Revista Eletrônica de Ciências Empresariais 2016 Jan/Dez
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REVISTA e Rua Alagoas, 2050-Centro Londrina. Telefone (43) 3375-7405 WWW.UNIFIL.BR REVISTA e Rua Alagoas, 2050-Centro Londrina. Telefone (43) 3375-7405 WWW.UNIFIL.BR REVISTA ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS R.E.C.E CENTRO UNIVERSITÁRIO FILADÉLFIA ENTIDADE MANTENEDORA INSTITUTO FILADÉLFIA DE LONDRINA Diretoria: Sra. Ana Maria Moraes Gomes.........................................................................................................................Presidente Sr. Getúlio Hideaki Kakitani.....................................................................................................................Vice-Presidente Sra. Edna Virginia Castilho de Monteiro de Mello.....................................................................................Secretária Sr. José Severino...................................................................................................................................................Tesoureiro Dr. Osni Ferreira (Rev.).........................................................................................................................................Chanceler Dr. Eleazar Ferreira........................................................................................................................................................Reitor Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 CONSELHO EDITORIAL PRESIDENTE Prof.a Ms. Denise Dias de Santana. COMPOSIÇÃO DO CONSELHO EDITORIAL INTERNO (UNIFIL) Prof.a Ms. Denise Dias de Santana Prof. Ms. Eduardo Nascimento da Costa Prof.a Ms. Elen Gongora Moreira Prof. Ms. Jayme Brener Prof.a Ms. Maria Eduvirge Marandola Prof.a Ms. Patricia Castelo Branco Prof.a Ms. Zuleide Maria Janesch Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 REITOR Dr. Eleazar Ferreira PRÓ-REITOR DE ENSINO DE GRADUAÇÃO Prof. Ms. Lupércio Fuganti Luppi PRÓ-REITOR DE EXTENSÃO E INICIAÇÃO À PESQUISA Prof. Dr. Mario Antônio da Silva PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO Prof. Ms. Francisco Carlos D’Emilio Borges COORDENADORES DE CURSOS CURSOS EM EAD Coordenador do Curso de Teologia Esp. Emerson Macedo Patriota Coordenação do Curso de Serviço Social Dr.a Selma Frossard Costa Coordenação do Curso Pedagogia Ms. Camila Fernandes de Lima Coordenação do Curso Podologia Esp. Cleonice Cartolari Coordenação do Curso Radiologia Esp. Juliana de Lucca Piemonte Coordenação Administração e Processos Gerenciais Ms. Cristiano Ferreira Coordenação Logística semipresencial Esp. Pedro Semprebom Coordenação Complementação Teológica Esp. Alexsandro Alves da Silva Coordenação Serviços Jurídicos Ms. João Ricardo Anastácio Coordenação dos Cursos de Engenharias e Manutenção Industrial Ms. Adriano Rodrigues Siqueira Coordenação Educação Física Ms. Rosana Sohaila T. Moreira Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 COORDENADORES DE CURSO DE GRADUAÇÃO Administração Prof.a Ms. Denise Dias Santana Agronomia Prof. Dr. Fábio Suano de Souza Arquitetura e Urbanismo Prof. Ms. Ivan Prado Júnior Biomedicina Prof.a Dr.a Karina de Almeida Gualtieri Ciência da Comp./ S. de Inf. Prof. Ms. Sérgio Akio Tanaka Ciências Contábeis Prof. Ms. Eduardo Nascimento da Costa Direito Prof. Dr. Osmar Vieira Educação Física Prof.a Ms. Rosana Sohaila T. Moreira Enfermagem Prof.a Ms. Thaise Castanho da S. Moreira Engenharia Civil Prof.a Ms. Carolina Alves do Nascimento Alvim Estética e Cosmética Prof.a Ms. Mylena C. Dornellas da Costa Farmácia Prof.a Ms. Fabiane Yuri Yamacita Borim Fisioterapia Prof.a Ms. Heloisa Freiria Tsukamoto Gastronomia Prof.a Esp. Cláudia Diana de Oliveira Logística Prof. Esp. Pedro Antonio Semprebom Medicina Veterinária Prof.a Dr.a Suelen Tulio de Córdova Gobetti Nutrição Prof.a Ms. Lucievelyn Marrone Psicologia Prof. Dr.a Denise Hernandes Tinoco Teologia Prof. Dr. Mário Antônio da Silva Rua Alagoas, 2050-Centro Londrina. Telefone (43) 3375-7405 WWW.UNIFIL.BR Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 EDITORIAL: A Revista Eletrônica de Ciências Empresariais, nesta edição, apresenta quatro artigos científicos e três resenhas críticas. O primeiro artigo de nomenclatura A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, de autor ia do Pr of. Esp. Wilson Fonseca Sar aiva. As bases conceituais deste versam sobre Recursos Humanos. O segundo artigo é uma reflexão sobre O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELÉTRICA, pr oduzido pelo Pr of. Esp. Már io Dar lan Alves Costa. O autor se refere à necessidade premente por parte dos dirigentes de empresas, a redução de consumo, tanto em termos econômicos quanto em termos sustentáveis. O terceiro artigo O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS: um desafio para o gestor contemporâneo, elabor ado pelo Pr of. Esp. Alex Fer r eir a Novaes e Prof.ª Ms. Zuleide Maria Janesch. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica desenvolvida na área de Recursos Humanos. O quarto artigo PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON, escrito pelo Prof. Esp. Cristian Rodrigues França e Prof. Esp. Elvis José Novais de Carvalho. Refere-se a uma pesquisa na área de Marketing. As três resenhas elaboradas pelos graduandos do Curso de Administração, do Centro Universitário Filadélfia – UniFil, sob orientação do Prof. Ms. Jayme Brener. A primeira resenha é do livro Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo, de Lyn Hewar d & J ohn U. Bacon, Rio de J aneir o: Campos, 2006. 132p, resenhado pelo acadêmico Rodrigo Rocha. A segunda resenha é do livro Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo, de Lyn Hewar d & J ohn U. Bacon, Rio de J aneir o: Campos, 2006. 132p, r esenhado pelo acadêmico Guilherme Pacheco Alvarez. A terceira resenha é do livro Grande Sonho, de Cristiane Correa, Rio de Janeiro: Sextante, 2013. 264p, resenhado pela acadêmica Nair Donizete Campos Costa. Boa Leitura! Prof.a Ms. Denise Dias de Santana Presidente do Conselho Editorial . Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 R349 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais / Centro Universitário Filadélfia. – Londrina, PR, v.8, n.12, jan./dez., 2016. Semestral até 2014. Anual 2015Revista da UniFil - Centro Universitário Filadélfia. ISSN 1983-0599 1. Educação superior - Periódicos. I. UniFil – Centro Universitário Filadélfia. CDD 378.05 Bibliotecária Responsável Erminda da Conceição Silva de Carvalho CRB9/1756 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 SUMÁRIO A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 8 FONSECA, W.L.S. O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELÉTRICA 22 COSTA, M.D.A. O CONFLITO COMO PROCESSO OBSTRUTIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS: um desafio para o gestor contemporâneo 33 NOVAES, A.F.; JANESCH, Z.M. PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON 43 FRANÇA, C.R.; CARVALHO, E.J.N. RESENHAS HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo. 65 Resenhado por ROCHA, R. HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil – A Reinvenção do Espetáculo. 69 Resenhado por ALVAREZ, G.P. CORREA, Cristiane. Sonho Grande. 73 Resenhado por COSTA, N.D.C. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS A BUSINESS AND CONTRIBUTION YOUR PEDAGOGY IN HUMAN RESOURCES AREA Wilson Lima Saraiva da Fonseca1 RESUMO O presente ar go teve como obje vo um levantamento bibliográfico. Para o embasamento teórico pesquisou-se sobre pedagogia e pedagogia empresarial; a gestão de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento de pessoal e as atribuições do pedagogo empresarial. Buscou-se iden ficar quais são as principais atribuições do profissional pedagogo empresarial e como se processa a interação da gestão de recursos humanos, na produção do ensinoaprendizagem. Concluiu-se que, o pedagogo empresarial é um profissional extremamente necessário para a gestão de recursos humanos, pois sua contribuição está voltada ao desenvolvimento humano permanentemente. As funções do pedagogo empresarial, pelo que se observou, englobam os conhecimentos tanto da prá ca pedagógica como da prá ca administra va, por este mo vo, o seu envolvimento com a área de recursos humanos é tão importante, para que consiga modificar os comportamentos dos funcionários das empresas, consigam tornar a empresa mais compe va e com maior lucra vidade. Palavras-chave: Recursos Humanos; Treinamento, Desenvolvimento, Ensino-Aprendizagem. ABSTRACT This ar cle aims to review the literature. For the theore cal background is researched on pedagogy and business pedagogy; the management of human resources, training and personal development and the tasks of the business pedagogue. We sought to iden fy which are the main du es of the professional pedagogue business and how it handles the interac on of human resource management, produc on of teaching and learning. It was concluded that the business is a professional pedagogue extremely necessary for the management of human resources, since its contribu on is focused on the human development permanently. The func ons of the business pedagogue, so noted, include the knowledge of both the pedagogical prac ce and administra ve prac ce, therefore, their involvement with the area of human resources is so important, so you can modify the behavior of corporate employees, able to make the company more compe ve and more profitable. Keywords: Human Resources; Training, Development, Teaching And Learning. 1 INTRODUÇÃO O Curso de Licenciatura em Pedagogia também se des na à formação de professores para exercer funções de magistério na Educação Profissional na área de serviços e apoio escolar e em outras áreas nas quais sejam previstos conhecimentos pedagógicos. São diversas as especializações que o profissional da Pedagogia pode buscar ao longo de sua carreira, dentre elas, destaca-se a Pedagogia Empresarial. O presente ar go teve como obje vo um levantamento bibliográfico, para melhor definir a pedagogia empresarial e sua contribuição na área de recursos humanos. Para o embasa- 1 Graduado em Administração, Especialista em Pedagogia Empresarial. Coach treinador comportamental, Consultor de Marke ng. Docente do Centro Universitário Filadélfia – Unifil - de Cursos de Graduação e Pós-Graduação e em Ensino à Distância. E-mail: [email protected] Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 8 8 mento teórico pesquisou-se sobre pedagogia e pedagogia empresarial; a gestão de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento de pessoal e as atribuições do pedagogo empresarial. Buscou-se iden ficar quais são as principais atribuições do pedagogo empresarial e como se processa a interação entre a pedagogia empresarial e a gestão de recursos de humanos, na produção do ensino-aprendizagem. 2 PEDAGOGIA E PEDAGOGIA EMPRESARIAL Para discorrer sobre Pedagogia Empresarial, faz-se necessário antes situar onde se insere, para que se possa entender sua origem. Segundo Guedes (2012, p. 31) o termo pedagogia, do grego an go paidagogós, era inicialmente composto por paidos (“criança”) e gogía (“conduzir” ou “acompanhar”). Outrora, este conceito fazia, portanto, referência ao escravo que levava os meninos à escola. Na Atualidade, a pedagogia é considerada como sendo o conjunto de saberes que compete à educação enquanto fenômeno picamente social e especificamente humano. A Pedagogia estuda os ideais de educação, segundo uma determinada concepção de vida, dos processos e técnicas mais eficientes para realizá-los, visando aperfeiçoar e es mular a capacidade das pessoas, seguindo obje vos definidos. O curso de Pedagogia não habilita o profissional somente para o ensino formal, desenvolvidos nos espaços escolares, com a amplitude do curso, o profissional foi inserido também no campo empresarial, isto é, em ambientes não escolares. De acordo com a RESOLUÇÃO CNE/CP Nº 1, DE 15 DE MAIO DE 2006, que Ins tui Diretrizes Curriculares Nacionais para o Curso de Graduação em Pedagogia, licenciatura: Art. 4º O curso de Licenciatura em Pedagogia des na-se à formação de professores para exercer funções de magistério na Educação Infan l e nos anos iniciais do Ensino Fundamental, nos cursos de Ensino Médio, na modalidade Normal, de Educação Profissional na área de serviços e apoio escolar e em outras áreas nas quais sejam previstos conhecimentos pedagógicos. Parágrafo único. As a vidades docentes também compreendem par cipação na organização e gestão de sistemas e ins tuições de ensino, englobando: I - planejamento, execução, coordenação, acompanhamento E avaliação de tarefas próprias do setor da Educação; II - planejamento, execução, coordenação, acompanhamento e avaliação de projetos e experiências educa vas não-escolares; III - produção e difusão do conhecimento cienSfi- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 9 co-tecnológico do campo educacional, em contextos escolares e não-escolares. São diversas as especializações que o profissional da Pedagogia pode buscar ao longo de sua carreira. Cita-se algumas: • Gestão Escolar: voltada para a administração de ins tuições de ensino, gerencian- do instalações, recursos humanos e financeiros; • Pedagogia para Educação Especial: desenvolvimento de prá cas e conteúdos es- colares específicos para crianças, jovens e adultos portadores de necessidades especiais; • Orientação Vocacional: tem por obje vo ajudar e orientar estudantes quanto à escolha profissional; • Pedagogia Social: desenvolvimento de a vidades e conteúdo específicos para Or- ganizações Não Governamentais (ONGs); • Ensino a distância: planejamento, coordenação e desenvolvimento de materiais para veiculação em cursos a distância; • Pedagogia Empreendedora: planejamento, coordenação e ensino de empreende- dorismo para a Educação Básica, da educação infan l até o ensino médio; • Pedagogia Empresarial: envolve o treinamento e capacitação de funcionários de uma empresa. Com esta diversidade no campo de atuação, pode-se dizer que este po de profissional sempre encontra trabalho. Quanto a empregabilidade, a Pedagogia é uma das áreas com maior taxa no Brasil. Segundo Veronezzi (2015), 94,13% dos pedagogos estão empregados. O pedagogo pode trabalhar em empresas e organizações de diferentes setores: Ins tuições de Ensino: como professor até o 5o ano, supervisor, psicopedagogo, coordenador e orientador pedagógico e diretor; Órgãos públicos: municipais, estaduais ou federais, planejando, fiscalizando e coordenando programas e polí cas públicas educacionais; Empresas privadas: nas áreas de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento, responsabilidade social, etc.; Organizações Não Governamentais (ONGs): desenvolvendo e coordenando programas sociais e educa vos para o desenvolvimento da comunidade; Ins tuições de Saúde: na aprendizagem, recreação e apoio emocional de crianças e adolescentes internados para tratamento; Indústria de brinquedos: pesquisa, consultoria, análise e produção de brinquedos, classificação de faixa etária; Cultura: orientando a vidades educa vas em estabelecimentos tais como museus, bibliotecas, brinquedotecas, centros culturais e recrea vos; Mídia e Editoras: elaborando e analisando conteúdos para o público infan l, programas educacionais, livros infan s, didá cos e paradidá cos (VERONEZZI, 2015). Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 10 A Pedagogia Empresarial é um ramo da Pedagogia aplicada às relações existentes em uma organização empresarial, independentemente de seu porte, visa gerar mudanças no comportamento de seus integrantes, de modo a melhorar a atuação profissional. Esta emprega as teorias educa vas dentro do âmbito do trabalho, afim de, melhorar o desempenho e a sa sfação dos colaboradores. A pedagogia empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as competências, as habilidades e as a tudes, diagnos cadas como indispensáveis/necessários à melhoria da produ vidade. Para tal, implanta programa de qualificação/requalificação profissional, produz e difunde o conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve programas de levantamentos de necessidade de treinamento, desenvolve e adapta metodologia da informação e da comunicação ás prá cas de treinamento (RIBEIRO, 2010, p. 11). Conforme Almeida (2006, p. 6), “a Pedagogia Empresarial tem como função capacitar os profissionais para que atuem alinhados às estratégias do negócio em cinco linhas específicas: consultoria educacional, educação con nuada, ensino a distância, gestão de pessoas e treinamento empresarial”. Segundo Souza (2013, p. 12), “o termo Pedagogia Empresarial foi cunhado pela primeira vez pela professora Maria Luiza Marins Holtz, na década de 80, para designar todas as a vidades que envolviam cursos, projetos e programas de treinamento”. A pedagogia empresarial enquanto ciência ligada ao desenvolvimento de uma aprendizagem significa va vem contribuir para que as empresas desenvolvam esses seus grandes “diamantes” – o ser humano, em todos os seus aspectos intelectual (conhecimentos e habilidades), social e afe vo (a tudes) (CADINHA, 2008, p. 30). Atualmente tem-se outras denominações para este campo de atuação, quais sejam: Pedagogia do Trabalho e Pedagogia Organizacional. O profissional mais habilitado para esta função é o pedagogo, que atua como instrumento de educação na empresa, uma vez que, possui capacitação e os conhecimentos necessários para treinar e desenvolver pessoas para o âmbito da organização empresarial, adquiridos através de especialização. Este profissional possui competências para trabalhar na área funcional de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, na Gestão de Recursos Humanos das organizações. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 11 3 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS - GRH A área funcional na administração responsável pelos recursos humanos foi há algum tempo denominada de Administração de Recursos Humanos, trata-se da área que é responsável por todos os recursos humanos das organizações, visando o lucro ou não, independentemente do seu porte, pequena, média ou grade organização, atualmente denominada área de gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas. Para Chiavenato (2004, p.1), “Administrar pessoas têm por significado manter a con nuidade da organização junto a colaboradores e parceiros de âmbito internos que entendem melhor de seu funcionamento, de seus negócios e de seu futuro”. O conceito de gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é uma associação de habilidades e métodos, polí cas, técnicas e prá cas definidas, com o obje vo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma área de estudos rela vamente nova, mas que passou e está passando por profundas mudanças e transformações. Seu papel está se ampliando e se tornando cada vez mais estratégico e menos operacional. E seus obje vos está focando cada vez mais o negócio da organização e introduzindo vantagens compe vas através da criação, desenvolvimento, compar lhamento e aplicação do conhecimento corpora vo na forma de competências essenciais do negócio (CHIAVENATO, 2015, p. 116). É a área funcional que obje va atrair, manter, aplicar, treinar, desenvolver e monitorar os recursos humanos das organizações. Suas polí cas e filosofias decorrem de seus fundadores, bem como de sua cultura organizacional, quando expressam sua missão, visão e valores, os quais se refletem a toda a cadeia de relacionamentos da organização. Alguns fatores influenciam também no po de gestão, a qualidade, a quan dade dos recursos humanos, o ambiente onde se insere esta organização, a tecnologia, entre outros assuntos. A gestão de recursos humanos é considerada interdisciplinar, pois várias discipli- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 12 nas a compõem, podendo-se citar: psicologia organizacional, sociologia organizacional, medicina do trabalho, direito do trabalho, nutrição, engenharia de sistema, entre outros. Conforme Chiavenato (2015, p. 116) “os assuntos normalmente tratados em GRH referem-se a uma enorme mul disciplidade de diversos campos do conhecimento”. Alguns assuntos referem-se a aspectos internos e outros aos aspectos externo, bem como as técnicas que são aplicadas diretamente sobre as pessoas e outras aplicada indiretamente sobre as pessoas. Dentre as técnicas aplicadas diretamente sobre as pessoas cita-se: recrutamento, entrevista, seleção, integração, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento de pessoal. 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL O treinamento é um dos recursos do desenvolvimento de pessoal que visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produ vidade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho. Assim como na educação de base, treinamento nas empresas também é inves mento, aplicar programas de treinamento na empresa, seja ele de curto ou médio prazo exige preparo e disciplina, é preciso estar pronto e saber o que vai ser ensinado, além de responder as variáveis de dúvidas e ques onamentos que possam surgir. Abaixo alguns conceitos sobre treinamento de acordo, na ó ca de renomados autores da administração: Segundo Marras (2001, p. 145) “Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que obje va repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou a tudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua o mização no trabalho” Conforme Almeida e Costa (2012, p.5) “O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal que visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produ vidade e das relações interpessoais”. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 13 De acordo com Robbins (2002, p. 469), “A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários.” Treinamento tem como obje vo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o conSnuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas a tudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais sa sfatório, aumentando-lhes a mo vação e tornando-as mais recep vas às técnicas de supervisão e gestão (TACHIZAWA et al, 2001, p. 220-221). O Treinamento na era da tecnologia se tornou um fator indispensável para qualquer organização, à compe vidade do mercado de hoje está muito acirrada e uma empresa conse- gue estar à frente de sua concorrente por detalhes. A organização que ver dentro de sua área de recursos humanos estrutura de treinamento e desenvolvimento, mão de obra qualificada e material tecnológico possibilitará para o seu colaborador condições de crescimento e domínio daquilo que foi planejado. Desenvolver pessoas significa aperfeiçoar habilidades e competências, em prol de um crescimento pessoal que vislumbre o profissionalismo, ou seja, transformar pessoas em talentos. O treinamento e desenvolvimento representam um conjunto de a vidades que obje vam explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produ va das pessoas, visando mudanças de comportamentos e a tudes, bem como, a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Para Chiavenato (1999, p. 20) “treinamento é uma ação de recursos humanos pontual e desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organização”. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e mo vacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional. A área de treinamento e desenvolvimento, no sen do de proporcionar a conSnua aprendizagem das pessoas e das organizações, tem inves do em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos colaboradores. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 14 O Treinamento prepara a pessoa para ocupar determinado cargo na organização, atendendo, porém, a uma especificidade, através de um processo de instrução e aprendizagem. Desenvolver pessoas significa aperfeiçoar habilidades e competências, em prol de um crescimento pessoal que vislumbre o profissionalismo, ou seja, capacitar recursos humanos. De acordo com Chiavenato (2005, p. 142) “O desenvolvimento das pessoas pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira recompensadora na organização e esta possa ter as pessoas de que necessita para funcionar no longo prazo”. Para Almeida (2006, p. 51): Os funcionários precisam se manter atualizados com as tecnologias, métodos e processos u lizados e desenvolvidos pela empresa, visando criar um ambiente permanente de aprendizado e desenvolvimento profissional. Desenvolver e treinar pessoas são processos educacionais específicos e como tal, necessitam de profissionais especializados e que detenham competências para executá-los. Nesse sen do, o pedagogo empresarial desempenha o papel de mediador do conhecimento, facilitando o intercâmbio de informações e o aprimoramento de técnicas capazes de revelar talentos na organização através do processo ensino-aprendizagem com base em critérios próprios a par r das variáveis de tempo, espaço e lugar. 5 AS ATRIBUIÇÕES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL Com os conhecimentos adquiridos no Curso de Graduação em Pedagogia, o profissional que exerce a Pedagogia Empresarial, adquire os conhecimentos relacionados a Administração, através de Cursos de Especialização, destacando-se: Gestão Empresarial, Gestão Empreendedora, Gestão de Recursos Humanos, Planejamento Estratégico, bem como, o de Pedagogia Empresarial. A inserção dos pedagogos empresariais no mercado de trabalho tende a preparar este profissional para atuar na área empresarial e desenvolver habilidades humanas e técnicas com vistas à compreensão das transformações provocadas pelos avanços das ciências e das novas tecnologias (PASCOAL, 2007, p. 190). Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 15 Este profissional, deve nos ambientes empresariais, além de cuidar de todo o processo educa vo, acompanhar e avaliar se, o desempenho da ins tuição está de acordo com seu planejamento estratégico e com as metas pré-determinadas nos planos de ação. Alguns autores definem as funções dos pedagogos empresariais de formas diferentes, que abrangem diversidades de atuação. Especificadamente na empresa, o profissional da pedagogia pode coordenar ações culturais, desenvolver os recursos humanos, coordenação de equipes mul disciplinares no desenvolvimento de projetos, gerenciamento de mudanças culturais no ambiente de trabalho através de formas educacionais para uma aprendizagem significa va e sustentável, bem como na definição de polí cas voltadas ao desenvolvimento humano permanente e prestação de consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na organização (MENDES, 2008, p. 22). As funções do pedagogo empresarial, pelo que se observa, englobam os conhecimentos tanto da prá ca pedagógica como da prá ca administra va, por este mo vo, o seu envolvimento com a área de recursos humanos é tão importante, para que consiga modificar os comportamentos dos funcionários das empresas, agreguem conhecimentos, habilidades, a tudes e comportamento e, consigam tornar a empresa mais compe va, consequentemente, com maior lucra- vidade. De acordo com Ceroni (2006, p. 9): [...] as principais funções do pedagogo as a vidades ligadas aos Recursos Humanos, atuando geralmente como analista, está presente também nos setores de treinamento, secretaria e direção, desenvolvendo a educação corpora va. A autora descreve estas funções mais voltadas para a atuação como analista. Conforme Pascoal (2007, p. 190) “as principais competências do pedagogo empresarial são distribuídas em cinco campos de a vidades: a vidades pedagógicas, técnicas, organizacionais, sociais e administra vas”. Resumidamente as principais atribuições são: conceber, planejar, desenvolver e administrar a vidades relacionadas à educação na empresa; diagnos car a realidade ins tucional; elaborar e desenvolver projetos; coordenar a atualização em serviço dos profissionais da empresa; planejar, controlar e avaliar o desempenho profissional dos funcionários da Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 16 empresa; assessorar as empresas no que se refere ao entendimento dos assuntos pedagógicos atuais. Quanto às responsabilidades o pedagogo empresarial deve: Conhecer as soluções para as questões que envolvem a produ vidade das pessoas – o objevo de toda Empresa; conhecer e trabalhar na direção dos obje vos par culares da empresa onde trabalha; conduzir as pessoas que trabalham na empresa – dirigentes e funcionários – na direção dos obje vos definidos, humanos e empresariais; promover as condições necessárias (treinamentos, eventos, reuniões, festas, feiras, exposições, excursões...), para o desenvolvimento integral das pessoas, influenciando-as posi vamente (processo educa vo), com o obje vo de aperfeiçoar a produ vidade; aconselhar, de preferência por escrito, sobre as condutas mais eficazes das chefias para com os funcionários e destes para com as chefias, a fim de favorecer o desenvolvimento da produ vidade empresarial; conduzir o relacionamento humano na empresa, através de ações, que garantam a manutenção do ambiente posi vo e agradável, es mulador da produ vidade (HOLTZ, 2000, p. 6). O pedagogo deve se ligar às funções de formação, treinamento e desenvolvimento, capacitação, planejamento de programas e a vidades ligadas à educação empresarial. Estas a vidades de aperfeiçoamento profissional, assessoramento e apoio, contribuem de modo posi vo para com a gestão de pessoas. O pedagogo deve ser um profissional capacitado para lidar com fatos e situações diferentes da prá ca educa va em vários segmentos sociais e profissionais. Destaca-se as a vidades do pedagogo empresarial nas áreas de formação profissional e informa vas da empresa, citando algumas: Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento, Universidades Corpora vas, Programas de Formação e Qualificação Profissional, Programas de Especialização de mão de obra, dentre outros. Consultorias Internas e Externas: Capacitação e Formação Profissional; elaboração de Projetos Educacionais para público interno e externo (tais como: empregados, familiares, fornecedores, parceiros e comunidades); Orientação para Desenvolvimento Gerencial e Educação Con nuada; Alfabe zação de Adultos; elaboração de Jornais Educa vos; Campanhas de Qualidade Total, Meio Ambiente, Segurança e Saúde ocupacional e outros (QUIRINO 2005, p. 98-99). Além de possuir visão generalista e humanís ca, pode-se dizer que, dentro de uma organização, o papel do pedagogo também tem seu lado específico na área administra va, ou seja, ele planeja, organiza, coordena, executa, analisa, assessora, controla e avalia programas os Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 17 projetos educacionais dentro da empresa. O pedagogo deve acompanhar todo o desenvolvimento do funcionário, o seu desempenho, direcionando-o para o caminho que este deve seguir dentro da empresa, facilitando, enquanto agente provocador de mudança de mentalidade e de cultura. Sua capacidade em lidar com a aprendizagem, faz com que conduza as pessoas e as direcione para suas verdadeiras ap dões, não impondo a mudança de seu comportamento, mas ajudando o funcionário a descobrir seu verdadeiro potencial, para que possa desempenhar suas competências, isto é, os conhecimentos, as habilidades, as a tudes e os comportamentos, de acordo com as necessidades de cada organização. CONSIDERAÇÕES FINAIS O Curso de Pedagogia não possibilita ao profissional somente seu exercício para o ensino formal, desenvolvidos nas ins tuições de ensino. Com a amplitude do curso, o profissional foi inserido também no campo empresarial, em ambientes não escolares, com a finalidade de propiciar o ensino-aprendizado, buscando o equilíbrio entre os obje vos estratégicos da empresa, com a obtenção dos resultados almejados. O setor da empresa responsável para que este alcance os obje vos estratégicos é a área funcional de recursos humanos, tal setor fará com que os obje vos organizacionais sejam alcançados. A gestão de pessoas visa manter a perpetuidade da organização, através dos funcionários com a finalidade de compreenderem melhor o seu funcionamento, de seus negócios e de seu futuro. Uma das atribuições da gestão de recursos humanos é o treinamento e desenvolvimento de pessoal, que u liza as técnicas que são aplicadas diretamente sobre as pessoas. Estas técnicas visam habilitar o profissional para exercer as funções do cargo em curto prazo e prepará-lo para o futuro na organização e para isto há a necessidade de um profissional habilitado, o pedagogo empresarial. O pedagogo empresarial tem por função modificar os comportamentos dos funcionários das empresas, para que agreguem conhecimentos, habilidades e, consigam tornar a empre- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 18 sa mais compe va e com maior lucra vidade. O profissional da pedagogia deve desenvolver os recursos humanos, gerenciar as mudanças culturais no ambiente de trabalho através de formas educacionais para uma aprendizagem significa va, bem como definir polí cas voltadas ao desenvolvimento humano permanente e prestar consultoria interna relacionada ao treinamento e desenvolvimento de pessoas na organização. O pedagogo deve acompanhar o desenvolvimento do funcionário, o seu desempenho, direcioná-lo para o encarreiramento na empresa, facilitando, enquanto agente provocador de mudança de mentalidade e de cultura. Por sua capacidade em lidar com a aprendizagem, conduzir as pessoas e as direcionar para suas verdadeiras ap dões, ajudar o funcionário a descobrir seu verdadeiro potencial, para desempenhar suas competências, de acordo com as necessidades de cada organização. Deste modo, o pedagogo empresarial tornou-se a peça que faltava à área de recursos humanos que nele vê seu braço de treinamentos e desenvolvimento humano. No pedagogo estão as dinâmicas, didá cas, sensibilidade, exper se de sala de aula e ap dão para o ensino. Se a gestão de pessoas encarrega-se das metas empresariais referentes ao desenvolvimento humano de toda a organização, o pedagogo os ensina, e ainda traduz assuntos diaceis de serem transmi dos deixando-os mais su s e de fácil assimilação pelos treinandos, como por exemplo, nos treinamentos de u lização de sobware, de produtos médicos, de novos procedimentos administra vos em órgãos públicos e em ensino de novos processos, tais como, no treinamento após a aquisição de novas maquinas e equipamentos. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Luciana Inez Seehaber; COSTA, Gisele Maria Tonin da. Pedagogia Empresarial: a importância da valorização humana na empresa. Rei - Revista de Educação do Ideau, Alto Uruguai, v. 7, n. 15, p.1-14, jan. 2012. Semestral. ALMEIDA, M. Pedagogia Empresarial: Saberes, Prá cas e Referências. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 19 CADINHA, M. A. 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Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 21 O ADMINISTRADOR E O USO RACIONAL DA ENERGIA ELÉTRICA THE ADMINISTRATOR AND THE RATIONAL USE OF ELECTRICITY Má rioDarlanAlvesCosta1 RESUMO Poucos insumos são tão importantes para a sociedade moderna quanto a eletricidade. Pode-se afirmar que da energia elétrica depende o progresso e qualidade de vida das nações, além do que esta fonte de energia está para se tornar a primeira mais u lizada no mundo, porém, a sua geração é muito cara, tanto em termos de inves mentos como do ponto de vista ambiental, pois a construção de uma usina de qualquer po, sempre causa algum impacto ambiental. Conservar energia elétrica não significa apenas poupar dinheiro, mas evitar alterações nos cursos de rios, evitar a emissão de gases ou a proliferação de usinas nucleares. Porém, a conservação não deve significar a privação de um bem preciosamente indispensável. Antes, deve significar o fim do desperdício e o uso racional e inteligente do recurso. E onde está o papel do administrador? Bem, os administradores devem gerir os seus recursos sempre da melhor maneira possível, e a energia elétrica como custo fixo de qualquer empresa, além de ser primordial para o seu funcionamento, deve ser monitorada, eficien zada e racionalizada por todo o corpo de colaboradores de qualquer empresa. Atuar na preservação sempre trará ganhos enormes à sociedade e ao meio ambiente. Palavras chaves: Uso racional, eficiência, cenário, análise crí ca, energia elétrica. ABSTRACT Few inputs are so important to modern society as electricity. It can be said that the power depends on the progress and quality of life of na ons, in addi on to this source of energy is to become the number one most used in the world, but their genera on is very expensive, both in terms of investment and an environmental standpoint, since the construcon of a plant of any kind, always causes some environmental impact. Conserve electricity means not only save money, but also avoid changes in river courses, prevent the emission of gases or the prolifera on of nuclear power plants. However, conserva on should not mean depriva on of property preciously indispensable. Rather, it must mean the end of waste and the ra onal and intelligent use of the feature. And where administrator's role is? Well, administrators must manage their resources always the best way possible, and energy as a fixed cost of any company, as well as being essen al for its opera on should be monitored, eficien zada and streamlined throughout the body of employees of any company. Ac ng in preserving always bring huge gains to society and the environment. Keywords: Ra onal use, efficiency, scenery, cri cal analysis, electricity. 