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UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ ÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PLANO DE VENDAS PARA A EMPRESA GLOBAL INSUMOS LTDA TARCISIO SCHUTKOSKI CHAPECÓ/SC 2010 1 UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ - UNOCHAPECÓ ÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO Administração PERÍODO 8º - (Oitavo) DISCIPLINA Estágio Supervisionado COORDENADOR DE CURSO Prof. Magda Bianchini Migliori - Dra. COORDENADOR DE ESTÁGIO Prof. Ana Paula Granella - M.Sc. ORIENTADOR DE CONTEÚDO Prof. Mauren Christine Armani PLANO DE VENDAS PARA A EMPRESA GLOBAL INSUMOS LTDA TARCISIO SCHUTKOSKI CHAPECÓ/SC 2010 2 TARCISIO SCHUTKOSKI PLANO DE VENDAS PARA A EMPRESA GLOBAL INSUMOS LTDA Este trabalho de Conclusão foi julgado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração, e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade Comunitária da Região de Chapecó. Prof. Ana Paula Granella – M.Sc. Coordenadora de Estágio Apresentado à Comissão Examinadora Integrada pelos Professores: Prof. Presidente da Banca e Orientador Prof. Membro da Banca Prof. Membro da Banca CHAPECÓ/SC 2010 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus primeiramente, pela força e pela graça de me prover todas as condições necessárias para concluir este projeto. Agradeço também a minha mãe Susana, pelo carinho, amor e apoio em toda minha vida e principalmente durante a formação e conclusão deste curso de Administração. A minha namorada Luana, pelo companheirismo, amizade e amor que tanto me ajudaram a desenvolver o trabalho e não desistir deste compromisso. Agradeço a minha professora orientadora Mauren Armani, que apesar do pouco convívio foi muito importante para a criação, desenvolvimento e finalização do projeto, sempre motivando e auxiliando o acadêmico. Muito obrigado. 4 RESUMO Este trabalho tem por base pesquisas bibliográficas e de documentos da empresa Global Insumos Ltda. Foram analisados cenários e fatores que influenciam diretamente o negócio de representação comercial. Nesta análise estão indicados dados de clientes, fornecedores, concorrentes, fatores econômicos, sociais, tecnológicos entre outros. Diante desta pesquisa foi possível elaborar um plano de vendas de acordo com tais características. Foram propostas ações de melhorias em atendimento e de novos investimentos. O plano oferece controle às atividades comerciais, auxilia no acompanhamento das vendas e alcance das metas. Palavras chave: diagnóstico; Plano de vendas; Orçamento de vendas. 5 ABSTRACT This work has for base bibliographical research and of Global Insumos Ltda documents. Scenes and factors that influence directly the commercial representation business had been analyzed. This analysis indicates customers’ information, suppliers, competitors, economic, social and technological factors among others. Ahead of this research it was possible to elaborate a sales plan in agreement with such characteristics. It was considered actions of improvement in attendance and new investments. The plan offers control to the commercial activities, assists in the sales accompaniment and reach of the goals. Key Words: Diagnosis; Sales Plan; Sales Budget. 6 LISTA IMAGENS IMAGEM 1 – LOGOMARCA GLOBAL INSUMOS LTDA............................................. 311 IMAGEM 2 – MODELO CARTÃO DE VISITAS GLOBAL INSUMOS LTDA............... 322 IMAGEM 3 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DO FEIJÃO EM SC. ............................. 35 IMAGEM 4 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DO MILHO EM SC............................... 36 IMAGEM 5 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DA SOJA EM SC.................................. 37 IMAGEM 6 – MAPA CULTIVO DA CULTURA DO TRIGO EM SC. .............................. 38 IMAGEM 7 – LOGOMARCA BUNGE............................................................................. 400 IMAGEM 8 – LOGOMARCA MANAH. .......................................................................... 400 7 TABELAS TABELA Nº 1 – PRINCIPAIS INDICADORES DO SETOR DE FERTILIZANTES NO BRASIL............................................................................................................................... 34 TABELA 2 – FEIJÃO, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃO GEOGRÁFICA – SC........................................................................................................... 35 TABELA 3 – MILHO, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃO GEOGRÁFICA – SC. .......................................................................................................... 36 TABELA 4 – SOJA, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃO GEOGRÁFICA – SC. .......................................................................................................... 37 TABELA 5 – TRIGO, ÁREA DE PRODUÇÃO E RENDIMENTO POR MICRORREGIÃO GEOGRÁFICA – SC. .......................................................................................................... 38 TABELA 6 – COOPERATIVAS, SEGUNDO O TIPO DE ATIVIDADE, SC................... 444 TABELA 7 – COOPERADOS, SEGUNDO O TIPO DE COOPERATIVA, SC. ............... 444 8 PLANILHAS PLANILHA 1 – CLIENTES E CIDADES QUE RECEBERAM ADUBOS MANAH EM 2007 VIA REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA. ........................................... 465 PLANILHA 2 – CLIENTES E CIDADES QUE RECEBERAM ADUBOS MANAH EM 2008 VIA REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA. ........................................... 466 PLANILHA 3 – CLIENTES E CIDADES QUE RECEBERAM ADUBOS MANAH EM 2009 VIA REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA. ........................................... 476 PLANILHA 4 – MATRIZ SWOT...................................................................................... 565 PLANILHA 5 – HISTÓRICO DE VENDAS DO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA, ANO 2007. .............................................................................................................. 57 PLANILHA 6 – HISTÓRICO DE VENDAS DO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA, ANO 2008. .............................................................................................................. 58 PLANILHA 7 – HISTÓRICO DE VENDAS DO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA, ANO 2009. .............................................................................................................. 58 PLANILHA 8 – POTENCIAL DE VENDAS EM TONELADAS, CLIENTES GLOBAL INSUMOS LTDA, ANO 2010............................................................................................. 59 PLANILHA 9 – VOLUME REALIZADO PELO REPRESENTANTE GLOBAL INSUMOS LTDA, PARCIAL ANO 2010.............................................................................................. 60 PLANILHA 10 – POTENCIAL DE VENDAS EM TONELADAS, CLIENTES GLOBAL INSUMOS LTDA, ANO 2011............................................................................................. 60 PLANILHA 11 – TABELA DE CUSTOS REFERENTE A INVESTIMENTOS PARA ESTRATÉGIAS DE VENDAS, ANO 2011......................................................................... 65 PLANILHA 12 – PREVISÃO DE VENDAS GLOBAL INSUMOS LTDA, REF. JUNHO/10 A DEZEMBRO/10............................................................................................................. 666 PLANILHA 13 – PREVISÃO DE VENDAS GLOBAL INSUMOS LTDA, REF. 2011. ... 666 PLANILHA 14 – MODELO PLANILHA PARA ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO DE VENDAS. .......................................................................................... 677 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 111 1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................ 122 1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 122 1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 122 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 122 2.1 ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................... 122 2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR ............................................................................ 133 2.2.1 Planejamento............................................................................................................. 133 2.2.2 Organizar .................................................................................................................. 155 2.2.3 Dirigir ....................................................................................................................... 166 2.2.4 Controlar................................................................................................................... 166 2.3 EMPREENDEDORISMO............................................................................................ 177 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 19 2.5 PLANO DE MARKETING ............................................................................................ 20 2.5.1 Marketing.................................................................................................................. 200 2.5.2 Produto ..................................................................................................................... 211 2.5.3 Promoção .................................................................................................................. 222 2.5.4 Preço......................................................................................................................... 222 2.5.5 Distribuição............................................................................................................... 222 2.6 PLANO DE VENDAS.................................................................................................. 233 2.6.1 Vendas ...................................................................................................................... 233 2.6.2 Métodos de Vendas ................................................................................................... 244 2.6.3 Venda Consultiva ...................................................................................................... 244 2.7 VALOR ....................................................................................................................... 244 2.8 ORÇAMENTO DE VENDAS ...................................................................................... 255 2.9 CLIENTE..................................................................................................................... 255 2.10 MERCADO................................................................................................................ 255 2.11 POTENCIAL DE MERCADO.................................................................................... 266 2.12 CONCORRÊNCIA .................................................................................................... 266 2.13 EFICIÊNCIA ............................................................................................................. 277 2.14 EFICÁCIA ................................................................................................................. 277 3 EMPRESA...................................................................................................................... 277 3.1.1 Recursos Humanos...................................................................................................... 29 3.1.2 Vendas ........................................................................................................................ 29 3.1.3 Marketing.................................................................................................................... 29 3.1.4 Logística ..................................................................................................................... 32 4 METODOLOGIA UTILIZADA ..................................................................................... 333 4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................... 333 4.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 333 4.3 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................... 333 4.4 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS........................................... 333 4.5 PERGUNTAS DE ESTUDO ........................................................................................ 344 5 APRESENTAÇÕES E ANÁLISES DOS DADOS.......................................................... 344 10 5.1 MICRO AMBIENTE.................................................................................................... 344 5.1.1 Mercado .................................................................................................................... 344 5.1.2 Fornecedor .................................................................................................................. 38 5.1.3 Concorrência ............................................................................................................... 40 5.1.4 Clientes ..................................................................................................................... 433 5.2 MACRO AMBIENTE .................................................................................................. 522 5.2.1 Cenário Político/Legal............................................................................................... 522 5.2.2 Cenário Econômico ................................................................................................... 522 5.2.3 Cenário Social ........................................................................................................... 533 5.2.4 Cenário Natural......................................................................................................... 533 5.2.5 Cenário tecnológico................................................................................................... 544 5.3 MATRIZ SWOT .......................................................................................................... 555 5.4 PLANO DE VENDAS.................................................................................................. 566 5.4.1 Potencial de Vendas .................................................................................................. 577 5.4.2 Estratégias de Vendas................................................................................................ 611 5.4.3 PREVISÃO DE VENDAS ........................................................................................ 666 5.4.4 Orçamento de Vendas: .............................................................................................. 677 6. – CONCLUSÕES / SUGESTÕES / CONSIDERAÇÕES FINAIS - VIABILIDADE ..... 