de-obra (idade, sexo,
educação) e sistema de salários.
66
Uma vez que, existem factores externos e internos, que provocam alterações
numa determinada organização, esta também muda para enfrentar os desafios que à sua
volta se colocam.
Existem duas metáforas muito diferentes no processo de mudança, que rodeia as
empresas: uma apresenta a organização como um grande navio a atravessar um mar
calmo. O capitão e a tripulação sabem exactamente para onde ir, pois já realizaram esta
viagem muitas vezes antes. A mudança aparece sob a forma de uma tempestade
ocasional, uma breve alteração numa viagem, que de outra forma seria calma e
previsível.
Numa outra metáfora a organização é vista como: uma pequena balsa descendo
um rio turbulento com rápidos em todo o percurso. A bordo da balsa estão seis pessoas,
que nunca trabalharam juntas, que não conhecem nada a respeito do rio, que não estão
certas quanto ao seu destino e como se as coisas não estivessem suficientemente más,
estão a navegar numa noite escura.
Nesta metáfora, a mudança é um estádio natural e a sua administração é um
processo contínuo. Estas duas metáforas representam abordagens muito diferentes para
a compreensão e resposta à mudança.
De acordo com Lewin, a mudança bem sucedida numa organização exige, que
seja feito, o “descongelamento” do status quo, e que a mudança seja executada para um
novo estado e depois aparece um novo congelamento dos novos estabelecimentos, para
que estes se tornem permanentes. O status quo pode ser considerado um estado de
equilíbrio. Para uma empresa se mover desse equilíbrio para outro é necessário o
descongelamento.
Isto pode ser feito através de uma das três seguintes formas:
1-Aumento de forças de impulso, que fazem com que o comportamento se afaste
do status quo.
2-Diminuição das forças resistivas, que inibem a movimentação do equilíbrio
existente.
3-Uma combinação das duas abordagens.
Uma vez feito o descongelamento, a mudança deve ser implementada. No
entanto a simples introdução da mudança não assegura, que esta irá permanecer. A nova
situação necessita de ser “ congelada” para que se possa sustentar ao longo do tempo. Se
não for realizado este ultimo passo, existe uma possibilidade muito grande de que a
mudança tenha vida curta e que os empregados voltem ao estado de equilíbrio original.
67
O objectivo do novo congelamento é o de estabilizar a nova situação, através da
dosagem das forças de impulso e das forças resistivas.
Os dias de hoje são diferentes dos anos cinquenta, pois existem ambientes muito
dinâmicos e imprevisíveis. Para ter uma ideia do que é administrar, nestes ambientes
continuamente: consiste em sobreviver num ambiente hostil e rodeado de surpresas.
Os administradores, deveriam estar sempre motivados para reagir à mudança, já
que eles possuem o compromisso com a melhora de eficácia da organização. No
entanto, a mudança pode constituir uma ameaça para eles e também pode ser uma
ameaça para o pessoal não administrativo.
As organizações podem desenvolver uma inércia, que motiva as pessoas a
resistir a mudar o seu status quo, mesmo que a mudança em questão possa ser benéfica.
Daqui surge a necessidade de inovar.
5.6 Resistência à mudança
É comum dizer, que a maior parte das pessoas detesta qualquer mudança, que
não seja benéfica para o seu bolso.
Um indivíduo pode resistir à mudança por três razões: insegurança, preocupação
com o prejuízo pessoal e a crença de que a mudança não é do interesse da organização.
Nas mudanças subsistem a ambiguidade e a incerteza pelo conhecido. Por
exemplo, a introdução de métodos de controlo de qualidade com base em sofisticados
modelos estatísticos nas fábricas implica, o facto de muitos inspectores de controlo de
qualidade terem, que aprender esses novos métodos. Alguns deles podem ter medo de
não serem capazes de o fazer. Eles podem então, desenvolver uma atitude negativa no
que diz respeito às técnicas de controlo estatístico ou apresentar um comportamento
disfuncional caso se exija, que eles as utilizem.
Outra causa de resistência, é o medo de perder algo que já se possuía. A
mudança ameaça o investimento, que se fez no status quo. Quanto mais pessoas tiverem
investido no sistema actual, mais elas resistirão à mudança. Pois elas temem a perda de
status, dinheiro, autoridade, ambições, amizades, conveniência pessoal, ou outros
benefícios a que dão valor. Isto explica, porque os empregados mais antigos, que já
investiram bastante no sistema actual têm mais a perder com a mudança.
Uma causa final da resistência, é a crença da pessoa de que a mudança é
incompatível com os objectivos e interesses da organização. Se um empregado acredita,
que um novo procedimento de trabalho proposto por um agente de mudança irá reduzir
68
a produtividade ou qualidade do produto, pode -se esperar que ele resista à mudança.
Caso a sua resistência seja expressa de uma forma positiva (manifestando de uma forma
clara a sua preocupação para com o agente da mudança, juntamente com uma
justificativa), esta forma de resistência pode ser benéfica para a organização.
5.7 Técnicas para reduzir a resistência:
A resistência numa organização, pode ser reduzida com uma boa educação, boa
comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação e cooperação e
coerção.
Ao executar uma mudança o que se pode mudar numa empresa é de facto: a
estrutura, a tecnologia ou as pessoas.
Mudar a estrutura compreende qualquer alteração nas relações de autoridade,
mecanismo de coordenação, grau de centralização, novos projectos de trabalho ou
variáveis estruturais similares.
A mudança na tecnologia engloba modificações na forma como o trabalho é
feito e outros métodos e equipamentos são utilizados.
Mudar as pessoas diz respeito a alterações nas atitudes, expectativas, percepções
e comportamento dos empregados.
O que é possível mudar, numa empresa?
Estrutura: Complexidade de formalização, centralização, projecto do trabalho
Tecnologia: Processos de trabalho, métodos e equipamento
Pessoas: atitudes, expectativas, percepções e comportamento.
5.8 Mudar culturas organizacionais
69
O caminho para a mudança cultural:
1 Fazer uma análise cultural para identificar os elementos de cultura, que necessitam de
mudança.
2 Indique uma nova liderança com uma nova visão
3 Inicie uma reorganização
4 Introduza novas histórias e rituais para difundir a nova visão.
5 Mude os processos de selecção e socialização e os sistemas de avaliação e recompensa
de forma a sustentar os novos valores.
O sucesso no mercado de longo prazo cada vez mais pertence à organização
flexível e adaptativa, pois existe a necessidade de inovar e conquistar novos mercados e
de permanecer a evoluir nos negócios ao longo do tempo.
Estimular a inovação
Tanto a abordagem tecnológica como, a estrutural tentam melhorar o
desempenho organizacional alterando a situação de trabalho.
A abordagem às pessoas, por outro lado, tenta mudar o seu comportamento
concentrando-se nas suas habilidades, atitudes, percepções e expectativas.
Muitos desses esforços são conhecidos como técnicas de desenvolvimento
organizacional (DO). As organizações são sistemas formados por organismos, que
integram elementos interdependentes, qualquer programa de mudança será mais eficaz
caso reconheça essa interacção e tente mudar mais de um elemento. Normalmente, o
número de elementos que precisam de ser envolvidos aumenta de acordo com a
magnitude da mudança desejada.
Vamos presumir, por exemplo, que somos administradores de uma grande
empresa e que desejamos aumentar as vendas em duas categorias de produtos:
medicamentos patenteados e produtos de higiene pessoal. Para alcançar o nosso
objectivo devemos concluir, que será necessária uma grande mudança estrutural. A
força de vendas deverá ser dividida, em duas unidades separadas de modo a que os
esforços dos vendedores sejam mais concentrados em cada linha de produtos e a
responsabilidade pelos resultados, seja mais fácil de estabelecer. Uma mudança
estrutural destas pode envolver alterações tecnológicas. Por exemplo, novos programas
de computador podem ter que ser usados para transferir velhas informações sobre
vendas e marketing, para formatos mais apropriados ou novas técnicas ou
70
procedimentos de vendas, que podem aumentar o profissionalismo dos vendedores.
Além disso, provavelmente, serão necessárias mudanças nas pessoas. Talvez seja
necessário contratar e treinar novos vendedores, e o pessoal contratado anteriormente
terá de ser novamente treinado ou recolocado. A IBM, por exemplo, institui, no inicio
da sua história, uma politica de não demitir e essa politica forçou a empresa a aumentar
o numero das transferências de pessoal, porque algumas instalações foram fechadas ou
porque foram criados cargos em outros lugares. O pessoal da IBM costuma chamar a
empresa “I´ve been moved”(fui transferido). Nesta empresa, noutras, os indivíduos
incapazes de se ajustar às circunstâncias dos locais de trabalho actuais, podem
necessitar de ser substituídos através de uma transferência.
5.9 Desenvolvimento organizacional (DO)
Existem muitas abordagens de mudança planeada numa organização para
resolver problemas imediatos e específicos. O desenvolvimento organizacional (DO), é
uma abordagem objectiva, que conduz a organização inteira a um nível mais elevado de
funcionamento e ao mesmo tempo melhora bastante o desempenho e a satisfação dos
seus membros. Apesar do DO incluir frequentemente em mudanças estruturais e
tecnológicas o seu foco principal está em mudar as pessoas, a natureza e qualidade das
suas relações no trabalho. Esta abordagem, pode ser utilizada para implementar um
espírito de inovação na empresa.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) consiste num esforço a longo prazo,
apoiado pela administração de topo, para melhorar os processos de solução de
problemas e de renovação de uma organização, através de uma administração eficaz da
cultura organizacional. Este conceito, pode permitir desenvolver uma cultura
organizacional inovadora e pode também ser um caminho na estratégia organizacional.
Outra finalidade do DO é compartilhar o poder da direcção com os subordinados, um
objectivo indicado pela expressão de gestão colaborativa. O termo gestão colaborativa
significa, que os administradores põem de lado a estrutura de autoridade hierárquica e
deixa, os subordinados representar um maior papel ao tomar decisões. Para realizar essa
mudança, os administradores devem alterar conscientemente, a cultura organizacional:
as atitudes, crenças e actividades compartilhadas pelos membros, de entre os quais estão
as crenças sobre quem tem o poder e a autoridade para iniciar e realizar mudanças.
Desenvolver uma cultura organizacional inovadora, pode ser uma contribuição
71
das teorias de desenvolvimento organizacional e uma empresa, ao inovar, tem a
possibilidade de conquistar novos mercados e garantir o negócio nos anos vindouros.
5.10 Como criar uma cultura organizacional inovadora:
Uma organização deve ser criativa e inovadora para sobreviver, então deve:
estabelecer um clima de criatividade e inovação nas organizações; encorajar a
participação criativa dos empregados, nos vários níveis da organização; estabelecer um
clima de criatividade e inovação nas organizações e encorajar a participação criativa dos
empregados nos vários níveis da organização.
Algumas recomendações, para desenvolver um espírito de inovação nas organizações:
1 Desenvolver a aceitação das mudanças
2 Encorajar novas ideias
3 Permitir mais interacção
4 Tolerar o fracasso
5 Estabelecer objectivos claros e dar liberdade para os alcançar
6 Mostrar reconhecimento
É necessário um ambiente adequado, para que o processo de inovação aconteça e
se desenvolva. Existem três conjuntos de variáveis, que foram associadas ao estímulo de
inovação: Elas compreendem a organização, a cultura e o comportamento dos recursos
humanos da organização.
5.11 Estruturas Orgânicas:
1 Canais de comunicação - abertos com livre fluxo de informação através da
organização
2 Estilos operativos – permitir variar livremente
72
3 Autoridade para decisões – baseadas em especialistas individuais
4 Adaptação livre – através da organização para mudar as circunstâncias
5 Ênfase em obter as coisas feitas – não restringir através dos procedimentos
estabelecidos formalmente
6 Perder o controlo informal – com ênfase na norma da cooperação
7 Flexibilidade no comportamento do emprego - permitir ser moldado através dos
requerimentos da situação e da personalidade individual ao fazer o trabalho
8 Tomar decisões – participação e consenso de grupos utilizado frequentemente.
Recursos abundantes
Grande comunicação entre unidades
Variáveis Culturais
Aceitação de indefinição
Tolerância ao que não é pratico
Baixos controlos externos
Tolerância ao risco
Tolerância a conflitos
Ênfase em sistemas abertos
Variáveis de recursos humanos
Grande compromisso com o treino e desenvolvimento
Alta segurança no emprego
Pessoas criativas
Estes são factores de estímulo à inovação
5.12 Organizar para a inovação
Muitas empresas grandes fizeram um grande esforço e através da sua própria
descrição falharam na atenção de integrar a inovação na sua organização. Muitas vezes
73
descobrem, que os componentes organizacionais da inovação são rejeitados ou
marginalizados pela força da organização.
Por vezes, aparecem anticorpos organizacionais, que matam nas organizações
muitas vezes as estruturas, os recursos e os processos responsáveis pela inovação. Por
causa de isto, alguns acreditam, que não é possível ou que pelo menos é mais duro
inovar, com sucesso dentro duma estrutura de uma grande organização já estabelecida.
5.13 Desenvolver um mercado interno para a inovação
Uma das grandes aproximações, para assegurar o sucesso da inovação numa
organização, consiste em desenvolver um mercado interno, onde as ideias e as funções
da inovação possam florescer num ambiente de oferta e procura. Assim, neste mercado
de inovação, o verdadeiro valor comercial de cada ideia é reflectido na atenção dada
pela gestão e nos fundos que recebe. A inovação com valor é direccionada para
realidades comerciais, não fazendo diferença a actividade dramática, que ela possa ter
para o negócio existente, nem quanto difícil possa parecer.
Por exemplo, o banco de América, tal como outros grandes bancos americanos,
enfrenta um novo desafio no século 21: Oportunidades para futuras aquisições. Então
será necessário descobrir um bom modo de crescer organicamente, através de atrair
mais clientes e preencher uma grande parte das necessidades dos bancos adquiridos ou
em processo de aquisição. Isto é exequível, criando uma equipa de inovação e
desenvolvimento (I&D), sendo esta uma unidade corporativa, que terá como missão o
lançamento e gestão de novos produtos e serviços, que preencham as lacunas existentes
com os clientes do banco. Esta equipa traça inicialmente um objectivo, direccionado aos
novos serviços. Os técnicos, que executam estes serviços podem fortalecer as relações
do banco na extensão a clientes com um elevado grau de eficiência nas transacções. O
banco de América decide tomar um passo não precedente, que consiste em conservar a
74
indústria do banco. Para concluir este objectivo deve, criar um mercado de inovação
dentro do banco, com extensões, onde as suas localizações são utilizadas para lançar
vários experimentos. Esta aproximação providência um verdadeiro teste do valor
potencial de mercado das inovações.
É critico criar um mercado interno de inovações, equilibrar a criatividade e o
valor capturado-- o que pode ser mais importante do que o desenho organizacional
seleccionado. Uma descrição empreendedora deriva da inovação trazida e suportada por
fortes forças internas do mercado de inovação, que podem aparecer em muitas barreiras
organizacionais.
5.14 Equilibrar a criatividade e a criação de valor
Numa empresa, onde a inovação perdura é importante estar seguro, que ambas
as funções de criatividade e valor capturado (comercial), estão a operar em plena
velocidade. A gestão e a organização inteira reconhecem, que a inovação de sucesso
requer um equilíbrio entre a criatividade e o processo de comercialização. Tipicamente,
algumas empresas têm desenvolvido os seus próprios mercados internos, com um
compromisso entre a criatividade e o valor capturado e dão valor às inovações, quer
pela sua criatividade, quer pelo valor comercial inerente ao bom trabalho da empresa. A
CEMEX criou um mercado interno, para a inovação onde as ideias são desenvolvidas,
seleccionadas e fundadas num ambiente, que honestamente valoriza uma ideia digna de
um bom trabalho. Este mercado é supervisionado pela gestão sénior, para assegurar, que
os anticorpos organizacionais e outras forças não estraguem a percepção do mercado de
potenciais inovações ou que o fundamento para comercialização não está fora de linha
com o verdadeiro potencial da inovação. Dentro da empresa, os inovadores actualmente
vendem, para a gestão as suas ideias criativas envolvidas nos seus projectos I&D, no
75
desenvolvimento de novos produtos, para os novos modelos de negócio e alianças
estratégicas.
