Otimização do processo de aquisição de - pet / coppe

OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE
TRANSPORTE DE EMPRESAS DO SETOR ELÉTRICO: UMA ABORDAGEM DE
CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
Vitor Gustavo Queiroz da Rocha
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE
TRANSPORTES.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Márcio Peixoto de Sequeira Santos, Ph. D.
________________________________________________
Prof. Elton Fernandes, Ph..D.
________________________________________________
Prof. Ronaldo Balassiano, Ph.D.
________________________________________________
Prof. Ricardo Rodrigues Pacheco, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
DEZEMBRO DE 2007
ROCHA, VITOR GUSTAVO QUEIROZ DA
Otimização
do
Processo
de
Aquisição
de Equipamentos de Transporte de Empresas
do Setor Elétrico: Uma Abordagem de Custo
Total de Propriedade. [Rio de Janeiro] 2007.
XVIII, 160 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
M.Sc., Engenharia de Transportes, 2007)
Dissertação– Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1.
Desenho de Processos
2.
Custo Total de Propriedade
I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )
ii
Dedico esta Dissertação aos meus pais
Luis Alberto e Catia e aos meus
irmãos Luis Filipe e Pedro Henrique
iii
AGRADECIMENTO
Aos meus pais, Luis Alberto e Catia, pela minha formação, pelo apoio e pelo amor
constante.
Aos meus irmãos Luis Filipe e Pedro Henrique, fonte constante de apoio e incentivo.
A Furnas Centrais Elétricas S.A, em especial a Carlos Eduardo Eloy da Costa e a Pedro
de Souza Moreira, pelo apoio profissional e incentivo.
Aos professores Márcio Peixoto e Elton Fernandes, pela oportunidade de aprendizado e
auxílio no decorrer do trabalho.
Aos amigos Anibal Vilcapoma e Lea Maria Sampaio, pelo constante apoio, força e
incentivo.
iv
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE / UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.)
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE
TRANSPORTE DE EMPRESAS DO SETOR ELÉTRICO: UMA ABORDAGEM DE
CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
Vitor Gustavo Queiroz da Rocha
Dezembro / 2007
Orientadores: Márcio Peixoto de Sequeira Santos
Elton Fernandes
Programa: Engenharia de Transportes
As políticas de compras em empresas estatais têm sido pouco discutidas na
literatura, principalmente no que se refere ao mapeamento e desenho de processos e ao
estudo do custo total de propriedade (TCO) de equipamentos de transporte. A
abordagem do TCO tem o objetivo de proporcionar uma visão mais profunda sobre os
custos que incorrem durante o ciclo de vida de um produto. Esta visão leva às empresas
a usar como critério de aquisição não o menor preço e sim a análise de todos os custos
que envolvem o produto. Para que a análise do TCO possa ser efetuada, deve-se
conhecer inicialmente as formas utilizadas pela Administração Pública para efetuar as
aquisições, como a Lei 8.666/93 – Lei de Licitações e Contratos da Administração
Pública e a Lei Sarbanes & Oxley de 2002, que regula as empresas que negociam ações
na bolsa de valores americana. Neste trabalho se discute também sobre a abordagem de
gestão por processos, analisando principalmente o seu desenho. A forma com que as
empresas estatais enxergam seus processos é vital para a análise do custo total de
propriedade. É através do mapeamento e do desenho que as organizações conhecem os
seus processos e podem trabalhar na elaboração de ações para eliminar gargalos,
otimizar recursos e reduzir custos. A discussão deste trabalho aponta para uma nova
perspectiva sobre a formulação da aquisição de equipamentos de transporte, ou de
forma mais específica, os veículos leves. Os resultados indicam, através da análise da
aquisição deste produto, que ao se levar em conta apenas o valor de compra, ao final de
sua vida útil, seu custo total pode ser alto, ocasionando assim prejuízo à administração
pública.
v
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
OPTIMIZATION OF THE PROCESS OF ACQUISITION OF EQUIPMENT OF
TRANSPORT OF COMPANIES OF THE ELECTRIC SECTOR: A BOARDING OF
TOTAL COST OF OWNERSHIP
Vitor Gustavo Queiroz da Rocha
December / 2007
Advisors: Márcio Peixoto de Sequeira Santos
Elton Fernandes
Department: Transport Engineering
The purchases politics in state-owned companies have been slightly argued in
literature, mainly as processes of mapping and sketching and to the study for the total
cost of ownership (TCO) of transport equipment . The TCO boarding has the goal to
provide a deeper vision to the costs that incur during the product living cycle. This
vision leads to the companies to use as acquisition criterion; not it lowest price but the
analysis of all the costs that the product involves. So as to the TCO analysis can be
effected, the forms used for the Public Administration to effect the acquisitions, as Law
8,666/93 - Law of Licitations and Contracts of the Public Administration and the Law
Sarbanes & Oxley of 2002, that it regulates those companies that negotiate action in the
American stock exchange, must be initially known. In This work is also discussed on
the management boarding for processes, mainly by analyzing its drawing. The way that
the state-owned companies, discern its processes, is elementary for the total cost of
ownership analysis. It is through the mapping and the sketches that the organizations
know its processes and are able to work in the elaboration of action to impede from
shortfalls, resources and to reduce costs. The discussion of this work points out with
respect to a new perspective on the light formularization of the transport equipment
acquisition formula, or more specific form, vehicles. The results indicate, through the
product acquisition analysis, that taking in account only the value of purchase, to the
end of its useful life, its total cost can be high, thus causing damage to the public
administration.
vi
ÍNDICE
AGRADECIMENTO.......................................................................................................iv
RESUMO...........................................................................................................................v
ABSTRACT.....................................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................x
LISTA DE TABELAS....................................................................................................xii
LISTA DE QUADROS..................................................................................................xiii
LISTA DE SIGLAS.......................................................................................................xiv
LISTA DE SÍMBOLOS................................................................................................xvii
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................1
1.1 Relevância do Tema..........................................................................................2
1.2 Objetivos..........................................................................................................3
1.3 Estrutura da Dissertação....................................................................................4
CAPÍTULO 2 – ESTADO DA ARTE..............................................................................6
2.1 Considerações sobre Aquisição e Compras....................................................11
2.1.1 Estrutura e Organização de Compras...........................................13
2.1.2 Objetivos de Compras..................................................................19
2.1.3 Sistemas Integrados de Gestão (SIG) ..........................................34
2.2 Leis e Normas que Norteiam a Administração Pública..................................39
2.2.1 Lei 8.666/93 – Lei de Licitações e Contratos...............................39
2.2.2 Lei Sarbanes-Oxley - 2002 – SOX...............................................42
2.3. A Contribuição do Custo Total de Propriedade (TCO).................................44
2.4. Gestão de Processos.......................................................................................47
vii
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA.................................................................................54
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO.............................................................................65
4.1 Considerações sobre o Setor Elétrico Brasileiro.............................................65
4.2 Empresa Analisada: Furnas Centrais Elétricas S.A........................................68
4.3 Organização de Suprimentos de Furnas Centrais Elétricas S.A.....................71
4.4 Aquisição de Veículos para Composição de Frota ........................................77
4.5 Custo Total de Propriedade (TCO) e Mapeamento do
Processo de Aquisição....................................................................................81
4.6 Coleta de Dados..............................................................................................89
CAPÍTULO 5 – RESULTADOS....................................................................................94
5.1 Mapeamento e Desenho do Processo de Aquisição de
Equipamentos de Transporte..........................................................................94
5.2 Custo Total de Propriedade (TCO) de Equipamentos de
Transporte...................................................................................................103
CAPÍTULO 6 – DISCUSSÃO......................................................................................111
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÕES..................................................................................115
7.1 Conclusões....................................................................................................115
7.2 Limitações.....................................................................................................116
7.3 Sugestões de Estudos Futuros.......................................................................117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................119
ANEXO I – Estrutura Organizacional de Furnas..........................................................125
ANEXO II – Definições de veículos leves pelo CONTRAN.......................................126
ANEXO III – Instrução de Trabalho: Contratação por Pregão Eletrônico (PE)...........129
viii
ANEXO IV – Desenho do Processo de Aquisição através da modalidade de licitação
Pregão Eletrônico (PE)..................................................................................................131
ANEXO V – Instrução Normativa IN.002.2001...........................................................143
FORMULÁRIO I – Levantamento de Atividades e Processos.....................................160
ix
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 – Cadeia de Suprimentos
Fig. 2 – Organograma básico de compras centralizadas
Fig. 3 – Organograma básico de departamento de compras
Fig. 4 – Escopo de Compras
Fig. 5 – Posicionamento da função Compras
Fig. 6 – Interação entre a função compras e fornecedores
Fig. 7 – Ciclo de compras
Fig. 8 – Principais características da parceria de suprimentos
Fig. 9 – Principais categorias de descontos proporcionados pelo fornecedor
Fig. 10 – Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP
Fig. 11 – Comparação entre dois processos de geração e transmissão de documentos
Fig. 12 – Ciclo de vida completo, incluindo custos do fabricante e do consumidor
Fig. 13 – Figura processual da organização
Fig. 14 – Representação de objetos para desenho de processos
Fig. 15 – Relacionamento entre funções e eventos
Fig. 16 – Operadores Lógicos
Fig. 17 – Relacionamento das funções com sistemas, base de dados e documentos
Fig. 18 – Relacionamento entre funções, eventos e unidades organizacionais.
Fig. 19 – Relacionamento entre os processos e as unidades organizacionais e destaque
dos sub- níveis dos objetos.
Fig. 20 – Propriedades do objeto de desenho
Fig. 21 – Matriz Energética do Brasil
x
Fig. 22 – Unidades de uma empresa do setor elétrico
Fig. 23 – Estrutura da Superintendência de Suprimentos – SR.G
Fig. 24 – Integração entre Divisões responsáveis pela Aquisição
Fig. 25 – Macro processo de aquisição de materiais de Furnas
Fig. 26 – Macro Processo de TCO
Fig. 27 – Árvore da Função Compras
Fig. 28 – Visão do processo de aquisição de Furnas
xi
LISTA DE TABELAS
Tab. 1 – Condições de concorrência
Tab. 2 – Análise do TCO de um lote de veículos
Tab. 3 – Diferença entre o TCO e o TCO mínimo, os preços de cada participante e as
porcentagens de economia.
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características comuns dos fornecedores (Fonte: sites dos fabricantes)
Quadro 2: Características específicas dos fornecedores (Fonte: sites dos fabricantes)
Quadro 3: Custos dos veículos em percentual (%) (Fonte: Dados de Furnas, 2007)
Quadro 4: Custos dos veículos em reais (R$) (Fonte: Dados de Furnas, 2007)
Quadro 5: Quadro comparativo do Custo Total de Propriedade dos fabricantes
xiii
LISTA DE SIGLAS
ANEEL
Agência Nacional de Energia Elétrica
APS.G
Assessoria de Planejamento de Suprimentos
ACA.F
Assessoria de Coordenação e Análise Financeira
ACT.P
Assessoria de Assuntos Contratuais e Tributários
BNDE
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
BPM
Gestão de Processos de Negócios
CBI
Confederation of British Industry
CLM
Council for Logistics
CRM
Customer Relationship Management
CNPE
Conselho Nacional de Política Energética
CEPAL
Comissão Econômica para a América Latina
CI
Correspondência Interna
CO
Concorrência
CONTRAN
Conselho Nacional de Trânsito
DAQ.G
Departamentos de Aquisição
DAM.G
Departamento de Administração de Materiais
DSG.G
Departamento de Serviços Gerais
D.O.U
Diário Oficial da União
DG
Diretoria de Gestão Corporativa
DCCP.G
Divisão de Controle de Compras
DCAF.G
Divisão de Cadastro de Fornecedores
DCOP.G
Divisão de Compras
xiv
DADF.G
Divisão de Administração de Fornecimento
DGMA.G
Divisão de Gestão de Material
DIAT.G
Divisão de Inspeção, Avaliação e Transporte de Material
DSUC.G
Divisão de Suprimentos Campinas
DSUR.G
Divisão de Suprimentos Rio de Janeiro
DGMA.G
Divisões de Gestão de Material
DSUC.G
Divisão de Suprimentos Campinas
DSUR.G
Divisão de Suprimentos Rio de Janeiro
DTI
Departament of Trade and Industry
ERP
Enterprise Resource Planning
EDI
Eletronic Data Interchange
EBR.G
Escritório de Representação de Brasília
GED
Gerência Eletrônica de Documentos
GT
Grupo de Trabalho
GV
Grande Vulto
IN
Instrução Normativa
INPI
Instituo Nacional de Propriedade Industrial
IT
Instrução de Trabalho
MME
Ministério de Minas e Energia
ONS
Operador Nacional do Sistema
PV
Pequeno Vulto
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
SIG
Sistemas Integrados de Gestão
xv
SCM
Supply Chain Management
SIN
Sistema Interligado Nacional
SOX
Sarbanes-Oxley
SR.G
Superintendência de Suprimentos
TCO
Total Cost of Ownership
TI
Tecnologia da Informação
TP
Tomada de Preço
xvi
LISTA DE SÍMBOLOS
Cacs: Custo de acompanhamento do contrato do fornecedor s;
Cads: Custo de adaptações do fornecedor s;
Ceps,t: Custo de garantia de preços de sobressalentes/insumos do fornecedor s no
período t;
Cia: Custo com impactos ambientais;
Cinps: Custo de inspeção da capacidade produtiva do fornecedor s;
Cins: Custo de instalação;
Cits,t: Custo de interrupção ou inoperância do fornecedor s no período t;
Clis: Custo de litígios, percentual do preço estimado pelo DAQ.G, baseado no histórico
do fornecedor s;
Cmct: Custo de manutenção corretiva no período t;
Cmgt: Custo de manutenção programada no período t;
Cmpt: Custo de manutenção preventiva no período t;
Cmus: Custo de mudança do fornecedor s;
Cpds: Desconto do fornecedor s;
Crd: Custo/Receita de descarte;
Cses,t: Custo de garantia do fornecedor s no período t;
Csgt: Custo de seguro do produto no período t;
Css,t: Custo com o estoque do produto do fornecedor s no período t;
Csu: Custo de substituição;
Ctos: Custo de troca por produto de outro fornecedor s;
Ctps: Custo com teste do produto do fornecedor s;
xvii
Ctrps: Custo de treinamento de pessoal do fornecedor s;
Ctrs: Custo de transporte do fornecedor s;
dt: Demanda do produto no tempo t;
Icmss: Imposto ICMS do fornecedor s;
mins: Número mínimo de fornecedores a serem utilizado;
maxs: Número máximo de fornecedores a serem utilizado;
maxpc: Máximo percentual de quantidade de produtos comprados de um fornecedor s;
p_Ceis: Percentual que define eficiência intrínseca do fornecedor s;
Ps: Preço por unidade oferecida pelo fornecedor s;
S: conjunto de fornecedores. s ={1,2,3,...}.
s: fornecedor
ss0: Estoque inicial do fornecedor s.
T: conjunto de períodos de tempo. t ={1,2,3,...};
t: tempo
xst: quantidades de produtos comprados do fornecedor s no período t. ∀s ∈ S , ∀t ∈ T ;
wst: consumo dos produtos do fornecedor s no período t. ∀s ∈ S , ∀t ∈ T ;
sst: estoque dos produtos comprados do fornecedor s no período t . ∀s ∈ S , ∀t ∈ T .
xviii
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
O processo de aquisição de materiais e serviços por muitos anos não foi considerado
como elemento de fundamental importância para o desempenho das organizações,
ficando assim em segundo plano nas preocupações dos gestores.
A pressão competitiva aliada à escassez de recursos e necessidades de aumento
substancial da produtividade das organizações levou os estudiosos a examinarem com
mais profundidade as relações de causa e efeito dos elementos da cadeia produtiva. Na
busca de otimização dos processos produtivos se observou o grande impacto que as
atividades de aquisição podem ter nos resultados operacionais e financeiros das
organizações.
A busca do menor preço para se reduzir custos de aquisição de insumos vem sendo
substituída pela noção de melhor aquisição, se considerando seu impacto no contexto de
toda a cadeia produtiva durante o ciclo de vida do material ou serviço no processo
produtivo da organização. Os estudos apresentados na revisão da literatura desta
pesquisa mostram que uma aquisição feita apenas pela observação do menor preço e do
atendimento às especificações técnicas pode levar a um custo total de propriedade (TCO
– Total Cost of Ownership) acima do esperado, isto por vários motivos, tais como:
- fornecedores com baixo desempenho operacional e pouco comprometimento,
- custo de manutenção elevado,
- custo de troca elevado e outros.
Um caso especial é aquele relativo à aquisição de equipamentos de transportes que afeta
substancialmente a logística das organizações. Embora existam estudos abordando a
questão do custo total de propriedade, assim como estudos de otimização de processos,
não se observa na literatura uma abordagem que auxilie os gestores a tornar
operacionais os conceitos relacionados ao custo total de propriedade no processo de
aquisição das organizações. As dificuldades vão desde questões legais até os aspectos
da cultura organizacional no processo de aquisição. Estas dificuldades se tornam mais
acentuadas quando examinamos o problema em empresas estatais e em particular do
setor elétrico.
Os desafios de melhora de desempenho no setor elétrico, dada a sua história e barreiras
1
culturais, fazem da pesquisa neste setor no Brasil um objeto interessante e que pode
trazer conhecimento de grande relevância para outros setores da economia. Assim,
passamos a discutir com mais profundidade nos próximos subitens a relevância,
objetivos e estrutura adotada para abordar esta pesquisa.
1.1
Relevância do tema
O estudo se justifica na medida em que se tem conhecimento muito restrito sobre o
impacto que o processo de aquisição de equipamentos de transporte tem no resultado
final das empresas e sobre os crescentes custos gerados por aquisições que não levam
em consideração a análise dos custos relacionados à utilização dos equipamentos
durante seu ciclo de vida na empresa. O preço é uma parcela pequena no custo total de
propriedade de um equipamento de transporte.
Esta situação pode levar a que fornecedores ofereçam preços de aquisição muito baixos,
porém transferindo para a empresa custos da não qualidade, custos operacionais e
outros. Estes custos relacionados ao ciclo de vida dos equipamentos na empresa se
tornam muito relevantes, pois a relação entre preço de aquisição e custo total de
propriedade pode ser inversa, o que pode significar que o menor preço leve a altos
custos totais para a empresa.
Estes custos vêm desde o planejamento, passando pela área de projetos, pela própria
aquisição e como conseqüência impactando na operação. O processo de aquisição vem
assumindo papel importante em processos gerenciais que buscam a excelência tanto
operacional quanto de custos.
Alguns estudos apontam para a redução de TCO entre 6% a 12% (Degraeve e
Roodhooft, 1999). Se considerarmos uma empresa que tenha um custo de aquisição de
equipamentos de transportes em torno de R$ 700.000,00 e que esta aquisição seja cerca
15% do TCO, estaríamos considerando um montante de um TCO em R$ 4.666.666,67.
Se considerarmos uma possível redução de TCO na negociação de compra de 6%,
estaríamos falando de um valor de R$ 280.000,00. Isto significa 40% do valor de
compra. Caso a organização tenha uma oferta de R$ 800.000,00 pelos equipamentos de
transporte com redução de 6% do TCO, estaria economizando R$ 180.000,00. Na lógica
tradicional a empresa estaria sendo ineficiente nas compras, adotando a segunda opção,
2
no entanto, ela estaria sendo eficiente.
Na indústria manufatureira, esta preocupação tem sido objeto de vários estudos. No
entanto, nos setores que oferecem produtos e serviços de utilidade pública esta
preocupação é recente e começa a surgir pelo fato de a sociedade não estar mais em
condições de pagar por custos provenientes da ineficiência do sistema. A demanda
crescente da sociedade por informações das empresas que demonstrem o seu padrão de
excelência operacional exige que seja identificada e otimizada à parte oculta dos custos.
Nas empresas privadas o conceito de TCO é mais fácil de ser implementado no processo
de aquisição. Nas empresas estatais existem barreiras significativas relacionadas a
questões legais. Tendo em vista que a sociedade vem exigindo que as empresas estatais
tenham padrões de eficiência iguais ou melhores que a iniciativa privada, este tema se
torna de grande relevância, pois é fundamental para a eficiência econômico-financeiro
da empresa. Outro elemento importante é o fato de que as empresas estatais competem
em condições de igualdade com a iniciativa privada em vários negócios, a exemplo do
estudo de caso desta dissertação que examina uma empresa do setor elétrico. Embora
esta seja uma discussão bastante recente, a sabedoria popular já a longa data possui um
ditado: “o barato pode sair caro”.
Este conhecimento é também importante para que as empresas otimizem os
relacionamentos planejamento-projeto-aquisição-operação de forma a integrar o
processo de tomada de decisão que propicie o menor TCO para as empresas.
1.2
Objetivos
O objetivo geral desta dissertação é identificar os pontos de melhoria no processo de
aquisição de equipamentos de transportes de empresas, levando em consideração a
abordagem de custo total de propriedade.
Esta abordagem implica em consideração de aspectos específicos nas atividades de
compra. Para se atingir este objetivo geral serão definidos dois objetivos específicos
vinculados ao estudo de caso da dissertação.
O primeiro é analisar o processo de aquisição de equipamentos de transporte efetuado
nas empresas estatais do setor elétrico brasileiro. Esta análise tem o intuito de aumentar
3
o estoque de conhecimento sobre aquisição, processos e leis que norteiam a
administração pública, além de valorizar o processo de aquisição de equipamentos de
transporte como um elemento de relevância na otimização dos custos operacionais das
empresas estatais do setor elétrico.
O segundo objetivo é estabelecer de forma explícita um desenho de processo de
aquisição que propicie às empresas melhor compreensão sobre o caminho percorrido,
desde a solicitação do equipamento, passando pela sua aquisição até sua entrega,
levando em consideração o TCO.
1.3
Estrutura da Dissertação
O presente trabalho está estruturado em sete capítulos, quais sejam:
O capítulo 1 introduz o leitor ao tema de pesquisa, a sua relevância, aos objetivos gerais
e específicos.
O capítulo 2 apresenta os conceitos relacionados à pesquisa, assim como a legislação
pertinente. Nele se mapeia os avanços apresentados na literatura sobre as abordagens de
custo total de propriedade e de desenho de processos de aquisição em empresas. A
análise da literatura evidencia a necessidade de uma abordagem integral de custo total
de propriedade e de gestão de processos.
O capítulo 3 retrata a metodologia concebida para análise do processo de aquisição de
equipamentos de transporte do estudo de caso, assim como o método utilizado para
analisar a integração da abordagem de custo total de propriedade na gestão do processo
de aquisição.
O capítulo 4 apresenta uma breve descrição do setor elétrico brasileiro e da empresa
analisada no estudo de caso. Nele se analisa o processo de aquisição de equipamentos
de transporte e qual sua importância para uma perfeita composição de frota. O último
tópico deste capítulo trata da ferramenta de desenho de processos ARPO, assim como o
método de coleta de dados para identificação do processo de aquisição.
O capítulo 5 apresenta os resultados do mapeamento de processos e da integração deste
à abordagem de custo total de propriedade da aquisição dos equipamentos de transporte.
4
No capítulo 6 discute-se os benefícios que este novo desenho poderá trazer ás empresas
estatais.
O capítulo 7 apresenta as conclusões do trabalho acerca do método proposto e dos
resultados obtidos no estudo do desenho de processo de aquisição de equipamentos de
transporte integrado à abordagem de custo total de propriedade além de sugerir
próximos trabalhos que poderiam ser efetuados para avançar nesta área de
conhecimento.
5
CAPÍTULO 2 - ESTADO DA ARTE
Para um melhor entendimento do estado da arte, iremos primeiro tratar de alguns
conceitos importantes para o tema. Nesta linha iniciaremos pelo significado de logística.
Logística é o nome dado para uma variedade de atividades executadas com o objetivo
comum de gerenciar o tempo, os custos e a disponibilidade de bens e serviços. Ela é um
dos fatores responsáveis pela otimização da gestão de compras e, de acordo com o
Council for Logistics (CLM) apud Christopher (1997), sua definição é:
“parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos, que tem como objetivo o
planejamento, a implementação e o controle não só da eficiência física do fluxo de
inventários, produtos em elaboração e produtos acabados, como também da gestão
econômica desses fluxos, contando com um adequado sistema de informações.”
Segundo Ballou (1995), a Logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
A Logística existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das guerras, líderes
militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam
próximo de onde estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos
de um lugar para outro, além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam
necessitar. O deslocamento de carros de guerra, de grandes grupos de soldados e para
transportar armamentos pesados aos locais de combate, o desafio era grande. Envolvia a
preparação dos soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de alimentos,
munição e armas, entre outras atividades.
Durante muitos séculos, a Logística esteve associada apenas à atividade militar. Por
ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia mais avançada, a
logística acabou por abranger outros ramos da administração militar. Assim, a ela foram
incorporados os civis, transferindo a eles os conhecimentos e a experiência militar.
Colin e Porras (1996) realizaram um levantamento da evolução das definições de
logística e afirmam que uma das mais antigas foi fornecida pelo American Marketing
6
Association em 1948: “Logística é a movimentação e manutenção de mercadorias do
ponto de produção ao ponto de consumo ou de utilização”. Podemos ver que esta
definição é muito simplificada, mas foi umas das primeiras definições de logística.
Hoje, como se sabe e como muitos autores buscam por melhorar sua definição, este
ramo da administração é muito mais extenso e merece um estudo cuidado de suas
características.
Para Novaes (2001), “Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de
maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”.
Percebe-se que todos os autores citados preocupam-se não só com a realização das
atividades, mas também com o fato de que elas sejam desenvolvidas de forma eficaz e
eficiente. Os movimentos em direção aos conceitos de administração de materiais e
logística ajudaram a desenvolver a função de compras e suprimentos das empresas.
Nas últimas décadas, uma série de mudanças causou um impacto substancial no
ambiente de negócios das organizações, levando-as a enfrentar novos desafios
competitivos. Forças como a globalização, a desregulamentação e privatização, os
avanços tecnológicos e o surgimento de uma consciência ecológica estão moldando um
novo ambiente competitivo, mais volátil e menos previsível.
Hoje, empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovação,
lançar produtos e serviços mais rapidamente, atender à demanda com tempos de espera
menores e conquistar maior confiabilidade. A procura de uma vantagem competitiva
sustentável tem se tornado uma preocupação de todas as empresas atentas às realidades
do mercado.
Observa-se que a evolução dos conceitos e abordagens desde o surgimento da definição
de logística no contexto da guerra até a empresarial, vem ampliando o escopo deste
assunto e conduzindo para uma visão sistêmica dos impactos das atividades da logística
no âmbito das empresas.
O chamado processo de logística empresarial é constituído por três partes:
1. Suprimento, que gerencia a matéria-prima e os componentes. Compreende: o pedido
7
ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a expedição da matéria-prima para a
produção;
2. Produção, que administra o estoque do produto semi-acabado no processo de
fabricação. Engloba: o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários,
o abastecimento do posto de trabalho e a expedição do produto acabado;
3. Distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição.
Abrange: o estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao
cliente.
Neste contexto existe a tendência do gerenciamento do processo logístico como uma
atividade estratégica, a qual contribui para que o cliente receba o produto certo, na
quantidade desejada, com a variedade e qualidade estabelecidas e no tempo contratado.
Em contrapartida, o cliente se sente motivado a dirigir seus pedidos a empresas que
forneçam os melhores serviços, o que significa para ele menores custos com estoques,
maior confiabilidade e rapidez nas entregas.
Segundo Fleury (2000), a exploração da Logística como arma estratégica e competitiva
é o resultado da combinação de sua crescente complexidade, com a utilização de novas
tecnologias. Na base destas tecnologias, se destaca a revolução da Tecnologia da
Informação (TI). Assim, a cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM)
passa a ser vista como um diferencial cada vez mais importante no destaque das
vantagens competitivas das empresas. O SCM se caracteriza pelo gerenciamento do
relacionamento com clientes, fornecedores e todos os intermediários da Cadeia de
Suprimentos, através de um processo de troca de informações, tendo como base a
cooperação, coordenação e sincronia de dados. Para um melhor entendimento do que é
o SCM, deve-se primeiro observar a definição de canal de distribuição.
Fleury (2000) entende que canal de distribuição é o conjunto de unidades
organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções
que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa.
A logística de suprimentos e a logística de distribuição das organizações de bens e
serviços têm sido elementos fundamentais na obtenção de vantagens em relação à
concorrência. A redução de custos na cadeia de valor, a agilidade e qualidade com que
os produtos e serviços são executados e entregues, são elementos chaves na guerra do
8
mercado. A facilidade de imitação tem tornado difícil se obter vantagem competitiva
através do produto em si.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos busca alinhar todas as atividades de
produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar
o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre
departamentos e áreas.
Segundo Novaes (2001), o longo caminho que se estende desde as fontes de matériaprima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos
distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a
cadeia de suprimentos.
A administração da cadeia de suprimentos (Figura 1) observa o relacionamento entre
vendedor / comprador no decorrer de uma série mais longa de eventos. Esta
administração vê os vários compradores e vendedores como parte de um continuum e
reconhece o benefício a ser obtido da tentativa de assumir uma visão estratégica e
integrado da cadeia, em vez de focar os elos individuais e sua decorrente subotimização.
Custos e Informações
Suprimento
Transporte
Produção
Clientes
Armazenamento
Distribuição
Fig. 1 – Cadeia de Suprimentos
A Cadeia de Suprimentos evoluiu de um conceito onde as funções eram extremamente
“egoístas”, ou seja, cada departamento ou divisão executava suas atividades sem ter
qualquer conhecimento sobre outras áreas, para um conceito de integração total, onde
9
todos se conectam e conhecem os processos organizacionais onde estão envolvidos.
Como exemplo pode-se analisar a função de aquisição.
Esta função não é mais
percebida como uma atividade rotineira de administração de pedidos, ela está inserida
no processo da cadeia de suprimentos onde é vista pelas organizações como uma
atividade de importância estratégica considerável. Não basta somente comprar pelo
menor preço, é preciso se garantir a “melhor” compra.
Segundo Herrera (2001), a área de aquisição através de um posicionamento estratégico
equivocado, eleva seu foco à orientação para ganhos de preço em detrimento das
dimensões mais importantes de custo e serviços. Em muitos casos, fornecedores com
preços mais baixos não necessariamente são, ao fim da cadeia de suprimentos, a melhor
opção (Degraeve e Roodhooft, 1999).
A importância da aquisição e dos suprimentos como função-chave na administração de
uma empresa pode ser enfatizada ao se considerar o custo total de propriedade de
aquisição de materiais e serviços.
A observação não apenas dos custos de cada elo da cadeia de suprimentos, mas sim de
toda a sua extensão, entende-se como custo total de aquisição. A esse novo conceito dáse o nome de TCO, do inglês Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade
(Anderson, Glenn e Sedatole, 2000).
Este custo representa mais do que o preço e tem influência no desenvolvimento do papel
mais amplo das compras na administração do custo total. Este total é o que você
realmente paga pelos bens e serviços, incluindo itens como ferramentaria, impostos
alfandegários, estocagem, inspeção, conserto ou retificação e assim por diante.