677 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 69 11 1 INTRODUÇÃO Este trabalho tem como objetivo, avaliar situações históricas e propor ações que visam melhorar o desempenho de vendas na empresa de representação comercial Global Insumos Ltda. Podemos observar que o setor agrícola oscila freqüentemente e em função disto, as organizações precisam cada vez mais estar preparadas para estes ciclos. Devido a nossa região ter o setor agrícola muito forte, o mercado também acompanha essa estrutura, caracterizando-se pela concorrência e pela alta liquidez. Estas características são muito atraentes aos olhos dos fornecedores, porém, é necessário acompanhar de perto o mercado e estar atento as inovações neste ramo para que não sejamos abocanhados pela concorrência. Para garantir a preferência da compra, além de um produto ou serviço de qualidade, muitos outros fatores interferem nesse processo. Portanto este projeto visa estudar e analisar o mercado e adaptar a estrutura comercial da empresa para melhor atender a demanda. Diante desta situação, procura-se responder a seguinte questão: Como ser mais eficaz dentro de um mercado muito competitivo? 12 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo Geral Elaborar um plano de vendas que tenha como finalidade indicar ações para um incremento de vendas do representante Global Insumos Ltda. 1.1.2 Objetivos Específicos Levantar situação atual da representação comercial Global Insumos Ltda, dentro do seu mercado de atuação. Traçar plano de vendas para 2010. Desenvolver ações adequadas às características atuais do mercado. Avaliar oportunidades e ameaças do negócio. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 ADMINISTRAÇÃO De acordo com Moraes (2001), a Administração envolve o entendimento dos objetivos estabelecidos, para, através do planejamento, organização, direção e controle guiar as ações de todos os setores da organização. Aplicando este modelo de acordo com as características da organização. O esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em todas as áreas e em todos os níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os objetivos propostos sejam alcançados. A essa orientação dá-se o nome de Administração. Cada organização é única, com características próprias que a diferenciam das demais, e um modelo de administração bem-sucedido, utilizado em uma organização, não será necessariamente o ideal a ser adotado em outra (MORAES, 2001, p.7). Para Maximiano (2005) a Administração é essencial na gerencia de recursos e definições dos objetivos. Por estes motivos se faz determinante para o sucesso dos resultados alcançados. Esta afirmação serve tanto para finalidades pessoais ou empresariais. Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. A Administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social. 13 Na visão de Chiavenato (2003), as diferentes características das organizações são muito relevantes para a sua administração. Sendo o processo de administrar a direção inteligente das atividades exercidas por esta organização, com a finalidade de atingir o êxito. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização (CHIAVENATO, 2003, p.2). 2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Independente do seu nível hierárquico, o colaborador que tem a capacidade de guiar pessoas com a intenção de alcançar objetivos empresariais ou não, este é denominado administrador. Os administradores têm como funções planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades alheias (MORAES, 2001). Em todos os níveis hierárquicos, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho dos outros. Sua atuação difere na quantidade de tempo que dedicam a essas funções e na forma de executá-las. Essa forma é também determinada pelo tipo de organização em que elas são desempenhadas (MORAES, 2001, p.8). É através das pessoas e do uso adequado dos recursos que, para Chiavenato (2004) a responsabilidade do administrador está definida. O gestor é responsável então por esta combinação que tem como fim o alcance do propósito ou objetivo previamente estabelecido. Estas atividades de liderança se aplicam ao administrador em qualquer nível da organização. O administrador alcança resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informação e tecnologia visando o alcance de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elas ocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações (CHIAVENATO, 2004, p.4). 2.2.1 Planejamento Na visão de Bateman e Snell, definir objetivos, determinar ações previamente para o alcance destes objetivos, entender o mercado que se atua e as suas variáveis, identificar tendências futuras e estar preparado para atuar de acordo com elas, são algumas das atividades 14 do planejamento. Os planos que são desenvolvidos, têm como base os dados coletados e a análise do nível de confiança destes dados. Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a organização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização ( BATEMAN, SNELL, 1998, p. 28). No pensamento de Chiavenato (2005) o planejamento é de total necessidade para o funcionamento da empresa. Pôr em pratica um plano sem fundamentos e na base da improvisação é uma arriscada maneira de se trabalhar. No planejamento estarão dispostas informações a respeito de um histórico da área que será explorada, as possíveis tendências do futuro, ações para um plano de contingência, e demais alternativas e informações que possam ser úteis para as decisões a serem tomadas. O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação, e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente, um plano é um curso predeterminado de ação sobre um período especificado de tempo e proporciona respostas às seguintes questões: o que, quando, como, onde e por quem. Na verdade, é uma tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes da ação ser necessária (CHIAVENATO, 2005, p.127). Planejamento para Maximiano (2000), trata-se em definir ações futuras, para alcançar objetivos previamente definidos. No planejamento estarão definidos os objetivos, a maneira como serão alcançados, alternativas para alguma falha no processo, ações que possam diminuir incertezas ou prever situações futuras. O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação especifica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento (MAXIMIANO, 2000, p.175). O planejamento por Gunther (2008) deve prevalecer as tendências atuais, levando em conta o presente momento. Se o pensamento estiver voltado ao longo prazo, o investimento pode estar seriamente em risco, pois está exposto a tendências que no presente não podem ser visualizadas, como a história mesmo comprova. Bolsas em quebra, desacordos diplomáticos 15 entre tantos outros possíveis acontecimentos que podem levar os princípios do projeto por água a baixo. O mundo no qual serão conduzidos os seus assuntos financeiros, daqui a vinte anos, está oculto por trás de uma cortina que não deixa passar nem uma réstia de luz. Não se pode saber nem se existirá um mundo do dinheiro, se existirá o dólar, ou o que comprar com um dólar. Isto posto, não faça nenhum plano a longo prazo, nem deixe ninguém fazer por você. Só serviria para atrapalhar. Em vez disso, viaje leve feito a cigarra. Em vez de tentar organizar a sua vida para acomodar as coisas imprevisíveis, no futuro, reaja aos fatos à medida que forem surgindo, no presente (GUNTHER, 2008, p. 149). O prazo de planejamento para Robbins (2003) deve ser estabelecido de acordo com o nível de investimento, a área em que se está investindo e no desejo de retorno do investidor. O prazo pré-estabelecido é importante, pois, qualquer atividade atual que possa afetar os comprometimentos futuros, exige um tempo maior de planejamento. O planejamento da um rumo ao negócio, no caso de uma mudança ou nova tendência o impacto da mesma será absorvido por um bom planejamento, auxilia num bom aproveitamento dos recursos disponíveis além de facilitar controles. E por métodos de controle é que são avaliados os planos já determinados, com as ações tomadas no momento para alcançarem os objetivos estabelecidos. Planejamento compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito). O planejamento pode se ainda definido em termos de sua informalidade ou formalidade (ROBBINS, 2003, p. 116). 2.2.2 Organizar Organizar trata-se de distribuir as tarefas e seus responsáveis bem como as relações hierárquicas dentro da organização. Desta forma estará estabelecida uma estrutura na empresa, facilitando o andamento e qualidade do processo. Na visão de Moraes (2001, p.14): “Organizar significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade (estabelecendo relações hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relações funcionais”. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), organizar é função fundamental para um funcionamento lógico e correto da organização. Isto inclui identificar as atividades de uma 16 empresa para então definir e ordenar tarefas, de uma maneira funcional inteligente. Este processo tende a garantir a ordem no processo. O processo de identificar, dividir e alocar trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.49). Chiavenato (1980), diz que organizar trata-se de dispor todos os recursos da organização de forma que estes recursos possam ser oferecer o melhor trabalho possível. A finalidade de uma boa organização é a qualidade no processo e por fim o alcance dos objetivos. É uma atividade básica da administração, serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou não humanos para atingir os objetivos predeterminados, o elemento humano é o mais importante, através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar tarefas (CHIAVENATO, 1980, p. 126). 2.2.3 Dirigir Entende-se dirigir como explanar aos colaboradores o que fazer dentro da organização. Para Moraes (2001, p.14): “Dirigir significa dizer às pessoas o que fazer e conseguir que elas o façam da melhor forma possível; para isso, o administrador precisa comunicar, liderar e motivar”. Para Chiavenato (1993), a tarefa de dirigir ocorre após a definição dos planos e quando métodos de organização já estão estabelecidos. Nesta função o administrador precisa que persuadir o seu colaborador de modo que as atividades sejam executadas de maneira correta e de acordo com o planejado. A direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência e execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização (CHIAVENATO, 1993, p.260). 2.2.4 Controlar Depois dos planos estabelecidos, é necessário o acompanhamento do progresso na execução das atividades. Controlar significa monitorar o desempenho em relação ao planejamento. Controlar estas atividades é essencial para o resultado final, além disso, um 17 bom controle permite criar alternativas prévias no caso de algo sair do planejado (KWASNICKA, 2004). Uma boa definição de controle administrativo é o processo por meio do qual os administradores sabem que as atividades efetivas estarão de acordo com as atividades planejadas. No planejamento das atividades de uma organização determinam-se metas a serem cumpridas. O processo de controle mede o progresso rumo a essas metas e permite que se descubram os possíveis desvios a tempo de tomar as medidas corretivas (KWASNICAK, 2004, p.262). Para Robbins (2003), após todas as ações estarem predefinidas, planos e objetivos determinados, alguma coisa ainda pode fugir do previsto. A tarefa de controlar é responsável para que tudo ande de acordo com o planejado, porém algum fator interferir o andamento do processo, através deste monitoramento, é possível contornar e corrigir a situação. Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado com as metas previamente fixadas. Se há qualquer divergência importante, é tarefa dos gerentes trazer a organização de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a função de controle (ROBBINS, 2003, p.33). Controlar, para Moraes (2001), significa monitorar as ações em relação aos planos. Observar se o desempenho das funções definidas está correndo dentro dos prazos estipulados e dos critérios estabelecidos. E se necessário corrigir itens que não estão nos padrões. Controlar significa verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos. Os principais elementos do controle são: estabelecer padrões de desempenho (baseados nos planos), medir o desempenho atual, comparar os dois (padrões e desempenho), executar ações corretivas, caso sejam detectados desvios (MORAES, 2001, p.14). 2.3 EMPREENDEDORISMO De acordo com Chiavenato (2005) o perfil do empreendedor está relacionado a um individuo que tem a iniciativa ou a vontade de gerir tanto uma oportunidade recebida, como de uma tentativa própria. Buscando inovação contínua e reconhecendo os riscos que podem afetar a sua gestão. O retorno dessas atitudes vem em forma de empregos fornecidos, visão diferenciada e busca por inovação, estimulando a movimentação e o crescimento da economia. 18 O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com este arsenal, transforma idéias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2005, p.5). Na visão de Robbins (2003) uma das causas da grande crescente de novos empreendimentos está relacionada com a alta redução de quadro nas organizações de maior tamanho, aliadas as próprias vontades dos funcionários demitidos de controlarem seus destinos. Além disso existem algumas opções de empreendimento que diminuem o risco, é o caso das franquias, pois o proprietário recebe um auxilio do fornecedor na fase inicial do negócio, que justamente é a mais crítica. O espírito empreendedor está relacionado com o processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas. Uma vez que os negócios normalmente começam pequenos, a maioria recai na definição de micro ou pequena empresa (ROBBINS, 2003, p.10). Para o empreendedor que tiver a iniciativa de administrar o próprio negócio, é necessário que esteja totalmente focado nesta idéia. Obstáculos podem aparecer e estes devem ser superados, levando em conta a possibilidade real do negocio não dar certo, um planejamento deve ser elaborado para que o patrimônio não seja totalmente comprometido e as perdas minimizadas (CHIAVENATO, 2005). O primeiro passo é saber quais são as possíveis causas de insucesso nos novos negócios, para que você possa evitá-las ou neutraliza-las e impedir que venham prejudicá-lo no futuro. Nos novos negócios, a mortalidade prematura é elevadíssima, pois os riscos são inúmeros e os perigos não faltam. Assim precisa-se de cautela e jogo de cintura (CHIAVENATO, 2005, p.12). Segundo Hisrich e Peters (2004) as pessoas sentem um grande receio em transformar suas idéias em reais possibilidades de ganho no mercado. As incertezas, as políticas fiscais, a falta de recursos para implantar o projeto, alem de tantos outros fatores que levam os indivíduos a pensarem muito antes de lançarem ao mundo dos negócios. Porém mesmo com tantas dificuldades, esta iniciativa de mudar, de buscar o novo faz com que cresça a cada ano o número de novas empresas. Para a pessoa que realmente inicia seu próprio negocio, a experiência reveste-se de entusiasmo, frustração, ansiedade e trabalho duro. Há um alto índice de fracasso devido a situações como baixa venda, concorrência intensa, falta de capital ou de capacidade administrativa. Os riscos financeiros e emocionais também podem ser muito altos (HISRICH, PETERS, 2004, p. 30). 