O mercado interno trabalha assim: se a gestão gosta do que vê, eles criam os
projectos baseados nas suas percepções de valor comercial para as empresas. De uma
76
outra forma, eles possuem um formato de enquadramento:
Imaginação
Conceito na
realidade
Processo de criação
Processo de
criatividade
de valor
Pensamento
Fora da caixa
pensante
Idealizar redefinir
ideias
Experimentação
Ambiguidade
incerteza
Investigação
da
caixa pensante
Engenharia
e
manufactura
Precisão
comércios bem
calculados
comprar vender
ideias
Fazer as coisas
certas
Intuição
Responder
Surpresa
a
questões e verificar
soluções
Coragem
Descobrir as coisas
direitas
Fazer questões e
explorar as
inovações
desconhecidas
Prever o risco
maior
Obter o produto no
mercado
tendência
para
incremental
Seguir oportunidades
Visualizar
o
futuro
considerar todas as opções
e
Incluir inovações radicais
e incrementais
77
5.14 As alterações de equilíbrio nas organizações em maturidade
No mundo dos negócios, existe uma evolução natural na selecção entre a
criatividade e o valor capturado, desde que as empresas emergem e crescem até à
maturidade. Nos primeiros estágios, uma empresa está focada em criar de novo,
melhorando os seus produtos e serviços. Uma vez que, maximizar o valor capturado
(rapidez, melhor, entrega mais barata) é relativamente menos significativo. Este é o
problema, que existe em algumas empresas que iniciam a sua actividade. Em estágios
posteriores de crescimento e maturidade, a condução particular, para a criatividade
usualmente diminui e é substituída por uma alteração no aumento do valor capturado
melhorando o processo de executar, entregar e vender da carteira de produtos e serviços.
5.15 Os desafios de balancear a criatividade e o valor capturado
As empresas tipicamente emergentes fazem uma grande aposta na criatividade.
Os seus mercados internos são pré-concebidos com ideias radicais e quebras que podem
vir do processo criativo e, depois, podem ser utilizadas, para possibilitar arranques à
volta da criatividade e novos modelos de negócios radicais.
À medida que as empresas crescem e se tornam maduras, elas aprendem a
equilibrar os seus processos criativos com uma sólida habilidade de comercialização. É
78
uma questão de sobrevivência. As aproximações a novos negócios radicais, não são
suficientes para fazer o sucesso de uma empresa. Também é necessária uma excelente
execução e capacidade de comercialização de inovações, que vêm de processos
criativos.
A TiVo criou uma nova categoria de mercado com o seu gravador de vídeo
digital, mas enfrenta o aumento de competição e a sua posição neste mercado pode ser
fortalecida, com um maior valor capturado numa arena onde a competitividade está a
aumentar. Para a TiVo e muitas outras empresas, que exploram uma área com ideias
inovadoras alterar o seu objectivo para um grande foco no valor capturado não é apenas
o passo evolucionário seguinte, mas uma forma de sobrevivência.
5.16 Foco no valor capturado
Á medida que as empresas atingem a maturidade, a ênfase no processo de
comercialização ultrapassa a atenção sobre os mercados criativos. A gestão utilizada
consiste em: rentabilidade, utilização de activos e gestão de eficiência de capital. Todos
estes lugares têm mais importância no processo de captura de valor.
A criatividade especialmente a radical tem um valor decrescente ou mesmo um
valor negativo, quando uma empresa entra na maturidade e luta pela sua cota de
mercado. Empresas maduras com fortes funções comerciais e fracas funções criativas
medem a inovação em termos de valor actual líquido, ainda em taxa interna de
rendibilidade de investimento, período de recuperação de investimento e nenhuma
destas suporta actividades criativas. Em muitas destas empresas a inovação incremental
é a norma.
79
5.17 Existem cinco passos para equilibrar mercados criativos e comerciais
1 Desenvolver plataformas de inovação para os diferentes tipos de inovação, de
que se pretende ir no encalço. Esta plataforma de inovação actua com princípios
organizativos para a inovação.
As plataformas de inovação passaram, ao longo da unidade de negócio, a ser
autênticos silos e providenciam uma perspectiva honesta no valor das inovações com
mais capacidade do que uma percepção limitada de uma única unidade de negócio.
Por exemplo a Canon utiliza plataformas de inovação relacionadas com as suas ópticas,
electrónica e capacidades de produção de precisão, para lançar o negócio de
equipamentos na organização existente. O resultado é uma eficiente utilização dos
recursos e competências para o negócio existente e para novos negócios.
2 Criar carteiras de projectos em cada plataforma. Cada projecto necessita de ser
revisto para assegurar que os mercados criativos e de comercialização estão alinhados e
equilibrados. Uma carteira, que é excessivamente rica em projectos incrementais, é um
sinal de um mercado anémico para ideias criativas. Uma carteira, que tem uma
superabundância de projectos radicais traduz uma quebra na comercialização de
inovações.
3 Parcerias internas, externas e redes
As parcerias internas e externas são essenciais para o sucesso. Nos nossos dias, é
importante conduzir empresas tal como a Cisco e Millenium farmacêutico, que
trabalham agressivamente para completar o seu talento interno com as capacidades dos
seus sócios.
4 Assegurar que os mercados para a criatividade e comercialização são abertos e
transparentes.
A última coisa, que se quer fazer é criar um mercado interno fechado para a
criatividade ou comercialização. Os mercados fechados criam um ar de desconfiança e
podem esconder ineficiências e desigualdades. É importante, gerar eventos de inovações
semi-anuais, que possibilitem visibilidade e transparência total. Os eventos devem ser
abertos a toda a gente e haver a certeza, que são altamente publicitados. É fundamental
considerar, que a criação de valor através da inovação é uma parte vital da cultura. A
80
Google criou uma cultura em que a inovação é a norma, é aberta e a exploração plena de
inovações potenciais é avaliada e esperada pelos empregados.
5 Precaver
A organização necessita de se precaver contra anticorpos organizacionais, que
podem limitar ou destruir os rejuvenescidos mercados e os processos criativos. Num
nível elevado o executivo sénior pode fazer parte de uma ampla inovação com o
objectivo de rejuvenescer o mercado criativo. Tal suporte visível é necessário para
diminuir a resistência inerente às alterações, que existe com a estabilização do mercado
de comercialização. De outra forma muitos na organização veriam o mercado criativo
revitalizado, como uma loucura ou um desperdício de recursos.
5.18 O valor das redes e plataformas de inovação
Muitos CEOs ponderam como organizar a inovação dentro da sua própria
empresa. Criar e manter a estrutura correcta é admite-se, que é duro de fazer. Mesmo
empresas, que têm encontrado centros de inovação verdadeiramente criativos, têm
vacilado e falhado em alguns pontos. Considerem-se as subidas e descidas do
computador da Apple e da Lucent apenas para numerar os dois. Contudo, existem lições
para serem aprendidas com as empresas, que têm tido sucesso. A chave é deitar fora
uma ideia principal errada e adoptar um novo princípio organizador. A ideia principal
errada é que a inovação está presente em toda a parte na empresa e que todos os
empregados, sócios e clientes devem fazer parte do processo, durante todo o tempo. A
inovação não existe eventualmente em todos os lugares na empresa; em vez disso, existe
imensamente em quantidades desproporcionadas através da organização durante
qualquer período de tempo dado.
81
Alguns individuais são muito bons a inovar e outros não. A inovação não é uma
qualidade de iniciativa, que seja necessária em todos os postos de trabalho a todo o
momento para ser bem sucedida. Aqueles, que são criativos e bons a inovar, tornar-seão frustrados num processo, que dilui os seus esforços, com pessoas largamente pouco
talentosas. Embora a inovação deva acontecer preferencialmente nas áreas, que têm sido
alvo de estratégia, deve ser imprudente e um desperdício encorajar as pessoas a gastar
tempo na inovação, em áreas onde não tencionam seguir com investimentos, uma vez
que os retornos estratégicos e financeiros, são inaceitáveis.
Um passo chave para criar ou manter a inovação numa organização, é descartar
a ideia de que absolutamente toda a gente deve estar envolvida a tempo inteiro. Em
algumas organizações, que incluem toda a gente no processo este pode ser oprimido e
pode acontecer uma oposição à produção. Deve-se deixar toda a gente ter acesso e
participar no processo de inovação, mas é claro, que nem toda a gente participa de igual
forma no tempo.
O que tem sido dito, é que não é adequado criar as pessoas da república da
inovação onde todos são iguais.
Em adição não é suficiente simplificar, empregar e patrocinar individuais
criativos. Para criar uma inovação sustentada e excelente numa organização, é
necessário criar uma plataforma de inovação e redes de individuais dentro delas onde o
seleccionado inovador individual possa partilhar ideias com outros, ser gerido e criar
crescimento. É necessário supervisionar a construção de uma plataforma de inovação,
das suas redes para gerir o talento residente, pois deixar o melhor emergir e crescer é da
responsabilidade dos gestores.
Muitas empresas utilizam plataformas de inovação, incluindo Johnson &
Johnson e a Alcoa. As plataformas de inovação providenciam as suas bases
organizacionais para conduzir a inovação de incremental para radical, focam os seus
recursos na inovação e providenciam processos para gerir a inovação.
As plataformas de inovação são unidades organizacionais de redes encaixadas
dentro da empresa, em que os recursos directos rumam a áreas específicas de inovação.
5.19 As plataformas de inovação incluem:
1 Amplas áreas de inovação (tal como a limpeza de uma superfície numa liderança de
bens de consumo, melhoramentos no tratamento, numa empresa de produtos médicos)
que directamente compreendem as actividades da plataforma.
82
2 Ambos: os modelos de negócio e a alteração tecnológica
3 Um portfolio incremental de inovações radicais e semi-radicais.
4 Redes de pessoas dentro e fora da organização, que podem efectivamente contribuir
para aspectos diferentes da inovação: criação de ideias, selecção, desenvolvimento e
implementação. Estas formam uma pequena distância no intervalo de negócio e em
alterações técnicas. Elas também preservam o capital intelectual e o conhecimento na
empresa em menores dimensões.
5 Métricas e recompensas que:
-Focam os recursos nas áreas potenciais avaliáveis para a inovação e consistentes com a
estratégia de inovação.
-Capturaram a “performance” da inovação da organização, altas luzes dos conflitos e
áreas para a melhoria.
-Encorajaram o comportamento desejado, os resultados e atenuam os anticorpos
organizacionais.
Os sistemas de gestão, que promovem e usam, aprendem e mudam para
melhorar todos os aspectos da inovação a estratégia, o processo, a organização e os
recursos.
Exemplo:
5.20 O modelo corporativo de empreendimento de risco de capital
O modelo corporativo de capital de risco, é um modelo de inovação inspirado
em empresas externas de capital de risco. É um modelo útil ao considerar promover a
inovação radical numa organização, enquanto não dificulta a inovação incremental. A
premissa básica deste modelo é promover o desenvolvimento comercial de inovações
viáveis (especialmente radicais) dentro das organizações, sendo necessário existir um
mecanismo, que coloca e que avalia as potenciais inovações do mesmo modo, que uma
empresa externa de capital risco faria.
83
Algumas organizações tentaram isolar a função inovação, desenvolvendo uma
unidade de negócio separada. Elas estabeleceram diferentes regras e culturas para esta
unidade de negócio, para fomentar a criatividade e inovação. Mas se são conhecidas as
características organizacionais requeridas para a inovação porque é que nem todas as
empresas são inovadoras? Na gestão de inovação coloca-se um dilema: dentro de uma
organização existe uma tensão fundamental entre a necessidade de estabilidade e a
necessidade de criatividade.
Por outro lado, as empresas requerem estabilidade e rotinas estáticas para
acompanhar as tarefas diárias eficiente e rapidamente. Isto coloca a organização a
competir nos nossos dias. Por exemplo, o processamento de milhões de cheques através
de bancos cada dia, ou a entrega de comida através de múltiplos pontos (as lojas dos
seus retalhistas) ao longo do país, procuram altos níveis de eficiência e de controlo.
As empresas também necessitam de desenvolver novas ideias e novos produtos
para serem competitivas no futuro.
Também existe a necessidade de nutrir num ambiente criativo, onde as ideias
possam ser testadas e desenvolvidas. Pois coloca-se um dos principais problemas de
gestão dos nossos dias. Olhando qualquer media ou grande empresa e examinando as
suas operações e actividades desde a Mars à Ford e da P&G até à Sony, nota-se que
estas empresas têm de assegurar, que os seus produtos são fabricados cuidadosamente,
com especificações precisas e que estes estão nos clientes dia após dia. Nesta ética, num
ambiente repetitivo e altamente organizado existe a necessidade de eliminar qualquer
lentidão e ineficiências. Isto é crucial, para assegurar que os custos da empresa sejam
mais baixos do que os dos seus competidores. Sem esta ênfase, os custos da empresa
serão simplesmente uma espiral, os seus produtos e serviços não são competitivos. Mas
sabe-se, que o crescimento económico a longo prazo é dependente da capacidade das
empresas executarem novos produtos e novos processo de produção. Isto significa, que
as empresas necessitam de alguma forma realizar oportunidades para a criatividade e
inovação, em que é permitido calma no sistema. Aqui existe então o dilema: como é que
as empresas tentam reduzir custos e utilizam eficácia para melhorar a competitividade
por um lado e tentam providenciar calma para inovação por outro lado. Como é usual a
resposta para dilemas é difícil e está relacionada com o equilibro de actividades. A
empresa necessita de assegurar uma pressão constante na redução de custos e melhorar
a eficiência nas suas operações. Ao mesmo tempo necessita de espaço para o
desenvolvimento de novos produtos e novos processos produtivos.
84
5.21 Inovação e eficiência é possível ter os dois.
Uma empresa, que simultaneamente enfrenta um alto grau de eficiência e de
inovação,
segue
um
modelo
de
gestão,
chamado
estratégia
ambidestra
(Sarkkes,Hulland).
Surpreendentemente, relativamente poucas empresas estão aptas a balancear
estas duas ênfases. Existem verdadeiras batalhas internas sobre recursos em vários tipos
de escalas a favor da eficiência ou a favor da inovação. Gurus da gestão argumentam
que frequentemente existe uma grande exaltação ao possuir simultaneamente ambas o
que pode levar a empresa a uma performance medíocre, pois a natureza turbulenta dos
mercados de hoje e o apertar da garganta da competição criam uma necessidade nas
empresas de considerar esta aproximação dual para o sucesso a longo prazo. Talvez esta
seja uma das razões porque as empresas têm sucesso, quer na inovação, quer na
eficiência. Surpreendentemente, algumas empresas estão aptas a balancear um elevado
grau de ambas: inovação e eficiência. ( Accenture 2005). Dentro de muitas empresas,
têm existido muitas batalhas internas, sobre recursos que muitas vezes tipificam escalas
a favor da ênfase na eficiência ou na inovação, mas raramente em ambas. A inércia
organizacional empurra as empresas para baixo, num caminho particular, sendo mais
duro adoptar outras estratégias face às alterações de mercado, enquanto é mais fácil
olhar a curto prazo pensando em multidões. Home Depot Dell, Airbus, Kodak e Ford,
são apenas alguns exemplos de empresas, que têm recentemente descoberto elas
próprias a queda atrás de competidores sendo este o resultado de fazer, um golo sobre
outro.
Alguns gestores argumentam, que a estratégia ambidestra poderá ser uma
vantagem competitiva.
Dois jornais académicos de topo Académic Journal of Management e
“Organizational Sience”, dedicaram recentemente números especiais à análise da
organização ambidestra e de como as empresas gerem o balanço entre eficiência e
inovação. Ambos, citam a importância para os gestores compreenderem a estratégia
ambidestra.
5.22 Conceito de estratégia ambidestra
Uma empresa, que utiliza uma estratégia ambidestra simultaneamente enfrenta
um grau elevado de ambas: eficiência e inovação, relativamente aos seus competidores.