O foco no custo total de propriedade em substituição à orientação por preço seria
essencial para a exploração do potencial estratégico da área de compras. Além disso, a
adoção do TCO afeta diretamente a forma como as empresas compram e promovem
oportunidades para significativas reduções de custo e aumento de lucratividade (Ellram
e Siferd, 1998).
Está bastante claro, mas nem sempre levado a sério, que um preço baixo não
necessariamente significa o menor preço do produto ou serviço. Comprar um item
apenas pelo seu valor de venda pode significar aumento dos custos durante toda a sua
vida útil. Por exemplo, um veículo comprado por um valor baixo não significa que ele é
10
mais vantajoso em relação a outro preterido. Durante sua vida útil, considerando outros
custos como manutenção, consumo e etc, poderá fazer com que seu valor seja mais alto
em relação ao outro veículo dispensado.
Esta opção pela aquisição por menor preço é normalmente percebida em instituições
públicas, onde a orientação por este modelo é induzida pela na Lei 8.666/93 de
Licitações e Contratos da Administração Pública.
Nestas instituições, além da alta burocracia, faltam sistemas que possam auxiliar no
reconhecimento destes custos envolvidos no processo de aquisição.
Hoje a Tecnologia da Informação e Sistemas Integrados de Gestão (SIG) têm mudado
radicalmente a área de suprimentos das organizações. A burocracia de antes e o alto
volume de papel gasto diminuíram consideravelmente após o advento da TI. Isto pode
ser observado, por exemplo, na área de compras. Nela as etapas são muitas, passando
pela requisição, levantamento de fornecedores, cotações e outros. A TI auxiliou na
otimização destes processos e na redução de custos de cada etapa.
Porém, para que os processos sejam otimizados e os custos reduzidos, apenas a
utilização de sistemas gerenciais não são suficientes. A organização deve ter todos os
seus processos mapeados e desenhados. Estes têm a finalidade de auxiliar na verificação
de gargalos e tornam a visualização das atividades mais claras, podendo assim o gestor
executar ações de acordo com os problemas encontrados.
Nos capítulos a seguir, analisaremos as diferenças entre aquisição e compras, assim
como discutiremos a estrutura, objetivos e qual o papel dos Sistemas Integrados de
Gestão (SIG).
2.1
Considerações sobre a Aquisição e Compras
A atividade de compras é vista hoje como vantagem competitiva e as organizações estão
pondo em prática idéias de integração que são pelo menos em parte, baseadas no papel
estratégico e integrado das compras. A burocracia que antes assolava o ato de comprar
está dando lugar à gestão de compras, onde o foco é gerir recursos e reduzir custos de
aquisição e de compras.
11
Segundo Stock & Lambert (1993) os termos compra e aquisição são muito confundidos,
embora sejam diferentes no escopo. Compra, geralmente, se refere às compras reais de
materiais e as atividades associadas ao processo de compra. Já aquisição tem um
significado mais amplo e inclui a compra, o transporte, armazenagem e o recebimento
dos materiais. Podemos distinguir, portanto, três conceitos-chave no contexto do
entendimento genérico da ação de comprar bens e serviços, sendo eles o de
suprimentos, de aquisição e de compras propriamente ditas.
A área de suprimentos engloba várias atividades relacionadas à logística e dentre estas
áreas se encontra a aquisição. Já a atividade de compras faz parte do escopo de
aquisição, ou seja, ela é uma atividade que a compõe.
O processo de aquisição é um dos processos-chave para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma organização (Fleury, 2000), tendo grande importância para as
operações das empresas. De acordo com Bowersox e Closs (1999), seu principal
objetivo é disponibilizar os insumos necessários às operações em tempo hábil e,
principalmente, ao menor custo total.
Já a atividade de compras, incluindo valores gastos e quantidades de materiais utilizados
na produção, direta ou indiretamente, representa um relevante percentual do total das
receitas, demonstrando de forma clara a importância do processo de compras na gestão
administrativa.
Nos últimos anos a área de suprimentos ganhou ainda mais relevância graças ao
aumento da participação dos custos de bens e serviços adquiridos externamente pelas
empresas (Monczka, Trent e Handfield, 2003). A atividade de compras, sendo parte
integrante da função aquisição, é vista como o maior custo existente na maioria das
organizações (Nelson, Moody e Stegner, 2001) e a capacidade da área para gerenciar
eficazmente e reduzir os custos deve ser considerada crítica para o sucesso no longo
prazo (Mabert e Skeels, 2002) podendo resultar em vantagens competitivas de valor
significativo.
Considerando a representatividade da área de aquisição de bens e serviços dentro das
organizações, Slack e Lewis (2001) sugerem que pequenas reduções nos valores gastos
apresentariam grande impacto no resultado final das empresas.
O crescimento da importância do gerenciamento de aquisição está obrigando as
12
organizações a repensarem e reestruturarem suas decisões de compras. Uma vez que o
papel de comprar teria mudado dentro das organizações, as empresas começariam,
então, a repensar a forma com que suas decisões de fornecimento seriam tomadas
(Anderson e Katz, 1998).
Para efeitos de estudos, utilizaremos a atividade de compras, na intenção de buscar
minimizar o custo total de propriedade.
2.1.1 Estrutura e Organização de Compras
As organizações possuem estruturas distintas umas das outras, possuem tamanhos,
mercados, localização geográfica, processos e pessoas diferentes. O modo de se obter
sucesso em uma organização não necessariamente se traduzirá em sucesso para outra. O
executivo encarregado do desenvolvimento da estrutura da organização deverá levar em
consideração suas características intrínsecas e seu ambiente externo.
A visão sistêmica tem sido usada para explicar o desenvolvimento das estruturas
organizacionais. A literatura tem mostrado que a visão funcional, estanque, produz
muita ineficiência. Assim, se tem a busca da eficiência através das metas sistêmicas e
não metas departamentais (funcionais). Nas metas por departamento, uma economia
pontual não necessariamente traduz economia para toda a organização. Quanto mais
integrados forem os sistemas, mais fácil será a sua gestão e maior a chance de sucesso.
Segundo Handy (1985), ao examinar o desenho da estrutura de uma organização, a
forma mais correta é verificar o tipo de atividade que caracteriza cada uma de suas
partes internas. Para ele, as características das atividades são divididas em quatro:
estabilidade, inovação, crise e política.
Estabilidade: este item envolve a atividade operacional da organização, como secretaria,
contabilidade, produção e vendas.
Inovação: relaciona-se a mudanças internas, como pesquisa e desenvolvimento (P&D),
marketing e partes da produção e de finanças.
Crise: relaciona-se a imprevistos, como por exemplo, a interrupção na produção por
falta de determinado insumo.
13
Política: este item está voltado para a definição de prioridades das operações da
organização, como alocação de recursos, elaboração de metas e execução de ações.
O fenômeno da globalização e o crescimento de muitas organizações têm levado muitas
outras a discutirem a viabilidade de copiar certas características que levaram suas
concorrentes ao sucesso. Tais características indicam como as empresas encaram a
gestão de compras, ou melhor, a forma de aquisição, se será centralizadas ou
descentralizadas, etc (Rocha Chaves, 2002).
A compra centralizada consiste na aquisição de bens e serviços, efetuada por um único
órgão para toda a organização.
Como vantagens, podem-se citar:
•
É mais fácil padronizar os itens a serem comprados,
•
Gastos administrativos são reduzidos, pois ao invés de vários pedidos, um único é
efetuado pelo órgão central de compras,
•
Consolidação das necessidades aumenta o poder de barganha do comprador,
•
Fornece melhor gerenciamento das compras, e
•
Menor número de funcionários envolvidos nas compras.
A compra descentralizada trata da aquisição efetuada por várias unidades da
organização e com autonomia.
Como vantagens da descentralização, observa-se:
•
flexibilidade na aquisição,
•
redução do tempo de compra,
•
melhor conhecimento das necessidades de cada unidade, e
•
melhor controle dos custos de cada unidade.
Uma terceira estrutura é a mista. Nesta, a compra de alguns produtos ocorre de maneira
centralizada e, noutros, a unidade tem autonomia para efetuar a compra. Segundo
Morgado (1999), o sistema combina a vantagem da centralização para atender
14
eficazmente às necessidades e peculiaridades do mercado local de cada unidade.
Uma estrutura típica de organização com centralização de compras pode ser vista
conforme a ilustração na Figura 2:
Departamento de Compras
Centralizado
Departamento de Compras
Unidade A
Departamento de Compras
Unidade B
Departamento de Compras
Unidade C
Fig. 2 – Organograma básico de compras centralizadas (Baily, Farmer, Jessop, Jones, 2000)
A estrutura organizacional, em nível departamental, pode ser afetada por uma série de
fatores tais como número de empregados, volume e variedade de bens comprados,
habilidade e autoridade do chefe e através da relevância que a função compras têm
dentro da empresa. A Figura 3 expressa o desenho de uma estrutura departamental
padrão.
Comprador Chefe
Comprador 1
Secretária
Comprador 2
Comprador 3
Pessoal de escritório
Controller de
materiais
Pessoal de estoque
Fig. 3 – Organograma básico de departamento de compras (Baily, Farmer, Jessop, Jones, 2000)
Um dos maiores dilemas das organizações é compreender qual a importância que a área
de compras possui e saber onde alocá-la na estrutura. Não existe uma regra básica para
indicar a melhor posição desta área na companhia.
Ao estruturar a função compras, o executivo deve compreender o papel estratégico e a
15
sua importância na redução de custos dentro da cadeia de suprimentos. As estruturas
organizacionais devem ser ajustadas para atender a necessidades específicas, levando
em consideração o ambiente externo e os objetivos e estratégias estabelecidas. A
atividade de compras é normalmente vista apenas como uma atividade operacional
diária, porém, isso tem mudado e hoje fica clara a sua importância nas decisões táticas e
estratégicas da organização. Uma operação de compras estratégica pode dar à
organização uma vantagem competitiva ao reduzir desperdícios na cadeia de valor.
Porém, elas não poderão ser desenvolvidas isoladamente, devem estar alinhadas à
estratégia corporativa. O escopo da função compras varia de organização para
organização, porém, de uma maneira mais abrangente pode ser definido como mostrado
na Figura 4.
Nível Estratégico
Nível Tático / Gerencial
Pesquisa de compra
Planejamento a longo prazo
Previsão de disponibilidade
Determinação de políticas
Métodos de compra
Negociação
Orçamento
Desenvolvimento de interface
Desenvolvimento de funcionários
Contratação
Técnicas de redução de custos
Nível Operacional
Expedição
Manutenção de registro e sistemas
Cobranças de faturas
Manipulação de requisição
Investigações / cotações
Determinação de preço
Devoluções
Fig. 4 – Escopo de Compras (Baily, Farmer, Jessop, Jones, 2000)
O envolvimento e crescimento da atividade de compras na tomada de decisões
estratégicas são entendidos através das seguintes razões (Baily, Farmer, Jesop e Jones 1998):
•
As compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente
de redução de custos.
16
•
A inovação rápida de produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que
envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para
administração.
•
O envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos.
•
Empenho com os custos estratégicos de suprimentos em vez de com os preços a
curto prazo.
•
Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucros
das compras.
Um dos grandes problemas encontrados nas organizações é a competição entre
departamentos e a tendência em alocar e organizar o trabalho em base funcional, ou
seja, cada função tenta atingir seu objetivo independente da outra. Idéias atuais da
administração exigem que as atividades sejam organizadas mais por processo, ou
melhor, de forma sistêmica. Estas estruturas logísticas devem estar mais envolvidas com
a eficiência global do que com a eficiência funcional. Na Figura 5 pode-se observar a
diferença entre o posicionamento tático / operacional e o estratégico relacionado à
função compras. Claramente, o comportamento tático e operacional deve apoiar a
abordagem estratégica.
17
Estrutura
organizacional
Posicionamento tático / operacional
Posicionamento estratégico
Baixa visibilidade, extensa cadeia de
comando onde a informação trafega por
diversos níveis até chegar aos altos
Alta visibilidade, direta subordinação à
alta gerência
gerentes
Grande tráfego de papel, processo
burocrático, baixa comunicação com os
outros setores, atividades ineficientes
Função proativa, importante para a
competitividade da empresa,
gerenciamento eficaz do suprimento de
materiais
Exposição limitada a relatórios
críticos e reuniões
Acesso amplo ao banco de
informações geradas interna e
externamente
Fatores
empregados na
decisão sobre
escolha de
fornecedor
Função administrativa em que a
tomada de decisão é principalmente
baseada em preço
Os profissionais do setor são
treinados para efetuar análises a
respeito da saúde financeira do
fornecedor, capacidade técnica e
possibilidade de se tornar um
parceiro com fornecimentos de longo
prazo
Rede e
Trabalho com muitos fornecedores e
relacionamento antagônico, do tipo
“queda de braço”
Trabalho com poucos fornecedores
e relacionamento estreito em
ambiente cooperativo
Gerenciamento
estratégico
Inexistência de iniciativa em direção à
classificação das categorias (famílias)
dos materiais e serviços adquiridos.
Todos os itens são tratados da mesma
forma
O gerente é um estrategista sobre
os materiais adquiridos,
considerando a disponibilidade do
mercado fornecedor, importância do
item e volume de recursos
empregados na aquisição
Tecnologia de
Informação
Baixo índice do emprego de tecnologia
na condução das práticas de aquisição
Utilização dos recursos de
transmissão eletrônica de dados,
uso de sistemas ERP, de internet
para pesquisa, uso de leilão omline, de
portais de compras, uso da intranet e
extranet
Percepção da
organização
Acesso
informação
relacionamento
com fornecedores
Fig. 5 – Posicionamento da função Compras (Pearson, Gritzmacher, 1990)
A habilidade da empresa para desenvolver e aplicar estratégias eficazes de suprimentos
depende parcialmente das percepções dos gerentes em todos os níveis. O gerente
encarregado do desenvolvimento de uma estratégia de suprimentos deve reconhecer que
essas percepções são afetadas pela estrutura atual da empresa, pela qualidade de seu
sistema de comunicações internas, por sua experiência passada e a de seus gerentes e
pela disponibilidade de recursos.
A alocação correta da área de compras dentro da estrutura organizacional não será a
18
única fonte de sobrevivência deste setor, o entendimento correto e preciso de quais os
reais objetivos da área deverão estar fixados na mente dos gestores e sempre claro para
todos os funcionários.
2.1.2 Objetivos de Compras
A função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na
empresa. A função é muito mais ampla e, se realizada com eficiência, envolve todos os
departamentos da organização.
Os gastos nas compras de insumos para a produção do bem ou serviço final, giram em
torno de 50% do total das receitas brutas (Slack e Lewis, 2001). É claro perceber que
mesmo pequenos ganhos decorrentes da melhor produtividade na função têm grande
repercussão no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturação pela qual
passaram as empresas de modo geral, a evolução tecnológica e novos relacionamentos
com os fornecedores, ficam cada vez mais nítidos a importância das pessoas que
trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades
interpessoais e dinamismo.
A área de compras tem como responsabilidade principal, localizar fontes adequadas de
suprimentos e de negociar preços. As informações vindas de outros departamentos são
necessárias para a busca e a avaliação das fontes de suprimentos, auxiliando também o
departamento de compras na negociação dos preços. Comprar, nesse sentido amplo, é
responsabilidade de todos.
A Figura 6 mostra como se caracteriza uma cadeia de relacionamento entre
fornecedores, a área de compras e as unidades produtivas, ou seja, o destino dos itens
adquiridos.
19
Fornecedor
Fornecedores
preparam cotações
de especificações,
preço, prazo etc.
Função de Compras
Solicitações
Prepara solicitações
de cotações
Cotações
Produz produtos e
serviços
Unidade Produtiva
Requisições de
produtos e serviços
Seleciona o fornecedor Discute com
o requisitante
preferencial
Pedido
Prepara pedido de
compra
Discute com
o requisitante
Recebe os produtos e
serviços
Informa a função
compras
Abastece
a produção
Fig. 6 – Interação entre a função compras e fornecedores (Slack, 1997)
De acordo com England (1967), o primeiro passo em qualquer operação de compras é a
determinação do que é necessário seguido da decisão sobre a qualidade do material.
Outro aspecto a considerar é o conhecimento detalhado do material que se quer
comprar. Não adianta estabelecer a necessidade da compra se quando a solicitação
chegar ao comprador, o detalhamento do material estiver faltando dados. Esta falta
poderá acarretar na aquisição de um material errado ou até mesmo emperrar todo o
20
processo de compra.
Segundo Arnold (1999) “essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos
materiais na empresa, pela parceria junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega”.
A área de compras deve ter seus objetivos claros e sempre revistos pelos seus
funcionários. A falta de clareza destes objetivos pode proporcionar uma execução
incorreta de algumas tarefas, aumentando custos, (re) trabalhos e conseqüentemente a
criação de algum gargalo.
Um bom objetivo deve ser claro e mensurável de alguma forma.
Segundo Baily, Farmer, Jesop e Jones (1998) os principais objetivos de compras são:
•
Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender
suas necessidades;
•
Assegurar continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com
fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para
atender as necessidades emergentes ou planejadas;
•
Comprar eficientemente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor
por centavo gasto;
•
Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação
eficaz de toda a organização e;
•
Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar
o alcance dos objetivos previstos.
Não basta apenas ter objetivos definidos, para que estes possam ser executados com
sucesso, algumas funções básicas devem ser levadas em consideração, tais como:
•
Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e
entrega certa (tempo e lugar),
•
Selecionar o fornecedor (fonte certa),
•
Negociar os termos e condições de compra,
21
•
Emitir e administrar pedidos de compra.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa
como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. A função de
comprar materiais obedece a um ciclo, abrangendo desde o recebimento da requisição
até ao pagamento do fornecedor. Cada etapa deste ciclo deve estar bastante clara, seu
processo mapeado e constantemente reavaliado.
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1
2
8
1- Receber e analisar as requisições de compra
2- Selecionar fornecedores
3- Solicitação de cotações
4- Determinar o preço certo
7
3
5- Emitir pedidos de compra
6- Seguimento e entrega
7- Recepção e aceitação das mercadorias
8- Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento
6
4
5
Fig. 7 – Ciclo de compras
1º. Receber e analisar as requisições de compra: As requisições de compras têm
início com o departamento ou a pessoa que será o usuário final. Normalmente o
recebedor do pedido de compra libera um pedido planejado autorizando o departamento
de compras a ir adiante e processar o pedido. No mínimo, as requisições de compra
contêm as seguintes informações:
22
•
Identidade do requisitante, aprovação assinada, e conta em que será debitado o
custo;
•
Especificação do material;
•
Quantidade e unidade de medida;
•
Data e local de entrega exigidos;
•
Qualquer outra informação complementar necessária.
2º. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores são importantes
responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles
que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados.
Se o item não foi comprado antes ou se não houver um fornecedor aceitável em
arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido é de pequeno valor ou para itens
padronizados, um fornecedor provavelmente poderá ser encontrado num catálogo, num
jornal especializado ou numa lista telefônica.
O departamento de compras pode assumir de negociação de preços com os
fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a
competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do
comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como nível de preços, o
poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores.
3º. Solicitação de cotações: Para itens maiores, é geralmente desejável emitir uma
solicitação de cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que é enviado a um
número suficiente de fornecedores para garantir que cotações competitivas e confiáveis
sejam recebidas. Não se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores
completam e devolvem as cotações ao comprador, as cotações são analisadas quanto a
preço, obediências às especificações, termos e condições de venda, entrega e termos de
pagamento. Para itens cujas especificações podem ser descritas precisamente, a escolha
é provavelmente feita com base no preço, entrega e termos de venda.
4º. Determinar o preço certo: Essa é uma responsabilidade do departamento de
compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento de compras
também é responsável por negociar o preço e tentará obter o melhor preço junto ao
fornecedor.
23
5º. Emitir pedidos de compra: Ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma
vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias
de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra. O pedido de
compras é preparado com base na requisição de compra ou nas cotações, e também em
qualquer outra informação adicional necessária. Envia-se uma cópia ao fornecedor; o
departamento de compras retém uma cópia, e outras são enviadas para outros
departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o
departamento de administração de fornecimento.
6º. Seguimento e entrega: O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens
pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente
entreguem pontualmente. Se houver dúvidas quanto ao cumprimento dos prazos de
entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas
corretivas. Isso pode envolver a agilização do transporte, fontes alternativas de
suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a
reprogramação da produção.
Multas por atraso na entrega poderão ser efetuadas junto ao fornecedor caso haja
descumprimento de cláusulas contratuais.
7º. Recepção e aceitação das mercadorias: Quando as mercadorias são recebidas, o
departamento de recepção as inspeciona para garantir que foram enviados os itens
corretos, na quantidade certa e que não foram danificados no transporte. Usando a sua
cópia do pedido de compra, o departamento de recepção aceita as mercadorias e escreve
um recibo, observando qualquer variação. Se for necessária outra inspeção, por
exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias são enviadas ao departamento
correspondente ou retiradas para inspeção. Se as mercadorias recebidas estiverem
danificadas, o departamento de recepção avisará o departamento de compras e reterá as
mercadorias para outras providências. Desde que as mercadorias estejam em ordem e
não exijam mais inspeção, elas serão enviadas para o departamento solicitante ou para o
estoque. Ma cópia do recibo é então enviada para o departamento de compras,
observando qualquer variação ou discrepância em relação ao pedido de compra. Se o
pedido é considerado completo, o departamento de recepção fecha sua cópia do pedido
de compra e avisa o departamento compras. Se não estiver completo, o pedido de
compra é mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias também
24
foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsáveis por
esse setor também avisarão ao departamento de compras sobre a aceitação ou não das
mercadorias.
8º. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: Quando é recebida a fatura
do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de compra, o
relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em
todos os documentos; os preços e suas extensões devem ser os mesmos no pedido de
compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem
ser comparados com a fatura. É função do departamento de compras verificar esses
aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez aprovada, a fatura é enviada ao
departamento de contas a pagar.
À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa,
pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a
produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para
mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo de capital, pessoal
de almoxarifado e controles.
De acordo com Baily, Farmer, Jesop e Jones (1998) outra definição dos objetivos de
compras é: comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade
exata, da fonte certa e ao preço adequado. Vemos, portanto, que esta definição integra
os conceitos de logística, conforme o capítulo 2.
Os objetivos são essenciais para o bom desempenho da área de compras, porém, este
setor deve ter clara a importância que a qualidade do produto, a quantidade exata da
compra, a melhor fonte de fornecimento e negociação de preço, exercem sobre o
produto e qual a influência que possuem durante seu uso. Sendo assim, deve-se verificar
a importância detalhada de cada um desses itens, conforme a seguir.
Qualidade
A palavra qualidade pode ter vários significados. Pode ser entendida como excelência
ou como satisfação atribuída a um cliente pela aquisição de um produto ou pela
contratação de um determinado serviço. O sucesso de um produto depende dos aspectos
inerentes à sua qualidade. Quando os produtos não atendem às necessidades dos clientes
de forma satisfatória, tendem a desaparecer em pouco tempo. É sabido que a busca pela
25
qualidade é vista como vantagem competitiva. Produtos de qualidade só podem ser
obtidos por meio da utilização de matérias-primas com boa qualidade. Daí justifica-se a
importância do estabelecimento de parcerias entre empresa e fornecedor, de forma a
garantir a qualidade em todas as etapas da produção. Jone e Womack (1996) têm
defendido a busca pela perfeição, o que significa evitar desperdícios.
Para efeito da aquisição de materiais, pode-se considerar a definição ou especificação de
qualidade segundo Baily, Farmer, Jesop e Jones (1998): conjunto amplo de
características de um produto ou serviço relevantes para atender exigências. Segundo o
Standars Instituition, qualidade é definida como a totalidade das características de um
produto ou serviço que satisfaz determinada necessidade. Quando falamos em
qualidade, devemos saber que esta deve estar totalmente clara para os fornecedores, pois
é através deste bom entendimento que obteremos o produto de acordo com nossas
especificações e reais necessidades. As especificações corretas e a integração entre os
elos da cadeia encorajam o fornecedor a ser inovador, o que contribui para o
fornecimento de um produto apropriado para atender às necessidades do cliente. O
alcance da qualidade depende além da perfeita sintonia entre fornecedor e comprador,
do planejamento eficaz, abrangendo projetos bem especificados e produção integrada
com as outras áreas da organização.
Quantidade
Dentre os objetivos já visto neste trabalho sobre a área de compras, não podemos
esquecer a tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem adquiridos para as
diversas áreas da empresa. A quantidade é cada vez mais importante por ocasião da
compra. Até pouco tempo atrás se aumentava à quantidade a ser adquirida objetivando
melhorar o preço, entretanto, outros fatores como custo de armazenagem e capital
investido fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na determinação da
quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida. Para isso foram
deduzidas fórmulas matemáticas com o intuito de facilitar a determinação correta das
quantidades. Entretanto, qualquer que seja a fórmula ou método a ser adotado, não
elimina a decisão final da gerência de compras, pois poderá haver eventuais alterações
das quantidades devido a situações peculiares do mercado.
A quantidade correta de se pedir nem sempre é aquela requisitada. A aquisição do
produto tem a finalidade de suprir o estoque ou suprir uma necessidade imediata. Em
26
muitos casos o requisitante não elabora um estudo eficaz indicando a real quantidade de
itens, isso muitas vezes acarreta em desperdícios e até mesmo demora na entrega do
produto, pois o fabricante irá fornecer mais itens do que necessário e isso demanda
tempo. Segundo Arnold (1999), “a quantidade é importante porque influenciará o
modo como o produto será projetado, especificado e fabricado”. Também é
extremamente necessário que se consiga “otimizar o investimento, aumentando o uso
eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em
estoques” (Dias, 2005). A aquisição de um bem deve ser efetuada com máxima cautela,
pois a manutenção de estocagem é cara e muitas organizações necessitam manter seus
estoques em níveis elevados. Para cada item estocado são necessárias decisões sobre o
nível de estoque exigido, o momento do pedido a ser feito e a quantidade encomendada.
Já o custo de realização do pedido representa tudo que é gasto com pessoal, estrutura da
área de compras, computadores, formulários, energia, telefone e outros. As empresas
necessitam de grande interação entre todos os seus departamentos ou processos para que
seus objetivos sejam alcançados. A área de compras interage diretamente com todas as
outras, recebendo e processando informações, como também alimentando outros
departamentos de informações úteis às suas tomadas de decisão. Portanto, é essencial
que se consiga conciliar da melhor maneira os objetivos dos departamentos, sem
prejudicar a operacionalidade da empresa, assim como a definição da política dos
estoques.
A dificuldade maior é encontrada no gerenciamento da quantidade de material que a
empresa deve estocar. Para isso existem várias técnicas as quais consideram a
estimativa de demanda, o tempo de reposição, dentre outros fatores que devem ser
analisadas respeitando as peculiaridades de cada organização.
Tempo
A entrega no prazo correto é fundamental para tornar as empresas mais competitivas. As
organizações que respeitam prazos e atendem rigorosamente os acordos efetuados com
os clientes têm maior probabilidade de atraírem mais pedidos e aumentam sua
confiabilidade. Segundo Slack (1999), confiabilidade significa fazer as coisas em tempo
certo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos.
Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto
ou serviço ter sido entregue. Christopher (1992) declara que, antigamente, o fator preço
27
era o item mais importante de compra, porém, a variável custo do tempo vêm ganhando
destaque nas negociações. Esta variável é representada pelos custos adicionais com que
o cliente deve arcar enquanto espera pela entrega ou pela busca de alternativas externas
de suprimentos. Quando uma indústria negocia preço e prazo de entrega de matériasprimas com fornecedores e estes não cumprem o prazo acordado, a produção é
prejudicada e o cliente final fica insatisfeito. É neste contexto que o órgão gestor de
compras ganha destaque. Ele é responsável por negociar com o fornecedor e administrar
as cláusulas contratuais, fazendo com que sejam atendidas.
É importante deixar claro ao fornecedor que a escolha de fornecimento está diretamente
ligada ao histórico de entrega dos fornecedores e pelos seus desempenhos. Isso significa
que o comprador precisa manter sempre atualizado os registros internos de
fornecimento. Uma forma de fortalecer o seguimento das regras contratuais é o
estabelecimento de cláusulas indenizatórias ou multas. A vantagem destas cláusulas
para o comprador é que elas motivam o fornecedor a entregar pontualmente os pedidos.
Entretanto, elas também oferecem vantagens ao vendedor, pois podem eximi-lo de
culpa caso o atraso seja conseqüência de causas totalmente fora de seu controle,
denominadas motivo de força maior. Este motivo de força maior pode ser compreendido
como greves, incêndios, alagamentos e outros que possam prejudicar o fornecimento do
produto. Quando estes incidentes acontecem, o comprador pode ajudar o vendedor a
fabricar o material ou pode contratar outro fabricante no mercado. A área de compras
tem a obrigação de levar este item em conta quando planejar a aquisição. Deve possuir
um cadastro de fornecedores e materiais sempre prontos e atualizados.
Fonte de Fornecimento
Qual a vantagem de saber qual o material correto a se comprar, o melhor preço, prazo
certo e quantidade adequada se não puder encontrar uma fonte de fornecimento que
possa agrupar todas as necessidades? Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia
para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as
quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para
ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos. A área de compras,
para seu correto funcionamento, deve ter responsabilidade pela avaliação de
fornecedores e pelo desenvolvimento de novas fontes de fornecimento. Assim, o
comprador pode utilizar fontes que melhor se adaptam ao produto que se deseja
28
produzir.
Há pelo menos três tipos de fontes: única, múltipla e simples.
Fonte única: fornecedor que atenda de forma exclusiva devido ao tipo de produto
patenteado, especificações técnicas, matéria-prima e localização.
Fonte múltipla: são utilizados mais de um fornecedor. Este tipo de fonte oferece
concorrência que ocasionam preços mais acessíveis ou melhores serviços.
Fonte simples: esta é uma decisão mais elaborada, sendo planejada pela organização
com o intuito de selecionar um fornecedor para um item quando existem vários
fornecedores, ou seja, visa à criação de uma parceria em longo prazo.
A definição de um bom fornecedor é ampla, mas de acordo com Baily, Farmer, Jesop e
Jones (1998), alguns atributos devem ser levados em consideração, como:
•
Entrega pontual,
•
Fornece qualidade consistente,
•
Oferece bom preço,
•
Tem antecedentes estáveis,
•
Fornece bom serviço,
•
Cumpre o prometido,
•
Oferece apoio técnico, e
•
Mantêm o comprador informado sobre o andamento do pedido.
Vale a pena ressaltar que a tomada de decisão sobre a fonte de fornecimento não é única
para todos os fornecedores, a decisão pode variar de acordo com o tipo de material. Para
tanto, os compradores devem conhecer o mercado de atuação. A seleção de
fornecedores, normalmente, é feita através de catálogos, revistas especializadas, lista
telefônica especializada, até mesmo por indicações e visitas. Hoje as grandes empresas
estão buscando fornecedores com instalações mais próximas e que possam se tornar
parceiros da organização.