19 Para Chiavenato (2005) uma serie de razões levam as pessoas a montarem suas próprias empresas. O pensamento de não ter nenhum patrão, a possibilidade de implantar e desenvolver uma atividade de gosto pessoal, o desafio de tentar algo novo e executá-lo da sua maneira e o desejo de ser reconhecido e prestigiado por agir de tal forma, são alguns dos motivos. O que pode tornar você bem-sucedido em um negocio é a conjunção de duas coisas: o negócio oportuno e apropriado e o espírito empreendedor bem-dotado que o leva adiante. Trata-se de um casamento entre a oportunidade e o oportunista que pretende aproveita-la. Saiba engatar o seu vagão em uma boa locomotiva. Se a locomotiva for pesada demais e não conseguir vencer a rampa, o seu vagão permanecerá parada ou descerá ladeira abaixo na contramão (CHIAVENATO, 2005, p.12). 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Atuando em um mercado cheio de incertezas, se faz necessário estar precavido em relação a mudanças que possa interferir diretamente na organização. Para Kotler e Armstrong (1993), o planejamento estratégico é responsável por definir planos que visem fortalecer a empresa em longo prazo. Lembrando que cada organização deve realizar um plano de acordo com as suas características, portanto os planos se modificam de acordo com a realidade de cada empresa. Todas as empresas devem olhar para o futuro e desenvolver estratégias de longo prazo para fazer frente às mudanças em suas indústrias. Nenhuma estratégia é igualmente boa para todas as empresas. Cada empresa deve desenvolver as estratégias de acordo com a sua situação, suas oportunidades, objetivos e recursos. A difícil tarefa de selecionar uma estratégia geral para a sobrevivência e crescimento a longo prazo da empresa é chamada de planejamento estratégico (KOTLER e ARMSTRONG, 1993, p.18). Em relação a quem é responsável pelo planejamento estratégico, Oliveira (2003) entende que os níveis mais elevados da organização têm essa função. O planejamento estratégico tem que estar de acordo com a realidade da empresa, e também ser coerente em seus objetivos. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória (OLIVEIRA, 2003, p.47). 20 2.5 PLANO DE MARKETING Basicamente trata-se de um plano onde estarão definidas as ações de marketing. Este plano está diretamente ligado ao planejamento estratégico da organização. Neste ponto será feito basicamente, um diagnostico da situação atual do marketing da organização, das variáveis que influenciam a empresa, e as ações a serem realizadas em função deste estudo. O planejamento de marketing é o meio de realização da responsabilidade estratégica do gerente de marketing. É a etapa inicial de todo processo de administração de marketing, quando são definidos os objetivos de mercado e tomadas as decisões estratégicas, incluindo análise de mercado, análise da concorrência, definição de cenários, seleção de mercado-alvo, decisão das estratégias do composto de marketing, dos investimentos e orçamentos dos meios de avaliação dos resultados das ações planejadas (Professores do Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados, 2003, p.11). 2.5.1 Marketing Denomina-se Marketing, segundo Chiavenato (2005), atividades relacionadas ao planejamento e pratica do produto que será vendido, o preço estabelecido, além da promoção e distribuição de bens ou serviços. Resumindo está relacionado a colocação do produto ou serviço no mercado e que cheguem da melhor maneira ao consumidor. Marketing é também o conjunto de ações destinadas a criar produtos/serviços e coloca-los a disposição do mercado, no local, tempo e volume adequados. Ele está totalmente focado no foco do cliente. Seus componentes – a criação e/ou o desenvolvimento de produtos/serviços, a localização e/ou a distribuição deles, a propaganda e a promoção, o preço, a embalagem – devem estar sempre orientados para o cliente e suas necessidades e expecatativas (CHIAVENATO, 2005, p.195). Para Kotler (2000), o marketing não deve ser visto apenas como a ação de venda. Existem muitos aspectos relevantes que são determinados anteriormente da venda. Conhecer e tentar suprir as necessidades dos clientes é umas das funções do marketing, para então haver a negociação. Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é frequentemente descrito como ‘a arte de vender produtos’. Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing não é vender (KOTLER, 2000, p.30). Na visão de Richers (2000), o marketing é fundamental na tarefa de entender o cliente e oferecer produtos ou serviços que satisfaçam suas necessidades. O estudo das características 21 do consumidor é muito mais importante do que a venda em si, a venda se torna uma conseqüência do perfeito conhecimento do funcionamento ou expectativas do mercado. Nesse sentido, definimos marketing simplesmente como a intenção de entender e atender o mercado. Esta, portanto, não pretende ser uma definição filosófica; ela é antes operacional. Para que possamos atender o consumidor, precisamos, primeiro, entende-lo, isto é, identificar-nos com o que ele quer, para, depois, esforçar-nos para atender aos seus desejos. O resto é adereço (RICHERS, 2000, p.5). 2.5.2 Produto As maneiras como as pessoas atendem as suas necessidades, segundo Kotler (1998), é através de produtos ofertados. Um produto pode atender uma necessidade física (comida), uma necessidade de serviço (um teatro), ou vender uma idéia, no caso de um fast food a idéia vendida é a de economia de tempo. Os consumidores dão preferência à soluções inovadoras ou de melhor desempenho e qualidade, desta forma, faz com que nas empresas dediquem seus esforços em confeccionar produtos cada vez mais superiores. As pessoas satisfazem as suas necessidades e desejos com produtos. Um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Ocasionalmente, usaremos outros termos para produto, como oferta ou solução. Um produto ou oferta pode consistir de nada mais do que três componentes: bem(ns) físico(s), serviço(s) e idéia(s) (KOTLER, 1998, p.28). No entender de Sandhusen (2003), qualquer coisa ofertada que venha a satisfazer as necessidades do consumidor, pode ser caracterizada como produto. Produtos estes, que são desenvolvidos a partir das necessidades de consumo do cliente. Produtos são amplamente definidos como qualquer coisa oferecida para atenção, aquisição, uso ou consumo que seja capaz de satisfazer necessidades. Essa satisfação pode derivar de um produto tangível, como uma barra de sabão, de um serviço, como um bom corte de cabelos, ou de uma idéia simbólica, como um slogan político. Da perspectiva do gerente de marketing, todos esses são produtos por poderem ser comercializados para propiciar satisfação gratificante de necessidades (SANDHUSEN, 2003, p.279). No conceito de Stanton (1980), produto estava definido apenas como algo físico, palpável. Materiais reunidos formavam um produto que deveria atender as necessidades do mercado. Serviços prestados não estavam classificados nessa categoria. Em sentido muito estrito, produto é simplesmente um conjunto de atributos físicos e químicos palpáveis reunidos de uma forma identificável. Cada categoria de produto tem um nome descritivo que é compreendido por todos, assim como maçãs, aço, sapatos ou tacos de beisebol. Os atributos de um produto que ativam a motivação ou os padrões de compra do consumidor não têm qualquer atuação nessa definição (STANTON, 1980, p.207). 22 2.5.3 Promoção A promoção em relação a um produto, tem como objetivo aumentar as suas vendas. Desta forma é necessário criatividade e inteligência para criar um plano promocional capaz de atrair clientes e convence-los das qualidades e benefícios oferecidos pelo produto ou serviço. Quando o plano estiver estabelecido, a experiência profissional será um fator determinante para o êxito da estratégia. As idéias promocionais são tão importantes quanto suas devidas aplicações. Talvez se deva a esse fato a grande evasão de profissionais talentosos e criativos, que preferem outras atividades de comunicações de marketing, evitando assumir os naturais riscos e imprevistos das promoções de vendas. Não bastam grandes e criativas idéias. É necessário muita experiência para implementa-las, principalmente aquelas técnicas e ações que estão mais perto do mundo das vendas que do mundo das comunicações (PROFESSORES DO DEPARTAMENTO DE MERCADOLOGIA DA FGV, 2003, p.346). 2.5.4 Preço Preço segundo Las Casas (2005), é a contrapartida do consumidor em relação aos produtos ou bens oferecidos pela empresa que os comercializa. O fator preço pode ser determinante para a compra de um bem ou serviço. O preço representa uma troca pelo esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos, capital e mão-de-obra e manufatura dos produtos comercializados. Os preços mercadológicos são muitos importantes, pois além de representar o retorno dos investimentos feitos no negócio constituem-se em indispensáveis ferramentas mercadológicas (LAS CASAS, 2005, p. 188). Para Lamb, Hair e McDaniel (2005), na visão de uma empresa que comercializa os produtos, o preço será o responsável por gerar receita e consequentemente estão diretamente ligados ao lucro e sustentação de todas as atividades da organização. Preços são importantes para as receitas que, por sua vez, são importantes para os lucros de uma organização. A receita é o preço cobrado aos clientes, multiplicado pelo número de unidades vendidas. A receita é o que paga todas as atividades da empresa: produção, finanças, vendas, distribuição, e assim por diante. (LAMB, 2004, p. 559) 2.5.5 Distribuição Canais de marketing ou de distribuição são intermediários que tem a tarefa de deixar a disposição dos clientes os produtos ofertados. É possível que desde a fabricação de determinado produto até ao consumidor final, existam mais de um intermediador. Canais de 23 distribuição são as principais maneiras de se expandir mercados e atender mais amplamente aos clientes. Conforme: O uso de intermediários aumenta a eficiência da distribuição de bens por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvos. Os intermediários, por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala de operação, oferecem à empresa fabricante muito mais do que esta pode atingir com seus próprios esforços (KOTLER, 1998, p. 466). 2.6 PLANO DE VENDAS O plano de vendas é uma ferramenta utilizada pelas empresas, com finalidade de definir as atividades relacionadas a vendas. Neste plano temos definido o produto a ser vendido, seus clientes potenciais, a utilização dos recursos financeiros, e também as formas de venda e atendimento ao cliente. Esse planejamento está diretamente ligado ao planejamento de marketing e é essencial para o alcance dos objetivos da organização. Para montagem do plano de vendas, o gerente de vendas deve responder a questões, tais como: O que se deve vender? A quem? A que preço? Por que métodos? A que custos? A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivos determinados? A equipe de vendas está motivada a alcançar estes mesmos objetivos? Os recursos disponíveis são adequados? As estratégias e as táticas de marketing estão bem orientadas para a consecução do plano de metas? Há suficientes recursos financeiros? (COBRA, 1994, p.67). 2.6.1 Vendas Venda para Futrell ( 2003), envolve a discussão entre o comprador e o vendedor, a respeito das características do bem ou produto em questão. Através disto é possível definir se o bem ou produto é capaz de suprir as necessidades do comprador. Se as informações colhidas condizem com as vontades do comprador, o vendedor então, tenta persuadi-lo a compra. O profissional de vendas costuma trabalhar com prospects ou clientes no sentido de examinar suas necessidades, fornecer informações, sugerir um produto que atenda aquelas necessidades e prestar atendimento pós-venda, a fim de garantir a satisfação a longo prazo. A definição envolve também a comunicação entre vendedor e comprador (FUTRELL, 2003, p.4). Para Kotler (1998), é necessário estimular no cliente o desejo de consumo, pois, por si só o consumidor tende normalmente a resistir às compras. E para despertar o interesse do comprador, as empresas dispõem de um grande número de ferramentas disponíveis para atraí- 24 lo. A definição serve também para organizações sem fins lucrativos, por exemplo, uma faculdade. O conceito de venda assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente, não comprarão o suficiente dos produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço agressivo de venda e de promoção. Tipicamente, o conceito assume que os consumidores mostram inércia ou resistência de compra e devem ser persuadidos a comprar (KOTLER, 1998, p.36). 2.6.2 Métodos de Vendas Basicamente, era possível observar duas principais maneiras de realizar vendas. Primeiramente a venda efetuada no balcão onde os clientes vinham em busca de produtos para consumo ou bem próprio e também a venda de campo ou externa, nesta situação vendedores partiam para o campo em busca de novas vendas e clientes. De acordo com Dias (2003, p. 342), “A venda caracteriza-se pelas ações em que o vendedor procura realizar a transação com mensagens sobre o produto e suas características, tentando impor ao comprador as vantagens que ele irá obter com o produto”. 2.6.3 Venda Consultiva O mercado atual exige que os fornecedores estejam aptos a atender as exigências dos clientes. Diante desta situação a empresa que deseja se destacar, não podem tentar forçar a venda de seus produtos, se estes não satisfazem as necessidades da demanda. Sendo assim, através da venda consultiva, é possível diagnosticar quais são os principais problemas do cliente e ofertar à ele, a melhor alternativa para determinada situação. Conforme: A venda consultiva é o processo de ajudar o cliente a atingir objetivos de curto e longo prazo mediante o uso do bem/e ou serviços da empresa vendedora, porém os gerentes de vendas o estão redefinindo de modo a refletir os valores dos clientes e das forças de vendas mais sofisticados dos tempos atuais (Futrell, 2003, p. 46). 2.7 VALOR Para Kotler (2005), valor significa a identificação de todos os pontos positivos de um produto em relação aos custos sobre este bem ou serviço. Esta relação entre os custos e as qualidades ofertadas pode determinar o cliente a comprar ou não. O valor percebido pelo consumidor é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e todos os custos de uma oferta e as alternativas percebidas. O valor total para o consumidor é valor monetário percebido de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os consumidores esperam de uma determinada oferta de mercado (KOTLER, 2005, p.40). 