1 INTRODUÇÃO Quando veio a público a crise do setor elétrico, em 2001, o racionamento de energia elétrica fez crescer em todo o país o sen mento de economia desta fonte de energia. Importante também que o aumento de tarifas a par r de 2013 fez com que a sociedade modificasse seus hábitos. A necessidade de um sistema elétrico confiável e o aumento nas perdas de energia elétrica 1 Graduado em Administração, Especialista Administração Empresarial e Financeira, em Docente do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia - UniFil. E-mail: mario.costa@unifil.br Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 22 e pressões ambientais intensificaram as ações de eficiência energé ca, distribuição e no consumo final, principalmente. Medidas como as priva zações de parte das empresas do setor elétrico, imprimindo um caráter mais compe vo, mudaram o perfil do mercado. Uma empresa, cujo obje vo é ven- der energia elétrica, não tem interesse em trabalhar para reduzir consumo. As ações de eficiência energé ca visam à redução de perdas e, consequentemente, do consumo de energia elétrica. Medidas governamentais – como novas regras do setor elétrico e o Plano do Governo Federal – trazem novas perspec vas. O obje vo é avaliar os impactos dessas medidas no âmbito das empresas industriais e levantar oportunidades para novos mercados. Estudos no setor podem contribuir para o planejamento estratégico das organizações. Com tal situação, o obje vo deste ar go é a conscien zação dos empresários quanto ao uso racional da eletricidade, demonstrando as diversas oportunidades de se u lizar o bem de maneira correta, no aspecto ambiental e com vantagem econômica. 2 ILUMINAÇÃO E CONSUMO O consumo de energia elétrica assume hoje um papel de destaque nos projetos de novas edificações. O custo crescente deste insumo aliado aos altos inves mentos necessários à sua produção, tornam a energia elétrica um parâmetro fundamental de planejamento para o governo, engenheiros e empresários. É importante lembrar que a média do metro quadrado de construção custa cerca de US$ 300, enquanto que para suprir um mesmo ediacio em energia elétrica, o setor energé co e, por conseqüência, a sociedade investe cerca de US$ 400 / m2. (AEC WEB, 2016). Dentro deste panorama, a iluminação surge como um dos itens mais relevantes, já que é responsável por cerca de 20% de toda a energia elétrica consumida no país e por mais de 40% da energia elétrica consumida pelo setor de comércio e serviços. É importante ressaltar desde já que um projeto inteligente de iluminação é também um projeto econômico, tanto do ponto de vista do inves mento inicial como do custo operacional, não somente para o usuário, mas para toda a sociedade. (ANEEL, 2016) Conservar e racionalizar energia elétrica não significa redução do conforto e priva- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 23 ção dos beneacios que ela proporciona. Conservar energia implica na transformação da sociedade do desperdício numa sociedade mais racional na u lização de seus recursos globais. Além disso, a conservação pode conduzir à redução da necessidade de novas centrais de geração de energia elétrica, contribuindo para a preservação do meio ambiente. 3 A IMPORTÂNCIA DA LUZ NA PRODUTIVIDADE A luz é importante instrumento de trabalho, assim como computadores, impressoras, canetas, papel, etc. A boa iluminação é essencial para tudo o que fazemos. Contudo, a iluminação excessiva ou inadequada, além de prejudicial, é custosa. Deve-se lembrar de sempre que a iluminação é para as pessoas e não para as edificações. Hoje está provado que um projeto eficiente de iluminação, além de reduzir o consumo de energia, traz aumentos significa vos de produ vidade. 4 ILUMINAÇÃO E CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA POR TIPO DE AMBIENTE Tanto o ambiente natural como o construído pode favorecer ou criar dificuldades ao desempenho da iluminação natural e ar ficial das edificações. Ambientes sem obstruções permitem o aproveitamento total da disponibilidade de luz natural, mas podem causar cargas termo luminosas indesejáveis. Assim, ambientes desobstruídos necessitarão de proteção de radiação solar direta sobre as aberturas iluminantes e bom isolamento térmico das superacies opacas, reduzindo a carga térmica que penetra na edificação. Ambientes obstruídos pela presença de prédios ou vegetação terão menos aproveitamento da luz natural disponível na região, necessitando também menor isolamento térmico por estarem mais protegidos. Entretanto, se as superacies do ambiente são de cores claras (alta refletância), a iluminação natural pode aumentar em até 25% com pouca influência sobre o aumento da carga térmica recebida pela edificação, pois a luz é refle da, gerando menos calor por fluxo luminoso emi do. 5 LUZ E VISÃO Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 24 A quan dade e a qualidade da iluminação de um local devem ser baseadas, entre outros requisitos, no desempenho visual. De acordo com Arciprete e Granado (1978, p. 324), “a luz é um agente asico capaz de impressionar nossos órgãos visuais”. Desempenho visual é o termo usado para descrever tanto a velocidade com que os olhos funcionam, como a precisão com que uma tarefa visual poderá ser executada. O grau de desempenho visual para a percepção de um objeto cresce até um certo nível com o aumento da iluminância (nível de iluminamento) ou até um certo grau de luminância (luz refle da pelo objeto observado nos olhos do observador). Outros fatores que influenciam o desempenho visual são o tamanho da tarefa visual e a sua distância até o olho e os contrastes de cor e luminância. Em período noturno, a visão humana tem caracterís cas escotópica, isto é, tem maior intensidade de sensação luminoso com pouca luz, se adapta a comprimentos de ondas menores, tendendo ao violeta e azul. Em período diurno, tem caracterís cas fotópica, isto é, tem menor intensidade de sensação luminosa com muita luz, se adapta a comprimentos de ondas maiores, tendendo ao laranja e vermelho. (SALES, 2011, p. 11) Tarefas visuais de alta exigência (costura de tecido escuro, conserto de relógios, controle de qualidade de pequenas peças, etc.) deverão ser iluminadas especialmente através de iluminação local. Desse modo, o bem-estar do pessoal de uma organização depende, dentre outros fatores, da luz disponível, que na maioria das vezes vem de fonte ar ficial. As lâmpadas u lizadas, que devem estar em local mais apropriado possível para o trabalhador, devem ser escolhidas de tal modo que, além de realizar sua função de maneira sa sfatória, consigam atender ao requisito economia. Sabe-se que as lâmpadas fluorescentes compactas ou LED são, além de mais duráveis, de menor consumo elétrico. Elas devem, assim, ser preferidas, em detrimento às incandescentes, que gastam mais e muitas vezes iluminam menos. A luz é, portanto, fundamental na realização das a vidades, não apenas em uma empresa, mas também nos trabalhos domés cos, nas escolas enfim, em todos os ambientes. Deve, desse modo, ser conservada de tal forma que possa ser usada por todos. 6 CONSUMO NA INDÚSTRIA Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 25 As indústrias consomem quase a metade da energia elétrica produzida no país e fabricam bens que consomem energia. São verificadas, junto às indústrias, ações de eficiência energé ca com relação aos programas de conscien zação, de gestão energé ca e u lização de tecnologias energe camente eficientes. Preliminarmente, o cenário energé co é analisado a par r de informações do Balanço Energé co Nacional – BEN, do Ministério das Minas e Energia. O cenário políco analisa o Plano Plurianual do Governo Federal. O cenário tecnológico apresenta algumas tendências e mostra ações do Ministério da Ciência e Tecnologia. Em seguida, é apresentado o caso das indústrias. Finalmente, é feita uma análise crí ca, com discussão também sobre oportunidades de mercado. (Assessoria de Comunicação MME, 2009) Muitas das empresas no cenário nacional trabalham a conscien zação de seus colaboradores para consumo de energia elétrica, com metas de consumo por produto e dentro de um sistema de Gestão Integrada. Sabe-se que um processo de conscien zação somente dá bons resultados com procedimentos específicos e dentro de um sistema de gestão. As campanhas, quando isoladas, são momentâneas e apresentam resultados menos duradouros. Muitas empresas afirmam que ações rela vas ao consumo de energia elétrica estão inseridas em alguns procedimentos e orientações do Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9000. Outra ação que pode trazer bons resultados é a mudança de nível de classe de tensão elétrica. Com isso, a empresa aumenta a flexibilidade na escolha de fornecedores de energia elétrica e o poder de negociação de preço de tarifas. A Lei nº 10848 / 2004 dispõe sobre a comercialização de energia elétrica e modifica outras leis sobre o assunto. (ANEEL, 2004) Compete à Agencia Nacional de Energia Elétrica - ANEEL regulamentar os inves mentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Eficiência Energé ca (EE), seja incen vando a busca constante por inovações necessárias para enfrentar os desafios tecnológicos do setor elétrico, seja promovendo o uso eficiente e racional da energia elétrica, associado às ações de combate ao desperdício. Os empresários são conscientes de que as ações com melhores resultados dependem de inves mentos na empresa. As estratégias empresariais buscam, sobretudo, compa bilidade com os seus negócios. Cada organização tem suas dificuldades e seus interesses próprios. Mas estão prontas para aproveitar as oportunidades, como incen vos fiscais e financiamentos. Elas se mobilizam para atender à legislação governamental ou às leis de mercado. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 26 Neste sen do, as organizações, especialmente as grandes indústrias, estão cada vez mais preocupadas com a adequação do consumo de energia elétrica dentro da empresa aos padrões e exigências. Além da redução nos gastos gerais, o que representaria uma grande vantagem de curto prazo e interna, o uso racional de eletricidade, como de qualquer outro recurso, beneficia toda a sociedade. O crescente cuidado com o meio ambiente natural, aliado ao desejo de evitar gastos desnecessários de recursos financeiros, contribui para esta preocupação. Algumas medidas prácas devem ser tomadas para que, com o esforço de todos, a organização possa maximizar significa vamente o uso da energia elétrica. Ações simples, como desligar o ar condicionado em ambientes onde não é necessário seu uso e desligar microcomputadores durante o horário de almoço, bem como ações complexas, como estudo para melhor u lização da eletricidade durante os trabalhos fabris, devem ser consideradas. Apesar disso, o fundamental é que todos os membros da organização sejam conscien zados sobre a importância da redução dos gastos com este recurso. 7 ANÁLISE CRÍTICA E OPORTUNIDADES 27 O Governo Federal deve ampliar a legislação que define índices mínimos de eficiência energé ca para produtos. Com isso, eficiência energé ca é um conceito que está, cada vez mais, sendo embu do nos produtos. Cada vez menos serão necessárias ações externas de controle por parte dos consumidores. Em termos de mercado, este fato significa que as empresas com a vidades de projeto e desenvolvimento de produtos serão mais exigidas do ponto de vista legal. Mas também é uma oportunidade para as organizações ganharem mercado com o desenvolvimento de novos produtos energe camente eficientes. Os avanços tecnológicos têm trazido a possibilidade de produzir bens mais econômicos, com relação ao consumo de energia elétrica. Um exemplo é o dos novos refrigeradores, com mesma capacidade, porém que consomem menos energia. O INMETRO - Ins tuto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, obriga os fabricantes a dispor uma tabela, onde esclarece o consumidor sobre o consumo de energia daquele Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 produto. As tabelas apresentam todos os produtos aprovados no Programa Brasileiro de E quetagem (PBE) e que, portanto, estão autorizados a ostentar a E queta Nacional de Conservação de Energia (ENCE). Estas tabelas são atualizadas periodicamente e representam o estágio atual em termos de consumo de energia e/ou de eficiência energé ca dos diversos produtos enfocados. Para outras informações técnicas sobre quaisquer dos modelos referidos nas tabelas, sugerimos consultar o site específico do fabricante. As informações con das nas diversas tabelas são de responsabilidade dos fabricantes e são colocadas à disposição dos usuários/consumidores como uma fonte de auxílio na escolha do melhor produto, na hora da compra, em termos de consumo elétrico e/ou eficiência energé ca. (INMETRO, 2016) O próprio consumidor está mais atento. Ele sabe discernir entre o produto de maior e menor consumo de energia, sendo natural que as empresas procurem estar à frente no desenvolvimento de tecnologias para a redução no consumo de energia, em seus produtos. 8 HORÁRIO DE VERÃO COMO OPÇÃO DE REDUÇÃO DE CONSUMO PARA A SOCIEDADE Ins tuir a hora especial de verão consiste em adiantar os ponteiros do relógio em uma hora, sendo que a idéia surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos, quando Benjamim Franklin pensava na economia de velas, cem anos antes da Conferência de Washington de 1884, com a finalidade de aproveitar a luz natural o máximo possível durante os dias mais longos do ano. (ANEEL, 2015) O horário de verão foi ins tuído pela primeira vez no Brasil no verão de 1931/1932. Até 1967, sua implantação foi feita de forma esporádica e sem critério cienSfico mais apurado. Após 18 anos sem que o horário de verão fosse ins tuído, essa medida voltou a vigorar no verão de 1985/1986, como parte de um elenco de ações tomadas pelo governo devido ao racionamento ocorrido na época por falta d’água nos reservatórios das hidrelétricas. Desde então, o horário de verão passou a ocorrer todos os anos. Estudos mais aprofundados foram realizados nos úl mos anos, gerando critérios mais apurados para subsidiar sua implantação. (ANEEL, 2015) O principal obje vo da implantação do horário de verão é o melhor aproveitamento da luz natural ao entardecer, o que proporciona substancial redução na geração de energia elétrica, em tese equivalente àquela que se des naria à iluminação ar ficial de qualquer natureza, seja para logradouros e repar ções públicas, uso residencial, comercial, de propaganda ou nos pá os Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 28 das fábricas e indústrias. O horário de verão reduz a demanda por energia no período de suprimento mais crí co do dia, ou seja, que vai das 18 horas às 21 horas quando a coincidência de consumo por toda a população provoca um pico de consumo, denominado “horário de ponta”. Portanto, adiantar os ponteiros do relógio em uma hora, como acontece durante cinco meses no ano, permite que se aproveite melhor a luz natural, obtendo-se uma redução da ponta, apurada por medição pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS, em média, de 4% a 5% e poupa o país de sofrer as consequências da sobrecarga na rede durante a estação mais quente do ano, onde o uso de eletricidade para refrigeração, condicionamento de ar e ven lação a nge seu ápice. (ONS 2015) Em úl ma instância, a implantação do horário de verão, ao permi r que entre 19 e 20 horas ainda se disponha de claridade no céu, evita que se ponha em operação as usinas que seriam necessárias para gerar a energia elétrica para iluminar, ao entardecer, as regiões onde o sistema de hora especial é implantado e que abrange os maiores centros consumidores do país. A redução média de 4 a 5% no consumo de energia no horário de pico durante os meses do horário de verão, normalmente de outubro a fevereiro, gera outros beneacios ao setor elétrico e a sociedade em geral decorrente da economia de energia associada. Quando a demanda diminui, as empresas que operam o sistema conseguem prestar um serviço melhor ao consumidor, porque os troncos das linhas de transmissão ficam menos sobrecarregados. Para as hidrelétricas, a água conservada nos reservatórios poderá ser de grande valia no caso de uma es agem futura. Para os consumidores em geral, o óleo diesel ou combusSvel ou o carvão mineral que não precisou ser usado nas termoelétricas evitará ajustes tarifários. (ANEEL, 2015). O horário de verão é implantado por decreto do Presidente da República, sempre respaldado legalmente pelo Decreto-Lei nº 4.295, de 13 de maio de 1942, e devidamente fundamentado em informações encaminhadas pelo Ministério de Minas e Energia, que toma pôr base os estudos técnicos realizados pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS, e indica quais unidades da Federação deverão ser abrangidas e o período de duração da medida. (ANEEL, 2015). Outros países também fazem mudança na hora legal para aproveitar a maior luminosidade no período primavera - verão, a exemplo do que acontece na União Européia e em países como os Estados Unidos, Canadá e Rússia. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 29 9 ELETRICIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL A energia está dentre os bens comuns que, apesar de pagos, devem ser u lizados com cautela. A eletricidade, que em nosso país provém das abundantes fontes hidráulicas, também têm seu custo à natureza, especialmente na instalação de novas unidades produtoras – no caso, as usinas hidrelétricas. Segundo Certo e Peter (1993, p.279), a responsabilidade social representa "o grau em que os administradores de uma organização realizam a vidades que protejam e melhorem a sociedade além do exigido para atender aos interesses econômicos e técnicos da organização". Dentro de suas funções, o gestor deve estar sempre preocupado não somente com os obje vos da empresa, quer financeiro ou não. Ele deve também estar interessado em contribuir para que o próprio ambiente que circula a organização, ou seja, o ambiente externo à organização esteja seguro, pra cando ações que manifestem este interesse para com todos. Este po de a tude pode como já é sabido, beneficiar a própria empresa com relação a seus obje vos e metas, pois o mercado consumidor, no contexto contemporâneo, as espera da sociedade empresarial. A imagem que a responsabilidade social gera a empresa sempre acarreta resultados posi vos de mercado. Neste sen do, a boa administração de recursos como à energia elétrica faz parte de uma ação responsável para com a comunidade, que agradece com a sua preferência pela empresa. CONSIDERAÇÕES FINAIS Apesar de o Brasil possuir vasta produção energé ca, seja hidráulica, como na maior parte do país, ou de outras fontes, alguns episódios marcaram a sua má distribuição ou a forma irracional de u lizá-la, como consumidores. Em 2001, com o auge do receio do blecaute no Brasil, muitas empresas sen ramse forçadas a poupar energia elétrica. Algumas medidas veram que ser tomadas para que fossem Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 30 reduzidos os gastos com eletricidade, sem que comprometesse a ro na de trabalho da empresa. Tais a tudes devem fazer parte das funções de um gestor. A eletricidade representa boa parte dos custos de uma organização, e deve ser levada a sério, especialmente no que consiste na sua u lização racional. Faz-se necessária a tomada de medidas de u lização consciente da energia elétrica dentro da empresa, no intuito de se economizar no âmbito interno. As construções favorecem à redução do consumo elétrico, como paredes mais claras, ambientes abertos, etc. Assim, as empresas devem preocupar-se com tal fato desde o planejamento do prédio, já que a iluminação ambiente colabora para o índice de produ vidade dos indivíduos, especialmente em tarefas que requerem atenção visual. Os diretores de produção devem incen var o desenvolvimento de novos produtos, especialmente eletroeletrônicos, e demais bens domés cos, que sejam mais econômicos com relação à eletricidade, numa forma de aproveitar as exigências do mercado. Como se vê, ações simples, que exigem algumas técnicas, aliadas à inteligência dos gestores, são suficientes para que o uso racional de energia elétrica nas empresas seja posto 31 em prá ca. REFERÊNCIAS AEC WEB. O portal da Arquitetura, Engenharia e Construção. Disponível em: <hfp:// www.aecweb.com.br/cont/n/metro-quadrado-na-construcao-civil-ja-custa-em-media-r-790-nopais>. Acesso em: 11 ago 2016. 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Neste sen do procurou-se apresentar as consequências dos conflitos nas empresas com o intuito de apresentar que mesmo nestas situações é possível adquirir aprendizado e conhecimento para melhor lidar com as diferenças entre os indivíduos. Para o referencial teórico pautou-se nas pesquisas literárias com fontes secundárias, através de autores renomados da área de comportamento organizacional entre outras áreas relacionadas, condas em livros, revistas, jornais e demais ar gos que tratam sobre o referido tema. Conclui-se que é basicamente impossível não haver situações de conflitos nas organizações justamente porque as pessoas são diferentes e tem suas maneiras dis ntas de pensar e agir, cabendo ao gestor iden ficar as melhores ações para poder administrar cada situação. Palavras chaves: Conflitos; Relações Humanas; Estrutura Organizacional; Liderança. ABSTRACT This ar cle aimed to demonstrate how occur conflicts in the organiza onal environment and its impact on interpersonal rela onships. In this sense, we tried to present the consequences of conflicts in companies in order to show that even in these situa ons it is possible to acquire learning and knowledge to befer deal with differences between individuals. For the theore cal framework guided up the literary research on secondary sources, by renowned authors of organiza onal behavior area and other related areas, contained in books, magazines, newspapers and other ar cles dealing on the above subject. It concludes that it is impossible not to be situa ons of conflict in organiza ons precisely because people are different and have their different ways of thinking and ac ng, leaving the manager to iden fy the best stocks to be able to manage the situa on. Keywords: Conflicts; Human Rela ons; Organiza onal Structure; Leadership. 1 INTRODUÇÃO É muito comum que os conflitos nas organizações causem condições ruins ou até mesmo prejuízo aos colaboradores no tocante ao relacionamento interpessoal e que possam interferir em suas condições de trabalho. Existem, no entanto, três pos de conflitos que podem surgir nessas situações. São eles: conflitos de tarefa, conflitos de relacionamento e conflitos de processos (ROBBINS, 2003). Os conflitos de tarefas, segundo o autor, são aqueles que estão relacionados ao conteúdo ou metas de trabalho. Já o conflito de relacionamento, por sua vez, ocorre nos relaciona1 Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Licenciatura em Informá ca. Graduação na área da Tecnologia da Informação, Bacharelando do Curso de Administração e docente de Cursos de Graduação e Pós Graduação do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: alex.novaes@unifil.br 2 Mestre em Engenharia Urbana, Especialista em Direito e Gestão Ambiental, Especialista em Administração de Recursos Humanos, Graduada em Administração, Docente de Cursos de Graduação e Pós Graduação do Centro Universitário Filadélfia. E-mail: zuleide.janesch@unifil.br. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 33 mentos interpessoais. Por fim, há o conflito de processo que tem sua definição associada a como o trabalho é executado. O mais interessante é que, na opinião do mesmo autor, os conflitos de tarefas e de processos geralmente são capazes de resultar em beneacios aos envolvidos, enquanto que os conflitos interpessoais costumam trazer consequências mais desagradáveis. O conflito é visto com um processo de socialização quando busca solucionar dualismos divergentes; pode ser também uma compe ção ou um processo dissocia vo, pois pode caracterizar uma suspensão da comunicação entre as partes oponentes (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA, 2003, P. 107). Mas, como saber se realmente os conflitos podem ser constru vos? Robbins (2003) afirma que para serem considerados posi vos e até mesmo produ vos, tais conflitos precisam ser capazes de melhorar a qualidade das decisões, es mulando a cria vidade e inovação, desprendendo coragem e curiosidade entre os membros dos grupos. Um conflito é realmente posi vo quando permite que os problemas possam ser manifestados diminuindo as tensões e fomentando um ambiente para auto avaliação e consequente mudança. É através destas situações que muitas das vezes a criação de novas ideias, reavaliação de metas e a vidades de um grupo auxiliam na forma como este grupo irá lidar com o processo de mudança gerado (ROBBINS, 2003). 34 Mas, em geral, por que os conflitos ocorrem? Muitas pessoas, ao serem ques onadas sobre o porquê dos conflitos em seu ambiente de trabalho, costumam jus fica-los à falha na comunicação. Se for um colaborador é muito comum que comente que a falha na comunicação entre o chefe é bem presente quando se refere, principalmente, a ambiguidades das ordens e orientações. Se for o próprio chefe que aponta a comunicação como uma resposta precisa, a explicação se da porque os funcionários, em sua maioria, não ouvem o que lhe são ditos ou ainda que possuam dificuldade de interação entre si. Antropólogos chegam a sugerir a hipótese de que o mo vo do primeiro confronto asico entre nossos ancestrais, os Homos Sapiens, tenha sido a incompreensão de um simples pedido de ajuda. Um dos membros de um pequeno grupo de hominídeos teria se perdido a voltar de uma caçada mal-sucedida e ao tentar se aproximar de outro grupo da mesma região, à procura de algo para se alimentar, teve o seu ato interpretado como tenta va de invasão, e antes que pudesse manifestar algo contrário a isso teve o seu cérebro esfacelado por uma pedra, arremessada violentamente, sem piedade. Ou seja, a manifestação assassina de hos lidade teria acontecido por uma mera falha de comunicação (MATOS, 2009, P. 26). Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 Mas será que a vilã desta história realmente é a comunicação ruim? Segundo Robbins (2003, p. 118) “os conflitos provêm mais dos relacionamentos estruturais e diferenças pessoais do que da própria comunicação”. Vale ressaltar que sempre haverá pessoas que vão, de alguma forma trazer certos incômodos. E isso é normal. Fatores divergentes como idade, sexo, raça, orientação sexual e etnia são atributos relevantes que podem resultar em problemas, no futuro. É sabido, no entanto, que as diferenças entre os indivíduos permitem o crescimento e melhores condições na interação social. Todavia não se deve descartar a ideia de que a má comunicação pode sim, causar dificuldades para o relacionamento interpessoal. São exemplos, neste caso, palavras com conotações diferentes, jargões, intercâmbio insuficiente de informações, acompanhada da pequena habilidade em saber ouvir. Assim é recomendável que na gestão de um conflito, haja uma avaliação completa das fontes, além de observar se sua origem está relacionada às a vidades de trabalho, ou a valores dis ntos, ou ainda a diferenças de personalidades. Dessa forma, vê-se o conflito como “um processo e dissensão entre duas partes ou mais que acaba, de alguma forma, modificando a realidade vivenciada” (FILIPPIN; SILVA; KOYAMA, 2013, p. 107). Quando há incompa bilidade entre os propósitos que se externalizam por intermédio da ação humana é comum a ocorrência de conflitos. É importante avaliar que conflitos não ocorrem apenas no ambiente organizacional. Mesmo nas relações externas à empresa há diversas situações conflituosas. Montana e Charnov (2006) acreditam que o conflito pode se manifestar por diferentes formas, sendo: • Conflito interno: ocorre quando duas opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo. Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa entra em conflito com o sistema de valores da organização. • Conflito entre indivíduos: vistos dentro das organizações, são, na maioria das vezes, o resultado de diferença de personalidades em decorrência de uma disputa por recursos organizacionais ou projetos pessoais. • Conflito entre indivíduos e grupos: originam-se principalmente quando uma pessoa é inserida em um grupo maior e não concorda com as normas de comportamento do grupo Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 35 ou com os valores encontrados na cultura organizacional. • Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivíduos, mas em uma perspec va maior, ocorre principalmente pela compe ção por recursos escassos e pelos diferentes es los gerenciais de cada área e/ou departamento. • Conflito entre organizações: decorrente principalmente da inicia va privada, que é caracterizada por uma compe ção vigorosa, já que cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, “ rando-o” da concorrência. Assim, lidar com conflito é algo muito importante e saber administrá-lo é algo desafiante aos gestores das organizações, aos quais trabalham com pessoas diferentes e com obje vos dis ntos. 2 COMO OS CONFLITOS SURGEM NAS ORGANIZAÇÕES São diversas as situações em que podem surgir conflitos em uma organização. As diferenças entre os grupos, os recursos compar lhados e até mesmos as a vidades interdependentes são uma das causas. 36 No caso das diferenças entre os grupos se dá em departamentos, onde cada qual com a sua especificidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo, o pessoal de marke ng pode estar focado na especialização em vendas e relacionamento com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em análise de informações e custos (contadores). Já os recursos compar lhados referem-se àqueles cujos grupos são, geralmente, limitados, e quaisquer mudanças excepcionais podem gerar consequências na alocação de recursos. O que tende a gerar uma situação de que, para um grupo (departamento) pleitear aumento de recursos, o outro precisará abrir mão de uma parte dos recursos de que dispõe. Por fim existem as a vidades interdependentes a qual se estabelece que os indivíduos e grupos em uma mesma organização podem ser dependentes uns dos outros para desempenhar as suas a vidades, ou seja, um grupo não pode realizar o seu trabalho a menos que outro realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produção que não pode começar a produzir até que receba os pedidos da administração de vendas. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 As diferenças em informação e percepção são outra causa muito comum de conflitos nas organizações. Assim, gerentes de diversos níveis hierárquicos, ou vários departamentos no mesmo nível, tendem a obter diferentes informações e a ver as coisas diferentemente. Estas divergências são induzidas por diferentes papéis e responsabilidades, podendo também estar relacionadas com as diferenças nas metas de cada unidade (MARTINELLI, 2002). De qualquer forma, percebe-se que o homem está em todas as situações de conflitos e, para isto, é altamente recomendável que haja na organização boas lideranças que sejam capazes de iden ficar os problemas tão logo eles surjam e que possam apresentar as melhores soluções destas situações verdadeiramente embaraçosas. Montana e Charnov (2006) retratam 5 pontos importantes que podem originar tais conflitos, são eles: Diferenças de metas; Compe ção pelos recursos; Falha na comunicação e má interpretação de informações; Desacordo quanto aos padrões de desempenho; Incongruências da estrutura organizacional; 37 Com relação as estes aspectos percebe-se par ndo do ambiente organizacional, que as metas es puladas pelos líderes de equipes quando aplicadas diferentemente a um mesmo grupo de pessoas torna-se grande situação de atrito, isto porque há tendência em acreditar que uma pessoa possa ter sido beneficiada de alguma forma pelo responsável da equipe. Sendo assim, pode haver entre os colaboradores certos rumores de que se não conseguem a ngir aos mesmos resultados de seus oponentes, a razão esteja enquadrada pela injusta forma com a qual as tarefas foram divididas. Se o mo vo for a compe ção por recursos, a situação poderá se agravar quando houver a percepção de que algum colaborador ou até mesmo sua equipe está na desvantagem quanto a realização de determinados procedimentos por falta de um componente importante, como um computador mais veloz, uma sala mais confortável ou demais aparatos. Uma grande diferença compe va no mercado globalizado é criar e desenvolver situações Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 de crescimento pessoal e profissional nas organizações. A compe vidade é muito importante, mas não deve estar acima do respeito e da consideração pelo colega de trabalho – base da sinergia nos ambientes corpora vos (WACHOWICZ, 2013, P. 18). As falhas na comunicação juntamente com a má interpretação de informações costumam ocorrer, segundo Montana e Charnov (2006) nas relações interdepartamentais, não ocorrendo de maneira igualitária, gerando certo desconforto. A própria estrutura organizacional quando deficitária pode ocasionar situações de conflitos, isto porque em momentos onde há diferenças de poder entre os colaboradores, principalmente na forma como estão alocados dentro da empresa, seja na posição de comando ou aconselhamento, a falta de visão adequada faz com que estes sujeitos se comportem de maneira hos l e desrespeitosa, trazendo ao gestor dificuldades na condução de sua equipe. Os colaboradores também podem apresentar situações de atrito com seus supervisores, gerentes, encarregados, diretores e demais membros que exerçam autoridade na organização. Dentre os mo vos, é possível citar: distância psicológica, poder e status, ideologia, recursos escassos (DAFT, 1997). Para o autor, a distância psicológica ocorre quando o colaborador não se sente ligado ao grupo ao qual pertence, mesmo sabendo que está ocupando uma função importante em determinado setor. Isto pode ocorrer pelo simples sen mento de que suas necessidades não estão sendo atendidas. Quanto a questão de poder e status, Dab (1997) acredita que se manifestam àqueles trabalhadores que se sentem de maneira inferior aos demais colegas da organização que exerçam autonomia em determinados ambientes. O fato de não poder par cipar de determinadas decisões levam a estes indivíduos a sen mentos de inferioridade na empresa. De igual forma se manifestam também em situação geradora de conflitos aqueles que acreditam que a ideologia pode representar uma maneira de conquistar respeito de valores, obje vos, e metas da organização e dos sindicatos, acreditando possuir um respaldo no que se refere a tempo de serviço, no direito de greve e na segurança do sindicato (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA, 2013). 3 A GESTÃO DOS CONFLITOS Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 38 Saber administrar conflitos é uma das habilidades mais importantes para o gestor, pois à medida que este consegue melhorar o ambiente organizacional há o fortalecimento entre as relações de sua equipe. Um ambiente conflitoso pode desestruturar todo um bom trabalho, deixando a organização vulnerável e sem grandes perspec vas de desenvolvimento. O que um gestor eficaz pode fazer é traçar um diagnós co, similar ao de um médico – buscar saber o que está acontecendo por meio de perguntas como: Que pessoas estão envolvidas? Como aconteceu? A divergência é significa va? São apenas pequenos desentendimentos pessoais, que facilmente se resolvem? É fundamental encontrar uma abordagem que lide com os conflitos de forma cria va e o mista a fim de descobrir a solução adequada (WACHOWICZ, 2013 P. 26). Se os conflitos não forem gestados, certamente a produ vidade da organização será abalada o que, certamente, irá implicar em sua lucra vidade e progresso organizacional. Uma das formas com as quais o gestor poderá se valer neste momento é observando os comportamentos dos indivíduos. Apesar das diversidades culturais, as pessoas se diferenciam também pelos potenciais que possuem. Uma das formas para que isto ocorra é avaliando suas relações interpessoais e aproveitando ao máximo seus pontos fortes. 