o processo de marketing em incubadoras de empresas
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ANAIS O PROCESSO DE MARKETING EM INCUBADORAS DE EMPRESAS LUCIANE MENEGUIN ORTEGA ( [email protected] , [email protected] ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Resumo: O artigo investiga como incorporar atividades de marketing ao processo de criação de novos produtos em empresas presentes em incubadoras de empresas. Para isso, foi realizada uma revisão bibliográfica, selecionadas 5 incubadoras de empresas localizadas no Estado de São Paulo e visita in loco com entrevistas, com roteiro pré-elaborado, aos seus respectivos gerentes, visando entender como funcionam os processos de inovação nessas instituições. A partir destas análises desenvolve-se uma sistematização do processo de inovação para incubadoras de empresas que incorpore atividades e estudos de marketing ao processo de criação de novos produtos. Palavras-chave: marketing, incubadora de empresas, inovação. 1. Introdução O artigo propõe uma reflexão na elaboração de um processo de inovação que seja, culturalmente e estruturalmente, voltado para o mercado e suas tendências, visando aumentar o potencial de sucesso dos produtos e/ou serviços desenvolvidos nas empresas. Portanto, essa pesquisa possui, como principal objetivo, contribuir para a compreensão da dinâmica associada ao processo de inovação de produtos, principalmente no que diz respeito às incubadoras de empresas. Em especial, busca-se considerar, de forma sistêmica, as interrelações entre as diversas etapas do processo de inovação e verificar se a análise aprofundada do mercado está presente em ambientes considerados propícios para se inovar, como é o caso das incubadoras. As principais questões norteadoras do trabalho são: Como o processo de inovação se desenvolve em uma incubadora de empresas? Quais os principais determinantes envolvidos e considerados críticos no processo de inovação em incubadora de empresas? A análise aprofundada de mercado, utilizando-se de um planejamento de marketing é realizada em incubadora de empresas? Aborda-se na dinâmica do processo de inovação de tais ambientes leva-se em conta a análise aprofundada do mercado, através de um planejamento de marketing e a provável emergência de um novo modelo de processo de inovação que considere tal fator considerado crítico ao sucesso de uma empresa que busca a inovação. A metodologia proposta é de caráter exploratório e qualitativo onde aplicou-se o método de estudos de casos, a partir da escolha de cinco (5) incubadora de empresas presentes no Estado de SP e quem vem apresentando resultados significativos em termos de sobrevida e lucratividade de mercado. A seção seguinte apresenta a sistematização proposta através de fases necessárias a considerar num processo de inovação voltado para o mercado. 1/16 ANAIS Considerações finais, assim como, limitações do trabalho e sugestões de pesquisas futuras são relatados na sequência. Por fim, a referência bibliográfica utilizada é então apontada. 2. Referencial teórico 2.1. Inovação Tecnológica 2.1.1. Conceito de Inovação A definição de inovação tem evoluído nos últimos 40 anos. Nos anos 60 e 70 foi considerada como o processo fundamental para desenvolver uma nova idéia; logo, conceitos tais como efetividade, lucratividade e satisfação do cliente foram integradas. A inclusão do processo de comercialização no significado da inovação é provavelmente o resultado do incremento da competitividade dos negócios e do foco no cliente (LUCEÑA, 2008). Por outro lado, LUCEÑA (2008) cita que é conveniente salientar que há uma grande quantidade de literatura relacionada ao processo de inovação e ao desenvolvimento econômico desde diferentes perspectivas teóricas tais como: a geográfica, baseada na teoria geral da localização; a da competitividade que direciona o papel da localização na competitividade; a das regiões, que aprendem; e a da perspectiva sistêmica nos seus diferentes níveis, nacional, regional/local, setorial, de sistemas técnicos, inclusive o da Triple Hélice. Esta lista não é completa, contudo permite ter uma visão geral do tema. Portanto, a fim de direcionar a abordagem teórica deste artigo, adota-se o conceito apresentado pelo MANUAL PINTEC (2008, p. 11) que diz: Inovação tecnológica é definida pela introdução, no mercado, de um produto (bem ou serviço) novo ou substancialmente aprimorado ou pela introdução na empresa, de um processo produtivo novo ou substancialmente aprimorado. Importante apontar que o termo "produto", por sua vez, abrange tanto bens como serviços. 2.1.2. Níveis (ou tipos) de Inovação Dentro destas perspectivas e considerando a opinião de muitos especialistas a respeito do caráter interativo do processo de inovação, tanto no nível intra como inter-organizacional surge, segundo LUCEÑA (2008), a necessidade da análise do processo de inovação desde uma perspectiva sistêmica até a perspectiva vinculada aos níveis ou graus de inovação (também chamados de gerações de inovações). Atendo-se ao contexto do marco legal e, por conseguinte, ao conceito de inovação Tecnológica de Produto ou Processo (TPP), segundo o MANUAL DE OSLO ela é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Ainda segundo este parágrafo, o processo de inovação tipo TPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais. Uma empresa inovadora em inovação tipo TPP é uma empresa que tenha implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com substancial melhoria tecnológica durante o período em análise. 