85
As empresas ambidestras utilizam os seus recursos de tal modo, que possuem eficiência
a entregar produtos e serviços aos seus clientes, enquanto também inovam para servir
necessidades futuras dos seus existentes e potenciais clientes. Uma ênfase na sua
eficiência é caracterizada através do refinamento e melhoramentos incrementais, que
permitem uma utilização reforçada dos recursos da empresa. Uma ênfase em inovação é
caracterizada, pela mudança radical, pelo risco e experimentação, que permite criar
novos: métodos, relações, produtos ou serviços.
Será, que empresas ambidestras ao competir com empresas não ambidestras
ganham vantagens de performance? Teoristas de gestão (e.g. Porter, 1980) têm
argumentado longamente, que empresas, que simultaneamente possuem estratégias
múltiplas correm o risco de no final ficar presas, entre as várias aproximações.
Esta linha de pensamento sugere que as empresas devem dar ênfase à eficiência
ou à inovação e que balancear as duas é mais difícil. O receio é que os recursos sejam
dispersos entre alternativas competitivas, com a empresa a finalizar com um atraso. Por
exemplo, numa indústria onde a necessidade do cliente implica estabilidade, a inovação
pode ser um requisito menor do que a eficiência para o sucesso competitivo. Agora,
dado que a economia é global existe um poder crescente, para que as empresas
realmente não possam esperar permanecer estáveis no futuro. Assim a melhor estratégia
de custo implica um melhor trade-off, entre eficiência e inovação. É muito importante
contemplar as alterações de mercado e cenários vindouros.
Organização Co-creativa
Uma organização inovadora, deve ter um clima de criatividade e inovação e
encorajar a participação criativa dos empregados nos vários níveis da organização. A
organização co-criativa acrescenta a este modelo de gestão, o envolvimento de clientes,
bem como das suas opiniões e experiências sobre os produtos que esta concebe.
(Prahalad e Ramasswamy) Uma organização co-criativa pensa nos lucros a longo prazo
através da participação e fidelização dos seus clientes e procura garantir o mercado no
futuro. Ao apostar no futuro deste modo surge um intervalo muito amplo de modos
adicionais de criação de valor em que o cliente é parte activa no processo. Este tipo de
organização para além das plataformas de inovação utiliza plataformas de
consumidores. Por vezes, é difícil gerir esta interacção com o cliente e eficiência
operacional, mas disto depende o futuro da empresa.
86
Hoje com a facilidade dos meios de comunicação é possível desenvolver este
tipo de plataformas.
A organização co-creativa envolve os gestores a todos os níveis e tem o poder de
dotar de energia a organização inteira.
Utilizar a co-inovação requer que todo o processo de gestão seja co-creativo e
que este possa ser envolvido e suportado através de capacidades inter cêntricas, uma vez
que os gestores reconhecem as interacções em todo o lado do sistema como lucros da
criação de valor. E também existem razões, para que a organização deva ser desligada
de um centralismo interno. Passar da interacção de capacidades organizacionais
cêntricas, para “co-create” de valor mútuo é o desafio chave do gestor, para tornar a
organização co-creativa. Com a “co-creation” existe uma vantagem competitiva, que é a
criação de valor com os clientes. Este tipo de organização é um verdadeiro “ecosystem”.
87
Capitulo VI Difusão
Difusão da Inovação conceito antigo e moderno (Uma revisão dos principais
temas).
88
6.1Introdução
Para quem estiver interessado na ligação entre tecnologia e progresso
económico, a difusão da inovação deve ser uma preocupação central. Qualquer estudo
económico, que relate crescimento e desenvolvimento económico com alterações
tecnológicas, envolve implícita ou explicitamente pressupostos sobre o caminho das
inovações, originando em alguns pontos do sistema expansão económica, sobre o
próprio. Schumpeter (1934), identificou duas forças motrizes complementares na
difusão, nomeadamente a selecção e a imitação. A primeira, a selecção refere-se à
competição entre empresas inovadoras e empresas tradicionais. Schumpeter refere que
algumas empresas se antecipam a introduzir a inovação e que quem a adopta mais tarde
ou não a adopta fica ligado a tecnologias antigas, estando sujeito à erosão progressiva
das suas quotas de mercado. Neste caso, a difusão pode ser avaliada pelas quotas de
mercado relativas entre duas ou mais empresas.
A segunda força (a imitação) refere-se à possibilidade de as empresas
tradicionais abandonarem a velha tecnologia em favor da nova. A avaliação da difusão é
melhor conseguida pela altura em que a taxa de adopção (imitação de empresas
inovadoras) ocorre. Enquanto a percepção da importância do fenómeno de difusão é
derivada de Schumpeter e outros grandes economistas, as ferramentas para a sua
avaliação foram emprestadas de algumas extensões de outras ciências sociais, onde o
estudo analítico da difusão de inovação já tinha sido estabelecido. A este respeito, a
contribuição dos economistas foi inicialmente empírica e juntamente com as novas
ferramentas analíticas ocorreu uma redefinição do sujeito, que restringiu o âmbito da
investigação. Esta era mais dirigida para a imitação do que para a selecção e limitava-se
à confirmação e explicação, seguindo a regularidade empírica. Por alguma razão as
inovações, que são assumidas como sendo vantajosas, quando comparadas com a
tecnologia pré-existente, não são imediatamente adoptadas pelos potenciais utilizadores,
pelo contrário, há sempre um lapso de tempo, muitas vezes considerável, entre a data
em que a inovação tecnológica aparece no horizonte e ela é aprovada pelo primeiro
grupo consistente de utilizadores. Por outro lado, um período de tempo relativamente
longo em que a inovação é afectada gradualmente, consiste num processo progressivo,
realizado gradualmente por todos os agentes relevantes. No final dos anos setenta, os
economistas haviam acumulado evidências empíricas substanciais sobre a forma de
89
como ocorrem os caminhos de difusão (sigmóides) e o relatado facto estilizado
chamado “velocidade de difusão”, que difere, consideravelmente de inovações,
indústrias, países ou regiões.
Têm sido encontradas poucas variáveis significantes para explicar as diferenças
na velocidade de inovação, sendo estas principalmente: a adopção lucrativa e o tamanho
médio da empresa.
Novos produtos e estilos são chamados inovações, que entram
constantemente no mercado. Estes novos produtos ou serviços ocorrem, quer no grande
consumo, quer na actividade industrial. As inovações podem tomar a forma de uma
roupa, um acessório de moda ou de um estilo, uma nova técnica de fabrico, de um novo
produto, ou um novo modo de entregar o serviço. Se uma inovação é bem sucedida (a
maioria não o é), ela expande-se (propaga-se) através da população. A inovação
inicialmente é utilizada apenas por algumas pessoas, em seguida mais e mais
consumidores decidem adopta-la, até que em alguns casos, quase toda a população
comprou ou experimentou a inovação.
A difusão de inovações consiste na propagação através da população, de um
novo processo, um novo produto, um novo serviço ou uma nova ideia. Existe uma
tendência para os bens particularmente os técnicos se difundirem mais rapidamente nos
nossos dias. Em 1994, sessenta por cento da população sueca possuia telemóvel, seis
anos mais tarde em 2000, este número era de oitenta por cento. Citando outra tecnologia
o numero de suecos com acesso à internet era de setenta e quatro por cento em 2004
cerca de mais cinquenta e cinco por cento que em 2000.
Ao realizar uma adopção as pessoas movem-se através dos estágios de
percepção, informação, pesquisa e avaliação, e experiência de adopção, embora a
importância relativa de cada estádio possa diferir dependendo de quanto o produto já é
conhecido, bem como de alguns factores culturais, que podem afectar a disposição das
pessoas para experimentar os produtos. Um estudo realizado em 11 países Europeus
descobriu, que os consumidores com culturas individuais, são mais inovadores que os
consumidores com culturas colectivas.
Contudo, mesmo dentro da mesma cultura, nem todas as pessoas adoptam uma
inovação à mesma velocidade. Alguns fazem-no muito rapidamente e outros nunca o
fazem.
90
6.2 Existem quatro pré-requisitos para uma adopção de sucesso:
Compatibilidade.
A inovação deve ser compatível com os estilos de vida dos consumidores. Como
exemplo temos, um fabricante de produtos de beleza, que tentou durante muitos anos
introduzir um creme, que removia a barba dos homens sendo este substituto das giletes
e do creme de barbear. Este tipo de produto era semelhante ao utilizado pelas mulheres
para remover os pelos das pernas. Embora o produto seja simples e conveniente de
utilizar falhou, porque os homens tiveram a percepção deste produto como sendo
bastante feminino e assim este não teve aceitação nos conceitos de masculinidade.
Experimentalidade
Se um produto desconhecido for acompanhado por um alto risco percebido, as
pessoas estão mais entusiasmadas a adopta-lo se puderem experimentar a priori do que
o fazer concomitantemente. Para reduzir este risco, as empresas escolhem estratégias
bastante dispendiosas de distribuírem gratuitamente amostras de produtos para
experimentação. Por exemplo, a marca Gevalia de café sueco distribuiu algumas
amostras gratuitamente, direccionadas às camadas jovens uma vez que era evidente, que
os jovens cada vez bebiam menos café e que aqueles, que o faziam, começavam mais
tarde com este hábito.
Complexidade.
91
O produto deve ter baixa complexidade. Um produto fácil de compreender e
fácil de utilizar, será muitas vezes preferido relativamente a um competidor. Esta
estratégia requer um esforço menor por parte do consumidor e também tem um risco
menor na percepção dos consumidores. Fabricantes de DVD´s de música, por exemplo
têm feito um esforço para simplificar a sua utilização (o ecran programado) para
encorajar a sua adopção.
Observabilidade.
Uma inovação facilmente observável (alta visibilidade) tem mais facilidade em
se difundir, desde que a qualidade a faça mais atraente do que outras adopções
potenciais e assim será mais fácil ficar ciente da sua existência. A rápida proliferação de
uma boa quantidade de carteiras de um determinado desenho, deve-se à sua alta
visibilidade. Pois foi mais fácil neste caso ver a conveniência oferecida.
Vantagem relativa.
Muito importante é o produto poder oferecer uma vantagem relativamente a
outras alternativas. O consumidor deve acreditar, que utiliza um benefício, que outros
produtos não podem oferecer. Por exemplo, o sucesso de muitos produtos alternativos
92
amigos do ambiente, pode ser devido ao facto de os consumidores estarem convencidos
das vantagens ambientais do produto, sendo claro e fácil de compreender estas
vantagens através da comparação com os outros produtos em competição.
6.3 Distinção entre adopção e difusão
É costume referir os termos difusão e adopção sem fazer qualquer distinção
entre eles. É importante referir, que os estudos de difusão se referem ao comportamento
de uma amostra agregada de empresas sem necessariamente recorrer a modelos
microeconómicos de processos de decisão de empresas individuais. Os estudos de
adopção estão focados na adopção da empresa individual e relacionados com a primeira
adopção na amostra, que decide explicar porque é que a empresa individual adopta a
inovação na data observada e não mais tarde ou mais cedo. Esta distinção permite uma
conclusão bastante importante: os modelos de adopção são microeconómicos, enquanto
os modelos de difusão são macroeconómicos. Os primeiros estudos de difusão podem
ser atribuídos a sociologistas, geógrafos, antropologistas, e a psicólogos. As inovações
nestes estudos, eram focadas fundamentalmente no sector agrícola, na área da medicina
e contribuíam para avanços na educação. Nesta grelha de trabalho é natural assumir as
inovações como sendo claramente superiores às alternativas correntes e é natural
assumir, que quem adopta a inovação mais cedo estará melhor. Questiona-se porque
num estudo de difusão isto não acontece? A resposta básica é que quem se atrasa na
adopção tem este comportamento, porque não tem informação suficiente acerca das
vantagens da nova tecnologia. No caso da difusão de inovações tecnológicas o que
difunde, é a informação acerca da própria inovação. As empresas terão muito pouca
informação, se não nenhuma acerca de uma inovação, que não foi propriamente
93
adoptada e esta será, então associada a um elevado grau de risco. Assim que mais
empresas adoptam a inovação aumenta a informação de base disponível a potenciais
agentes, que a podem adoptar e o risco associado com esta inovação diminui bastante. A
difusão é vista como um processo de imitação, e a explicação do seu comprimento é
revelada por problemas de comunicação.
A informação sobre a inovação é transmitida por contacto pessoal, por analogia
espalha-se como as doenças infecciosas, os primeiros modelos eram referidos como
uma epidemia na natureza.
A difusão tem lugar na população de N potenciais de empresas ou individuais,
que adoptam a inovação. A probabilidade de um agente contrair a doença (ou seja a
probabilidade de adoptar) aumenta assim, que o número de Nt de outras empresas
doentes (que adoptam) aumenta. Ou seja assim, que o número de indivíduos que
adoptam aumenta, o número de agentes, que ainda não adoptaram diminui. Este
acontecimento processa-se ao longo do tempo existindo duas forças que se contrapõem:
uma favorável à difusão (aumentando o numero de agentes infectados) e outra adversa
(diminui o numero de agentes que ainda não estão doentes ou seja disponíveis para
adoptar).
O absentismo dos economistas no campo de investigação da difusão de inovação
até aos anos sessenta pode ser interpretado, como uma admitância tácita da agenda das
suas disciplinas. Em particular, o facto de existirem adopções tardias deu ênfase à regra
de que factores psicológicos e sociais influenciaram a probabilidade de adopção,
focados mais na eficiência das redes de comunicação do que na atractividade da
inovação, para explicar a velocidade de difusão.
6.4 A aproximação da teoria do equilíbrio
94
São dois os elementos básicos, que caracterizam a chamada teoria de difusão
com aproximação ao equilíbrio. O primeiro é considerar o abandono da disseminação de
informação como variável chave explicadora de difusão. Nas formulações mais radicais
desta aproximação a difusão demora tempo, não pelo facto de a informação ser
imperfeita, mas sim por causa da primeira aparência da própria inovação, que não é
necessariamente superior à tecnologia existente pelo menos para alguns dos potenciais
agentes, que a adoptam ( modelos Probit e modelos de teoria dos jogos). São menos
radicais as aproximações, que mantêm a disseminação de informações como explicação
base da difusão. Para quem a adopta mais tarde no centro do processo e exclui a
comunicação falada ou dita entre agentes (modelos de aprendizagem Bayesiana ).
O segundo elemento básico é considerar que a empresa tem um comportamento
óptimo. Então impõe-se uma restrição pelos autores de modelos de equilíbrio de
difusão, que consiste em assumir, que em qualquer período de tempo as empresas para
que a adopção seja rentável, devem ter realizado a adopção nessa altura. Isto significa,
que as empresas, que não fizeram isto não estão mal informadas, mas estão à espera,
que a data da adopção óptima chegue.
6.5 Modelos Probit
A origem dos modelos “ Probit “ pode ser atribuída a Davies (1979), que acentua
a similaridade lógica entre o comportamento dos consumidores perante novos bens
duráveis. Estes eram usualmente estudados com ajuda da então chamada técnica
econométrica Probit, em que existia a adopção por parte das empresas, em decisões que
envolviam capital e inovações.
Os modelos Probit assumem, que os consumidores e a que base de decisão do
seu consumo assentam numa relação entre a seu próprio ordenado e o ordenado critico:
os consumidores compram o bem se o seu ordenado for superior a um certo limiar (do
95
ordenado crítico), que depende do preço do bem e dos próprios gostos dos
consumidores.
Então em qualquer momento todos os consumidores, cujo ordenado é superior
ao ordenado crítico são observados como possuidores dos próprios bens duráveis.
Assim, que o tempo passa, os consumidores que ainda não compraram podem reverter
as suas decisões, quer porque os seus ordenados aumentam ou porque o ordenado
crítico diminui.
Consequentemente, um sigmoide simétrico (cumulativo normal ou lognormal)
traduz o caminho de difusão e pode ser obtido assumindo que o ordenado e o ordenado
crítico são lognormalmente distribuídos pela população e significa, que as duas
distribuições respectivamente crescem e declinam a uma taxa constante com variâncias,
que não mudam.