29
O executivo de compras é o responsável por localizar a melhor fonte de suprimentos.
Esta tarefa é difícil, pois existem grandes dificuldades em localizá-la, como:
•
Avanços tecnológicos: as necessidades do comprador estão cada vez mais
complexas e isso dificulta a entrada de novos fornecedores. Muitos se recusam a
fornecer para estas empresas pois devem acompanhar os avanços tecnológicos.
•
Crescente concentração dos mercados de suprimentos: as fusões e aquisições
criam barreiras para muitos fornecedores. Muitos acabam não tendo condições de
fornecer.
•
Especialização crescente: Com a crescente especialização, os fornecedores devem
estar constantemente em contato com os compradores para acompanhar projetos e as
inovações.
A avaliação da potencial fonte de suprimentos deve levar em consideração fatores como
reputação dos fornecedores, avaliação do seu histórico, número de representantes,
agentes de compras, serviços oferecidos de pós-venda, e etc. A eficiência da
administração do fornecedor também deve ser analisada. Fornecedores bem
administrados melhoram métodos, reduzem custos, desenvolvem produtos melhores,
entregam pontualmente, têm menor número de produtos defeituosos e desenvolvem
moral elevado em sua força de trabalho. A avaliação de fornecedores deve ser uma
atividade contínua do departamento de compras. O representante de compras também
deve avaliar os fornecedores através de visitas às instalações e verificar o trabalho dos
funcionários.
Uma das decisões mais importantes da área de compras é a análise da quantidade de
fornecedores e a verificação da vantagem em se trabalhar com apenas uma fonte de
fornecimento ou com várias. Para esta decisão, algumas considerações deverão ser
avaliadas, como:
•
Efeito sobre o preço: um único fornecedor pode reduzir seus preços em razão da
quantidade maior a ser fornecida reduzindo assim custos de ferramentaria e custos de
transporte. Entretanto, vários fornecedores também poderão reduzir seus preços em
virtude da competição entre eles.
30
•
Efeito sobre a segurança do suprimento: com um único fornecedor, a estocagem é
menor, o que reduz os preços, a programação da produção é mais fácil e o fornecedor se
sente mais seguro. Em contra-partida, com vários fornecedores, há maior segurança em
relação a problemas ocasionados por força maior, como incêndios, inundação, acidentes
na fábrica e outros. O comprador pode procurar outras fontes substitutas.
•
Efeito sobre motivação e inovação de design: um único fornecedor pode ser
sinônimo de problemas. Caso haja alguma modificação de design, os custos de
substituição serão demasiadamente altos, o que poderá acarretar problemas no
fornecimento.
É importante ressaltar que qualquer decisão sobre qual a melhor forma de se obter
fornecedores, o item básico para esta associação é a parceria. Segundo a CBI
(Confederation of British Industry) e o DTI (Departament of Trade and Industry),
ambos do Reino Unido, a parceria de suprimentos pode ser definida como (Figura 8):
“compromisso entre clientes / fornecedores, independentemente de dimensão, com um
relacionamento a longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente definidos,
visando o esforço em termos de capacidade e competitividade de classe mundial.”
Compromisso da alta
administração
Envolvimento de todas as
Disciplinas relevantes
Flexibilidade
Franqueza e
confiança
Parceria de
Suprimentos
Trabalho
conjunto
Objetivos conjuntos
claros
Relacionamento a longo
prazo
Administração de qualidade
total
Proatividade e não
reatividade
Fig. 8 – Principais características da parceria de suprimentos (Griffiths, 1993)
A parceria entre clientes e fornecedores ajuda na implementação de melhorias dos
produtos, existe maior confiabilidade entre as partes e os dos pontos estão focados na
31
satisfação mútua. Esta parceria é conhecida como parceria de suprimentos e visa o
conhecimento e implementação em conjunto de técnicas que melhorem o
desenvolvimento de produtos, seus processos e que acabe na redução de custos
desnecessários.
Preço
A determinação do preço é uma das decisões principais que o comprador deve tomar.
Segundo England (1967), uma sólida política de preços deve apoiar-se em duas bases. A
primeira é que o preço é um elemento importante em qualquer compra. A segunda é que
o preço pago pelo comprador é um fator tão importante na decisão final sobre a melhor
compra, quanto às propriedades técnicas do produto. Todos os tipos de empresas são
afetados pela teoria da oferta e da demanda. O mercado oferece uma ampla variedade de
condições de negociação de mercadorias (Tabela 1).
CONCORRÊNCIA
CONDIÇÕES
Monopólio
Um fornecedor
Duopólio
Dois fornecedores
Concorrência
Muitos fornecedores, produtos diferenciados
Concorrência
Muitos fornecedores do mesmo produto
Monopsônio
Um comprador, muitos fornecedores
Tab. 1 – Condições de concorrência (V. dos Santos, 2000)
Para muitos especialistas, a condição do monopólio, além de ruim, não é uma prática
aceita pelos fornecedores hoje. Muitos compradores acreditam que há custos
desnecessários a serem eliminados do preço e a redução só será possível através da
parceria com os fornecedores. Trabalhando juntos, poderão eliminar estes custos da
cadeia de suprimentos. Outro aspecto importante que influencia na composição do preço
é como o mercado vê o produto. O valor pode ser alterado através da confiabilidade,
durabilidade, nível de serviços e pronta entrega. Isto é conhecido como valor percebido,
32
ou seja, a percepção do cliente. A prioridade em se adquirir o bem também compõe o
preço. Um item específico em que o cliente deseja rapidez na sua produção tem seu
valor acrescido. O consumidor paga mais para obter com mais rapidez o produto. Outra
forma de determinar preço é através de negociações. Descontos podem ser obtidos de
acordo com algumas variáveis (Figura 9) como prazos de pagamento e quantidade a ser
adquirida.
Descontos
Prazo de pagamento
A vista em dinheiro
A vista em cheque
Prazos menores
Quantidade
Tipo de cliente
Quantidade de produtos
Revendedor / intermediário
Cliente final
Especiais
Sazonais
Promocionais
Liquidação
Fig. 9- Principais categorias de descontos proporcionados pelo fornecedor (Baily, Farmer, Jessop, Jones,
2000)
•
Prazos de pagamento: os fornecedores disponibilizam grandes descontos quando
há um pagamento a vista, por exemplo. O desconto obtido pelo comprador deve ser
analisado e deve-se verificar se o percentual obtido vale a pena para se pagar no prazo
acordado. Muitas vezes o desconto pode ser baixo, o que levaria o consumidor a pagar
parcelado.
•
Quantidades: compras em quantidades maiores podem ocasionar bons descontos.
Nesse caso há economia de escala. Porém o consumidor deve ficar atento. Compras em
grades quantidades para conseguir descontos pode levar a desperdícios, aumento no
custo de armazenagem, obsolescência e até perda do produto.
•
Tipo de cliente: os preços podem ser diferenciados se o comprador for um
distribuidor, intermediário ou cliente final. O preço também pode ser oferecido de
acordo com o cliente, como a fidelidade e a reciprocidade.
•
Descontos especiais: a sazonalidade é um exemplo. Um ar condicionado possui
preço diferenciado no verão e no inverno. Outro desconto especial é a liquidação ou
queima de estoque.
Hoje, pela constante concorrência e disputa de mercado, os compradores estão se
33
aproximando de seus fornecedores, concentrando esforços na eliminação de custos
desnecessários. Esta parceria exige transparência na elaboração de preços e no trato
entre compradores e fornecedores.
2.1.3 Sistemas Integrados de Gestão (SIG)
A função de compras é conhecida como um grande trabalho burocrático e que gera
consideráveis volumes de papéis. Esta burocracia é necessária para a comunicação entre
a área de compras e os demais departamentos que a interagem. Com o advento da
Tecnologia da Informação e o uso de softwares, o volume de papéis tem diminuído a
integração entre departamentos está mais ágil e o fluxo de informações mais confiável.
Hoje, a maioria das empresas fornecedoras de softwares o disponibilizam moldando-os
de acordo com as necessidades das organizações. Estes sistemas integrados também
podem ser disponibilizados por módulos, o que pode facilitar na adequação da empresa
ao produto. O desenvolvimento na área de sistemas vem exigindo a integração das
funções e a geração de toda a documentação através de computadores. A introdução
destes sistemas na organização, no entanto, é um processo complexo que passa pela
seleção do pacote (antes, a decisão por adquirir pronto ou desenvolver), planejamento
da implantação, desenho da solução, implantação, e acompanhamento pós-implantação
(Colágeno Filho, 2001).
O Sistema Integrado de Gestão (SIG) pode ser definido como ferramenta de tecnologia
da informação concebida para integrar os processos empresariais. Este sistema tem
como objetivo planejar, controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais,
produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas
pela empresa devem ser registradas e armazenadas de forma centralizada, para que os
dados extraídos de sistemas integrados possam transformar-se em informações rápidas,
precisas e adequadas. A seguir são comentados alguns instrumentos que têm
influenciado o processo de compras das organizações.
Enterprise Resource Planning (ERP)
Segundo Vieira, Macedo e Dantas (2003), o ERP consiste em um sistema integrado de
gestão empresarial com a finalidade de oferecer recursos e procedimentos para o
gerenciamento eficiente de uma empresa, otimizando o desempenho nas atividades
operacionais e estratégicas. O Gartner Group define-o como uma coleção de aplicações
34
que podem ser utilizadas para gerenciar todo o negócio. “Sistemas ERP integram
vendas, fabricação, recursos humanos, logística, contabilidade, e outras funções da
empresa, e permitem que todas as funções compartilhem uma base de dados comum e
ferramentas de análise de negócio”. Segundo Corrêa & Gianesi (1999), o ERP é
“basicamente composto de módulos que atendem a necessidades de informação para
apoio à tomada de decisão de setores outros que não apenas aqueles ligados à
manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos
humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e com os
módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não redundante".
Os ERP são sistemas compostos por módulos específicos para o negócio de uma
corporação, que criam uma estrutura de aplicação integrada sob uma mesma plataforma.
Por adotarem processos padronizados de negócio, sua implantação pressupõe
reestruturação da empresa para adaptação, o que afeta significativamente sua
arquitetura, as pessoas e os procedimentos. Segundo Dantas (1992), todo sistema é um
SIG, pois capta e envia, entre seus elementos que estão relacionados, informações para
sua organização. A Figura 10 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um
ERP.
Diretoria e Acionistas
Clientes
Vendas e
Distribuição
Representantes de
Vendas e Serviços
Apoio à
Serviços
Finanças e
Controladoria
Pessoal Administrativo
Banco de Dados Central
Manufatura
Pessoal de chão de fábrica
Funcionários
Gerenciamento de
RH
Gerenciamento de
Materiais
Fig. 10 – Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (Davenport, 1998)
35
Fornecedores
Relatórios
A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos
dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas
e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a
tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro
benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas
funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior
velocidade de resposta da organização.
Eletronic Data Interchange (EDI)
O EDI é um dos sistemas que mais cresce atualmente. Ele consiste em uma tecnologia
para transmissão de dados (mensagem eletrônica), onde basicamente o computador do
cliente e do fornecedor está conectado. As ordens ou pedidos de compras, como
também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel. A
mensagem eletrônica é a informação gerada, enviada, recebida ou arquivada
eletronicamente, por meio óptico ou por meios similares, incluindo o “intercâmbio
eletrônico de dados”.
O EDI é uma ferramenta onde várias empresas dentro de um processo (automação)
farão parte de um determinado sistema. Esta ferramenta é significativa para troca de
informações entre empresas que se relacionam com freqüência.
Com o EDI a empresa pode:
•
Automatizar a produção: como exemplo, um produto só é fabricado com a área de
produção recebe automaticamente a mensagem sobre a venda do produto. Só será
produzido se for necessário.
•
Introduzir o just-in-time: é mais fácil de se utilizar se for integrado ao EDI.
•
Reforçar parcerias de negócios: interação entre empresas (fornecedor /
comprador)
•
Reduzir custos de estoque: elimina ou reduz ao máximo necessidade de matérias-
primas.
AFigura 11 destaca a diferença entre processos de recebimento da requisição, ou seja,
em papel e em meio eletrônico.
36
PROCESSO EM PAPEL
EDI
Entrar com dados
Entrar com dados
Enviar eletronicamente
Gerar documentos
Enviar
(correio / fax / mensageiro)
Receber o documento
Digitar os dados
Ação
Ação
Fig. 11 – Comparação entre dois processos de geração e transmissão de documentos
Customer Relationship Management (CRM)
A CRM é uma filosofia empresarial, um processo contínuo de evolução, de
conhecimento e de comunicação com os clientes. Para Scott (2001), CRM é uma
estratégia de negócios que resulta na otimização da lucratividade, receita e satisfação
dos clientes, através da organização em torno de segmentos de clientes, cultivando
comportamentos favoráveis à sua satisfação e implementando processos centrados
neles. Swift (2001) define CRM como uma estratégia para entender e influenciar o
comportamento do cliente através da contínua e relevante (e / ou personalizada)
comunicação a fim de incrementar a compra, a retenção e a rentabilidade. A CRM é
uma metodologia, utilizando softwares e usando a capacidade da Internet para ajudar
uma empresa a gerenciar suas relações com os clientes de uma maneira organizada.
37
Gerência Eletrônica de Documentos (GED)
Esta tecnologia trata do manejo e controle de diferentes tipos de documentos usando
softwares e armazenamento digital. Um sistema GED permite que a empresa e seus
funcionários criem documentos ou capturem uma cópia em formato digital, podendo
assim armazenar, editar, imprimir, processar e fazer qualquer tipo de manuseio seja uma
imagem, um vídeo, um texto ou documento em papel.
O GED é necessário em empresas que geram e mantêm um número grande de
documentos, como faturas, instruções de trabalho ou outros documentos que necessitam
digitalização. Esta ferramenta pode ser combinada com outras tecnologias e integrada
em outras aplicações.
Data Warehouse (Armazém de dados)
Data Warehouse (armazém de dados) é uma coleção de dados, organizados por assunto,
integrados, não-voláteis, históricos, cujo propósito é fornecer suporte à tomada de
decisão nas organizações.
O conceito de Data Warehouse surgiu da necessidade de integrar dados corporativos
espalhados em diferentes máquinas e sistemas operacionais, para tornarmos acessíveis a
todos os usuários dos níveis decisórios. Outro fator que contribuiu para o
estabelecimento desse conceito foi à evolução da Tecnologia da Informação.
Tipicamente um data warehouse fica em um servidor mainframe e possui informações
de todos os processos de negócios e de outras fontes.
Em resumo, um data warehouse é um banco de dados construído de forma especial,
permitindo que os dados se relacionem e sejam analisados de maneira mais
contundente.
Os Sistemas Integrados de Gestão permitem, em grau que varia com a completitude e
alcance, casado, de suas implantações, uma visão integrada, auxiliando a tomada de
decisões mais rápida e com maior probabilidade de sucesso.
38
2.2.
Leis e Normas que Norteiam a Aquisição na Administração Pública
As empresas estatais necessitam se adaptar às intensas transformações políticas e sócioeconômicas que ocorreram e vêm ocorrendo durante os últimos anos. A sociedade
brasileira não tolera mais desperdícios dos recursos arrecadados e exigem ética,
moralidade e competitividade das entidades estatais perante o cenário de um mercado
globalizado. Há uma percepção por parte da população que os recursos públicos não são
bem geridos e uma das formas da falta de uma gestão eficiente é a adoção de políticas
públicas que visam apenas à aquisição por produtos mais baratos. A lei que regulamenta
este tipo de aquisição é a Lei 8.666 de 1993, conhecida como a Lei de Licitações e
Contratos da Administração Pública que impõe como critério de julgamento, para
processos de compras, a escolha da proposta que ofereça o menor preço.
Outra lei, mais recente que a Lei 8.666, é a Sarbanes-Oxley dos EUA, ou conhecida
como SOX. Foi promulgada em 2002 como forma de proteger os acionistas das
empresas de capital aberto nos Estados Unidos. Após vários escândalos envolvendo
empresas que possuíam ações em bolsas de valores, esta lei surge como forma de
padronizar os processos administrativos e contábeis das companhias que operam nas
bolsas de valores americanas e assim tentar evitar fraudes. A SOX também possui como
vantagem a facilidade em que os executivos terão em visualizar suas atividades. Estas
duas leis são fundamentais para se entender quais as vantagens que o custo total de
propriedade ou TCO poderia proporcionar as entidades estatais. Neste capítulo será
descrita as características das duas leis e qual a relação delas com o estudo do TCO.
2.2.1 Lei 8.666/93 – Lei de Licitações e Contratos
A administração pública nos últimos anos vem implementando uma política de
responsabilidade social cada vez mais rigorosa. A Constituição Federal dispõe
expressamente que incumbe ao poder público, na forma da lei, a prestação de serviços
públicos. Para desempenhar suas funções de satisfação do bem-estar da coletividade o
Estado utiliza a administração pública, que executa diretamente o serviço ou delega a
função.
A licitação é matéria regida pelo direito administrativo, o qual se delineia em função da
consagração de dois princípios, a supremacia do interesse público sobre o privado e a
39
presunção de legitimidade dos atos administrativos.
“Licitação é o procedimento administrativo mediante o qual a Administração Pública
seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse” (Meirelles, 1985).
De acordo com Di Pietro (1998), licitação é o conjunto de formalidades que devem ser
observadas para a prática de certos atos administrativos; equivale ao rito, a forma de
proceder; o procedimento se desenvolve dentro de um processo administrativo. As
obras, serviços, compras e alienações devem ser necessariamente precedidas de
licitações, ressalvadas as exceções e dispensas previstas na lei (Brasil, art. 37, inciso
XXI). A regulamentação do art. n 37, inciso XXI foi feita pela lei federal n 8.666 de
1993, que instituiu normas para licitações e contratos da Administração Pública.
Com o intuito de contribuir com normas justas e seguras, a administração pública criou
um conjunto de procedimentos, como a Lei 8.666/1993 de Licitações e Contratos que
visa, entre outras coisas, a otimização e o uso adequado dos recursos públicos. Esta lei
foi uma proposta do governo para acabar com a corrupção que envolvia os processos de
licitação. Porém, em 1996 o próprio governo cogitou a substituição da Lei 8.666/93,
pois foi verificado que após a sua implementação houve encarecimento dos processos
de compra. Quando a entidade pública configura-se como compradora, a lei impõe três
critérios possíveis para a escolha da proposta mais vantajosa, sendo que o vencedor da
licitação será aquele que oferecer menor preço, melhor técnica, ou melhor técnica e
preço.
O critério de Menor Preço é o utilizado na maioria das compras realizadas pelas
entidades estatais, em virtude de ser ele aquele que recai sobre a maior parte dos
produtos, dele ficando excluídos apenas os de natureza intelectual e os produtos de
informática. Na Melhor Técnica, selecionará o proponente melhor qualificado para
execução de uma técnica para atingir determinado fim. Na Técnica e Preço será
selecionada a proposta que alcance a maior média ponderada das valorizações das
propostas técnicas e de preço, de acordo com os pesos pré-estabelecidos.
Pela lei da licitação, portanto, o critério de menor preço obriga o comprador a adquirir
os produtos mais baratos. Tal fato induz a pensar que a administração está utilizando os
recursos públicos de forma eficiente e eficaz. Entretanto, esse procedimento pode muito
bem não ser o mais adequado, uma vez que o produto adquirido pelo menor preço não
será necessariamente aquele que terá o menor custo total ao longo de sua vida útil.
40
O fator que determina qual modalidade de licitação deve ser escolhido é o valor que se
espera despender. A lei estabelece faixas de valores para cada modalidade, sendo que
estes valores são revisados periodicamente.
De acordo com o artigo 22 da lei 8.666/93 são modalidades de licitação:
- Concorrência: os interessados devem comprovar e atender a requisitos de qualificação
exigidos em edital; aplica-se a compras em valores acima de R$ 650 mil ou de R$ 1,5
milhão, no caso de obras e serviços de engenharia;
- Tomada de Preços: convoca fornecedores previamente cadastrados, aplicando-se a
compras em valores até R$ 650 mil ou até R$ 1,5 milhão, no caso de obras e serviços de
engenharia;
- Convite: prevê a escolha e convite a um mínimo de três fornecedores no ramo
pertinente ao objeto, podendo ser adotada para compras em valor até R$ 80 mil, ou R$
150 mil, em se tratando de obras e serviços de engenharia;
- Concurso: adotado para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante
atribuição de prêmio ou remuneração conforme critérios definidos no edital;
- Leilão: modalidade adotada para venda de bens inservíveis, produtos apreendidos ou
penhorados, mediante lances.
O processo licitatório é uma sucessão ordenada de atos que se compõe de algumas
etapas como preparação, edital, abertura, julgamento, homologação e contrato. Em
relação aos outros procedimentos para contratação, a Lei 8.666/93, nos seus artigos 14 e
15, traz de forma bastante objetiva as regras que deverão ser obedecidas nos
procedimentos da contratação com a administração pública.
Mesmo com toda a burocracia imposta pela lei e que objetivava a coibição de
irregularidades, o Governo Federal verificando que além do excesso do tempo de
contratação e a continuidade de irregularidades, em 2002 com o intuito de reduzir estas
discrepâncias e obter vantagens na negociação, criou uma nova modalidade de compra.
Esta lei, de nº 10.520 de 17/11/2002, foi denominada Pregão.
O pregão é uma modalidade de licitação utilizada para aquisição de bens e serviços
comuns, qualquer que seja o valor da contratação. A disputa é feita por meio de
41
propostas e lances em sessão pública, até se obter um valor igual ou menor ao cotado
pelo órgão responsável pela licitação. Com o uso do pregão para aquisição de bens e
serviços, a Administração procura dar maior celeridade e transparência ao processo
licitatório e propiciar uma grande economia.
Segundo Justen Filho (2000), o pregão é absolutamente peculiar, com as duas
características fundamentais. Uma consiste na inversão das fases de habilitação e
julgamento. Outra é a possibilidade de renovação de lances por todos ou alguns dos
licitantes, até chegar-se à proposta mais vantajosa. Em segundo lugar, o pregão
comporta propostas por escrito, mas o desenvolvimento do certame envolve a formação
de novos lances, sobre forma verbal (ou mesmo por via eletrônica). Em terceiro lugar,
podem participar quaisquer pessoas, inclusive aqueles não inscritos em cadastro. Sob
certo ângulo, o pregão é uma modalidade muito similar ao leilão, apenas que não se
destina a alienação de bens públicos e a obtenção da maior oferta possível. O pregão
visa à aquisição de bens ou contratações de serviços comuns, pelo menor preço.
2.2.2 Lei Sarbanes-Oxley - 2002 - SOX
A Lei Sarbanes-Oxley ou SOX foi assinada em 30 de julho de 2002, pelos senadores
americanos Paul Sarbanes e Michael Oxley. Esta lei é a maior reforma da legislação de
mercado de capitais dos EUA desde a quebra da Bolsa de Nova York, em 1929. A lei
foi motivada por escândalos financeiros corporativos, dentre eles o da Enron, que
acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Artthur Andersen e por ameaçar
a confiança de investidores no maior mercado de capitais do mundo causando
insegurança a respeito da governança corporativa das empresas.
As empresas que possuem capitais abertos e ações na Bolsa de NY e Nasdaq deverão se
adequar a esta nova lei. Na prática, a SOX exige a melhoria de controles internos,
tornando-os mais eficazes e transparentes. Porém, o seu objetivo maior é coibir a
conduta antiética de administradores e auditores, o que resultará na restauração da
confiabilidade nas demonstrações contábeis e financeiras, incentivando o investimento
na Bolsa. A SOX também inclui a criação de comitês e comissões encarregadas de
supervisionar atividades e operações das empresas, de modo a reduzir riscos aos
negócios, evitando a ocorrência de fraudes ou ter meios de identificar quando elas
42
ocorrem, garantindo a transparência na gestão das empresas.
Portanto, pela Lei, foram criados quatro novos procedimentos a serem adotados pelas
empresas:
•
Controles Internos
•
Controles Administrativos
•
Controles de Auditoria
•
Controles de Risco
No Brasil, as empresas com ações listadas nas bolsas de valores dos EUA terão de
obedecer aos padrões estabelecidos pela SOX.
Os administradores precisarão documentar os relatórios onde, auditores internos,
diretor-financeiro e o diretor-presidente deverão aprovar os procedimentos. A Lei exige,
ainda, o parecer de um auditor externo. As empresas brasileiras deverão também criar
um Comitê de Auditoria independente ligado ao Conselho de Administração para atuar
como reforço dos controles internos ou adaptar o Conselho Fiscal, que já existe no país.
As empresas que não se adequarem serão punidas com multas de até US$ 5milhões e
penas de prisão para os administradores de até 20 anos. O balanço final terá de conter
todas as transações realizadas, dados de vendas, compras, contas a receber e a pagar,
produção, estoque, depósitos, custo imobilizado, folha de pagamento, tesouraria, fluxos
e etc.
É interessante salientar que o novo Código Civil brasileiro (Lei 10.406/2002) também
inclui a obrigação de indenizar como responsabilidade da má gestão de administradores
de empresas. As empresas também serão obrigadas a certificar os relatórios finais e
guardar por 10 anos a documentação das operações internas da companhia, bem como
divulgar os dados financeiros. Será crime destruir ou alterar documentos da empresa, da
auditoria, fraude com valores mobiliários e retaliação contra informantes.
Vale a pena ressaltar que a Tecnologia da Informação (TI) é fundamental para
adequação das empresas em virtude da SOX. Os sistemas são responsáveis pelos
controles e pela segurança da informação. É necessário analisar, modificar, implantar e
assegurar uma cultura de controles internos a fim de fornecer maior confiabilidade das
43
informações, sistemas e aplicações, eliminando processos redundantes e garantindo
veracidade de dados.
A adequação das empresas na SOX dependerá exclusivamente do controle dos fluxos de
informações e, para isso, todas deverão ter seus processos mapeados e desenhados. Este
mapeamento será fundamental para dar maior clareza na divulgação das informações
internas das organizações.
2.3
A Contribuição do Custo Total de Propriedade (TCO)
O custo total de propriedade, conhecido na literatura internacional como “Total Cost of
Ownership” (TCO), é caracterizado pela identificação na cadeia de suprimentos,
efetuada pela organização compradora, de todos os custos relevantes envolvidos durante
a aquisição, posse, uso e descarte de um determinado bem.
O mapeamento do fluxo de bens na cadeia de suprimentos, através de um sistema
logístico, fornece a visibilidade necessária para se entender para onde vão os custos
incorridos e como eles devem ser alocados ao fornecedor ou ao cliente / comprador
(Kosior e Strong, 2006). Uma análise inadequada destes custos pode influenciar
erroneamente todos os elos da cadeia de suprimentos.
O modelo TCO foi criado pelo Gartner Group, empresa de consultoria e pesquisa de
mercado de TI com o objetivo de proporcionar um significado quantitativo para se
entender o desempenho qualitativo da organização. Existe um conjunto de metodologias
e ferramentas já desenvolvidas para ajudar à medição do TCO, o que permite gerenciar
e reduzir os custos de maneira a otimizar o valor total dos investimentos (Degraeve et
al., 2005).
De acordo com Degraeve e Roodhooft (1999), o TCO sugere o custo real de
determinado bem ou serviço adquirido, onde sua composição é caracterizada pelo preço
e outros fatores que reflitam custos adicionais gerados pelos fornecedores na cadeia de
valor da empresa. O TCO também pode ser definido como um conceito de integração,
sendo determinado a partir do fluxo de atividades relativas à compra do bem ou serviço
e dos custos associados a essas atividades (Ellram, 1993, 1994; Ellram e Siferd, 1993;
Ferrin e Plank, 2002).
44
A cultura do TCO é pouco discutida no Brasil e muitas empresas ainda buscam
aumentar o estoque deste conhecimento nesta área. Para tanto, alguns artigos elaboram
uma reflexão sobre as características deste estudo, porém, existe uma lacuna entre a
descrição do TCO e sua implantação nas empresas. A literatura se encontra mais voltada
para a didática e, hoje, as empresas procuram verificar a técnica do TCO colocada em
prática e qual a importância da integração entre mapeamento de processos e o custo
total de propriedade.
Segundo Fernandes (2006), em seu artigo, as políticas de aquisição em empresas têm
sido pouco discutidas. Partindo deste pressuposto, verifica-se a importância do estudo
detalhado do TCO e benefícios de sua implantação. A elaboração e implementação das
técnicas do TCO exige que as empresas tenham seus processos internos mapeados e
desenhados. Esta obrigação é necessária uma vez que os custos estão presentes em todos
os processos das organizações. Muitas empresas não conseguem otimizar seus recursos
e não enxergam gargalos pela falta de visualização das suas atividades. Normalmente,
nestas empresas, os funcionários enxergam apenas os processos a que estão
relacionados. Isto ocasiona falta de integração entre estes e outros processos. Como
resultado desta falta de integração, observa-se uma ineficiência das atividades e
conseqüentemente um baixo desempenho nos serviços. Desempenho está relacionado à
agregação de valor que uma atividade gera para a organização. Por exemplo, se
comprarmos um material ou equipamento mais barato e este gera altos custos de
manutenção e\ ou operação, a compra não agregou verdadeiro valor à organização.
Esta situação pode ser exemplificada no setor público brasileiro. Tratando-se da
aquisição de bens e contratação de serviços, as empresas estatais devem seguir leis e
normas governamentais. Dentre estas, duas se destacam e podem no futuro se adaptar ao
TCO para a otimização dos recursos públicos. A primeira é a Lei 8.666 de 1993, lei que
identifica como as aquisições deverão ser efetuadas dentro da administração pública. A
segunda e mais recente, é a Lei Sarbanes-Oxley dos EUA, onde exige que as empresas
que possuem ações em bolsas devem ter seus processos mapeados e controlados. Esta
segunda afeta empresas de capital aberto que possuem ações nas bolsas americanas.
A técnica do TCO pode ser introduzida nas empresas estatais em paralelo com as
exigências da Lei 8.666. Nesta lei, por exemplo, uma aquisição deve ser efetuada
através de quem fornecer um menor preço do produto solicitado. A administração
45
pública entende que comprar pelo menor preço é mais vantajoso para o país. Utilizandose a metodologia do TCO, a administração pública entenderá que em muitas ocasiões o
produto adquirido por um valor mais baixo pode significar um custo mais alto durante
toda sua vida útil. Pode interpretar que de um lado a lei supõe que a especificação é tão
boa, que qualquer material ou equipamento que a atenda terá utilidade máxima para a
empresa. No entanto, a lei dificulta o processo de especificação quando impede que
características específicas de algum fabricante faça parte da especificação. A lei
negligencia o fato de que a competição de mercado se dá pela diferenciação, sendo que
é através da diferenciação que se maximiza a utilidade do cliente e não pelo preço mais
baixo.
Antes se deve entender o que significa vida útil de um produto. De acordo com
Horngren (2000), vida útil é definida como um conjunto de etapas ou estágios que
começa com o início da P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e termina no prazo
definido de suporte ao cliente, com o término do serviço de pós-venda da última
unidade produzida.