25 2.8 ORÇAMENTO DE VENDAS O orçamento de vendas serve como acompanhamento e controle do cenário que foi previsto. Esta ferramenta é um planejamento das coisas que devem acontecer e recebe influencia direta dos colaboradores que estão sob responsabilidade da organização. Através do orçamento é possível acompanhar o nível de alcance das metas estabelecidas, este acompanhamento deve ser feito de acordo com as características do negocio. A previsão de vendas é o ponto de partida para o orçamento de vendas e servirá de base para as atividades de planejamento e controle, quer financeiro, mercadológico ou operacional. Uma empresa que pretende ser bem administrada deve elaborar orçamento anual de vendas em termos monetários e em unidades físicas, deve acompanhar este orçamento mensalmente e, em alguns casos, até semanal ou diariamente (COBRA, 1994, p.98). 2.9 CLIENTE Pelo que Kotler (1985) cita, podemos observar que o cliente é o responsável pela existência das organizações. Pois as organizações ao desenvolver um bem ou serviço, tem como objetivo atender as necessidades do consumidor. Portanto o mercado é ditado pelos clientes. É o cliente que determina o que uma empresa é. Pois é o cliente e somente ele quem, por estar desejoso e disposto a pagar por um bem ou um serviço, transforma recursos econômicos em riquezas, coisas em bens. Não é de primordial importância o que a empresa pensa, o que produz – Principalmente não para o futuro da empresa e para o seu bom êxito. O que é decisivo é o que o cliente pensa que está comprando, o que considera “valor” – isto é o que determina o que a empresa é, e o que ela produz e se ela prosperará (KOTLER, 1985, p.137). 2.10 MERCADO O mercado é o ambiente onde existe de um lado uma oferta de produto ou serviço e de outro lado a procura ou vontade de compra destes bens ou serviços. Além disso, é no mercado onde se disputam clientes, busca-se conhecimento sobre as suas vontades e expectativas, com o objetivo de criar produtos ou serviços com as características do consumidor (CHIAVENATO, 2005). Na verdade, o mercado representa um conjunto de transações em que há, de um lado, a oferta – pessoas que desejam vender bens ou serviços – e, de outro, a procura – pessoas ou empresas que desejam comprar bens ou serviços. Nem sempre a oferta e a procura são equivalentes ou equilibradas. Uma delas pode ser maior do que a outra (Chiavenato, 2005, p.68). 26 No entendimento de Kotler (1998), mercado consiste em indivíduos potenciais que têm o desejo de comprar ou consumir e estão aptos a fazer uma troca, visando adquirir um bem ou serviço que atenda as suas necessidades. Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. Assim, o tamanho do mercado depende do número de pessoas que mostram a necessidade ou desejo, têm recursos que interessam a outros e estão dispostas e em condições de oferecer esses recursos em troca do que desejam (KOTLER, 1998, p.31). Mercado para Stanton (1980), pode ser considerado a reunião de indivíduos com intenção e potencial de consumo, ou um determinado local onde estão reunidos compradores e vendedores com o interesse de trocar a posse de seus produtos oferecidos. Pode-se definir mercado como sendo um local onde compradores e vendedores se reúnem e transacionam, onde mercadorias e serviços são postos à venda, e onde ocorre a transferência de posse. Pode-se também definir um mercado como sendo uma procura conjunta, por parte de compradores em potencial, de um determinado produto ou serviço (STANTON, 1980, p.58). 2.11 POTENCIAL DE MERCADO O potencial de mercado segundo Cobra (1994), está relacionado com a capacidade de consumo de determinado produto por uma demanda. Como o autor indica, em uma previsão de vendas ou até mesmo no planejamento estratégico de uma organização, não podemos confundir o potencial de mercado com o potencial de vendas, pois este último refere-se ao nível de oferta que uma empresa pode ter sobre o mercado. O potencial de Mercado é calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade especifica de vendas de um produto. O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter (COBRA, 1994, p.83). 2.12 CONCORRÊNCIA A concorrência para Kotler (1990), é referencia fundamental para as ações de mercado das organizações. A concorrência pode existir dentro de 3 classificações. Concorrência genérica, que seriam produtos distintos ao produzido, porém com a mesma finalidade, um exemplo são bicicletas e carros. Concorrências de forma de produto podem ser definidas como produtos de uma mesma categoria, mas como alguma característica diferente, como 27 carros de 2 ou 4 portas. E a concorrência empresarial é aquela que acontece entre as organizações, no caso de carros, poderiam ser Fiat e Chevrolet. Pode-se distinguir três formas diferentes de concorrência. A primeira é a concorrência genérica, que vem de outras categorias de produtos que podem satisfazer à mesma necessidade do consumidor. [...] A segunda é a concorrência de forma de produto, que se refere a versões especificas do produto que concorrem entre si.[...] A terceira é a concorrência empresarial, que se refere a organizações específicas, que são produtores concorrentes do mesmo produto ou serviço (KOTLER, 1990, p.54). 2.13 EFICIÊNCIA Eficiência segundo Maximiano (2004) está associada ao uso inteligente dos recursos em uma organização. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais (MAXIMIANO, p. 32). 2.14 EFICÁCIA A eficácia é relacionada ao alcance dos objetivos dentro de uma organização. Quanto maior a capacidade de atingir objetivos, mais eficaz a organização é, conforme Maximiano (2004, p.32): “Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz”. 3 EMPRESA A Global Insumos Ltda. foi fundada em 06/01/1999, inscrita no CNPJ sob número 02.922.217/0001-84. Endereço Rua Mônaco 153 – D, Chapecó – SC. Atualmente a sociedade é composta por João Francisco Dalenogare e Tarcisio Schutkoski. A empresa não possui funcionários, os sócios são responsáveis por todas as rotinas. É uma empresa que tem como atividade principal a representação comercial. Representa companhias ligadas ao fornecimento de insumos agrícolas. A Bunge Fertilizantes S.A é a representada dos fertilizantes da marca Manah. A Global Insumos tem atuação na região oeste do estado de Santa Catarina, e seus principais clientes são cooperativas, revendedores agrícolas e também agricultores. 28 Basicamente tem a função de intermediar a negociação entre cliente e fornecedor, através da emissão de pedidos e também do acompanhamento para crédito e cobrança. O representante é remunerado através de pagamento de comissões referente às vendas efetivadas e que tiveram pagamentos liquidados. Por ser uma empresa que tem como função básica a venda, a estrutura física da Global Insumos Ltda é enxuta. Conta com uma sala comercial ampla e apta para as funções diárias além de confortável para receber clientes. A empresa possui dois veículos em seu nome disponíveis aos vendedores (sócios) para viagens, palestras, dias de campo ou qualquer outra atividade ligada ao trabalho. Em seu histórico de vendas, a Global já acompanhou suas representadas em momentos de dificuldade, principalmente em função de clima desfavorável e/ou situação financeira ruim para agricultura. Porém sempre com uma visão otimista e de longo prazo, os resultados surgiram e deram sustentação para a continuidade das atividades. A Global Insumos Ltda, iniciou atuando como representante das empresas Guerra Sementes Ltda e Manah SA (posteriormente comprada pela Bunge Fertilizantes). O mercado consumidor de fertilizantes era novo, e a implantação dos produtos era difícil, pois o nível tecnológico das lavouras era muito baixo, muito disso em função da falta de conhecimento dos agricultores. Com o inicio dos trabalhos, a principal atividade era repassar os conhecimentos aos agricultores, para depois então propor a compra do adubo, o mesmo ocorria com a marca de sementes que trazia novidades a cada nova safra. Com o passar do tempo os adubos se tornaram produto indispensável em qualquer lavoura, e as vendas da Global Insumos foram se expandindo. A concorrência era muito menor e havia espaço para todas as poucas marcas trabalharem com belas margens de lucro. Após alguns anos, houve grandes mudanças na sociedade, a concorrência no mercado de sementes de milho era muito grande, além de ser um mercado muito mais trabalhoso, era necessária uma pessoa exclusivamente para atender as necessidades da empresa representada de sementes. A partir de então se decidiu trabalhar apenas com os fertilizantes, onde seria possível fazer um trabalho diferenciado e com o apoio de três vendedores exclusivamente para este produto. Os resultados foram ótimos, deste cenário pouco mudou a não ser pelas alterações de contrato social, pois a empresa tem as mesmas bases da sua abertura. 29 3.1.1 Recursos Humanos Devido a área de atuação ser limitada, e pela atividade principal ser a venda ou contatos comerciais, é possível atender de forma eficaz os clientes da região apenas com dois vendedores. Para as demais atividades do escritório, como emissão de pedidos, notas fiscais, controles financeiros básicos, temos uma secretária que está conosco desde o final de 2009. Em relação aos recursos humanos, a Global Insumos Ltda é uma empresa muito enxuta, sem necessidade de mais pessoas para desempenhar as tarefas. 3.1.2 Vendas Esta é a principal atividade da representação, portanto a maior parte de suas forças e investimentos de recursos são para melhor desempenhar esta função. A todo inicio de ano, juntamente com a nossa empresa representada, desenvolvemos um trabalho de previsão de demanda, este numero é baseado nos cenários de mercado e suas variáveis e também pelas intenções da empresa (Bunge), a partir disso nosso objetivo está traçado. É feito um acompanhamento freqüente dessa previsão de demanda para ajustá-la as tendências dos negócios. As vendas são realizadas com as condições recebidas da empresa representada, essas condições são reajustadas todos os meses, e pode ocorrer mais do que uma vez ao mês, as mudanças ocorrem com a troca de lista de preços e dos seus descontos. Portanto o representante não tem condições para fazer seu próprio preço, apenas trabalha com as condições que são recebidas, mesmo que o cliente esteja cotando um grande volume e se tenha o melhor produto, só se consegue ser mais competitivo se a empresa permitir naquele momento. É evidente que determinados negócios são trabalhados de maneira diferenciada e pode ser fechado mesmo fora das condições iniciais de vendas, isso ocorre principalmente com clientes tradicionais e que envolvam grandes volumes. 3.1.3 Marketing A Global Insumos Ltda, por ser uma empresa de representação comercial, não tem a prioridade de investir na sua própria marca, pois o cliente não compra produtos Global Insumos e sim produtos Manah/Bunge. Portanto, todo o material de marketing, como 30 divulgação em revistas e jornais, exposições em feiras e eventos, folders, banners e demais itens, são todos destinados à promoção da marca representada. Como citado, os produtos disponíveis para venda, são fertilizantes da marca Manah que pertence ao grupo Bunge. A marca já esta difundida em toda região, muito em função das grandes campanhas e propagandas da década de 90, aonde o slogan/jingle “com Manah, adubando dá” se consagrou. Além disso, é uma marca que reflete tradição e confiança, que acaba vendendo por si só. A variedade de fórmulas é imensa, e atende a todas as necessidades das culturas, aliadas as características do solo de plantio. São inúmeras alternativas para as tradicionais lavouras de milho e soja, como também para as novidades na região, como batata, alho e tomate. 31 Logomarca Global Insumos Ltda: 1 - Imagem – Logomarca Global Insumos Ltda 32 Modelo de cartão utilizado: 2 Imagem – Modelo cartão de visitas Global Insumos Ltda 3.1.4 Logística Os principais canais de distribuição dos produtos vendidos para Santa Catarina, têm como origem o porto de Canoas - RS ou a unidade de Ponta Grossa – PR. Uma nova unidade fabril está na fase final de construção na cidade de Cruz Alta – RS, que terá grande parte de seu volume destinado ao mercado do Oeste de Santa Catarina. No caso de clientes com lavoura em outros estados, a Bunge também tem unidades para atendê-los, é o caso de clientes com propriedades no estado do Mato Grosso e são atendidos pela fabrica de Uberaba. A Bunge trabalha com duas modalidades de frete, o frete CIF é a categoria que o custo do frete esta incluso ao valor do produto e a responsabilidade de entrega fica para a empresa. Na categoria FOB, o cliente é que tem o comprometimento de retirar e transportar a mercadoria. Nos fretes com destino para região Oeste de Santa Catarina, predominam-se o transporte rodoviário (carretas) em casos restritos, o adubo pode vir do porto para alguma cidade próxima do Rio Grande do Sul via transporte férreo e o cliente completa o frete com caminhões. 33 4 METODOLOGIA UTILIZADA 4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO Este trabalho foi elaborado pelo Acadêmico de Administração, Tarcisio Schutkoski na cidade de Chapecó SC, na Universidade Regional de Chapecó – UNOCHAPECÓ. Teve inicio no mês de Julho de 2009 e concluído no mês de Junho de 2010. Delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a investigação. A pesquisa pode ser limitada em relação ao assunto, à extensão e a uma série de outros fatores. Nem sempre há necessidade de delimitação, pois o próprio assunto e seus objetivos podem estabelecer limites (MARCONI E LAKATOS, 1999, p. 31). 4.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS Para fazer o reconhecimento de todo campo de estudo deste trabalho, utilizou-se a coleta de dados, extraídos através de: Pesquisa bibliográfica; Pesquisa documental; 4.3 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO Quanto aos objetivos a pesquisa caracteriza-se como exploratória. Para Gil (1996, p. 67) a pesquisa é exploratória: “Explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre busca-se essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema”. 4.4 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Quanto à abordagem do problema, o estudo conterá analise qualitativa. Para Richardson (1999, p.80) “Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”. 34 4.5 PERGUNTAS DE ESTUDO 1 – Qual a atual situação da representação Global Insumos Ltda no mercado de fertilizantes do oeste de Santa Catarina? 2 – Quem são nossos concorrentes diretos? 3 – A estrutura atual é suficiente para atender a demanda do nosso mercado? 4 – Quais as variáveis têm interferência direta nas atividades da empresa? 