Um simples modo de derivar o caminho de um sigmoide de difusão, consiste em
considerar a distribuição do ordenado como fixa sobre o tempo, enquanto se reduz o
limiar a um valor único, que declina a uma taxa constante.
Utilizando o modelo probit substituindo neste os “consumidores”por empresas, o
“ordenado” por tamanho da empresa e consumidor de bens duráveis por novos bens de
capital o modelo pode ser adaptado ao processo de inovações. Este pressupõe, que as
empresas maiores são as primeiras a adoptar, enquanto apenas uma redução do tamanho
crítico ou um generalizado aumento de tamanho permite, às pequenas empresas,
encontrar condições de adopção. De facto, muitos estudos empíricos asseguram, que a
distribuição do tamanho das empresas tem uma forma de sino e é muito bem
representada por uma curva lognormal.
Deve ser notado, que a heterogeneidade da empresa é a única força na causa da
difusão, uma vez que quem adopta mais tarde não é instantâneo e as empresas não são
idênticas diferindo, quer no tamanho ou no tamanho crítico. As empresas mais similares
têm uma difusão mais rápida.
A teoria de adopção de Davies foi uma teoria comportamentalista, mas a sua
aproximação ao modelo Probit tem sido popularizada através da formulação
neoclássica, em que as suas raízes são encontradas no estudo de Davies (1966,1969)
sobre a difusão de ceifeiras mecânicas nos US no último século. Este estudo clássico
estabelece as fundações da aproximação de equilíbrio.
A vantagem das ceifeiras sobre técnicas manuais consiste, fundamentalmente,
em muita poupança em trabalho. Nos podemos registar os requerimentos de trabalho
96
por unidade de terra com (a0) para técnicas não mecânicas e (a1) para ceifeiras onde
(a0-a1» 0). Dado o nível geral de salários (w) e a adopção de benefícios por unidade de
terra igual a (w (a0-a1)): a quinta (i), que o tamanho (extensão da terra) é Si terá então
os benefícios da adopção por ano proporcionais ao seu tamanho, e será (Siw(a0-a1)). Os
custos de adopção são reduzidos ao preço da inovação (p), a uma dada taxa de juro (r),
cujos custos de adopção por ano são (rp). Como suposição chave temos, que o preço do
output é fornecido, e que neste caso é razoável desde que a ceifeira não aumente a taxa
de juro, que é restringida pela quantia disponível de terra.
Estes argumentos preliminares podem ser facilmente adicionados ao estado, que
a empresa adopta, assim que os benefícios da adopção e se tornam positivos:
(Siw(a0-a1)»rp)
O tamanho crítico (Sc) pode ser derivado através
(Si»rp/w(a0-a1)=Sc)
Note-se, que este modelo é incertamente descuidado, pois pressupõe, que as
empresas sabem qual o valor dos benefícios de adopção e nunca esperam para adoptar, a
não ser que tais benefícios sejam insuficientes para a empresa. Quem adopta mais tarde,
pode crescer e a inovação pode conquistar novos agentes, que adoptam apenas por
aumento dos preços gerais dos imputs (w), ou o preço da inovação ou a taxa de juro
descem. A difusão pode também ser derivada, porque as inovações incrementais, que
fazem melhoramentos na performance da nova tecnologia reduzem (a1). Isto não foi
considerado por David.
Começando com Stoneman e Ireland(1983), a maior parte das generalizações
têm focado o impacto do declínio do preço da inovação, assim é relevante a regra
jogada pelos fornecedores de inovações. Alguns tipos de linhas de trabalho aprendem
através do que é assumido pelos fornecedores: assim que a difusão continua, mais peças
que fazem parte da inovação são produzidas, o que faz diminuir o custo marginal de
produção. Quando o custo diminui reflecte-se nos preços da inovação e o declínio de
quem adopta mais tarde empurra a difusão para o futuro. Stonean e Ireland reduzem a
difusão ao problema intertemporal da discriminação do preço, que os fornecedores
decidem derivando a equação da função procura para a inovação através de a incorporar
na sua função lucro. A difusão comporta-se de uma forma mais rápida e mais
competitiva olhada pelo lado da oferta. A equação implica, que quem realiza a adopção
tem um comportamento míope. Pois, não prevê o declínio do preço da inovação e
realiza a adopção assim que o preço da inovação está de acordo com a capacidade da
97
empresa. Ireland e Stoneman( 1985, 1986) comparam os caminhos da difusão obtidos
sob a suposição de que quem adopta tem miopia por assumir uma previsão perfeita.
Dentro desta grelha de trabalho são medidas a velocidade e os efeitos de bem-estar de
expectativas de diferentes regimes, combinados com ofertas nas várias estruturas de
mercado. As suas descobertas revertem na suposição, de que uma rápida difusão é de
qualquer forma desejável e esta está implícita nos modelos epidémicos. Stoneman e
David (1986) discutem a implicação destas descobertas para políticas tecnológicas.
6.6 Modelos de aprendizagem Bayesiana
Esta classe particular de modelos, reintroduz o atraso de informação como a
principal razão para existirem atrasos na adopção, enquanto retêm as características dos
modelos Probit, com a única diferença ou fonte de heterogeneidade a atitude de gestão
de empresas perante a inovação e não sobre o tamanho da empresa. Estas contribuições
são usualmente classificadas segundo a aproximação de aprendizagem Bayesiana.
Nestes modelos baseados em informação, a inovação é assumida como tendo um
valor incerto: são assumidos dois estados possíveis para a inovação, um bom (adopção
será rentável) e outro "mau" (adopção irá gerar uma perda). Os gestores de empresas
possuem diferentes crenças, que se traduzem em diferentes probabilidades e
distribuições subjectivas ao longo dos dois estados possíveis.
Em qualquer momento t, os gestores revêem as suas crenças iniciais, de acordo
com os resultados experimentais, que são realizados em qualquer momento, com o
objectivo de testar a inovação. Este tratamento da informação não tem qualquer relação
com o fim dos modelos epidémicos: os testes são realizados por cada empresa e
mantidos em segredo, ou realizados e divulgados pelos fornecedores ou por organismos
98
independentes, de tal modo, que representam uma fonte externa de informação. Não são
admitidas fontes internas.
No conjunto, os resultados desta abordagem têm sido bastante desanimadores, a
menos, que os testes sejam públicos e gratuitos (Jensen, 1979, 1982). Nada garante que
empresas mais optimistas ou melhor informadas irão adoptar primeiro, ou seja, que
escolham caminhos de difusão, que podem ser provenientes de escolhas racionais
individuais (McCardle, 1985; Jensen, 1988a, b). Estes resultados contrastam com os dos
modelos evolucionistas, (difusão como processo de selecção) ,que, pelo contrário
demonstram que os caminhos de difusão não exigem que as empresas tenham de agir
racionalmente.
A principal limitação do modelo Probit e do modelo de aprendizagem
Bayesiana é a sua identificação na estreiteza da sua definição de "inovação". Quem
adopta mais tarde uma inovação é considerado como “ uma peça única de uma
máquina”, e o seu impacto sobre os custos de produção e sobre a capacidade das
empresas deve ser pequeno. De facto, supõem-se que quem adopta supostamente não
quer aumentar a sua produção (restrição de capacidade), nem para ser capaz de aliviar
tal restrição num futuro próximo (o que deve significar que os lucros suplementares
provenientes de adopção são insuficientes para o efeito). David e Olsen (1984) e Ireland
e Stoneman (1986) consideram a suposição de que, quando um determinado preço de
saída é relaxado, o comportamento estratégico das empresas necessita de ser
arbitrariamente regulado por uma hipótese ad hoc, caso contrário as empresas, que estão
classificadas em baixos níveis de variáveis criticas (pequenas empresas, "empresas
pessimistas"), poderiam ser induzidas a antecipar as suas datas de adopção. Os
benefícios da adopção têm de facto, diminuído: quem adopta mais cedo produz alguns
efeitos externos negativos, que consistem numa descida do preço de produção, que de
qualquer forma é melhor para quem adopta primeiro.
6.7 Modelos teóricos de jogos: diminuições e aumentos da adopção
Com efeito, o estudo da relação entre a difusão e o comportamento estratégico
foi desenvolvido, como um campo separado, cujas datas de origens remontam à
Reinganun´s (1981a, b) em aplicações seminais da teoria dos jogos. Uma característica
marcante dos modelos de adopção de teoria dos jogos consiste na existência de
comportamento estratégico, que parece tornar a heterogeneidade entre empresas não
99
necessária à existência de caminhos de difusão: sob certas condições, empresas
idênticas podem revelar a adopção, em diferentes datas.
Apesar das alegações de alguns estudantes, importa salientar, que este montante
contribui apenas para a afirmação de que a adopção é sequencial no modelo teórico de
teoria dos jogos, que pretende ou tenta reconstruir caminhos macro-economicos de
difusão, tais como aqueles representados por curvas sigmóides, a adopção sequencial é
uma condição prévia para a difusão existir, mas não revela a história inteira. A chave do
desenvolvimento dos modelos de teoria dos jogos consiste, em substituir a tradicional
diminuição dos lucros sem a adopção, com o aumento destes. Isto coincide com a
substituição da estreita definição de inovação, como uma peça única de uma
maquinaria, com a mais ampla descrição de uma nova tecnologia como um conjunto de
peças interligadas de hardware, pacotes de software e capacidades humanas.
Problemas de compatibilidade e padronização emergem, quanto maior for a
adopção de uma nova tecnologia, maior é a adopção de benefícios esperados, assim que
o risco de ter adoptado uma tecnologia não compatível diminuir. A adopção de
externalidades tende a ser positiva e é usualmente, chamada como uma rede de
externalidades. Farrell e Saloner (1986) descrevem o caso tradicional de uma nova
tecnologia, que desloca uma antiga, mas é claro, que esta grelha de análise se aplica
melhor ao caso de duas ou mais novas tecnologias em competição. Nos primeiros
estádios de difusão de uma nova tecnologia, existem muitos desenhos competitivos e
muitas concepções, mas uma é dominante e emerge, esta substitui a antiga tecnologia e
desloca as suas alternativas contemporâneas. Modelos nesta linha de trabalho são os de
Dybig e Spatt (1983), Farrell e Saloner (1985, 1988, 1992), Katz e Shapiro (1985, 1986)
enquanto um detalhado caso de estudo é oferecido por Postrel (1990). Este fluxo de
literatura aborda as mesmas questões e chega às mesmas conclusões dos chamados de
modelos de difusão de dependência.
6.8 Analise Empírica
100
Os modelos de equilíbrio investigam a adopção e derivam a difusão através de
datas individuais de adopção. Um bom teste para esta proposição deve ser exercido
através do exame das suas decisões individuais, das empresas em vez de considerar
curvas agregadas de difusão. Um método muito ingénuo de o fazer é realizar a análise
Probit ou Logit, no que se refere a um determinado ponto no tempo e que simplesmente
examina, quais as empresas na amostra que realizaram ou não a adopção. Muitos
estudos têm utilizado esta técnica, sendo alguns exemplos significativos e apresentados
por Oster (1982), Gibbs e Edwards (1985), Kelley e Brooks: (1991), e Dinar Marom
(1991), Franck e Gaussens (1992) e O´ Farrell e Oakey (1992). Foi confirmado, que o
tamanho da empresa é um dos principais factores determinantes da adopção, juntamente
com o estatuto corporativo da empresa e com as condições locais do mercado.
Uma das grandes desvantagens das técnicas Probit e Logit é que elas tratam a
adopção completamente separada da difusão, uma vez que nem o tempo, nem as
variáveis de tempo entram na análise. Muito recentemente alguns contributos têm
aparecido (Hannan e McDowell, 1984a, 1987; Waldman, 1985; Levin et al., 1987; Rose
e Joskow, 1990) Stoneman e Karshenas, 1990, 1991), fazendo o uso de uma técnica
mais adequada, a chamada análise de duração. Esta técnica teve origem em estudos de
duração de desemprego. Os resultados disponíveis para estudos de adopção ainda estão
a ser considerados muito provisoriamente. Grosso modo, as observações referem-se a
empresas individuais no tempo (dados de painel), a variável dependente é dada pelo
tempo, que a empresa gastou à espera antes de a adoptar. Por isso, é possível considerar,
que as características da empresa mudem no tempo, juntamente com o preço final do
produto, o preço da inovação e as características ambientais, que podem variar de
empresa para empresa e que são dependentes do tempo. O nível de difusão em cada
ponto no tempo e a própria variável tempo entra na regressão, mas não existe uma
relação exacta entre eles. De facto, de acordo com os modelos de equilíbrio, que temos
101
revisto, os níveis de difusão em cada ponto do tempo determinam o preço da inovação e
da produção final, de forma, que eles possam representar, a existência de aprendizagem
por parte da oferta exercendo a influência do comportamento estratégico. Quanto ao
tempo, Lancaster (1979) demonstrou que isto representa a heterogeneidade não
observada (relatada como, por exemplo atitude de gestão), enquanto Stoneman e
Karshenas tentaram demonstrar, que isto também representa a difusão de informações a
partir de fontes internas e externas (epidemia).
No entanto, nunca estes estudos confirmam heterogeneidade como uma das
explicações das principais diferenças nas datas de adopção. Levin et al (1987)
adicionam a interessante observação de que a heterogeneidade da empresa parece ser
mais relevante na fase inicial de difusão, enquanto nos níveis mais tardios de difusão,
qualquer significado que esta tenha, tornam-se o principal factor determinante dos
atrasos da adopção ou seja, estes modelos mostram os factores determinantes para a
adopção mudar ao longo do tempo. Isto parece estar de acordo com sugestões
provenientes do caminho da teoria da dependência.
6.9 Desequilíbrio e aproximações evolutivas.
Nesta tema, as contribuições teóricas estão organizadas em três grupos. O
primeiro está preocupado com a difusão em termos tradicionais, mas sob um ponto de
vista de desequilíbrio. O segundo grupo foca o papel desempenhado pela difusão da
inovação na formação da concorrência entre empresas e acomoda uma perspectiva
multi-tecnológica. A terceira abordagem prende-se com as questões de padronização,
interdependência técnica e dependência de caminho.
6.10 Difusão como um processo de desequilíbrio
102
Os modelos de Metcalfe's (1981), e Cameron's e Metcalfe (1987) podem ser
proveitosamente retratados como intermediários, entre os modelos clássicos e o ponto
de vista de desequilíbrio. A inovação é ainda vista consubstanciada como um bem de
capital ou um novo material, e a curva sigmóide ainda é o elemento chave da análise;
como em muitos modelos Probit, a ênfase é sobre a interacção simultânea do lado da
procura e da oferta de forças no processo de difusão. Nunca se dá ênfase a, elementos de
desequilíbrio.
O desequilíbrio decorre do pressuposto de um processo dinâmico da teoria
“schumpeteriana” em, que os fornecedores de inovação têm lucros suplementares,
oferecendo um produto melhor, que os seus rivais. Esses lucros são reinvestidos em
adição de capacidades, o que resulta no fornecimento de inovação em quantidades
crescentes e com um preço decrescente. Juntamente com esta tendência existe uma
outra, que faz com que os fornecedores façam aumentar os custos de produção ao longo
do tempo devido à crescente concorrência dos “imputs” necessários. Os lucros dos
fornecedores, são, espremidos em ambos os lados: entrada e a saída e por fim reduzidos
a zero. O processo de difusão pode ser descrito como um processo de erosão gradual
dos fornecedores, erosão temporária dos lucros ou seja, como um processo que tem
lugar fora de equilíbrio, mas de facto a necessidade traz o sistema de volta para uma
nova posição de equilíbrio.
6.11 Difusão como um processo de selecção
Este é um campo de investigação, que pode ser considerado evolutivo. As suas
raízes foram traçadas por Nelson (1968) e posteriormente desenvolvidas por Nelson e
Winter (1982). A observação fundamental é que nos modelos de equilíbrio, os
103
adoptantes tardios aparentemente resistem à concorrência com os primeiros adoptantes:
não obstante o facto de acreditarem por enquanto numa tecnologia inferior, não vão à
falência e têm tempo para mais tarde ou mais cedo, adoptar a inovação. Isto acontece,
porque o preço da sua produção não é afectado pela difusão da inovação ou dizendo o
mesmo de outra maneira, porque quem adopta primeiro é relativamente lento em
transformar os seus lucros suplementares em capacidade adicional e assim a imitação
pode ocorrer. Ou seja, a selecção é demasiado lenta para evitar a imitação.