P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento)
Planejamento e Desenho
Aquisição
Produção
Propriedade
Operação
Marketing
Transporte
Manutenção
Produção e
Montagem
Descarte
Fig. 12 – Ciclo de vida completo, incluindo custos do fabricante e do consumidor
(adaptada de Lousada et al., 2001:10).
Por exemplo, se a empresa licita um equipamento de transporte, no caso um
46
determinado veículo de passeio, seguindo a lei 8.666, irá adquirir o veículo com valor
mais baixo. Como a administração pública não pode ao publicar um edital de aquisição
informar a marca e modelo do veículo ou alguma característica específica de um
fornecedor, o fornecedor que se prontificar a entregar o equipamento com as
características básicas informadas no edital, poderá se sagrar vencedor do trâmite. Mas
o veículo poderá em um primeiro momento ter seu valor menor que os demais, porém,
durante sua vida útil, custos como manutenção, consumo de combustível, facilidade em
encontrar peças de reposição e outros, poderão se configurar como mais altos do que o
segundo colocado durante a licitação. Estes são custos ocultos que não aparecem no
processo de compra.
Já em acordo com a Lei SOX, os processos deverão ser mapeados e controlados. No
exemplo acima, o processo de aquisição do veiculo deverá estar claro e desenhado. Ao
elaborar um edital com as especificações para a aquisição do equipamento de transporte,
a empresa irá levar em consideração todos os custos mapeados neste processo de
aquisição e com isso, não irá adquirir o veículo com valor mais baixo e sim o veículo
que apresentar o custo durante sua vida útil mais baixo. Somente desta forma se obtém
uma verdadeira agregação de valor.
Com isto, pode-ser verificar a importância que a metodologia do custo total de
propriedade tem perante as empresas estatais. De acordo com Degraeve (2005) as
compras externas dos produtos e dos serviços respondem por mais de 60% dos custos
totais para a maioria das companhias. Se os custos possuem uma representatividade tão
alta, o TCO seria um redutor de custos desnecessários e com isso além de otimizar os
recursos, auxiliaria no aumento da qualidade dos bens.
2.4
Gestão de Processos
A literatura vem apontando a organização por processos como tendência recente das
empresas que buscam a melhoria de desempenho. No entanto, quando se busca o
desenho de processos, poucas empresas no Brasil estão em condições de apresentar uma
documentação apropriada. Embora os gestores, de forma geral, mostrem preocupação
com esta questão, pouco se observa na prática de ações efetivas para superação deste
ponto fraco das empresas. Os processos nas empresas são realizados de forma intuitiva
47
através de estruturas funcionais fragmentadas, o que indica para uma substancial
ineficiência.
Segundo Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), que pode ser materiais, equipamentos, bens tangíveis, informações e
conhecimento, agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente, ou numa
abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas
numa seqüência determinada vão conduzir a um resultado esperado, assegurando o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.
Não existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Tipicamente envolve
limites, feedback, repetibilidade e transformações físicas, de localização e transacionais
(Gonçalves, 2000). A Figura 13 mostra, de forma esquemática, dois processos
organizacionais.
Organização
Departamentos
1
A
B
C
D
Entradas
Saídas
2
Processos
Fluxo de Agregação de Valor
Fig. 13 – Figura processual da organização
De acordo com Gonçalves (1997), as empresas estão procurando organizar-se por
processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor
adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de
aprendizado.
Toda organização é um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. A
identificação e o mapeamento destes processos definem as necessidades e expectativas
dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo um planejamento adequado
das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso
48
adequado dos recursos disponíveis. A gestão de processos surge como forma de buscar
eficácia, eficiência e flexibilidade de processos, de modo que estes produzam resultados
esperados, com redução do uso de recursos, adaptando-se às necessidades da
organização, clientes, fornecedores e parceiros.
A característica da gestão de processos é identificada através de um conjunto de
atividades que tem por objetivo garantir que os ativos da organização estejam em
harmonia, assegurando a eficiência da operação. Sendo assim, os processos de entrada,
transformação e saída consomem somente os recursos necessários ao alcance dos
objetivos.
Tenner e De Toro (1996) indica os diversos elementos que podem fazer parte de um
processo, tais como:
•
Clientes: são os indivíduos, grupos ou organizações para os quais os bens,
serviços ou saídas são destinados. É importante identificar os clientes como pessoas e
não apenas como organizações.
•
Saídas: são os produtos, bens ou serviços produzidos pelo processo, visando
satisfazer um cliente, cujo objetivo é usar o produto ou transformá-lo em outro produto.
•
Transformar: as atividades, tarefas e procedimentos executados dentro do
processo adicionam valor às entradas, transformando-as em algo que possui mais valor
para o cliente. As transformações podem ser físicas, de local, de propriedade ou de
informações.
•
Entradas: são os bens ou serviços provenientes dos fornecedores, necessários
para produzir os bens e serviços para os clientes.
•
Operadores: pessoas que trabalham para a execução de um processo, também
chamadas colaboradores ou participantes.
•
Fornecedores: são as pessoas e organizações que oferecem as entradas.
•
Requisitos: descrição das características dos produtos que os clientes desejam e
esperam receber. Existem também requisitos para as entradas do processo. A
conformidade aos requisitos constitui a qualidade.
49
•
Realimentação ("feedback"): informações sobre a satisfação ou insatisfação dos
clientes com os produtos, que servem para melhorar o processo e o produto.
•
Fronteiras: as fronteiras delimitam as tarefas, atividades e procedimentos que
integram o processo. As fronteiras a montante separam o processo dos fornecedores. As
fronteiras à jusante separam o processo de seus clientes.
•
Dono do processo: o dono do processo é uma pessoa que possui
responsabilidade e autoridade pela operação e melhoria do processo como um todo. O
dono do processo deve sempre ser uma pessoa, e não um grupo ou organização.
Muitas empresas não se dão conta que alguns insucessos podem estar relacionados com
a maneira com que encaram seus processos. A forma com que as empresas se
organizam tem forte impacto nos resultados. De acordo com Keen (1997), os processos
são fontes das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de
concorrência, além de influência que pode ter na estratégia, nos produtos, na estrutura e
na indústria. Segundo Hammer e Stanton (1999), ao procurar estrutura-se por processos,
as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a
uma organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional, ou seja, estruturas
verticais. As organizações estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder
funcionar por processos. Nas estruturas verticais, as atividades pertencentes a uma
mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade
administrativa. Com isso apresenta-se uma visão distorcida da organização, pois não
mostra os clientes (para quem produz), não são vistos os produtos / serviços fornecidos
aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio
do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto / serviço (como produz).
Por esta razão, os administradores tendem a gerenciar a organização de maneira vertical
e funcional, o que acarreta falta de integração na cadeia de valor. Esta falta de
integração tende a gerar alguns problemas, tais como:
− surgem erros de comunicação entre departamentos, provocando gargalos e erro na
execução de outras atividades;
− os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do
procedimento;
50
− quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao
departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige (re)trabalho;
− cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não
relacionados à satisfação do cliente (externo ou interno).
É praticamente impossível transformar uma empresa voltada para tarefas a se estruturar
por processos, se esta não tiver uma clara definição do seu funcionamento como um
todo. Identificar os processos como maneira típica de realizar o trabalho é importante
para definir a forma básica de organização das pessoas e dos demais recursos da
empresa (Dreyfuss, 1996). Não se pode deixar de citar as ferramentas tecnológicas,
pessoas e outras facilidades que auxiliam a gerar resultados. O direcionamento de
regras, papéis e a estrutura organizacional, por sua vez, fornecem o controle necessário
para a correta execução desses processos. A identificação dos tipos de processos
envolvidos dentro da organização é percebida quando há distinção entre processos de
negócio e os processos auxiliares.
Processos de negócios: são aqueles que se servem das diversas funções organizacionais
para gerar produtos mais diretamente relacionados à razão de existir da organização.
Esses Processos de Negócio apresentam as seguintes características:
•
São processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem
para a otimização de apenas uma função, mas sim das diversas funções que os
permeiam.
•
São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom
desempenho de todas as funções de que se servem.
•
Seus objetivos e clientes como já ditos acima, não coincidem com os objetivos e
clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam-se de forma mais direta
com a Missão da Organização.
•
Tendem a ser considerados processos críticos, ou seja, Processos cujo insucesso
impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de
maneira mais imediata os resultados operacionais da Organização.
Processos auxiliares: têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou
especialidade. Os objetivos dos Processos Auxiliares coincidem com os objetivos da
51
própria função que viabilizam. Esses processos são estabelecidos para otimizar o
desempenho da função em que se inserem.
Existem diversos tipos de processos auxiliares como os processos-chave, processos de
apoio e sub-processos. Os processos comuns incluem:
•
Compras: Assegura que os materiais e equipamentos necessários para a produção
estejam disponíveis.
•
Desenvolvimento de produtos: Planeja novos produtos e serviços para os seus
clientes ou a melhoria dos já existentes
•
Produção: Criação dos produtos e serviços
•
Entrega do pedido: Recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes
serão devidamente atendidos.
•
Distribuição: Distribuição pontual dos produtos aos clientes
•
Suporte ao cliente: Fornecer assistência para os clientes após a compra.
A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões
desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência das atividades,
esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e
dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo. A
hierarquia é fundamental para identificação dos processos essenciais e para análise
sistêmica das organizações. Através desta idéias, os processos poderão ser divididos em
macro processos, tarefas e atividades. Construir um modelo orientado a processos pode
resolver muitos problemas que estão escondidos. Um modelo de processo é desenhado
para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e a sua participação nela.
Outro ponto importante é a documentação. Documentar todo o processo ajuda na
comunicação através da empresa. O grande desafio é manter a documentação em dia e
acessível para todos.
A grande vantagem da orientação aos processos é a ajuda na compreensão de como as
coisas são realmente feitas, revelando problemas, gargalos e ineficiências que podem
permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente. As
organizações normalmente são projetadas em função de uma visão externa, centradas
52
em si mesmas. Para que possa voltar o foco para clientes, um desenho de seus processos
de negócios deverá ser executado. Desenho de Processos é instrumento gerencial que
sugere soluções (redesenho) melhorias ou a proposta de novos processos
(reengenharia). Possui capacidade de registro de experiências e documentação histórica
da organização, de modo a garantir que a mesma não perca conhecimento obtido a partir
de lições aprendidas ao longo de muitos anos, em função de empregados saírem ou se
aposentarem. Além disso, permite identificar interfaces organizacionais, pontos
desconexos ou ilógicos e atividades que não agregam valor, define oportunidades de
melhorias a partir da concepção de modelos de custos, elabora indicadores de
desempenho, a partir de modelos de simulação de processos de negócios (BPS) e
possibilita a criação de bases para introdução de novas tecnologias de informação e
integração da cadeia de suprimentos. Mapear e desenhar processos é fundamental para
se verificar como funcionam os componentes do sistema, para facilitar a análise de
eficácia e a localização de deficiências, bem como compreender qualquer alteração
propostas para estes sistemas.
53
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA
Antes de detalhar a metodologia proposta, vale a pena ressaltar a estreita relação entre a
escolha do tema e a forma como a metodologia foi desenvolvida.
A literatura não é tão vasta quando se trata de custo total de propriedade, sobretudo
quando se trata do setor elétrico no Brasil. Existe uma certa dificuldade das empresas
estatais em reconhecer seus custos e saber onde os gargalos se encontram na cadeia
produtiva. O estudo sobre o custo total de propriedade vem auxiliar estas empresas no
entendimento que, embora devam seguir leis e normas que norteiam a administração
pública, não se deve olhar apenas o custo da aquisição e sim o custo da vida útil do
produto, ou seja, o custo total de propriedade. Para estas empresas, o produto mais
barato é o que deve ser adquirido, porém, este estudo mostra que nem sempre isso é
mais conveniente. O produto em um primeiro momento pode ter seu preço de compra
menor que os demais. Entretanto, durante toda sua vida útil poderá ser bem maior que
os outros.
O autor desta dissertação, por trabalhar na administração pública do setor elétrico,
encontrou a possibilidade de auxiliar as empresas no entendimento sobre cadeia de valor
e custos envolvidos. Em se tratando de equipamentos de transporte, é percebido que
existe uma falta de visualização dos custos envolvidos durante sua aquisição. O
transporte em veículos leves, que são o foco deste trabalho, se configura como item
importante para o sucesso da organização, pois partir do transporte se pode obter
vantagens competitivas. Os veículos leves são utilizados principalmente no transporte
de pessoas entre usinas e subestações e para inspeção de linhas de transmissão. Uma
falta destes veículos pode acarretar atraso de obras e demora na recuperação de falhas
no sistema elétrico.
A metodologia proposta se baseou na pesquisa bibliográfica inicialmente abordada neste
trabalho, tais como livros, artigos, teses e periódicos, assim como nas peculiaridades
existentes no setor elétrico público brasileiro.
Para ressaltar a utilidade deste trabalho para o setor elétrico, é proposto um estudo de
caso tendo como item de estudo uma empresa estatal do referido setor. O estudo de caso
é eficaz para demonstração de resultados relevantes.
Segundo Yin (2001) o estudo de caso trata de uma investigação empírica que pesquisa
54
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O autor acrescenta que o
estudo de caso se aplica as situações em que há muito mais variáveis de interesse do que
dados e, por isto, busca em várias fontes de evidência, cujas informações precisam
convergir; e, além disso, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições
teóricas que devem conduzir à coleta e à análise de dados.
Para o desenvolvimento deste estudo foi selecionada a empresa geradora e transmissora
de energia elétrica Furnas Centrais Elétricas S.A. A escolha desta empresa se ao fato de
o autor fazer parte do quadro de funcionários, ao seu porte e a sua importância dentre as
empresas do setor.
O estudo foi enfocado na área de Compras. Porém, por se tratar de uma área vasta e
com várias divisões, foram enfocadas apenas as divisões que estão diretamente ligadas
ao processo de aquisição de equipamentos de transporte. Como fonte de informações e
coleta de dados, foram realizadas entrevistas com gerentes envolvidos na área de
aquisição. Através da coleta de narrativas se conseguiu mapear o processo de aquisição
de equipamentos de transporte. Além disso, também foram entrevistados funcionários
que estivessem eventualmente envolvidos em alguma etapa do processo licitatório.
O roteiro das entrevistas consistiu principalmente de perguntas abertas, para melhor
captar as impressões, percepções, experiências e pontos de vistas dos envolvidos, além
de mapear e analisar cada etapa do processo de aquisição de um determinado
equipamento de transporte. Como forma de captar as narrativas, foram tomados como
base o Formulário I.
Após a coleta e transcrição dos dados, o caso foi redigido e posteriormente analisado à
luz do referencial teórico da pesquisa. Além disso, o caso foi comparado com os
documentos internos emitidos pela empresa, que são as Instruções de Trabalho (IT).
No intuito de facilitar o estudo e a análise do mapeamento do processo de aquisição
existente na empresa, foi adotada uma nova ferramenta para o redesenho de processos.
Trata-se de um software nacional de baixo custo que contempla as necessidades do
trabalho.
Este software foi desenvolvido por uma empresa brasileira com o objetivo de preencher
a lacuna existente entre as ferramentas gráficas de desenho (powerpoint, visio etc) e as
55
complexas e caras soluções de gestão de processos de negócios - BPM (ARIS,
Provision, Fuego etc) para atender de modo prático às necessidades das empresas.
Como resultado de um detalhado estudo das melhores práticas de mercado em
mapeamento e análise de processos, juntamente com a contribuição de empresas de
consultoria, de fabricantes de ERP e de experientes consultores de negócio, esta solução
foi construída e aprimorada em 2004, tendo sido registrada no INPI (Instituo Nacional
de Propriedade Industrial) no mesmo ano. Atualmente, ela suporta as bases de dados
ORACLE, MS-SQL-Server e MS-Access.
O software ARPO é utilizado para documentar processos de modo padronizado e
estruturado. Atua como uma base de dados relacional integrada e auxilia na análise dos
processos atuais, na identificação de oportunidades e propostas de melhorias. Além
disso, ele possui recursos como: importação direta do visio e exportação de dados para
visio, powerpoint, word, access e linguagem html, o que facilita a elaboração de
relatórios.
Sua metodologia de desenho de processos se subdivide em estruturas de: processos,
organização, sistemas, dados e produtos. Esta ferramenta auxilia na gestão do
conhecimento, uma vez que permite a ordenação e reutilização do capital intelectual da
empresa; documenta e aprimora os processos de negócio, de modo padronizado e
estruturado, possibilitando a interface com ERP da empresa; garante a qualidade e
uniformidade dos resultados. Ela facilita o compartilhamento dos resultados do
mapeamento com a equipe de trabalho, bem como a análise da semântica dos diagramas
e dos relatórios do processo, o que reduzir, duração e custo do ciclo de entrevista,
documentação e validação. A ferramenta apresenta facilidades na implementação do
plano de melhorias, no caso da empresa estar planejando melhorar os seus processos.
Outras facilidades são a metodologia de análise de aderência de sistemas de informação
e a fácil utilização, permitindo o aprimoramento contínuo dos processos; ressalta-se
também que esta ferramenta não requer hardware sofisticado.
Na ferramenta ARPO, os elementos associados a cada dimensão da empresa (processos,
organização, sistemas, dados, produtos) são representados através de objetos mostrados
na Figura 14.
56
Fig. 14 – Representação de objetos para desenho de processos
Para explicar melhor o uso destes objetos e seus relacionamentos entre si, são
exemplificados alguns relacionamentos que configuram um diagrama de fluxo. Como se
pode ver na Figura 15, as funções geram os eventos e os eventos disparam as funções.
Ao contrário das funções, os eventos não podem se conectar entre si. Em vez disso
devem ser alternados com as funções ou outros objetos.
Receber
Registro
Simplificado
Função
Necessidade
de classificar
fornecedor
de Inativo
Classificar
fornecedor
como Inativo
Função
Necessidade
de atualizar
dados
Efetuar
Programa de
Pagamento
Registrar e
atualizar
os dados
Evento
Função
Fig. 15 – Relacionamento entre funções e eventos
A ferramenta disponibiliza três operadores lógicos que podem ser usados para facilitar o
entendimento do desenho, uma vez que economizam o uso de muitos objetos,
facilitando o mapeamento do processo. Na Figura 16 foi dado um resumo das
atribuições de cada um desses operadores.
57
AND / E
Todas as possibilidades necessariamente serão
resultado da decisão
Exclusive
OR / OU
Exclusivo
Apenas uma possibilidade será resultado da
decisão
OR / OU
Uma ou mais possibilidades serão resultado da
decisão
X
Fig. 16 – Operadores Lógicos
Nos objetos que representam função, os sistemas são utilizados, os bancos de dados são
atualizados e os dados são processados. Os objetos que representam o sistema da
empresa auxiliam, mapeando de forma clara todos os níveis do sistema computacional
em vigor. Na Figura 17 pode-se ver o relacionamento dos objetos de sistemas e de
dados com as funções.
Fig. 17 -Relacionamento das funções com sistemas, base de dados e documentos
As unidades organizacionais são responsáveis pelas funções. Também ligadas a estas
unidades estão representadas em amarelo, mas em formato diferente, os objetos que
simbolizam os cargos e o nome das pessoas encarregadas (ver Figura 18).
58
Fig. 18 - Relacionamento entre funções, eventos e unidades organizacionais.
Uma das facilidades desta ferramenta é a possibilidade de quase todos os objetos
abrigarem links para sub- níveis, o que torna a visualização da expansão do processo
muito mais clara. Na Figura 19, há um exemplo sumário de um macro-processo que é
formado pelos objetos de processo, na forma de setas verdes.
Fig. 19 - Relacionamento entre os processos e as unidades organizacionais e destaque dos sub- níveis dos
objetos.
Cada objeto possui várias propriedades, por meio das quais se pode inserir informações
relevantes a respeito da atividade ou função representada no objeto, como pode ser visto
na Figura 20.
59
Fig. 20 – Propriedades do objeto de desenho
Na prática verifica-se que o software ARPO possui atributos que outros com a mesma
finalidade não possuem. A sua utilização será melhor analisada no capítulo 4, quando
iremos descrever o processo de aquisição de equipamentos de transporte.
De acordo com Neves da Silva (2007), em sua dissertação de mestrado, a metodologia
utilizada para análise do custo total de propriedade (TCO) usou modelos matemáticos.
O desenvolvimento desta modelagem implica em estudos específicos sobre a
identificação de custos relevantes durante o ciclo de vida do material como custos de
escolha, custos de aquisição, custos de manutenção, custos de estoque e custos com
descarte e, para isso, depende do mapeamento e do desenho do processo de aquisição. O
modelo matemático utilizou parâmetros de custos envolvidos no processo de aquisição.
Para a finalidade deste trabalho, cumpre definir a função objetivo, que é o objetivo da
programação matemática exposto por função linear, e pelo qual o TCO mínimo é
calculado como a seguir:
Índices e conjuntos do modelo
s: fornecedor
t: tempo
T: conjunto de períodos de tempo. t ={1,2,3,...};
60
S: conjunto de fornecedores. s ={1,2,3,...}.
Parâmetros do modelo
Os parâmetros do modelo são:
Ps: Preço por unidade oferecida pelo fornecedor s;
Cacs: Custo de acompanhamento do contrato do fornecedor s;
Cins: Custo de inspeção da capacidade produtiva do fornecedor s;
Cmus: Custo de mudança do fornecedor s;
Ctps: Custo com teste do produto do fornecedor s;
Cads: Custo de adaptações do fornecedor s;
Ctrps: Custo de treinamento de pessoal do fornecedor s;
Ctos: Custo de troca por produto de outro fornecedor s;
Cses,t: Custo de garantia do fornecedor s no período t;
Ceps,t: Custo de garantia de preços de sobressalentes/insumos do fornecedor s no
período t;
Clis: Custo de litígios, percentual do preço estimado pelo DAQ.G, baseado no histórico
do fornecedor s;
Cpds: Desconto do fornecedor s;
Icmss: Imposto ICMS do fornecedor s;
Ctrs: Custo de transporte do fornecedor s;
Cins: Custo de instalação;
Cmct: Custo de manutenção corretiva no período t;
Cmpt: Custo de manutenção preventiva no período t;
Cmgt: Custo de manutenção programada no período t;
61
Csgt: Custo de seguro do produto no período t;
Cits,t: Custo de interrupção ou inoperância do fornecedor s no período t;
Csu: Custo de substituição;
Cia: Custo com impactos ambientais;
Crd: Custo/Receita de descarte;
Css,t: Custo com o estoque do produto do fornecedor s no período t;
p_Ceis: Percentual que define eficiência intrínseca do fornecedor s;
dt: Demanda do produto no tempo t;
mins: Número mínimo de fornecedores a serem utilizado;
maxs: Número máximo de fornecedores a serem utilizado;
maxpc: Máximo percentual de quantidade de produtos comprados de um fornecedor s;
ss0: Estoque inicial do fornecedor s.
Variáveis de decisão:
⎧1, se o fornecedor s é escolhido
;
zs = ⎨
⎩0, caso contrário ∀s ∈ S
⎧1, se realizada uma compra do fornecedor s no período t
yst= ⎨
;
⎩0, caso contrário. ∀s ∈ S, ∀t ∈ T
xst: quantidades de produtos comprados do fornecedor s no período t. ∀s ∈ S , ∀t ∈ T ;
wst: consumo dos produtos do fornecedor s no período t. ∀s ∈ S , ∀t ∈ T ;
sst: estoque dos produtos comprados do fornecedor s no período t . ∀s ∈ S , ∀t ∈ T .
A função objetivo é assim calculada:
62
Min ∑ (Cacs + Cin s + Cmus + Ctps + Cads + Ctrps + Cto) z s + ∑ ∑ (Csest + Cepst + Csgst ) z s +
s∈S
s∈S t∈T
∑ ∑ Clis y st + ∑ ∑ (Ps - Cpds + Icmss + Ctrs ) x st + ∑ ∑ Cinss wst +
s∈S t∈T
s∈S t∈T
s∈S t∈T
∑ ∑ (Cmcst + Cmpst + Cmgst + Cit st ) wst + (Csus + Cia s ) wst +
s∈S t∈T
∑ ∑ Csst s st + ∑ ∑ Crds wst
s∈S t∈T
s∈S t∈T
Sujeito às seguintes restrições:
1.
∑ p_Cei w
s
s∈S
st
= dt ,
∀t ∈ T ;
2.
s s1 = s s 0 + x s1 − ws1 ,
3.
s st = s s t −1 + x st − wst ,
4.
x st ≤
5.
≥ min s ;
∑z
s
≤ max s ;
∑ p_Cei w
s
t∈T
8.
y st ,
s
s∈S
7.
l
∑z
s∈S
6.
∑d
l∈m ,l ≥t
st
∀s ∈ S , ∀t ∈ T ;
∀s ∈ S , ∀t ∈ T \ {1} ;
∀s ∈ S , ∀t ∈ T ;
≤ max pc∑ d t z s ,
∀s ∈ S ;
t∈T
z s ≤ ∑ y st ,∀s ∈ P ;
t∈M
9.
z s ∈ {0,1}
10.
y st ∈ {0,1},
11.
wst ≥ 0,
∀s ∈ S ;
x st = {0,1,2,...},
s st ≥ 0,
∀s ∈ S , ∀t ∈ T \ {1} ;
s ∈ S , ∀t ∈ T \ {1} .
A primeira e a segunda parcela da função objetivo do modelo desenvolvido referem-se
aos custos com a escolha de fornecedores. A terceira parcela da função objetivo referese aos custos relacionados ao pedido. A quarta e quinta parcelas consideram os custos
63
com a compra do produto e os custos de instalação do produto. A sexta componente
corresponde aos custos de manutenção. A sétima parcela representa os custos com o
estoque. A oitava representa os custos com descarte do produto. As restrições do
modelo acima são similares às do modelo núcleo. As demais definem a natureza binária,
inteira e Real não negativa das variáveis de decisão.
64
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi efetuado através da análise de uma empresa do setor público de
energia, Furnas Centrais Elétricas S.A, por sua importância no setor elétrico brasileiro.
Este estudo baseou-se no processo de aquisição de veículos leves desta empresa e nos
custos envolvidos durante o processo. A forma com que Furnas e outras empresas
estatais analisam seus custos e mapeiam seus processos, levou a elaboração de um
estudo sobre sua cadeia de valores. Dentre os itens adquiridos por Furnas e que
merecem atenção no que se refere ao custo total de propriedade, veículos leves é o que
melhor se encaixa nesta característica. O órgão gestor de transportes na empresa, com a
incumbência do dimensionamento de frota e padronização de veículos, necessita de
ferramentas que o auxilie primeiro a enxergar o processo de aquisição de veículos e,
segundo, o auxilie na otimização de recursos. Não existe nenhum estudo dentro da
empresa que demonstre que a aquisição de um determinado veículo pelo menor preço
possa, ao final de sua vida útil, se transformar em custos elevados. A frota de Furnas é
significativa, possuindo 698 veículos leves (Relatório Anual de Furnas, 2007) e isso
leva a crer que a utilização de um método que a auxilie na visão do processo de
aquisição assim como a análise do custo total de propriedade possa acarretar em
redução de custos.
4.1
Considerações sobre o Setor Elétrico Brasileiro
De acordo com Salles (1993), o setor elétrico brasileiro possui enorme expressão
econômica e estratégica, função do seu envolvimento com amplos setores da sociedade.
A história da constituição do setor elétrico no Brasil está bastante relacionada com a
história da eletricidade no Rio de Janeiro, ainda que a primeira usina hidrelétrica tenha
sido construída em Juiz de Fora (MG).
A importância econômica do setor elétrico pode ser expressa pela grande parcela de
produção direcionada à indústria nacional e pelos grandes investimentos destinados a
materiais e equipamentos. Estrategicamente, o setor cresce em importância,
impulsionado pelo desenvolvimento tecnológico-industrial, tornando a energia elétrica
uma fonte cada vez mais promissora de alavancagem do desenvolvimento nacional e
65
cujo potencial energético constitui uma importante ferramenta da política externa do
governo brasileiro.
As especificidades regionais e continentais do Brasil favorecem um maior
aproveitamento energético. As grandes bacias hidrográficas possibilitam que cerca de
70% de toda a energia gerada no Brasil seja de origem hidroelétrica (Figura 21).
Hidro
68.289
Gás
Petro
8.418
Carvão
5.880
Nuclear
1.461
2.007
Matriz de Energia Elétrica
2%
6%
2%
3% 0%
Bio
Eólica
2.632
29
Importação
8.170
MW
Hidro
8%
Gás
Petro
Carvão
Nuclear
9%
70%
Bio
Eólica
Importação
Fig. 21 – Matriz Energética do Brasil – Ministério de Minas e Energia 2007
O setor elétrico brasileiro vem desde 1995 passando por grandes reformas, aceleradas
pela crise do abastecimento ocorrida em 2001. Neste novo contexto, as atribuições do
Estado têm se concentrado, essencialmente, na formulação de políticas energéticas para
o setor, bem como na regulação de suas atividades, incluindo geração, transmissão,
distribuição e comercialização de energia elétrica (Scaramucci, 2005, Bellato, 2005,
Barroso, 2003, Bonelli e Veiga 2003, Gomes 2002, Coutinho 2001, Meyer, 2001).
A reestruturação do setor elétrico gerou, como principais resultados, a privatização de
concessionárias estaduais e federais, a criação da ANEEL (Agência Nacional de Energia
Elétrica), responsável pela regulamentação e fiscalização de todas as atividades
relacionadas ao setor, a criação do ONS (Operador Nacional do Sistema), responsável
pela operação do Sistema Interligado Nacional (SIN) e a reestruturação da Eletrobrás. O
MME (Ministério de Minas e Energia), responsável pela elaboração de políticas e
diretrizes para o setor elétrico, passa a ser auxiliado pelo Conselho Nacional de Política
Energética (CNPE), que constitui órgão de assessoramento direto do Presidente da
República.
66
Dentre as possíveis alternativas de geração de energia elétrica, o Brasil construiu seu
sistema aproveitando a base hídrica abundante em seu território e os diferentes regimes
pluviométricos de suas várias regiões.
Ainda no âmbito da geração, uma outra peculiaridade deste setor constitui o fato de,
mesmo após o início da sua reestruturação, que preconiza a privatização e a entrada de
novos agentes, ainda haver a presença de empresas estatais que representam cerca de
80% da capacidade instalada no país. (Bandeira, 2003)
No mercado brasileiro de geração de energia destacam-se as empresas pertencentes a
holding Eletrobrás: Cepel, CGTEE, Chesf, Eletronorte, Eletronuclear, Eletrosul e
Furnas.
Uma outra característica importante trata da grande distância entre os centros geradores
e os pólos de consumo, explicada pela dimensão continental do nosso país. Em função
destas distâncias, torna-se necessário um sistema eficiente de locomoção de
funcionários, seja para suporte administrativo e gerencial como para o trabalho nas
linhas de transmissão (Figura 22).
