príncipios da gestão da qualidade

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO
PRÍNCIPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
1. Foco no Cliente
As organizações dependem dos seus clientes e portanto têm a obrigação de
compreender as suas necessidades atuais e futuras, fazendo tudo o que for possível
para exceder as suas expectativas.
Todas as organizações existem para fornecer um produto ou um serviço a
um cliente.
O cliente proporciona à empresa uma receita, com a qual ela vai remunerar
funcionários (pelo trabalho), fornecedores (pelas compras) e proprietários (pelo
capital investido).
Sendo assim, a satisfação do cliente é fundamental para a sobrevivência do
negócio.
Consequências para a empresa:
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Compreender as reais necessidades dos clientes e as suas expectativas
quanto a produtos, entrega, preço, confiabilidade, etc.
Assegurar que os objetivos se relacionem com estas necessidades e
expectativas
Garantir um enfoque equilibrado entre as necessidades e expectativas dos
clientes e dos demais interessados
Divulgar as necessidades e expectativas dos clientes em toda a organização
Medir a satisfação dos clientes e atuar sobre os resultados
Gerir o relacionamento com os clientes, de forma sistemática.
Vantagens:
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Garantir que as necessidades dos clientes e as de todos os interessados na
empresa são compreendidas em toda a organização
Melhorar o desempenho da organização para atender às necessidades dos
clientes e aumentar a sua satisfação
Aumentar a receita e a fatia do mercado, através de respostas flexíveis e
rápidas às oportunidades do mercado
Aumentar a lealdade e fidelidade dos clientes, o que leva à repetição de
negócios
Modelos de Relacionamento com os clientes:
A. Modelo de Recompensas: tem por objetivo recompensar o relacionamento do
cliente e a repetição da compra com prémios, bónus ou incentivos.
B. Modelo Educacional: o objetivo é educar o cliente para o uso do produto ou
serviço. Através de um programa de comunicação interativo, um conjunto de
materiais informativos é colocado à disposição dos clientes, podendo ser
enviados periodicamente ou mediante solicitação.
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C. Modelo Contratual: funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga
uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma série de benefícios
exclusivos aos sócios.
D. Modelo do Serviço de Valor Agregado: o cliente é recompensado pelo seu
relacionamento com a empresa através de algum serviço agregado à compra
do produto ou ao uso do serviço.
E. Modelo de Aliança: é utilizado por empresas não concorrentes que fazem
uma parceria, ou aliança, para prestar um serviço diferenciado aos clientes
que são comuns.
Em todos os relacionamentos, pessoais ou entre empresas e clientes, lida-se com
emoções e valores, e a confiança e a lealdade a essas emoções e valores é que
determina a duração e o fim desses relacionamentos. Se somos tratados com
carinho, respeito e dedicação, também dedicamos os mesmos sentimentos ao
relacionamento. São fatores que aumentam a perceção de valor dos clientes em
relação às empresas, marcas ou produtos. Quanto maior o valor percebido e
atribuído, mais fiel o cliente se torna.
O que diferencia os relacionamentos pessoais dos corporativos é o conhecimento
sobre os clientes. Se você não os conhece, não pode tratá-los de forma diferenciada.
O verdadeiro valor está no conhecimento sobre os clientes e no uso desses
conhecimentos para aprofundar e manter os relacionamentos.
2. LIDERANÇA
Os líderes criam a unidade de propósito e direcção de uma organização. Têm a
obrigação de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam
tornar-se plenamente envolvidas na realização dos objectivos da
organização.
Liderança - capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer
uso do poder.
É preciso que as pessoas partilhem a visão e os objetivos.
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Visão - imagem do futuro desejado por cuja realização as pessoas estão
dispostas a esforçar-se e até mesmo a sacrificar-se.
O líder precisa de ser sensível às necessidades e limitações dos liderados e
comprometer-se com os ideais de todos. Para liderar é preciso aumentar a
motivação.