Nos modelos evolucionistas este é diferente. Mais uma vez, estes resultam de
uma definição de tecnologia diferente, que não é restrita apenas aos artefactos humanos
(máquinas, materiais), mas engloba elementos organizacionais e culturais. A própria
adopção da 'simples' inovação (peças únicas de maquinaria, novos materiais), não é um
acto isolado, mas sim parte de um grande processo de mudança. Na verdade, a adopção
de uma tecnologia não pode ser vista como um evento inteiramente discreto resumido
pela compra de um único item, mas deve ser retratada como um processo mais amplo,
em que a empresa muda a sua organização e a sua cultura ( Henderson, 1993). Quase se
pode dizer, que cada empresa representa uma tecnologia diferente, diferentes grupos de
empresas partilham diferentes concepções da mesma tecnologia e ficam ligadas a elas
por um determinado período.
Muitos modelos (Nelson e Winter, 1982; Gibbons e Metcalfe,
1989)
simplificam a análise, assumindo, que não existe nenhuma imitação, e então a difusão é
derivada exclusivamente da selecção. As empresas com as melhores tecnologias
reinvestem os seus lucros suplementares e aumentam as suas quotas de mercado. As
empresas com tecnologias inferiores realizam perdas e contraem (desinvestimento) ou
abandonam o negócio. Uma tecnologia difunde-se com o aumento da quota de mercado
de quem a adopta.
Estes modelos podem reproduzir os padrões observados dos caminhos de
difusão, e explicar as entrelinhas das mudanças dinâmicas da estrutura de mercado das
indústrias. Em particular, implica, que existe uma tendência para a utilização relativa de
tecnologias para crescer mais e mais concentradamente. Na verdade, apenas o fluxo
contínuo de inovações, que observamos existir em países industrializados é capaz de
restabelecer a necessária variedade tecnológica, que permite, que apareçam novos
operadores, que fazem reviver o declínio das suas fortunas acrescentando uma nova
tecnologia às já existentes. Resultados similares são obtidos por modelos, que
combinam a selecção e imitação lenta, tal como em Gibbons e Metcalfe (1986) e Soete
104
e Turner (1984). Nestes modelos as tecnologias podem ser continuamente melhoradas
pelos seus utilizadores. Estas melhorias têm lugar a ritmos diferentes, as vantagens
existentes de uma tecnologia existente sobre as outras são um facto e estas são
constantemente ameaçadas. Com efeito, as tecnologias devem ser classificadas de
acordo com o seu desenvolvimento potencial bem como às suas vantagens estáticas.
Além disso, as empresas podem diferir nas suas capacidades imitadoras ou nas
capacidades inovadoras, o que complica ainda mais o modelo.
Modelar situações em que coexiste a variedade tecnológica com diferentes
capacidades imitadoras/inovadoras e diferentes propensões para investir é claramente
difícil. Tal como Nelson e Winter (1982) e Silverberg (1988) apontam, é muitas vezes
impossível descobrir soluções analíticas e a simulação no computador, continua a ser a
única forma de retratar os processos de difusão. Os primeiros modelos de simulação
foram construídos por Nelson e Winter (1982) e ainda estão entre os mais complexos.
Outros são citados por Silverberg (1988) e (1991). Segundo Silverberg, Dosi e Orsenigo
(1988) é suposto existir no início do processo um conjunto de empresas, sendo cada
empresa caracterizada por diferentes capacidades imitação/inovação. A inovação ao ser
difundida gera derrames públicos e ganhos privados de produtividade para quem a
adopta. Os ganhos privados e públicos de produtividade sofrem mudanças ao longo do
tempo e a certa altura surge a descida dos preços da inovação. Ao alterar os parâmetros
do modelo, diferentes resultados podem ser alcançados, mas em qualquer caso, os
sigmóides de difusão e caminhos de imitação são alcançados. Considera-se que quem
adopta primeiro nem sempre é melhor, que os imitadores mais rápidos. Este último pode
desfrutar de uma melhor combinação de descida de preços e de ganhos de
produtividade.
6.12 Difusão como um processo de caminho-dependente
Os chamados modelos de caminhos de dependência linear jogam com
competição em multi-tecnologia e partilham algumas das conclusões dos modelos teoria
de jogos de externalidades de rede, como discutido anteriormente, na medida em, que
105
estes assumem adopção sequencial ao invés de a explicar, e explorar as suas
consequências.
A maioria dos modelos são baseados em aplicações sofisticadas de teoria de
probabilidade, sendo um dos mais populares o de Arthur, Ermoliev e Kaniovski's (1987)
Generalized Polya Ura Scheme ( Arthur, 1989a).Os esquemas de Polya Urn são
aplicáveis a populações infinitas, uma característica que os torna aptos para o estudo de
tecnologias amplamente definidas (Cowan, 1987, 1990, 1991, em reactores nucleares;
27 David e Bunn, 1987, em sistemas de fornecimento de electricidade) ou competitivos
em relação a normas muito utilizadas em tecnologias (David, 1985, sobre a máquina de
escrever teclados; Puffert, 1988 em bitolas ferroviárias; Blankart e Knieps, 1991, nas
telecomunicações).
Aumentar lucros é frequentemente visto como emergir durante um período
prolongado de que resultam, não apenas as externalidades de rede a curto prazo, mas
também de fenómenos extensivos e cumulativos; e progresso técnico localizado, tal
como descrito por Atkinson e Stiglitz (1969), Stiglitz (1987) e David (1975a). Os
agentes heterogéneos resultam da adopção de uma tecnologia específica com benefícios
"incondicionais" e "condicionais" sendo o primeiro, independente do número de outros
adoptantes e o segundo uma função crescente do mesmo.
A incerteza decorre do pressuposto da sequencialidade da adopção. Em cada
instante t assume-se, que apenas um agente adopta, como se os agentes fossem
aleatoriamente extraídos de uma urna. A incerteza contempla o tipo de agentes, que vão
ser extraídos, providenciando que as tecnologias, A, B, C, ... competem ,
com a
repetida extracção de A agentes orientados no início do processo com causa de
benefícios condicionais de adoptar A a aumentar assim mais e mais quem adopta mais
tarde irá escolher A, independentemente de como sejam os benefícios incondicionais.
Na verdade, apenas uma tecnologia, mais cedo ou mais tarde acaba por dominar
o mercado (tecnológica lock-in). A tecnologia extraída depende das preferências dos
primeiros agentes, baseada na história da adopção de decisões aleatórias. Essas
preferências podem representar, acidentes históricos menores, que não seriam capazes
de exercer qualquer influência sobre o rumo do processo técnico, que se ocorrer hoje ou
amanhã, mas são muito importantes nas fases iniciais do processo de difusão (pathdependency). Nada garante que as melhores tecnologias (com as maiores
potencialidades de desenvolvimento de longo prazo) sejam difundidas: as preferências a
curto prazo dos agentes com influência (primeiros adoptantes) por tecnologias inferiores
106
podem causar que melhores alternativas e sejam prematuramente abandonadas.
6.13 Os dados empíricos sobre a lentidão da imitação
Uma questão central da selecção é a abordagem da relativa rapidez de imitação
e da selecção, com evidência sobre a persistência de rotinas e cultura organizacional da
empresa.
6.14 A análise espacial de Difusão
Num nível mais sofisticados de análise, pode-se estudar o processo de
transmissão de tecnologias: aqui estamos no verdadeiro reino de geografia, onde
conceitos relacionados com a distância são importantes. Este tema certamente influencia
o problema de comparar a difusão da mesma inovação em diferentes áreas. Joga
principalmente com uma série de inovações e o estudante é convidado a explicar,
porque é que alguns agentes identificados pela sua localização no espaço adoptam a
inovação mais tarde do que outros. Têm sido realizados estudos, que geralmente através
da comparação de regiões dentro de um mesmo país, em vez de nações.
Hagerstrand's (1953) e Pred's (1966) consideraram os estudos seminais em três
fases de um processo de difusão espacial:
1 A inovação é introduzida em alguns grandes centros urbanos;
2 A inovação tem uma boa propagação na vizinhança dos grandes centros e transmite-se
a centros menores;
107
3 Quando a inovação se distribuí na vizinhança de centros menores, o processo de
difusão está completo.
Este processo com estas três etapas identifica um caminho espacial e ordenado
de difusão. Existe uma forte semelhança com os modelos epidémicos, desde que seja
assumido, que a adopção tem lugar apenas, quando o potencial adoptante tenha
acumulado uma quantidade de informações sobre a inovação; estas informações podem
ser provenientes de uma fonte interna ou derivadas de outros utilizadores a menos, que
seja proveniente de outros fornecedores ou dos meios de comunicação. Daqui resulta
que os três estádios de difusão estão regulados por dois fluxos internos de informação:
um, que segue o caminho hierárquico dos principais centros para os secundários e outro
que tem lugar na vizinhança de cada centro de adopção. Os dois canais são identificados
pelo tráfego de uma série de meios de comunicação, tais como estradas e telefones. É de
salientar, que as três fases podem ser representadas não só por um mapa geográfico, mas
também por uma curva epidémica.
Infelizmente, tanto a existência de alguma ordem espacial bem como a
relevância empírica de informações a serem consideradas como uma força motriz tem
sido seriamente questionada pelas mais recentes evidências empíricas. Como Feller
(1975) e Brown (1981) lembram, o interesse dos geógrafos na difusão diz respeito a
uma vasta gama de" inovações ": não apenas novos produtos e processos, mas também
bens colectivos e, no âmbito de geografia cultural, novas ideologias e hábitos sociais.
Brown (1981) menciona o fabrico de inovações (em especial processo inovações), como
menos do que outros itens que seguem os caminhos hierárquicos ou caminhos de
vizinhança previstos pelo trabalho de Hagerstrand Pred's. Parece, que quando as
inovações têm de ser adoptadas pelas empresas, a disciplina geográfica precisa de pedir
emprestados conceitos e métodos de medição da economia (Vereador e Davies, 1990;
Eriksson,1991;Malecki,1983).
Brown (1981) é bastante representativo deste processo de empréstimo. O autor
salienta a ênfase dos geógrafos nas redes de comunicação como o elemento-chave da
teoria difusão necessita de ser corrigido com a consideração da regra de
heterogeneidade da empresa (que ele chama de “perspectiva de adopção ") e a estratégia
dos fornecedores em providenciar as complementaridades necessárias de infraestruturas (mercado e perspectivas infra-estrutural). Para além dos estudos os casos
mencionados por Brown (1981) e alguns dados sobre a evidência de abordagem de
108
Brown's podem também ser encontrado em Mattingly (1987), Meir (1981) e Sthyr
Petersen (1990).
6.15 Efeitos da selecção e a teoria da localização
Ambas as abordagens descritas anteriormente podem ser estendidas para
abranger os efeitos de difusão da inovação. Nas inovações, que afectam a
competitividade das empresas pode acontecer, que diferentes velocidades difusão
resultem em efeitos selectivos. Para tais efeitos existirem, as regiões ou nações terão de
ser consideradas e vinculadas, pelo menos, ao último mercado, em que os adoptantes da
inovação existiram, isto é, os adoptantes de cada área supostamente vendem os seus
produtos para o mercado internacional ou mesmo nacional. Desde que a adopção afecte
a competitividade, os retardatários podem ser expulsos do mercado. Se os retardatários
não forem distribuídos aleatoriamente no espaço, mas agrupados em áreas específicas,
estas áreas serão relegadas para uma posição marginal dentro da indústria ou da
economia a ser estudada. Ao considerar os efeitos de pós-adopção sobre a teoria da
difusão nota-se a sobreposição da teoria da localização (Feller, 1975), e da teoria
internacional de comércio. Esta sobreposição recorda a possível influência das
externalidades de Marshallian na modelação da distribuição geográfica da manufactura.
Na verdade, Marshall (1932) considera a difusão da inovação dentro dos
distritos industriais como uma das mais importantes externalidades, que contribuem
para a existência de economias de aglomeração. Mesmo se difícil de avaliar tanto nos
inquéritos empíricos e modelos formais, esta externalidade nunca deixa de fascinar os
economistas e geógrafos económicos.
Recentemente, a avaliação da vitalidade dos distritos industriais italianos
(Becattini, 1989; Brusco, 1986), juntamente com o reconhecimento do papel
desempenhado pela aglomeração de pequenas empresas no nascimento da indústria
electrónica (Scott e Kwok, 1989), tem fomentado uma nova onda de interesse neste
campo. Esta nova vaga de estudos geográficos enfatiza a possibilidade de aglomerações
de pequenas empresas altamente integradas para competir com grandes empresas, em
maturação ou com altas tecnologias. Argumenta-se, que essas aglomerações podem ter
algumas vantagens na rápida difusão da informação no, que respeita a inovações. Em
primeiro lugar estas vantagens devem resultar de sua elevada dependência em relação à
subcontratação. Quando as produções intermédias passam pelo mercado (e não através
109
de hierarquias intra-empresas, hierarquias burocráticas, como nas grandes empresas)
uma boa parte da informação passa com elas, juntamente com muitas inovações
incrementais, que as empresas individuais são empurradas a encomendar, com o fim de
aumentar a sua reputação. Em segundo lugar, a vida social de uma comunidade
localizada ajuda à divulgação desta informação através de multiplicar o processo de
troca
de
informações
de
oportunidades.
6.16 Conclusão
A difusão como teoria tem gradualmente abandonado a perspectiva da inovação
única centrada no comportamento de adopção. Um caminho muito mais rico, que está
emergente distingue as tecnologias em termos de conhecimentos e competências, bem
como artefactos discretos. Este desenvolvimento de tecnologias interactua em
complementaridade, com modos competitivos e o duplo papel das forças de oferta e
procura que está no centro das abordagens modernas baseadas em equilíbrio ou
perspectivas evolutivas. De muitas maneiras, a difusão é um exemplo canónico para
confrontar Nelson e Winter.(1982) da mudança económica. O que é claro é que as
diferentes perspectivas contribuem grandemente para engrandecer a nossa compreensão.
110
Capitulo VII Teste conceito
111
7.1 Teste conceito
112
Durante a fase de desenvolvimento de um novo produto é conveniente testar, o
seu conceito, no alvo de mercado para o qual é concebido e em alvos sucedâneos. Esta
fase realiza-se antes do desenvolvimento total do produto ou seja antes de este ir para o
mercado. Se por exemplo o impacto do desenho no produto é muito importante para o
cliente e bastante visível, então será necessário testar esta característica, antes de o
produto ser colocado no mercado. Existem outras características igualmente importantes
tal como a fiabilidade, a qualidade, o preço, a aptidão do produto ao seu uso etc. Então
através de questionários, desenhos e protótipos será necessário elaborar testes, que
transmitam o feedback do cliente. Com este teste o fundamental, é adaptar as
necessidades do mercado às concepções tecnológicas e ao conceito do produto.
Este teste é constituído por técnicas qualitativas, principalmente discussões de
grupo, que são utilizadas para obter reacções dos clientes alvo, para uma nova ideia de
produto. Os temas de perguntas nos questionários costumam abranger: a compreensão, a
credibilidade do produto; ideias sobre o que seria semelhante; ideias sobre como ele
seria utilizado e ideias acerca de quando e por quem pode ser utilizado.
Estas técnicas supracitadas ajudam a revelar, as características mais promissoras do
novo produto, bem como os grupos a inquirir, a quem se pode recorrer.
Poder-se-á argumentar que a avaliação da intenção de compra é a principal
finalidade dos testes de conceito, de modo a que os produtos e serviços com potenciais
pobres possam ser removidos ou nunca lançados.
7.2 Existem sete passos fundamentais para testar o conceito de um produto:
1- Definir as proposições do teste conceito
Como primeiro passo, recomenda-se, que a equipa, que elabora o produto
explicitamente articule e escreva as questões, a que pretende responder com este teste.