Usinas Hidrelétricas
Subestação Elevadora
Linha de Transmissão
Subestação Abaixadora
Consumidor
Usinas Termelétricas
Fig. 22 – Unidades de uma empresa do setor elétrico
67
O Brasil, de acordo com a ANEEL (2007), possui mais de 73.000 km de linhas de
transmissão em tensão igual ou superior a 230kV. Para o perfeito funcionamento do
sistema é exigido que a operação seja feita de forma integrada entre todas as regiões do
país, visando uma distribuição racional de energia produzida. A criação do Sistema
Interligado Nacional (SIN) foi criada para este fim.
Dentre estes 73.000 km de linhas de transmissão, pouco mais de 26%, ou 19.277,5 km
pertencem à empresa Furnas Centrais Elétricas S.A. Esta empresa é uma das mais
importantes dentre as de geração e transmissão de energia do Brasil. No capítulo 4.2 se
discutirá a importância de Furnas, assim como suas características e representatividade
no setor elétrico brasileiro.
4.2
Empresa Analisada: Furnas Centrais Elétricas S.A
No início de 1950, o país era predominantemente rural, onde mais de 60% da população
estava no campo e, aproximadamente, 30 milhões de pessoas dependiam da economia
agrária.
O Brasil comercializava poucos produtos tais como café, algodão e cacau, que
representavam cerca de 80% de sua pauta de exportação, enquanto os manufaturados
contribuíam com menos de 5%.
O ex-governador mineiro e, então novo presidente da República, Juscelino Kubitschek,
tinha para sua gestão federal o slogan “50 anos em 5”, e um Plano de Metas que
estabelecia 31 objetivos a serem alcançados, priorizando setores de energia, transportes,
alimentação, indústria, educação e a construção de Brasília. O plano teve como base um
estudo sobre a economia brasileira, com ênfase especial nas técnicas de planejamento,
elaborado em 1953 por um Grupo Misto, presidido pelo economista Celso Furtado e
composto por especialistas da Comissão Econômica para a América Latina (Cepal) e
do, então, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE).
Diversas missões de especialistas estrangeiros, que nos visitaram nas décadas de 40 e
50, apontaram a reduzida oferta de energia como o principal obstáculo à expansão
econômica. Esta escassez ficou mais evidenciada quando, a partir de 1956, o setor
industrial começou a responder positivamente ao Plano de Metas.
68
A fim de suprir a energia que seria demandada, o presidente Juscelino buscou suporte
no setor público para evitar que o déficit viesse a acontecer, já que o crescimento da
capacidade instalada de geração evoluía a taxas inferiores à economia. O acelerado
crescimento, grande parte concentrado na região Centro / Sul, indicava a necessidade de
obras que adicionassem pelo menos 1.000MW de energia. Este número representava na
época quase um terço da capacidade total instalada no Brasil. É nesse contexto que a
Usina de Furnas (MG) surgiu como alternativa estratégica para fazer frente à forte
industrialização.
A empresa Furnas Centrais Elétricas foi criada através do Decreto 41.066 em solenidade
pública em 28 de fevereiro de 1957, no Palácio do Catete (RJ), antiga sede do governo
federal.
O Conselho de Administração passou a missão à Diretoria da Empresa de implantar,
organizar e iniciar obras o mais rápido possível em face da necessidade de expansão
energética. A primeira providência do corpo gerencial foi à instalação de quatro
escritórios: a sede em Passos (MG); o Central (RJ), onde se instalaram a Diretoria,
setores técnicos, financeiros, de pessoal e de serviços gerais; São Paulo e Belo
Horizonte.
Entre 1968 e 1974, o país alcançou taxas surpreendentes de crescimento, em torno de
11%. Dois fatores contribuíram de forma decisiva para a configuração de um cenário
econômico de prosperidade: a oferta de capitais no mercado internacional e a
determinação do governo federal de investir maciçamente na industrialização do país e
na melhoria da infra-estrutura.
Ao longo dos anos 70, a empresa teve destaque na exploração da matriz energética
nacional, como hidroeletricidade, termelétrica e nuclear. Furnas projetou, construiu e
vem operando empreendimentos que lhe proporcionaram um conceito de excelência no
Setor Elétrico Brasileiro.
Na década de 70, Furnas se consolidou como uma das maiores empresas de geração e
transmissão de energia elétrica do país. A Empresa atua nas áreas de geração,
transmissão e comercialização de energia elétrica. A Empresa garante o fornecimento de
energia em uma região onde estão situados 51% dos domicílios brasileiros e que
responde por 65% do PIB brasileiro. De toda energia consumida no Brasil, mais de 40%
69
passam pelo Sistema Furnas. A participação da Empresa no suprimento é de 97% no
Distrito Federal, 92% no Rio de Janeiro; 91% em Mato Grosso; 81% no Espírito Santo;
61% em Goiás; 58% em São Paulo; 45% em Minas Gerais e 16% no Tocantins.
Furnas conta com um complexo de 11 usinas hidrelétricas, duas termelétricas e 46
subestações. A capacidade instalada da empresa é de 9.919 MW que representa,
aproximadamente, 13% do total da geração de energia do país.
Entre suas principais características podemos destacar a maior termelétrica da América
Latina (Santa Cruz, com 600MW). Além disto, a empresa tem um sistema de
transmissão com mais de 19 mil km de linhas, em tensões superiores a 138 kV,
incluindo-se a transmissão da energia gerada pela Usina de Itaipu.
Estas linhas interligando subestações e cortando várias regiões geográficas do Brasil,
formam o que comumente se chama de Sistema de Transmissão.
Furnas é uma empresa de administração indireta do Governo Federal, vinculada ao
Ministério de Minas e Energia e controlada, juntamente com outras empresas federais
(Eletronorte, Chesf e Eletrosul), pela Eletrobrás.
Sua missão é oferecer energia elétrica em condições de preços e qualidade altamente
competitivos e assegurar o total funcionamento da malha de transmissão da região onde
atua, utilizando-se de tecnologias adequadas e preservando o meio ambiente.
Cumpre salientar que, por tratar-se de uma empresa controlada pelo governo federal,
Furnas está sujeita à Lei de Licitação nº 8666/93 com as alterações introduzidas pela Lei
Federal nº 8: 8883/94, posteriormente regulamentada pelo Decreto Federal nº 2,743, de
21/08/98.
A Empresa é composta por 7 Diretorias, onde a título do estudo de caso, destaca-se a
Diretoria de Gestão Corporativa (DG) (Anexo I). Está ligada a esta Diretoria a área
responsável pela gestão de suprimentos de Furnas, a Superintendência de Suprimentos
(SR.G).
70
4.3
Organização de Suprimentos de Furnas Centrais Elétricas S.A.
A área de suprimentos (Figura 23), localizada no escritório central (RJ), é constituída
por:
- Assessoria de Planejamento de Suprimentos (APS.G),
- Departamento de Aquisição (DAQ.G),
- Departamento de Administração de Materiais (DAM.G), e
- Departamento de Serviços Gerais (DSG.G).
Estes Departamentos e Assessoria estão ligados à Superintendência de Suprimentos
(SR.G), órgão responsável pela formulação de políticas, pelo planejamento e execução
de atividades da cadeia de suprimentos. Este órgão é o gestor de suprimentos de Furnas.
Superintendência de Suprimentos
SR.G
Assessoria de Planejamento de
Suprimentos
APS.G
Departamento de Aquisição
DAQ.G
Departamento de
Administração de Materiais
DAM.G
Departamento de
Serviços Gerais
DSG.G
Fig. 23 – Estrutura da Superintendência de Suprimentos – SR.G
A área de suprimentos é responsável pelas principais aquisições da organização (Anexo
I). Sob o ponto de vista organizacional, o Departamento de Aquisição (DAQ.G),
subordinado à Superintendência de Suprimentos (SR.G), constitui a porção de Furnas
responsável pela aquisição de materiais. No entanto, outros departamentos e divisões da
empresa também estão envolvidos no planejamento e na aquisição de bens e contratação
de serviços.
Para Furnas, a aquisição constitui uma operação fundamental, uma vez que usinas e
subestações necessitam de matéria-prima para seu funcionamento.
71
Assessoria de Planejamento de Suprimentos (APS.G)
A este órgão cabe a tarefa de elaborar junto às demais áreas da empresa, o planejamento
de suprimentos, incluindo previsões de aquisições de materiais e contratação de
serviços.
Também podem-se destacar outras atribuições desta assessoria, como:
•
Elaboração de políticas, diretrizes e indicação de soluções logísticas que otimizem
os processos da função de suprimentos,
•
Coordenação e gerenciamento de projetos,
•
Apoio ao desenvolvimento e aprimoramento da Tecnologia da Informação.
Departamento de Aquisição (DAQ.G)
A este departamento cabem todas as funções relacionadas à aquisição, tais como:
•
Gestão de fornecedores: desenvolvimento, análise e habilitação de interessados
em participar de licitações,
•
Elaboração e emissão de documentos formais de licitação e de contratação de
serviços,
•
Suprimento das necessidades da empresa através da aquisição de materiais e
equipamentos,
•
Coordenação de Comissões de Habilitação e de Licitações
•
Negociação e administração de contratos.
Departamento de Administração de Material (DAM.G)
Este órgão tem a responsabilidade de determinar a composição qualitativa e quantitativa
dos estoques de Furnas.
Cabem a este órgão outras atribuições, tais como:
•
Proceder ressuprimentos e controles de estoques,
•
Inventários e alienações,
72
•
Classificação de material,
•
Coordenação de transportes,
•
Avaliação industrial.
Departamento de Serviços Gerais (DSG.G)
O Departamento de Serviços Gerais (DSG.G) possui atribuições relacionadas à
manutenção da empresa, como manutenção predial, administração de refeitório,
segurança e serviços de mensageiros.
A este departamento também cabem outras atribuições, como:
•
Execução de atividades de manutenção de equipamentos, máquinas e mobiliários,
•
Execução de atividades para atendimento das necessidades de serviço de
transporte terrestre de pessoal,
•
Execução das atividades de emissão de passagens aéreas nacionais e
internacionais,
•
Controle da frota própria de veículos.
A título de desenvolvimento deste trabalho, iremos analisar o Departamento de
Compras (DAQ.G), pois este é o responsável pelas aquisições de equipamentos de
transporte da organização.
O Departamento de Aquisição é composto por 4 divisões com funções bem definidas no
quesito compras, onde são elas:
Divisão de Controle de Compras (DCCP.G)
Executar as seguintes atividades próprias de controle de compras:
•
Recebimento, cadastramento e distribuição de requisições para compra;
•
Controle de emissão, de publicação e de remessa de documentos licitatórios e
dos instrumentos contratuais;
•
Recebimento, guarda e encaminhamento à Divisão de Compras de propostas de
fornecimento;
73
•
Orientação e controle das aquisições descentralizadas.
Divisão de Cadastro de Fornecedores (DCAF.G)
Executar, de forma centralizada, as seguintes atividades próprias do cadastro de
fornecedores:
•
Qualificação e identificação de candidatos à inclusão no cadastro, e classificação
dos cadastrados de acordo com o seu desempenho nos processos de aquisição e
contratação;
•
Realização de pesquisas de novas firmas para fornecimento e execução de
serviços;
•
Apoio aos órgãos de FURNAS nos processos de habilitação de fornecedores, nas
licitações na modalidade Tomada de Preços;
•
Indicação de fornecedores para avaliação industrial.
Divisão de Compras (DCOP.G)
Executar as seguintes atividades próprias de aquisição:
•
Análise e processamento de requisições para compra;
•
Realização de aquisição com dispensa de Licitação;
•
Emissão dos documentos formais de Licitação e Contratação;
•
Análise e avaliação de aspectos comerciais em documentos de Habilitação e
Licitação;
•
Negociação com entidades de financiamento internacional para a aprovação das
licitações referentes a processos por ela financiados.
Divisão de Administração de Fornecimento (DADF.G)
Executar as seguintes atividades próprias de administração de fornecimento na
aquisição:
74
•
Controle de fornecimento na aquisição, em coordenação com outros órgãos de
suprimento e os órgãos requisitantes;
•
Acompanhamento do cumprimento do instrumento contratual;
•
Encerramento de processos de compra;
•
Licenciamento de importação;
Verifica-se que cada etapa do processo de aquisição deve ter apoio das divisões acima
citadas e estas representam uma integração entre os processos (Figura 24).
Solicitação
do Produto
DCOP.G
(Divisão de Compras)
•Elaboração do Edital
•Execução de licitação
•Análise de propostas
DCAF.G
(Divisão de Cadastro de Fornecedores)
•Cadastro de Fornecedores
•Atestados de liberação de Fornecedores
DADF.G
(Divisão de Administração de Fornecimento)
•Administração do contrato
•Liberação de Pagamentos
Fig. 24 – Integração entre Divisões responsáveis pela Aquisição
A partir da solicitação de um dado cliente (requisitante), o DAQ.G inicia o processo de
aquisição, através da troca de informações internas (intraempresarial e interempresarial)
e externas (potenciais fornecedores), de modo que sejam cumpridos os objetivos de
suprimento que constituem a razão de existência do departamento, ou seja, entregar os
produtos (bens ou serviços) certos, nas condições acertadas (locais, datas e quantidade
ou capacidade) e ao menor custo possível.
É importante destacar que, na atual estrutura organizacional de FURNAS, algumas
decisões envolvidas com o início do processo de aquisição (p.ex.: fazer ou comprar), ou
seja, decisões relacionadas ao planejamento de compras e de contratações, constituem
atribuições desenvolvidas somente pelo cliente (requisitante) do DAQ.G.
Assim, o cliente utiliza sua expertise e base de dados, para o planejamento de aquisições
(o que, quando, quanto e etc.) e apenas envia uma requisição (bem e / ou serviço) ao
DAQ.G que assiste esse cliente durante as demais fases do processo. Auxiliando seus
clientes através da promoção de atividades como identificação, habilitação e seleção de
fornecedores, concepção de contratos, avaliação de desempenho do suprimento, entre
outras, considerando toda regulamentação legal que rege cada etapa da aquisição de
materiais no setor público.
75
A partir de informações obtidas através de documentos internos, é possível se fazer um
esboço do macroprocesso de aquisição de FURNAS. A Figura 25 mostra esse esboço do
DAQ.G, considerando as atribuições básicas das 4 divisões que compõem esse
departamento.
A Figura 25 relaciona as 4 divisões do DAQ.G aos tipos de produtos solicitados (bens e
/ ou serviços) e às principais entradas e saídas a saber:
•
DCOP.G - Requisição de compra/ contratação e Lista de potenciais fornecedores
(entradas) e Contrato de fornecimento de materiais (saída);
•
DCCP.G - Requisição de compra / contratação e Lista de potenciais
fornecedores (entradas) e Contrato de fornecimento de serviços (saída);
•
DCAF.G – Avaliação de fornecimentos (entrada) e Lista de potenciais
fornecedores (saídas);
•
DADF.G - Contratos de fornecimento de materiais / serviços (entradas) e
Avaliação de fornecimentos (saída).
76
Bens
Bens e Serviços
Serviços
Requisição de
Compra
e \ ou Contratação
Receber
Requisição
SIM
DCOP.G
Lista de Potenciais
Fornecedores
Contrato de
Fornecimento
NÃO
Material ?
DCAF.G
Lista de Potenciais
Fornecedores
Avaliação de
Fornecimento
DCCP.G
Contrato de
Fornecimento
DADF.G
Encerrar
Fornecimento
Fig. 25 – Macro processo de aquisição de materiais de Furnas
Antes de detalhar o processo de aquisição de equipamentos de transporte, deve-se
entender qual a influência deste produto na composição da frota de Furnas. No capítulo
4.3 será analisada a importância que o veículo possui nas atividades da empresa.
4.4
Aquisição de Veículos para Composição de Frota
Segundo a Fundação Coge (1987), a frota é definida como o conjunto de equipamentos
de transporte classificados em grupos, necessários aos serviços das empresas, em seus
diferentes centros de atividades.
Uma frota pode apresentar uma extensa variedade de equipamentos de transporte em
sua
composição.
Normalmente
estes
equipamentos
diferenciam-se
características construtivas associadas à finalidade a que se destinam.
77
por
suas
Nas empresas, geralmente, a frota pode ser dividida em três grupos: equipamentos para
movimentação de materiais, equipamentos para elevação de pessoas e equipamentos
para transporte de pessoas e / ou materiais.
•
Equipamentos para movimentação de materiais: pertencem a este grupo,
guindastes, empilhadeiras e outros similares usados para transporte de material.
•
Equipamentos para elevação de pessoas: são representados principalmente pelas
cestas aéreas e escadas que, de acordo com o tipo de acionamento, podem ser
classificadas em hidráulicas, elétricas ou mecânicas.
•
Equipamentos para transporte de pessoas e / ou materiais: podem ser
subdivididos em três grupos: transporte aéreo, transporte aquático e transporte terrestre.
O transporte aéreo é constituído por aeronaves (aviões e helicópteros). O transporte
aquático, por sua vez, é representado por barcos, lanchas, botes, chatas e outros. Os
equipamentos de transporte terrestre são representados por veículos automotores de
forma geral. O foco deste trabalho é o estudo sobre veículos leves e a classificação da
espécie pode ser verificada na Resolução nº 84 de 19 de novembro de 1998 do Conselho
Nacional de Trânsito (CONTRAN) (Anexo II).
A frota possui papel significativo dentro das empresas. Uma frota renovada, com
manutenções regulares e uma boa gestão, contribui para as empresas no ganho da
aparência diante de seus clientes, na rapidez no atendimento das necessidades de
locomoção dos empregados e na entrega de mercadorias, entre outros.
O gerenciamento eficiente da frota pode trazer alguns benefícios importantes à empresa,
tais como: redução de custos, aumento da qualidade dos serviços de manutenção,
integração da equipe e aumento da competitividade da empresa.
O gestor da frota, entre outras atribuições, deve administrar a qualidade dos serviços e
manter a equipe de transportes comprometida com a atividade. Uma gestão eficiente
torna a empresa competitiva no mercado de atuação.
A área responsável pela gestão de transportes deve possuir algumas atribuições que são
extremamente necessárias para um gerenciamento eficaz da frota. Cada atividade
identificada abaixo deve fazer parte da gestão da frota da empresa.
78
Documentais:
- Cadastro de veículos, equipamentos e condutores;
- Controle da documentação (licenciamento e multas).
Planejamento
- Dimensionamento da frota (quantidade de veículos que deverão compor a frota);
- Padronização (modelos de veículos para cada atividade);
-Tipificação (tipo mais adequado para cada atividade);
- Renovação da frota (tempo de vida útil econômica dos veículos);
- Elaboração de normas e procedimentos;
- Planos de aquisição e de manutenção.
Operacionais
- Abastecimento e manutenção.
Gestão
- Gerenciamento e controle de custos e orçamentos;
- Relatórios gerenciais e indicadores de desempenho.
Cada item acima indicado deve ser analisado pela equipe gestora da frota e estudado de
acordo com as necessidades da empresa.
A gestão da frota também depende de um item muito importante, que é o início de uma
boa gestão, ou seja, o processo de aquisição do veículo. Quando a organização adquire
um veículo, deve levar em consideração todos os custos envolvidos, desde aquisição até
o descarte do bem. Pode-se verificar o grau de importância deste processo, tomando-se
como base alguns dados, tais como:
•
Requisição do veículo: quando surge a necessidade em se adquirir um veículo, o
primeiro passo é enviar uma requisição de compra ao órgão responsável pela aquisição.
Nesta etapa, se o veículo não for bem especificado e se não houver uma análise prévia
79
da real necessidade da empresa deste produto, o mesmo poderá além de não ter a
utilidade inicialmente prevista, poderá acarretar altos custos. Dentre estes custos
verifica-se o (re)trabalho na elaboração de um novo pedido de compra, e até mesmo o
custo de um veículo parado por não atender à demanda interna da empresa.
•
Aquisição do veículo: a aquisição do bem é efetuada, normalmente, através de
licitações onde as empresas fornecedoras deverão atender às especificações informadas
no edital. Esta etapa é de suma importância para a análise deste trabalho, pois é através
dela que as empresas normalmente adquirem o produto pelo menor preço e não pelo
menor custo total. Suponhamos que a organização especifique o veículo para o fim de
transporte de passageiros em cidades. Se a análise sobre o preço for efetuada sobre
quem oferecer o menor preço, um determinado veículo poderá ser adquirido pelo seu
baixo valor, porém, além de não suprir de maneira eficaz o transporte de passageiros,
poderá acarretar altos custos durante sua vida útil. Neste caso, efetuando-se a análise do
custo total de propriedade, verifica-se que apesar de possuir o valor de venda mais
baixo, o seu custo durante sua vida útil, acabará sendo mais oneroso em relação ao
veículo preterido.
•
Acompanhamento do contrato: nesta fase a organização acompanha e gerencia o
uso do veículo adquirido. Este bem, se não foi adquirido utilizando-se o estudo de custo
total de propriedade acarretará outros novos custos, tais como: ausência de mão-deobra, peças de difícil localização no mercado, manutenção preventiva cara e outros.
•
Descarte do veículo: as organizações normalmente possuem estudos de
renovação da frota. Estas análises são efetuadas através da quilometragem e do tempo
de uso do bem. Quando surge a necessidade da troca, o mercado, dependendo do
veículo e de seus possíveis custos futuros para o comprador, adquire o veículo por um
preço inferior ao seu preço real. Isso acontece porque quem se interessar pela sua
aquisição, conhece os altos custos que este veículo possui e sabe que a sua venda futura
não será fácil. Portanto, isso significa perda de recursos por parte da organização, pois
venderá um produto com um valor inferior ao que teria direito.
Estes são apenas alguns custos envolvidos durante a aquisição de um veículo. Para que
esta análise possa ser efetuada com mais detalhes, a organização deverá mapear o seu
processo de aquisição e verificar todos os custos envolvidos nas etapas do processo. A
aquisição de veículos normalmente é efetuada utilizando-se a modalidade de aquisição
80
Pregão Eletrônico (PE). Porém, tão importante quanto esta verificação, encontra-se a
análise do custo total de propriedade do bem. Este procedimento auxiliará as
organizações n o reconhecimento do menor custo total do veículo.
4.5
Custo Total de Propriedade (TCO) e Mapeamento do Processo de Aquisição
Como já visto nos capítulos anteriores, o TCO constitui uma técnica de avaliação de
custos de equipamentos que dá um significado quantitativo para se entender o
desempenho qualitativo da organização. De forma simples, o TCO consiste na avaliação
de todos os custos incorridos ao longo do ciclo de vida de um equipamento (ativo), ou
seja, considera custos de etapas, tais como: aquisição, operação (utilização), suporte
(manutenção), obsolescência e descarte (alienação) de bens.
Um outro aspecto importante refere-se ao fato de que a modelagem de um processo de
negócios, considerando-se o TCO de um bem está diretamente relacionada ao ciclo de
vida desse bem. Todas as informações de custos geradas nestes processos, ou seja,
informações de bens já adquiridos em situações anteriores, servirão de parâmetro para
novas aquisições, nas quais se deseja avaliar os custos totais de bens semelhantes
adquiridos em situações semelhantes. Desta forma, a decisão pela alternativa mais
adequada, entre diversas ofertadas durante um processo de aquisição, tende a considerar
uma estratégia mais abrangente, em custos, para seleção de produtos (bens e serviços) e,
conseqüentemente, de seus fornecedores. O objetivo básico da modelagem e
implementação de processos de negócios orientados ao TCO é a obtenção ou captação
de informações que habilitam a seleção de bens (e de fornecedores), considerando-se os
aspectos que minimizam os custos gerados ao longo do ciclo de vida útil desses bens.
A Figura 26 sintetiza uma possível estratégia de seleção de novos bens, a partir de
informações de custos de bens semelhantes, geradas por um processo de negócios
considerando o TCO destes bens.
Como indicado na Figura 26, as informações de custos captadas durante todas as etapas
do ciclo de vida de cada bem, já adquirido pela empresa, em situações semelhantes,
podem ser armazenadas (base de dados), capitalizadas (p.ex.: modelagem TCO) e
utilizadas como um importante parâmetro de tomada de decisão, durante o processo de
aquisição de novos bens. Esta figura ainda esclarece a necessidade de se identificar e
81
caracterizar mais detalhadamente os processos correspondentes às etapas que compõem
o ciclo de vida de um bem, uma vez que isto torna possível identificar, em cada etapa
dos ciclos de vida (aquisição, operação, manutenção e descarte) de bens semelhantes,
informações sobre parcelas de custos capazes de influenciar decisões referentes à
seleção de novos bens e de seus fornecedores.
Requisição de
Compra de um bem
Início do
Processo de TCO
Fluxo do Processo
Fluxo de Informações
Processo de
Aquisição
Informações de
Custos de Aquisição
Processo de
Operação
Informações de
Custos de Instalação
e Operação
Processo de
Manutenção
Informações de
Custos de
Manutenção
Processo de
Descarte
Informações de
Custos de
Descarte
Base de Dados
Fim do
Processo de TCO
Modelagem do TCO
Fig. 26 – Macro Processo de TCO
As informações do processo de aquisição podem considerar parcelas de custos
referentes, tanto às atividades intrínsecas a este processo (cotação, contratação,
acompanhamento, mudanças, ordem, preços, descontos, atrasos de pagamentos, serviços
e testes do produto), quanto às atividades de recebimento do bem (transporte, recepção,
emissão de notas fiscais, litígios, testes de qualidade e quantidade).
82
Os custos de operação podem considerar parcelas referentes à simples posse do bem,
quando são gerados custos, mesmo antes deste bem entrar em operação (estoque), e à
sua utilização propriamente dita (troca, treinamento de pessoal, adaptações, eficiência
intrínseca, falhas na produção ou do bem, instalação e controle de qualidade).
A manutenção, apesar de ter, geralmente, seus custos considerados no processo de
operação, nos casos de bens de elevado ciclo de vida, pode ser considerada um
subprocesso à parte, dentro do processo de TCO. Neste subprocesso, podem ser
consideradas parcelas de custos referentes a paradas para ajustes, manutenção em
estoque e substituição de componentes, materiais consumidos ao longo do processo,
mão-de-obra de serviços regulares e especializados, entre outras.
O processo de descarte considera informações de custos, ou de receitas, associadas às
atividades de desmobilização de capital, referente aos ativos (materiais, equipamentos
etc.), que atingem o fim de seus ciclos de vida útil, sendo nestes casos vendidos ou
doados; ou perdem sua serventia para a empresa ou para uma determinada porção desta,
sendo neste último caso, reaproveitados por outra instância dessa organização.
Como já descrito no capítulo 4.2, o processo de aquisição de Furnas é responsabilidade
do Departamento de Compras (DAQ.G) e suas Divisões. Após o entendimento sobre
TCO e o rastreamento de custos envolvidos, devemos dar ênfase ao detalhamento do
mapeamento do processo de aquisição. De maneira simples, o órgão responsável pela
aquisição em Furnas é a Divisão de Compras (DCOP.G), que tem por objetivo a
contratação de bens, segundo requisitos de seus clientes e requisitos legais e
regulamentares (Leis, Decretos, Licenças específicas etc.). A Figura 27 mostra uma
estrutura base da árvore da função de compras.
83
Suporte Administrativo
Suporte à Contratação
Contratação
(DCOP.G)
Contratação Nacional
Contratação Internacional
Fig. 27 – Árvore da Função Compras (Manual de Compras - Furnas Centrais Elétricas)
Na Figura 27 destacam–se como principais as seguintes funções:
•
Suporte administrativo, relacionado ao estabelecimento das condições básicas
para recepção ao fornecedor e tramitação de documentação;
•
Suporte à contratação, referente ao recebimento e cadastramento de requisições
de compras de clientes, elaboração e digitação de editais, via sistema corporativo, de
acordo com a modalidade de licitação prevista na Lei pertinente, publicação de avisos
de licitação, divulgação (Diário Oficial da União - DOU) de atos licitatórios (aviso de
licitação; resultado da licitação e habilitação; dispensa e inexigibilidade de licitação;
anulação ou revogação, alteração, retificação da licitação; rescisão do instrumento
contratual; e extrato de instrumento contratual) e análise e controle de suplemento de
requisições de compra;
•
Execução de contratação nacional, considerando as possíveis modalidades de
licitação previstas por lei (Dispensa de licitação – Pequeno Vulto (PV), carta convite,
tomada de preços, concorrência, pregão presencial, pregão eletrônico e inexigibilidade
de licitação e dispensa de licitação – Exceto PV);
84
•
Execução de contratação internacional, envolvendo as possíveis modalidades de
licitação previstas por lei (concorrência, dispensa de licitação e inexigibilidade de
licitação em operações internacionais).
Além disso, constituem outras atribuições dessa divisão:
•
Análise comercial de propostas;
•
Fornecimento de informações referentes à situação corrente (status) do processo
licitatório;
•
Definição documentada do vencedor da licitação, conforme a modalidade e o
valor da contratação;
•
Emissão de instrumentos contratuais (contratos), também de acordo com a
modalidade de licitação executada.
Uma visão geral do processo de compras de materiais desenvolvido na DCOP.G é
mostrada na Figura 28. São destacados ainda alguns documentos (requisição de compra,
edital, propostas, instrumento contratual etc.) que fluem ao longo desse processo, tanto
internamente à divisão, quanto entre esta e as outras divisões (cliente) ou organizações
(fornecedores) envolvidas. Vale a pena ressaltar que a Figura 28 foi utilizada como base
para redesenho do novo processo de aquisição. Esta representa a forma como a
DCOP.G descrevia seus processos.
85
Fig. 28 – Visão do processo de aquisição de Furnas (Manual de Compras – Furnas Centrais Elétricas)
86
A Figura 28 mostra que, após elaboradas por seus requisitantes (clientes), as requisições
são remetidas para a DCOP.G, dando início ao processo de compras. Após o
recebimento e análise da requisição, esta pode ser novamente remetida ao seu
requisitante, no caso de encontrar-se fora de conformidade com requisitos legais e da
divisão. Caso a requisição esteja em conformidade com todos os requisitos do processo,
parte-se para a elaboração de minuta do edital que, a seguir, é encaminhada para análise
e avaliação dos órgãos competentes (requisitante, Assessoria de Coordenação e Análise
Financeira - ACA.F e Assessoria de Assuntos Contratuais e Tributários - ACT.P).
Os resultados do processo anterior são reenviados para DCOP.G que assim efetua a
elaboração de um edital definitivo. Tal documento tem a função de selecionar o
fornecedor (bem + serviço) mais adequado, considerando requisitos legais e do cliente
(requisitante).
A seguir, a elaboração do edital é executada e encaminhada por correspondência interna
(CI), destinada à publicação do mesmo. Além disso, é designada uma comissão de
licitação, encarregada de analisar e julgar todas as propostas enviadas pelos potenciais
fornecedores. A DCOP.G deve aguardar o prazo (estabelecido no edital) para o
recebimento de propostas, atendimento de solicitações de esclarecimento ou, ainda,
solicitações de impugnação do edital. Nestes dois últimos casos, a DCOP.G analisa e
encaminha a solicitação para os órgãos também responsáveis pela análise (requisitante,
ACA.F e ACT.P). O resultado destas análises pode indicar uma alteração no Edital que,
neste caso, é refeito e republicado, assim como reabertos novos prazos para envio de
propostas (fornecedores).