MOTIVAÇÃO
A motivação dos trabalhadores vem:
>> da importância que cada um dá ao seu trabalho,
>> do significado que atribui a cada actividade do seu trabalho, e
>> da forma como cada um procura o seu próprio referencial de auto-estima e autoidentidade
A motivação processa-se ao longo de um ciclo, o ciclo motivacional, que tem cinco
fases:
1. Necessidade: é o motivo, a razão de ser da acção. É provocada por um estado de
desequilíbrio devido a uma carência ou privação. (ex.: falta de alimento no
organismo, fome)
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2. Impulso: é a actividade desenvolvida como consequência da necessidade; ou seja,
a energia interna que leva o indivíduo a agir num dado sentido. (força que move o
indivíduo para obter comida)
3. Resposta: é a actividade desenvolvida e desencadeada pela pulsão para atingir o
objectivo. (procurar comida)
4. Incentivo: é o objectivo para o qual se orienta a acção. (ingerir o alimento)
5. Saciedade: é a satisfação decorrente de se ter atingido o objectivo. (depois de se
ter ingerido o alimento a fome desaparece)
Comportamentos resultantes da frustração:
Agressão (directa ou deslocada): Esta agressão denomina-se directa quando é
dirigida contra a fonte que provocou a frustração, e deslocada se dirige para outras
pessoas ou objectos. Ex. a criança agride o pai que a impede de brincar (agressão
directa); a criança proibida de brincar, destrói os brinquedos com que o pai a
impede de brincar (agressão deslocada)
Apatia (indiferença ou inatividade): Face a contínuas frustrações o indivíduo pode
cair na reação apática (indiferença perante a fonte da frustração). A pulsão
motivadora do comportamento é reduzida ou eliminada.
Conflito é o estado de tensão que resulta de uma tensão interior vivida pelo sujeito
quando se debate com motivações inconciliáveis.
Kurt Lewin classificou os conflitos em três grupos:
Conflito aproximação / aproximação. Decisão sobre duas coisas desejáveis, mas
incompatíveis. Ex.: Escolher entre uma festa e uma viagem;
2. Conflito afastamento / aproximação. Decisão sobre algo que comporta aspecto
positivos, mas também negativos. Ex. Fazer uma viagem, mas ficar sem dinheiro;
3. Conflito afastamento / afastamento. Decisão sobre duas coisas igualmente
desagradáveis, mas inevitáveis. Ex.: Para uma criança comer a sopa ou ir para a
cama.
3. Envolvimento das Pessoas
As organizações precisam cada vez mais de se diferenciarem para sobressaírem e
conseguirem conquistar novos clientes e fidelizar os atuais, pois sem isto muito
dificilmente se mantêm no mercado.~
É imprescindível que as pessoas estejam envolvidas e motivadas, pois são elas os
verdadeiros agentes da mudança, e quem efetivamente pode promover a inovação
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Consequências da aplicação deste princípio:
Cada colaborador tem de:
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Compreender a importância da sua contribuição e do seu papel na
organização;
Identificar os fatores que limitam ou constituem um obstáculo à sua
atuação;
Aceitar as respetivas responsabilidades na resolução dos problemas que lhe
competem;
Avaliar o seu próprio desempenho, em função de objetivos e metas por si
estabelecidos;
Procurar constantemente oportunidades para reforçar as suas
competências, os seus conhecimentos e adquirir experiência;
Partilhar espontaneamente conhecimentos e experiências;
Discutir abertamente problemas e demais questões relevantes.
E as vantagens principais são:
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Colaboradores motivados, empenhados e envolvidos;
Inovação e criatividade na prossecução dos objectivos;
Responsabilização pelo desempenho;
Motivação para a participação e contribuição para a melhoria contínua.
4 . GESTÃO POR PROCESSOS
O que acontece dentro de uma organização pode ser descrito pelo organigrama:
Que promove uma visão vertical das
organizações que facilmente desemboca na
cultura dos silos organizacionais
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. A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, calmo, mas
não num mundo cada vez mais instável, quando as organizações precisam de se
flexibilizar para responder mais rapidamente ao mercado.
Quando as organizações se organizam em
torno das actividades necessárias à
transformação das entradas em saídas, então
tudo corre melhor!
Na abordagem por processos, modelase o funcionamento de uma
organização como um sistema,
composto por um conjunto de
processos inter-relacionados e interactuantes:
A GP permite:
1º) Partir da organização como um conjunto de processos inter-relacionados e
interactuantes
2º) E isolar um qualquer processo, identificando as suas interfaces e fazer um
“zoom”;
3º) Caracterizar o interior do processo, e identificar o que se faz, quem faz e o grau
de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
4º) A partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos
vários processos em que participa, construir o perfil de competências adequadas ao
desempenho dessa função
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Podem identificar-se e sistematizar-se para cada processo da organização qual é a
sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir
o seu desempenho e avaliar o seu grau de eficácia no cumprimento da finalidade
Os resultados de uma organização não são a soma direta dos resultados individuais
de cada um dos processos que a constituem.
Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, que não podem ser
obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que se tenha de
trabalhar.
Se se procura otimizar o desempenho de todos os processos… não se consegue
otimizar o desempenho do todo.