39 Aos cargos que exercem autoridade na organização como supervisores, gerentes, encarregados, diretores, execu vos, cabem a incumbência de gerenciar os mais diferentes pos de conflitos. Isto porque entende-se que estas pessoas ocupam tais cargos justamente por terem condições para lidar com outros indivíduos da organização considerando as diferenças, valores pessoais e as habilidades. A ideia de administrar conflitos vai além de apresentar soluções. Há situações em que tais problemas podem ajudar a melhorar o desempenho do colaborador. Logo, se há excesso de atritos o ideal é que sejam aplicadas medidas que possam reforçar a relação de interação entre as equipes para evitar problemas maiores, como brigas internas, rupturas, desafetos, etc. O trabalho do gestor, neste caso é equilibrar essas forças u lizando técnicas de resolução e es mulação de conflitos (ROBBINS, 2005). Assim, tão importante como saber tomar a melhor decisão é saber administrar conflitos, pois sempre que o gestor precisar par r para esta tarefa terá a diacil missão de como con- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 duzir o processo, como lidar com o perfil das pessoas, que são sempre dis ntos, e ainda possuir muita habilidade de comunicação. As consequências quando os conflitos não são administrados de maneira coerente são diversas. A má administração dos conflitos pode ocasionar em perdas irreparáveis, principalmente quando envolve grupos organizacionais. Poderá haver dispersão de energia (que poderia ser aplicada em uma situação produ va e organizada), perda do bom senso, coordenação inadequada e sen mento de perda (FILIPPIN, SILVA E KOYAMA, 2013). Mantendo o foco, os gestores podem trabalhar cada vez mais o processo de cooperação entre os membros de sua equipe, incen vando as a vidades com responsabilidade e comprome mento, buscando alcançar as metas organizacionais. Estas a tudes faz com que os colaboradores estejam cada vez mais alinhados com os obje vos da empresa. Para Montana e Charnov (2006) a administração de conflitos se dá por diferentes formas, como se vê abaixo: • Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes acreditando que o problema desconsiderado se resolverá por si só. É uma prá ca voltada para conflitos em que suas causas não sejam vitais para a organização. • 40 Desconsideração: a administração ignora totalmente o conflito e jamais tra- ta as suas causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam que, se o problema for totalmente ignorado, como se nunca vesse exis do, ele desaparecerá. Os dirigentes acabam por focar a harmonia na organização. • Separação parcial: quando se iden fica o conflito, principalmente entre dois departamentos, mas não quer tratar as suas causas, separam-se então os envolvidos, buscando minimizar o impacto e a expressão do conflito mediante a rigorosa limitação do contato entre as partes em disputa. • Separação total: vista como uma técnica final de afastamento de que dispõe a administração, que consiste na total separação asica das partes em disputa. Torna-se viável quando nenhuma interação é necessária para o funcionamento organizacional. • Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a administração enfa za mais as similaridades e caracterís cas em comum entre os grupos em confli- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 to. Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conflito para que eles percebam que aquilo que possuem em comum é maior do que as suas diferenças. • Dominação ou intervenção de poder: consiste em um gerente de nível mais alto impor uma resolução sobre as duas partes, a intervenção usando de seu poder hierárquico. Neste po de tratamento, o dirigente de nível mais alto domina as partes envolvidas no conflito. • Meio termo: é uma estratégia de administração de conflitos que busca uma resolução do problema de forma que sa sfaça ao menos em parte a posição de cada elemento envolvido no conflito. O foco está em encontrar uma forma de gestão do conflito em que as partes envolvidas não se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras. • Confronto: considera as causas do conflito como também as metas maiores da organização. As metas individuais ou grupais são colocadas em segundo plano. O confronto pode ser ú l quando as partes envolvidas estão dispostas a entrar no processo, caso contrário, o confronto não pode ser forçado. É necessário que haja predisposição à tenta va de compreender as outras partes envolvidas. O foco, neste caso, é que o gestor tenha condições para trabalhar com a gestão de conflitos pensando na mudança de comportamento, pois só assim será possível iden ficar a tudes nas pessoas a ponto destas enxergarem novas percepções e sen mentos em relação aos demais indivíduos que atuam ao seu redor. CONCLUSÃO Percebeu-se ao longo deste ar go que é pra camente impossível que não haja situações conflituosas no ambiente social e organizacional, pois um dos fatores que mo vam estes atritos são as diferenças dos indivíduos. Entretanto, observou-se que por mais diacil que seja, é necessário saber administrar certas situações embaraçosas justamente porque as pessoas são altamente interdependentes em diversas a vidades e, como seres sociais, dependem de um convívio harmonioso e de bom relacionamento interpessoal. Notou-se que é preciso que cada um faça a sua parte, contribuindo para a boa interação e compreensão dos diversos pontos de vistas dos indivíduos sobre as inúmeras situações Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 41 em que se passam no campo profissional. Percebeu-se que as situações de conflitos na vida humana se manifestam na própria família e que muitas vezes podem refle r nos demais espaços que o cidadão pertença. Foi iden ficado que administrar conflito não é uma tarefa fácil e o papel do gerente neste momento é fundamental para poder solucionar certas situações conflituosas, ao qual sempre se dará de uma maneira surpreendente. A experiência adquirida e as habilidades de liderança podem auxiliar este gestor no tocante aos conflitos. Entretanto, observou-se que há diversas maneiras para poder lidar com este problema. Assim, foi demonstrado que as organizações buscam, a cada vez mais, líderes com o potencial para lidar com tais desafios, fornecendo os resultados que as empresas estão procurando incessantemente, com a maximização de seus valores e o alcance de seus obje vos, dentro de uma proposta séria e transparente. REFERÊNCIAS 42 DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizações. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e CienSficos Editora S.A, 1997. FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; KOYAMA, Renata Emy. Administração de conflitos relacionamentos. Maringá-PR, 2013, 180 p. MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresaria: enfoque sistêmico e visão estratégica. Barueri, SP: Manole, 2002. MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial: como facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2ed. Barueri, SP: Manole, 2009. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: Pearson Educa on, 2003. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspec vas. São Paulo: Saraiva, 2005. WACHOWICZ, Marta Cris na. Conflito e negociação nas empresas. Curi ba: Intersaberes, 2013 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 PERFIL DOS CONSUMIDORES DE MOTOCICLETAS HARLEY DAVIDSON PROFILE OF MOTORCYCLES HARLEY DAVIDSON CONSUMERS Cris an Rodrigues França1 Elvis José Novais de Carvalho² RESUMO O presente estudo avalia perfil dos consumidores de motocicletas da marca Harley Davidson, sob a ó ca dos gestores das empresas que comercializam este artefato, na cidade de Londrina - Pr, como os conceitos de marke ng, percepção de valor e perfil do cliente. Para tal foi realizado um estudo de caso simples sobre o perfil destes consumidores, sob a ó ca dos gestores de empresas do ramo. Para que o estudo fosse realizado o ar go buscou revisão sob a luz da teoria da literatura de marke ng O estudo u lizou-se de instrumentos de pesquisa, ou seja, este estudo foi realizado por meio de uma pesquisa de campo de caráter qualita va, assim, sob o cerne desta metodologia foram entrevistados por meio de um roteiro semiestruturado composto por 21 questões abertas, os gestores de três revendedoras de motos Harley Davidson da cidade de Londrina. Os resultados apresentados demonstram como os gestores enxergam e entendem o perfil de seus clientes, assim como, as caracterís cas específicas deste mercado de motocicletas Harley Davidson. Por fim, além dos resultados apresentados o estudo demonstra que as empresas estão buscando cada vez mais conhecer o perfil de seus clientes alvo para aumentar seus resultados e se manterem compe vas no mercado. Palavras Chave: Marke ng; Percepção de Valor; Perfil do Cliente. ABSTRACT This ar cle aims to analyze customers profile the Harley Davidson motorcycles, In Londrina City state of Paraná, in view of branch companies. As methodological research strategy adopted was used a methodological qualita ve, descrip ve and a field research. To obtain the answers were interviewed through a script three of the four dealers of this product. As a result was obtained profile of consumers of this product under the company's vision, as well as the specific characteris cs of motorcycles Harley Davidson market. These companies have proved to be in tune with your customers in understanding your profile to maintaining las ng rela onships. The study shows that companies are increasingly seeking to know the profile of your target customers to increase their results and remain compe ve in the market. Keywords: Marke ng; Perceived Value; Customer Profile. 1 INTRODUÇÃO A concorrência deixou de ser local, para se tornar global, e neste processo os clientes estão exigindo cada vez mais um atendimento rápido, de alta qualidade e de valor agregado as suas aquisições. Nestes novos tempos temos uma cultura global e local ao mesmo tempo, consumidores que demonstram comportamento hora semelhante com o resto do mundo, hora restrito a sua região. Ou seja, estamos vivendo em um mundo com mudanças radicais e constantes, influenciado pela situação econômica, local e global. Neste enfoque, Pacgnan, Rocha Neto e Araújo (2008, p. 137), acrescentam que “a concorrência entre as empresas seja cada vez maior, o que as leva a desenvolverem estratégias especificas para sa sfazer as exigências dos seus consumi-dores”. Em dias atuais a explosão da informação e das redes sociais leva-nos a contemplar uma cultura pluralista no 1 Graduado em Direito, Especialista em MBA em Gestão Empresarial, Especialista em Direito Empresarial e Especialista em Direito Tributário. Advogado Sênior França & Associados. Docente de Ensino presencial e deEnsino à Distância - EAD – de Direito do Trabalho e Direito Tributário do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected] ² Graduado em Administração pela Faculdade Arthur Thomas (2012), MBA em Gestão Empresarial, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de Projetos e Gestão Comercial. Tem experiência na área da Docência em Cursos de Graduação, Tecnólogos e Técnicos. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: elvis.carvalho@unifil.br Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 43 relacionamento entre empresas e clientes. A transformação mais recente é a mudança do comportamento do consumidor influenciado pelas médias, que proporcionam um rápido acesso às informações, o consumidor deixa de apenas consumir para par cipar desde a criação até mudanças em produtos e serviços. Par ndo destas premissas é importante assinalar que o mercado é composto diferentes grupos de consumidores, e neste contexto entender como funciona o comportamento destes grupos pode ser uma estratégia eficaz, pois detendo estes conhecimentos pode adequar melhor as estratégias de marke ng para o público almejado (MADRUGA et al., 2006). Convém ressaltar, segundo Churchill e Peter (2000) que algumas empresas consideram vantajoso o desenvolvimento de um único composto de marke ng para o atendimento de um único público ou mercadoalvo, pois dá uma ideia mais clara aos clientes da especialidade da organização. Sob esta ó ca Las Casas (2006) que cada vez mais é necessário buscar entender o perfil dos consumidores, ou seja, um dos primeiros passos para confecção de estratégias de marke ng é selecionar o grupo, como perfil, adequado que ele tem maior interesse, é o chamado mercado alvo. É oportuno dizer que o conhecimento do consumidor é um fator de alta relevância para a definição do próprio negócio, ou seja, é fundamental que as empresas foquem seus consumidores, pois, as empresas que pra cam esta premissa conseguem obter maiores retornos sobre seus inves mentos, maior sucesso na introdução de novos produtos e um alto nível na performance de mercado (NEVES, 2012). Par ndo destes pensamentos percebe-se o quão pode ser importante o conhecimento do perfil de seus clientes, assim jus fica-se o presente trabalho pela importância do conhecimento do perfil dos consumidores, sendo este o foco desta pesquisa. Em virtude destes levantamentos estabelece-se a questão deste estudo: Qual o perfil dos consumidores de motocicletas Harley Davidson, sob a ó ca de empresários deste ramo? Assim, para busca desta resposta u lizou-se de uma pesquisa de campo, descri va qualita va. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Conceitos de MarkeDng Antes de tudo se faz necessário descrever o marke ng como sendo a iden ficação e a sa sfação das necessidades humanas e sociais, podendo ser definido, de uma forma simples, como sendo o caminho para suprir as necessidades humanas de forma lucra va (KOTLER; KELLER, 2006). Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 44 Cumpre observar, segundo Reis e Mandefa (2003) que a proposta do marke ng é estabelecer trocas em que as partes envolvidas percebam vantagens, ou seja, pode ser considerado como a ciência social que estuda as relações de trocas. Neste enfoque os autores complementam que como toda a ciência o marke ng está em constante evolução buscando sempre o entendimento das necessidades e anseios dos seres humanos, viabilizando assim maiores possibilidades de sucesso de produtos e serviços, no mercado. Segundo Kotler (2003, p. 155) “marke ng é uma ciência é a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucra vos entre si”. Perlustrando as boas ideias, para McDonald (1999) o marke ng nada mais é que o caminho a ser percorrido para que se a njam os obje vos que foram estabelecidos, para isso, se faz necessário descrever os meios que serão u lizados, definindo programações e os recursos necessários, ou seja, traçar metas e obje vos para estabelecer relacionamento com seus clientes. 2.2 Segmentação de Mercado A segmentação de mercado pode ser considerada como o processo de divisão de mercado em grupos de potenciais compradores, que tenham, por sua vez similaridade em relação as suas necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra (CHURCHILL; PETER, 2000). Segmentar pode ser considerada como uma tarefa no âmbito gerencial e estratégico do marke ng, pois qualquer organização, perante seu mercado, deve buscar esta prá ca, que por sua vez, possibilita a iden ficação de possibilidades estratégicas de diferenciação de ofertas (TAVARES; TARCISO; LOCATELLI, 2011). Uma das histórias mais an gas e conhecidas sobre segmentação de mercado envolve a indústria automobilís ca, tendo como principal protagonista Herry Ford, que desenvolveu o modelo “T”, como um carro que buscava sa sfazer a todos, segundo Ford “Eles poderiam tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto”, porém, indo na contra mão deste pensamento Sloan Jr. da GM (General Motors) fez com que seus engenheiros criassem vários modelos, sendo cada um deste projetados para atender as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes (CHURCHILL; PETER, 2000). Neste enfoque, Richers e Lima (1991), acrescentam que a segmentação de mer- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 45 cado pode ser considerada uma ferramenta eficaz, pois quando o mercado é segmentado, podemos focar em nosso público alvo, aquele ao qual se quer trabalhar, desta forma pode-se oferecer produtos e/ou serviços conforme as expecta vas e necessidades do público almejado. 2.3 Perfil dos Consumidores O perfil do consumidor não pode ser visto isoladamente, pois o mesmo recebe influência de diversos aspectos, é fato que o seu comportamento gira em torno de vários processos antes da compra, aspectos tais como: cogni vos, mo vacionais e emocionais, que influenciam diretamente sua decisão (PINHEIRO et al., 2006). Outro fator importante a ser considerado é o aspecto cultural, segundo Rocha e Christensen (1999), os consumidores são extremamente influenciados pelas caracterís cas culturais. A cultura atua diretamente no comportamento humano e, desta forma, implica diretamente no comportamento do consumidor, assim os valores culturais podem ser considerados como a base comportamento do consumidor, no Brasil se dá preferência a valores cole vistas, percebe-se que os brasileiros se veem como pertencentes a um grupo ao qual tem afinidade (TORRES; ALLEN, 2009). Saliente-se ainda que o perfil do consumidor e sua decisão de compra envolve a cultura que o indivíduo está inserido, ou seja, envolve valores oriundos da família, da classe social e outras ins tuições que exercem influência sobre o indivíduo no ato da aquisição de um produto ou serviço, assim, devemos ponderar que consumidor não deve ser visto de forma isolada, mas como um ser social que influencia e recebe influência do ambiente em que está inserido, podemos considerar, então, que o comportamento do consumidor como um processo social que sofre influência de grupos humanos no ato de sua compra (PINHEIRO et al, 2006). 3 METODOLOGIA 3.1 Classificação do Estudo Este estudo adotou procedimentos metodológicos cienSficos caracterizados como pesquisa de campo. Pesquisa de Campo trata-se da pesquisa u lizado quando se tem como obje vo a busca de informação ou conhecimento, ou ambos, acerca de um problema ao qual se busca uma resposta sobre a hipótese que se deseja comprovar, ou, ainda levantar novos fenômenos que têm relações com esta hipótese (MARCONI, LAKATOS, 2003). A “pesquisa de campo é a inves gação em Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 46 pírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”. Podendo ser por meio de entrevistas, ques onários, testes, observação, etc. (VERGARA,2009, p. 43). O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa qualita va, este po de pesquisa considera a existência de uma relação dinâmica entre o mundo real e o objeto, ou sujeito, que não pode ser contemplada de forma numérica (VIEIRA; ZOUAIN, 2005). A seleção da amostra foi por conveniência, não aleatória, ou seja, o pesquisador teve a liberdade de selecionar os indivíduos de para seu estudo conforme o mesmo considerou adequados a pesquisa, sendo que a população desta amostra segui critérios pré-estabelecidos pelo pesquisador e nenhum elemento que não possuísse as caracterís cas pode fazer parte desta amostra, tornando–se, assim, percepSvel que esta amostragem é u lizada para que se possa verificar as hipóteses levantadas ou ter ideias sobre o assunto que está em pauta (COOPER; SCHINDLER, 2003). 