2.1.3. Processos e Modelos de Inovação Tecnológica. Neste item é apresentada a definição de Inovação Tecnológica segundo o arcabouço legal brasileiro e os manuais internacionais de referência, os tipos de atividades e os processos e os modelos clássicos de inovação, entre eles o Modelo de Inovação Aberta. 2/16 ANAIS O processo de inovação, segundo CORAL et al (2008) deve: ser contínuo, sustentável (não ocasional) e integrado aos demais processos da empresa; ser formalizado, porém favorecendo a criatividade dos profissionais; priorizar o desenvolvimento na própria organização, mas indicando instrumentos para a realização de parcerias para aquisição de conhecimentos complementares; estar alinhado à estratégia competitiva da empresa; e, ser dirigido ao mercado e orientado ao cliente; O § 180 do MANUAL DE OSLO (2ª Edição) menciona que as atividades de inovação podem ser executadas dentro da empresa ou podem envolver a aquisição de bens, serviços ou conhecimento de fontes externas, inclusive de serviços de consultoria. Assim, a empresa pode adquirir tecnologia externa de forma corpórea ou incorpórea. Sendo assim, este tópico apresenta os modelos de processos de inovação em sua estrutura, mostrando exemplos de como pode ser composta a sequência de atividades e de trocas de informação. Entretanto, a presença de algumas atividades e não de outras, bem como as características de cada atividade, variam de acordo com o processo. 2.1.3.1. Modelo Linear e Modelo Interativo do Processo de Inovação Existem, simplificadamente, dois modelos sintéticos de processos de inovação: um que traz a visão linear e outro que traz a visão interativa. O modelo linear surgiu a partir do fim da 2ª guerra mundial e dominou o pensamento sobre inovação em C&T por cerca de três décadas. O outro modelo, o interativo, ou do elo da corrente, como mencionado pelo Manual de Oslo (2ª Edição), foi inicialmente proposto por KLINE & ROSENBERG (1986) e logo se tornou o modelo que se contrapôs ao modelo linear. No modelo linear, o desenvolvimento, a produção e a comercialização de novas tecnologias são vistos como uma sequência de tempo bem definida, que se origina nas atividades de pesquisa, envolvidas na fase de desenvolvimento do produto, e leva à produção e, eventualmente, à comercialização. Os modelos de inovação encontrados na bibliografia consideram como fontes principais de inovação a ciência e o mercado. A primeira, conhecida como science push concebe que “as inovações são estimuladas pelo fluxo de conhecimentos desencadeados pelas pesquisas básicas.” (BARBIERI et al, 2009, p.24). A segunda, denominada demanda pull, parte do princípio de que a geração de idéias para inovações deve surgir da demanda considerando “as vozes do mercado como fontes de idéias, bem como os próprios consumidores e usuários.” Tanto o modelo focado na ciência, quanto o focado no mercado são lineares, entretanto com pontos de princípio diferentes, como ilustram as figuras. Figura 1 – Processo linear com início na pesquisa tecnológica (science push) Fonte: BARBIERI et. al, 2009. Figura 2 – Processo linear com início nas necessidades do mercado (demand pull) Fonte: BARBIERI et. al, 2009. 3/16 ANAIS Uma evolução dessas duas abordagens considera que é importante um uso conjunto do conhecimento técnico e as necessidades do mercado para gerar inovações, chamado “modelo combinado”. Aqui as idéias estão presentes em todas as fases do processo de inovação e são estimuladas tanto pelos conhecimentos científicos e tecnológicos acumulados, quanto pelos problemas e oportunidades mercadológicas e operacionais (BARBIERI et al, 2009, p.25). A figura 3 exemplifica esse tipo de processo. Figura 3 – Modelo Combinado Fonte: BARBIERI et. al, 2009. Outro modelo é o Interativo que engloba atividades diferenciadas realizadas ao mesmo tempo, não havendo uma sequência, mas uma interação entre todas as atividades. Devido ao alto grau de integração é necessário que as pessoas tenham capacidades em diferentes áreas tais como: engenharia de processo, produção, marketing e compras, representado na figura 4. Figura 4 – Modelo Interativo Fonte: BARBIERI et. al, 2009,p. 28. Outro modelo de inovação baseia-se na formação de redes de organizações que desenvolvem atividades de forma cooperada, como P&D cooperativo, uso compartilhado do banco de dados, licenciamentos cruzados e parcerias com objetivos múltiplos (BARBIERI et al, 2009, p.29). Ocorre um ambiente de alta conectividade entre as empresas, instituições de pesquisa, órgãos governamentais e entidades da sociedade civil. No modelo interativo, o centro da inovação é a empresa, combinando interações no interior das empresas e interações entre as empresas individuais e o sistema de Ciência e Tecnologia mais abrangente em que 4/16 ANAIS elas operam. Pelo menos cinco caminhos da inovação são identificados no modelo interativo, segundo BARBIERI et. al (2009, p. 30): • Caminho central da inovação, começando do mercado e tendo como centro a empresa; • Caminho das realimentações (“feedback loops” ), baseado no conceito de “learning by use”, que permite o surgimento principalmente das inovações incrementais; • Caminho direto de e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa ou uma pesquisa aproveitada pela empresa; • Caminho do modelo linear, do avanço científico à inovação; e, • Caminho das contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por instrumentos, ferramentas, etc. (a tecnologia gerando ciência). A existência de realimentações entre as atividades de pesquisa e produtivas da empresa é a característica central do processo de inovação neste modelo. 