Para se escolher quais são os processos mais importantes é necessário definir os
factores críticos de sucesso – FCS - (conjunto de condicionantes do sucesso
necessários e suficientes para permitirem à organização perseguir os objectivos
estratégicos de referência).
Seleccionam-se os processos necessários relacionados com os factores-chave: para
cada factor-chave é necessário identificar quais os processos de negócio necessários
para a sua realização.
E constrói-se a matriz FCS-P:
Matriz FCS-P (factores críticos de sucesso vs processo)
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Na Abordagem por Processos tem de se definir:
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As entradas de cada processo: informação, materiais processados,
conhecimento adquirido, serviços prestados, …
As saídas de cada processo: informação, materiais processados,
conhecimento adquirido, …
Os objetivos do processo: o que se pretende obter com esse processo;
O dono do processo: o responsável;
Os recursos (meios) necessários para realizar o processo e poder atingir os
objetivos;
A metodologia a aplicar: o procedimento a seguir;
Os indicadores de desempenho do processo que permitirão, por tratamento e
análise da informação obtida, implementar ações corretivas ou preventivas:
métricas, sistemas de alarme, métodos de monitorização continuada, …
Os processos de que depende para o seu sucesso;
Os processos dependentes, e para os quais a qualidade das suas saídas
influenciam o seu sucesso.
Cada processo tem um cliente e um
fornecedor - clientes e fornecedores internos.
O objectivo é que todos percebam que
pertencem à relação cliente - fornecedor.
O cliente que tem de ser satisfeito é o cliente
do cada processo.
Se a cadeia permanecer intacta o cliente
final fica certamente satisfeito.
As empresas servem para acrescentar Valor para os seus clientes. Uma
organização só existe de uma maneira auto-sustentada se criar riqueza, se tornar
mais ricos os seus clientes.
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5 . Relações Mutuamente Benéficas com Fornecedores
A aplicação deste princípio pressupõe boas relações entre fornecedores e empresas,
pressupondo seriedade e confiança. Este princípio fomenta:
 O estabelecimento de actividades de melhoria conjuntas
 Desenvolvimento de actividades que criam valor para ambas as partes
 Optimização dos custos e recursos para ambas as partes
 A flexibilidade e a rapidez na resposta, de forma conjunta, permitindo
responder ao mercado
Implicações Práticas
Estabelecimento de relações de parceria com fornecedores equilibrando os
ganhos de curto e longo prazo;
Intercâmbio de recursos, de competências, de experiência e de recursos com
os parceiros;
Identificação e seleção, avaliação e reavaliação dos fornecedores chave, com
base na sua aptidão para fornecer produtos/serviços de acordo com os
requisitos da organização;
Comunicação fácil, clara e aberta
Partilha de informação e de planos de futuro;
Definição conjunta de estratégias de melhoria;
Motivação, encorajamento e reconhecimento dos progressos e esforços
obtidos pelos fornecedores
6 . Abordagem da Gestão como um Sistema
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema,
contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência.
Na prática, a organização tem de:
Integrar e alinhar os processos para melhor atingir os resultados desejados;
Focalizar o esforço nos processos chave;
Proporcionar confiança às partes interessadas relativamente à consistência,
eficiência e eficácia da organização.
7 . Tomada de decisão baseada em factos
Este princípio significa:
Assegurar que a informação é suficientemente exacta para a tomada de
decisões;
Tornar os dados acessíveis a quem deles necessita, o que implica a garantia
de que os dados são fidedignos, precisos e fiáveis;
Tomar de decisões baseadas em dados e factos e não na intuição
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As maiores vantagens desta postura são:
 Aumentar a probabilidade de tomar as decisões mais adequadas, as
melhores decisões;
 Promover o envolvimento na tomada de decisões e a aceitação das
decisões tomadas;
 Permite a mudança de opiniões quando se confrontam as pessoas com
factos concretos.
8 . Melhoria Contínua
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Constitui uma vantagem competitiva.
Para ela ocorrer é imprescindível:
Dar aos colaboradores formação e ferramentas orientadas para a melhoria
Existir comunicação interna das actividades associadas à gestão da
qualidade
Reconhecer as melhorias
Na prática, as implicações para a organização são:
 Utilização de uma abordagem consistente, desdobrada a todos os níveis da
organização, que assegura a melhoria contínua do seu desempenho;
 Dar formação a todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas da
melhoria contínua;
 Tornar a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas um objectivo
para cada colaborador da organização;
 Definição de metas de orientação e de mecanismos de detecção e avaliação
da melhoria contínua;
 Reconhecimento dos progressos realizados.
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