Teoria das Organizações
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TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES • Roberto Pinto – [email protected] – 9981.46.06 – www.robertopinto.com Prof. Roberto Pinto Contextualizando A RELAÇÃO PESSOAS x ORGANIZAÇÕES • As organizações nascem para atender às necessidades das pessoas e não o contrário. As pessoas já existiam, quando surgiram as organizações e são as pessoas que criam as organizações. • A necessidade de estabelecer padrões e por eles pautar o comportamento individual, faz com que as organizações sejam refratárias às condutas inesperadas, interna e externamente. • Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as organizações enxerguem as pessoas de forma unidimensional. • Quanto aos colaboradores, as organizações em geral apenas os vêem através das atividades que lhes são designadas e desperdiçam a inquestionável riqueza dos outros conhecimentos e habilidades que possuem. • Quanto aos clientes, as organizações se afastam da possibilidade de melhor atendê–los em suas necessidades e expectativas, porque só os enxergam por um dos aspectos da sua complexidade: a demanda por bens e serviços específicos. Prof. Roberto Pinto Contextualizando TRANSAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE AMBIENTE ENTRADAS SAÍDAS •Recursos Humanos (+) •Bens (+) •Recursos Materiais (+) •Serviços (+) •Recursos Financeiros (+) •Informações (+) •Tecnologia (+) Prof. Roberto Pinto ORGANIZAÇÃO •Informações (+) •Resíduos (–) Contextualizando O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES – COMPONENTES Economia Ambiente Geral e suas Variá Variáveis Legis– Legis– laç lação Tecno– Tecno– logia Clientes Ambiente Operacional e seus Componentes Recursos Geo– Geo– grafia Polí Política Ambiente Operacional Interno Prof. Roberto Pinto Con cor ren tes E s t r a t é g i a s ORGA– ORGA– NIZA– NIZA– ÇÃO V a l o r e s Go ver no Estrutura Fornecedores Cultura Demografia Socie– Socie– dade Ecologia Ambiente Operacional Externo Contextualizando O CONCEITO E IMPORTÂNCIA DE ADMINISTRAÇÃO R • POCCC de Fayol • Gestão de Drucker – Resultados • Realização equilibrada de Boog Crise nem P nem I P>I Equilíbrio resultados x inovação > P R o i r líb os i u d Eq lta as su so e r es ise R r p C x m ne P m ne I Prof. Roberto Pinto P P Crise nem R nem I > R R>I Equilíbrio pessoas x inovação I>P I>R cfe. cfe. Gustavo G. Boog Contextualizando O PAPEL DO ADMINISTRADOR Nível Hierárquico Alta Direção Conceituais Média Gerência Humanas Técnicas Supervisão 0 Prof. Roberto Pinto % Habilidades Necessárias 100 cfe. cfe. Robert Katz Contextualizando OS OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO • O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organização e é o destinatário dos bens e serviços produzidos; • A produção racional de resultados se significa a boa gestão dos recursos, atendendo os princípios de: – Eficiência – fazer da melhor forma possível, sem desperdiçar recursos; – Eficácia – concluir, cumprir prazos; – Efetividade – fazer o que o ambiente precisa e deseja. • Pode–se, então, afirmar que os objetivos da Administração são garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando recursos em bens e serviços, atendendo os aspectos de suficiência, oportunidade, maior qualidade e menores custos, para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações. • As conseqüências são: geração de riqueza, contribuição para o aumento dos níveis de bem– estar da sociedade e preservação dos recursos naturais, em decorrência da racionalidade que reduz o desperdício. Prof. Roberto Pinto Contextualizando A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL • As organizações são espaços sociais, onde as pessoas interagem no sentido de gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e serviços. • Por outro lado, as organizações também interagem com outras organizações e com pessoas em um espaço social mais amplo: o ambiente. Esses jogos podem–se se dar com vários outros atores, simultaneamente. O Jogo dos Atores Sociais fronteira Espaço do Ator “A” Espaço do Ator “B” Estratégia de “A” Estratégia de “B” Prof. Roberto Pinto Gênese da Teoria Administrativa DO COMUNISMO PRIMITIVO À ERA DO CONHECIMENTO Comunismo primitivo • Propriedade Coletiva • A Terra como o fator de produção Descoberta da Agricultura e da Pecuária • Delimitação de território • Surgimento do trabalho mais visível • A Terra como o principal fator de produção Feudalismo / Escravismo • O trabalho para outrem • A Terra ainda é o principal fator de produção Revolução Industrial • O trabalho mais formalizado • O capital como o principal fator de produção Era do Conhecimento • Novas relações pessoas X organizações • O capital humano como principal fator de produção Prof. Roberto Pinto Gênese da Teoria Administrativa ANTECEDENTES 1 • 4000 AC – egípcios: necessidade de planejar, organizar e controlar • 2600 AC – egípcios: descentralização administrativa; • 1800 AC – Código de Hamurabi, na Babilônia: controle escrito e testemunhal, pagamento mínimo, responsabilidade não se transfere; • 1491 AC – hebreus: conceito de organização, princípio escalar e princípio da exceção; • 600 AC, – Nabucodonosor, na Babilônia: controle de produção e incentivos salariais. • 500 AC – Mencius, na China: necessidade de sistemas e padrões; • 400 AC – Sócrates, na Grécia: universalidade da Administração; Platão: princípio da especialização; Ciro, na Pérsia: necessidade de relações humanas e estudo de movimentos, arranjo físico e manuseio de materiais; • 175 AC – Cato, em Roma: uso de descrição de funções; Prof. Roberto Pinto Gênese da Teoria Administrativa ANTECEDENTES 2 • 284 DC – Dioclécio, em Roma: delegação de autoridade; • 1436 – Arsenal de Veneza: utilizava contabilidade de custos, verificações e balanços para controle, numeração de inventários, utilização da linha de montagem, uso da Administração de Pessoal e controle de inventário; • 1525 – Maquiavel, na Itália: princípio do consenso da massa, reconhecimento da necessidade coesão na organização, enunciado das qualidades de liderança e descrição de táticas políticas. Prof. Roberto Pinto Gênese da Teoria Administrativa ANTECEDENTES 3 • 1767 – Sir James Stuart, na Inglaterra: teoria da fonte de autoridade, impacto da automação e diferenciação entre gerentes e trabalhadores (especialização); • 1776 – Adam Smith, na Inglaterra: necessidade da especialização dos trabalhadores e conceito de controle; • 1799 – Eli Whitney, nos EEUU: necessidade de utilização do método científico em gestão, contabilidade de custos, controle de qualidade e conceito de amplitude administrativa; Prof. Roberto Pinto Gênese da Teoria Administrativa ANTECEDENTES 4 • 1800 – James Watt e Mathew Bolton, na Inglaterra: padronização de procedimentos de operação, formalização de especificações, definição prévia dos métodos de trabalho, ações de planejamento, incentivo salarial, tempos padrões, gratificações natalinas, seguros mútuos aos empregados e utilização de auditoria; • 1810 – Robert Owen, na Inglaterra: práticas de gestão de pessoal, valorização do treinamento e benefício aos operários (casas); • 1832 – Charles Babbage, na Inglaterra: ênfase à abordagem científica e à especialização, divisão do trabalho, estudo de tempos e movimentos, contabilidade de custos, efeito das cores na eficiência do operário; • 1856 – Daniel C. McCallum, nos EEUU: programas para a estrutura organizacional e aplicação da Administração sistemática nas ferrovias; • 1886 – Henry MetCalfe, nos EEUU: a arte da Administração e a ciência da Administração. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR • Origens (dois períodos) – Primeiro período - identificado com a publicação do livro Shop Management, em 1903, focado na racionalização do trabalho dos operários e se fundamentava no estudo de tempos e movimentos. – O segundo período – iniciado com a publicação do livro The Principles of Scientific Management, em 1911. Embora ainda preocupado com a racionalização do trabalho operário, Taylor acrescentava a necessidade de uma re-estruturação das empresas, de forma a tornar possível a aplicação dos princípios que preconizava. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR • Contribuições – – – – – – – – – – Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Planejamento de tarefas e cargos; Princípio da exceção; Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo; Fichas de instruções de serviço; Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; Definição da rotina de trabalho; Resumo do pensamento: • Ciência, em lugar de empirismo. • Harmonia, em vez de discórdia. • Cooperação, não individualismo. • Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida. • Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR • Outras Contribuições – Henry Lawrence Gantt ( 1861-1919) – engenheiro, criador do famoso gráfico que recebe o seu nome e interessado na remuneração por produtividade; – Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) – engenheiro, estudioso dos tempos e movimentos e da fadiga. Costumava trabalhar em conjunto com sua esposa Lílian; – Harrington Emerson (1853-1931) – engenheiro, preocupado com a eficiência, popularizou a Administração Científica e foi pioneiro na definição de processos de seleção e treinamento; – Henry Ford (1863-1947) –representante dos empresários que acreditaram e implementaram os princípios da Administração Científica. Iniciou sua vida profissional como mecânico, chegando a engenheiro-chefe. Fundou a Ford Motors em 1903, foi o responsável pela popularização do automóvel, estabeleceu salário mínimo por jornada de 8 horas/dia (os operários costumavam trabalhar em torno de 12 horas/dia) e a linha de montagem. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL • Origens – O marco inicial da Teoria Clássica é a publicação, em 1916 na cidade de Paris, do livro Administration Industrialle et Générale, de autoria de Henry Fayol. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL • Contribuições – Funções de uma Empresa: • Funções técnicas – relacionadas com a produção (bens ou serviços); • Funções comerciais – relacionadas a compra, venda e permutação; • Funções financeiras – relacionadas à captação e gerência de capitais; • Funções de segurança – relacionadas à proteção e conservação de bens e pessoas; • Funções contábeis – relacionadas com registros e demonstrações, custos e estatísticas; • Funções administrativas – relacionadas com a coordenação, integração e sincronização das outras cinco funções, pairando sobre elas. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL • Contribuições – Funções administrativas: • Prever – significa perscrutar, estudar os cenários e tentar antecipar o futuro de maneira a preparar a organização para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades; • Organizar – é montar a unidade que se vai gerenciar, dotandoa da estrutura e dos processos onde estão arranjados os recursos humanos, financeiros e materiais, tecnologia, informações e tudo o mais de que se necessita para o desempenho das tarefas daquela unidade; • Comandar – dirigir, diz respeito à gestão das pessoas no desempenho de suas atribuições; • Coordenar – engloba a divisão harmônica do trabalho, a delegação de tarefas, acompanhando sua execução; • Controlar – é medir os resultados, comparando-os com o que foi planejado e adotar as medidas corretivas que forem necessárias. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL • Contribuições – Os Princípios Gerais de Administração: • Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; • Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; Ambas devem estar equilibradas entre si; • Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; • Unidade de Comando – princípio da autoridade única; Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; • Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; • Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL • Contribuições – Os Princípios Gerais de Administração (cont.): • Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição; • Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia; • Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo. Princípio do Comando; • Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, compreendendo a ordem material e humana; • Eqüidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar a lealdade do pessoal; • Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus aspectos negativos sobre a eficiência da organização; • Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; • Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como grandes forças para a organização. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Origens – O marco inicial do que viria ser a chamada Escola de Relações Humanas foi a famosa experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi dividida em quatro fases, sendo a primeira iniciada em 1927 e a última concluída em 1932. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Contribuições – Conclusões da Experiência de Howthorne: • A integração social interfere no nível de produção; • O comportamento individual se apóia no grupo social; • As crenças e expectativas do grupo social em relação à Administração, sejam reais ou imaginárias, influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento aceitos pelo grupo; • Os grupos informais muitas vezes se sobrepõem e se contrapõem à estrutura formal; • Os indivíduos influem e recebem influência dos grupos sociais. Também procuram adequar-se a esses grupos, de forma a serem aceitos, facilitando o atendimento de seus interesses e aspirações imediatos; • O conteúdo e a natureza do trabalho têm grande influência sobre o moral do trabalhador. A super-especialização nem sempre é o melhor caminho para a eficiência; • Os aspectos emocionais têm grande interferência nos resultados do trabalho. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Contribuições Comparação entre a Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humana Abordagem Clássica Teoria das Relações Humanas •Trata a organização como máquina •Trata a organização como grupos de pessoas •Enfatiza as tarefas ou a tecnologia •Enfatiza as pessoas •Inspirada em sistemas de Engenharia •Inspirada em sistemas de Psicologia •Autoridade centralizada •Delegação plena de autoridade •Linhas claras de autoridade •Autonomia do empregado •Especialização e competência técnica •Confiança e abertura •Acentuada divisão do trabalho •Ênfase nas relações entre as pessoas •Confiança nas regras e nos regulamentos •Confiança nas pessoas •Clara separação entre linha e staff •Dinâmica grupal e interpessoal Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA NEOCLÁSSICA • Origens – Rigorosamente, não se poderia falar de Escola Neoclássica, porque os expoentes dessa Teoria não se organizaram em um grupo de pensadores. Na verdade, houve um movimento difuso, muito mais em contraposição à ingenuidade e romantismo atribuídos à Escola de Relações Humanas. – Embora Peter Drucker, um importante representante dessa linha de pensadores, tenha publicado seu The End of Economic Man ainda em 1935, pode-se dizer que esse “movimento” se iniciou nos meados da década de 1940, cresceu na década de 1950, brilhou na década de 1960 e estende sua influência até os dias atuais. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA NEOCLÁSSICA • Contribuições – Ênfase na prática da Administração – os autores enquadrados entre os neoclássicos se caracterizam pelo espírito pragmático que, aliás, é uma característica cultural americana, berço da quase totalidade desses autores; – Reafirmação dos postulados da Abordagem Clássica – como uma reação à significativa influência das ciências do comportamento na Administração, há uma retomada do pensamento clássico, agora remodelado para as novas concepções de empresa; – Ênfase nos princípios gerais de Administração – dentro de uma maior flexibilidade, os princípios gerais são retomados, não mais como leis, mas como critérios para a solução prática de problemas administrativos; – Ênfase nos objetivos e nos resultados – uma organização existe para alcançar objetivos e resultados. Para isso ela precisa ser dimensionada, estruturada e gerenciada adequadamente; – Ecletismo – embora retomando os princípios da teoria clássica, os autores são ecléticos e aproveitam os avanços de outras linhas de pensamento. Isso colabora para que se afirma não ser esta uma corrente homogênea. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA NEOCLÁSSICA • Contribuições – Sendo uma retomada, a Escola Neoclássica também tem princípios que podem ser resumidos como: • Divisão do trabalho – um processo produtivo pode ser decomposto em tarefas mais simples, facilitando o alcance de resultados; • Especialização – uma maneira de aumentar a eficiência, diminuir os custos de produção, reduzir os períodos de treinamento e facilitar a substituição dos indivíduos; • Hierarquia – uma conseqüência da especialização, a hierarquia precisa ser definida e obedecida. A autoridade é um poder legitimado. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA NEOCLÁSSICA • Contribuições – Também é dos neoclássicos a transformação do POCCC de Fayol em PODC, agrupando as funções de Comandar e Coordenar na função Dirigir. As funções administrativas passam a ser: • Planejar – definir a missão, formular objetivos, definir os planos, programar as atividades; • Organizar – dividir o trabalho, designar as atividades, agrupas as atividades em órgãos e cargos, alocar os recursos, definir autoridade e responsabilidade; • Dirigir – designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar, orientar; • Controlar – definir os padrões, monitorar o desempenho, avaliar o desempenho, adotar ações corretivas. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA ESTRUTURALISTA • Origens – O autor mais representativo dessa vertente de pensamento, Max Weber, publicou sua primeira obra ainda em 1930; – Mas a origem dessa Teoria é localizada a partir da década de1940, quando ocorreu o ressurgimento da Sociologia da Burocracia de Weber, a partir da sua descoberta por pesquisadores. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA ESTRUTURALISTA • Contribuições – Weber distinguia três tipos de sociedade: • Tradicional – patriarcal e patrimonialista (família, clã, sociedade medieval); • Carismática – mística, arbitrária, personalística (grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução); • Burocrática (ou legal, racional) – predominando normas impessoais, racionalidade na escolha de meios e fins (grandes empresas, estados modernos, corporações militares). – Aos tipos de sociedade correspondem tipos de autoridade, que seriam: • Autoridade tradicional – não racional, conservadora, transmitida por herança e baseada na crença de uma unção divina; • Autoridade carismática – baseada na influência pessoal, na capacidade de liderança e na “aceitação natural” por parte dos subordinados; • Autoridade racional, legal ou burocrática – legitimada pelo conjunto de preceitos e normas de onde nasce o comando. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA ESTRUTURALISTA • Contribuições – Weber definiu como características básicas da Burocracia: • Legalidade das normas e regulamentos; • Formalidade nas comunicações; • Racionalidade e divisão do trabalho; • Impessoalidade nas relações; • Hierarquia e autoridade; • Padronização de rotinas e procedimentos; • Competência técnica e meritocracia; • Separação entre administração e propriedade; • Profissionalização; • Previsibilidade do funcionamento. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA ESTRUTURALISTA • Contribuições – A Burocracia seria a forma adequada de gerir, porque apresentava as seguintes vantagens: Prof. Roberto Pinto • Racionalidade – para alcançar os objetivos; • Precisão na definição do cargo e na operação – pelo conhecimento exato das obrigações; • Rapidez nas decisões – pelo conhecimento prévio de o que deve ser feito, por quem e como; • Univocidade de interpretação – a regulamentação é específica e escrita; • Uniformidade de rotinas e procedimentos – porque estão padronizados e definidos por escrito; • Continuidade da organização – facilidade de selecionar, treinar e substituir pessoas; • Redução do atrito entre as pessoas – predefinição de competências e responsabilidades; • Constância – decisões iguais para situações iguais; • Subordinação – o superior toma as decisões que afetam os níveis mais baixos; • Confiabilidade – decisões previsíveis e processo decisório imune à irracionalidade das emoções; • Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, capacitação e oportunidade de crescimento em função do mérito pessoal. Evolução da Teoria TEORIA ESTRUTURALISTA • Críticas 1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos – as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos, gerando inflexibilidade por parte do burocrata; 2. A formalização resulta em excesso de formalismo e de papelório, dificultando a tramitação de processos e de comunicação, o que prejudica a racionalização pretendida; 3. A rotinização, a padronização e a formalização favorecem a resistência às mudanças; 4. Há uma despersonalização dos indivíduos e uma supervalorização dos cargos; 5. A categorização decorrente da valorização hierárquica impede a busca de soluções alternativas e melhores, diferentes daquela definida pelo superior; 6. A padronização de rotinas e procedimentos implica superconformidade, o que impede a busca de soluções melhores; 7. A hierarquia de autoridade exacerba a utilização de sinais de status, para indicação de posto; 8. O modelo inflexível torna difícil o atendimento de clientes com necessidades não previstas. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Origens – Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser encontrados na Escola das Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de grupo. Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em 1945 e de Homans, em 1950. – Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também denominada de behaviorista, cujo ápice foi atingido na década de 1960. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Origens – Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser encontrados na Escola das Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de grupo. – Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em 1945 e de Homans, em 1950. – Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também denominada de behaviorista, cujo ápice foi atingido na década de 1960. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Contribuições – Prof. Roberto Pinto Destacam-se as seguintes constatações a respeito dos representantes do homem (espécie): • É um animal social que tem necessidades, dentre as quais a de viver em grupos e desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes; • É dotado de um sistema psíquico que permite a organização perceptiva e cognitiva comum a todas as pessoas; • Tem capacidade de se comunicar, articulando linguagem e raciocínio abstrato; • Tem aptidão para aprender e, assim, mudar comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes; • Tem comportamento orientado para objetivos, que são baseados em aspectos individuais, complexos e mutáveis; • Tem capacidade de colaborar e competir, configurando uma dualidade. Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Contribuições – Teorias da Motivação Prof. Roberto Pinto • Escola Clássica (homo economicus); • Escola das Relações Humanas (Howthorne); • Teorias X e Y de McGregor; • A Dissonância Cognitiva de Festinger; • Teoria de campo de Lewin - C = f ( P , M ); • A pirâmide das necessidades de Maslow; • Os fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg; • Teoria de Victor Vroom. Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Contribuições – Pirâmide das Necessidades Individuais - Maslow de Auto Realizaç Realização de Estima de Participaç Participação de Seguranç Segurança Fisioló Fisiológicas Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Contribuições – Fatores Higiênicos e Motivacionais - Herzberg fatores motivacionais o trabalho em si responsabilidade progresso/crescimento realização reconhecimento/status fatores higiênicos Prof. Roberto Pinto relações interpessoais supervisão colegas e subordinados supervisão técnica políticas e adm. e empr. condições físicas salário/vida pessoal Evolução da Teoria TEORIA COMPORTAMENTALISTA • Contribuições – Herzberg + Maslow fatores motivacionais fatores higiênicos Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Origens – Na década de 1950, Bertalanfy elaborou a Teoria Geral de Sistemas, cujos modelos e princípios gerais se mostraram aplicáveis a todas as ciências. – Suas obras (artigos e livros) a respeito se iniciaram em 1950 e foram publicadas até 1968. Desde então, sua teoria tem sido largamente utilizada. – Para a Teoria de Administração, de modo particular, a Teoria de Bertalanfy tem-se mostrado de grande utilidade. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Contribuições – Prof. Roberto Pinto São três as premissas nas quais se fundamenta essa Teoria: • Os sistemas existem dentro de sistemas – daí os conceitos de super-sistemas, sistemas e subsistemas. O foco do observador determina o nível do sistema observado. O que para um observador é super-sistema, para outro é sistema e assim por diante. Por exemplo: o corpo humano é um super-sistema, do qual o aparelho cardiovascular é um sistema e o coração um subsistema; mas o coração pode ser visto como um super-sistema, do qual os ventrículos são sistemas; • Os sistemas são abertos e estão em permanente intercâmbio com outros sistemas; • As funções de um sistema dependem de sua estrutura, significando que os elementos da estrutura de um sistema lhe dão condições de atuar. Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Contribuições – Os sistemas são conjuntos de partes que têm funções individuais específicas, mas que se interdependem na ação comum; – As relações entre os componentes de um sistema também fazem parte dele; – Todo sistema tem um propósito e é dotado da característica da totalidade: uma alteração em uma das suas partes certamente resultará em alterações em outros componentes; – A classificação dos sistemas pode ser feita quanto: Prof. Roberto Pinto • à constituição (concretos ou físicos versus abstratos ou conceituais); • à natureza (fechados versus abertos). Pela teoria, não há sistemas rigorosamente fechados, isto é, que não tenham intercâmbio com o seu ambiente. Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Contribuições Modelo Genérico de Sistema Aberto AMBIENTE Saídas Entradas Informações Informações Energia Recursos Materiais Transformação ou Processamento Energia Recursos Materiais Retroação (feedback) Adaptado de Chiavenato (1997. p. 744) Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Contribuições – – – – – – Prof. Roberto Pinto Ambiente – entorno do sistema, de onde provêem as entradas e a quem se destinam as saídas; Entradas – são todos os ingressos de elementos que venham a suprir o sistema dos recursos necessários ao seu funcionamento. Todas as entradas provêem do ambiente; Transformação ou processamento – onde as entradas são transformadas em resultados (saídas). Pode-se dizer que é o sistema propriamente dito; Saídas – resultados da transformação das entradas. Destinam-se ao ambiente; Retroação (feedback) – é o processo pelo qual o sistema se realimenta e se aperfeiçoa. Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos. Utiliza-se, para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: entropia. Os sistemas abertos procuram manter-se em funcionamento e equilíbrio. Utilizam para isso o sistema de retroação (feedback), para recompor suas energias, sua organização e sua integração. Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Contribuições Organização como Sistema Aberto AMBIENTE Saídas Entradas Rec. Humanos Bens Rec.Financeiros Rec. Materiais ORGANIZAÇÃO Informações Tecnologia Informações Resíduos (–) Retroação (feedback) Prof. Roberto Pinto Serviços Evolução da Teoria TEORIA DE SISTEMAS • Contribuições – Como sistemas abertos, as organizações têm as seguintes características: • Têm comportamento probabilístico e não-determinístico; • São constituídas de partes menores (sub-sistemas) e fazem parte de uma sociedade maior (super-sistema); • Suas partes (sub-sistemas) são interdependentes; • Conciliam a tendência de se manterem estáticas (homeostasia) com a necessidade de se adaptarem; • Têm fronteiras que delimitam ação e poder entre si e seus ambientes; • Têm capacidade de modificar a si próprias (morfogênese), diferentemente dos sistemas mecânicos. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DA CONTINGÊNCIA • Origens – Em 1958, Joan Woodward pesquisou a correlação entre a utilização dos princípios de administração e os resultados obtidos pelas empresas. – Burns e Stalker, em 1961, estudaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo. – Chandler pesquisou o relacionamento entre mudanças estruturais e as estratégias, em 1962. – Mas foi a pesquisa que Lawrence e Lorsch realizaram, em 1972, sobre organização e ambiente, que serviu de marco para o surgimento da Teoria da Contingência. Cabe registrar que a denominação dessa Teoria nasceu das conclusões daquela pesquisa. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DA CONTINGÊNCIA • Contribuições – Joan Woodward: tentou identificar correlação entre a utilização de princípios da Administração e resultados dos negócios, estudando 100 empresas, classificadas em três grupos de tecnologia de produção: • Produção Unitária ou Oficina • Produção em Massa • Produção Contínua – A pesquisadora concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DA CONTINGÊNCIA • Contribuições – Burns e Stalker: ficaram impressionados com os diferentes procedimentos administrativos encontrados vinte indústrias inglesas. Então, as estudaram, classificadas em dois grupos: • Mecanísticas – formais, burocratizadas, hierarquizadas; • Orgânicas – mais informais, flexíveis, interativas. – A Conclusão de Burns e Stalker é que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações, sendo a forma mecanística de mais apropriada para condições ambientais estáveis e a forma orgânica mais adequada a ambientes onde predominam as mudanças e a inovação. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DA CONTINGÊNCIA • Contribuições – Alfred Chandler investigou a história das mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co,, e Sears Roebuck & Co.), examinandoas comparativamente e registrando como a suas estruturas foram sendo continuamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias. – Concluiu que a estrutura organizacional foi sendo gradativamente determinada pela estratégia mercadológica de cada empresa. Significa dizer que as formas organizacionais adotadas pelas empresas foram determinadas pelos planos globais de alocação de recursos para atender as demandas do ambiente. Prof. Roberto Pinto Evolução da Teoria TEORIA DA CONTINGÊNCIA • Contribuições – Lawrence e Lorsch: pesquisa com dez empresas de três diferentes setores industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipientes/containers). – Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são: • Diferenciação: divisão da organização em sub-sistemas ou departamentos especializados em contextos especializados. Cada unidade reage àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se os ambientes específicos diferem quanto às demandas feitas, surgirão diferenciações na estrutura e abordagem que as unidades empregam. • Integração: É Cada unidade se relaciona com um segmento do ambiente. Essa especialização determina a diferenciação, mas fragmenta a organização, que precisa fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais. Em conseqüência, ocorre o processo de integração. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo CICLO Planejamento Organização • • • • • Estrutura • Arranjos físicos • Métodos e Processos Identidade Ambiente Interno Ambiente Externo Planos Controle Direção • Acompanhamento • Correção • Prevenção • Comando • Coordenação Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO Planejamento Conteúdo Horizonte Amplitude Estratégico • Genérico, sintético e abrangente • Longo prazo • Macro-orientado, aborda a empresa como uma totalidade Tático • Menos genérico e mais detalhado • Médio Prazo • Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional • Detalhado, específico e analítico • Curto Prazo • Micro-orientado, Aborda cada tarefa ou operação, apenas Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo PLANEJAMENTO - Identidade • A Missão procura responder à questão: Por que esta organização existe ? Isto é: qual é o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do ambiente? • A Visão de Futuro procura responder à questão: O que queremos ser? Ou seja: como a organização se vê no futuro? Em qual espaço estará inserida? Como serão seus métodos e processos de trabalho? Como o ambiente estará vendo essa organização? • Os Valores e Crenças são os princípios que norteiam as relações internas da organização, assim como o seu relacionamento com o ambiente externo (principalmente clientes, fornecedores, governo e concorrentes). Envolvem questões de ética, respeito e outras, ligadas aos padrões de comportamento aprovados e esperados na organização. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo PLANEJAMENTO – Ambiente • Ambiente Externo é composto, principalmente, dos clientes, fornecedores, concorrentes e governo. – Oportunidades são condições externas favoráveis à sobrevivência (cumprimento da Missão) e crescimento (cumprimento da Visão de Futuro) da organização. – Ameaças são condições externas favoráveis, em relação à sobrevivência e crescimento. • Ambiente Interno é composto pelos recursos disponíveis, estrutura e tecnologia utilizada. – Pontos Fortes são as forças internas que contribuem para o cumprimento da Missão e da Visão de Futuro. – Pontos Fracos são as forças internas que restringem o cumprimento da Missão e da Visão de Futuro. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo PLANEJAMENTO – Planos • Estratégias são as linhas a serem seguidas pela organização para, tirando partido de seus Pontos Fortes e superando os Pontos Fracos, aproveitar as Oportunidades e minimizar as Ameaças, de forma a cumprir sua Missão e alcançar sua Visão de Futuro. • Objetivos são os alvos a serem atingidos e devem ser quantificados, para posterior verificação. • Plano de Ação é um conjunto de Projetos organizados para alcançar um Objetivo. • Projeto é um conjunto de atividades organizadas para a consecução de uma meta (subdivisão de um objetivo). Contém a seqüência das tarefas, com definição da responsabilidade, dos recursos a serem utilizados (incluindo orçamento financeiro), além do cronograma de execução. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo PLANEJAMENTO – Acompanhamento e Avaliação • A fase de acompanhamento e avaliação é composta pelo conjunto de atividades que se destinam a verificar o cumprimento dos objetivos e metas, dentro dos prazos determinados e dos recursos previstos. Tem como principal finalidade o controle do processo e a correção de rumos, quando for o caso. Destina-se, também, a reciclar o Planejamento, atualizando-o e mantendo a atuação organizacional sintonizada com as necessidades do ambiente. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo PLANEJAMENTO - Esquema ESTRATÉGICO AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO EXTERNO Oportunidades Oportunidades Ameaças Ameaças IDENTIDADE IDENTIDADE Missão Missão Visão Visão de de Futuro Futuro Valores Valores ee Crenças Crenças AMBIENTE AMBIENTE INTERNO INTERNO Pontos Pontos Fortes Fortes Pontos Pontos Fracos Fracos ESTRATÉGIAS TÁTICO OBJETIVOS SETORIAIS PLANOS DE AÇÃO OPERACIONAL Prof. Roberto Pinto META 1 META 2 META N PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO N ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Estrutura Estrutura do tipo Funcional (1) Estrutura do tipo Linear CHEFIA AGENTES DE PREPARAÇÃO ENCARREGADO DE DETERM. DE SERVIÇO ENCARREGADO DE FICHAS DE INSCRIÇÃO ENCARREGADO DO TEMPO E DO CUSTO ENCARREGADO DA DISCIPLINA ENCARREGADO GERAL OU CHEFE DE EQUIPE ENCARREGADO DE VELOC. PRODUÇÃO ENCARREGADO DE INSPEÇÃO ENCARREGADO DA CONSERV. E PROD. AGENTES DE EXECUÇÃO TURMAS DE OPERÁRIOS Estrutura do tipo Funcional (2) Estrutura do Tipo Linha-Staff EMPRESA BETA STAFF A DIVISÃO DE PLANEJAMENTO DIVISÃO DE REC. HUMANOS DIVISÃO COMERCIAL DIVISÃO ADM. E FINANCEIRA STAFF B UNIDADE OPERATIVA 1 Prof. Roberto Pinto UNIDADE OPERATIVA 2 UNIDADE OPERATIVA 3 UNIDADE OPERATIVA4 O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Estrutura Estrutura do tipo Colegiada DIRETORIA PRESIDENTE Estrutura do tipo Matricial DIRETOR DE PRODUÇÃO DIRETOR COMERCIAL DIRETOR ADMINISTRATIVO DIRETOR É comum encontrar em uma mesma organização combinações de tipos de estrutura. Por exemplo: diretoria colegiada, órgãos de staff assessorando presidente e diretores e algumas unidades funcionando de forma matricial. Prof. Roberto Pinto COMPANHIA ALFA FINANCEIRO DIVISÃO REC. HUMANOS PROJ. 1 PROJ. 2 PROJ. 3 DIVISÃO ADM. E FINANCEIRA DIVISÃO DE INFORMÁTICA O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Estrutura • Além dos tipos de estrutura, a forma de departamentalizar uma organização segue critérios, os principais dos quais são: – Por objetivo ou propósito dominante – ex.: Secretaria da Saúde, Secretaria de Segurança Pública, Secretaria da Ação Social; – Por técnica ou processo dominante – ex.: Seção de Corte, Seção de Montagem, Seção de Pintura; – Por clientela – ex.: Seção de Crianças, Seção de Adultos; – Por material – ex.: Seção de Brinquedos, Seção de Eletrodomésticos; – Por área geográfica, localidade ou território – Filial Nordeste, Filial Centro-Oeste; – Por função – ex.: Departamento Jurídico, Departamento Contábil; – Por produto – ex.: Divisão de Veículos Leves, Divisão de Veículos Pesados; – Por período de tempo – ex.: Equipe Diurna, Equipe Noturna. • Assim como podemos encontrar, em uma mesma organização, combinações de tipos de estrutura, também podemos verificar o uso de mais de um critério de departamentalização. Uma empresa industrial pode utilizar o critério de propósito para seus escritórios e o critério de área geográfica para as unidades fabris, por exemplo. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Métodos e Processos INSTRUMENTOS FINALIDADE • Fluxogramas • Estabelecem a seqüência das atividades, seus executantes, assim como as decisões e seus responsáveis. • Lay-outs • Determinam a forma de arranjar fisicamente as estações de trabalho. • Formulários • Obtêm, classificam, processam e preservam informações, através do preenchimento dos seus campos. • Manuais • Estabelecem as normas e padrões de procedimentos. Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Fluxograma Abertura de Novos Lotes de Venda Coordenador Comitê Supervisor Vendedores Analisa a situação dos lotes abertos Deve abrir ? N S Faz proposta de abertura com indicativo de datas 1 Examina a proposta e decide aprovada aprovada ? ? Prepara material * e distribui com os Coord. Vendas N 1 S Autoriza Recebem o material e distribuem com os vendedores Controlam as vendas c/os mapas de produção Elabora o mapa consolidado de produção. remete material** Prof. Roberto Pinto Recebem o material e providenciam as vendas 1 FIM * contratos, recibos e cadastros ** idem preenchidos O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Fluxograma Abertura de Novos Lotes de Venda Coordenador Comitê Supervisor Vendedores Analisa a situação dos lotes abertos Deve abrir ? N S Faz proposta de abertura com indicativo de datas 1 Examina a proposta e decide aprovada aprovada ? ? Prepara material * e distribui com os Coord. Vendas N 1 S Autoriza Recebem o material e distribuem com os vendedores Controlam as vendas c/os mapas de produção Elabora o mapa consolidado de produção. remete material** Prof. Roberto Pinto Recebem o material e providenciam as vendas 1 FIM * contratos, recibos e cadastros ** idem preenchidos O Processo Administrativo ORGANIZAÇÃO – Lay-Out escrivaninha cadeira Prof. Roberto Pinto sofá arquivo divisória mesa microcomput. tomada elétrica tomada telefônica O Processo Administrativo DIREÇÃO • Comandar – – – – – – Liderança Motivação Gestão de Conflitos Delegação Disciplina Recompensas • Coordenar – Harmonia – Clima Organizacional – Participação Prof. Roberto Pinto O Processo Administrativo CONTROLE • Custo Benefício – Mensurável; – Não Mensurável; – Prejuízos Irreversíveis; • • • • Caráter Curativo e Preventivo; Procura garantir o cumprimento dos objetivos; Busca a melhoria; Não tem finalidade punitiva. Prof. Roberto Pinto Algumas Novas Abordagens • Ética e Responsabilidade Social Corporativa • Teorias da Complexidade • Gestão pela Qualidade Total • Gestão do Conhecimento Prof. Roberto Pinto Ética e Responsabilidade Social Corporativa Prof. Roberto Pinto Referências 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Prof. Roberto Pinto Arruda, M Cecília C.; Whitaker, M. Carmo; Ramos J. M. Rodriguez. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São Paulo: Atlas, 2001. Durozoi, Gerard; Roussel, André. Dicionário de Filosofia. 2.ed. Campinas: Papirus, 1996. Fontes, Carlos. A Dimensão Ética do Agir. Disponível em: http://afilosofia.no.sapo.pt/10valeticos.htm. Acessado em 07/01/2003. Maximiano, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002. Melé, Domènec. Tres Versiones de la Ética Corporativa: una nota exploratoria. Disponível em: http://www.eticaed.org/10.Mel%E901.pdf. Acessado em 23/01/2003. Pinto, F. Roberto. Responsabilidade Social Corporativa: a ética empresarial redimensionada. In Estudos Avançados em Administração, João Pessoa, v.10, n.1, jul/2002: 93-110. Schermerhorn, John R.; Hunt, James G.; Osborn, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. Stoner, J.A. & Freeman, R.E. Administração: construindo a vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 1997 Considerações iniciais • A Ética Corporativa é uma das vertentes “aplicadas” da Ética, assim como outras derivações (Ética da Medicina e Ética do Direito, por exemplo); • Como desvantagem em relação às demais vertentes, a Ética Corporativa “trata de uma área do empreendimento humano cujos praticantes, na sua maioria, não gozam de um estatuto profissional, e de cujos motivos muitas vezes se pensa (e se diz) serem muito pouco nobres”. (Salomon, 2003. p.1) Prof. Roberto Pinto Considerações iniciais • “O comportamento ético não se restringe apenas aos ditames da lei, mas constitui também um código moral amplo e comum à sociedade como um todo”. • Há pelo menos quatro formas de encarar o comportamento ético, a saber: a. Visão utilitarista - obtenção de benefícios para o maior número de pessoas. b. Visão individualista - comportamento que melhor atenda aos interesses particulares, no longo prazo. c. Visão dos direitos morais - tem como moldura os direitos fundamentais da pessoa humana. d. Visão de justiça - tratamento igualitário, sem discriminação. (Schermerhorn Jr et al, 1999) Prof. Roberto Pinto Conceituação • Ética é a “disciplina filosófica cujo objeto são os juízos de apreciação quando se aplicam à distinção do bem e do mal”. (Durozoi & Roussel, 1996. p.171) • “O termo ética, proveniente do vocábulo grego ethos, significa costume, maneira habitual de agir, índole. Sentido semelhante é atribuído à expressão latina mos, moris, da qual deriva a palavra moral. Sem entrar na discussão semântica que levaria a matizes diferenciais inexpressivos, em ambos os casos a Ética pode ser entendida como a ciência voltada para o estudo filosófico da ação e da conduta humana, considerada em conformidade ou não com a reta razão.” (Arruda, Whitaker & Ramos, 2000. p. 41) Prof. Roberto Pinto Conceituação • “A ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e avaliação do comportamento de pessoas e organizações. A ética lida com o que pode ser diferente do que é, da aprovação ou reprovação do comportamento observado em relação ao comportamento ideal. O comportamento ideal é definido por meio de um código de conduta, ou código de ética, implícito ou explícito.” (Maximiano, 2002. p 416) Prof. Roberto Pinto Comentários • Tendo como objeto de atenção os comportamentos das pessoas e das organizações em relação aos elementos circunstantes, o estudo da Ética tem sentido prático, porque se destina a moldar esses comportamentos e não apenas a obter conhecimento sobre eles. • Para Aristóteles, não se estuda Ética “para saber o que é a virtude, mas para aprender a tornar-se virtuoso e bom”. (Arruda, Whitaker & Ramos, 2001. p.41) Prof. Roberto Pinto Distinção em Ética e Moral “ Ética: Trata-se de uma disciplina normativa que tem como objectivo estabelecer os princípios, regras e valores que devem regular a acção humana, tendo em vista a sua harmonia. Num grande número de filosofias estes princípios, regras e valores aspiram a afirmarem-se como ”imperativos" da consciência com valor universal. A ética preocupa-se não como os homens são, mas como devem ser. Em qualquer caso o homem é entendido como a autoridade última das suas decisões. Moral: Trata-se do conjunto de valores que uma dada sociedade ao longo dos