2.1.3.2. Modelo de Inovação Aberta (ou também conhecido como Open Innovation) Um conceito que se espalhou mundialmente trazido por CHESBROUGH (2003), é o Modelo de Inovação Aberta contrapondo-se com o que ele também caracterizou como Modelo de Inovação Fechada. Segundo ele, tradicionalmente os processos de desenvolvimento de novos produtos e de novos negócios de uma empresa ocorrem dentro do seu funil da inovação, em seus limites. No entanto, este modelo, cunhado pelo CHESBROUGH como sendo Inovação Fechada, tem acarretado um custo mais elevado de P&D, além de não estar trazendo o retorno esperado pelas empresas. Por isto, tem crescido a possibilidade de desenvolver idéias e tecnologias e levar para fora da empresa, através de “spin-off” da própria empresa ou através do licenciamento destas no tecnologias a empresas já estabelecidas no mercado. A Figura a seguir ilustra o modelo aberto. Nota-se a linha tracejada dos limites da empresa, passando a idéia de funil “poroso”, para ser permeável às oportunidades externas, não somente na boca e na ponta do funil, mas também ao longo dele. Figura 5 – Modelo de Inovação Aberta Fonte: CHESBROUGH (2003). 5/16 ANAIS Basicamente, esse autor preconiza que uma empresa deve operar seu funil de inovação, permeável ao seu ambiente externo, em contraste com o funil da inovação fechado a ele. Inclusive, ilustra a idéia de inovação aberta, mostrando um funil vazado, cheio de furos, por onde entram e saem resultados e recursos tecnológicos intermediários, além das idéias na boca e o produto final na ponta do funil. A pesquisa relacionada com este artigo busca definir como é a comunicação entre cada uma dessas atividades do processo de inovação, bem como a ordem que elas ocorrem a fim de analisar, através da pesquisa de campo descrita a seguir, como isto ocorre em ambientes propícios à inovação. 2.4. Fases (ou Etapas) de um Processo de Inovação As fases de um processo de inovação recebem diferentes denominações de acordo com o autor de cada processo. Entretanto, existem atividades em comum identificadas e que foram separadas por de DESOUZA et al. (2009) em cinco fases ilustradas a seguir. Figura 6 - Classificação em fases de um Processo de Inovação Fonte: DESOUZA et al. (2009). Embora um processo de inovação possa ter mais ou menos que cinco fases e essas fases possam variar em nomenclatura, será usada a classificação de DESOUZA et al. (2009), onde descreve-se cada etapa do processo de inovação a seguir: 1. Geração e Mobilidade: As idéias podem vir do mercado ou da tecnologia. Em ambos os casos, são oportunidade identificadas por pessoas internas à organização, que estão em contato com os consumidores, ou desenvolvem estudos mercadológicos e/ou tecnológicos. 2. Avaliação e Defesa das Idéias: Após gerar um grande número de idéias, é preciso selecionar as que seguirão para a fase de desenvolvimento e testes com o mercado. Para isso, é preciso identificar e selecionar os potenciais benefícios e problemas de cada idéia. 3. Experimentação: Tem como objetivo checar a aplicabilidade da idéia a um contexto específico. Não os méritos da idéia, mas a adequação a uma organização em um determinado tempo. 4. Comercialização: Tem como objetivo refinar o produto ou serviço fazendo-o adequar à audiência-alvo, criando ou revelando os méritos da idéia. 5. Difusão e Implementação: consiste em gerar vendas e aceitação ao novo produto ou serviço, implicando em conquistar as atitudes dos consumidores, depois disponibilizando 6/16 ANAIS toda a estrutura e os recursos necessários para a inovação ser produzida e lançada no mercado. Ainda segundo as etapas gerais para um processo de inovação torna-se importante considerar o estudo de Cooper (2001, p. 132-141) que apresenta cinco fases gerais para o desenvolvimento de novos produtos: definição de escopo, confecção de um plano de negócios, desenvolvimento, teste e validação, e, o lançamento; dentre as quais existem gates de avaliação do desenvolvimento do novo produto e que podem interromper ou não sua continuidade. Em se tratando destas fases, Cooper apresenta ainda (2001, p. 34-38) os 12 passos para o processo de inovação de produtos identificados que compreendem: 1. Avaliação inicial: deve ser feita por um time multidisciplinar, e ter critérios muito bem especificados para avaliação e seleção; 2. Estimativa preliminar do mercado: determina o potencial de mercado e a penetração de mercado esperada, compreendendo o contato direto com consumidores, discussão com a força de vendas, revisão dos produtos dos competidores, pesquisa em livros e discussão; 3. Especificação técnica preliminar: primeira estimativa de condições técnicas necessárias; 4. Estudo de mercado detalhado (ou também chamado Plano de Marketing): estudo dos produtos e preços concorrentes; do que consumidores querem ou precisam no novo produto; testes de conceito; e, estudo para determinar o tamanho do mercado; 5. Pré-desenvolvimento do negócio e análise financeira: deve, além de analisar as finanças, incluir inputs de outros departamentos, do mercado e dos consumidores; 6. Desenvolvimento do produto: deve ser muito bem sistematizado e os departamentos bem coordenados. Aspectos técnicos com relação a possíveis problemas ou questões durante o desenvolvimento devem ser mais aprofundados e detalhados; 7. Teste interno de produto: ocorre sob condições controladas e deve ser muito bem estruturado, possuindo procedimentos de teste formais e rigorosos, testes alfa; 8. Teste