3.2 Coleta dos Dados Para obter as respostas em relação a este estudo foram selecionadas três empresas do ramo, revendedoras de motocicletas Harley Davidson, na cidade de Londrina. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores e proprietários destas empresas, assim, para a obtenção das informações requeridas foram entrevistadas três pessoas, sendo cada uma, gestora e dona da loja. Os dados foram coletados por meio de uma entrevista pessoal, que se trata de um instrumento confeccionado com o propósito de inves gação, caracterizando-se como um encontro entre duas pessoas, com o propósito de extrair informações relevantes ao estudo em si (MARCONI; LAKATOS, 2003). Esta entrevista se deu por meio de um roteiro semiestruturado composto por 21 questões. 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS 4.1 Descrição e Perfil das Empresas Pesquisadas As empresas pesquisadas demonstraram que já atuam a mais de dez anos neste mercado, todas os entrevistados responderam que possuem tempo de atuação acima do período mencionado. Tendo suas origens oriundas de outras cidades, do estado do Paraná e também veram início de Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 47 empresas deste mesmo seguimento. É percepSvel que o conhecimento tácito do produto e de seus consumidores é de suma importância para os entrevistados, pois suas experiências demonstram que neste mercado não basta vender tem que conhecer o produto e também toda a cultura e atmosfera que envolve este segmento. Quando os entrevistados foram ques onados sobre os obje vos da empresa a resposta foi unânime, que sua empresa não tem apenas como obje vo o retorno sobre os inves mentos, este fator é consequência de um atendimento personalizado, conforme as expecta vas de seus clientes. Estas afirmações estão coerentes com as com as colocações de Reis e Mandefa (2003), na qual a proposta do marke ng é estabelecer uma situação de troca onde as partes envolvidas percebam vantagens, neste caso o retorno sobre os inves mentos é consequência da troca entra a empresa e a sa sfação das expecta vas de seus clientes, o que viabiliza maiores possibilidades de produtos e serviços no mercado. Dando con nuidade sobre este mesmo raciocínio, quanto ao KnowHow da equipe de vendas, esteconsiste em conhecimentos, além de especialista no produto, conhecimento em mecânica, de música (dentro do es lo que os clientes apreciam), os vendedores procuram par cipar de eventos e encontros de proprietários de Harley Davidson para estarem em sintonia com seus clientes e melhor atender suas expecta vas. Para as estas empresas a sintonia é tão importante que sua força de vendas busca o entendimento até doa ambientes que seus clientes frequentam. Estas colocações vão ao encontro da teoria no seguinte aspecto da força de vendas, estruturada por produto, para Kotler e Armstrong (2007) a força de vendas deve buscar o conhecimento geral das caracteríscas do produto, visando também atendimento personalizado no ato da negociação. A força de vendas, segundo Moreira (2000) organizada por produto faz com que os vendedores se tornem especialista no produto, pois, sabendo muito mais sobre eles estes vendedores possuem muito mais segurança em suas abordagens. Para um melhor vislumbre o quadro abaixo demonstra o KnowHow da equipe de vendas. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 48 Empresa 1: “A equipe de vendas, além do conhecimento de técnicas de vendas, tem que entender de mecânica de motos, Harley, claro, de música, de pubs e do es lo dos clientes” KnowHow da Equipe de Vendas Empresa 2: “Nossa equipe entende não só de vendas, entende de vendas de Harley Davidson, é um ramo diferente, eles também entendem de música, Rock e Blues, claro”. Empresa 3: “Não basta entender de venda, tem que entender o significado do que é trabalhar com venda de Harley Davidson, tem que entender de música e de Mecânica, tem que entender o cliente e se relacionar com ele”. Quadro 1: KnowHow da Equipe de Vendas 49 Fonte: Dados da pesquisa 2015 Estas empresas estão em consonância com a teoria, pois, segundo Kotler e Armstrong (2007) a principal função do marke ng é lidar com seus clientes, ou seja, a atração de novos clientes e retenção dos clientes já conquistados proporcionando-lhes sa sfação e criando valor para os mesmo de forma a construir relacionamentos duradouros. Os autores arrematam que as empresas que são bem-sucedidas, indiferente de seu tamanho, são aquelas que têm como foco o cliente, pois construir e administrar o relacionamento com seus clientes se torna cada vez mais necessário neste ambiente dinâmico. 4.2 Descrição do Ramo de Atuação Neste tópico é abordado a segmentação de mercado, segundo os entrevistados, suas lojas são especialistas em Harley Davidson, trabalham com motos e acessórios da marca. Os mesmos afirmam que não é apenas uma questão de vender motos, é vender a moto certa para o público certo. Quando ques onados em relação a outras motos, os mesmos afir-afirmam que seus Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 clientes não percebem valor em motos que não sejam da marca Harley, o quadro abaixo demonstra a opinião dos clientes sobre outras marcas, segundo o entendimento deles. Empresa 1: “Muito ruim, nem se compara, quem tem uma Harley não quer saber de outra. Harleiro não quer ver a vida passar em alta velocidade, ele que apreciar a paisagem” Opinião dos Clientes Empresa 2: “Sem comparação, nem consideram outras, Harley é tudo”. Empresa 3: “Seria uma heresia comparar uma Harley com outra moto, sem comparação”. Quadro 2: Opinião dos Clientes Sobre Outros Dpos de Motos Fonte: Dados da pesquisa 2015 Neste enfoque os entrevistados foram unanimes, não existe a possibilidade de trabalhar com outros es los de motos, pois, este mercado tem que ser bem segmentado, o consumidor de moto Harley tem asco de outras motos que não são deste segmento. Estas afirmações estão em consonância com a teria, pois, quando se busca servir uma variedade de mercados, ou seja, não segmentar um mercado em específico, se torna mais complexo se a ngir os obje vos organizacionais, e, também, se torna mais caro do que produzir produtos e/ou serviços des nados a todos os mercados (CHURCHILL; PETER, 2000). Por tais razões a principal estratégia da HarleyDavidson, uma das marcas mais importantes de motocicletas no mundo é focar em seu público alvo mantendo o es lo clássico e retro de suas motos, de forma a consolidar seu diferencial de marca perante seu cliente, esta marca de motocicletas foi a única fábrica de motos Norte Americana que sobreviveu a invasão das motos japonesas, pois conseguiram transformar seusclientes em consumidores fiéis que compram, além de uma moto, um sonho de liberdade e um es lo de vida (AZEVEDO; ARAÚJO, 2010). Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 50 É oportuno dizer que um marke ng direcionado para seu público alvo pode auxiliar a empresa a se manter no caminho do sucesso, pois, o processo de segmentação de mercado, quando cuidadosamente planejado e executado com eficácia auxilia a empresa a poupar dinheiro e tempo, afinal os esforços da empresa não estarão dirigidos a mercados não atra vos (TOLEDO; SIQUEIRA, 2001). Nessa linha de análise é importante salientar que, “hoje em dia, os clientes com frequência exigem produtos adaptados as suas necessidades e desejos específicos” (CHURCHILL; PETER, p. 206, 2000). Os autores complementam que as empresas que servem às necessidades e aos anseios de grupos específicos se u lizam do marke ng por segmentos. Em um segundo vislumbre Tavares; Tarciso e Locatelli (2011), acrescentam que a segmentação de mercado pode ser vista em três níveis de abrangência. Conforme Quadro 3: Primeiro Nível Iden ficação de grupos homogêneos ou dis ntos, em que se divide o mercado em grupos de consumidores similares, almejando ter diferenças relevantes entre estes grupos, ou seja, são unidades de pessoas ou organizações similares em termos de como respondem a um par cular composto de marke ng. 51 Segundo Nível Terceiro Nível Está relacionada a iden ficação de grupos homogêneos, com a empresa selecionando segmentos que deseja tomar como prioritários, seu mercado alvo. Escolha do mercado/segmento alvo, é a elaboração dos compostos de marke ng, os compostos de markeng são preparados para conforme a segmentação deste público alvo. Quadro 3: Níveis de Abrangência de Segmentação de Mercado Fonte: Adaptado de Tavares; Tarciso e Locatelli (2011, p. 109). Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 Interessante relatar os modelos preferidos nesta segmentação de mercado, segundo a ó ca dos entrevistados existem modelos de maior aceitação, dentre os mais procurados estão a linha Touring e 883. No Quadro 4estão demonstrados os modelos mais procurados, segundo os entrevistados. Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Modelos preferidos: “Linha Touring (Electra e Road King”. Modelos preferidos: “883 e Heritage” Modelos preferidos: “Road King, Fat Boy e 883” Quadro 4: Modelos de Harley Mais Procurados Fonte: Dados da pesquisa 2015 Outra situação interessante é que segundo os entrevistados seus clientes são fiéis a marca não ao modelo em si, pois costumam trocar de moto entre um e dois anos, todos os entrevistados responderam esta questão de forma semelhante. Sendo que alguns clientes costumar a adquirir outros modelos sem se desfazer de suas aquisições, as aquisições anteriores se tornam artefatos de coleção. Segundo um dos entrevistados “a paixão pela marca é tanto, que mesmo no momento da venda costuma-se a selecionar o comprador, que geralmente é algum membro da família”. Outro entrevistado respondeu de forma semelhante “na hora de trocar de moto geralmente vendem a Harley anterior a algum conhecido, é como se fosse um convite a par cipar de um Clã”. Por fim, o terceiro entrevistado respondeu que “existe a troca de moto e não de marca, Harley é harley, nada subs tui, e a paixão é tanta que geralmente quem compra a moto que vai ser dada como entrada já é alguém conhecido, do meio”. Cumpre observar que as colocações acima, também estão em consonância com a teoria, segundo Neves (2012), que o marke ng tem como foco o entendimento das necessidades dos consumidores, e para isso se faz necessário análise e entendimento destes. Indo ao encontro desta ideia, Kotler (2003), acrescenta que uma situação que acontece com frequência é a confusão das pessoas ao analisar o marke ng como sendo simplesmente venda ou propaganda, atua em Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 52 todos os processos (antes, durante e depois) mas o obje vo do marke ng pois o mesmo é “sa sfazer plenamente a determinado grupo de consumidores, oferecendo o que desejam de maneira melhor que os concorrentes” (NEVES, 2012, p. 18). 4.3 Perfil dos Clientes Neste tópico será abordado o perfil dos clientes, quando os entrevistados foram ques onados sobre o perfil de seu público alvo, foram apontadas as seguintes caracterís cas: geralmente são profissionais liberais, já estabelecidos no mercado, ou em profissões que possuem uma estabilidade, tal como juízes, funcionários públicos, ou profissões que possuem um salário maior em relação à média de mercado, por exemplo médicos e advogados. Geralmente estes clientes são do sexo masculino, casados e com filhos. Sendo que estes clientes demonstram pertencerem a uma classe social mais abastada. Fato que chama a atenção é que em sua maioria os clientes vão nacontramão dos filmes, pois são casados e mantém uma vida social bem familiar, segundo um dos entrevistados “nossos clientes geralmente são pais de família que durante a semana exercem seus papéis perante a sociedade e no final se semana reservam um momento para passear de moto com a esposa”. Outro entrevistado complementou esta colocação salientando que “os clientes geralmente são bem família, reservam seu tempo para andar de Harley e ficar com a família”. Para uma melhor compreensão o Quadro abaixo demonstra o perfil destes clientes, segundo os entrevistados. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 53 Empresa 1: “Em sua maioria os clientes são do sexo masculino”. Sexo Empresa 2: “Homens, geralmente são homens, porém alguns trazem as esposas”. Empresa 3:”Em geral são homens”. Empresa 1: “Entre 30 e 45 anos”. Faixa etária Empresa 2: “Entre 35 e 50 anos, são geralmente mais maduros, raramente aparecem clientes abaixo desta faixa etária”. Empresa 3: “Entre 30 até 60 anos, geralmente são pessoas maduras e estabelecidas na vida”. Empresa 1: “Geralmente são casados, pais de família, em boa parte dos casos as esposas estão junto para ajudar a escolher, até mesmo por que elas são suas acompanhantes de viagem”. Estado civil Empresa 2: “Senhores casados, geralmente com família”. Empresa 3: “Casados, raramente aparece clientes solteiros, alguns ainda trazem suas esposas, que são suas parceiras de estrada”. Empresa 1: “Médicos, Juízes, Advogados, Profissionais Liberais e Empresários”. Empresa 2: “Profissionais Liberais, Médicos, Empresários e Advogados”. Profissão Empresa 3: “Profissionais Liberais, Advogados, Médicos e Policiais de patentes maiores”. Empresa 1: “Creio que sejam da classe A para cima, são pessoas que já estão estabelecidas na vida”. Empresa 2: “Classe A, com certeza, Harley já um es lo de vida, e geralmente o modelo mais básico é do preço de um carro popular, ou seja, já para quem tem uma condição bem melhor de vida”. Classe Social Empresa 3: “Classe A, Harley é para quem está em condições melhores, não é uma moto para quem ganha pouco, infelizmente”. Quadro 5: Opinião dos Clientes Sobre Outros Dpos de Motos Fonte: Dados da pesquisa 2015 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 54 É percepSvel que as empresas pesquisadas demonstram conhecimento do das caracterís cas de seus clientes, é importante salientar, segundo LasCasas, que quando se agrupa consumidores com caracterís cas comuns estamos fazendo uso do processo de segmentação de mercado conforme o perfil do cliente, o autor complementa com a seguinte colocação: O processo de agregação de consumidores com caracterís cas homogêneas, diferenciadas de outros grupos, com o obje vo de planejar programas de marke ng que se aproximem mais da sa sfação de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercado alvo. Cada um destes diferentes agrupamentos é chamado de segmento (LAS CASAS, 2006, p.104). Neste enfoque, Kotler e Armstrong (2007), acreditam que o perfil e o comportamento do consumidor estão diretamente ligados com a teoria de Maslow, esta teoria contempla que as necessidades humanas têm uma escala de prioridade, ou seja, uma hierarquia das necessidades, que busca explicar que as necessidades são dispostas conforme a sua urgência, demonstrado na Figura 1. 55 Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Adaptação de Kotler e Armstrong (2003, p. 130). A figura acima demonstrada se demonstra coerente com as respostas dos entrevistados, pois conforme afirmado por estes, seus clientes demonstram ser pertencentes a Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 classes mais abastadas, ou seja, estão mais próximos do ponta da pirâmide de Maslow. Outro ponto sobre o perfil destes consumidores, segundo os entrevistados, é o es lo de se ves r, geralmente seus clientes durante a semana se u lizam de vestes mais formais, “nossos clientes durante a semana, u lizam vestes bem formais, final de semana geralmente é bem casual e se es vem com a Harley, bem,aí o es lo é mais Rock N’ Roll”. Em suas respostas todas as empresas responderam de forma similar. “Nossos clientes são bem formais durante a semana, no máximo algo casual, porém, estando de Harley assumem uma postura, em relação a roupa, mais condizente com a moto”. Estas colocações são condizentes com a ideia de que o ser humano não consome apenas coisas, mas símbolos, de acordo com seus grupos de afinidade, imitando o comportamento dos chamados formadores de opinião (STRUNCK, 2007). Cumpre dizer que, segundo Kotler e Keller (2006) que os consumidores são pertencentes a grupos de referência, e que exercem influência direta sobre eles, são os chamados grupos de afinidades. Segundo os entrevistados seus clientes tem um gosto musical bem peculiar com o es lo, em sua maioria são apreciadores de música do es lo Rock e Blues, porém poucos tem afinidade em tocar algum instrumento, segundo um dos entrevistados “tocar instrumento, es lo rebelde sem causa é mais coisa de cinema”. No Quadro 6 estão demonstradas algumas peculiaridades destes clientes. 56 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 Empresa 1: “Nossos clientes durante a semana, utilizam vestes bem formais, final de semana geralmente é bem casual e se estivem com a Harley, bem aí o estilo é mais Rock N’ Roll”. Es lo de Roupa Empresa 2:“Nossos clientes são bem formais durante a semana, no máximo algo casual, porém, estando de Harley assumem uma postura, em relação a roupa, mais condizente com a moto”. Empresa 3: ”Durante a semana, esporte fino ou social, as vezes casual, depende da profissão de cada um, final de semana de Harleiro, claro”. Empresa 1: “Barzinhos e restaurantes mais tranquilos, nada de excepcional, claro que encontros de motos”. Ambiente que FreEmpresa 2:“Pubs, algo mais Rock N’ Roll, mas também frequentam restauranquenta (bares, pubs, tes e encontros de motos”. etc.) Empresa 3: ”Restaurantes e encontros de motos” Empresa 1: “Rock e Blues”. Estilo Musical Preferido 57 Empresa 2: ”Rock Clássico”. Empresa 3: ”Rock Clássico e Blues”; Empresa 1: ”Não muito, mas quando tocam geralmente é violão ou guitarra”.Empresa Afinidade em Tocar Empresa 2: ”Apenas alguns, isso é mais coisa de cinema”. Instrumento 3: ”Violão e guitarra, no máximo, ás vezes bateria ou contrabaixo”. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 Tipo de Leitura Preferida Empresa 1: “Revistas do sobre motos”. Empresa 2: ”Revistas e Jornais”. Empresa 3: ”Revisas, Jornais e livros dá sua área profissional”. Empresa 1: ”Seriados”. Programas de Televisão Empresa 2: ”Seriados”. preferidos Empresa 3: ”Seriados”. Empresa 1: ”Metade gosta e metade tem, mais tatuagem, depende da profissão de cada um”. Afinidade com Piercing e Empresa 2: ”Apreciam bastante, mas não são todos que tem piercing ou Tatuagens Empresa 3: ”Apenas parte tem piercing ou tatuagem, mas geralmente deQuadro 6: Peculiaridades dos Clientes Fonte: Dados da pesquisa 2015. Conforme vislumbrado no quadro acima os consumidores deste produto apresentam peculiaridades condizentes com a marca, segundo os entrevistados seus consumidores apesar de apresentarem muita semelhança em seu comportamento nem todos par cipam de grupos de motoqueiros, todas as respostas foram similares, segundo eles apenas uma pequena parte par cipa de grupos, porém, metade dos clientes demonstram par ciparem de encontros da marca ou de motoqueiros.Cumpre examinarmos neste passo, para um melhor vislumbre sobre o perfil dos consumidores e os grupos de afinidade, tomando como exemplo a própria empresa de fabricante de motocicletas Harley-Davidson, esta empresa es mava que até meados dos anos 2.000 haviam em torno de 500.000 associados ao seu grupo, de motociclistas, o HGO (Harley OwnersGroup – Proprietários de Harley), em todo o mundo (ALMEIDA, et al. 2013). Proveitoso é, ainda, ressaltar a ideia do aspecto cultural, segundo Rocha e Christensen (1999), que os consumidores são extremamente influenciados pela cultura que os cerca. Este aspecto é de grande importância, pois atua diretamente no comportamento do consumidor, no Brasil se dá maior preferência a valores cole vos, pois, os brasileiros geralmente se veem como pertencentes a um grupo ao qual se iden ficam (TORRES; ALLEN, 2009).Segundo os entrevistados, apesar de apenas uma parte par cipar de grupos de motoqueiros, estes clientes quando estão com suas motos buscam vestes de acordo com a cultura e a atmosfera da marca, todos os processos (antes, durante e depois) mas o obje vo do marke ng pois o mesmo ou seja, de certa forma Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 58 buscando a iden ficação com a cultura que cerca a marca em si. A Harley Davidson consegue muito mais retorno financeiro vendendo jaquetas e outros acessórios da marca do que vendendo motocicletas em si (STRUNCK, 2007). Quando ques onados a respeito do trajeto escolhido para andarem de moto, os entrevistados responderam que geralmente o trajeto é por cidades próximas, no máximo em outros estados e países vizinhos, até mesmo pelo tempo restrito dos clientes. No Quadro 7 estão postados os locais mais visitados pelos clientes. Empresa 1: “Maringá, Gramado, Paraguai, Chile e Argen na. Mais que o lugar a estrada é mais importante”. Locais Visitados para Passeio de Harley Empresa 2: “Maringá, Chile e Uruguai. Isto é o que menos importa, tem cliente vai só até Arapongas, e cidades próximas, o importante é andar de Harley”. Empresa 2: “Maringá é o principal trajeto, mas o pessoal vai desde cidades vizinhas ou até o Paraguai. O que importa é a estrada”. 59 Quadro 7: Locais Visitados para Passeio de Harley Fonte: Dados da pesquisa 2015 Em face a estas colocações é interessante salientar que, segundo os entrevistados, o importante não é o trajeto em si, mas o andar de moto. Neste contexto é percepSvel, que em todas as respostas existem similaridade de trajeto, mas, o trecho da resposta que chama atenção, e de certa forma unânime, é a ideia de andar de Harley, assim, fica claro que o comportamento do consumidor se assemelha em todas as lojas pesquisadas.Como remate, quando os ques onados foram indagados sobre o comportamento de seus clientes, todos foram bem similar em suas respostas. A primeira empresa indagou que: “Nossos clientes são pessoas normais que adotaram um es lo de vida, nada de anormal”, perante a mesma pergunta a segunda empresa postou que: “Comportamento, normal, como qualquer pessoa, são até mais educados”. Por fim, a terceira empresa quando confrontada com esta questão a mesma relatou que: Comportamento agressivo, rebelde sem causa é coisa de cinema, nossos clientes apenas aderiram a um es lo de vida, que está coerente com o que a marca exige, é como se fosse um escape do dia a dia, são pessoas normais e, diga-se de passagem, pessoas educadas, cultas e bem estruturadas. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 Em virtude dessas considerações, é importante salientar que o estudo evidenciou que as respostas destes entrevistados estão em harmonia com a literatura, segundo Kotler e Keller (2006), uma pessoa pode pertencer a diversos grupos, e em cada um deles exerce uma posição, um papel, e se espera que este indivíduo se desempenhe de acordo com as outras ao seu redor, assim, cada papel ou atribuição influência de alguma forma em seu comportamento de consumo, por fim, considera-se que cada papel carrega consigo o peso que a sociedade lhe atribuí, desta forma, os consumidores geralmente tendem a tomar suas decisões de compras dando preferência a produtos que reflitam seu status na sociedade, isto conforme sua posição social e seu papel dentro de um grupo. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O conhecimento do perfil de seu consumidor pode ser um fator de extrema importância para a con nuidade e sucesso de uma empresa, o desconhecimento destes aspectos pode levar a empresa ao insucesso. Com este novo cenário mundial, em que a concorrência se torna cada mais global, quanto mais a empresa conhecer aspectos cogni vos e culturais de seus clientes maiores as possibilidades de sucesso desta empresa. Interessante, conforme demonstrado no estudo, que os perfis das empresas estão em sintonia com o perfil de seus clientes, em dados momentos fica diacil entender se os entrevistados estavam falando da empresa ou de seus clientes. Entender o comportamento de seus clientes, neste ambiente dinâmico é uma ferramenta eficaz para estratégias, o estudo evidenciou o fato de que as respostas dos entrevistados estão em consonância com a teoria, é percepSvel também que em alguns instantes a teoria se mescla com a prá ca, de forma até mesmo dificultar a dis nção da teoria e prá ca. Em atenção, a outro aspecto de extrema importância, que é a segmentação de mercado, este estudo conseguiu demonstrar que estas empresas buscam estar em consonância com seu mercado de atuação, deixando bem claro seu segmento, foi possível averiguar também que as respostas estavam em harmonia com autores conceituados a luz dos conceitos teóricos relacionados com o tema. A segmentação conforme vislumbrada na teoria é um fator de grande importância para que a empresa consiga melhor definir e ter mais clareza em seus obje vos. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 60 Em face à análise dos resultados ob dos pode-se mencionar que o presente estudo conseguiu demonstrar o perfil dos consumidores de motocicletas Harley Davidson sob a ó ca de empresas do ramo. Com a análise das informações coletadas, por meio da entrevista com os gestores desta empresa, foi possível perceber e confirmar vários fatores do perfil dos consumidores deste produto, tais como: Faixa etária, gênero, profissão, es lo de vida, lugares que frequenta, etc. Estas informações possibilitam a empresa entender melhor seu consumidor e traçar estratégias comerciais mais eficazes conforme o perfil levantado. REFERÊNCIAS ALMEIDA, L. O. V.; TAVARES, M. C.; URDAN, A. T.; TEIXEIRA, D. J. Comunidade de Marcas e os Proprietários de Harley-Davidson de BeloHorizonte. Revista Gestão & Tecnologia, v. 13, n. 3, p. 235257. Pedro Leopoldo, 2013. Disponível em: < hfp://revistagt.fpl.edu.br/get/ar cle/view/589/478> Acesso em 18 Set. 2015. AZEVEDO, B. M. M.; ARAÚJO, M. M. C. N. A Marca Harley-Davidson no Brasil: o “Sonho” e os Entraves à Reprodução de uma Estratégia de Sucesso.V Encontro Nacional de Estudos do Consumo – ENEC.Escola Superior de Propaganda e MarkeDng – ESPM. 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Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 61 MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia cien[fica.5. ed. revisada e ampliada. São Paulo: Atlas, 2003. McDONALD, M. MarkeDng plans how to prepare how to use. 4ed. Buferworth-Heinemann, 1999. MOREIRA, J. C. T. Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. NEVES, M. F. Planejamento e gestão Estratégica de MarkeDng. São Paulo: Atlas, 2012. PACAGNAN, M. N.; ROCHA NETO, R.; ARAÚJO, N. P. Importância e U lização de A vidades e Ferramentas para Obtenção de Informações de Marke ng no Setor da Construção Civil de Londrina/ PR.Revista ADMpg Gestão KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de MarkeDng. 12 ed. São Paulo: Pearson Prin ce Hall, 2007. KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de MarkeDng. 12. ed. São Paulo: Pearson Pren ce Hall, 2006. LAS CASAS, A. L. MarkeDng: Conceitos, Exercícios, Casos. 7ed. São Paulo: Atlas, 2006. MADRUGA, R. P.; CHI, B. T.; SIMÕES, M. L. da C.; TEIXEIRA, R. F.Administração de MarkeDng no Mundo Contemporâneo. 3ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia cien[fica.5. ed. revisada e ampliada. São Paulo: Atlas, 2003. McDONALD, M. MarkeDng plans how to prepare how to use. 4ed. Buferworth-Heinemann, 1999. MOREIRA, J. C. T. Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. NEVES, M. F. Planejamento e gestão Estratégica de MarkeDng. São Paulo: Atlas, 2012. PACAGNAN, M. N.; ROCHA NETO, R.; ARAÚJO, N. P. Importância e U lização de A vidades e Ferramentas para Obtenção de Informações de Marke ng no Setor da Construção Civil de Londrina/ PR.Revista ADMpg Gestão Estratégica, v. 1, n. 1, p. 135 – 140. Ponta Grossa, 2008. Disponível em:<hfp://www.admpg.com.br/revista2008/ar gos/ARTIGO%2020%20COMPLETO.pdf>.Acesso em: 12 Set. 2015. PINHEIRO, R. M.; CASTRO, G. C.; SILVA, H. H.; NUNES, J. M. Comportamento do Consumidor e Pesquisa de Mercado. 3ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. RICHERS, R. e LIMA, C. Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro. São Paulo: Nobel, 1991. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 62 ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. MarkeDng: Teoria e Prá ca no Brasil. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999. STRUNCK, G. L. T. L. Como Criar IdenDdades Visuais Para Marcas de Sucesso: Um Guia Sobre Marke ng das Marcas e Como Representar Graficamente seus Valores. 3. ed. revisada e ampliada. Rio de Janeiro, 2007 TAVARES, M. C.; TARCISO, A.; LOCATELLI, R. L. Segmentação de Mercado, Diferenciação de Produtos e a Perspec va da Antropologia do Consumo. Revista Gestão & Tecnologia, v. 11, n. 1, p. 106-122. Pedro Leopoldo, 2011. Disponível em: < hfp://revistagt.fpl.edu.br/get/ar cle/ download/276/363.>. Acesso em: 14 Set. 2015. TOLEDO, G. L.; SIQUEIRA, A. C. B.Bases de Segmentação de Mercado no Marke ng Industrial: um estudo de caso na indústria de elevadores. Revista de Administração da USP, v.36, n.4, p.52-63. São Paulo, 2001. Disponível em: <www.rausp.usp.br/download.asp? file=v36n4p52a63>.Acesso em: 14 Set. 2015. TORRES, C. V.; ALLEN, M. W. Influência da Cultura, dos Valores Humanos e do Significado do Produto na Predição de Consumo: Síntese de dois Estudos Mul culturais na Austrália e no Brasil.RAM, Revista de Administração Mackenzie (Online), São Paulo, v. 10, n. 3, June 2009.Disponível em: <hfp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arfext&pid=S167869712009000300008 &lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 Set. 2015. VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 11 ed. São Paulo: Atlas, 2009. VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitaDva em administração. Rio de Janeiro: FGV, 2005. Estratégica, v. 1, n. 1, p. 135 – 140. Ponta Grossa, 2008. Disponível em:<hfp:// www.admpg.com.br/revista2008/ar gos/ARTIGO%2020%20COMPLETO.pdf>.Acesso em: 12 Set. 2015. PINHEIRO, R. M.; CASTRO, G. C.; SILVA, H. H.; NUNES, J. M. 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Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo. Rio de Janeiro: Campos, 2006. 132p. Resenhado por Rodrigo ROCHA1 Orientado por Jayme BRENER2 O livro se propõe a fazer uma análise com enfoque na questão das operações e a vidades desta corporação administra va que é a Empresa Cirque du Soleil. O livro se resume na história de Frank Castle (personagem ficScio) um agente espor vo, que perdeu o entusiasmo por seu trabalho. Em Las Vegas (USA) por “obra do des no”, acaba se deparando com diversas portas brancas e ao tomar coragem de abrir uma delas muda sua vida por completo. Por trás desta porta o personagem entra sem saber em um ensaio do Cirque du Soleil, que está se apresentando no cassino hotel que estava hospedado. Através desta feliz conjunção, ele conhece Diane uma das diretoras do próprio Cirque, e neste contato fortuito nasce uma oportunidade, convidado a assis r ao espetáculo Frank se deslumbra pela magia do show, o que acaba ampliando sua curiosidade por Diane e o próprio Cirque. Quando retorna ao co diano em que vivia não consegue esquecer esse encontro, e reflete que não vê sen do no seu trabalho, não sente a paixão que nha no princípio e percebe que a vida se tornou uma ro na sem cria vidade e sa sfação. Desta forma, após alguns contatos este resolve se jogar como os trapezistas que assis ra no espetáculo, e consegue algo inédito, uma espécie de “estágio” de 30 dias na sede do Cirque du Soleil no Canadá. Durante estes dias ele irá narrar suas experiências, aprendizados, reflexões e a busca pela sua cria vidade e paixão de fazer algo com prazer. Contudo não pretende somente encontrar sua sa sfação no trabalho, mas deseja aplicar isso para melhorar o desempenho de sua empresa e primordialmente da sua vida como um todo. 1 Discente do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marke ng pela Escola Superior de Propaganda e Marke ng do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente é sóciogerente da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: jayme.brener@unifil.br 2 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 65 Pode-se observar logo no começo do livro questões importantes para a administração. No caso o foco no produto final é uma delas, tentar mostrar para todos os colaboradores de uma empresa. No princípio da jornada Frank apresenta o seu encontro com o Cirque du Soleil e sua desilusão perante seu trabalho. O que o livro coloca é bem comum na atualidade, com o final do prazer no trabalho fica em seu lugar a falta de ânimo em realizar a vidades do dia a dia profissional, causando o estresse ocupacional. As causas são muitas - salários baixos, falta de perspec va, pressão excessiva do chefe, problemas a todo instante. Mas, basicamente, estar fazendo algo que não goste é o que mais pesa no dia a dia do profissional, dizem os especialistas. No caso do Frank, ele coloca que seu salário até que era bem sa sfatório e que se tornou um execu vo de sucesso em sua área, porém reconhece que não estava dando tudo de si para a empresa. Que no começo ele Depois de todas estas emoções ele volta para Chicago e sua vida co diana, mas não é mais o banal dia a dia, tudo nha mudado. adorava sua profissão e com o tempo deixou de ser uma vocação, para ser um trabalho como outro qualquer, envolto na ro na. É neste momento de sua vida que ele tem seu encontro acidental com o Cirque du Soleil. Ao visitar a sede do Cirque du Soleil em Montreal, Frank percebe que toda estrutura asica do prédio é muito diferente, os locais de treino e montagem dos espetáculos estão totalmente à mostra, os escritórios possuem paredes de vidro para a visualização dos ensaios. Foi à própria Diane que lhe apresentou o Cirque tanto como um espetáculo deslumbrante, como uma “empresa de entretenimento cria vo”. Fica sabendo por ela que Cirque du Soleil foi fundado em 1984 em Quebec, que tem como missão conceber espetáculos com base nos sonhos e paixões dos seus talentosos ar stas. Contudo ela salienta que mesmo oferecendo sonhos, o Cirque não deixa de ser uma empresa, e com fins lucra vos, porém todos seus funcionários não perdem a ligação com o produto final, que são os espetáculos. Ou seja, todos, não somente os ar stas, mas até mesmo os que trabalham de terno e gravata ou uniformes (advogados, marke ng, contra-regras, limpeza e etc.), fazem parte do que acontece no palco. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 66 que estes fizeram parte na elaboração do produto final é muito complexo; principalmente na disposição das empresas em isolar setores, ou dividindo todos em seus devidos cubículos, que é o mais usual, mas não é o que acontece no Cirque. Sendo o Cirque uma empresa a organização é essencial, este também tem prazos, orçamentos, e outros pontos similares; não é porque é um espetáculo circense extremamente cria vo que deve ser desorganizado, ou mesmo sem responsabilidade. A capacidade mo vacional que um prazo pode fazer é incrível, e ideias geniais aconteceram diante de prazos apertados no Cirque, coloca Diane; e mesmo problemas que pareciam irreversíveis foram solucionados em situação complexas, não é o tempo que limita o homem é ele próprio que se limita. Uma das caracterís cas es muladas no Cirque é ver com os olhos do público. Para o empreendedor é preciso compreender o comportamento do consumidor, conhecer seu cliente não é uma tarefa fácil, deve atender e sa sfazer às necessidades e aos seus desejos, torna-se fundamental conhecer o seu comportamento. Para isso no Cirque todos tentam se colocar no lugar do público, todos são incen vados a assis r os espetáculos. Os ar stas sempre têm folgas sistemá cas para assis r aos shows, mas o trabalho pesado fica para o diretor arSs co que deve assis r a todas as apresentações e fazer anotações posi vas e nega vas, “ninguém vai trabalhar mais que o patrão”, é sugerido no livro. Outro conselho para um empreendedor, que se pode abstrair nas páginas deste livro é que se deve estar sempre presente em todas as fases da produção. Após algumas a vidades, observações e conversas Frank começa a refle r sobre a forma como estava encarando o trabalho e sua vida, e entende que com o tempo existe a tendência das pessoas permanecerem em “nossa zona de conforto”, e fugir do desconhecido. Durante sua visita o protagonista teve sempre guias que tentavam passar suas experiências, e es mulavam este a experimentar suas especialidades; o que acabava fazendo com que o próprio Frank saísse de sua zona de conforto. Mais uma lição passada pelo livro é que o empreendedor tem que ter a mente aberta e não temer as inicia vas de seus colaboradores, o ato de se reinventar e proporcionar novas alterna vas são perspec vas que devem ser es muladas, mesmo que com isso venham os erros. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 67 Após longas 3 semanas sendo bombardeado com informações, habilidades, experiências e emoções; Frank é enviado para Paris, para ter a oportunidade de presenciar a estréia de um espetáculo i nerante do Cirque du Soleil. Diane desejava que Frank vesse toda compreensão da estrutura do Cirque, e para isso estar na “aldeia nômade” era algo essencial. Frank reflete que Diane não desejava que estas experiências adquiridas no Cirque fossem somente ferramentas, ou mesmo um seminário de autoes ma. Ela queria trazer de volta a inspiração a sua vida, para que o seu trabalho voltasse a ser sua vocação. E foi o que aconteceu, voltou a sen r a paixão pelo trabalho, a se exercitar, e com isso sua vida par cular se renovou e ficou mais aberto para florescer um novo romance. Frank aprendeu que as pérolas se formam a par r de um grão de areia, um intruso na concha, esses grãos são as dificuldades da vida e nós devemos sempre tentar transformá-los em algo belo, seguir em frente e sempre buscar as pérolas em nosso interior. Contudo a lição final mostrada no livro é quando Frank percebe que o Cirque du Soleil é “a centelha cria va que queima dentro de cada um de nós e que possui a inocência e o poder do aceno improvisado de um pezinho de criança”. Neste sen do, este livro de fácil leitura pode sim proporcionar aprendizado, além de ser agradável e inspirador. Porém não traz um conhecimento de cunho especializado e profissional. Este pode proporcionar uma nova visão perante nossas a tudes diante do trabalho, ou mesmo da vida pessoal. O livro “Cirque du Soleil - A Reinvenção do Espetáculo”, é uma boa leitura para aqueles que procuram inspiração tanto para sua vida, como para absorver conhecimentos de cunho empresarial. O livro mostra não somente nas entrelinhas que uma empresa do porte do Cirque du Soleil, que além de possuir uma estrutura administra va, pode ensinar através da arte, cultura e cria vidade. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 68 HEWARD, Lyn; BACON, John U. Cirque du Soleil – A Reinvenção do Espetaculo. Rio de Janeiro: Campos, 2006. 132p. Resenhado por Guilherme Pacheco ALVAREZ1 Orientado por Jayme BRENER2 O livro Cirque du Soleil – A Reinvenção do Espetáculo conta a história de um homem chamado Frank (sim, ele não tem sobrenome), um homem que trabalha com Marke ng Espor vo que encontra-se num momento da vida sem mo vação em sua carreira profissional e acidentalmente conhece Diane McKee (presidente do Cirque du Soleil) e a par r desse momento sua vida começa a mudar completamente com oportunidades de conhecer pessoas que jamais imaginou e de realizar algumas façanhas que jamais pensou em realizar. Logo de cara no primeiro capítulo, já nos deparamos com Frank em um cassino de Las Vegas para um congresso, onde naquela loucura do cassino ele acabou se distraindo com dois sujeitos de uniforme entrando numa porta que talvez seja a única que não indicasse o que havia por de trás dela. Nesse exato momento a história começa a ganhar vida e ele resolve seguir os sujeitos de uniforme e se depara com “as portas erradas que levaram ao caminho certo” onde logo em seguida ele conhece Diane e após uma conversa no mínimo estranha, Frank ganha um convite para assisr o espetáculo KÀ. O segundo capítulo já se inicia com Frank dentro do teatro para assis r ao espetáculo e vai descrevendo cada detalhe do ambiente, onde durante a execução do espetáculo faz com que ele tenha algumas memórias de seu amigo Mike que já havia morrido, logo após o espetáculo ele vai visitar o camarim junto com Diane e após observar a maneira que todos a tratam, ele percebe que não estava ao lado de uma pessoa qualquer e ao final de uma breve conversa entre eles, Frank recebe o convite para visitar a sede do Cirque em Montreal e após uma troca de cartões acaba descobrindo que Diane é a presidente do Cirque du Soleil. 1Discente do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente é sócio-gerente da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: [email protected] 2Mestre Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 69 O terceiro capítulo se inicia e Frank se encontra em Chicago (e nesse momento descobrimos a cidade em que ele vive) e ainda encantado com o que presenciou em Las Vegas, começa a arrumar qualquer mo vo para ir a Montreal para conhecer o Cirque mais de perto. Nesse momento entra na história Cari Schultz, uma ginasta universitária agenciada por Frank que nha se candidatado para fazer um teste Cirque du Soleil. Frank resolve ligar para Diane marcando uma visita e ela ficou marcada para a semana seguinte. Nesse momento já estamos no aeroporto rumo a Montreal e temos uma conversa entre Frank e Cari, onde ela assume que não está entre as melhores ginastas do país e Frank acaba tranquilizando-a pois sabe que o Cirque quer ar stas e não os melhores atletas. Na chegada ao Cirque, Diane os aguardava na portaria e faz questão de encaminhar Cari para conhecer o local em que ficaria alojada enquanto ela e Frank teriam que fazer o “esforço” de fazer um “tour” pelo Cirque. Durante esse “tour”, Frank, relembra memórias de sua infância e acaba conhecendo diversos profissionais do circo. Durante cada breve conversa com esses profissionais ele acabava rando uma forma diferente de selecionar os problemas. O quarto capítulo se inicia e já estamos em Chicago novamente, onde Frank tem outra memória de seu amigo Mike, e ainda “hipno zado” pela visita resolve então explicar ao seu chefe Alan o que estava acontecendo para poder conseguir rar alguns dias de férias. Após breve conversa entre eles, Frank liga para Diane para passar as férias no Cirque, onde durante a conversa ele cita os mo vos pelos quais gostaria de passar os dias conhecendo a ro na do Cirque e acaba convencendo Diane que lhe impõe algumas condições. Ao contrário da visita anterior, agora ele teria que seguir as normas e pra car alguns exercícios no Cirque. Novamente conversou com diversos profissionais e sempre aprendia uma forma diferente de olhar as coisas. E junto com Ta ana (instrutora de trapézio elás co) conheceu na prá ca a expressão “medo do sucesso”, onde para alcançar o obje vo ele teria que correr um risco muito grande. O quinto capítulo começa com Cari acordando Frank (era dia de folga de Cari e resolve acompanhar Frank nas suas a vidades pelo Cirque e nesse momento mesmo que sonolento reconhece que não se lembrava da úl ma vez que apoiou algum de seus atletas com tanto entusiasmo), assim como os outros dias no Cirque conheceu outros profissionais, porém nesse dia ele Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 70 conheceu Claudia, uma maquiadora encantadora, segundo Frank, onde durante as horas que passou junto com ela na maquiagem reconheceu que os maiores desafios de sua carreira era quando não nha Alan por perto. A maquiagem se encerra e ele vai executar as outras a vidades maquiado, até realizar a a vidade com Lars (coreógrafo de acrobacia) novamente conheceu pessoas novas onde ele sempre acabava aprendendo algo, porém com Lars conseguimos perceber que Diane montou a agenda de Frank para conhecer os profissionais na hora certa e isso fica ní do quando ao final do capítulo Frank faz uma reflexão que só vamos realmente conseguir algo se es vermos dispostos a tomar alguns tombos pelo caminho (sim, ele se machuca durante alguns exercícios propostos por Lars e obviamente consegue superar alguns desafios também propostos pelo mesmo). O capitulo seis já nos encontramos em Paris, onde segundo Diane nosso protagonista só entenderia a essência do Cirque quando ele visse a vida na estrada. Por um breve momento, Frank começa a fazer um feedback de tudo que presenciou nos úl mos dias e percebe que tanto no Cirque como fora dele, sem confiança dificilmente vamos conquistar nossos obje vos. Novamente em Paris conversa com diversos ar stas do Cirque, dessa vez a conversa que se destaca mais é com Murray até porque segundo Frank, Diane havia se desdobrado para que houvesse esse encontro. Murray é conhecido no livro como “o sujeito que pega fogo”, Frank logo de cara faz a pergunta mais óbvia, se alguma vez ele já se queimou, Murray diz que faz isso a mais de 25 anos e obviamente já sofreu algumas queimaduras e durante a conversa que o segredo do seu trabalho está nos detalhes onde um segundo a mais pode fazer toda a diferença, em seguida Murray conta sua história de como começou a fazer sucesso. Após ele contar sua história conta algumas experiências voltada aos detalhes, onde durante uma apresentação, o chão foi encerado antes, obviamente no ensaio antes da apresentação ele não sabia e o chão pegou fogo fazendo com que a apresentação oficial precisasse sair tudo perfeito para o chão não ser incendiado novamente. O úl mo capítulo se inicia e nós encontramos novamente em Las Vegas alguns meses depois para assis r a estreia de Cari, onde Frank novamente ganhou um ingresso. Após a apresentação ele se encontra com Diane, onde ambos trocam elogios e Frank agradece pela mudança que Diane fez em sua vida a par r das oportunidades que ela havia lhe proporcionado. Frank voltou a tra-balhar com jovens talentos, chegando a recusar a oportunidade de trabalhar com o melhor armador da NBA Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 71 naquele momento (onde nesse momento podemos ter noção do nível de atletas com que Frank trabalhava, pois, o livro não menciona nomes e a julgar pela história se passar por volta de 2004, acredito que o armador seja Steve Nash, onde se aposentou ano passado e realmente era o melhor da sua posição nessa época). A leitura do livro é muito agradável, recomendo sem dúvidas, acredito que qualquer pessoa que ler o livro vai começar a olhar algumas coisas de maneira diferente ou até pensar diferente sobre diversas situações e enxergar a dificuldade como uma nova oportunidade que obter sucesso. 72 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 CORREA, CrisDane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: Sextante, 2013. 264p. Resenhado por Nair Donizete Campos COSTA1 Orientado por Jayme BRENER2 O livro Sonho Grande escrito por Cris ane Correa, aborda a trajetória de três empresários brasileiros com perfil altamente voltado para o mundo corpora vo: workaholic, obs nação, foco em resultados e metas e uma grande aderência para desafios e riscos. Para que seus negócios se perpetuem, eles não abrem mão do grande segredo para o sucesso: ter um bom capital humano. Para isso, eles implantaram o conceito de partnership, que vincula um percentual de remuneração variável ao desempenho da companhia. Isso acaba amarrando os funcionários e tornando-os “donos do negócio” ou sócios, na linguagem ro neira. Ao longo da trajetória de aquisições do trio em diferentes negócios, sempre havia uma padronização e disseminação de princípios pautados na: agressiva redução de custos, foco incessante nos resultados e nas pessoas. Nestas, a capacidade de empreender e inovar são mais que obrigações. Cris ane Correa, paulista, 45 anos, jornalista, com especialização em Negócio e Gestão, atualmente palestrante, escritora de dois livros Sonho Grande e Abilio. Trabalhou como editora execu va por mais de dez anos na revista Exame (Editora Abril). Em 2011, pediu demissão para se dedicar exclusivamente à sua primeira obra, que consumiu cerca de dois anos. Em seu trabalho ela enfa za que o trio transcendeu fronteiras, globalizou negócios diversos e atualmente são empreendedores de sucesso, além de servir de referência e inspiração para muitas pessoas. Na obra, a escritora aborda relacionamentos importantes com empreendedores de sucesso, tais como: Sam Walton e Warren Buffet. O começo da obra traz o depoimento do consultor de empresas Jim Collins, no qual ele compar lha as principais lições que aprendeu convivendo com o trio. A autora segue apresentando um quadro dos principais acontecimentos da vida do trio, respeitando uma ordem cronológica desde o nasci1 Discente do 4º ano do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (2003), especialista em Marke ng pela Escola Superior de Propaganda e Marke ng do Rio de Janeiro (1993) e Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1988). Atualmente é sócio-gerente da Brener Consultoria e Treinamento Ltda. Docente do Centro Universitário Filadélfia – UniFil. E-mail: jayme.brener@unifil.br 2 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 73 mento do precursor até a data do lançamento do livro em 2013. No desenvolvimento da biografia, a autora amarra os fatos com as pessoas, enfa zando grandes conquistas nesses 42 anos de trajetória, com algumas experiências posi vas e outras nega vas. O final do livro termina com um suspense proferido por Warren Buffet. No prefácio, o consultor Jim Collins relata a prioridade do trio de empresários: pessoas e a busca de conhecimento. Em seguida, a autora descreve a origem de Jorge Paulo Leman, sua criação com uma boa dose de disciplina espor va, a formação em Harvard no curso de Economia, o encantamento com o mercado financeiro, a busca de parcerias e a criação do Banco Garan a, adotando prá cas e culturas do Goldman Sachs, banco mais poderoso do mundo. Marcel Telles nasceu em uma família de classe média, um estudioso nato, cursou Economia na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Aos 22 anos conseguiu uma oportunidade no Banco Garan a. Cresceu rapidamente e pela fluência no idioma, se tornou o intérprete da Diretoria. Muito focado, Telles se aprofundou muito sobre mercado financeiro, e essa competência despertou a atenção de Jorge Paulo pois, em menos de dois anos já era sócio do Banco Garan a. Carlos Alberto Sucupira era um espor sta radical, recordista em pesca submarina. Cursou Administração de Empresas e se aventurou com alguns amigos no mercado financeiro. Atuando na área, conheceu um diretor do Banco Garan a e através dele foi apresentado para Jorge Paulo. Em 1973, se uniram formando um tripé poderoso, com perfis diferentes, mas que se complementavam. A par r da década de 80 fizeram grandes aquisições, estudaram novos negócios em novos segmentos. Com a compra das Lojas Americanas, Beto Sicupira assumiu a direção e procurou quem conhecia o mercado. Copiou estratégias de quem deu certo. Para isso, entrou em contato com Sam Walton, o fundador da maior rede de varejo do mundo – WAL MART. Walton abriu as portas e mostrou como funcionava a empresa. Pela falta de vaidade de Walton, Beto Sicupira e Jorge Paulo se iden ficaram com o perfil do novo amigo. Jorge Paulo pesquisou e constatou que os homens mais ricos da América La na eram cervejeiros, o ramo de bebidas num país tropical era um excelente negócio. Convenceu a todos com seus argumentos e anunciou a aquisição da Brahma. Marcel Telles foi escolhido para a missão, que demandava uma equipe afiada, gente boa e treinada para levantar a empresa. Começavam um negócio arris- Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 74 cado que se tornaria a maior cervejaria do mundo. Com reuniões semanais, relatórios e previsões, tomaram decisões para fomentar a Brahma, diminuíram custos, determinaram metas, administraram adotando os princípios de Jack Welch, em que os funcionários eram avaliados, 20% dos melhores seriam premiados, 70% man dos e 10% seriam dispensados. Buscaram aprender como as melhores cervejarias do mundo, viram a necessidade de criar um programa para recrutar jovens universitários como Trainees. Como Marcel precisava de ajuda para reduzir custos na Brahma, procurou Vicente Falconi, um engenheiro e consultor de suma importância para as empresas do trio. Falconi implantou o conceito PDCA (planejar, dirigir, controlar, agir), uma ferramenta u lizada nas empresas para padronizar as informações do controle da qualidade e conseguir resultados eficazes, porém, um método duro e de diacil implantação. Pela diversidade dos negócios os empresários se descuidaram, se perderam na cultura, levando vinte e sete anos do Banco Garan a ao fracasso, consequentemente muito dinheiro e a credibilidade. Falharam em não acompanhar de perto os negócios e sofreram com as estratégias erradas dos diretores do Banco Garan a, aprenderam que nem todos os negócios dão certo. Voltam à atenção para a Brahma, lançam campanha agressiva em cima da maior concorrente, com marke ng de guerrilha, se sobressai acaba se “fundindo” com a Antarc ca, uma aquisição complicada, porém dela nasce a Ambev. Seguindo os mesmos princípios o trio tornou-se acionista da Interbrew, a cervejaria belga, com a intenção de assumir a parte majoritária e impor a cultura formando a Inbev. Os empresários quebraram fronteiras e entraram no mercado internacional, quatro anos depois realizaram o grande sonho, um dos principais fatos da história acontecido em maio 2008, o Projeto Amsterdam, a negociação sigilosa que tratava da compra da Cervejaria Anheuser-Busch (chamado de sonho) pelo trio. Cris ane Correa termina o livro revelando novas aquisições na área alimenScia, no úl mo parágrafo a autora deixa um suspense sobre a próxima aquisição, que já estaria enga lhada: a compra da Coca Cola. A autora com a visão de especialista em negócios e gestão, descreve o relacionamento das pessoas no complexo ambiente organizacional do trio de brasileiros, a leitura da obra é envolvente, contribui em conhecimentos para o público acadêmico, especialmente para pessoas com talento empreendedor. Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599 75 Pude observar que no conteúdo do livro não menciona par cipação das mulheres, pois em nenhum momento da leitura houve qualquer referência sobre mulheres ocupando cargos de diretoria. A leitura se restringe a depoimentos do gênero masculino e desperta uma reflexão, se a autora não teve acesso à entrevista do gênero feminino. Com interesse pela questão acima troquei e-mails com a autora, a própria me respondeu que “Realmente na cultura deles raríssimas mulheres chegam ao topo. Segundo as que entrevistei, não por preconceito, mas porque as empresas exigem uma dedicação diacil de dar - principalmente depois que elas se tornam mães. A AmBev agora tem uma Vice Presidente. Pode ser um sinal de que elas finalmente estejam começando a chegar lá”. Recomendo esse livro para todos que tem interesse em Gestão de Pessoas, embora haja fortes indícios que, é preciso sacrificar a vida familiar para ter sucesso profissional e financeiro. Pude observar que o livro é es mulante para empreendedores e jovens aguerridos, a leitura contribui para com o aprendizado e abre a visão para o conhecimento de novos es los de gestão. 76 Revista Eletrônica de Ciências Empresariais Ano 8, No. 12 - Jan/Dez. 2016 ISSNISSN 1983ISSN 1983-0599