5 APRESENTAÇÕES E ANÁLISES DOS DADOS 5.1 MICRO AMBIENTE 5.1.1 Mercado O mercado de fertilizantes no Brasil está em pleno crescimento. A cada ano o volume de fertilizantes entregues à consumidores finais é maior, com exceção de safras seqüentes a crises financeiras ou a adversidades no clima. Abaixo uma tabela com as informações do histórico de entregas de fertilizantes no Brasil: Tabela nº 1 – Principais Indicadores do setor de fertilizantes no Brasil Fonte: Associação Nacional para difusão de adubos. 35 Segue abaixo, relação de área das principais culturas produzidas no oeste de Santa Catarina: Imagem 3 – Mapa cultivo da cultura do Feijão em SC. Fonte – IBGE Tabela 2 – Feijão, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC Fonte - IBGE 36 Imagem 4 – Mapa cultivo da cultura do Milho em SC. Fonte – IBGE Tabela 3 – Milho, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC. Fonte - IBGE 37 Imagem 5 – Mapa cultivo da cultura da Soja em SC. Fonte – IBGE Tabela 4 – Soja, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC. Fonte - IBGE 38 Imagem 6 – Mapa cultivo da cultura do Trigo em SC. Fonte – IBGE Tabela 5 – Trigo, área de produção e rendimento por microrregião geográfica – SC. Fonte - IBGE 5.1.2 Fornecedor A Bunge SA, é uma empresa de origem Holandesa fundada em 1818 pelo alemão Johannpeter Bunge em Amsterdã, teve suas atividades iniciadas no Brasil em 1905. No setor de fertilizantes possui através de suas marcas a maior fatia de mercado no Brasil e é a maior 39 exportadora do agro negócio brasileiro, com um faturamento acima dos R$ 30 bilhões ao ano. As quatro marcas de fertilizantes do grupo Bunge são: IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana (estas empresas foram compradas pelo grupo Bunge e tiveram seus nomes mantidos). Possui dois núcleos administrativos que respondem pela região sul do país, um em Canoas – RS e outro em Ponta Grossa – PR. Já as unidades de produção de fertilizantes responsáveis por atender a demanda de Santa Catarina estão situadas em Canoas e Rio Grande no Rio Grande do Sul e Ponta Grossa e Paranaguá no estado do Paraná. Desde o inicio de 2010 a Bunge Fertilizantes e a Bunge Alimentos passaram a formar a Bunge Brasil que continua com as divisões, alimentos e fertilizantes. Além disso, a Bunge Brasil tem atividades relacionas ao setor de açúcar e etanol, onde a empresa ocupa atualmente a terceira posição no país, com capacidade para moer 20 milhões de toneladas/ano. E é justamente no setor sucroenergético a grande prioridade de investimentos do grupo nos próximos três anos. São estimados cerca de R$ 750 milhões para ações ligadas a este setor, com a finalidade de alcançar a liderança neste mercado. A situação financeira atual da empresa é estável, apesar de um recente histórico de prejuízos, devido às intempéries do agro negócio no Brasil, a companhia esta listada na bolsa de Nova York onde é controlada por empresas e fundos americanos, já no Brasil, a empresa fechou seu capital após uma reestruturação mundial, onde apenas a matriz permaneceu no mercado de valores. Um fator de extrema importância para o equilíbrio de contas da Bunge foi à venda de suas participações (ativos) na empresa Fosfértil, essa negociação foi muito rentável e praticamente impossível de ser negada. O atual presidente da organização, Pedro Parente (ex-ministro da Casa Civil) tem em caixa um grande capital para investimentos em função deste negócio. O investimento de maior impacto para a região oeste de Santa Catarina relacionado ao setor de fertilizantes, é a construção de uma nova unidade produtora na cidade de Cruz Alta no estado do Rio Grande do Sul. Os benefícios deste novo estabelecimento são de ordem logística, pois a matéria prima virá do porto de Canoas através de linhas férreas, com um custo baixíssimo. Após o produto finalizado, o custo de frete para a região Oeste também será muito baixo, devido à proximidade entre as regiões. Em relação ao setor comercial da Bunge Fertilizantes no estado de Santa Catarina, apenas duas de suas quatro marcas atuam nessa região, são Manah e Serrana. Estão estabelecidos dois supervisores (multimarcas), um com sede na cidade de Chapecó e outro em Rio do Sul. Já os representantes são mais numerosos, devido ao fato de que cada marca possuir um representante, independente da região. Por exemplo, Chapecó possui um 40 representante Manah e outro Serrana, que concorrem entre si, acontece o mesmo em outros municípios como Xanxerê e Campos Novos. São aproximadamente 15 representantes em todo estado. Cada representante tem a sua área limitada, além disso, alguns clientes também são restritos a determinadas marcas, por exemplo, cliente “X” é atendido por representante Manah, neste caso o representante da marca Serrana não pode atender esta empresa, a menos que seja da vontade do cliente ou que o trabalho desenvolvido não gere bons resultados. Logomarca Bunge: Imagem 7 – Logomarca Bunge. Logomarca Adubos Manah: Imagem 8 – Logomarca Manah. 5.1.3 Concorrência O mercado de fertilizantes passa por um momento de cautela, durante o final do ano de 2009 e nos dois primeiros meses de 2010, houve grandes fusões e aquisições de empresas do setor, essas transações envolveram quantias enormes de dinheiro. Como exemplo, algumas das principais empresas do setor, Bunge e a Yara venderam partes de seus ativos da Fósfertil para a Vale do Rio Doce, por valores que chegaram a casa dos bilhões. É possível perceber que a concorrência está cada vez maior e que os investimentos no setor também estão crescendo. 41 O estado de Santa Catarina é um mercado visto com bons olhos pelas empresas de fertilizantes pelo seu alto grau de liquidez, e como as operações normalmente são de valores significativos, essa característica é um estimulo a mais para atender este mercado. De olho nisso a concorrência tem investido em pontos de produção e atendimento dentro do estado ou em pontos estratégicos nos estados vizinhos. Além disso, outra estratégia bastante utilizada é a oferta de produtos diferenciados ou exclusivos para determinados clientes ou regiões. Hoje disputam o mercado de Santa Catarina, inúmeras empresas de fertilizantes, é possível citar os principais concorrentes da Bunge Fertilizantes, são eles: Yara (Adubos Trevo), Macrofértil, Fertipar, Heringer, Mozaic e ADM, entre outros. Todas estas empresas citadas tem no mínimo um representante na região oeste, em alguns casos dois ou três representantes para atender os clientes daqui. Além disso, empresas como Yara, Heringer, Fecoagro e Mozaic tem seus supervisores ou coordenadores sediados em cidades do Oeste Catarinense, o que influencia diretamente na força de vendas da empresa. Como podemos observar, é grande o numero de empresas concorrentes, e consequentemente o numero de vendedores envolvidos nessa disputa. As visitas aos clientes são constantes e de forma agressiva. Estas organizações estão distribuídas de tal maneira a atender todas as regiões do estado de SC. No caso de Fertipar e Macrofertil, seus produtos vêm do estado do Paraná, na maioria dos negócios via porto de Paranaguá. Yara e Heringer atendem Santa Catarina via Rio Grande do Sul, com unidades em Porto Alegre e Rio Grande. Já Mozaic e Fecoagro têm instalações aqui dentro de Santa Catarina, a Mozaic com um ponto em Coronel Freitas e a Fecoagro com sede no litoral, em São Francisco do Sul. As empresas que trazem seus produtos de fora de Santa Catarina precisam arcar com a inclusão do ICMS no preço do produto. Portanto temos casos de dois concorrentes que já largam em vantagem, por não utilizarem tal imposto na formação do preço. Em contra partida no caso da empresa que está situada no litoral, a logística fica comprometida. O custo de fretes do litoral para o Oeste de SC é bastante alto e acaba prejudicando a competitividade. Na parte de distribuição, empresas que estão localizadas no Paraná têm um custo de frete menor para a região Oeste de SC. É importante ressaltar também, que mesmo empresas que precisam incluir o custo do ICMS em seus produtos, têm uma vantagem sobre a Bunge, existe um acordo entre as empresas de fertilizantes com unidades no Rio Grande do Sul com o governo Gaúcho. Este acordo é de redução do imposto ICMS de 8,4% para 2,1%, porém para se beneficiar deste percentual de imposto, a empresa deve abrir mão de todo o crédito já gerado. No caso da Bunge este acordo ainda não foi aceito, pois consta em seu balanço um valor muito alto deste crédito, portanto, 42 se zerar esta quantia gerará uma diferença muito grande na demonstração de seus resultados, e isto influencia diretamente nas atividades da empresa, pois seria um grande rombo nas contas do balanço, mesmo que “apenas” contabilmente. Os fertilizantes são comodities e basicamente todas as empresas oferecem um produto parecido, mas não igual. Além da diferença de processos ou da matéria prima na composição do adubo, o que diferencia o mix de uma empresa para outra, são justamente seus produtos diferenciados. Além de uma linha convencional de formulas de adubo, praticamente toda empresa concorrente possui um produto diferenciado. Podemos citar alguns exemplos, como o produto Top Mix da Yara e o Super N da Fertipar. Estes produtos têm características particulares e normalmente são registrados para uso exclusivo de determinada empresa. São produtos com um custo maior para o cliente e maior rentabilidade para a empresa que produz, em função disso são os itens que recebem maior foco dos representantes. Estas mercadorias recebem características que venham a corrigir problemas “normais” dos adubos convencionais. Em relação à Bunge Fertilizantes podemos estabelecer um pequeno comparativo com os demais concorrentes. A Fertipar possui uma política de vendas muito forte e agressiva, acabando em determinadas vezes indo ao lado contrario das tendências do mercado, o que gera uma grande instabilidade, é muito difícil prever as ações desta companhia. Já a Yara tem uma estrutura parecida com a Bunge, é uma empresa de grande porte e que foca muito em sua linha diferenciada, tem um grande poder de barganha e quando precisar fazer volume se torna um adversário muito forte, tem como pontos fortes a logística e agilidade nos processos. Heringer é uma empresa bastante enxuta e ágil, em pleno crescimento no Brasil, é hoje a segunda maior empresa de fertilizantes, ficando atrás apenas da Bunge, está se estruturando e vem forte em 2010 para o mercado catarinense, provavelmente vai realizar um dos maiores volumes no estado. Mozaic, antiga marca Cargill é uma das gigantes do Brasil, está com estabelecimento produtivo em Coronel Freitas, o que os leva a obter vantagem sobre a Bunge, justamente por dar entrada dos seus produtos para Santa Catarina através da sua unidade produtiva, isentando-se assim do ICMS, este é um grande diferencial para um mercado de extrema competitividade. Um ponto em comum entre todos os concorrentes, está na área comercial, todos muito fortes e com vendedores que já atuam no mercado há bastante tempo. Alguns dos representantes da concorrência já atuam a mais de trinta anos e tem amplo conhecimento sobre os cenários do mercado e também sobre os clientes num geral, além de um forte relacionamento com os mesmos. 43 Estrutura comercial da concorrência no estado de Santa Catarina: Fecoagro – Filial em Chapecó e fábrica em São Francisco do Sul; Yara/ Adubos Trevo – Supervisor em Chapecó e fábricas em Porto Alegre e Paranaguá; Fertipar – Supervisor em Chapecó e fábrica em Paranaguá; Macrofértil – Representante em Chapecó e fábrica em Paranaguá; Mosaic – Supervisor em Pato Branco-PR e fábricas em Porto Alegre e Paranaguá; Timac Agro – Supervisor em Chapecó e fábrica em Rio Grande-RS. 5.1.4 Clientes A carteira de clientes da Global Insumos Ltda, é formada por cooperativas e revendas agropecuárias, em proporção bem menor estão os produtores rurais que compram diretamente da fabrica. O sistema cooperativista de Santa Catarina é muito forte, o resultado disso é o alto investimento das cooperativas em reformas ou melhorias nas filias em funcionamento e instalação de novas unidades, que agora também estão sendo instaladas nos estados vizinhos, como exemplo as Cooperativas: Alfa, A1 e Coperdia. O cenário atual das cooperativas é delicado, devido aos preços dos produtos, (milho, soja, carnes e etc.), além disso, os produtos produzidos na região Sul sofrem alta concorrência com produtos vindos do Centro-Oeste, o que puxa os preços ainda mais para baixo, o grão que tem a maior concorrência é o milho. Porém como podemos ver nas tabelas abaixo, o sistema cooperativista tem uma base muito forte e segue mantendo suas bases. 44 Tabela 6 – Cooperativas, segundo o tipo de atividade, SC. Fonte: Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina Tabela 7 – Cooperados, segundo o tipo de cooperativa, SC. Fonte: Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina 45 Já as casas agropecuárias variam de acordo com a sua administração e capital. Atendemos revendas que compram 30 toneladas ao ano, assim como outras que quase se equivalem a algumas cooperativas com um volume bastante interessante. A atividade agrícola no oeste de Santa Catarina é composta principalmente por pequenas propriedades, e boa parte destes pequenos produtores estão associados as cooperativas. Os produtores que fazem compras diretas possuem maiores propriedades e poder aquisitivo. Temos também clientes que residem em Santa Catarina, mas possuem lavouras em outros estados, como Mato Grosso e Goiás, porém o processo de compra é feito por aqui e o produto é retirado ou entregue pela unidade mais próxima do comprador. Segue abaixo histórico de clientes que efetuaram compras de fertilizantes Manah nos anos de 2007, 2008 e 2009 na área de atuação da Global Insumos Ltda, além das cidades que receberam nossos produtos. Ano 2007: Clientes Ativos - 2007 Agro Comercial Afubra Ltda Cooperativa Regional Itaipu Agropecuária Masson e Masson Ltda Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha Avelino Gral Cooperativa Agropecuária de São Lourenço Ltda Cooperativa Regional Auriverde Cidade – Entrega São Miguel do Oeste e São Carlos. Pinhalzinho e Modelo. Jaborá. Maravilha. Chapecó, lavoura em Querência - MT. Cooperativa A1 São Lourenço do Oeste. Cunha Porã. Caibí, Descanso, Erval Seco, Iporã do Oeste, Itapiranga, Mondaí, Palmitos, São João do Oeste e Tunápolis. Cooperativa Agropecuária Videirense Videira. Cooperativa Agroindustrial Alfa Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia Hortitec Agrícola Ltda Soster Agro Comercial Ltda Abelardo Luz, Águas de Chapecó, Anchieta, Bom Jesus, Campo Erê, Chapecó, Coronel Martins, Guaraciaba, Guarujá do Sul, Ipuaçu, Ouro Verde, Palma Sola, Quilombo, Romelandia, São Domingos, São José do Cedro, São Lourenço do Oeste, São Miguel do Oeste, Xanxerê e Xaxim. Concórdia e Capinzal. Chapecó. Concórdia. 