Após o término do prazo para o envio de propostas, estas são abertas e analisadas pela
comissão de licitação, considerando aspectos técnicos e comerciais. No caso de
modalidades de Tomada de Preço (TP) e Concorrência (CO) é emitido um relatório de
adjudicação de valor (bem e / ou serviço) contratado com o fornecedor vencedor da
licitação. A seguir, é publicado o resultado da licitação e divulgado o fornecedor
responsável pelo atendimento da requisição. Novamente, a DCOP.G deve aguardar,
durante certo tempo, qualquer tipo de recurso por parte de fornecedores insatisfeitos
com o resultado da licitação. Caso haja algum recurso, este é analisado pela divisão e, a
seguir, respondido aos insatisfeitos. Caso contrário, é encaminhado relatório, até
autoridade
competente
(DCOP.G,
Departamento
87
de
Aquisição
-
DAQ.G,
Superintendência de Suprimentos - SR.G, Diretoria de Gestão Corporativa - DG,
Diretoria ou Conselho), para homologação do resultado.
O final do processo de compras ocorre com a execução da contratação, a partir da
emissão e publicação do extrato contratual, bem como o envio de uma cópia deste
documento para o requisitante (cliente) e para o processo de administração de
fornecimento (Divisão de Administração de Fornecimento - DADF.G).
Um outro aspecto importante a ser destacado refere-se ao fato de que, fora uma
orientação básica relacionada ao alinhamento entre requisitos legais do processo de
compras e do próprio requisitante, a DCOP.G pouco interfere no processo inicial de
aquisição de seus clientes. Desta forma, um dos problemas dessa divisão é a falta de
conformidade legal das solicitações de compra enviadas por seus clientes.
Principalmente, no que se refere à aparente falta de conhecimento em relação a aspectos
legais (Lei 8666/93 e alterações introduzidas pelas Leis 9648/98 e 9854/99 - licitações e
contratos administrativos; Lei 10.520/02 e Decretos 3.555, 3693 e 3784 – pregão; e
Decreto 5450 - regulamentação do pregão na forma eletrônica), referentes à execução
de processos de compras. Além disso, a falta de especificações, verbas ou desenhos,
referentes a materiais e equipamentos, constitui outro problema típico do processo
desenvolvido pela DCOP.G.
O processo de descarte de materiais, em FURNAS, é responsabilidade do Departamento
de Administração de Material (DAM.G). Este departamento é também estruturado em 4
divisões, a saber: Divisão de Gestão de Material (DGMA.G); Divisão de Inspeção,
Avaliação e Transporte de Material (DIAT.G); Divisão de Suprimentos Campinas
(DSUC.G); e Divisão de Suprimentos Rio de Janeiro (DSUR.G).
Mais uma vez, com o objetivo de dar continuidade à composição de um processo de
rastreamento dos custos totais de propriedade (TCO) de materiais e equipamentos de
FURNAS, é importante a análise do processo de alienação de materiais, cujas
atividades, nesta empresa, constituem funções e atribuições das Divisões de Gestão de
Material (DGMA.G), Divisão de Suprimentos Campinas (DSUC.G) e Divisão de
Suprimentos Rio de Janeiro (DSUR.G).
Segundo DAM.G (2005), o serviço de alienação de materiais compreende a atividade de
descarte de qualquer material (materiais e equipamentos elétricos, veículos,
88
computadores, móveis, sucatas etc.) que tenha perdido sua utilidade, ou seja, atingido
seu ciclo de vida útil para uma determinada parte da organização, para a qual este
material tenha sido destinado no momento de sua aquisição. Vale ressaltar que a perda
de utilidade para uma parte da organização não significa que tal material não seja útil e
possa ser reutilizado por outra porção da mesma. Para prestação deste serviço são
utilizados os seguintes recursos: microcomputadores, impressoras, aparelhos de fax,
fotocopiadoras, telefones, serviços corporativos, internet, suporte de informática,
arquivos, calculadoras e equipamentos de movimentação (empilhadeiras) e de transporte
(caminhões).
No que se refere ao mapeamento de processos capazes de fornecer informações de
custos incorridos ao longo do ciclo de vida útil de materiais e equipamentos, ou seja, um
macro processo de TCO deve-se ter estes processos desenhados. O capítulo 4.5 descreve
a forma como dados foram coletados para elaboração do desenho de processo de
aquisição de equipamentos de transporte em Furnas.
4.6
Coleta de Dados
O levantamento de dados para elaboração do mapeamento do processo de aquisição de
equipamentos de transporte em Furnas, assim como o desenho de seu processo, resultou
da pesquisa em documentos internos da empresa, tais como organogramas, instruções
de trabalho e manuais internos. Além disso, foram utilizados questionários e entrevistas
efetuadas com os gerentes e com os responsáveis pelo processo.
De acordo com a pesquisa feita, o mapeamento ou desenho de um processo deve ser
elaborado em várias etapas as quais, por sua vez, são desenvolvidas em vários passos.
Abaixo são detalhadas essas etapas.
Etapa I
Efetuar levantamento de dados (atividades):
1º. Conhecer o que se faz, visualizando-se o conjunto de atividades que se desenvolve
no processo em tela. Neste passo é levantado o organograma da empresa.
2º. Identificar como se faz este levantamento. Um modo é planejar entrevistas, elaborar
89
questionários a serem preenchidos e reunir os colaboradores que executam as atividades
e representantes de outras áreas de influência (grupo de trabalho ou GT).
3º. Descrever com precisão e clareza os registros das atividades;
Observações:
•
Evitar verbos que denotem ações genéricas, tais como controlar, administrar,
gerenciar; que se dividem em atividades menores. Por exemplo: “controlar pedido de
aquisição de material de consumo” - pode significar um agrupamento das seguintes
atividades:
•
9
Verificar a existência de pedidos de aquisição;
9
Registrar inconsistência do pedido;
9
Submeter pedidos aos critérios de priorização;
9
Registrar o envio do pedido ao Departamento de Compras.
Evitar verbos que denotem fluxo como enviar, receber e visualizar,
substituindo-os por aqueles que denotem ação geradora de produto / serviço. Por
exemplo: substituir “receber formulário de dados”, por “registrar dados”.
•
Escrever com verbo no infinitivo + complemento. Por exemplo:
9
Especificar produto a ser adquirido;
9
Registrar planilha financeira;
Etapa II
Agrupar
atividades
levantadas
em
conjuntos
por
similaridade
(identificar
subprocessos).
1º. Buscar identificar as atividades de natureza semelhante para caracterizarem um
subprocesso;
2º. Identificar um título para cada um deles, validando os subprocessos;
3º. Verificar o encadeamento das atividades para ordená-las em uma seqüência lógica de
acontecimentos;
90
4º. Identificar os subprocessos de trabalho, visualizar a organicidade das atividades que
desenvolvem o processo priorizado.
Etapa III
Identificar normas que norteiam o processo.
1º. Definir quem são as pessoas que conheçam processos, normas e legislação que
regem a organização (nas áreas de informática, recursos humanos, jurídica, financeira,
controle interno, dentre outras).
2º. Verificar o nível de emperramento do processo; a norma aplicada; as interpretações
variadas da norma etc. (para identificar novas normas e procedimentos, se for o caso);
3º. Obter documento com as seguintes informações:
i. Relação dos subprocessos com as respectivas atividades identificadas,
agrupadas e seqüenciadas;
ii. Relação das normas aplicáveis ao processo de trabalho;
iii. Sugestões de melhoria identificadas durante a etapa.
Etapa IV
Identificação dos Elementos de Processo: quatro elementos essenciais dos processos:
Fornecedor -> Entrada -> Processo -> Saída -> Cliente
1º. Identificar fornecedor como a pessoa / área / instrumento de trabalho, que envia /
fornece / disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada atividade;
2º. Identificar entrada / insumo como a informação / documento / material necessário
para que se desenvolva a atividade;
3º. Identificar saída / produto como a informação / documento / material produzido pelo
executor da atividade;
4º. Identificar cliente como a pessoa / área / instrumento de trabalho a quem se destina o
resultado do trabalho e aquele (aquilo) que recebe o que foi gerado pelo executor da
atividade.
91
Sugestões para este passo:
•
Pode-se usar técnica de moderação que enfatize a necessidade de se
disponibilizar, para todos os participantes, uma lista com todos os subprocessos
identificados na etapa anterior;
•
Identificar os elementos, observando-se as perguntas do Formulário 1 para cada
atividade do subprocesso.
5º. Rever o levantamento feito para que frases sejam melhoradas, alteradas,
complementadas ou reduzidas, etc.
6º. Detalhar e enxergar diversas interfaces entre subprocessos, entre estes e outros
processos, ou outros agentes externos.
7º. Identificar onde, quando e como os processos interagem e quais são as interfaces
existentes.
8º. Concluir com a validação do formulário de identificação dos elementos do processo.
Observações:
1- Podem haver várias entradas para uma atividade e vários clientes e saídas.
Portanto, devem-se identificar numericamente as entradas e saídas em relação à
atividade analisada.
2- Em um subprocesso pode haver uma atividade dependente de uma entrada de outro
subprocesso e o mesmo ocorrer com a saída de um ser à entrada de outro.
Etapa V
Mapeamento do processo ou desenho dos fluxogramas atuais:
1º. Elaborar o fluxo ou diagrama das atividades com símbolos padronizados, mostrando
seqüência lógica das etapas do processo com objetivo de desenhar o fluxograma para:
i. Visualizar integralmente o processo;
ii. Visualizar detalhes críticos do processo (gargalos);
iii. Identificar o fluxo do processo e as interações entre os subprocessos;
92
iv. Identificar os potenciais pontos de controle;
v. Identificar inconsistências e pontos frágeis.
2º. Ordenar seqüência de subprocessos para a visão global do processo;
3º. Checar os atores das atividades que podem ser:
i. Um setor do próprio órgão (diretoria de administração, coordenação de
informática; serviço de capacitação institucional);
ii. Outra organização (órgão externo);
iii. Um grupo de pessoas (equipe técnica e equipe de apoio);
iv. Uma função exercida por um grupo de pessoas (agentes de saúde, analistas
judiciários);
v. Nome de uma profissão (gestor, médico, promotor, engenheiro);
vi. Um sistema de informação (sistema de contabilidade, sistema financeiro,
sistema de cadastro de fornecedores);
vii. Outro subprocesso de trabalho.
4º. Verificar consistência do processo desenhado no dia-a-dia da organização para a
divulgação dos resultados.
Finalizadas estas etapas acima, a próxima fase é a análise e melhorias dos processos de
trabalho.
93
CAPÍTULO 5 - RESULTADOS
5.1
Mapeamento e Desenho do Processo de Aquisição de Equipamentos de
Transporte
Após as entrevistas com as narrativas sobre o processo de aquisição de equipamentos de
transporte, verificou-se que para fins de mapeamento, a análise da Instrução de Trabalho
sobre licitação de Pregão Eletrônico (PE) (Anexo III) é a que se adequa ao trabalho
proposto.
Cada diagrama contido no desenho de processo (Anexo IV) foi desenhado no ARPO,
com o intuito de ser validado de acordo com o conteúdo das narrativas obtidas com os
profissionais da área e através da Instrução de Trabalho (IT) sobre licitação por Pregão
Eletrônico (PE). Com o auxílio deste programa específico se teve a oportunidade de
aperfeiçoar o encadeamento de processos e subprocessos subjacentes.
1. Definir Comprador
Porque
Para ser responsável pela licitação e elaborar o Edital.
Como
De acordo com a capacitação técnica e a formação do Comprador, em função
do objeto da licitação, e de sua disponibilidade;
Obs: O Comprador poderá ser indicado como Pregoeiro se o mesmo tiver
realizado um curso de capacitação para exercer esta atribuição, como
estabelece a Instrução Normativa IN.002.2001. (Anexo V)
Quem
Engenheiro
Quando
Após verificar a disponibilidade e a capacitação técnica dos funcionários
disponíveis na Divisão.
Onde
DCOP.G/Chefia da Divisão.
2. Analisar Requisição de Compra
Porque
Para permitir a elaboração do Edital de forma a haver um perfeito
entendimento por parte do Mercado Fornecedor do objeto a ser licitado, de
acordo com o Decreto 10.520 de 17/07/2002.
Como
Tomando conhecimento do objeto da aquisição e de suas características,
quantidade, aplicação do material especificado, prazo e local de entrega,
condições de embalagem e armazenamento,testes, inspeções, etc;
Após análise o Comprador/Pregoeiro solicitará ao Setor Suporte à
Contratação numeração e abertura de pasta do processo do Pregão Eletrônico
para fins de registro e identificação.
Quem
Assessor Técnico
Quando
Após o recebimento da Requisição de Compra.
94
Onde
DCOP.G./Setor Suporte a Contratação
3. Elaborar minuta do Edital do Pregão Eletrônico
Porque
Para estabelecer as condições básicas para apresentação da Documentação de
Habilitação e das Propostas dos participantes no processo licitatório.
Como
Elaborando “Minuta do Edital do Pregão Eletrônico”, visando contemplar,
como se segue:
•
Instruções aos Proponentes, contendo diretrizes gerais para o preparo da
proposta, tais como: identificação da Licitação, descrição do Objeto da
Licitação, instruções para a apresentação da Documentação exigida para
Habilitação e das Propostas, local e data da entrega das Propostas, da
abertura das Propostas e do início da sessão de pregão, esclarecimentos
sobre o Edital, instruções sobre credenciamento do licitante junto ao
Banco do Brasil;
•
Documentação de Habilitação do Proponente, contendo instruções
detalhadas para a apresentação da Documentação exigida para Habilitação
Jurídica, da Documentação relativa à Regularidade Fiscal, da
Documentação relativa à Qualificação Técnica e da Documentação
relativa à Qualificação Econômico-Financeira, e informações sobre fato
superveniente;
•
Instruções para Elaboração e Apresentação das Propostas, com as
informações a serem confirmadas ou estabelecidas pelo Proponente, tais
como, conteúdo da proposta, e validade da proposta. Serão apresentados
nesta seção os critérios de abertura, de análise e julgamento das propostas,
de recursos e sanções administrativas, e de adjudicação do Contrato;
•
Contratos e Garantias - Modelos, onde serão apresentadas, quando
aplicável, as condições básicas para a Contratação e respectivos modelos
de Contrato de Fornecimento, ou de Prestação de Serviço de Manutenção,
ou de Supervisão de Montagem ou de Execução de Ensaios e Testes, se
for o caso, e Modelos de Garantia de Cumprimento do Contrato;
•
Condições Específicas de Propostas, contendo as diretrizes que deverão
ser obedecidas pelos Proponentes. Quando aplicável, farão parte das
Condições Específicas de Propostas as Tabelas de Preços de
Fornecimento, Tributos e Benefícios Incidentes, Custo de Transporte,
Cronograma de Entrega, Esquema de Faturamento, Condições de
Pagamento e Embarque de Bens;
•
Encaminha juntamente com a pasta do processo à Chefia da Divisão para
análise.
•
A Chefia da Divisão devolve a pasta do processo após sua análise para
que sejam feitas possíveis correções.
Quem
Assessor Técnico/Pregoeiro
Quando
Após análise da Requisição de Compra.
Onde
DCOP.G
95
4. Consultar órgãos envolvidos
Porque
Para dar conhecimento das instruções contidas na minuta do Edital do Pregão
Eletrônico e solicitar seus comentários.
Como
Emitindo correspondência ou e-mail para as áreas envolvidas (ACA.F /
ACT.P / Órgão Requisitante) com o processo licitatório, encaminhando a
minuta do Edital do Pregão Eletrônico para análise e comentários, e posterior
devolução, e solicitando a indicação de seu representante para compor o
Grupo de Apoio; (F.CON.024)
1. Informando o valor orçado na Requisição para a Área Financeira (ACA.F)
para conhecimento e providências para definição das exigências de
qualificação econômico-financeira dos proponentes.
Quem
Assessor Técnico/Pregoeiro.
Quando
Depois de concluída a minuta do Edital do Pregão Eletrônico.
Onde
DCOP.G
5. Consolidar o Edital
Porque
Para que o Edital seja elaborado observando as disposições específicas
emanadas das Áreas Jurídica, Financeira, Técnica e Suprimentos.
Como
1. Inserindo as recomendações apresentadas, se for o caso, e efetuando as
correções necessárias;
2. Caso os comentários não sejam aplicáveis, entrar em contato com o
funcionário responsável pelos mesmos para dirimir as dúvidas existentes;
3. Definindo a data de entrega das propostas, 08 dias úteis;
4. Encaminhamento do Edital para aprovação / rubrica do Chefe de Divisão
de
Compras (DCOP.G).O original do Edital será encaminhado pelo
Chefe da Divisão para aprovação da Chefia de Departamento.
Quem
Comprador responsável pela Licitação.
Quando
Após recebimento dos comentários emitidos pelos órgãos consultados.
Onde
DCOP.G
6. Preparar nomeação do Grupo de Apoio e Pregoeiro
Porque
Para atender exigências legais.
Como
Emitindo correspondência, para ser assinada pelo nível competente para
aprovação de aquisição de materiais, de acordo com os limites estabelecidos
na IN.019.85 (Anexo VI) designando os membros que participarão do Grupo
de Apoio em questão, bem como a nomeação do Pregoeiro, publicação e
disponibilizar no sítio do Banco do Brasil.
Imprimir a página que mostra a colocação do edital no referido sítio (pág
“Edição”), e enviar à Chefia da Divisão para providências (publicação).
Assessor Técnico/Pregoeiro
Quem
96
Quando
Após indicação dos representantes pelos órgãos envolvidos com a Licitação.
Onde
DCOP.G
7. Solicitar divulgação do Pregão Eletrônico
Porque
Para tornar de conhecimento público as informações pertinentes à referida
Licitação, em atendimento ao art. 21 da Lei 8666/93.
Como
1. Elaborando o Aviso de Licitação contemplando:
•
Número e Modalidade da Licitação
•
Objeto da Licitação
•
Tipo de Licitação
•
Endereço eletrônico onde ocorrerá à sessão pública, a data e hora de
sua realização, horário de Brasília, e a indicação de que o pregão será
realizado por meio de sistema eletrônico
•
Local, data, e horário para consulta, e retirada dos editais
2. Elaborando correspondência para a ACO.P e encaminhando-a para o
Setor Suporte à Contratação através do NOTES, para providenciar a
publicação do Aviso de Licitação nos jornais de grande circulação nas
cidades e datas escolhidas pelo Comprador e informando onde as
despesas com a publicação deverão ser debitadas;
3. Elaborando correspondência para o EBR.G e encaminhando-a para o
Setor Suporte à Contratação através do NOTES, para providenciar a
publicação do Aviso de Licitação, na data indicada, no Diário Oficial da
União (D.O.U.) e informando onde as despesas com a publicação deverão
ser debitadas;
4. Solicitando a Setor Suporte à Contratação que os Avisos de Licitação
sejam divulgados na Internet e afixados no quadro de avisos localizados
no hall de entrada da Rua São João Batista, adjacente às dependências da
Central de Atendimento - CAF.
Obs: As correspondências emitidas para a ACO.P e EBR.G serão visadas pelo
Chefe de Divisão de Compras - DCOP.G e assinadas pelo Chefe de
Departamento.
Quem
Assessor Técnico/Pregoeiro
Quando
Logo após a elaboração do Edital do Pregão Eletrônico.
Onde
DCOP.G
8. Implantar Edital através da Internet
Porque
Para disponibilizar o Edital aos Fornecedores interessados em participar da
licitação.
Como
1. Acessando através da Internet, o site do Banco do Brasil;
1.1 Preenchendo os campos obrigatórios das telas referentes à Licitação;
1.2 Anexando cópia do Edital, para permitir sua consulta pelos interessados.
97
Obs: O Edital será disponibilizado no site do Banco do Brasil pelo Chefe da
Divisão de Compras - DCOP.G
Quem
Comprador responsável pela Licitação / Chefe da Divisão.
Quando
Após aprovação do Edital do Pregão Eletrônico.
Onde
DCOP.G
9. Realizar análise das impugnações, se houver
Porque
Para reavaliar as condições do Edital impugnadas, em conformidade com o
art. 41 da Lei 8666/93.
Como
1. Interagindo com a ACT.P e os demais órgãos envolvidos no processo;
2. Emitindo correspondência para a empresa requerente, no prazo estipulado
por lei, acatando ou não a impugnação;
3. Alterando o Edital, quando aplicável, e emitindo mensagem, através do
site do Banco do Brasil, para que todas as empresas participantes tenham
conhecimento das alterações introduzidas no Edital ou cancelando-o, caso
seja necessário;
4. Encaminhando cópia do novo edital para conhecimento do Grupo de
Apoio;
5. Caso o suplemento possa alterar de forma inquestionável a formulação
das propostas, repetir os procedimentos para divulgação da Licitação e
reabrir o prazo de entrega das propostas.
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após o recebimento da solicitação de impugnação ao Edital.
Onde
DCOP.G / DCCP.G
10. Atender solicitação de esclarecimentos, caso necessário
Porque
Para dirimir dúvidas sobre o processo licitatório.
Como
1. Identificando o(s) órgão(s) responsável(eis) pelas respostas aos pedidos
de esclarecimentos, realizados pelas empresas participantes do processo
licitatório, e encaminhando cópia da solicitação para o funcionário do(s)
órgão(s) identificado(s), que realizou a análise da minuta do Edital do
Pregão Eletrônico;
2. Emitindo mensagem para os participantes fornecendo os esclarecimentos
pertinentes, sem identificar a empresa que formulou a consulta.
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após recebimento da solicitação de esclarecimentos ao processo licitatório.
Onde
DCOP.G.
11. Receber Propostas através do site do Banco do Brasil
Porque
Para permitir o início dos trabalhos da análise das propostas.
98
Como
Recebendo as propostas conforme instruções contidas no Edital, via Internet.
Quem
Pregoeiro
Quando
Na data e horário indicado no Edital do Pregão.
Onde
DCOP.G
12. Realizar análise das Propostas
Porque
Para classificar as propostas dos proponentes, permitindo suas participações
no processo licitatório.
Como
1. Acessando o site do Banco do Brasil e verificando se as propostas
apresentadas estão em acordo com o estipulado no Edital;
2. Procedendo a análise e avaliação das propostas pelo critério expresso no
Edital;
Obs: O não atendimento às especificações de fornecimento exigidas pelo
Edital implicará na desclassificação do participante.
3. Realizando análise dos valores assinalados nas propostas apresentadas.
Quem
Pregoeiro.
Quando
Após a realização da abertura das propostas.
Onde
No local indicado pelo Edital.
13. Realizar abertura dos lances
Porque
Para escolher, em sessão pública, através de lances, a proposta de menor
preço.
Como
1. Liberando o Sistema para os participantes classificados iniciarem a
apresentação de lances;
2. Acompanhando a realização dos lances obedecendo aos valores de
redução inferior estabelecidos no Edital, quando aplicável, e mantendo o
último preço apresentado, para efeito de ordenação das propostas;
3. A proposta da empresa classificada e autora do lance de menor preço
apresentado é considerada vencedora pelo Pregoeiro.
4. Término da etapa de lances e verificação da contraproposta, aguardar 3
dias úteis.
5. Deverá ser impressa a página de “RESUMO DA LICITAÇÃO, na
condição ÄRREMATANTE”.
6. Imprimir também a época oportuna na condição de “DECLARADO
VENCEDOR” “ADJUDICADO”.
7. Havendo negociação, o valor (Valor proposto) para DECLARAÇÃO DO
VENCEDOR, deverá ser o valor obtido na negociação
(CONTRAPROPOSTA)
8. O Valor para ADJUDICAÇÃO deverá ser igual ao valor da contratação,
ou seja, já com a alíquota do ICMS real.
99
Quem
Pregoeiro.
Quando
Na data e hora determinada no Edital.
Onde
No local indicado pelo Edital.
14. Receber Proposta e Documentação de Habilitação
Porque
Para verificar se a empresa considerada vencedora cumpriu as exigências
contidas no Edital e atende as exigências legais para participar da referida
licitação.
Como
Recebendo através de fax e posteriormente encaminhamento de original da
Proposta e cópias autenticadas ou originais da Documentação de Habilitação,
que deverão ser arquivadas na “divisória PROPOSTAS” .
Quem
Pregoeiro.
Quando
Após o encerramento de todas as etapas competitivas.
Onde
No local indicado pelo Edital.
15. Analisar Proposta e Documentação de Habilitação da empresa considerada
vencedora
Porque
Para cumprir exigências legais.
Como
1. Verificando se a Proposta e a Documentação de Habilitação atendem as
exigências previstas no Edital;
2. Quando solicitado, será dado vistas da documentação de habilitação ao
solicitante, ou o direito de acesso ao Cadastro de Fornecedores de
FURNAS, para verificação da documentação de habilitação jurídica e
regularidade fiscal.
3. No caso em que fique caracterizado o descumprimento das exigências
estabelecidas no Edital ou o não atendimento das exigências
habilitatórias, o Pregoeiro solicitará e examinará a proposta da empresa
que tenha apresentado, na ordem de classificação, menor lance.
4. Quando da desclassificação de qualquer licitante, a justificativa deverá ser
iniciada com a data (dia/mês/ano) e em seguido o motivo, conforme
exemplo abaixo:
“xx/xx/xx – não enviou a proposta e a documentação de habilitação,
conforme estabelecido no Edital.”
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após o recebimento da Proposta e da Documentação de Habilitação, no prazo
estipulado no Edital.
Onde
No local indicado pelo Edital.
16. Manter entendimentos com a empresa mais bem classificada (2º Menor Preço)
Porque
Para permitir a apuração de proposta que atenda ao Edital.
100
Como
Solicitando o envio da Proposta e da Documentação de Habilitação da
empresa para verificar a sua aceitabilidade e o cumprimento das exigências
legais para participar do referido certame.
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após a decisão de não aceitar a proposta apresentada pela empresa que tinha
o menor lance baseado no descumprimento das exigências estipuladas no
Edital.
Onde
DCOP.G
17. Preparar Ata do Pregão Eletrônico
Porque
Para registrar os entendimentos realizados e como transcorreu a licitação.
Como
1. Emitindo / Imprimindo a Ata do Pregão, disponibilizada no site do Banco
do Brasil, por item de material licitado ou por conjunto de itens, quando o
julgamento for por valor global. A mesma apresenta entre outras
informações o nº da Licitação, data de realização, descrição do objeto
licitado e o nome do Pregoeiro;
2. Relacionando as empresas que apresentaram Propostas assinalando CNPJ
/ Razão Social / Valor Inicial Proposto;
3. Registrando em Ata, se houver manifestação por parte dos presentes, da
intenção de recorrer contra decisão do Pregoeiro e informando o(s)
motivo(s) para tal, sendo concedido o prazo de 3 (três) dias úteis para
apresentação das razões do recurso, ficando os demais proponentes desde
logo intimados para apresentar contra-razões em igual número de dias;
4. Ordenando as empresas participantes por lances apresentados;
5. As folhas de RESUMO DA LICITAÇÃO e a Ata, a Documentação de
Habilitação da empresa considerada
vencedora e a via das Propostas serão arquivadas na divisória “QUADRO
COMPARATIVO” da pasta do processo e o relatório quando for o caso.
6. Quando aplicável, deverá constar da ATA a observação, abaixo, referente
à diferença entre o preço contratado e o do lance vencedor.
“A diferença entre o valor para contratação de R$ 00.000,00 e o valor da
adjudicação de R$ 00.000,00, é devido à redução da alíquota de IMCS interna
do Estado de destino do material de % para a interestadual de %.”
•
Quem
Pregoeiro.
Quando
Após análise da Proposta e da Documentação de Habilitação.
Onde
No local indicado pelo Edital.
18. Providenciar respostas aos recursos, se houver
Porque
Para reavaliar as decisões assumidas pelo Pregoeiro.
Como
1. Enviando imediatamente cópia do recurso para os órgãos envolvidos;
2. Receber a minuta da resposta ao recurso elaborado pela Área Jurídica e
101
responder observando o prazo legal para resposta;
3. Registrando na Ata do Pregão Eletrônico, a decisão tomada.
Obs: Arquivando o pedido de recurso, bem como a resposta de FURNAS, na
Pasta da Licitação.
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após recebimento do recurso.
Onde
DCOP.G
19. Emitir Relatório contemplando Resultado
Porque
Para homologação da Licitação.
Como
1. Elaborando o Relatório referente à Licitação em questão, contemplando o
histórico de todo processo, discriminando todas as etapas realizadas para
se obter a proposta com o menor preço, como se segue:
• Valor estimado da requisição
• Nomeação do Grupo de Apoio e do Pregoeiro através de
correspondência
• Informando a data de publicação do Aviso de Licitação, a data de
entrega e abertura das Propostas
• Relação das empresas que foram consideradas aptas, para participar
dos lances
• Conclusão dos trabalhos recomendando a homologação do Pregão,
fazendo menção à empresa vencedora do item.
2. Anexando a Ata do Pregão Eletrônico para fundamentar a Análise e
Julgamento das propostas.
Obs: O Relatório é encaminhado ao nível competente para homologação.
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após análise da Proposta e da Documentação de Habilitação da empresa
considerada vencedora.
Onde
DCOP.G
20. Adjudicar o Pregão no site do Banco do Brasil
Porque
Para que seja feito o registro da empresa vencedora no Sistema.
Como
Selecionando a opção específica existente no site do Banco do Brasil.
Quem
Pregoeiro.
Quando
Após análise da Proposta e da Documentação de Habilitação da empresa
considerada vencedora.
Onde
DCOP.G
21. Homologar o Pregão no site do Banco do Brasil
102
Porque
Para ratificar o resultado aprovado pelo nível competente.
Como
Acessando o site do Banco do Brasil e teclando na opção específica para
realizar a referida homologação.
Quem
Chefe da Divisão.
Quando
Após aprovação do Relatório pelo nível competente.
Onde
DCOP.G
22. Preparar Instrumento Contratual
Porque
Para estabelecer com clareza e precisão as condições para contratação.
Como
Elaborando o Contrato de Fornecimento, de maneira que sejam expressas em
cláusulas que definam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes,
em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam.
Após a conferência pelo Comprador/Pregoeiro, as minutas (digitalizadas) das
encomendas serão enviadas à Gerência para aprovação e emissão do
documento final.
1. A encomenda definitiva deverá ser encaminhada de volta ao
Comprador /Pregoeiro para uma revisão final de todo o processo
(correspondências em ordem cronológica decrescente de data,
comprovantes de publicações arquivados, certidões com prazo de
validade vigentes, assinatura da ata pelo Pregoeiro, etc).
2. Após a verificação acima, a encomenda final, juntamente com o
respectivo processo, será enviada à Gerência para visto e assinatura.
Quem
Pregoeiro / Grupo de Apoio.
Quando
Após homologação do processo licitatório.
Onde
DCOP.G
Depois de efetuado o levantamento da Instrução de Trabalho (IT) sobre a licitação de
Pregão Eletrônico (PE) e verificado quais os atores do processo, o próximo passo foi
transcrever a atividade através do software de desenho de processos ARPO (Anexo IV).