de produto com o consumidor: englobam testes de campo, beta, e de preferência; 9. Experimentação de venda: lançar o produto previamente em um grupo limitado de consumidores, como uma determinada região geográfica, antes de comercializar; 10. Análise de pré-comercialização: é a última avaliação do negócio e suas finanças antes do lançamento. É realizada uma experimentação/piloto para avaliar a produção e operação, testando o sistema de produção do produto e o próprio produto resultante dele; 11. Início da produção e operações: produção e comercialização para o mercado-alvo; e, 12. Lançamento no mercado: é a implementação do plano de marketing; compreende a divulgação do novo produto, definição clara dos objetivos de marketing, comunicação interna entre os diversos setores, como vendas, promoção, serviços e produção, além de melhor preparo da força de vendas. Como é possível notar, o contexto de estudo de mercado detalhado, embutido no Plano de Marketing, está presente nas fases 2, 4, 10 e 12, demonstrando a importância de tal plano para que tal inovação obtenha o sucesso pretendido. 2.2. Marketing dentro do Processo de Inovação Orientação de mercado ou orientação de marketing, segundo KOTLER & KELLER (2006, p.13) é um pensamento que evoluiu do “fazer-e-vender” voltado para o produto, para o “sentir-e-responder”, centrado no cliente. A orientação para o mercado quer não mais encontrar o cliente certo para o seu produto, mas o produto certo para o seu cliente. Para isso, 7/16 ANAIS é de extrema importância que esforços sejam dedicados a conhecer e entender os consumidores. Essa orientação de mercado pode ser identificada nos estudos de COOPER (1999) sobre a área da inovação de produtos e reuniu os principais fatores de sucesso e fracasso dessas inovações. O autor sugere então que a causa dessa falta de sucesso esteja relacionada com a falta de rigor na determinação e manutenção das ações referentes ao processo de desenvolvimento e lançamento das inovações. Ele identificou oito fatores críticos principais para o sucesso ou fracasso de novos produtos: Definição e justificativa do projeto de forma sólida; Dedicação a entender o mercado e seus inputs ao longo do projeto; Busca de vantagem do produto: diferenciação, benefícios únicos e valor superior ao consumidor; Definição do produto com antecedência: e de forma clara, antes do projeto começar. Envolve o estudo do mercado-alvo, do conceito, dos benefícios e do posicionamento; Um planejamento da execução e dos investimentos necessários para o lançamento do novo produto ainda nas fases iniciais do processo; Utilização de portões go/kill. Para definir se um projeto deve continuar ou não, de acordo com sua viabilidade; Utilização de times inter-funcionais e com líderes fortes; e, Orientação internacional: times internacionais, pesquisas em diversos territórios e produtos globais e locais. Portanto, para que o novo produto esteja mais bem preparado para o mercado torna-se necessário um trabalho de marketing, que envolva estudos, análises e ações apropriadas. Sendo assim têm-se, algumas ferramentas, práticas e análises que podem auxiliar o marketing nesses estudos, tais como: a. Segmentação e posicionamento de mercado: identificar diferentes segmentos dentro de um mercado e suas respectivas necessidades, características e comportamentos. Ao decidir em quais segmentos do mercado entrará, a empresa deve analisar quais posições quer ocupar nesses segmentos. b. Previsão de demanda: é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, em uma certa área geográfica, em um período definido, em um ambiente de marketing definido e sob um programa de marketing (KOTLER & KELLER, 2006). c. Customer Knowledge Management (CKM): ato de adquirir conhecimento advindo dos clientes, ao invés de conhecimento sobre os clientes. É uma forma de ganhar, compartilhar e expandir o conhecimento que reside nos clientes, para o benefício tanto dos consumidores, quanto da própria empresa. d. Technology Roadmapping (TRM): segundo GARCIA & BRAY (1997), um método de planejamento de tecnologia, que por meio do estudo da indústria e do mercado, busca prever atividades da concorrência e melhor selecionar alternativas tecnológicas e identificar necessidades críticas às quais pode atender. e. Grupos de Foco: é uma entrevista realizada por um moderador com um pequeno grupo de pessoas e seu principal objetivo é obter uma visão aprofundada de um grupo de pessoas do mercado-alvo apropriado para falar sobre problemas que interessam ao pesquisador (MALHOTRA, 2006). f. Entrevistas em Profundidade: útil para investigar a fundo sobre os possíveis usos do produto e as atitudes a serem desenvolvidas em relação a ele. MULLINS (2007: p3) defende a entrevista em profundidade como uma técnica adequada para descobrir fatores e problemas que o próprio entrevistado não percebe “existir:” Frente a este arcabouço teórico passa-se no item a seguir, a demonstrar a análise feita na pesquisa de campo em incubadoras de empresas. 8/16 ANAIS 2.3. Metodologia Tendo inicialmente, como objetivo geral do trabalho, contribuir para a compreensão da dinâmica do processo de inovação de ambientes considerados propícios a inovar como são as incubadoras de empresas e, ainda adicionar a análise do Planejamento de Marketing em tais ambientes, este item descreve como se desenvolve os resultados alcançados por este artigo. 