46 Planilha 1 – Clientes e cidades que receberam adubos Manah em 2007 via representante Global Insumos Ltda. Fonte: Bunge Fertilizantes S/A Ano 2008: Clientes Ativos - 2008 Agro Comercial Afubra Ltda Agro Líder Ltda Associação de Pequenos Produtores de Maravilha Avelino Gral Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda Cooperativa Regional Auriverde Cooperativa Regional Itaipu Cooperativa A1 Cidade – Entrega São Miguel do Oeste e Herval do Oeste. Chapecó. Maravilha. Chapecó e lavoura em Querência – MT. São Lourenço do Oeste. Cunha Porã, Maravilha e São Carlos. Pinhalzinho, Modelo e Saudades. Palmitos e Descanso. Abelardo Luz, Águas de Chapecó, Anchieta, Bom Jesus, Campo Erê, Caxambu do Sul, Chapecó, Coronel Freitas, Guarujá do Sul, Ipuaçu, Lajeado, Ouro Verde, Palma Sola, Quilombo, Romelandia, São Bernardino, São Domingos, São José do Cedro, São Lourenço do Oeste, São Miguel do Oeste, Xanxerê e Xaxim. Cooperativa Agroindustrial Alfa Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia Concórdia e Capinzal. Ferticel Indústria de Fertilizantes Ltda Coronel Freitas. Planilha 2 – Clientes e cidades que receberam adubos Manah em 2008 via representante Global Insumos Ltda. Fonte: Bunge Fertilizantes S/A Ano 2009: Clientes Ativos - 2009 Agro Comercial Afubra Ltda Agro Comercial São Carlos Ltda Agro Líder Ltda Altair Paulo Pilz e Cia Ltda Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha Comercial Agropecuária Sinuelo Ltda Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda Cooperativa Regional Auriverde Cidade – Entrega São Miguel do Oeste, Ituporanga e Herval do Oeste. São Carlos. Chapecó. Cunha Porã. Maravilha. Guaraciaba. São Lourenço do Oeste. Cunha Porã e Maravilha. 47 Cooperativa A1 Palmitos e Erval Seco – RS. Chapecó, Xanxerê, Xaxim, Quilombo, Abelardo Luz, Águas de Chapecó, Bom Jesus, Campo Erê, Caxambu do Sul, Coronel Freitas, Guarujá do Sul, Ipuaçu, Nova Erechim, Novo Horizonte, Palma Sola, Romelandia, São Bernardino, São Domingos, São José do Cedro e São Lourenço do Oeste. Cooperativa Agroindustrial Alfa Concórdia, Seara, Peritiba, Passos Maia, Cooperativa de Produção e Consumo Itá, Lindóia do Sul, Xavantina, Ipumirim e Ipuaçu. Concórdia Hortitec Agrícola Ltda Chapecó Avelino Gral Chapecó - Lavoura em Querência – MT. Soster Agro Comercial Ltda Concórdia. Agropecuária Santos Ltda Serra Alta. Agro Comercial Araçazinho Ltda Saudades. Agropecuária Walter Ltda Seara. Comercial Negócios Agrícolas Ltda Iporã do Oeste. Lacticínios Tirol Ltda Trindade do Sul - RS e Pinhalzinho. Agropecuária Amigos da Terra Ltda Joaçaba. Cooperativa Regional Itaipu Pinhalzinho. Agromitos Ltda Palmitos. Planilha 3 – Clientes e cidades que receberam adubos Manah em 2009 via representante Global Insumos Ltda. Fonte: Bunge Fertilizantes S/A É de extrema importância, ter um banco de dados dos principais clientes. Os dados citados abaixo são de fácil disponibilidade e que auxiliam nas atividades diárias da representação. Dados dos principais clientes da Global Insumos: Cliente: Cooperativa Agroindustrial Alfa CNPJ: 83.305.235/0001-19 Endereço: Av. Fernando Machado 2580 D – CEP 89803-000 – Chapecó/SC Telefone: 49 – 3321 7000 Comprador: Elton Ladislau Stormovski E-mail: [email protected] A Cooperativa Agroindustrial Alfa é a principal cooperativa de Santa Catarina. Possui filiais em muitas cidades da região Oeste e também no planalto norte e no sul do estado. A 48 cooperativa obtém renda de diversas atividades, dentre elas: industrialização de grãos, supermercados, postos de combustível e principalmente casas agropecuárias. A situação financeira da empresa é excelente, o seu cadastro é impecável e possui um crédito para compra junto a Bunge Fertilizantes muito grande. Por ser uma cooperativa com previsão de compra de 90.000 toneladas de fertilizantes e por ter muitos associados, é abastecida por diversos fornecedores de adubos. Isso ocorre por diversos motivos, às vezes por preferência do associado por determinada marca, por disponibilidade de produto na hora em que o cliente precisa, também pela competitividade do fornecedor na hora da compra da cooperativa. Existe uma parceria muito grande com este cliente, tanto que existe uma formula especifica desenvolvida para esta cooperativa que tem grande sucesso entre os associados. Cliente: Cooperativa A1 CNPJ: 03.470.626/0001-50 Endereço: Rua Visconde do Rio Branco 768 – CEP 89887-000 – Palmitos/SC Telefone: 49 – 3647 9000 Comprador: Jairo Ilonor Loose E-mail: [email protected] A Cooperativa A1 é um grande cliente, uma das principais cooperativas de SC, além de atuar no norte do Rio Grande do Sul. Este cliente também tem alternativas de renda além da comercialização de insumos agrícolas, é o caso dos supermercados e de atividades relacionadas à produção de leite. Existe um grande potencial à explorar nesta cooperativa, pois o volume realizado ainda é muito abaixo do ideal. Tínhamos muitas dificuldades em atender este cliente em função de atender por nossa antiga fábrica de Imbituba, sendo que o cliente preferia comprar produtos vindos de fora do estado para se creditar do ICMS, e agora que estamos trabalhando pelas fabricas de Canoas e Ponta Grossa o ICMS já não é mais tão procurado. Este será um dos clientes a receber atenção especial e receber um trabalho bem diferenciado. Cliente: Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia CNPJ: 83.573.212/0001-95 Endereço: Rua Dr. Maruri 1586 – CEP 89700-000 – Concórdia/SC Telefone: 49 – 3441 6000 Compradora: Janete Dala Corte E-mail: [email protected] 49 A Copérdia entra muito forte em sua área de atuação, tanto em Santa Catarina como no Rio Grande do Sul, foi uma das poucas cooperativas com resultado positivo em seu balanço 2009, muito devido a sua solidez e administração além de atividades complementares como supermercados e processamento de grãos. Ainda não existe um trabalho diferenciado para atender este cliente. Participamos de suas cotações para produtos tradicionais, porém ainda não atacamos o grande espaço disponível para fertilizantes diferenciados. A relação entre o representante e a cooperativa é muito boa, o que facilita futuras pretensões comerciais. Cliente: Cooperativa Regional Auriverde CNPJ: 83.731.927/0001-29 Endereço: Rua Moura Brasil 791 – CEP 89890-000 – Cunha Porã/SC Telefone: 49 – 3646 0222 Comprador: Elestor Airton Albrecht E-mail: [email protected] Outro muito bom cliente, assim como as demais cooperativas a Cooper Auriverde tem grande liquidez em seus compromissos. É um cliente que faz um volume considerável, porém já possui uma parceria muito forte com outro concorrente, o que diminui o espaço de participação dos demais fornecedores, além de ser um cliente muito fiel a marca parceira, praticamente só busca alternativas se os clientes solicitarem. Cliente: Cooperativa Regional Itaipu CNPJ: 83.220.723/0001-23 Endereço: Av. Brasília 3300 – CEP 89870-000 – Pinhalzinho/SC Telefone: 49 – 3366 6500 Comprador: Márcio E-mail: A Cooper Itaipu é uma cooperativa de estrutura muito enxuta e bem organizada, basicamente a fonte de renda vem da comercialização de produtos agropecuários. O cliente consome cerca de 70% de seu volume de fertilizantes de apenas uma marca fornecedora. É um cliente que consume basicamente produtos tradicionais, praticamente não deixando espaço para um produto ou formula diferenciada. Devido a sua localização estratégica, é preciso atuar 50 neste cliente com maiores esforços a fim de divulgar e distribuir nossos produtos em sua região. Cliente: Agro Comercial Afubra Ltda CNPJ: 74.072.513/0012-05 Endereço: Rua Santos Dumont 230 – CEP 89900-000 – São Miguel do Oeste/SC Telefone: 49 – 3621 0607 Comprador: Atacir E-mail: [email protected] A Afubra é uma das principais revendas do Oeste Catarinense e uma das maiores concorrentes das cooperativas, a sua matriz é situada na cidade de Santa Cruz do Sul – RS, e trabalhava basicamente com os produtores de fumo da região. Para a Global Insumos Ltda este cliente tem grande importância, por ser um canal de distribuição no extremo oeste além de suas características de pontual pagador e consumidor de um bom volume de fertilizantes. Ações mais ousadas neste cliente são um pouco dificultadas, em função de as principais decisões serem tomadas em sua matriz. Cliente: Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda CNPJ: 83.675.918/0001-68 Endereço: Av. Brasil 1700 – CEP 89990-000 – São Lourenço do Oeste/SC Telefone: 49 – 3344 1155 Comprador: Odair Bottin e Magda Greski E-mail: [email protected] A Caslo, como é conhecida, é um dos clientes mais antigos e fiéis da Global Insumos Ltda, existe uma amizade muito grande com este cliente. É um cliente que recebe atenção especial, pois precisa de preços muito atrativos para poder competir com cooperativas e revendas do estado do Paraná que atuam em sua região. Sabemos que temos preferência de compra deste cliente e precisamos aproveitar mais o seu potencial para realizar atividades diferenciadas neste cliente. 51 Cliente: Agro Líder Ltda CNPJ: 05.443.140/0001-58 Endereço: Rua Rui Barbosa 556 E – CEP 89801-040 – Chapecó/SC Telefone: 49 – 3321 4900 Comprador: Ricardo Urbancic E-mail: [email protected] A Agro Líder é a principal revenda de Chapecó, é um cliente muito bem estruturado financeiramente e possui um bom poder de barganha. É gerido por profissionais muito qualificados e com grandes conhecimentos técnicos. É um cliente bastante disputado e também trabalha em parceira com outro fornecedor, porém é uma empresa que está sempre atenta as oportunidades, portanto é necessário aproveitar os momentos de melhor competitividade nossa para conseguir realizar negócios. É um cliente estratégico e que se abrirem maiores espaços, podemos realizar um belo trabalho. Cliente: Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha CNPJ: 80.640.410/0001-36 Endereço: Av. Anita Garibaldi 164 – CEP 89874-000 – Maravilha/SC Telefone: 49 – 3664 0668 Comprador: Paulo José Grunwaldt E-mail: [email protected] Outro cliente muito tradicional e fiel, a Apamar é uma empresa de volume razoável, mas de características de compra muito interessantes, além de sua liquidez. É um cliente que consome produtos de pouca tecnologia, mas não abre mão da qualidade e de ter em seu estoque produtos já reconhecidos pelos agricultores. É um cliente que atua em uma região que a concorrência tem grande força, portanto é um canal muito importante para nós, o que nos leva a realizar grandes esforços para manter este cliente sempre competitivo. 52 5.2 MACRO AMBIENTE 5.2.1 Cenário Político/Legal Como atualmente, os fertilizantes vendidos pela Global Insumos Ltda, tem origem de estados vizinhos de Santa Catarina, um imposto é acrescido ao preço do produto. O ICMS é um fator negativo para a competitividade da empresa dentro de SC. Alguns concorrentes possuem estabelecimentos de produção ou postos de troca de nota fiscal para “abater” o valor do ICMS de suas mercadorias. Desta maneira já temos um determinado percentual que é preciso tirar da margem ou compensar em outros setores da empresa, para poder competir com as demais fabricas. Porém dentro do aspecto político podemos notar um beneficio muito grande aos agricultores que acaba refletindo nas empresas fornecedoras de fertilizantes, atualmente existem subsídios aos produtores rurais para determinadas culturas, ou seja, o governo auxilia no custeio da lavoura. Além disso, existe também prioridade na compra de produtos produzidos dentro do país para abastecer a demanda nacional. Temos também uma determinação a respeito dos preços mínimos de produtos agrícolas, ou seja, os agricultores já têm um valor mínimo pré-estabelecido a receber pela sua produção. Dentro do cenário legal, ainda é interessante destacar, o projeto de reforma do Código Florestal brasileiro. Esta reforma prevê o poder ao Estado para legislar assuntos ambientais, consolidar áreas de produção em topos de morros e várzeas, além de permitir derrubadas feitas sob incentivo oficial, porém protegendo as áreas de preservação permanentes e as reservas legais. 5.2.2 Cenário Econômico O atual cenário econômico brasileiro é de tranqüilidade e favorável ao agronegócio. A estabilidade financeira que vive o país reflete nas inúmeras linhas de credito rural disponível aos agricultores. Em conseqüência disso, o financiamento da lavoura é facilitada pelo governo, assim o agricultor pode utilizar maior tecnologia em sua plantação. As atividades agrícolas, por fazerem parte de um setor base para a economia brasileira, são tratadas de forma particular. Exemplos disso são as diversas políticas emergenciais em casos de seca ou de dificuldades financeiras por parte dos agricultores. Caso recente, foi a 53 liberação de R$ 204 milhões pelo Conselho Monetário Nacional para os produtores de arroz do Rio Grande do Sul, que sofrem com grandes perdas devido a temporais. Através desta linha de crédito os produtores rurais podem recuperar os danos materiais de suas propriedades ou até mesmo utilizar este dinheiro para aquisição de insumos para a próxima safra, tudo isso com juros especiais para o setor. 5.2.3 Cenário Social Referente ao cenário social, pode se observar um dos principais e mais comentados fenômeno que interfere no agro negócio, é o êxodo rural. Isto ocorre basicamente, devido a procura de melhores condições nos grandes centros urbanos. Outros fatores também levam a saída de pessoas de áreas rurais, como a mecanização da produção agrícola ou em determinada regiões, a grande possibilidade de fenômenos climáticos que possam interferir tanto nas atividades agropecuárias como também na segurança da população. Falando mais especificamente na região Oeste de Santa Catarina, existe um movimento muito forte, a favor da permanência da população no campo, especialmente dos jovens. As cooperativas promovem palestras relatando sobre esses fatores e da importância da agricultura familiar, que é predominante nesta região. Tanto que em nossa região, o êxodo rural já está caracterizado como temporário, em função de ocorrer devido a busca por qualificação profissional dos jovens em outras cidades, para então retornar e assumir a administração da propriedade. 5.2.4 Cenário Natural Este cenário é um dos principais influenciadores nos resultados do agro negócio. Toda a tecnologia de insumos e processos é diretamente afetada em função do clima. As principais características que afetam negativamente as lavouras são temperaturas extremas. Muito calor, muito frio, ou muita chuva durante um longo período de tempo quando uma destas situações ocorre existem grandes possibilidades das lavouras sofrerem danos. Ocorrem também, casos de tempestades rápidas, chuva de granizo e outros fenômenos climáticos que rapidamente podem prejudicar a plantação. Atualmente as previsões para a próxima lavoura em Santa Catarina, indicam um clima favorável para a preparação da lavoura e conseqüente plantio. No caso do Paraná existem grandes possibilidades de geada, o que preocupa os agricultores em função da fragilidade na planta em seus estágios iniciais. 