O teste de um conceito é essencialmente uma actividade experimental, e como qualquer
113
experimento conhece a proposta do que se pretende experimentar, que é essencial à
elaboração de um método experimental efectivo.
As proposições fundamentais, envolvidas num teste conceito de um produto são
tipicamente as seguintes:
Qual a quantidade de conceitos alternativos, que devem ser implementados?
Como pode o conceito ser melhorado, para melhor satisfazer as necessidades do cliente?
Aproximadamente, quantas unidades se estimam vender?
Deve o desenvolvimento continuar?
2 Escolher a população alvo para o questionário.
É suposto no teste conceito, que a população de potenciais clientes se reflicta no
questionário do alvo de mercado para o produto. Se o questionário é mais ou menos
entusiasmante sobre o produto na população, então existirá, eventualmente uma
audiência alvo para o produto, então as inferências baseadas no teste de conceito serão
tendenciosas. Como resultado do que atrás foi dito, a equipa no teste de conceito deve
escolher uma população para o questionário, que reflicta o mercado alvo das mais
variadas formas possíveis. Nos questionários, as primeiras questões de ecrã, são
geralmente utilizadas para verificar, se quem responde está no mercado alvo do produto.
Muitas vezes, a um produto estão endereçados vários requerimentos. Nestes
casos, um teste de conceito preciso requer que a potenciais clientes de cada segmento
alvo possa ser feito um questionário. Fazer questionários a todos os segmentos possíveis
pode ser proibitivo e caro em tempo e dinheiro, em tais casos a equipe escolhe os
potenciais clientes nos maiores segmentos. Contudo, quando apenas se escolhe uma
amostra num segmento, as inferências acerca da resposta sobre o mercado inteiro
costumam ser facciosas.
114
3Escolher a forma de executar o desenho do questionário em função do método
utilizado na entrevista, que pode ser: entrevista pessoal, por telefone, por correio, email
e internet.
4 Comunicar o conceito
A escolha da forma do questionário está ligada ao modo como o conceito será
comunicado. Os conceitos podem ser comunicados através dos seguintes modos:
--Descrição verbal: Uma descrição verbal é geralmente um pequeno parágrafo
ou um conjunto de pontos-chave que sumarizam o conceito de produto.
--Desenho: São utilizados desenhos usualmente com linhas e o produto em
perspectiva com anotações das características chave.
--História de imagens: Consiste numa serie de imagens, que comunicam uma
sequência temporal de acções, que envolvem o produto. (benefícios potenciais)
--Vídeo
--Simulação: “softwares”, que mostram o produto de uma forma animada ou
estática.
--Multimédia interactiva. Combina a riqueza visual do vídeo com a simulação.
--Aparência física dos produtos: modelos
A forma ideal do questionário está relacionada com o modo de comunicar. Neste
modo é fundamentar e fazer passar de uma forma exacta os benefícios do produto.
115
5 Medir a resposta dos clientes
A maioria dos questionários dos testes de conceito, primeiro comunicam o
conceito do produto e depois avaliam a resposta dos clientes. Quando um teste conceito
é melhorado, na fase de desenvolvimento de conceito, a resposta do cliente é avaliada
usualmente, através de perguntar sobre como escolher entre dois ou mais conceitos
alternativos.
Questões adicionais focam-se na forma de os clientes reagirem ao modo, como
os conceitos de produto podem ser melhorados.
Os testes de conceito também pretendem avaliar a intenção de compra dos
clientes. A escala de intenção de compra mais comummente utilizada tem respostas em
cinco categorias: definitivamente compraria, provavelmente compraria, poderia ou não
comprar, provavelmente não compraria e definitivamente não compraria.
6 Interpretar os resultados
Se a equipa está simplesmente interessada em comparar dois ou mais conceitos,
a interpretação dos resultados é simples. Se um dos conceitos domina os outros e a
equipe está confiante, que quem responde compreende as diferenças chave entre os
conceitos, então pode simplesmente escolher um conceito baseado no custo ou em
outras considerações ou pode decidir oferecer versões múltiplas do produto. Os custos
de fabrico devem ser contemplados no conceito.
116
Em muitos casos, a equipa está interessada em estimar a procura para o produto
no período de lançamento, que usualmente costuma ser um ano. Existe um modelo para
estimar as potenciais vendas de produtos duráveis. Consideramos produtos duráveis,
que existiram nos últimos anos e que existem e têm uma taxa de repetição de compra
insignificante. Estes produtos, estão em contraste com o conjunto de produtos de
consumo geral, tais como lâminas de barbear ou comida congelada, cujos modelos de
previsão de vendas fazem julgamentos subsequentes sobre a taxa de repetição de
encomenda. Antes de expor o modelo, devemos notar, que a previsão de venda de novos
produtos está sujeita a um compromisso de incerteza e exibe erros notáveis. As
previsões de venda nunca tendem a ser correlacionadas com a procura actual, mas
providenciam informações úteis, para a equipe de desenvolvimento.
Nós estimamos Q a quantidade esperada de vendas do produto durante um
período de tempo.
Q=N*A*P
N é o número de potenciais clientes, que se espera da facção, que encomenda durante
um período de tempo.
A é a fracção de clientes potenciais para quem o produto possa estar disponível.
P é a probabilidade, com que o produto é encomendado
P=Cdifin*Fifin+Cprob*Fprob
Fdifin- é a fracção de pessoas, que responderam ao questionário, afirmativamente
Fprob -é a fracção de pessoas, que responderam ao questionário provavelmente
Cdel e C são constantes de calibração estabelecidas com produtos semelhantes
Não havendo Cd=0.4 e Cp=0.2
Para produtos associados a uma categoria inteiramente nova
N é o número de clientes no alvo de mercado para o novo produto.
P é a probabilidade de encomenda no alvo de mercado durante um período de tempo,
muitas vezes superior a um ano.
7 Reflexo dos resultados no processo.
117
O principal benefício do teste de conceito, é obter o feedback real dos clientes e de
potenciais compradores.
7.3 Testar novos produtos
Os novos produtos costumam surgir numa actividade comercial, que envolve
determinadas tarefas:
Identificação
de uma
oportunidade
Desenho
Testar
Publicidade e teste
de produtos
Pré-teste de
mercado e prélançamento e
previsão
Teste de
Marketing
Introdução
Gestão do ciclo de
vida
Uma dada organização investiu tempo e dinheiro em desenvolver novos
produtos a partir de uma ideia para um produto actual e com uma estratégia de
marketing. Foi dedicado um ano ou mais a este esforço de desenho, as previsões
preliminares das vendas potenciais, parecem boas e existe uma forte pressão
118
organizacional para o lançamento do produto. Esta pressão deve ser contida. A fase de
desenho foi baseada em modelos, que são razoáveis. As representações precisas da
resposta de mercado são razoáveis, mas não são a realidade. Então, uma boa estratégia
de uma boa política de gestão é a estratégia de testar o produto no mercado e tentar
saber se as consequências de falhar são pequenas. Uma vez no mercado, deve tentar-se
prevenir que outras organizações utilizem outras estratégias melhores. Isto significa, que
quando se vai parar ao mercado (nacional ou global) deve-se ir com o melhor
posicionamento possível. Para fazer isto é necessário redefinir o produto através de um
teste.
Podemos pensar num novo produto em termos dos seus benefícios esperados e
do seu risco. Todos os novos produtos têm algum risco. Podemos pensar na “ fronteira
de decisão” como um benefício mínimo esperado, para um dado nível de risco ou
inversamente, como um mínimo risco admissível para um dado benefício esperado. Esta
fronteira de decisão é mostrada na figura seguinte.FALTA
Estes pontos representam um produto alternativo e combinações de marketing.
Neste caso todos os produtos estão debaixo da fronteira de decisão. Supunhamos que
seleccionamos produtos favoritos com a atenção. A estratégia de testar é experimentar.
Então é necessário melhorar o produto de tal forma, que este passe a fronteira de
decisão. Por exemplo um teste de publicidade pode eliminar alguma incerteza e
identificar uma cópia melhor movendo assim o produto ao longo da linha. O próximo
passo é um pré-teste de mercado a que se segue um teste de mercado. O objectivo da
estratégia é atravessar a fronteira de decisão a um custo mínimo esperado.
O risco pode ser reduzido através de um teste sequencial em que são testados,
primeiro, os componentes do produto e, depois, integrando o desenho completo do
produto a que podemos chamar preposição inteira do benefício. Este conceito chave
consiste em atrasar as grandes despesas de testar (e o risco correspondente) até que os
componentes de risco sejam minimizados. Existe um gasto relativamente pequeno para
119
um pré-teste laboratorial ou uma proposição completa no teste, que pode reduzir
dramaticamente as hipóteses de falha no lançamento. Similarmente os testes de produto
podem detectar fluxos, que podem causar a falha no mercado. Testar um produto pode
causar atrasos e dar aos competidores uma vantagem temporal; então, deve haver todo o
cuidado, para prevenir atrasos desnecessários. Em alguns casos, antecipar pode ser um
salto, melhor do que um estádio de teste, mas apenas, se a pressão, para obter o
mercado, justifica rapidamente o risco de o fazer.
A incerteza está sempre presente. As previsões tornam-se menos incertas e os
testes aproximam-se mais da realidade, mas os custos aumentam sempre à medida que
nos aproximamos cada vez mais da realidade. A estratégia de teste balanceia a incerteza
e o custo através de uma utilização cuidadosa de uma estratégia sequencial. Depois dos
componentes serem testados, o produto integrado é testado, mas este não é já um teste
de mercado completo. Mais tarde simulações de laboratório, painéis de consumo de
consumidores específicos, e modelos estatísticos são usados para avaliar a proposição
inteira (produto, serviço e elementos de marketing). Este pré-teste de teste de mercado
elimina muitas características a baixo custo sem revelar o produto aos competidores.
Mas eles, ainda não são a realidade. Para muitos produtos, o estádio final de teste é um
teste de mercado ou faseada “roll-out”. (Para produtos duráveis de elevados custos, um
auto-teste de mercado não é possível. Para muitos serviços, os programas piloto são
substituídos por testes de mercado). Se os passos preliminares forem utilizados, o
produto integrado deve ter uma elevada probabilidade de sucesso no teste de mercado
ou “roll-out”. Os testes de mercado continuam a ser importantes, quando são possíveis,
porque mesmo com um bom pré-teste surgem resultados não esperados e poderão
ocorrer sérias perdas, em muitos casos, quando o investimento é grande.
Maximização do benefício esperado
Outro objectivo de testar é identificar o produto e as variáveis de marketing, que
maximizam o lucro da empresa para um determinado nível de risco. Um caminho para
encontrar isto é testar todas as combinações, de produto mas tentar testar todas as
combinações é por vezes impossível e insuficiente. A estratégia de teste deve maximizar
o lucro exercendo um esforço para descobrir caminhos para melhorar o benefício
esperado do produto para a organização. Na maioria dos testes de produto os resultados
são mais baixos, que os níveis desejados. O procedimento de teste deve produzir um
diagnóstico adicional para melhorar o produto. Em muitos, casos é necessário um
120
espírito empreendedor para solucionar problemas e converter o produto numa base de
sucesso com diagnósticos.
Os testes de publicidade e testes de produto providenciam informação no
processo de resposta do consumidor, bem como indicações finais de compra. Na análise
do pré-teste de mercado, as previsões das vendas são o maior objectivo, mas as
avaliações da percepção podem ser coligidas para melhorar a publicidade final e o
produto para entregar ao CBP (concepção de construção de produtos) a estratégia de
posicionamento. Os testes de “marketing” produzem uma projecção precisa das vendas
nacionais, mas também produzem informações experimentais sobre o preço, a
publicidade e os níveis de promoção, que são críticos para melhorar o lucro. De facto,
este melhoramento do “marketing mix” é um benefício real do teste de marketing,
quando existem penalidades devidas à entrada posteriores, que não são grandes.
Este teste destina-se a reduzir o risco e maximizar o lucro, como se mostra na
figura seguinte:
Teste componente
Anúncio de publicidade
com cópia do produto
físico
Pré teste de mercado
Eliminar características
melhorar os vencedores
Aumentar a
amostra no pré
teste de mercado
Programa piloto
Validar previsões
desenvolver
procedimentos de
serviço
Teste de mercado
validar previsões
identificar a
melhor estratégia
Faseada roll-out
Validar previsões
Melhoramento
incremental
Lançamento no mercado
Roll-out
Learn mercado inteiro
Primeiro os componentes, tal como a publicidade e o produto físico são testados
e melhorados. Depois o produto integrado é testado num pré-teste de mercado. Deste
121
teste resulta a preposição do benefício inteiro e o modo como os clientes vêem isto com
a publicidade do produto final, preço, promoção, vendas, distribuição e execução do
serviço. As características eliminadas, são mandadas para trás para a fase de desenho e o
produto e o “marketing mix” são melhorados. A ideia chave do pré-teste de mercado é
que o seu baixo custo não se torne uma quantia exorbitante, nem um grande gasto em
tempo, mas permite uma precisão de diagnóstico suficiente, para ir ou não para futuros
testes ou lançamento. Quando possível e justificado, o produto é colocado para teste na
realidade através de um teste de mercado. Se o produto tem sucesso no teste de
mercado, é introduzido no mercado inteiro. Se não tem, é abandonado ou enviado para
trás para a fase de desenho. Aumentando o tempo para o mercado as pressões de ir para
o mercado podem fazer com que as empresas não realizem o teste de mercado. Nestes
casos o tamanho da amostra do pré-teste de mercado é aumentado; então, uma previsão
mais precisa está disponível e o lançamento é cuidadosamente monitorizado, para
corrigir erros rapidamente. Em alguns, casos ocorre uma “ roll-out” de alguns pequenos
mercados para o mercado total e ocorre apreender-se, onde os custos dos erros são mais
pequenos.
7.4 Testes de publicidade
A publicidade é um comportamento muito importante no desenho de novos
produtos. Boas cópias criam agradabilidade e comunicações para o CBP. Testes com
publicidade permitem a selecção dos melhores anúncios para as alternativas avaliáveis,
informam se o anúncio é suficiente para a introdução do novo produto e gera um
diagnóstico na informação para melhorar o anúncio.
Alguns gestores, que têm trabalhado estritamente com novos produtos têm uma
boa ligação com o consumidor. Cada organização tem os seus peritos em publicidade,
que ao testar certas técnicas, podem fazer erros, e então algumas empresas recorrem à
opinião de gestores. A questão não é quando testar, mas qual a técnica, que deve ser
122
utilizada e quantos anúncios se devem testar. Nós começamos por examinar os critérios
das cópias de publicidade.
A publicidade é um efectivo, que conduz a vendas mais rentáveis, mas para
encontrar as vendas, a publicidade deve também encontrar uma série de objectivos
intermediários como mostra a figura que se segue.
Exposição
Atenção
Compreensão
Aceitação
Encomenda
Esta hierarquia de respostas é importante na avaliação da publicidade, porque
indica mais precisamente o que é efectivo acerca da publicidade e o que deve ser
melhorado. Com o objectivo de utilizar esta hierarquia há que estar apto para medir as
várias componentes de estádio. Sugere-se uma medida para cada um dos estádios da
figura acima apresentada. Algumas empresas utilizam medidas intermédias como a
evolução final da fase de publicidade. Isto é incorrecto. Estas medidas apenas
providenciam indicadores para a efectividade. Esta é difícil de avaliar sem conhecer o
efeito dos anúncios nas vendas. É aconselhável utilizar medidas, para cada componente
incluindo o comportamento de encomenda.
A exposição é o pré requisito, pois qualquer resposta é medida por indicadores
do consumidor numa audiência para um meio particular de comunicação.