2.3.1. Pesquisa de campo A fim de se analisar como é efetivado o marketing dentro de um processo de inovação, o presente artigo foca suas análises nas incubadoras de empresas. As incubadoras são ambientes onde funciona um determinado número de empresas-clientes, que recebem apoios administrativos como assessoria de gestão, assistência técnica e consultoria para companhias jovens e em crescimento, além de oferecer espaço, leasings flexíveis, compartilhamento de serviços e equipamentos, serviços de suporte tecnológico e assistência para obter o financiamento necessário para o crescimento da empresa (NBIA, 2009). Sendo assim, foram selecionadas cinco incubadoras tecnológicas localizadas no Estado de São Paulo. A escolha pelas mesmas se deve ao fato da representatividade de atração de investimentos que estas apresentam e na geração regional de inovações. Após a escolha, foram realizadas entrevistas com gerentes destes ambientes com o objetivo de entender como funcionam os processos de inovação nessas instituições. Elas possibilitam uma melhor compreensão dos principais problemas enfrentados além de uma visão holística do funcionamento dos ambientes em questão, o que é fundamental para a construção de um processo de inovação para os mesmos e que esteja realmente voltado para o mercado. As entrevistas seguiram um roteiro pré-definido baseado na revisão bibliográfica sobre processos de inovação, suas atividades e componentes, e seus dados foram utilizados para a sistematização do processo de inovação que será descrito no item 2.4.2. Por motivos de sigilo, os pontos fracos e fortes encontrados serão apresentados de forma geral; portanto, o nome das instituições não será relacionado com suas atividades. Foram entrevistados gerentes de cinco incubadoras de empresas: 1) INCAMP, na cidade de Campinas/SP; 2) CINET, em São Carlos/SP; 3) SOFTNET, em São Carlos/SP; 4) Design Inn, em São Carlos/SP; e, 5) CIETEC, em São Paulo/SP. Todos as incubadoras da amostra são de caráter tecnológico, ou seja, elas abrigam apenas empresas que se comprometem em pesquisar e desenvolver alguma área tecnológica. A INCAMP acolhe projetos relacionados com todas as áreas de pesquisa e desenvolvimento, desde que possuam caráter tecnológico; a CINET abriga principalmente projetos relacionados ao desenvolvimento de equipamentos; a SOFTNET concentra seu auxílio a novos produtos de software; a Design Inn acolhe projetos de design de produto. 2.3.2. Método de Pesquisa O método de estudos de caso é especialmente útil e eficaz para compreender, de forma exploratória, o fenômeno da inovação segundo WESTGREN e ZERING (1998). Essa pesquisa propõe-se a ampliar o conhecimento atual sobre o fenômeno do processo de inovação por meio da confrontação da base teórica estabelecida, em face das observações empíricas e entrevistas realizadas a campo em habitat de inovação relevantes. A aspiração deste trabalho é o de desenvolver novos conhecimentos sobre a questão, por meio do espelhamento entre teoria e análise empírica. 9/16 ANAIS O desenho de pesquisa adotado enfoca uma unidade de análise (o processo de inovação desenvolvido em incubadora de empresas) que vem alcançando no Brasil, a partir da década de 90, resultados representativos e plausíveis de análise. De forma complementar, foram realizadas entrevistas com os gerentes responsáveis pela seleção, implementação e exploração de inovações tecnológicas nas incubadoras consideradas. A estrutura de abordagem definida para guiar as entrevistas semi-estruturadas é baseada nos oito (8) fatores críticos de COOPER (1999) que foram reportados e verificados dentro de ambientes propícios à inovação que são as incubadoras de empresas. Sendo assim, a próxima seção descreve como se dá a confecção do processo de inovação voltado para o mercado em incubadoras analisadas através da comparação entre teoria adequada e como o mesmo realmente acontece dentro destes ambientes, analisados sob a forma de observação e entrevistas. 2.4. Resultados Esta seção descreve como se dá a confecção do processo de inovação voltado para o mercado em incubadora de empresas, proposto por esse artigo. 2.4.1. O processo de inovação praticado pelos Habitats de Inovação A análise do processo de inovação praticado pelas incubadoras de empresas parte da utilização dos oito (8) fatores críticos de COOPER (1999) para o sucesso ou fracasso de inovações anteriormente citado e, traça-se um paralelo para verificar como ocorrem estes fatores, na prática, nos ambientes analisados. A forma de ilustrar esta análise está descrita na figura a seguir. Figura 8 – Fatores críticos de COOPER (1999) verificados dentro das incubadoras analisadas. Fatores críticos de COOPER Análise, da prática realizada pelas incubadoras de empresas analisadas. (1999) 1. Definição e justificativa do A maioria das incubadoras pesquisados recebe um projeto para o processo de projeto de forma sólida seleção, no qual constam a idéia do produto e o plano de negócios para seus respectivos desenvolvimentos. Entretanto, neste processo, apenas estudos superficiais são realizados. Nem sempre os gestores das incubadoras conhecem o processo de desenvolvimento necessário para o tipo de tecnologia do produto em questão, por isso confia-se que o candidato saiba os problemas técnicos de desenvolvimento que enfrentará. Espera-se ainda que ele conheça os custos e saiba sua viabilidade dentro das expectativas de financiamento possíveis apresentadas. 2. Dedicação a entender o As incubadoras não cuidam para que estudos para entender o mercado sejam mercado e seus inputs ao longo realizados ao longo do processo de desenvolvimento do novo produto. A do projeto realização ou não dessas pesquisas fica a cargo dos empreendedores, que devido a restrições orçamentárias acabam por negligenciar essas atividades, podendo resultar em problemas futuros de falta de compatibilidade do novo produto com o mercado. 