54 A condição climática além de afetar a produtividade da lavoura, também influencia a área a ser cultivada pelos agricultores e conseqüentemente no consumo de fertilizantes. No caso de uma previsão de estiagem para os períodos iniciais de cultivo, o agricultor diminui a sua área de plantação, devido à capacidade de irrigação. O mesmo ocorre em regiões de plantio da safrinha, onde exista previsão de inverno antecipado, pois esta condição prejudica a formação da planta e a sua produtividade. Já grandes temporadas de chuva aumentavam o efeito de lixiviação do solo, o que resultava na necessidade de reaplicar determinada quantia de adubos nitrogenados, aumentando a sua procura. Esta é uma variável incontrolável e apesar de toda tecnologia, é difícil fazer previsões para longos períodos de tempo. Porém o que se projeta é um cenário favorável ao que se diz sobre o clima para agricultura. Em relação a pragas e infestações, as ameaças já foram muito maiores. Hoje temos inúmeros tratamentos para sementes e plantas, além de produtos que, no caso de um ataque imprevisto, conseguem controlar as pragas em um curto período. As principais infestações e doenças foram a ferrugem asiática (fungo) que danificava as lavouras de soja e na cultura do milho, a lagarta rosca era o principal motivo de preocupação dos agricultores. Em propriedades com grandes áreas de plantio, os produtores diminuíam a plantação para no caso de problemas, conseguirem tratar e conter rapidamente os ataques. Tudo isso influenciava diretamente no consumo de fertilizantes. 5.2.5 Cenário tecnológico Constantemente surgem novas tecnologias tanto para insumos agrícolas, como maquinas para aplicação destes produtos. As novidades tecnológicas nas maquinas são de grande importância e beneficio para o mercado de fertilizantes. Pois uma maquina ineficiente ou com limitações de uso, pode comprometer a eficiência do produto, mesmo que este insumo seja de alta qualidade, devido ao equipamento não conseguir distribuí-lo de forma adequada ao plantio. Já em relação aos insumos, principalmente os fertilizantes, nos últimos anos surgiram inúmeros novos produtos com características de nutrição para plantas. Dentre as principais novidades, concorrentes aos tradicionais adubos químicos, constam os adubos organominerais e os fertilizantes foliares líquidos. Os adubos organo-minerais utilizam a base 55 tradicional de adubos químicos e complementam o produto com matéria prima de origem orgânica, basicamente cama de aviários, são concorrentes indiretos. Os adubos foliares líquidos ainda são novidades no Brasil, e ocupam pequeno espaço no mercado consumidor de fertilizantes. O principal argumento de venda destes produtos é o baixo custo de aquisição. Este tipo de fertilizante é carregado através de caminhões-tanque, o que elimina as despesas com armazenamento de adubos, além de as aplicações do produto ser feitas através de bombas, cedidas em comodato ao cliente. 5.3 MATRIZ SWOT Matriz Swot FORÇAS Marca tradicional; Logística ágil; Vendedores experientes; FRAQUEZAS Carga tributária (ICMS); Logística cara para a região Oeste; Ótimo relacionamento com clientes; Material técnico e de marketing de ótima qualidade e disponível para uso; Mix de produtos limitado; Pequeno número de vendedores no campo; Falta de força para interferir diretamente nas políticas de vendas da representada. Assistência agronômica qualificada; Verbas disponíveis para participação em eventos promovidos pelos clientes; Supervisor de vendas e assessores agronômicos com sede próximas da área de atuação do representante; Recursos financeiros próprios, disponíveis para investimentos. OPORTUNIDADES Desenvolver produtos exclusivos para determinados clientes; AMEAÇAS Concorrência atuando com redução de ICMS; Concorrentes atuando com fábricas próximas a região Oeste; Buscar produtos de novas empresas que possam ser vendidos para os mesmo clientes Novas tecnologias de fertilizantes ainda consumidores fertilizantes, por exemplo, em difusão. 56 fungicidas e herbicidas; Contratação de colaboradores para área de vendas; Promover eventos em parceria com os clientes de forma exclusiva para a marca; Investir na qualificação dos vendedores; Investir na infra-estrutura para auxilio dos vendedores, como aquisição de veículos. Planilha 4 – Matriz SWOT Fonte: Global Insumos Ltda 5.4 PLANO DE VENDAS A atividade da Global Insumos Ltda, representante da marca Manah – Bunge Fertilizantes, será basicamente, de venda de adubos fosfatados e nitrogenados, desenvolvidos e misturados pela Bunge Fertilizantes. As políticas comerciais da empresa precisam estar ajustadas aos diversos cenários que se desenham ao longo do ano, de tal maneira que a empresa esteja competitiva no momento em que os clientes desejarem adquirir o produto. As principais características do produto, que servem como argumentações para venda são: a utilização de matérias primas de origem de qualidade e de acordo com as leis e normas vigentes; o aspecto físico do produto, que contribui para uma melhor distribuição na lavoura e também facilita a passagem pela adubadeira; as embalagens e sacarias utilizadas para apropriada proteção do produto assegurando a qualidade do mesmo até a sua utilização. Os principais alvos para venda de fertilizantes serão: cooperativas, casas agropecuárias e grandes produtores. As cooperativas seguem um ritmo de fortalecimento e de diversificação de suas atividades, isso gera uma maior segurança em períodos de dificuldade e melhores resultados devido as diferentes fontes de renda. As revendas e casas agropecuárias buscam os espaços não atendidos pelas cooperativas ou em eventuais falhas no atendimento a determinados clientes, essas empresas não possuem um poder de compra tão grande como as cooperativas, mas por serem administradas por gestores, normalmente formados, e 57 capacitados para controlar as atividades da organização, são capazes de competir fortemente com as cooperativas. Já os grandes produtores são denominados de empresários rurais, são clientes que vêm as lavouras como empreendimentos e utilizam grande parte de seus recursos para investir na tecnologia e na qualidade da lavoura, além de se especializarem na gestão de sua propriedade rural. O preço será definido em função das condições comerciais recebidas e podem variar em cada negócio. Basicamente tem variação em função dos custos de matéria prima e outras operações e também as características do mercado, onde em determinados momentos é possível ofertar produtos com margens maiores de lucro. É importante frisar, que em um mercado tão concorrido como o Catarinense, além de um produto de qualidade e de grande reconhecimento, o preço é fator determinante para a realização ou não de uma compra. Para o planejamento de 2011, está sendo considerado o atendimento das vendas deste representante, pela unidade de Cruz Alta no Rio Grande do Sul. Unidade que deve refletir grandes benefícios para realização de negócios. Por reconhecidamente possuir uma logística muito ágil, agora podemos contar também com um preço muito competitivo para os serviços de frete. Este diferencial é muito importante pois pode compensar custos maiores nas matérias primas por exemplo. Outro atrativo é a possível diminuição no tempo da entrega, devido a proximidade da fábrica com a região Oeste. 5.4.1 Potencial de Vendas Para servir de base para a previsão de demanda, segue abaixo os históricos de vendas dos anos de 2007,2008 e 2009. HISTÓRICO DE VENDAS ANO 2007: Clientes Ativos – 2007 Agro Comercial Afubra Ltda Cooperativa Regional Itaipu Agropecuária Masson e Masson Ltda Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha Avelino Gral Cooperativa Agropecuária de São Lourenço Ltda Cooperativa Regional Auriverde Cooperativa A1 Cooperativa Agropecuária Videirense Cooperativa Agroindustrial Alfa Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia Hortitec Agrícola Ltda Volume (toneladas) 90 210 130 180 1000 530 30 1350 270 23050 140 60 58 Soster Agro Comercial Ltda 30 Total – 2007 27070 Planilha 5 – Histórico de vendas do representante Global Insumos Ltda, ano 2007. Fonte: Bunge Fertilizantes S/A HISTÓRICO DE VENDAS ANO 2008: Clientes Ativos – 2008 Volume (toneladas) Agro Comercial Afubra Ltda 300 Agro Líder Ltda 180 Associação de Pequenos Produtores de Maravilha 195 Avelino Gral 555 Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda 410 Cooperativa Regional Auriverde 400 Cooperativa Regional Itaipu 475 Cooperativa A1 1140 Cooperativa Agroindustrial Alfa 17700 Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 150 Ferticel Indústria de Fertilizantes Ltda 30 Total – 2008 21535 Planilha 6 – Histórico de vendas do representante Global Insumos Ltda, ano 2008. Fonte: Bunge Fertilizantes S/A HISTÓRICO DE VENDAS ANO 2009: Clientes Ativos – 2009 Agro Comercial Afubra Ltda Agro Comercial São Carlos Ltda Agro Líder Ltda Altair Paulo Pilz e Cia Ltda Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha Comercial Agropecuária Sinuelo Ltda Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda Cooperativa Regional Auriverde Cooperativa A1 Cooperativa Agroindustrial Alfa Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia Hortitec Agrícola Ltda Avelino Gral Soster Agro Comercial Ltda Agropecuária Santos Ltda Agro Comercial Araçazinho Ltda Agropecuária Walter Ltda Comercial Negócios Agrícolas Ltda Lacticínios Tirol Ltda Agropecuária Amigos da Terra Ltda Volume (toneladas) 530 45 115 140 140 15 270 210 120 20800 1500 15 610 60 15 15 30 30 30 30 59 Cooperativa Regional Itaipu 90 Agromitos Ltda 30 Total – 2009 24840 Planilha 7 – Histórico de vendas do representante Global Insumos Ltda, ano 2009. Fonte: Bunge Fertilizantes S/A Segue abaixo, tabela com o potencial de venda referente aos clientes situados na região de atuação do representante. POTENCIAL DE VENDAS REFERENTE 01/01/2010 A 31/12/10: Cliente Potencial (ton) Cooperativa Agroindustrial Alfa 90.000 Cooperativa Regional Auriverde 9.000 Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 20.000 Cooperativa A1 25.000 Cooperativa Agropecuária Videirense 8.000 Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda 1.500 Coop, Agroindustrial dos Prod. de Hortifrutigranjeiros 7.500 Cooperativa Agrop. dos Prod. Da Região do Contestado 2.000 Cooperativa dos Produtores de Salto Veloso 800 Cooperoeste 1.200 Cooperativa Agropecuária de Campo Erê 1.300 Cooperativa Regional Itaipu 8.000 Cooper Suigrão Ltda 1.000 Outras Cooperativas 2.000 Plantimar Ltda 3.000 Moser Sementes Ltda 1.000 Agropecuária Sinuelo Ltda 1.500 Odilo Moser Ltda 1.500 Cremonini Comércio e Representação Ltda 1.000 Herbitec Comércio e Representações Ltda 2.500 Terra Fértil Comércio e Representações Agrícolas 700 Agro Diza Ltda 7.000 Agro Comercial Afubra Ltda 2.000 Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 1.000 Agro Líder Ltda 1.200 Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 1.000 Agromitos Ltda 500 Outras Revendas 3.000 Total potencial clientes (em toneladas) 204.200 Planilha 8 – Potencial de vendas em toneladas, clientes Global Insumos Ltda, ano 2010. Fonte: Global Insumos Ltda 60 Para o ano de 2010, não teremos um volume livre para vendas, mas sim um número já pré-definido pela empresa representada. O volume que cabe a Global Insumos Ltda foi estipulado em 15.500 toneladas. Esta redução brusca no programa de vendas se deve ao encerramento das atividades da fábrica de Imbituba em Novembro de 2009 e pelo inicio das atividades da fábrica de Cruz Alta estar previsto para Julho de 2010. Portanto houve uma lacuna de praticamente sete meses sem uma fábrica que permitisse competir com os concorrentes com uma boa margem de lucro. Para não realizar grandes prejuízos a Bunge decidiu ceder espaço no mercado e diminuir praticamente pela metade seu programa para Santa Catarina. Segue abaixo tabelas do volume já realizado em 2010, até 31/05/10. VOLUME REALIZADO 2010 – Até 31/05/10: Cliente Volume (toneladas) Cooperativa Agroindustrial Alfa 6900 Hortitec Agrícola Ltda 27 Total Realizado 2010 (Parcial 31/05/10) 6927 Planilha 9 – Volume realizado pelo representante Global Insumos Ltda, parcial ano 2010. Fonte: Global Insumos Ltda POTENCIAL DE VENDAS PARA 2011: Cliente Cooperativa Agroindustrial Alfa Cooperativa Regional Auriverde Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia Cooperativa A1 Cooperativa Agropecuária Videirense Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda Coop, Agroindustrial dos Prod. de Hortifrutigranjeiros Cooperativa Agrop. dos Prod. da Região do Contestado Cooperativa dos Produtores de Salto Veloso Cooperoeste Cooperativa Agropecuária de Campo Erê Cooperativa Regional Itaipu Cooper Suigrão Ltda Outras Cooperativas Plantimar Ltda Moser Sementes Ltda Agropecuária Sinuelo Ltda Odilo Moser Ltda Cremonini Comércio e Representação Ltda Potencial (ton) 100.000 10.000 22.000 28.000 9.000 2.000 8.000 2.000 800 1.400 1.400 9.000 1.300 3.000 3.300 1.200 2.000 1.600 1.200 61 Herbitec Comércio e Representações Ltda 2.800 Terra Fértil Comércio e Representações Agrícolas 800 Agro Diza Ltda 7.500 Agro Comercial Afubra Ltda 2.500 Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 1.200 Agro Líder Ltda 1.400 Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 1.500 Agromitos Ltda 600 Outras Revendas 4.000 Total potencial clientes (toneladas) 229.500 Planilha 10 – Potencial de vendas em toneladas, clientes Global Insumos Ltda, ano 2011. Fonte: Global Insumos Ltda 5.4.2 Estratégias de Vendas As estratégias de vendas abaixo citadas são direcionadas para o ano de 2011. Após descrever os cenários que interferem no desenvolvimento das atividades da Global Insumos Ltda, podemos notar um enorme potencial nesta região e grandes possibilidades de atender essa demanda, muito além do que já vem sendo feito. A safra de 2010 tem expectativas de resultar grandes volumes, as previsões climáticas são favoráveis e os agricultores vêm investindo boa parte de seus recursos em produtos de alta tecnologia, o que resulta em uma grande melhoria em sua produtividade. Utilizando como referencia os anos de 2007, 2008 e 2009, - excluído o ano de 2010 por ser um ano com volume pré-definido em função das políticas comerciais da Bunge -, temos um total de 73.445 toneladas vendidas neste período, gerando uma média de 24.482 toneladas por ano. Diante deste dado, é proposto um crescimento para 2011 em relação a média de 2007,2008 e 2009, de 15%, resultando um volume aproximado de 28.155 toneladas. Este é um volume bem próximo ao alcançado em 2007, porém a intenção destas estratégias é promover um crescimento contínuo e gradativo. O nível de crescimento proposto é plenamente tangível; é possível citar as ações que servirão como base para este incremento das vendas. É proposto um roteiro de visitas planejado, com no mínimo duas visitas ao mês para clientes cooperativas e uma visita ao mês para clientes revendas e produtores rurais. Este planejamento tem como objetivo organizar melhor os períodos de visitas aos clientes, reduzindo custos, maximizando o tempo de visitas e fortalecendo o relacionamento com os clientes. Atualmente essas visitas acontecem nessas proporções, mas de forma desorganizada, 62 o que eleva os custos e acaba causando