Contudo, antes que qualquer resposta ocorra, um consumidor deve directamente
ter alguma atenção à exposição. A atenção é medida por indicadores de quando o
consumidor viu ou ouviu o anúncio e talvez note o seu conteúdo ou o leia. A
compreensão é próximo nível de resposta. É baseada na agradabilidade e na
compreensão. A agradabilidade é a medida por auxílio ou por recordação de falta de
auxílio do nome do produto ou a única proposição de venda. Pode ser medida
imediatamente um dia depois da exposição do anuncio ou mais tarde. A compreensão é
123
medida pelas percepções do produto, que o anúncio invoca. Depois da compreensão
vem a aceitação, que reflecte a transição da compreensão em preferência. Esta é a
medida através da primeira escolha, com um intervalo de ordem e preferência, intenção
de compra ou encomenda na simulada situação de compra. O fim resulta em comprar o
que é medido nos testes de mercado ou na encomenda realista de ambientes de
encomenda. (Agradabilidade, credibilidade e significado).
Em adição para medir o efeito dentro da hierarquia, é útil tomar medidas que
determinam, porque é que esses efeitos ocorrem. Agradabilidade, credibilidade e
significado são três medidas encontradas para ser correlacionadas com a hierarquia de
resposta. A agradabilidade melhora a aceitação. Mas alguns investigadores acreditam,
que a publicidade, que é desagradável pode também produzir bons resultados. Por
exemplo uma recordação abrasiva” anel à volta do colar” pode produzir efeito.
Silk(1974) descobriu que um anúncio, não agradável e duro sobre vendas na rádio
produziu uma resposta melhor (marca, agradabilidade, recordação, preferência) que um
anuncio suave e agradável. Mas esta diferença desaparece com a repetição ao longo do
tempo.
Contudo, a efectividade de baixa agradabilidade deve ser calculada
cuidadosamente. A publicidade, que é desagradável pode obter mais atenção, mas para
novos produtos eles podem ter uma pontuação mais baixa na aceitação uma vez, que a
atenção é obtida.
Várias organizações podem utilizar diferentes ênfases nos critérios para avaliar
as cópias de publicidade, mas cada organização deve seleccionar o melhor método para
as suas necessidades e recursos. Estas aproximações diferem no que diz respeito a
métodos, medidas, perfeição, precisão e custo.
Uma aproximação largamente utilizada é um teste no ar. Um teste com um
anúncio na televisão local e, 24 horas depois, uma amostra aleatória da população alvo é
inquirida por telefone para determinar: quando o anúncio é visto, as recordações, as
queixas e se o nome da marca é associado ao anúncio. A vantagem do teste no ar é a
exposição é natural, que mede a compreensão coligida. Recordações, memória e o nome
da associação são características importantes e necessárias. Contudo, elas são medidas
incompletas da resposta de compra, porque não consideram aceitação. Uma
aproximação da medida de aceitação é o teste teatral, em que uma audiência
representativa é exposta a novos espectáculos televisivos, com publicidades comerciais,
que incluem o anúncio do novo produto. A resposta a um novo produto é dada pela
124
percentagem de pessoas, que deve seleccionar o novo produto em vez de outros
produtos considerando-o vantajoso depois de verem os programas e os anúncios. O teste
teatral provoca medidas de interesse, de credibilidade e recordações. Em alguns
procedimentos, quem responde dá uma reviravolta, faz um levantamento, para reflectir
o seu interesse no anúncio, mas a aceitação de resultados é a melhor saída. Isto é
usualmente comparado com normas para produtos similares.
O único caminho de medida de encomenda é realizado através dos testes de
mercado. Alguns serviços encarregados de colocar o anúncio no ar, observam o
comportamento de uma encomenda através dos painéis de consumo e dados que
possuem.
Para seleccionar o método apropriado, uma organização deve pesar a
rentabilidade e validade de uma técnica contra o custo e cabimento desta para o novo
produto em consideração.
7.5 Testar apresentações pessoais de vendas
Enquanto testar os anúncios é comum nos produtos de grande consumo,
pequenas organizações testam apresentações de vendas pessoais. Nos produtos
industriais estas apresentações, são tão importantes, como anunciar nos meios de
comunicação os produtos de grande consumo. Apresentações alternativas podem ser
feitas para mostrar benefícios particulares, utilizando várias demonstrações e estas
podem ser baseadas em comparações directas. Estas aproximações são utilizadas para
avaliar as vendas em termos de sucesso.
7.6 Testes da qualidade do produto
125
Um produto bem desenhado preenche o núcleo da preposição do benefício. Mais
tarde, na fase de desenho utiliza-se o mapeamento de percepções para identificar o CBP
para posicionamento de conceito de produto e do protótipo. A análise de conjunto pode
ser sugerida para seleccionar as características, que os consumidores sentem e
substanciam o CBP. Os métodos da casa da qualidade são propostos para aspectos de
micro desenhos para encontrar as características requeridas. Assim, determina-se se a
performance do produto planeada para o nível de produção e esta formulação pode ser
melhorada. Testes do produto físico determinam a entrega do produto para o CBP e
geram informação de diagnóstico, para melhorar o produto ou reduzir custos.
A qualidade total é um foco maior no desenho e teste de produto e joga uma
regra crítica para assegurar a qualidade antes do lançamento do produto. As
especificações de qualidade determinam, que o estágio de desenho deve ser encontrado
ou excluído e os clientes devem reconfirmar, que o produto actual tem o nível de
qualidade desejado. Algumas especificações podem ser encontradas nos testes de
laboratório, enquanto outras têm a necessidade de utilizar o teste directo. Por exemplo, a
durabilidade da porta de um carro pode ser testada por uma máquina, que abre e fecha a
porta 35000 vezes enquanto a facilidade de abrir uma dimensão pode necessitar de teste
directo do utilizador para assegurar, que a porta é fácil de utilizar. A nível da casa da
qualidade e análise, são feitos julgamentos de engenharia acerca de ligações,
funcionamento, atributos e características e percepções mas no estádio de teste as
suposições de percepções críticas devem ser testadas.
Um automóvel pode ter um CBP baseado em conforto e eficiência adequado. Os
produtos físicos podem ser testados de várias formas.
O gestor de novo produto deve tentar encontrar um teste, que indica como este
terá performance sob as actuais condições de utilização. Testes inadequados conduzem
a erros custosos no teste de mercado ou na escala inteira para o lançamento.
126
7.7 Testes de laboratório
Os testes de laboratório de facto respondem às performances de muitos produtos
e a algumas questões. A eficiência de um motor de automóvel é medida num teste
standard.
Existe uma desvantagem no teste de laboratório é que pode não ser
representativa da utilização do produto.
7.8 Avaliação por um perito
Uma forma de avaliar aspectos da percepção de um produto é através da
avaliação de um perito. Por exemplo, o conforto dos interiores de um automóvel pode
ser avaliado por engenheiros estilistas e executivos de marketing.
7.9 Testes com clientes
127
Para complementar testes de laboratório e avaliação de um perito voltamos ao
julgamento final do cliente. Os produtos são testados sob condições fechadas ao uso
actual. As percepções do cliente providenciam as conclusões chave para a avaliação da
performance do produto. Testar apenas as características físicas não é suficiente.
Comummente utilizam-se três procedimentos nos testes de clientes: avaliação individual
do produto, comparações cegas e variações experimentais. Em cada procedimento é
importante, que as atitudes do cliente e sua experiência sejam compreendidas no
processo de avaliação.
7.10 Avaliação individual do produto
A aproximação mais simples consiste no teste de clientes, nos quais se pergunta
aos clientes para avaliar o novo produto e para verificar se ele é bom. Avaliações
adicionais são realizadas numa escala de cinco a sete pontos.
7.11Teste cego
128
Nestes testes, o novo produto é comparado com os produtos existentes. As
especificações do fabricante, são suprimidas para medir a resposta física sem confundir
as atitudes de marca.
7.12 Variação experimental.
Formulações alternativas do produto estão muitas vezes sob, consideração,
assim os testes são muitas vezes estendidos perguntando aos consumidores as
formulações alternativas. Pode-se pedir aos consumidores, para avaliar os sabores
específicos do café ou pode-lhes ser pedido para avaliar um desenho experimental das
várias formulações alternativas. Mais tarde as funções são estimadas ligando as
características físicas às percepções.
7.13 Centros de teste
129
Estes são utilizados para testar o produto, quando este é demasiado grande,
demasiado caro ou demasiado complexo para ser levado aos consumidores. Um ou mais
centros de testes serão escolhidos e uma amostra representativa de consumidores será
levada ao centro de teste, onde o produto está exposto e existem questionários sobre a
reacção ao produto.
7.14 Ensaios de salão / lojas móveis
Estes são comummente utilizados para o teste de produtos ou teste de outros
aspectos como o “marketing mix”: a publicidade, preço, embalagem, etc… Aqui os
produtos estão expostos num centro comercial ou numa caravana ambulante para o seu
material ser testado e para as pessoas fazerem perguntas sobre ele.
130
7.15 Testes de utilização do produto
Estes são frequentemente utilizados em futuros negócios. Um pequeno grupo de
potenciais clientes é seleccionado, para utilizar o produto durante um período limitado
de tempo. As pessoas da parte técnica da fábrica observam a forma como os indivíduos
ou potenciais clientes utilizam o produto. Com este ensaio, os técnicos da fábrica
aprendem algo mais acerca dos requisitos dos clientes e sobre os requisitos dos serviços
do produto. Após o teste são feitas perguntas detalhadas ao cliente sobre o produto, que
incluem a intenção de compra.
7.16 Feiras
Nestas é possível reunir um grande número de compradores que vêm vários
novos produtos em poucos dias. Os fabricantes conseguem perceber como, os
compradores reagem aos vários produtos em exposição. Este técnica é conveniente e
permite obter um profundo conhecimento do mercado, pois as visualizações dos
compradores podem diferir consideravelmente das do utilizador final, os consumidores.
7.17 Testes monádicos
131
As respostas são dadas apenas por cada pessoa, que experimenta o produto, a
quem se pede a sua opinião sobre este. Esta é a situação normal na vida real, pois
quando um consumidor experimenta um novo produto realça a diferença entre a recente
experiência e o produto, que costuma usar. Este teste serve para avaliar o produto.
7.18 Comparações emparelhadas
Um operador é convidado a experimentar dois ou mais produtos em pares e élhe perguntado, qual prefere. Isto é menos "real" em termos da forma como os
consumidores normalmente utilizam produtos, mas permite que os produtos a sejam
testados deliberadamente uns contra os outros.
7.19 Testes de estágio em casa
Estes são utilizados para ter uma impressão de como o produto realiza as suas
funções em condições normais de utilização, quando esta informação é necessária. O
produto é apresentado aos inquiridos, que são convidados a utilizá-lo de uma forma
132
normal e a preencher um questionário sobre o assunto. Os produtos podem ser testados
comparativa ou sequencialmente.
7.20 Testes de painéis
Painéis representativos, são recrutados e utilizados para o teste do produto.
Testes de materiais e questionários podem ser enviadas através do correio, o que reduz o
custo de realizar os testes em casa. Empresas de negócios diferentes podem também ter
painéis de testes ou intermediários, que têm novas ideias de produtos ou protótipos, para
ser testados.
133
CAPITULO VIII
134
8. O Desenvolvimento de novos produtos: caso prático
8.1 Introdução
O sucesso económico da maioria das empresas depende da sua capacidade de
identificar as necessidades dos clientes, de rapidamente criar produtos, que consigam ter
os requisitos das suas necessidades e possam ser produzidos a baixo custo. Encontrar
estes objectivos não é apenas um problema de marketing, de design ou de produção. O
desenvolvimento de novos produtos envolve todas estas funções.
O desenvolvimento de um novo produto e as actividades com ele relacionadas
começa com a percepção de uma oportunidade de marketing, e termina na sua produção
e consequente venda e entrega do produto.
O esforço de desenvolvimento de um novo produto implica um esforço de
desenvolvimento na performance do produto em seis características fundamentais:
1- Qualidade do produto: Quanto bom é o produto que resulta do esforço de
desenvolvimento? O produto satisfaz as necessidades dos clientes? É de facto robusto e
realizável? A qualidade do produto reflecte-se na quota de mercado e no preço que os
clientes estão dispostos a pagar?
Os produtos superiores e diferenciados são aqueles, que entregam benefícios
únicos e apresentam valor acrescentado para o cliente e são o número um, que conduz
ao sucesso e à rentabilidade de um novo produto. Estes constituem para o cliente único
e para o utilizador vantagens nas seguintes características: bom valor para o cliente,
reduzem os custos totais (alto valor em uso), e uma excelente relação preço e
características de performance. Apresentam uma excelente qualidade relativamente aos
outros produtos competidores nos termos com que os clientes medem a qualidade. São
superiores aos produtos com que competem em termos de melhor encontrar as
necessidades dos clientes e oferecem características únicas, que não estão disponíveis
nos produtos com que competem ou resolvem um problema, que o cliente tem com o
produto competitivo. Oferecem benefícios ou atributos, que são facilmente percebidos
como úteis pelo cliente e que são altamente visíveis.
2- Custo do produto: Qual é o custo de produção do produto? Este custo inclui gasto de
capital em equipamento e em ferramentas bem como um custo incremental de produzir
cada unidade do produto.
3- O tempo de desenvolvimento que é a rapidez com que a equipe de desenvolvimento
consegue completar o produto com o seu esforço. O tempo de desenvolvimento
determina a responsabilidade da empresa para poder competir: em sinergias, em
135
desenvolvimentos de tecnologias, bem como a rapidez com que as empresas realizam os
retornos económicos dos esforços da equipe. A realidade é que muito poucos produtos
podem ser desenvolvidos em menos de um ano e muitos requerem 3 a 5 anos e alguns
requerem dez anos. Coloca-se a seguinte questão: porquê desenvolver produtos mais
depressa? A motivação para o rápido desenvolvimento é diferente para cada empresa. É
importante saber por que é que se está a acelerar o processo, a razão que o determina
que ferramentas são utilizadas e como vigorosamente são aplicadas. Por exemplo,
muitas empresas iniciam um programa com a intenção de acelerar o seu processo,
quando o problema real é que o processo corrente está fora de controlo. A sua
necessidade real é apenas entregar produtos com a modéstia do esquema estabelecido e
não com uma velocidade vertiginosa.
5- Custo de desenvolvimento traduz-se no valor que a empresa necessita de
gastar para desenvolver o produto. O custo de desenvolvimento é usualmente uma
fracção significante do investimento requerido para encontrar lucros. Os custos de
desenvolvimento do produto são grosseiramente proporcionais ao numero de pessoas na
equipe do projecto e à duração do projecto. Nas despesas para o esforço de
desenvolvimento, a empresa quase sempre faz um investimento em ferramentas e
equipamento necessário para a produção. Esta despesa é muitas vezes tão grande como
o resto do orçamento de desenvolvimento do produto. Contudo por vezes é sensato
atribuir estas despesas aos custos fixos de produção.
6- Capacidade de desenvolvimento, traduz-se na capacidade da equipa e da
empresa estarem bem adaptadas para desenvolver futuros produtos como resultado da
sua experiência em projectos de desenvolvimento de outros. A capacidade de
desenvolvimento é um activo que a empresa pode usar para desenvolver produtos mais
eficazmente, constituí um recurso económico de futuro.
Uma elevada performance ao longo destas seis dimensões deve conduzir
ultimamente ao sucesso económico, contudo existem outros critérios de performance
também importantes.
A função de marketing medeia interacções entre a empresa e os seus clientes.
Facilita a identificação das oportunidades, da definição de segmentos de mercado e a
identificação das necessidades dos clientes. O marketing aqui actua tipicamente entre a
empresa e os clientes: tipos de preços alvos e campanhas de promoção do produto.
A função do design joga a regra de liderança em definir a forma física do
produto para melhor encontrar as necessidades dos clientes. Neste contexto a função de
136
desenho inclui engenharia, design (mecânico, eléctrico software, etc) e desenho
industrial (estética, ergonomia, interfaces de utilização).
A função de produção é primariamente responsável pelo design operativo ou por
coordenadas do sistema de produção em vez de produzir o produto. Explicitamente
definida e coordenada a função de produção inclui muitas vezes as encomendas,
distribuição e instalação. Este conjunto de actividades é por vezes chamada cadeia de
fornecimento.