tempos foi formando e que os indivíduos tendem a sentir como uma obrigação que lhes é exterior. Esta distinção está longe de ser consensual. Para alguns filósofos trata-se apenas de dois aspectos de uma só coisa. A ética é a teoria e a moral é a sua realização prática.” (Fontes, 2002. p.2) Prof. Roberto Pinto Ética dos Indivíduos Para Piaget (1932) o desenvolvimento moral dos indivíduos se dá paralelamente ao desenvolvimento intelectual, com as seguintes etapas: • 1º Etapa - Moral de Obrigação heterônoma (entre os 2 e os 6 anos): a criança vive numa atitude unilateral de respeito absoluto em relação aos mais velhos. As normas são totalmente exteriores à criança. • 2º Etapa - Moral da Solidariedade entre iguais (entre os 7 e os 11 anos): Quando o respeito deixa de ser unilateral e passa a ser recíproco, baseado na noção de igualdade. As normas são rigidamente seguidas. • 3º Etapa - Moral de eqüidade-autonomia (a partir dos 12 anos): surge a atenção pelo outro, a compaixão e o altruísmo. A moral passa a ser autônoma e o respeito às normas se dá por convicção individual. Prof. Roberto Pinto Ética das Organizações Para a Ética Organizacional, Maximiano (2002) apresenta divisão análoga à de Piaget (em três estágios), a saber: préconvencional, convencional e pós-convencional. • Pré-convencional - este primeiro estágio é caracterizado pela busca da satisfação das próprias necessidades e expectativas. A expressão típica é “cada um por si”. Este posicionamento busca amparo em certo “darwinismo social”, que o justificaria pela “seleção natural” das organizações mais aptas. • Convencional - o segundo estágio se caracteriza pelo cumprimento, por conveniência, da lei e de outras normas de comportamento estabelecidas no ambiente organizacional, sejam estas explícitas ou implícitas. Esta é a ética das convenções. • Pós-convencional - o terceiro estágio corresponde ao idealismo moral, quando as regras são cumpridas por convicção e não por obrigação. É o estágio mais avançado no desenvolvimento ético organizacional Prof. Roberto Pinto Ética das Organizações Outra análise de enfoques da Ética Corporativa é apresentada por Melé, da seguinte forma: ” Muitos dos manuais mais conhecidos de Ética Corporativa com freqüência apresentam dois grandes enfoques, um deontologista (de deon, dever), centrado nos deveres a cumprir, e outro teleologista (de teleos, fim), geralmente em forma de “utilitarismo”, que se fixa exclusivamente nas conseqüências da ação. Há, ainda, um terceiro enfoque incluído em muitos manuais. Trata-se da ética das virtudes, que não se fixa em nenhuma norma concreta, mas no desenvolvimento de virtudes no sujeito através da ação e no papel da virtude da prudência ou sabedoria prática para determinar o que se deve fazer em cada situação.” (Melé,2003. p.1) Prof. Roberto Pinto Ética e Responsabilidade Social “... considerando que os limites éticos decorrem dos costumes, é de se esperar que estes limites mudem, já que os costumes mudam, tanto em termos geográficos quanto temporais. Mas, mesmo considerando as mudanças geográficas e temporais de costumes, existe no senso comum uma determinação da diferença entre o que seja um comportamento ético e um comportamento aético. A forma mais comum de fazer esta distinção é representada pela expressão “não faça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem”. Não haveria, assim, julgamento mais perfeito do que seja adequado ou inadequado nas relações com outrem do que o próprio sentimento do que é justo ou injusto para si mesmo.” (Pinto, 2002. p. 7/8) Prof. Roberto Pinto Ética e Responsabilidade Social • Regra de Ouro (Maximiano (Maximiano, Maximiano, 2000) ou Regra Dourada (Stoner & Freeman, Freeman, 1998): • Não faç faça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem, • Desde Confú Confúcio (551 a 479 a.C.) , passando por todos os estudiosos de Ética e Moral; • significa absterabster-se de praticar o mal. • Máxima da moral cristã: • Amar ao pró próximo como a si mesmo • vai alé além da abstenç abstenção de praticar o mal, incluindo a prá prática do bem. Prof. Roberto Pinto Ética e Responsabilidade Social • PodePode-se afirmar que aí aí reside o redimensionamento da Responsabilidade Social Corporativa em relaç relação à Ética Corporativa: não se trata só só de evitar fazer o que é prejudicial aos elementos do ambiente organizacional (esteja ou não consignado em lei), mas, alé além disso, fazer o que lhes seja bené benéfico (receba ou não um incentivo externo, como benefí benefício fiscal, por exemplo). Prof. Roberto Pinto Referências • Arruda, M Cecília C.; Whitaker, M. Carmo; Ramos J. M. Rodriguez. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica. São Paulo: Atlas, 2001; • McIntosh, Malcolm (et al). Cidadania Corporativa: estratégias bem-sucedidas para empresas responsáveis. Rio de Janeiro: Qualimark, 2001; • Melo Neto, Francisco P.; Froes, César. Responsabilidade Social Corporativa. Rio de Janeiro: Qualimark, 1999; • Melo Neto, Francisco. P.; Froes, César. Responsabilidade Social & Cidadania Empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1999; • Monod, Jacques. O Acaso e a Necessidade. 3a ed. Petrópolis: Vozes, 1976; • Pinto, F. Roberto. A participação de Organizações no Planejamento de cidades, como estratégia de responsabilidade social corporativa. Tese de Doutorado. João Pessoa: UFPB, 2004; • Solomon, Roberto C. Ética Empresarial. Disponível em http://www.criticanarede.com/fil_eticaempresarial.html. Acessado em 06.fev.2003. Prof. Roberto Pinto O Início • Atitudes isoladas, desde o Século XVIII; • Os fenômenos sociais da década de 1960 – Os hippies; – A contestação ao “sistema”; – A Guerra do Vietnam; • A Preocupação teórica – A partir da década de 1980; • Primeiro trabalho acadêmico no Brasil – Gleuso Damasceno Duarte – UFMG – 1983.; • Aspectos Positivos da Globalização – – – – – Prof. Roberto Pinto Concorrência; Informações; Qualidade de Vida; Respeito aos Direitos Individuais; Responsabilidade sobre o Planeta e a Sociedade. Origem e Missão das Organizações • As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela necessidade, não pelo acaso; • Não sendo naturais, as organizações se inserem entre as criações dotadas de projeto, mesmo quando um projeto específico não tenha sido elaborado de forma adequada e formal; • Criada por necessidade, cada organização tem uma missão que lhe dá origem e que é razão da sua existência; • As organizações nascem para servir às pessoas e não o contrário! Prof. Roberto Pinto Organização e Ambiente RECURSOS • humanos • materiais • financeiros • informaç informações • tecnologia Prof. Roberto Pinto PRODUTOS • bens (+) • serviç serviços (+) • informaç informações (+) • resí resíduos ((-) Produtos Intangíveis • Dentre os bens ou serviços produzidos por determinada organização, encontram-se aqueles que não estão destinados a venda; • São produtos intangíveis, cuja produção destina-se ao favorecimento de certo espaço social; • O espaço social favorecido por esses produtos intangíveis percebe o quanto eles são importantes para si, mesmo quando não possa expressar essa importância em valores monetários; • Essa importância entra na avaliação (balanço) entre o que a sociedade entrega a uma organização e o que recebe dela; • As ações filantrópicas e as ações de responsabilidade social se inserem nessa categoria. Prof. Roberto Pinto Públicos de Interesse (stakeholders) • • • • • • • Acionistas ou proprietários; Clientes; Fornecedores; Governo; Concorrentes; Colaboradores; Sociedade. Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para com os Acionistas ou Proprietários • Busca da melhor remuneração sobre o capital; • Transparência nas informações; • Participação nas decisões estratégicas. Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para Clientes • Oferta de bens e serviços de qualidade, a preços compatíveis; • Qualidade no atendimento; • Resolutividade no atendimento pós-venda; • Conforto nas instalações e boa capilaridade dos pontos de distribuição; • Equipamentos ergonômicos e sistemas amigáveis (auto-atendimento). Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para Fornecedores • Pagamentos em dia; • Cumprimento das demais cláusulas contratuais; • Relação de parceria (transparente e duradoura). Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para Governo • Cumprimento das leis; • Pagamento dos tributos; • Colaboração nas Campanhas (Marketing Social). Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para Colaboradores • Ambiente de trabalho com qualidade física (espaço, iluminação, temperatura, ergonomia dos equipamentos) e social (clima organizacional saudável); • Respeito pelas individualidades e diversidades; • Oferta de programas de capacitação; • Incentivo ao auto-desenvolvimento; • Salários compatíveis com as atribuições e a contribuição individual e de equipe; • Oportunidades de crescimento pessoal e profissional; • Assistência às famílias. Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para Concorrentes • Concorrência leal; • Alianças estratégicas (clusters). Prof. Roberto Pinto Ações de Responsabilidade Social para a Sociedade • • • • Atividades de marketing social; Campanhas filantrópicas; Ações de preservação e recuperação ambiental; Ações de voluntariado. Prof. Roberto Pinto RSC não é, apenas, Filantropia • Filantropia Corporativa • É discricionária, assistencialista, cria dependência. • Responsabilidade Social Corporativa • É estratégica; • É libertadora. • Além da produção de bens e serviços de qualidade e a preços adequados, significa um posicionamento em relação ao ambiente de atuação. É mais que filantropia. Faz parte da estratégia. Prof. Roberto Pinto Diferenças entre RSC e Filantropia Corporativa FILANTROPIA EMPRESARIAL RESPONSABILIDADE SOCIAL Ação individual e voluntária. Ação coletiva. Fomento da caridade. Fomento da cidadania. Base assistencialista. Base estratégica. Restrita a empresários filantrópicos Extensiva a todos e abnegados. Prescinde de gerenciamento. Demanda gerenciamento. Decisão individual. Decisão consensual. Prof. Roberto Pinto Adaptado de: Melo Neto e Froes, 2001a. p. 28 O Continuum em Direção à Cidadania Plena MINIMALISTA DISCRICIONÁRIA ESTRATÉGICA Cumprimento da Legislação Filantropia/Doações Cidadania integrada ao Negócio Fonte: McIntosh et al (2001: XVIII) Prof. Roberto Pinto Do Egoísmo Corporativo à Contribuição para a Auto-Determinação da Sociedade Fases do desenvolvimento moral dos indivíduos (Piaget / Kohlberg) PréConvencional Egoísta Satisfação dos interesses imediatos da organização. Prof. Roberto Pinto PósConvencional Convencional Minimalista Discricionária Cumprimento das normas, quer sejam ou não explícitas Filantropia Assistencialismo Avançada Estratégica Contribuição para o rompimento da dependência Contribuição para a autodeterminação da sociedade. Marketing Social ou Marketing para Causas Sociais Prof. Roberto Pinto Algumas Referências • Churchill Jr, Gilbert A. & Peter, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. • Fontes, Miguel. Enfim, Marketing Social Resgatado. Disponível em www.socialtec.org.br/colunas/index.htm. Acessado em 13.nov.2004. • Freire, Fátima S. Marketing Comercial Social. Disponível em www.socialtec.org.br/colunas/index.htm. Acessado em 13.nov.2004. • Kotler, Philip; Roberto, Eduardo. Marketing Social: estratégias para alterar o comportamento público. Rio de Janeiro: Campus, 1992. • Pringle, Hamish; Thompson, Marjorie. Marketing Social: marketing para causas sociais e a construção de marcas. São Paulo: Makron Books, 2000; • Schiavo, Marcio Ruiz. O que é e o que não é marketing. Disponível em: www.socialtec.com.br. Acessado em: 13.nov.2004. • VAZ, Gil Nuno. Marketing Institucional: o mercado de idéias e imagens. São Paulo, Pioneira, 1995. Prof. Roberto Pinto Marketing Societal X Marketing Social • Marketing Social não é a divulgação das ações de Responsabilidade Social • Marketing Societal – Conjunto de ferramentas e estratégias com o objetivo de atender os desejos e necessidades do consumidor/cliente a longo prazo, visando o bem estar do mesmo e, em conseqüência, sua fidelidade. • Marketing Social - Conjunto de estratégias para mudar comportamentos, para aceitação de uma idéia, para influenciar e fazer com que as pessoas mudem hábitos, conceitos, atitudes. - Exemplos: - Campanhas pelo uso de preservativos; - Campanhas pela preservação ambiental; - Campanhas de desarmamento. Prof. Roberto Pinto Conceitos de Marketing Social • “Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas principalmente às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”. (Vaz, 1995:280) • O Marketing para Causas Sociais (MCS) pode ser definido como uma ferramenta estratégica de marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou causa social relvante, em benefício mútuo. (Pringle & Thompson, 2000: 3) • “Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”. (Kotler; Roberto, 1992) Prof. Roberto Pinto Um Pouco de História (Schiavo, (Schiavo, 2004) 2004) • A expressão surgiu nos Estados Unidos, em 1971, usada por Kotler e Zaltman, no artigo Social Marketing: an approach to planned social change (Journal of Marketing). • Desde então, Marketing Social passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, pela implantação e controle de programas voltados para aumentar a disposição de uma população para aceitar uma idéia ou prática social. (Kotler & Roberto, 1992) • Em 1978, foi publicado no Brasil um livro de Kotler: Marketing Para Organizações Que Não Visam Lucros. O autor procura demonstrar a importância de se aplicar na área social os princípios e métodos de marketing societal. • O grande interesse de Kotler e Roberto pela área social rendeu outro livro, publicado em1989 pela Free Press: Social Marketing. • No início de 1992, a Editora Campus lançou esse livro, sob o título de Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público. • Os autores definiram o marketing social como sendo “o emprego dos princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia e/ou comportamento social”. Prof. Roberto Pinto O Processo do Marketing Social (1) • Identificar os mercados em que organização atua ou poderá atuar, os seus diversos públicos-alvo e os respectivos segmentos; • Pesquisar, analisar e conhecer os comportamentos, as atitudes e práticas dos segmentos populacionais que se pretende atingir; • Estabelecer o posicionamento que se pretende que o conceito ou causa social promovida tenha na mente dos vários públicos-alvo; • Definir, criar, propor e desenvolver os produtos sociais necessários para se obter as mudanças comportamentais pretendidas; • Estabelecer o marketing mix da organização: Produtos, Preços, Promoção, Pontos de Distribuição, Públicos-Alvo e Pessoal. (Kotler apud Schiavo, 2004). Prof. Roberto Pinto O Processo do Marketing Social (2) • Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha. (Vaz, 1995: 281) Prof. Roberto Pinto Alguns Resultados para a Sociedade • Melhoria da Saúde; • Melhoria da Educação; • Desenvolvimento da Cidadania; • Redução da Violência; • Convivência Social Harmônica; • Preservação e Recuperação Ambiental • Redução de Custos (Prevenção X Correção). Prof. Roberto Pinto Resultados para a Empresa • Cumprimento da Missão, e conseqüente sobrevivência; • Realização da Visão de Futuro, e conseqüente desenvolvimento; • Construção de Imagem Positiva e Fidelização de clientes; • Incentivos fiscais; • Outros Resultados (ainda mais) intangíveis. Prof. Roberto Pinto Uma Questão • É melhor ir “direto” a uma causa ou associar-se a uma instituição relevante como veículo da marca? • O benefício de ir “direto” é que a “propriedade” da campanha fica sendo da empresa / marca. • Por outro lado, há que se considerar a credibilidade obtida pela parceria com uma instituição relevante: • Ex. Instituto Ethos, Fundação ABRINQ, Pastorais, IBASE; • Também deve ser considerada a questão dos custos Prof. Roberto Pinto Fatores de Sucesso • Território compartilhado entre a marca e a causa; • Mecanismo simples e envolvimento do consumidor; • Compromisso dos dirigentes; • Relacionamento aberto com a entidade parceira (se for o caso); • Trabalho voluntário dos funcionários; • Mútuo envolvimento de fornecedores e parceiros estratégicos; • Orçamento significativo de propaganda e de comunicações; • Criatividade e sinergia entre a campanha e a propaganda; • Endosso de personalidades célebres e eventos de Relações Públicas; • Compromisso profundo e longevidade do relacionamento; • Resultados mensuráveis. Prof. Roberto Pinto Gestão do Conhecimento Prof. Roberto Pinto Gestão do Conhecimento Roteiro 1. Introduç Introdução e Conceitos 2. Fundamentos da Gestão de Conhecimento 3. Gerenciando Conhecimento 4. Inteligência Coletiva Prof. Roberto Pinto Gestão do Conhecimento Fontes de Consulta 1. BARROSO, Antonio Carlos de Oliveira & GOMES, Elisabeth Braz Pereira. Pereira. Tentando Entender a Gestão do Conhecimento (artigo); artigo); 2. DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial - como as organizações gerenciam o seu capital intelectual: métodos e aplicações práticas. São Paulo: Campus, 1998; 3. HANSEN, Morten T., NOBRIA, Nitin & TIERNEY, Thomas Qual é a sua estratégia para gerenciar o conhecimento? Harvard Business Review – HBR – março/abril/99. Prof. Roberto Pinto 1. Introdução e Conceitos a. Da Era Agrí Agrícola à Era do Conhecimento; Conhecimento; b. O que é Conhecimento; Conhecimento; c. O que é Gestão do Conhecimento; Conhecimento; d. A Importância da GC. GC. Prof. Roberto Pinto 1.a - Da Era Agrícola à Era do Conhecimento Era Agrí Agrícola – principal valor nos recursos naturais; naturais; Era Industrial – principal valor no capital e nos bens produzidos; produzidos; Era do Conhecimento – principal valor nas pessoas. pessoas. apropriaç apropriação do conhecimento pelas organizaç organizações Prof. Roberto Pinto 1.b - O que é Conhecimento Dado, Informaç Informação e Conhecimento • Gestão do Conhecimento é diferente de (e é maior que) Gestão da Informaç Informação; ão; Conceito de Conhecimento, segundo Fred Nichols • Associado ao conceito de informaç informação: Fatos, opiniões, idé idéias, teorias, princí princípios