3. Busca de vantagem do Em muitos projetos os empreendedores se preocupam com a diferenciação produto: diferenciação, do produto que criam. Entretanto, soube-se por meio das entrevistas, que benefícios únicos e valor existem muitos projetos que são na verdade reproduções de tecnologias já superior ao consumidor. lançadas por empresas estrangeiras, sendo o produto, portanto, apenas uma versão nacional de um produto já existente. Nesse caso, as vantagens devem ser muito bem avaliadas, dado que a concorrência direta já existe e já está consolidada no mercado. Para isso devem-se buscar pontos em que o produto em desenvolvimento pode entregar melhor valor ao consumidor do que o produto já existente no mercado, seja por diferenciação de produto, seja por melhores custos. 10/16 ANAIS 4. Definição do produto com antecedência e de forma clara, antes do projeto começar. 5. Planejamento da execução e dos investimentos para o lançamento do novo produto ainda nas fases iniciais do processo. 6. Utilização de portões go/kill. Para definir se um projeto deve continuar ou não, de acordo com sua viabilidade. 7. Utilização de times interfuncionais e com líderes fortes. 8. Orientação internacional: times internacionais, pesquisas em diversos territórios e produtos globais e locais. Fonte: elaborado pelo autor. A definição das características do produto geralmente é realizada detalhadamente. Em algumas incubadoras alguns projetos apresentados já possuem até um protótipo piloto. Entretanto, este fator-chave compreende também a realização de estudos sobre o mercado-alvo, conceito e benefícios do posicionamento. Foi identificado que existe uma avaliação, mesmo que superficial, sobre a viabilidade do produto no mercado no momento da seleção de incubação. Após isso, os estudos de mercado ficam por conta dos incubados. Como os incubados estão bastante focados nos aspectos técnicos e acreditam muito no sucesso de seus produtos, eles comumente não realizam teste de mercado, não trabalham conceito ou posicionamento. A preocupação com a aceitação do mercado ocorre apenas muito próxima ao lançamento do produto, quando pouco ainda pode ser feito. Este planejamento é realizado no momento da seleção por profissionais que contratados pela incubadora, que calculam a viabilidade de pesquisa e desenvolvimento. Os projetos são considerados viáveis quando se inserem dentro da realidade de financiamento que empresas incubadas podem receber. Esses portões não são utilizados nas incubadoras entrevistadas. Identificouse que, após a aceitação do projeto, não costumam haver avaliações no meio do processo que determinem se o novo produto continua viável ou não. Um dos habitats orienta seus incubados para que esse tipo de avaliação seja realizada, porém de forma terceirizada, devido a falta de pessoal capacitado para avaliar o projeto em todas as dimensões. Cooper afirma que os líderes devem ter conhecimento de todo o processo e de como as fases se integram do início ao fim. Identificou-se, no entanto, que os habitats não gerenciam os processos de inovação das empresas incubadas, ficando essa atividade a cargo apenas dos empreendedores, que geralmente não sabem como fazê-lo, e acabam por não adotar um processo de inovação bem estruturado. Inclusive um dos gerentes declara que no processo de seleção levam em conta as capacidades complementares do time que desenvolverá o projeto. Porém, sabe-se que, muitas vezes, esses times são compostos por companheiros da mesma área, e que podem não entender o suficiente de todas as áreas de gestão necessárias para acompanhar o desenvolvimento do novo produto ou serviço. A preocupação com o mercado interno e a concorrência dentro do Brasil já é algo complicado e que carece de atenção por parte das empresas incubadas. Portanto, essa orientação internacional também fica em falta. Como base são usados os estudos de DESOUZA et al. (2009), que dividiu um processo de inovação de sucesso em cinco fases principais: geração e mobilidade de idéias, avaliação e defesa de idéias, experimentação, comercialização e difusão e implementação; de COOPER (2001) que apresentou as etapas gerais para o desenvolvimento de novos produtos, tais como: definição de escopo, confecção de um plano de negócios, desenvolvimento, teste e validação, e lançamento. Utilizando-se da análise comparativa entre os estudos de COOPER (1999) descritos no item 2.3., do estudo de DESOUZA et al. (2009) e, ainda, de COOPER (2001) para traçar o processo de inovação em HI descrito no item a seguir. Deixa-se claro que, os passos são adaptados às condições e necessidades específicas de um habitat de inovação e são inseridos todos os critérios considerados para a escolha de cada fase, ou cada atividade que compõe o processo proposto. 