8.2 Marketing e Inovação
É do conhecimento geral que o marketing tem um desempenho crucial, ao
estabelecer e suster uma vantagem competitiva na interface dos negócios com os
mercados, em que possuí uma posição única. Existem numerosos relatórios e estudos de
investigação, que mostram a importância de existir uma clara compreensão dos
requisitos dos clientes, que a proximidade com o cliente e a forma de aplicar um amplo
intervalo de técnicas de marketing são factores significantes de sucesso comercial.
Muitos estudos atribuem ao marketing a influência do sucesso comercial.
O papel do marketing pode ser considerado como, uma função do negócio com
as suas filosofias e como algo que permite de uma forma crítica a contribuição para a
inovação industrial efectiva.
Em todos os aspectos, em todos os níveis de negócio, deve existir uma
compreensão do cliente e o cuidado de desenvolver uma elevada empatia com este.
Nesta forma de pensar, através da função de marketing pode existir um papel chave na
parte de recolha de informação, com consequentes implicações no desenvolvimento de
novos produtos e existentes.
A orientação de marketing neste contexto pode ser formalmente definida como:
a identificação ou antecipação dos requisitos de um grupo especifico de clientes dentro
de um negócio alvo e o desenvolvimento apropriado de ofertas com o objectivo de gerar
a satisfação do cliente, contemplando os objectivos organizacionais.
Com esta ênfase não são só as necessidades genéricas que são contempladas,
mas mais as vontades específicas ou os requerimentos de grupos seleccionados de
clientes. Em muitos casos, estas vontades específicas podem estar latentes ou
incertamente articuladas e a forma como o negócio interpreta as especificações que os
clientes podem querer, constituem a eficácia e eficiência com que o negócio traduz esta
postura em ofertas apropriadas, podendo ser factores críticos de diferenciamento entre o
mais e o menos competitivo.
137
No caso de novos produtos tecnológicos, onde a experiencia sugere que a
tecnológica e o produto mais que os valores percebidos pelos clientes são muitas vezes
dados de atenção indevidos. Aqui o marketing tem uma especial e importante regra a
jogar. Pretende-se assegurar que a inovação emergente, genuinamente satisfaz o critério
básico de se apresentar aos clientes como algo que eles possam olhar como tendo alguns
benefícios diferenciáveis, tais como a facilidade de uso.
Uma completa compreensão das necessidades dos clientes e vontades, da
situação competitiva e da natureza do mercado é uma componente essencial do novo
produto de sucesso. Este método é suportado virtualmente em cada estudo e é um factor
de sucesso no desenvolvimento de novos produtos.
Uma medida a adoptar é uma forte orientação para o mercado na inovação do
produto, inversamente a não disposição para considerar as necessidades dos
estabelecimentos de mercado, deixando o cliente fora do desenvolvimento do produto,
cheira a desastre. Estes são os estudos, onde quase todos os produtos falham.
8.3 Objectivos
Identificar uma oportunidade de mercado na área da refrigeração
Desenvolver e testar um protótipo
Promover o interesse comercial da solução encontrada
8.4 Metodologia
8.4.1 Identificar uma oportunidade de mercado
A percepção de uma oportunidade de marketing surgiu com o feed-back de um
fabricante de electrodomésticos de refrigeração, a experiência de um investigador ligado
à refrigeração do seu “know how” e do seu convívio social.
A necessidade de arrefecer garrafas foi identificada para aplicar em vinho e
outras bebidas. Daqui surgiu a geração da ideia de conceber um protótipo de
refrigeração para uma ou duas garrafas. Uma vez que foi identificada a necessidade de
um arrefecimento rápido e de manter as bebidas frescas durante as festas foram
aplicados os conhecimentos de refrigeração para desenvolver um electrodoméstico, que
permite-se um rápido arrefecimento de garrafas, bem como a manutenção do seu
conteúdo a uma temperatura adequada.
138
8.4.2 Avaliação técnica preliminar
Dada a existência de uma grande variedade de equipamentos, que possibilitariam
a execução do protótipo, num espaço reduzido, foram realizados uns cálculos sumários
e feita a sua verificação conclui-se que seria possível desenvolver este electrodoméstico.
Com o objectivo de captar mais ideias e conceitos técnicos possíveis para
desenvolver o equipamento foram realizadas com o Eng. Paulo Queirós de Faria
algumas secções de “Brainstorming”, em que era focada a tecnologia a utilizar e
surgiram logo ideias para outras aplicações e outros novos produtos.
8.4.3 Aplicação no CBP (concepção de construção de produtos)
A metodologia aplicada na construção e desenvolvimento do protótipo foram as
seguintes: Qualidade do produto (independente do preço); Custo do produto (ser
executável em pequenas fabricas e oficinas próximas, umas das outras e as peças
importadas de fácil transporte, o que permite, que a sua montagem seja executada de
uma forma simples e barata, o que também permite flexibilidade no design); o tempo de
desenvolvimento (este não foi contemplado com grande importância uma vez que o
produto em causa é muito novo, daí dar-se mais relevância aos estudos de marketing e a
sensibilidade de possíveis clientes, para realizar rectificações no projecto); o custo de
produção é estimado face ao preço recolhido nos inquéritos de marketing, considerando
uma produção flexível em pequena escala; o custo de desenvolvimento é totalmente
assumido pelo investigador, bem como a capacidade de o realizar.
Foi decidido, que a tecnologia a utilizar seria independente do “design” e dos
materiais do invólucro, que conduziria sempre a um produto fiável, com qualidade no
funcionamento. Sendo assim os materiais de acabamento e o design possibilitam a
escolha de vários segmentos de mercado em função do seu custo.
Os atributos, que foram considerados mais importantes durante a concepção
foram os seguintes:
Fiabilidade - bom funcionamento sem avarias
Segurança - segura utilização, sem causar danos ao utilizador
Robustez – resistir a algumas quedas
Estética – aqui é de salientar a importância do desenho e percepção que os
consumidores têm do produto.
139
Aptidão ao uso – tempo de arrefecimento mais conveniente para a generalidade dos
utilizadores.
Qualidade/preço – boa tecnologia, que permite um preço barato, mas que pode ser
superior em função dos acabamentos.
Neste protótipo foi considerado que o design joga uma regra de liderança nas
vendas, uma vez que o equipamento também é um objecto decorativo.
Aqui é de notar a importância, que o desenho tem na capacidade de captar o
cliente para a compra do produto.
8.4.4 Questionário
Face ao exposto: surgiram algumas dúvidas relativamente ao que seriam as
necessidades gerais do mercado. Foi elaborado o seguinte questionário com a ajuda do
Dr. Filipe Coelho com o objectivo de determinar as necessidades dos clientes no
conceito do protótipo.
Descrição do produto: Equipamento capaz de realizar o arrefecimento de uma ou duas garrafas
de vinho em menos de vinte minutos.
Já teve a necessidade de arrefecer algo rapidamente?
Que vantagens nota nos produtos existentes que utiliza para realizar esta função?
Que desvantagens não gosta nos produtos existentes que utiliza para realizar esta função?
O que é que considera importante para encomendar este produto? .................................
Que melhoramentos faria ao produto? . …………………………………………..
Quando e porque utilizaria este produto? . ..................................................................
Gostaria de assistir a uma demonstração do produto?..................................................
Quando tem a necessidade de arrefecer rapidamente :
O que fazem? ………………………………………………………………………….
É eficaz? ……………………………………………………………………………….
É rápido? ……………………………………………………………………………….
Tem dificuldade em arrefecer rapidamente? ……………………………………………
De que balde gosta mais para arrefecer uma garrafa de vinho? 1º ,2º, 3º……….
Descrição do questionário
Este questionário começa com uma breve introdução do produto: Equipamento
capaz de realizar o arrefecimento de uma ou duas garrafas de vinho em menos de vinte
minutos.
140
Seguem-se uma serie de questões, que distinguem as necessidades dos
consumidores, com o objectivo de obter informações para projectar o equipamento de
uma forma mais adequada ao consumidor. Termina com a escolha de um desenho de
um equipamento para arrefecer uma garrafa. Como já anteriormente citei o desenho é
considerado com uma grande influência, na futura venda deste novo produto
descontínuo. Este deve ser o mais apropriado para o mercado.
Este questionário pretende responder às seguintes questões que muitas vezes são
colocadas nos testes de conceito de um produto:
Qual a quantidade de conceitos alternativos que devem ser implementados?
Exemplo arrefecer uma ou duas garrafas.
Como pode ser melhorado o produto para melhor satisfazer as necessidades do
cliente? Exemplo tempo de arrefecimento e aptidão ao uso.
Escolher a população alvo para o questionário.
Escolher o desenho.
Este questionário qualitativo, foi colocado numa loja de electrodomésticos no
Porto, Eléctrica Pedro Hispano, e obteve a resposta de alguns clientes.
Este questionário foi também realizado e a um grupo de médicos.
Resultados dos questionários qualitativos:
Questionário na Eléctrica Pedro Hispano
Foram realizados 13 questionários, onze pessoas têm a necessidade de arrefecer garrafas
rapidamente e duas não.
Cinco pessoas consideraram o preço como uma característica fundamental para
adquirir o produto. Duas não responderam e as restantes citaram questões funcionais
relacionadas com o tempo de arrefecimento.
Este é um atributo muito importante, quer pelas respostas quer pela análise do
que as pessoas fazem em casa nas condições actuais: metem as garrafas no congelador.
Relativamente aos três desenhos: uma pessoa escolheu o último desenho, cinco pessoas
escolheram o segundo e sete escolheram o primeiro.
Questionário no grupo de médicos
Foram realizados doze questionários, onze pessoas têm a necessidade de arrefecer
garrafas rapidamente e uma não.
Duas pessoas consideraram o preço como uma característica fundamental para
adquirir o produto. Duas não responderam e as restantes citaram questões funcionais
relacionadas com o tempo de arrefecimento.
141
Este é um atributo muito importante, quer pelas respostas quer pela análise do
que as pessoas fazem em casa nas condições actuais: metem as garrafas no congelador.
Relativamente aos três desenhos: três pessoas escolheram o terceiro desenho, quatro
pessoas escolheram o segundo e cinco escolheram o primeiro.
Na análise neste grupo notou-se que o preço não era uma questão determinante,
mas sim a estética e as questões funcionais. Este grupo era bastante jovem.
8.4.5 Utilização de quatro pré-requisitos para uma adopção de sucesso:
Compatibilidade; Experimentalidade; Complexidade; Observabilidade; Vantagem
relativa.
Este protótipo foi executado, contemplando, o facto de ser compatível com os
estilos de vida das famílias contemporâneas. Apresenta uma boa capacidade de ser
facilmente experimentado no local de venda e tem uma baixa complexidade ao ser
utilizado. Este critério foi considerado nas condições de projecto. Este protótipo é
facilmente observável, mesmo num simples esboço e apresenta uma boa percepção para
os consumidores. Oferece uma vantagem relativa a outros produtos competidores, quer
em características de performance, quer em características estéticas.
Face ao exposto julga-se, que este equipamento terá uma fácil adopção e difusão
na sociedade em que nos inserimos.
8.4.6 Avaliação por um perito
Uma forma de avaliar aspectos da percepção de um produto é através da
avaliação de um perito. Com o objectivo de um bom sucesso comercial foi pedida a
opinião a um perito, através do, Pedro Reininho Araújo, a decoradora Isabel Meireles
que nos elucidou sobre o design do protótipo. Escolheu o desenho nº 12 e nº 11 como os
melhores os seguindo-se o desenho nº 6, depois o desenho nº 2 e por fim o desenho nº
14. (Os outros foram rejeitados). Segundo a sua opinião todos estes desenhos se
integram muito bem numa casa moderna.
Foi pedida também a opinião ao Doutor Filipe Coelho, Professor de Marketing e
do seu ponto de vista exclui apenas os desenhos de cor verde, pois são os que menos
aprecia e os outros todos, na sua opinião, poderiam ser objecto de teste.
142
1
2
3
4
6
7
10
11
13
5
9
12
14
143
8.5 Conclusão
Nesta dissertação, o estudo e investigação teórica tiveram como objectivo
adquirir conhecimentos de “marketing”, sobre inovação e sobre o seu comportamento
no mercado, como explica a adopção e difusão.
As inovações trazem para a sociedade novos conceitos e novos produtos que
permitem a sua prosperidade. Nos nossos dias numa economia global em que o mundo
empresarial enfrenta sucessivas alterações no ambiente que as rodeia, estão sujeitas a
reestruturações e a alterações sucessivas, doseando o seu grau de inovação e de
eficiência perante as suas necessidades de competir, na sociedade contemporânea. Que
todos os dias lhes apresenta novas realidades. Através da inovação as empresas
procuram permanecer, conquistar e até mesmo criar, novos mercados.
O desenvolvimento de novos produtos é fundamental para alcançar os objectivos
atrás citados, numa grande parte do universo empresarial.
Os mercados da nossa sociedade estão a ficar saturados de produtos. Inovar com
um novo produto é uma boa oportunidade para encontrar novos mercados, criar valor na
sociedade e contribuir para o seu desenvolvimento. Uma inovação desta natureza obriga
a avaliar o sistema produtivo bem como todas as competências funcionais da empresa
que garantem a sua sustentabilidade. Ou seja a sua produção, as suas competências
técnicas, a sua capacidade de resposta num mercado global, os seus recursos humanos e
os seus horizontes de vida que consiste numa boa definição da sua estratégia nos anos
vindouros. Ao inovar é necessário uma boa contemplação de cenários futuros, o que
obriga a repensar a empresa nas suas capacidades, no seu modo de fazer as coisas, os
seus conhecimentos e as suas capacidades que servem de escudo para enfrentar as
adversidades que se adivinham.
Estes conhecimentos foram aplicados ao desenvolvimento de um arrefecedor de
garrafas. Foi executado um protótipo, contemplando, o facto de ser compatível com, os
estilos de vida das famílias contemporâneas. Apresenta uma boa capacidade de ser
facilmente experimentado no local de venda e tem uma baixa complexidade ao ser
utilizado. Este critério foi considerado nas condições de projecto. Este protótipo é
facilmente observável, mesmo num simples esboço e apresenta uma boa percepção para
os consumidores. Oferece uma vantagem relativa a outros produtos competidores, quer
em características de performance, quer em características estéticas.
144
Face ao exposto julga-se, que este equipamento terá uma fácil adopção e difusão
na sociedade em que nos inserimos. O seu desenvolvimento seguiu, de forma tão
estreita quanto possível e necessária, a metodologia sugerida neste estudo. Para além
disso, mais que um estudo descritivo ou especulativo, ele tornou possível o
desenvolvimento de uma ideia de negócio ou um produto comercialmente viável e que
interessou os agentes de mercado.
Após vários cálculos preliminares de engenharia, foi considerado um tempo de
arrefecimento para uma garrafa a uma temperatura ambiente de 20 minutos. A parte
mecânica do equipamento foi considerada de uma forma independente do “design”
exterior, pelo projectista. O tempo de arrefecimento tem bastante influência na solução
construtiva.
Através de pequenos estudos de “marketing” foi tirada a conclusão de que o
tempo de arrefecimento era um atributo determinante para uma boa venda do
equipamento. A diminuição deste obrigou a outra solução construtiva. Após uma
reflexão sobre as opiniões dos peritos de “marketing”, de decoração e sobre os
questionários qualitativos chega-se à conclusão de que é de lançar o produto no
mercado com um tempo de arrefecimento para uma garrafa de 10 minutos e o desenho
escolhido é o primeiro do grupo nº2, que melhor concilia as características técnicas do
equipamento com a estética, para o mercado.
Este pequeno caso prático consiste numa aproximação muito simples de um
processo de NPD. Certamente pelo exposto na teoria, poderia ser mais aprofundado
com estudos de mercado mais sofisticados. Todavia, importa a cada momento saber
adequar os meios disponíveis aos resultados a alcançar. Este é aliás um bom exemplo de
como alcançar um resultado com recursos limitados mas que uma metodologia
adequada permitiu concretizar com êxito.
145
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Agradecimentos: Agradeço ao Professor Arnaldo Coelho e Filipe Coelho a sua
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