e modelos; modelos; • Associado à situaç situação de uma pessoa em relaç relação às informaç informações: Ignorância, consciência, familiaridade entendimento, habilidade. habilidade. Prof. Roberto Pinto 1.b - O que é Conhecimento (continuação) (continuação) Visão Epistemoló Epistemológica • Conhecimento é crenç crença verdadeira e justificada; justificada; • Conhecimento é idé idéia ou teoria que tenha sido verificada; verificada; Dimensão Dinâmica • O conhecimento reflete estados mentais em transformaç transformação; ão; • A informaç informação pode expressar / representar pensamentos, não a mente; mente; Dimensão Contextual • Uma mesma informaç informação pode gerar itens diferentes de conhecimento; conhecimento; • O conhecimento resulta da combinaç combinação de saber acumulado e informaç informação nova. nova. Prof. Roberto Pinto 1.c - O que é Gestão do Conhecimento • Ativos de Conhecimento (adaptado de Ann Mcintosh) Mcintosh) • Conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaç organizações que são necessá necessários à geraç geração de lucros, conquista de clientes, geraç geração de valor etc.; • Alé Além da gestão dos ativos de conhecimento, é gestão dos processos que atuam sobre esses ativos; • Os processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e comparti compartilhar lhar conhecimento; • Do ponto de vista organizacional (Rebecca (Rebecca Barclay & Philip Murray) Murray) • Tratar o componente de conhecimento das atividades de neg negó ócios explicitamente como um fator de negó negócios refletido na estraté estratégia, polí política e prá prática em todos os ní níveis da empresa; • Estabelecer uma ligaç ligação direta entre as bases intelectuais da empresa explí explícitas (codificada) e tá tácitas (know(know-how pessoal) - e os resultados alcanç alcançados; ados; • Na prá prática, é identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à empresa, gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas, tornar acessí acessíveis e compartilhar prá práticas e a tecnologia necessá necessária para isso. Prof. Roberto Pinto 1.d - A Importância da GC (Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes) • O conhecimento faz a diferenç diferença entre as organizaç organizações. • Isso é cada vez mais notó notório, à medida que: • as novas possibilidades té técnicas e o conhecimento de mercados determinam as inovaç inovações nos produtos; • operaç operações funcionais advêm do conhecimento combinado entre como as coisas funcionam e como poderiam funcionar; e • a participaç participação no mercado cresce com um melhor conhecimento dos clientes atuais e potenciais e de como melhor atendêatendê-los. Prof. Roberto Pinto 2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento • Um domí domínio interdisciplinar • Estraté Estratégias de Negó Negócio relacionadas à GC • Classificaç Classificação das Abordagens de GC Prof. Roberto Pinto 2.a - Um Domínio Interdisciplinar (Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes) • Utiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemá sistemáticas oriundos de várias disciplinas que compõem um crescente corpo de informaç informações que, passo a passo formam as fundaç fundações teó teóricas do assunto. • Principais ciências envolvidas: Ciência Cognitiva – funcionamento da mente Ciência da Informaç Informação – referencial teó teórico para lidar com a mí mídia da GC; Administraç Administração – funcionamento das organizaç organizações; Outros Ramos – inteligência artificial, trabalho em equipes, bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes semânticas, bases de dados relacionais e voltadas a objetos. Prof. Roberto Pinto 2.b - Estratégias de Negócios ligadas a GC (Antonio C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes) • Gestão de Mudanç Mudanças • Melhores prá práticas • Reengenharia de processos • Gerenciamento de risco • Benchmarking Prof. Roberto Pinto 2.c - Classificação das Abordagens de GC (1) (1) (Rebecca Barclay & Philip Murray) • Abordagens Mecanicistas ‒ centradas na tecnologia melhor acessibilidade às informaç informações e reciclagem / reutilizaç reutilização de documentos (hipertexto, bancos da dados, dataflow); utilizaç utilização de tecnologias de rede (intranet, groupware). Prof. Roberto Pinto 2.c - Classificação das Abordagens de GC (2) (2) (Rebecca Barclay & Philip Murray) • Abordagens Culturais / Comportamentais CRENÇ CRENÇAS Comportamento e cultura organizacionais precisam ser modificados porque, em ambientes intensivos em informaç informação, as organizaç organizações desenvolvem disfuncionalidades; disfuncionalidades; Tecnologia e mé métodos tradicionais são incapazes de resolver o “problema do conhecimento” conhecimento”; O que importa é o processo, não a tecnologia; Nada acontece ou muda, a menos que os gerentes faç façam acontecer Prof. Roberto Pinto 2.c - Classificação das Abordagens de GC (3) (3) (Rebecca Barclay & Philip Murray) • Abordagens Sistemá Sistemáticas ANÁ ANÁLISE RACIONAL DO PROBLEMA O que importa são os resultados, não o processo, a tecnologia ou a definiç definição de conhecimento; Um recurso não pode ser utilizado, se não for devidamente modelado; As soluç soluções podem ser encontradas em diversas tecnologias e disciplinas; Questões culturais são importantes, mas devem ser avaliadas de forma sistemá sistemática; GC conté contém um componente importante de gerenciamento, mas não pertence exclusivamente aos gerentes Prof. Roberto Pinto 3. Gerenciando Conhecimento a. Por que precisamos gerenciar conhecimento b. Geraç Geração de Conhecimento c. Princí Princípios da GC d. Para Transferir Conhecimento e. Observaç Observações sobre a Tecnologia para GC f. Utilizando a GC (exemplos) Prof. Roberto Pinto 3.a - Por que precisamos gerenciar Conhecimento a. Ambiente organizacional instá instável e heterogêneo; b. Bens e serviç serviços espertos e soluç soluções integradas; c. Desafios da globalizaç globalização; d. Organizaç Organizações virtuais. Prof. Roberto Pinto 3.b - Geração de Conhecimento a. Identificar os ativos de conhecimento da organizaç organização; b. Analisar como o conhecimento pode agregar valor; c. Especificar as aç ações necessá necessárias para atingir a melhor utilizaç utilização e agregaç agregação de valor; d. Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregaç agregação de valor. Prof. Roberto Pinto 3.c - Princípios da GC • O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas; • O compartilhamento do conhecimento exige confiança; • A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; • O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado; • Suporte da direção e recursos são fatores essenciais; • Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto; • Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa; • O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas. Prof. Roberto Pinto 3.d – Transferência de Conhecimento • Construir relacionamentos e confianç confiança mú mútua atravé através de reuniões face a face; • Estabelecer um consenso atravé através de educaç educação, discussão, publicaç publicações, trabalho em equipe e rodí rodízio de funç funções; • Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras, salas da batebate-papo, relatos de conferências; • Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento; • Educar funcioná funcionários para a flexibilidade; • Propiciar tempo para aprendizado; • Basear as contrataç contratações na abertura a idé idéias; • Estimular a aproximaç aproximação nãonão-hierá hierárquica do conhecimento: a qualidade das idé idéias é mais importante que o cargo na fonte; • Aceitar e recompensar erros criativos e colaboraç colaboração: não há há perda de status por não se saber tudo. Prof. Roberto Pinto 3.e - Tecnologia para GC • A instalação de uma parafernália tecnológica (equipamentos, softwares, WEB) ou de raciocínio baseado em casos não trará, por si só, a mudança; • a tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras; • a tecnologia não levará o funcionário desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante de um equipamento e começar a pesquisar; • a mera presença de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia, nem uma empresa criadora de conhecimento. Prof. Roberto Pinto 3.f - Utilizando a GC (exemplos) (exemplos) • Dell Computer - apoiar os processos de aprendizagem em vendas; • Microsoft – estimular o aprendizado do pessoal de suporte té técnico; • Otis Elevadores – coletar, classificar e disseminar, on line, problemas e soluç soluções para engenheiros e técnicos; • Bechtel Corporation – Banco de conhecimento (depó (depósito de liç lições aprendidas); • CNEN (SAE) – Unidade de Inteligência Competitiva. Prof. Roberto Pinto 4 – Inteligência Coletiva (Ruy (Ruy de de Alencar Alencar Matos) Matos) 1. Sintonia de propósito 2. Simpatia 3. Comprometimento 4. Aprendizagem coletiva 5. Assertividade 6. Simetria 7. Criatividade 8. Júbilo 9. Parceria 10. Informalidade Prof. Roberto Pinto Teorias da Complexidade Prof. Roberto Pinto Gestão pela Qualidade Total Prof. Roberto Pinto