11/16 ANAIS 2.4.2. Sistematização do Processo de Inovação voltado para o Mercado em uma Incubadora de Empresas Com base na revisão bibliográfica feita e nas entrevistas realizadas com os gerentes dos habitats de inovação selecionados, apresenta-se a sistematização para o processo de desenvolvimento de novos produtos voltado para o mercado, confeccionado para empresas presentes em habitats de inovação. Essa sistematização visa melhorar o controle das atividades gerenciais e operacionais, tornando os resultados mais eficazes. Destaca-se, portanto, que este processo de inovação para incubadora de empresas voltadas para o mercado foi elaborado sobre duas bases principais: as características e estruturas presentes atualmente nas incubadoras analisados, identificadas nos resultados da pesquisa de campo (item 3.1); e as características e atividades encontradas na teoria (item 2.3). A sistematização deste processo de inovação voltado para o mercado em uma incubadora possui oito (8) fases descritas a seguir. • Fase 0: Formulação do edital de seleção O edital do processo seletivo deve explicar, minuciosamente, como ele ocorrerá e como ocorrerão as atividades às empresas incubadas. Os critérios de avaliação devem ser claros e os itens e análises que devem constar no plano de negócios a ser apresentado devem ser muito bem explicados, para que as análises sejam realizadas de forma apropriada e não venham a enviesar as estimativas de resultados do projeto. • Fase 1: Seleção inicial Encontrou-se nas pesquisas com gerentes de incubadoras que as idéias dos novos produtos são trazidas pelos candidatos à incubação. Sendo assim, a primeira fase, de geração e mobilidade de idéias, não ocorre internamente à incubadora, mas em um período préincubação; não sendo, portanto, incorporada ao processo de inovação em incubadoras. A segunda fase apontada por DESOUZA et al. é a de “avaliação e defesa de idéias”. A defesa de idéias acontece quando a inovação está acontecendo dentro de uma empresa, e precisa-se de argumentos e pessoas para defender a idéia para que não seja descartada sem avaliação apropriada. Em um habitat de inovação, entretanto, essa fase não se faz necessária, uma vez que as idéias são trazidas de fora já prontas para a avaliação. O papel de defesa da idéia é exercido pelo candidato à incubação, não sendo um componente do processo a ser montado. A avaliação seria, então, o ponto inicial desse processo. A qualquer momento podese descobrir que uma idéia não está adequada e que não deverá ser lançada, devendo então ser reestruturada, ou mesmo descartada. Como o foco deste estudo são as partes do processo em que se pode melhor preparar o produto para o mercado ao qual é direcionado, os assuntos de nível organizacional não serão aqui tratados com profundidade. Entretanto, ressalta-se a importância e sabe-se que muitas incubadoras possuem processos seletivos que avaliam o perfil e o potencial dos empreendedores candidatos à incubadora. Sugere-se que essas avaliações também sirvam como go/kill para o projeto em questão. Esses passos são: avaliação inicial, estimativa preliminar do mercado e especificação técnica preliminar. Portanto, os critérios de avaliação devem ser sistematizados, para que decisões não sejam tomadas com base em percepções pessoais. O time que avaliará as idéias no processo seletivo deve ser multidisciplinar, composto por profissionais que tenham conhecimentos específicos em diferentes áreas. 12/16 ANAIS Esta é a primeira etapa do processo seletivo dos projetos de novos produtos e possui caráter eliminatório. Quando a incubadora recebe um grande número de idéias, é preciso fazer uma triagem inicial, selecionando as idéias que parecem ser mais promissoras aos olhos dos especialistas. Devido ao volume de casos a serem analisados, avaliações aprofundadas que envolvem cálculos, estudos e pesquisas específicas não são realizadas. Em seu lugar, o time multidisciplinar avalia os seguintes quesitos: a. Caráter técnico e inovador da idéia: Avalia o que a idéia traz de inovação e que contribua para evoluções tecnológicas ou transformações nos hábitos de consumo de uma sociedade. Esse item é importante principalmente para as incubadoras que se preocupam em, além de incentivar o empreendedorismo, contribuir para o desenvolvimento em âmbitos tecnológicos, sociais e econômicos. Alguns gerentes de incubadoras declararam que um número significativo de projetos desenvolvidos são réplicas de produtos já existentes no exterior, mas que ainda não possuem uma versão nacional. Portanto, é preciso que cada incubadora reveja seus objetivos e planeje seu portfólio para controlar a porcentagem de negócios que ela permite que sejam réplicas ou produtos com pouca inovação, e quanto ela deixará reservado para as inovações de ruptura que geralmente apresentam maiores evoluções tecnológicas. b. Viabilidade de levantamento de investimentos: Quando os planos de negócio são submetidos ao processo seletivo, os empreendedores apresentam um plano de investimentos. Como no geral os empreendedores necessitam de recursos de financiamentos oferecidos por instituições de apoio à pesquisa é importante considerar o valor médio que as empresas incubadas conseguem como financiamento e comparálo com o plano de investimentos apresentado pelo candidato. • Fase 2: avaliações específicas Essa etapa do processo seletivo tem caráter eliminatório. Neste ponto a equipe multidisciplinar realiza estudos específicos e aprofundados em quatro áreas principais: operacional, financeira, marketing, e psicológica. Geralmente, grande parte das informações aqui necessária se encontra no plano de negócios apresentado, mas ainda é preciso checar se as análises contidas nesse plano que são: a. Avaliação operacional inicial: Projeção de como ocorrerão às operações desde a busca por fornecedores até a comercialização do novo produto. b. Avaliação financeira inicial: considere os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os valores de investimento estimados pela avaliação operacional. c. Avaliação inicial de mercado: Visa delinear as oportunidades de mercado para o novo produto e entender, pelo menos superficialmente, sobre as necessidades e preferências dos consumidores com relação ao produto em questão. d. Avaliação de perfil: Serão realizadas por profissionais da área de psicologia que tenham conhecimentos do perfil e características de pessoas empreendedoras. Eles entrevistarão os candidatos e utilizarão critérios sistemáticos de avaliação. Ao final dessa Fase 2, as empresas a serem incubadas já terão sido selecionadas de acordo com o número de vagas disponíveis. • Fase 3: Planejamento Antes de partir para a ação é necessário um planejamento minucioso. Isso pode evitar problemas futuros e gastos desnecessários, e ainda serve como guia para as fases posteriores. 