desgastes aos vendedores, por terem que viajar para a mesma região mais de uma vez na mesma semana, sendo que poderiam atender uma outra área neste período. Para criar confiança e credibilidade com o cliente, é necessário trabalhar muito bem a pós-venda, ou seja, dar assistência ao cliente após a confirmação do pedido. Sendo assim, é proposta a utilização das ferramentas de pesquisa disponibilizadas pela Bunge, para informar o cliente a respeito do atendimento de seus pedidos. Isto inclui informações de aprovação de crédito, carregamento e baixa de títulos. Estas informações estão disponíveis para o representante, porém devem servir de ligação entre cliente e vendedor, firmando o comprometimento com o consumidor em receber todas as informações sobre a sua compra. Como defesa em relação aos concorrentes que já atuam com imposto de ICMS reduzido, em função de acordo político, a Bunge está concluindo sua nova fábrica em Cruz Alta – RS. Esta fábrica viabilizará toda a questão logística para o Oeste de Santa Catarina e será um grande diferencial frente aos concorrentes, incluindo os que atuam com fábricas em SC. Já referente a questão tributaria, a representada fará a adesão a esta redução de ICMS, assim que esse imposto já contabilizado for reduzido, pois para esta adesão é necessário zerar este credito já recebido, o que causaria um rombo muito grande no balanço se fosse feito nesse momento. A previsão de adesão ao acordo é para o ano de 2011, mais um fator positivo para as vendas. Ao que se refere às ações de marketing, hoje a Global Insumos Ltda, tem disponível junto a Bunge uma verba anual para participação em eventos, além de auxilio para anúncios em jornais e revistas do setor. Porém, além destes recursos oferecidos pela representada, o representante também está em situação financeira favorável para investir no marketing de seus produtos. Desta maneira é proposta a participação em todos os eventos anuais registrados pelos clientes ativos da Global Insumos Ltda, incluindo a distribuição de material técnico e brindes cedidos pela representada gratuitamente. Atualmente são seis eventos de dia de campo existentes dos clientes ativos, porém só três destes eventos são atendidos. Também é necessário promover palestras técnicas e comerciais, envolvendo balconistas, gerentes e produtores rurais, este investimento é baixo em função dos assessores técnicos da Bunge estarem disponíveis para as palestras sem custo algum, apenas é necessário arcar com as despesas de alimentação dos participantes. Para complementar, existe a possibilidade de divulgação dos produtos em revistas e jornais do setor, este investimento pode ser feito em jornais informativos de grande abrangência, como exemplo o jornal “O CooperAlfa”, da 63 Cooperativa Agroindustrial Alfa, uma vez ao ano, juntamente com uma matéria técnica complementando a propaganda. Para alcançar as metas estabelecidas, é necessária a ampliação na equipe de vendas, com a contratação de no mínimo mais um vendedor. Este vendedor preferencialmente deve ter experiência no setor e conhecimento da região, facilitando assim o contato com os clientes. Desta maneira é possível dividir a região em áreas que cada vendedor se responsabilize em atender, gerando um trabalho mais organizado e menos desgastante para todos. Para uma maior equipe de vendas, é preciso estruturá-la, assim a aquisição de no mínimo mais um automóvel é necessária (o numero de automóveis deve ser igual ao numero de vendedores). Este automóvel ficará a disposição do vendedor para uso profissional, prestando contas a respeito das despesas em serviço. Toda a equipe de vendas deverá receber treinamento comercial e técnico, portanto será preciso buscar junto a Bunge, palestras direcionadas para o representante, estás reuniões já são realizadas e aprovadas pela representada. É proposta também a recuperação de clientes inativos do ano de 2010, que será um ano de baixa atuação da Bunge. Portanto para 2011, todos os clientes tradicionais que não adquiriram produtos Manah, deverão receber no mínimo uma carga de nossos produtos, voltando a utilizar nossos fertilizantes em seus municípios. Esta proposta vem acompanhada do comprometimento de 99% de liquidez mínima nas operações realizadas durante o ano, nos comprometendo em coletar todos os documentos de garantias necessárias. Já referente a novos clientes a meta de vendas será de 2% do volume total, aproximadamente 565 toneladas distribuídas em clientes que nunca receberam produtos da nossa marca, ou que já são inativos a mais de três anos. Outra forma de firmar comprometimento dos clientes com a marca, é o desenvolvimento de fórmulas exclusivas para clientes estratégicos. Neste procedimento não são necessários grandes investimentos, apenas uma pesquisa técnica das necessidades do cliente e da cultura da sua região e uma etiqueta diferenciada na embalagem do produto. Com a Cooperativa Agroindustrial Alfa este trabalho já é desenvolvido e vem obtendo ótimos resultados, o produto especifico criado foi o “Manah Alfa Milho”, uma fórmula exclusiva para a Cooper Alfa, destinada às necessidades das regiões de atendimento da cooperativa. Essa iniciativa é de grande valia, pois promove a parceria entre a marca e o cliente além de atendê-lo com um produto que apenas ele receberá. É preciso estar atento às novas oportunidades que estão surgindo, uma delas é ao que se refere às atividades de reflorestamento. Está prática vem crescendo consideravelmente e é um mercado de compras únicas ou com períodos grandes entre elas. Estamos hoje 64 completamente aptos a atender esta cultura, com fórmulas adequadas e de alta qualidade, porém por não ser uma cultura tradicional é difícil ter acesso aos consumidores de fertilizantes para tal finalidade, além do fato de muitos donos de áreas de reflorestamento não fazer uso do produto. Para aumentar a capacidade de alcançar os números propostos, existe a possibilidade, diante da ineficiência da concorrência, de buscar novos clientes, que hoje são atendidos de forma exclusiva (em função da política da empresa) pela outra marca da Bunge. Estes clientes precisam no mínimo conhecer nosso trabalho e saber que na falha do concorrente, podem contar conosco para lhes atender imediatamente. Outra estratégia a nosso favor, é através do bom relacionamento junto ao supervisor e gerente, tentar conquistar novas áreas de atuação, aumentando assim a carteira de clientes e de possibilidades de vendas. É uma situação difícil, pois envolve outros vendedores já estabelecidos e também requer uma grande estrutura para atender as novas demandas. Outro fator importante que pode sofrer alteração, em função do relacionamento com os nossos superiores, é a possibilidade do representante ter maior interferência na elaboração das políticas comerciais da empresa, principalmente por estar trabalhando juntamente do cliente e saber das condições do mercado. Uma condição ajustada ao mercado antes da concorrência, pode resultar em muitas vendas no momento em que o concorrente ainda não se situou no mercado. Atualmente é o que acontece conosco, pois perdemos os primeiros negócios do mês, para então nos posicionar de uma maneira mais agressiva, tentando recuperar as vendas e as vezes tendo que apertar ainda mais as margens. Após citar todas essas ações referentes a venda de fertilizantes, é possível ainda, visando a rentabilidade e crescimento da empresa Global Insumos Ltda, a prestação de serviços para outra empresa do setor, desde que não seja de fertilizantes, em função das regras já estabelecidas em contrato. Está outra empresa deve ter um mix de produtos que possam ser ofertadas aos mesmos clientes consumidores de fertilizantes, aproveitando os esforços de vendas em uma mesma visita. Algumas das alternativas possíveis são empresas de herbicidas e fungicidas que tem um publico alvo muito parecido com o que já vem sendo atendido por nós. Existem grandes empresas atuando neste setor, algumas delas são, Bayer CropScience, BASF, DuPont, Milenia, Atanor, Syngenta entre outras. Para ter a oportunidade de representar qualquer uma das empresas citadas, é necessário desenvolver um belo trabalho em sua atual empresa, ser conhecido pelos responsáveis das organizações e estar atendo aos movimentos dos colaboradores destas marcas, pois as contratações são rápidas, pelo fato da marca não poder ficar sem força de vendas no campo. Esta alternativa é muito interessante, pois pode 65 servir para equilibrar a situação financeira do representante. É o que acontece quando uma empresa está fora do mercado ou sofre concorrência muito forte, assim a empresa do segmento alternativo pode compensar essas dificuldades. Fora o fator sazonal que atua fortemente neste setor, quando um produto está fora do período de compra é possível ofertar alternativas que estejam adequadas ao momento. Tabela de custos - Estratégias de vendas Descrição da Despesa Custo telefonia Custo Atual Novo Custo Período R$ 600,00 R$ 900,00 Mensal R$ 5.000,00 R$ 8.000,00 Anual R$ 1.000,00 R$ 1.600,00 Anual R$ 3.100,00 R$ 4.500,00 Anual R$ - R$ 2.000,00 Mensal R$ - R$ 25.000,00 - Participação em eventos Realização de palestras Divulgações em jornais e revistas Contratação vendedor Aquisição veículo Despesas com viagens R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 Mensal Justificativa Melhorar pós venda e estruturar força de vendas; Participar em todos os eventos registrados pelos principais clientes; Divulgar qualidades técnicas do produto diretamente aos agricultores e balconistas; Divulgar a marca nos principais meios de comunicação dos clientes; Aumentar força de vendas; Estruturar equipe de vendas; Estruturar equipe de vendas; Custo Atual Novo custo Total Investimento Mensal R$ 1.600,00 R$ 4.400,00 Total Investimento Anual R$ 9.100,00 R$ 14.100,00 Total Outros Investimentos R$ R$ 25.000,00 Planilha 11 – Tabela de custos referente a investimentos para estratégias de vendas, ano 2011. Fonte: Global Insumos Ltda 66 5.4.3 PREVISÃO DE VENDAS Previsão de Vendas – 2010 (Junho a Dezembro) Cliente Volume (toneladas) Cooperativa Agroindustrial Alfa 4.100 Cooperativa Regional Auriverde 200 Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 900 Cooperativa A1 500 Cooperativa Agropecuária Videirense 200 Cooperativa Agropecuária São Lourenço Ltda. 400 Cooperativa Regional Itaipu 200 Outras Cooperativas 400 Agropecuária Sinuelo Ltda. 100 Agro Comercial Afubra Ltda. 400 Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 300 Agro Líder Ltda. 100 Altair Paulo Pilz e Cia Ltda. 200 Outras Revendas 373 Produtores Rurais 200 Total (toneladas) 8.573 Planilha 12 – Previsão de vendas Global Insumos Ltda, ref. Junho/10 a Dezembro/10. Fonte: Global Insumos Ltda Previsão de Vendas – 2011 Cliente Volume (toneladas) Cooperativa Agroindustrial Alfa 23.500 Cooperativa Regional Auriverde 500 Cooperativa de Produção e Consumo Concórdia 900 Cooperativa A1 900 Cooperativa Agropecuaria Videirense 200 Cooperativa Agropecuria São Lourenço Ltda 500 Cooperativa Regional Itaipu 200 Outras Cooperativas 300 Agropecuaria Sinuelo Ltda 100 Agro Comercial Afubra Ltda 300 Associação de Pequenos Agricultores de Maravilha 300 Agro Lider Ltda 100 Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 100 Outras Revendas 200 Produtores Rurais 60 Total Orçamento (toneladas) 28.160 Planilha 13 – Previsão de vendas Global Insumos Ltda, ref. 2011. Fonte: Global Insumos Ltda 67 5.4.4 Orçamento de Vendas: MODELO PLANILHA ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO DE VENDAS: Acompanhamento volumes realizados X previsão de vendas Volume Volume Período: Janeiro 2011 Previsão Realizado Relação (%) Cooperativa Agroindustrial Alfa 3000 2300 76,7% Cooperativa Regional Auriverde 60 70 116,7% Coop. De Prod. e Cons. Concórdia 90 30 33,3% Cooperativa A1 60 60 100,0% Coop. Agropecuária Videirense 30 0 0,0% Coop. Agrop. São Lourenço Ltda 30 30 100,0% Cooperativa Regional Itaipu 30 0 0,0% Outras Cooperativas 60 90 150,0% Agropecuaria Sinuelo Ltda 30 30 100,0% Agro Comercial Afubra Ltda 30 50 166,7% Assoc. Pequenos Agric. Maravilha 50 30 60,0% Agro Líder Ltda 30 0 0,0% Altair Paulo Pilz e Cia Ltda 30 40 133,3% Outras Revendas 60 50 83,3% Produtores Rurais 30 100 333,3% TOTAL 3620 2880 79,6% Planilha 14 – Modelo planilha para acompanhamento do orçamento de vendas. Fonte: Global Insumos Ltda 6. – CONCLUSÕES / SUGESTÕES / CONSIDERAÇÕES FINAIS - VIABILIDADE Após realizar o diagnóstico da atual situação da Global Insumos Ltda, foi possível observar, que mesmo atuando num mercado tão disputado os adubos da marca Manah, fazem parte dos maiores volumes comercializados na região Oeste de Santa Catarina, porém, é notável o grande potencial que ainda pode ser explorado. Para o ano de 2011 foi proposto um aumento de 15% nas vendas em relação a média dos anos 2007,2008 e 2009, apesar do belo momento que vive a economia brasileira, um crescimento nessas proporções é um objetivo bastante desafiador, mas que com uma estrutura organizada e bem estruturada é plenamente viável. As ações propostas por este plano, são totalmente possíveis, em função da situação e estrutura do representante, e todas as sugestões foram baseadas nas características de micro e macro ambiente. São ações que envolvem mudanças nas atividades de trabalho da empresa e 68 também necessitam de suporte financeiro, e que além de visar rentabilidade a empresa, também tem intenção de minimizar ameaças de concorrentes e de possíveis mudanças de cenário. Com a execução deste plano, será possível nos aproximar e fortalecer as relações com nossos clientes. Agindo de maneira organizada e priorizando o atendimento cliente e não trabalhos burocráticos, temos grandes possibilidades de atender com eficácia nossos consumidores. O trabalho proporcionou grandes conhecimentos, principalmente por anteriormente não haver um maior controle das atividades da empresa, que foram sendo notados durante o desenvolvimento do projeto. O histórico de vendas sempre foi disponibilizado pela representada e não havia um acompanhamento das vendas e nem sequer uma definição de metas. Assim este projeto será posto em prática e se prolongará as demais atividades de vendas que possam surgir para o representante. 69 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 4 .ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1993. ______. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. ______. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Dando asas ao espírito empreendedor. 2 ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005. COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 4 .ed. São Paulo: Atlas, 1994. DIAS, Coordenador Sérgio Roberto. Gestão de Marketing: Professores do departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados. São Paulo: Saraiva, 2003. FARIA, A. Nogueira de. Organização de empresas: empresa, previsão, planejamento e implantação. 8. ed. rev. e atual. 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