5.2
Custo Total de Propriedade (TCO) de Equipamentos de Transporte
A análise do custo total de propriedade deve ser efetuada através dos indicadores de
custos do bem. Neste caso, toma-se como base um equipamento de transporte ou
comumente chamada pick-up. Para este teste foi analisada uma licitação passada de
Furnas e como fornecedores tem-se: Chevrolet, Ford, Land Rover, Toyota e Mitsubishi.
103
Para o levantamento do custo total de propriedade, em um primeiro momento, deve-se
efetuar o levantamento das características atribuídas a cada veículo. Estas informações
referem-se às características comuns a todos os fornecedores, conforme o Quadro 1.
Características comuns
(especificações)
Ano
Chevrolet
2007
Ford
2007
Modelo
Portas
Passageiros
S10
4
5
Ranger
4
5
Manual de 5
velocidades
4X4
34,7
Diesel
2800
140
25
20
Manual de 5
velocidades
4X4
38,7
Diesel
3000
163
29
30
sim
22,8
770
cabine
dupla
10
sim
34,8
1070
cabine
dupla
11
Câmbio
Tração
Torque (mkgf)
Combustível
Cilindradas (cm3)
Potência (cv)
Ângulo de Entrada
Ângulo de Saída
Capacidade de Subida de
Rampa
Direção Hidráulica
Altura Livre do Solo (cm)
Capacidade de Carga (kg)
Tipo de Carroceria
Km por litro
Land Rover
2007
Toyota
2006
Hilux
Defender 110
Standard
4
4
10
5
Manual de 5
Manual
velocidades +
Manual de
de 5
caixa de redução
5
velocidad
de 2 marchas
es
velocidades
4X4
4X4
4X4
26,2
26,5
Diesel
Diesel
Diesel
2400
2477
2.494
122
121
102
47
36
30
47
26
25
sim
26
1380
cabine
dupla
10
Mitsubishi
2007
L200
Standard
4
5
70%
sim
23,5
1080
cabine
dupla
10
Quadro 1: Características comuns dos fornecedores (Fonte: sites dos fabricantes)
104
sim
21,2
1000
cabine
dupla
10
O Quadro 2 indica quais as características que diferenciam cada fornecedor, ou seja,
quais os dados relevantes que demonstram o diferencial de cada um.
Características
diferenciais
Garantia
Prazo de inspeção
Grau de especialização
da mão de obra
Qualidade do material
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
24 meses
18 meses
6 meses
12 mese
9 meses
5 dias
3 dias
5 dias
2 dias
3 dias
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
60 dias a
30 dias a
45 dias a
90 dias a
70 dias a
partir da
partir da
partir da
partir da
partir da
assinatura do
assinatura do
assinatura do
assinatura do
assinatura do
IC
IC
IC
IC
IC
R$ 64.053
R$ 66.062
R$ 97.750
R$ 65.524
R$ 79.310
Cooperação entre
fornecedores (C/
informações)
Entrega
Preço
Quadro 2: Características específicas dos fornecedores (Fonte: sites dos fabricantes)
As empresas estatais, como compram pelo menor preço, certamente iriam escolher o
veículo que, em um primeiro momento, representa o menor valor de compra para ela.
No Quadro 2, o veículo da Chevrolet seria o vencedor, pois é o mais barato em relação
aos demais. Porém, para se analisar o custo total de propriedade de cada veículo e
verificar qual deles será o mais benéfico para empresa, deve-se identificar os custos,
conforme o Quadro 3.
105
O Quadro 3 representa os parâmetros de custos (%) identificados para cada veículo:
Fases
Escolha
Pedido
Custos TCO –
Parâmetros do
modelo
custo de
acompanhamento do
contrato do
fornecedor(Cac(s))
custo de inspeção da
capacidade
produtiva do
fornecedor (Cinp (s))
custo de mudança do
fornecedor
(Cmun(s))
custo com teste do
produto do
fornecedor (Ctp(s))
custo de adaptações
do fornecedor
(Cad(s))
custo de treinamento
de pessoal do
fornecedor (Ctrp(s))
custo de troca por
produto de outro
fornecedor (Cto(s))
custo de garantia do
fornecedor s no
período t (Cse(s,t))
custo de garantia de
preços de
sobressalentes/insum
os do fornecedor s
no período t
Cep(s,t))
Total
Custo de litigios
Cli(s)
Total
Compra
Instalação
preço (P(s))
desconto do
fornecedor s
(Cpd(s))
imposto ICMS do
fornecedor
s(Icmss(s))
custo de transporte
do fornecedor
s(Ctr(s))
custo com seguro
(Csg (s,t))
Total
custo de instalação
(Cin(s))
Total
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
1,00%
3,00%
2,00%
5,00%
3,50%
4,00%
3,00%
2,00%
0,50%
0,60%
1,70%
0,50%
7,5%
0,50%
5,5%
4,00%
10,5%
4,00%
9,1%
3,50%
10,2%
0%
0%
0%
0%
0%
R$ 64.053
R$ 66.062
R$ 97.750
R$ 65.524
R$ 79.310
0,50%
0,50%
0,50%
0,50%
0,50%
2,00%
2,5%
2,00%
2,5%
5,00%
5,5%
5,00%
5,5%
3,00%
3,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
106
Continuação
Custos TCO –
Parâmetros do
Fases
modelo
custo de manutenção
corretiva (Cmc(s,t))
custo de manutenção
preventiva (Cmp(s,t)
custo de manutenção
programada
(Cmg(s,t)
Manutenção
custo de interrupção
ou inoperância
(Cit(s,t))
custo de substituição
(Csu(s))
custo com impactos
ambientais (Cia(s))
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
65%
60%
30%
32%
25%
12%
10%
20%
25%
25%
10%
10%
20%
20%
15%
10%
10%
6%
7%
6%
1%
1%
1%
1%
1%
0,1%
0,100%
0,030%
0,020%
0,020%
98,1%
R$
29.500,00
R$
29.500,00
91,1%
R$
26.818,18
R$
26.818,18
77,0%
R$
29.500,00
R$
29.500,00
85,0%
R$
29.500,00
R$
29.500,00
72,0%
R$
29.500,00
R$
29.500,00
-30%
-30%
-45%
-40,00%
-35,00%
Total
-30,00%
-30,00%
-45,00%
-40,00%
-35,00%
Total
78,05%
69,10%
48,03%
59,62%
50,72%
Operação
Total
custo por km rodado
em 5 ano
Descarte
Total
custo/receita de
descarte
Quadro 3: Custos dos veículos em percentual (%) (Fonte: Dados de Furnas, 2007)
Neste Quadro 3 observa-se que o total em porcentagem, representa o total de custos
incorridos sobre cada veículo. O parâmetro de “custo/receita de descarte” encontra-se
como item a ser descontando. A análise deve ser efetuada somando-se todos os custos,
porém, no caso de veículos, este bem representa um retorno para empresa, não podendo,
portanto, ser somado aos outros custos. Ao final de sua vida útil, no caso do veículo
Chevrolet, por exemplo, a empresa terá um retorno de 30% em relação ao preço do
veículo.
107
O Quadro 4 apresenta em reais (R$) a representatividade dos parâmetros de custos.
Fases
Escolha
Aquisição
Produto
Instalação
Custos TCO –
Parâmetros do modelo
custo de
acompanhamento do
contrato do
fornecedor s
custo de inspeção da
capacidade produtiva
do fornecedor s;
custo de mudança do
fornecedor s;
custo com teste do
produto do
fornecedor s;
custo de adaptações do
fornecedor s;
custo de treinamento
de pessoal do
fornecedor s;
custo de troca por
produto de outro
fornecedor s;
custo de garantia do
fornecedor s no
período t;
custo de garantia de
preços de
sobressalentes/insumos
do fornecedor s no
período t;
Total dos custos com
a escolha do
fornecedor
custo de litigios
Total dos custos com
a aquisição do
produto
Preço
desconto do
fornecedor s;
imposto ICMS do
fornecedor s;
custo de transporte do
fornecedor s;
custo com seguro
Total do custo com a
produto
custo de instalação;
Total dos custos com
a instalação do
produto
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
R$ 641
R$ 661
R$ 977
R$ 655
R$ 793
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 1.922
R$ 1.321
R$ 4.887
R$ 2.293
R$ 3.172
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 1.922
R$ 1.321
R$ 489
R$ 393
R$ 1.348
R$ 320
R$ 330
R$ 3.910
R$ 2.621
R$ 2.776
R$ 4.804
R$ 3.633
R$ 10.264
R$ 5.963
R$ 8.090
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 64.053
R$ 66.062
R$ 97.750
R$ 65.524
R$ 79.310
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 320
R$ 330
R$ 489
R$ 328
R$ 397
R$ 0
R$ 1.281
R$ 0
R$ 1.321
R$ 0
R$ 4.887
R$ 0
R$ 3.276
R$ 0
R$ 2.379
R$ 65.654
R$ 67.714
R$ 103.126
R$ 69.128
R$ 82.086
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
108
Continuação
Custos TCO –
Parâmetros do modelo
custo de manutenção
corretiva
custo de manutenção
preventiva
custo de manutenção
Manutenção programada
custo de interrupção
ou inoperância
Fases
Operação
Descarte
TCO
custo de substituição;
custo com impactos
ambientais;
Total dos custos com
a manutenção
Custo por km rodado
em 5 anos
Total dos custos com
operação
custo/receita de
descarte;
Total dos custos com
o descarte
Custo Total de
Propriedade
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
R$ 41.634
R$ 39.637
R$ 29.325
R$ 20.968
R$ 19.828
R$ 7.686
R$ 6.606
R$ 19.550
R$ 16.381
R$ 19.828
R$ 6.405
R$ 6.606
R$ 19.550
R$ 13.105
R$ 11.897
R$ 6.405
R$ 6.606
R$ 5.865
R$ 4.587
R$ 4.759
R$ 641
R$ 661
R$ 977
R$ 655
R$ 793
R$ 32
R$ 66
R$ 29
R$ 13
R$ 16
R$ 62.804
R$ 60.183
R$ 75.297
R$ 55.709
R$ 57.119
R$ 29.500
R$ 26.818
R$ 29.500
R$ 29.500
R$ 29.500
R$ 29.500
R$ 26.818
R$ 29.500
R$ 29.500
R$ 29.500
(R$ 19.216)
(R$ 19.819) (R$ 43.987) (R$ 26.210) (R$ 27.759)
(R$ 19.216) (R$ 19.819) (R$ 43.987) (R$ 26.210) (R$ 27.759)
R$ 143.546 R$ 138.529 R$ 174.199 R$ 134.090 R$ 149.037
Quadro 4: Custos dos veículos em reais (R$) (Fonte: Dados de Furnas, 2007)
No Quadro 4 identifica-se os custos em reais (R$), representando as taxas mapeadas no
Quadro 3 e transformado-as em valores monetários. Neste quadro identifica-se o custo
total de propriedade de todos os fornecedores.
109
Ranking TCO
Fornecedores
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
Preço Mercado
Preço Referencia
TCO Médio
TCO –
TCO
Preço
TCO mínimo
R$ 9.456 R$ 143.546 R$ 64.053
R$ 4.439 R$ 138.529 R$ 66.062
R$ 40.109 R$ 174.199 R$ 97.750
R$ 0 R$ 134.090 R$ 65.524
R$ 14.947 R$ 149.037 R$ 79.310
R$ 74.540
R$ 70.183
R$ 147.880
Preço para
TCO Médio
R$ 65.987
R$ 70.521
R$ 82.981
R$ 72.263
R$ 78.695
Economia em
relação ao
TCO médio
3%
6%
-18%
9%
-1%
Economia
Preço de
Mercado
14%
11%
-31%
12%
-6%
Quadro 5: Quadro comparativo do Custo Total de Propriedade dos fabricantes
Para cálculo do preço de referência utilizamos:
Preço de Referência = TCO médio + C. Operação (Pior fornecedor)
1 + Percentuais (Pior fornecedor)
Em uma análise preliminar, observa-se que o veículo da marca Chevrolet possui seu
valor de venda em R$ 64.053, em relação aos demais representa o menor valor. Porém,
após a identificação dos custos incorridos no produto, verifica-se que seu custo total de
propriedade, em torno de R$ 143.546, não é o menor em relação aos demais. Ou seja, a
empresa comprou o veículo mais barato, porém com alto custo durante sua vida útil.
Agora, para que a economia seja efetuada, Furnas deveria comprar o veículo da marca
Mitsubishi, pois embora possua o valor de venda maior, em torno de R$ 65.524, seu
TCO é o menor entre os demais fornecedores, em torno de R$ 134.090, representando,
portanto, menor custo. Caso a empresa utilizasse a metodologia do TCO para efetuar
esta compra, obteria uma economia de R$ 9.456, valor este representado pela diferença
entre o TCO da empresa que possui o menor valor de compra (marca Chevrolet) e o
menor TCO encontrado (marca Mitsubishi).
Vemos, portanto, que a utilização do TCO é importante para a análise da compra mais
vantajosa para a empresa, a que possui menor custo e não menor preço de compra,
transformando-se assim em maior economicidade para Furnas. A economia encontrada
de R$ 9.456 representa apenas a compra de 1 veículo. Supondo a compra de 100
veículos, a economia seria de R$ 945.600, ou seja, otimização dos recursos públicos.
110
CAPÍTULO 6 – DISCUSSÃO
A metodologia utilizada para o mapeamento e redesenho do processo de aquisição de
veículos se mostrou eficaz. Uma vez que a forma convencional de Furnas em mapear
seus processos e consequentemente seus desenhos era efetuada de maneira artesanal
através da utilização de ferramentas não apropriadas, como por exemplo, a ferramenta
de texto do Office Word. Foi de suma importância a integração entre todos os
participantes do processo, pois os mesmos compreenderam da necessidade de haver
processos desenhados e quais as contribuições dos mesmos para a empresa. O ganho de
se introduzir uma ferramenta de fácil utilização para o desenho dos processos e o ganho
com a integração dos mesmos, fez com que os processos de aquisição fossem
cuidadosamente estudados, gargalos fossem suprimidos, tornando a gestão mais rápida e
segura. A introdução desta nova ferramenta também auxiliou a empresa no que se refere
à segurança das informações. Com esta nova tecnologia, dados são armazenados e a
gestão da ferramenta, ficando a cargo de um determinado órgão, faz com que os dados
se mantenham seguros, diferentemente dos desenhos antigos efetuados em Word, onde
qualquer funcionário poderia alterar os dados do documento de texto. A análise dos
processos de aquisição foi fundamental para se estruturar a metodologia de custo total
de propriedade. Através do mapeamento do processo de aquisição, se verificou quantos
parâmetros de custos existem durante uma aquisição, o que anteriormente era
desconhecido pela área de compras.
A metodologia do custo total de propriedade se mostrou mais rápida e adequada para o
alcance dos objetivos de economicidade e eficiência da empresa. Os resultados obtidos
através das análises efetuadas com a aquisição de veículos leves, nos remete a aceitar o
custo total de propriedade como método eficaz de análise de custos e como parâmetro
para se executar uma compra com redução de custos. Através da análise de cada item do
Quadro 5 pode-se entender a eficácia do TCO.
111
Ranking TCO
Fornecedores
Chevrolet
Ford
Land Rover
Mitsubishi
Toyota
Preço Mercado
Preço Referencia
TCO Médio
TCO –
TCO mínimo
TCO
Preço
R$ 9.456 R$ 143.546 R$ 64.053
R$ 4.439 R$ 138.529 R$ 66.062
R$ 40.109 R$ 174.199 R$ 97.750
R$ 0 R$ 134.090 R$ 65.524
R$ 14.947 R$ 149.037 R$ 79.310
R$ 74.540
R$ 70.183
R$ 147.880
Preço para
TCO Médio
R$ 65.987
R$ 70.521
R$ 82.981
R$ 72.263
R$ 78.695
Economia em
relação ao
TCO médio
3%
6%
-18%
9%
-1%
Economia
Preço de
Mercado
14%
11%
-31%
12%
-6%
Quadro 5: Quadro comparativo do Custo Total de Propriedade dos fabricantes
Se a análise fosse efetuada apenas levando-se em consideração o “Preço”, o veículo da
marca Chevrolet seria o vencedor. Normalmente, por utilizar a Lei 8.666, Furnas seria
obrigada a escolher a marca Chevrolet, independentemente dos outros custos envolvidos
durante a vida útil do produto. Isso já mostra com clareza que apenas o valor de compra
não é suficiente para demonstrar se houve ou não vantagem econômica para aempresa.
Partindo do pressuposto que o custo total de propriedade se inicia através do
levantamento dos custos envolvidos na aquisição do veículo e de cada fornecedor, o
somatório de todos os parâmetros encontrados indica o custo total de propriedade de
cada um deles. Após este levantamento de custos, conforme o Quadro 4, nota-se que
embora o fornecedor da marca Chevrolet ofereça um valor de compra abaixo dos
demais, em R$ 64.053, seu custo total de propriedade ficou mais alto, em R$ 143.546.
Nota-se que se fosse levado em consideração apenas a utilização da Lei 8.666, o veículo
da marca Mitsubishi perderia a licitação. O fornecedor deste produto o ofereceu pelo
valor de R$ 65.524, visivelmente mais alto que o da marca concorrente Chevrolet.
Porém, o custo total de propriedade da Mitsubishi de R$ 134.090 é menor que o
encontrado em relação ao seu concorrente. No Quadro 5 a coluna referente ao “TCO
mínimo” indica a diferença existente entre o menor TCO e os demais levantados. Podese notar que a diferença entre o menor TCO, marca Mitsubishi e o TCO da marca de
menor valor de compra, a Chevrolet, está em R$ 9.456, ou seja, esta é a economia que a
empresa faria se escolhesse a Mitsubishi e não a Chevrolet, embora esta última em um
primeiro momento possua seu valor de compra mais baixo. Ainda analisando-se o
Quadro 5, observa-se que o “TCO médio” é conseqüência da média entre os TCOs
levantados.
112
Para se ter uma idéia em relação ao patamar médio de valores do mercado, deve-se
identificar um valor médio de compra. Neste caso, o “Preço de Mercado” de R$ 74.540
é identificado pela média dos valores ofertados. Nota-se que duas empresas, a Toyota e
Landa Rover, possuem valores acima da média oferecida. Já os demais fornecedores,
Chevrolet, Ford e Mitsubishi, possuem valores abaixo da média de mercado.
Observa-se também que existe outro parâmetro que visa auxiliar a comparação do
“Preço de Mercado”, ou seja, o “Valor de Referência”. Este valor é resultado da razão
entre o “TCO médio” e a soma do percentual (%) dos custos encontrados do pior
fornecedor. Este parâmetro serve para balizar um valor de TCO tendo como referência
os dados do veículo mais caro. Continuando a análise, o “Preço para TCO Médio” nada
mais é do que a relação entre o “TCO”, “Preço” e “TCO Médio”, ou seja, se o valor
ofertado de R$ 64.053 fornece um TCO de R$ 143.546, o valor ofertado para um “TCO
Médio” de R$ 147.880 seria de R$ 65.987.
A “Economia em relação ao TCO médio” nos remete a economia efetuada entre os
TCOs e o “TCO Médio”, ou seja, a marca Chevrolet, por exemplo, obteve um ganho
de 3%. Ela forneceu um produto com TCO de R$ 143.546, 3% abaixo do valor
preestabelecido da média, ou seja, R$ 147.880. Já a “Economia Preço de Mercado”
estabelece os valores de economia alcançados entre o “Preço” e o “Preço Mercado”.
Verifica-se, por exemplo, que a marca Mitsubishi teve um ganho de 12%, ou seja,
ofertou seu produto por R$ 65.524, 12% abaixo do valor preestabelecido de R$ 74.540.
A análise da “Economia em relação ao TCO médio” e a “Economia Preço de Mercado”
nos mostra que a Chevrolet conseguiu oferecer a maior economia para a empresa
quando se olha apenas para o valor de oferta. Porém, se houver a análise em paralelo do
TCO, verifica-se que a Mitsubishi ofereceu uma economia de 9% em relação ao custo
total de propriedade. Se somar as duas economias encontradas, a Chevrolet terá
possibilitado uma economia total de R$ 17%, enquanto a Mitsubishi proporcionará uma
economia de 21%.
Pode-se perceber, portanto, que o valor ofertado não pode ser apenas o fator decisivo de
compra. Os parâmetros de custo são de suma importância para se analisar qual a melhor
compra e quais as vantagens econômicas que a mesma trará à empresa. Vimos neste
trabalho que embora existam leis e normas que tem a função de balizar a aquisição das
empresas estatais e que foram criadas com o intuito de dar maior transparência à
113
compras e obter maior economia, existem outros métodos que devem ser levados em
consideração, como o desenho de processos e o custo total de propriedade e que tem o
intuito de maximizar os recursos públicos.
114
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES
7.1
Conclusões
Este trabalho teve como principal foco o processo de tomada de decisão de compra, no
qual a empresa traça o seu processo de agregação de valor, cujas implicações ocorrem
em seus lucros, a curto e longo prazo.
Portanto, tendo em vista o objetivo de desenvolver ferramentas que possibilitem a
otimização de aquisição de materiais com redução de custos, o trabalho propõe alcançar
tal objetivo através do desenvolvimento de um conjunto de instrumentos gerenciais,
quais sejam: redesenho do processo de aquisição da empresa utilizando uma ferramenta
nova e com possibilidades de integração e de inovação de sua gestão, ao nível da
empresa como um todo e adaptação de um modelo matemático que visa a minimização
do custo total de propriedade (TCO).
A proposta inicial de desenho de processos foi efetuada utilizando-se uma ferramenta
inovadora que auxiliará a empresa na gestão e integração de seus processos e no
conhecimento dos custos incorridos no seu processo de licitação. A respeito desta
ferramenta de desenho de processo, ela possui o atributo de facilitar a exportação de
todos os desenhos para a intranet da empresa, podendo ser visualizados por todas as
áreas da mesma. A análise do processo de aquisição foi efetuada, sobretudo no que
tange o tipo de licitação utilizado para a aquisição de veículos, a modalidade de Pregão
Eletrônico (PE). O estudo buscou analisar o processo desenhado por Furnas através de
ferramentas alternativas como Word e transformá-lo através de um software adequado
para desenho de processos, o qual utiliza parâmetros, simbologia e terminologia
usualmente encontrados na literatura sobre processos. O modelo utilizado para
mapeamento do processo, ou seja, a utilização de formulário com perguntas diretas, se
mostrou como fácil entendimento para as pessoas que o responderam e é fruto da
consolidação de diversos métodos de levantamento de atividades e mapeamento de
processos que podem ser usados para inovação dos processos existentes, como também
para a melhoria dos mesmos. Se tratando do mapeamento e do redesenho, o estudo
conseguiu atingir seu objetivo, principalmente identificando a melhor forma de
desenhar o processo de aquisição de equipamentos de transporte, neste caso veículos
leves.
115
Como segunda proposta, foi utilizado um modelo de análise de custos e adaptado à
realidade da empresa o que possibilita a minimização do custo total de propriedade
através da análise de custos incorridos no ciclo de vida dos materiais e equipamentos a
serem adquiridos. O estudo conseguiu aumentar o estoque de conhecimento sobre leis e
normas que norteiam a Administração Pública, auxiliando assim um maior
entendimento sobre os processos de aquisição assim como suas restrições.
De maneira geral o estudo alcançou o seu objetivo ora proposto, sugeriu a utilização de
nova ferramenta para desenho de processos e demonstrou através de números reais
identificados em Furnas que o custo total de propriedade é importante para o alcance de
redução de custos e otimização de processos, onde a menor compra não significa melhor
resultado financeiro para a empresa.
A revisão bibliográfica foi concluída satisfatoriamente, juntamente com o levantamento
e análise das possibilidades de inovação.
7.2
Limitações
Ao formalizar-se um trabalho de estudo de caso, não significa que o mesmo esteja
completamente concluído. Uma análise crítica permite destacar algumas limitações, tais
como:
•
Literatura restrita sobre desenho de processos e custo total de propriedade (TCO)
relacionados às empresas estatais brasileiras;
•
Inexistência de um mapeamento de processo eficiente de aquisição para
equipamentos de transporte;
•
No modelo matemático do TCO não estão inseridos alguns parâmetros de custos
relacionados à veículos que deveriam ser analisados.
Tendo em vista as restrições impostas por leis vigentes, pela disponibilidade de poucos
dados sobre custos envolvidos nos processos de aquisição e pela adoção do custo total
de propriedade (TCO) ainda ser uma iniciativa nova nas empresas, o estudo limitou-se a
analisar os processos de maneira superficial. O estudo também observou a metodologia
116
de acordo apenas com a empresa no papel de compradora de equipamentos de
transporte e não no âmbito de fornecedora.
7.3
Sugestões de Estudos Futuros
O estudo focou suas análises no processo de aquisição de equipamentos de transporte e
no custo total de propriedade envolvido em uma grande empresa estatal do setor elétrico
brasileiro. Para novos estudos seria interessante analisar todos os processos de compras
indicados na Lei 8.666/93, assim como os custos envolvidos em todo o processo de
aquisição.
O TCO é uma metodologia nova no Brasil e que para uma melhor análise de seus
resultados é necessário elaborar novos estudos para outras empresas, tanto do setor
público como particulares e verificar quais os benefícios encontrados após a sua adoção.
Em um primeiro momento o estudo do processo de aquisição por Pregão Eletrônico
(PE) serviu como uma análise preliminar. Como sugestão para novos estudos verifica-se
a necessidade de analisar formas de aquisição de outras empresas e como adequar
métodos de mapeamento e desenho de processos assim como a utilização do TCO. Em
paralelo aos novos estudos pode-se verificar também a necessidade de ampliar as
investigações bibliográficas, uma vez que a literatura é restrita sobre o assunto.
Um problema encontrado no mercado atual é a falta de estudos relevantes que tratem do
TCO de forma mais específica. O que se encontra hoje são apenas macro estudos que
acabam por não poder serem utilizados nas empresas, pois são apenas agrupamento de
informações onde não mostram como atingir a redução de custos através do TCO na
prática.
Se formos analisar empresas estatais, o estudo fica ainda mais restrito. A justificativa é
pela necessidade destas empresas em seguir determinados procedimentos de compra
pelo menor preço e não pelo menor custo, como indicado pelo TCO. Se a literatura é
restrita sobre todas as empresas, imagine em relação às empresas estatais. Dificilmente
encontram-se disponíveis estudos que abranjam as especificidades dos órgãos públicos.
Quando tratamos de aquisição, se encontra disponível no mercado apenas teorias que
muitas vezes não se aplicam aos órgãos públicos, principalmente por suas
117
particularidades. Nestas empresas as aquisições devem ser efetuadas seguindo diversas
leis onde indicam como comprar e as tornam além de burocráticas, amarradas em um
único processo. Outro fator determinante é a falta de um maior conhecimento sobre os
benefícios que um desenho de processos bem definido pode trazer às empresas.
Normalmente nos órgãos governamentais a visão por processos não é uma rotina. Isso
se deve ao fato de que na sua concepção a única atribuição é comprar pelo menor preço,
independente de análise sobre fornecedores, mercados, produtos e custos. Desta forma
torna-se de grande auxílio um debate mais detalhado sobre como utilizar efetivamente o
TCO alinhado a desenho de processos em empresas estatais. De certa maneira o ganho
para o governo seria alto, principalmente por esclarecer processos, visualizar gargalos,
reduzir custos, conhecer produtos a serem adquiridos e criar métodos constantes de
estudos para otimizar recursos.
Este trabalho teve o cuidado de analisar, de acordo com dados coletados em um
primeiro momento, um tipo de licitação chamado de Pregão Eletrônico (PE). É sabido
que a Lei 8.666/93, lei que regulamenta formas de Licitar e Contratar na Administração
Pública indica formas de licitação e que em uma primeira análise não possuem seus
processos mapeados. Estas se configuram apenas como as chamadas “receitas de bolo”.
Seria extremamente válido se novos estudos sobre cada um destes processos fossem
efetuados, assim como o levantamento de todos os custos envolvidos.
118
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SALLES, W. F. Contribuição Metodológica para a Formulação de uma Função de
Custo de Sistema de Transporte de Carga Excepcional Indivisível para o Setor de
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123
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YIN, R. K. Case study: Planning and methods. São Paulo: Bookman, 2001.
124
ANEXO I – Estrutura Organizacional de Furnas
125
ANEXO II – Definições de veículos leves pelo CONTRAN
O Conselho Nacional de Trânsito (CONTRAN) na Resolução nº 84 de 19 de novembro
de 1998, por sua vez traz a seguinte definição para veículos leves:
ANEXO II
DOS CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Item 6 - Veículos Leves: são considerados veículos leves os automóveis (veículo
de passageiros com capacidade até oito pessoas, inclusive o condutor),
camionetas (veículo de transporte de carga até 1500 Kg) e reboques com PBT
até 750 Kg (veículo com um ou mais eixos, que se move tracionado por
automotor).
De acordo com o CTB (Código de Trânsito Brasileiro) os veículos poderão ser assim
definidos:
Capítulo IX – Dos veículos
Art. 96 - Os veículos classificam-se em:
I - quanto à tração:
a) automotor;
b) elétrico;
c) de propulsão humana;
d) de tração animal;
e) reboque ou semi-reboque;
II - quanto à espécie:
a) de passageiros:
1 - bicicleta;
2 - ciclomotor;
3 - motoneta;
126
4 - motocicleta;
5 - triciclo;
6 - quadriciclo;
7 - automóvel;
8 - microônibus;
9 - ônibus;
10 - bonde;
11 - reboque ou semi-reboque;
12 - charrete;
b) de carga:
1 - motoneta;
2 - motocicleta;
3 - triciclo;
4 - quadriciclo;
5 - caminhonete;
6 - caminhão;
7 - reboque ou semi-reboque;
8 - carroça;
9 - carro-de-mão;
c) misto:
1 - camioneta;
2 - utilitário;
3 - outros;
127
d) de competição;
e) de tração:
1 - caminhão-trator;
2 - trator de rodas;
3 - trator de esteiras;
4 - trator misto;
f) especial;
g) de coleção;
III - quanto à categoria:
a) oficial;
b) de representação diplomática, de repartições consulares de
carreira ou organismos internacionais creditados junto ao
Governo brasileiro;
c) particular;
d) de aluguel;
e) de aprendizagem.
128
ANEXO III – Instrução de Trabalho: Contratação por Pregão Eletrônico
Instrução de Trabalho
Sistema de Gestão da Qualidade
Contratação
Assunto
CONTRATAÇÃO POR PREGÃO ELETRÔNICO
IT Nº
Revisão
SR.G.A.I.
CON.013
00
Data de Vigência
21.11.2005
1. OBJETIVO
Padronizar, no âmbito do Departamento de Aquisição - DAQ.G, os critérios e
procedimentos utilizados para a realização da Licitação na Modalidade de Pregão
Eletrônico para Compra de Material.
2. DEFINIÇÕES
Compreende todas as atividades envolvidas com a elaboração do edital de licitação,
análise e avaliação das propostas, preparo e submissão de relatório e decisão sobre o
julgamento da licitação na modalidade Pregão Eletrônico.
129
3. FLUXOGRAMA
INÍCIO
Definir Comprador
Analisar Requisição
de Compra
Elaborar minuta
do Edital do
Pregão Eletrônico
Consultar
órgãos envolvidos
Consolidar
o Edital
Preparar nomeação
do Grupo de Apoio e
Pregoeiro
Solicitar divulgação
do Pregão Eletrônico
Implantar Edital
através da Internet
Realizar análise das
impugnações,
se houver
Atender solicitação
de esclarecimentos,
caso necessário
Receber Propostas
através do site do
Banco do Brasil
Realiza análise das
Propostas
Homologar o Pregão
no site do
Banco do Brasil
Realiza abertura dos
lances
Preparar Instrumento
Contratual
Recebe Proposta e
Documentação da
Habilitação
Analisar Proposta e
Documentação de
Habilitação da
empresa vencedora
Manter
entendimentos com
a empresa melhor
classificada
Preparar Ata do
Pregão Eletrônico
Providenciar
respostas aos
recursos, se houver
Emitir Relatório
contemplando
Resultado
Adjudicar o Pregão
no site do
Banco do Brasil
130
FIM
ANEXO IV – Desenho do Processo de Aquisição através da modalidade de
licitação Pregão Eletrônico (PE)
131
A) Receber e Cadastrar a Requisição de Compra
132
B) Elaboração de Edital de Pregão
133
C) Rotina de Publicação de Aviso de Licitação
134
D) Recebimento de Propostas de Pregão
135
E) Alçada Competente
136
F) Elaborara Instrumento Contratual
137
G) Registro de Contrato com Fornecedor
138
H) Recebimento de Materiais (PV)
139
I) Recebimento de Materiais (GV)
140
J) Pagamento de Fornecedor
141
L) Elaboração de Garantia do Fornecedor
142
ANEXO V – Instrução Normativa IN.002.2001.
COLETÂNEA DE ATOS NORMATIVOS DIVERSOS
Instrução Normativa
CONTRATAÇÃO
IN.002.2001 Rev. 1 - Pregão
Assunto
CONTRATAÇÃO POR PREGÃO ELETRÔNICO
Aprovação:
03/04/2002
1. OBJETIVO
2. CONCEITUAÇÕES
3. CRITÉRIOS GERAIS
4. EXIGÊNCIAS PARA HABILITAÇÃO
5. ELABORAÇÃO DO EDITAL
6. DIVULGAÇÃO DO PREGÃO
7. DESIGNAÇÃO E ATRIBUIÇÕES DO PREGOEIRO NO PREGÃO PRESENCIAL
8. REALIZAÇÃO DO PREGÃO PRESENCIAL
9. DESIGNAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E CREDENCIAMENTOS NO PREGÃO
ELETRÔNICO
10. REALIZAÇÃO DO PREGÃO ELETRÔNICO
11 RECURSOS
143
12. FORMALIZAÇÃO DO INSTRUMENTO CONTRATUAL
1. OBJETIVO
Esta IN apresenta os critérios para aquisição de Bens e Serviços Comuns através da
modalidade Pregão, instituída pela Medida Provisória nº 2.182-18, de 23 de agosto de
2001, e suas reedições, e regulamentadas pelos Decretos nº 3.555, de 8 de agosto de
2000, nº 3.693, de 20 de dezembro de 2000, nº 3.697 de 21 de dezembro de 2000 e
3.784 de 6 de abril de 2001.
2. CONCEITUAÇÕES
2.1. Pregão Presencial
É a modalidade de licitação realizada entre quaisquer interessados, para aquisição de
Bens e Serviços Comuns, onde qualquer que seja o valor estimado da contratação ou
aquisição, a disputa pela execução do seu objeto é feita por meio de propostas escritas e
lances verbais, em sessão pública, para classificação e habilitação do licitante com a
proposta de menor preço.
2.2. Pregão Eletrônico
É a modalidade de licitação realizada em sessão pública, entre quaisquer interessados
devidamente credenciados, por meio de sistema eletrônico, com a utilização de recursos
de criptografia e de autenticação, que promova a comunicação via Internet, em
condições adequadas de segurança em todas as etapas do certame.
2.2. Bens e Serviços Comuns
Consideram-se Bens e Serviços Comuns aqueles cujos padrões de desempenho e
qualidade possam ser concisa e objetivamente definidos no Edital, em perfeita
conformidade com as especificações usuais praticadas no mercado.
3. CRITÉRIOS GERAIS
3.1. As contratações realizadas por Furnas para a aquisição de Bens e Serviços Comuns
serão precedidas, sempre que possível, de licitação pública na modalidade de Pregão,
Presencial ou Eletrônico.
144
3.2. A licitação na modalidade de Pregão não se aplica às contratações de obras e
serviços de engenharia, bem como às locações imobiliárias e alienações em geral.
3.3. Os atos essenciais do Pregão, inclusive os decorrentes de meios eletrônicos, serão
documentados e arquivados em uma pasta específica, que conterá a autorização
respectiva, a indicação sucinta de seu objeto e do recurso para a despesa, bem como os
seguintes documentos:
.....justificativa da contratação;
.....termo de referência, contendo descrição detalhada do objeto, orçamento estimativo
de custos e cronograma físico-financeiro de desembolso, se for o caso;
.....planilhas de custo;
.....previsão de recursos orçamentários que assegurem o pagamento das obrigações deles
decorrentes, a serem executadas no exercício financeiro em curso, de acordo com o
respectivo cronograma;
.....relatório do Pregão aprovado pelo nível competente;
.....autorização de abertura da licitação;
.....designação do Pregoeiro e equipe de apoio;
.....parecer jurídico;
.....Edital e respectivos anexos, quando for o caso;
.....minuta do Instrumento Contratual;
.....originais das propostas escritas, da documentação de habilitação analisada e dos
documentos que a instruíram;
.....ata da sessão do Pregão Presencial ou do Pregão Eletrônico, contendo, sem prejuízo
de outros, o registro dos licitantes credenciados, das propostas escritas e dos lances
apresentados, na ordem de classificação, da análise da documentação exigida para
habilitação e dos recursos interpostos; e
145
.....comprovantes da publicação do aviso do Edital, do resultado da licitação, do extrato
do Instrumento Contratual e dos demais atos relativos a publicidade do certame,
conforme o caso.
3.4. O Pregão Presencial será realizado em dia, hora e local indicados no Edital e poderá
ser apoiado com sistema informatizado de registro, cálculo e seleção das propostas
escritas e dos lances verbais, facilitando o trabalho do pregoeiro.
3.5. O Pregão Eletrônico será realizado em sessão pública, por meio de sistema
eletrônico que promova a comunicação pela Internet, em data e horário previstos no
Edital, observando obrigatoriamente o horário de Brasília.
3.6. A Superintendência de Suprimentos - SR.G, quando solicitada, prestará apoio às
demais áreas da Companhia para a contratação de serviços através da modalidade
Pregão.
4. EXIGÊNCIAS PARA HABILITAÇÃO
4.1. Para habilitação dos licitantes, será exigida, exclusivamente, a documentação
prevista na Lei nº 8.666, como segue:
.....habilitação jurídica;
.....qualificação técnica;
.....qualificação econômico-financeira; e
.....regularidade fiscal.
4.2. No Pregão Presencial a documentação de habilitação será apresentada, antes da
licitação, em envelope separado ao da proposta, que será aberto após o resultado da
licitação (item 8.5). No Pregão Eletrônico a documentação será enviada via fax, logo
após o resultado, e, posteriormente, encaminhada, em original ou cópia autenticada
(item 10.15).
4.3. Ao prestador de serviços ou fornecedor de material que estiver com registro
cadastral em FURNAS, devidamente atualizado, será dispensada a apresentação da
documentação para habilitação jurídica e regularidade fiscal, sendo assegurado, aos
146
demais participantes, o direito de acesso ao Cadastro de Fornecedores de FURNAS,
para verificação desses dados.
4.4. O licitante que ensejar o retardamento da execução do certame, não mantiver a
proposta, falhar ou fraudar na execução do Instrumento Contratual, comportar-se de
modo inidôneo, fizer declaração falsa ou cometer fraude fiscal, garantido o direito
prévio da citação e da ampla defesa, ficará impedido de licitar e contratar com Furnas
pelo prazo de até cinco anos, enquanto perdurarem os motivos determinantes da punição
ou até que seja promovida a reabilitação perante a própria autoridade que aplicou a
penalidade.
.....as penalidades serão obrigatoriamente registradas no Cadastro de FURNAS, e, no
caso de suspensão de licitar, o licitante deverá ser descredenciado por igual período,
sem prejuízo das multas previstas no Edital e no Instrumento Contratual e das demais
comunicações legais.
4.5. Quando permitida a participação de empresas estrangeiras na licitação, as
exigências de habilitação serão atendidas mediante documentos equivalentes,
autenticados pelos respectivos consulados e traduzidos por tradutor juramentado.
.....o licitante deverá ter procurador residente e domiciliado no País, com poderes para
receber citação, intimação e responder administrativa e judicialmente por seus atos,
juntando os instrumentos de mandato com os documentos de habilitação.
4.6. Quando permitida a participação de empresas reunidas em consórcio, serão
observados os seguintes requisitos:
.....deverá ser comprovada a existência de compromisso público ou particular de
constituição de consórcio, com indicação da empresa-líder, que deverá atender às
condições de liderança estipuladas no Edital e ser a representante das consorciadas
perante FURNAS;
.....cada empresa consorciada deverá apresentar a documentação de habilitação exigida
no ato convocatório;
.....a capacidade técnica do consórcio será representada pela soma da capacidade técnica
das empresas consorciadas;
147
.....para fins de qualificação econômico-financeira, cada uma das empresas deverá
atender aos índices contábeis definidos no Edital, nas mesmas condições estipuladas no
Cadastro de FURNAS;
.....as empresas consorciadas não poderão participar, na mesma licitação, de mais de um
consórcio ou isoladamente;
.....as empresas consorciadas serão solidariamente responsáveis pelas obrigações do
consórcio nas fases de licitação e durante a vigência do Instrumento Contratual;
.....no consórcio de empresas brasileiras e estrangeiras, a liderança caberá,
obrigatoriamente, à empresa brasileira;
.....antes da celebração do Instrumento Contratual deverá ser promovida a constituição e
o registro do consórcio, com indicação da empresa líder.
5. ELABORAÇÃO DO EDITAL
5.1. O Edital conterá, no preâmbulo, o número de ordem em série anual, o nome de
FURNAS e do órgão licitante, a indicação da modalidade Pregão, bem como a menção
de que será regido pela Medida Provisória nº 2.182-18 de 23 de agosto de 2001, com as
modificações introduzidas pelos decretos nº 3.555 de 8 de agosto de 2000, 3.693 de 20
de dezembro de 2000, 3.697 de 21 de dezembro de 2000, 3.784 de 6 de abril de 2001 e
pela Lei 8.666/93, com as alterações feitas pelas Leis nº 9.648/98 e 9.854/99.
5.2. O Edital deverá contemplar, também, os seguintes itens:
.....objeto da contratação;
.....condições para participação na licitação;
.....procedimentos para credenciamento na sessão do Pregão Presencial ou Eletrônico;
.....requisitos de apresentação da proposta de preços e dos documentos de habilitação;
.....procedimentos para recebimento e abertura dos envelopes com as propostas;
.....critérios e procedimentos de julgamento das propostas;
148
.....requisitos de habilitação do licitante;
.....procedimentos e critérios para interposição de recursos e para aplicação de sanções
administrativas;
.....indicação dos locais, dias e horários em que poderá ser lido ou obtido o Edital e o
local onde será realizada a sessão pública do Pregão.
.....termo de referência (em anexo ao Edital);
.....planilha de custo (em anexo ao Edital);
.....minuta do Instrumento Contratual (em anexo ao Edital);
5.3. A definição do objeto deverá ser precisa, suficiente e clara, sendo vedadas as
especificações que, por excessivas, irrelevantes ou desnecessárias, limitem ou frustem a
competição ou a realização do fornecimento.
5.4. As propostas de preços apresentadas pelos licitantes deverão obedecer às
especificações técnicas definidas na planilha de custo que integrará o Edital.
5.5. O Edital fixará prazo não inferior a 8 (oito) dias úteis, contados da publicação do
Aviso, para os interessados prepararem suas propostas.
5.6. O prazo de validade das propostas será de 60 (sessenta dias), se outro não estiver
fixado no Edital.
5.7. O Edital não poderá estipular exigências inibidoras que venham prejudicar a ampla
participação, quais sejam:
.....exigência de apresentação de garantias de proposta;
.....fixação de taxa/preço de aquisição do Edital pelos licitantes, como condição para
participação no certame;
.....exigência de pagamento de quaisquer outras taxas e emolumentos, exceto o custo de
reprodução.
5.8. No caso de Pregão Eletrônico, deverão constar também:
149
.....o endereço eletrônico onde ocorrerá a sessão pública, a data e hora de sua realização,
seguindo obrigatoriamente o horário de Brasília, e a indicação de que o pregão será
realizado por meio de sistema eletrônico;
.....as exigências de habilitação previstas;
.....que as planilhas de custos previstas deverão ser encaminhadas em formulário
eletrônico específico, juntamente com a proposta de preço;
.....as condições de fornecimento detalhadas;
.....a previsão da etapa de lances da sessão pública;
.....que a etapa de lances da sessão pública será encerrada mediante aviso de fechamento
iminente dos lances, emitido pelo sistema eletrônico aos licitantes, após o que
transcorrerá período de tempo de até trinta minutos, aleatoriamente determinado
também pelo sistema eletrônico, findo o qual será automaticamente encerrada a
recepção de lances; ou
.....alternativamente, fazer constar no Edital, que o encerramento da sessão pública será
por decisão do pregoeiro, que mediante encaminhamento de aviso de fechamento
iminente dos lances, encerrará a recepção de lances após o transcurso do prazo de trinta
minutos.
6. DIVULGAÇÃO DO PREGÃO
6.1. A convocação dos interessados será efetuada por meio de publicação de Aviso, em
função dos seguintes limites:
.....Para bens e serviços de valores estimados em até R$ 160.000,00 (cento e sessenta
mil reais):
- Diário Oficial da União; e
- meio eletrônico, na Internet.
.....Para bens e serviços de valores estimados acima de R$ 160.000,00 (cento e sessenta
mil reais) até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais):
- Diário Oficial da União;
150
- meio eletrônico, na Internet; e
- jornal de grande circulação local.
.....Para bens e serviços de valores estimados superiores a R$ 650.000,00 (seiscentos e
cinqüenta mil reais):
- Diário Oficial da União;
- meio eletrônico, na Internet; e
- jornal de grande circulação regional ou nacional.
6.2. O resultado do Pregão será publicado no Diário Oficial da União.
6.3. FURNAS publicará, no Diário Oficial da União, o extrato dos Instrumentos
Contratuais celebrados, no prazo de até vinte dias da data de sua assinatura, com
indicação da modalidade de licitação e de seu número de referência.
7. DESIGNAÇÃO E ATRIBUIÇÕES DO PREGOEIRO NO PREGÃO PRESENCIAL
7.1. O Pregoeiro e sua equipe de apoio serão designados pelo nível competente para
aprovação de contratações de serviços ou aquisição de materiais, de acordo com os
limites estabelecidos na Instrução sobre Competências.
.....somente poderão ser designados como Pregoeiros os empregados que tenham
realizado um curso de capacitação específica para exercer esta atribuição;
.....o efetivo da equipe de apoio deverá ser compatível com o valor estimado da
licitação, sendo recomendável que tenha sempre um representante da área requisitante,
da área jurídica e, quando necessário, representantes das áreas técnica, financeira e
comercial da Companhia.
7.2. Atribuições do Pregoeiro
.....credenciamento dos interessados;
.....recebimento dos envelopes das propostas de preços e da documentação de
habilitação;
151
.....abertura dos envelopes das propostas de preços, o seu exame e a classificação dos
proponentes;
.....condução dos procedimentos relativos aos lances e à escolha da proposta ou do lance
de menor preço;
.....adjudicação da proposta de menor preço, devidamente habilitada;
.....elaboração de ata;
.....condução dos trabalhos da equipe de apoio;
.....recebimento, exame e a decisão sobre recursos;
.....encaminhamento do processo devidamente instruído, após a adjudicação, ao nível
competente pela aprovação da contratação;
.....adiamento ou cancelamento do Pregão.
8. REALIZAÇÃO DO PREGÃO PRESENCIAL
8.1. Para a realização do Pregão é recomendável a utilização de uma infra-estrutura
física e de equipamentos, composta dos seguintes itens:
.....auditório com mesa ou bancada para o pregoeiro e sua equipe de apoio;
.....sistema de projeção com tela ou quadro-negro;
.....sistema de gravação, para maior segurança jurídica em relação aos atos praticados
durante o Pregão.
8.2. Todos os interessados em acompanhar a realização do Pregão têm direito público
para assistir a sessão, desde que não interfiram de modo a perturbar ou impedir a
realização dos trabalhos.
8.3. Os interessados em participar do Pregão deverão comparecer no dia, hora e local
previstos, diretamente ou por seus representantes legais, que deverão se identificar e
comprovar possuírem os poderes exigidos para a formulação de propostas e participação
no Pregão. As rotinas de credenciamento serão executadas pela equipe de apoio,
preliminarmente à abertura dos trabalhos.
152
8.4. Após a verificação, pela equipe de apoio, de credenciais de todos os presentes, o
Pregoeiro declarará aberta a sessão, que transcorrerá de forma ininterrupta até o
encerramento dos trabalhos.
8.5. A proposta e a documentação de habilitação dos licitantes serão recebidas em dois
envelopes separados, da seguinte forma:
.....envelope contendo a identificação da numeração do Pregão, do objeto e do preço
oferecido;
.....envelope contendo a documentação de habilitação do interessado.
8.6. Imediatamente após a sua entrega, os envelopes contendo as propostas de preço
serão abertos e rubricados pelo Pregoeiro. O Pregoeiro e equipe de apoio verificarão a
conformidade de cada proposta com os requisitos definidos no Edital.
8.7. O não atendimento às especificações de fornecimento exigidas pelo Edital
implicará na desclassificação do participante, excetuando-se os erros de natureza
formal, que não alterem o valor total da proposta, que poderão ser corrigidos na sessão
do Pregão, não acarretando a desclassificação do licitante.
8.8. O Pregoeiro, quando necessário, fará a equalização das propostas, para depois
efetuar a leitura do preço ofertado por cada participante, que será registrado no sistema
informatizado e projetado em tela, ou, alternativamente, será anotado em quadro-negro,
de forma a permitir a perfeita visualização e acompanhamento por todos os presentes.
8.9. O Pregoeiro anunciará a proposta de menor preço e em seguida aquelas cujos
preços se situem dentro do intervalo de 10% acima da primeira. Somente estes
ofertantes poderão fazer lances verbais adicionalmente às propostas escritas que tenham
apresentado.
8.10. No caso das ofertas por escrito selecionadas para efeito de apresentação de lance
verbal, não atingirem um total de pelo menos 3 (três), serão selecionados os autores ou
representantes legais das melhores propostas subseqüentes, até completar o máximo de
3 (três), quaisquer que sejam os preços oferecidos. Não há impedimento a que a disputa
por meio de lances verbais venha a ocorrer com menos de 3 (três) participantes, quando
o número de presentes à sessão for inferior a esse limite.
153
8.11. Será franqueada a formulação dos lances verbais, que necessariamente devem
contemplar preços de valor decrescente em relação à proposta por escrito de menor
valor. O Pregoeiro convidará o participante selecionado, que tenha apresentado a
proposta de maior valor, para dar início à apresentação de lances verbais. Os lances
serão formulados obedecendo à seqüência do maior para o menor preço escrito
selecionado. Sempre que um licitante desistir de apresentar lance, ao ser convidado pelo
Pregoeiro, será excluído da disputa verbal.
8.12. Quando solicitado, será concedido tempo para o atendimento a eventuais
necessidades de avaliação e de consulta à empresa pelo seu representante, por meio de
telefone ou outros meios disponíveis.
8.13. A ausência de lance verbal não impedirá a continuação da sessão para a etapa de
julgamento e classificação. Nesse caso, serão examinadas as ofertas escritas.
8.14. Esgotada a apresentação de lances verbais, o Pregoeiro passará ao julgamento da
proposta de menor preço.
8.15. O Pregoeiro procederá à classificação do último lance apresentado por cada
licitante, conforme ordenação crescente de preço.
8.16. Sendo aceita proposta de menor preço, será aberto o envelope contendo a
documentação de habilitação do licitante que a tiver formulado, para confirmação das
suas condições habilitatórias.
8.17. Constatado o atendimento das exigências fixadas no Edital, o licitante será
declarado vencedor, sendo-lhe adjudicado o objeto da licitação.
8.18. Se o licitante não atender as exigências habilitatórias, o Pregoeiro examinará a
oferta subseqüente, verificando a sua aceitabilidade e procedendo à habilitação do
proponente, na ordem de classificação, e assim sucessivamente, até a apuração de uma
proposta que atenda ao Edital. Sendo o respectivo licitante declarado vencedor será a ele
adjudicado o objeto da licitação.
8.19. O Pregoeiro poderá negociar diretamente com o licitante, visando obter reduções
adicionais de preço. Não há obrigação de aceitar proposta cujo valor seja excessivo em
relação à estimativa de preço previamente elaborada pelo órgão licitante.
154
8.20. O exame de aceitabilidade também considerará a compatibilidade da proposta com
os requisitos definidos no Edital, relativamente a:
.....prazos de fornecimento;
.....especificações técnicas;
.....parâmetros de desempenho e de qualidade.
8.21. Após a adjudicação do objeto da licitação ao licitante declarado vencedor, o
Pregoeiro encaminhará o processo de licitação para a homologação do nível competente
para aprovação de aquisição de materiais ou contratação de serviços, estabelecidos na
IN.019.85 desta Coletânea.
9. DESIGNAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E CREDENCIAMENTOS NO PREGÃO
ELETRÔNICO
9.1. O Pregão Eletrônico será conduzido pela Companhia, com o apoio de sistema
eletrônico.
9.2. O provedor do sistema eletrônico que será utilizado na realização do processo será
indicado pela Coordenação de Organização e Informática - OI.G, em articulação com a
Superintendência de Suprimentos - SR.G.
9.3. O Pregoeiro e sua equipe de apoio no Pregão Eletrônico serão designados de acordo
com os critérios estabelecidos no item 7.1, para o Pregão Presencial.
9.4. Serão previamente credenciados perante o provedor do sistema eletrônico, o nível
competente para aprovação de contratações de serviços ou aquisições de materiais , o
pregoeiro, os membros da equipe de apoio, os operadores do sistema e os licitantes que
participarão do Pregão Eletrônico.
.....o credenciamento será feito pela atribuição de chave de identificação e de senha,
pessoal e intransferível, para acesso ao sistema eletrônico;
.....os licitantes ou seus representantes legais deverão estar previamente credenciados
junto ao órgão provedor, no prazo mínimo de três dias úteis antes da data de realização
do pregão.
155
9.5. A chave de identificação e a senha poderão ser utilizadas em qualquer Pregão
Eletrônico, salvo quando cancelada por solicitação do credenciado ou em virtude de sua
inabilitação perante FURNAS.
9.6. A perda da senha ou a quebra de sigilo deverão ser comunicadas, pela Companhia,
imediatamente ao provedor do sistema, para imediato bloqueio de acesso.
9.7. O uso da senha de acesso pelo licitante é de sua responsabilidade exclusiva,
incluindo qualquer transação efetuada diretamente ou por seu representante, não
cabendo ao provedor do sistema ou a Furnas responsabilidade por eventuais danos
decorrentes de uso indevido da senha, ainda que por terceiros.
9.8.O credenciamento junto ao provedor do sistema implica a responsabilidade legal do
licitante ou seu representante legal e a presunção de sua capacidade técnica para
realização das transações inerentes ao pregão eletrônico.
9.9. Caberá ao pregoeiro a abertura e exame das propostas iniciais de preços
apresentados por meio eletrônico.
9.10. O licitante será responsável por todas as transações que forem efetuadas em seu
nome no sistema eletrônico, assumindo como firmes e verdadeiras suas propostas e
lances.
10. REALIZAÇÃO DO PREGÃO ELETRÔNICO
10.1. A participação no pregão dar-se-á por meio da digitação da senha privativa do
licitante e subseqüente encaminhamento de proposta de preço em data e horário
previstos no Edital, exclusivamente por meio do sistema eletrônico.
10.2. Como requisito para a participação no pregão, o licitante deverá manifestar, em
campo próprio do sistema eletrônico, o pleno conhecimento e atendimento às exigências
de habilitação previstas no Edital.
10.3. No caso de contratação de serviços comuns, as planilhas de custos previstas no
Edital deverão ser encaminhadas pelo licitante em formulário eletrônico específico,
juntamente com a proposta de preço.
156
10.4. No horário previsto terá início a sessão pública do Pregão Eletrônico, com a
divulgação das propostas de preço recebidas e em perfeita consonância com as
especificações e condições de fornecimento detalhadas pelo Edital.
10.5. Aberta a etapa competitiva, os licitantes poderão encaminhar lances
exclusivamente por meio do sistema eletrônico, sendo o licitante imediatamente
informado do seu recebimento e respectivo horário de registro e valor.
10.6. Os licitantes poderão oferecer lances sucessivos, observados o horário fixado e as
regras de aceitação dos mesmos.
10.7. Só serão aceitos os lances cujos valores forem inferiores ao último lance que tenha
sido anteriormente registrado no sistema.
10.8. Não serão aceitos dois ou mais lances de mesmo valor, prevalecendo aquele que
for recebido e registrado em primeiro lugar.
10.9. Durante o transcurso da sessão pública, os licitantes serão informados, em tempo
real, do valor do menor lance registrado que tenha sido apresentado pelos demais
licitantes, vedada a identificação do detentor do lance.
10.10. No caso de desconexão com o pregoeiro, no decorrer da etapa competitiva do
pregão, o sistema eletrônico poderá permanecer acessível aos licitantes para a recepção
dos lances, retomando o pregoeiro, quando possível, sua atuação no certame, sem
prejuízo dos atos realizados.
.....quando a desconexão persistir por tempo superior a dez minutos, a sessão do pregão
será suspensa e terá reinício somente após comunicação expressa aos participantes.
10.11. No caso em que o encerramento do pregão se der por decisão do pregoeiro, o
mesmo poderá encaminhar, pelo sistema eletrônico, contraproposta diretamente ao
licitante que tenha apresentado o lance de menor valor, para que seja obtido preço
melhor, e assim decidir sobre sua aceitação.
10.12. O pregoeiro anunciará o licitante vencedor imediatamente após o encerramento
da etapa de lances da sessão pública ou, quando for o caso, após negociação e decisão
pelo pregoeiro acerca da aceitação do lance de menor valor.
157
10.13. Ao final da sessão o licitante vencedor deverá encaminhar a planilha de custos
com os respectivos valores readequados ao valor total representado pelo lance vencedor.
10.14. Como requisito para a celebração do Instrumento Contratual, o vencedor deverá
apresentar o documento original ou cópia autenticada.
10.15. Encerrada a etapa de lances da sessão pública, o licitante detentor da melhor
oferta deverá comprovar, de imediato, sua situação de regularidade, podendo esta
comprovação se dar mediante encaminhamento da documentação via fax, com posterior
encaminhamento do original ou cópia autenticada, observados os prazos legais
pertinentes.
10.16. Nas situações em que o Edital tenha previsto requisitos de habilitação não
compreendidos pela regularidade perante o Cadastro de Fornecedores de FURNAS, o
licitante deverá apresentar imediatamente cópia da documentação necessária, por meio
de fax, com posterior encaminhamento do original ou cópia autenticados, observados os
prazos pertinentes.
10.17. A indicação do lance vencedor, a classificação dos lances apresentados e demais
informações relativas à sessão pública do pregão constarão de ata divulgada no sistema
eletrônico, sem prejuízo das demais formas de publicidade previstas no Decreto nº.
3.555, de 2000, e na legislação pertinente.
10.18. Se a proposta ou lance de menor valor não for aceitável, ou se o licitante
desatender às exigências habilitatórias, o pregoeiro examinará a proposta ou o lance
subseqüente, verificando a sua aceitabilidade e procedendo à sua habilitação, na ordem
de classificação, e assim sucessivamente, até a apuração de uma proposta ou lance que
atenda ao Edital.
10.19. Na situação a que se refere o subitem acima, o pregoeiro poderá negociar com o
licitante para que seja obtido preço melhor.
10.20. Constatado o atendimento das exigências fixadas no Edital, o licitante será
declarado vencedor, sendo-lhe adjudicado o objeto do certame.
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11. RECURSOS
11.1. No caso de Pregão Presencial a manifestação da intenção de interpor recurso será
feita no final da sessão, com registro em ata da síntese das suas razões;
11.2. No Pregão Eletrônico os procedimentos para interposição de recursos,
compreendida a manifestação prévia do licitante, durante a sessão pública, o
encaminhamento de memorial e de eventuais contra-razões pelos demais licitantes,
serão realizados exclusivamente no âmbito do sistema eletrônico, em formulários
próprios.
11.3. Admitido o recurso, o licitante terá o prazo de 3 (três) dias para sua apresentação,
por escrito, e os demais licitantes poderão apresentar contra-razões em até 3 (três) dias
úteis contados a partir do término do prazo do recorrente;
11.4. O recurso contra decisão do Pregoeiro não terá efeito suspensivo;
11.5. O acolhimento de recurso determinará a invalidação apenas dos atos insuscetíveis
de aproveitamento.
11.6. Decididos os recursos e constatada a regularidade dos atos procedimentais, o nível
competente homologará a adjudicação, para determinar a contratação.
12. FORMALIZAÇÃO DO INSTRUMENTO CONTRATUAL
12.1. Como condição para celebração do Instrumento Contratual, o licitante vencedor
deverá manter as mesmas condições de habilitação.
12.2. Quando o proponente vencedor não apresentar situação regular no ato da
assinatura do Instrumento Contratual, será convocado outro licitante, observada a ordem
de classificação, para celebrar o Instrumento Contratual, e assim sucessivamente, sem
prejuízo da aplicação das sanções cabíveis.
12.3. Se o licitante vencedor recusar-se a assinar o Instrumento Contratual,
injustificadamente, a sessão será retornada e os demais licitantes chamados a fazê-lo, na
ordem de classificação.
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FORMULÁRIO I – Levantamento de Atividades e Processos
Empresa: (o nome da empresa)
Processo: (o nome do processo priorizado para estudo)
Preparado por: (o nome do responsável pelo preenchimento da planilha)
Revisado por: (o nome do responsável em revisar a planilha)
Data: (data final do preenchimento da planilha)
Nome do entrevistado: (cargo do entrevistado)
Lista das atividades: – (atividades executadas para a realização do processo priorizado)
Finalidade / justificativa: (pode-se indagar a finalidade daquela atividade)
Como: (como é realizada, quais as etapas p/ tanto)
Quem: (nome do responsável)
Quando: (informar o prazo ou atividade imediatamente precedente a atividade)
Onde: (qual a esfera organizacional ou setor da empresa que é realizada)
Freqüência: (total de vezes que a atividade é feita por semana / mês)
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