13/16 ANAIS Os pontos a serem considerados são listados a seguir. a. Planejamento de Marketing: uma avaliação mais específica de mercado busca entender melhor os futuros consumidores e a concorrência. Antes de produzir o novo produto é necessário entender o que os consumidores esperam dele. Isso significa conversar com os clientes em potencial a fim de investigar o interesse dos mesmos nesse novo produto, quais funções ou atributos são mais valorizados, se eles teriam interesse em comprar, e por qual preço. b. Planejamento operacional: com base nos inputs das pesquisas de marketing com os consumidores, sabem-se quais atributos do produto necessitarão de maiores investimentos para que apresentem um melhor desempenho. Podem-se utilizar estudos como o technology roadmapping para melhor planejar a tecnologia do novo produto. c. Planejamento financeiro: os gastos com pesquisa e desenvolvimento e com ativos fixos, como maquinário, são considerados custo afundado. Eles devem ser incluídos no planejamento como investimentos e também precisarão ser financiados por instituições de apoio a pesquisa. Esta Fase 3 propicia uma visão de como o negócio será consolidado, qual será o investimento necessário e qual será o retorno. • Fase 4: Desenvolvimento Após tudo planejado, o produto físico pode começar a ser produzido. Para isso, a estrutura adequada deve ser estabelecida, por meio da aquisição ou aluguel das máquinas, ferramentas e utensílios necessários para a criação desse novo produto. • Fase 5: Testes Nessa fase são realizados diferentes testes com o produto, que permitem checar características técnicas como, por exemplo, desempenho e segurança, e também verifica-se características de mercado tais como: aceitação dos atributos do produto pelos consumidores. Essa fase tem caráter eliminatório. • Fase 6: Análise pré-comercialização Após a bateria de testes, parte-se para a produção. São feitas as aquisições necessárias para produzir o novo produto de acordo com o tamanho do mercado de teste. Faz-se então a experimentação de venda, que consiste em lançar o produto em um mercado limitado, para verificar a reação desse mercado. Isso possibilita maior controle sobre o feedback do mercado, evitando que possíveis erros sejam introduzidos em escala completa. Fase 7: Produção Parte-se então para a produção em escala completa, expandindo para os mercados propostos de acordo com o posicionamento definido. É o momento que envolve maiores investimentos em aquisições de ativos de produção e contratação de pessoal. Fase 8: Lançamento Definem-se os objetivos de marketing e, de acordo com o posicionamento, elaboram-se os esforços de marketing necessários para o lançamento do novo produto. Isso engloba estratégia de comunicação, qualificação da força de vendas e trade marketing, definição dos 14/16 ANAIS preços e variações de preço de acordo com a região e o estabelecimento em que o produto será comercializado. Portanto, após apresentadas e explicadas todas as etapas da sistematização do processo de inovação dentro de uma incubadora, elabora-se uma figura ilustrando tal proposta. Figura 9 - Sistematização do processo de inovação dentro de uma Incubadora de Empresas Fonte: elaborado pelo autor. 2.5. Considerações Finais Devido às dissonâncias entre o pensamento das equipes de inovação e o real comportamento do mercado é importante que os processos de inovação sejam baseados em uma estrutura e uma cultura voltada a estudar o mercado e o comportamento do consumidor a fundo, a fim de minimizar as chances de fracasso, seja pela adaptação do produto e/ou serviço às preferências mais específicas do mercado, seja interrompendo um processo de inovação cujas chances de sucesso tenham sido identificadas remotas. Após a proposição de um processo de inovação sistematizado que leve em consideração o estudo aprofundado de mercado em suas etapas, algumas outras considerações sobre o tema abordado por esta pesquisa permite ainda considerar. Uma delas está relacionada ao método utilizado para coletar dados em campo. Ou seja, dentre algumas informações que a entrevista em profundidade e visita in loco permite é verificar que dentro das incubadoras muitas vezes encontram-se empresas funcionando como spin-off, ou seja, “braços” de grande empresas localizadas no mercado. Tais “braços” estão focados em pesquisa e desenvolvimento. Explorar as alternativas, em um ambiente aberto de idéias, tecnologias e recursos, é, sinteticamente, operar no modelo de inovação aberta. No caso específico dos habitats analisados neste trabalho, estes praticam tal inovação aberta, mas há casos de empresas incubadas que possuem características de processo de inovação linear, ou seja, a inovação precede somente de pesquisa interna e não levam em consideração estudos aprofundados de mercado. Este se torna, portanto um ponto importante, pois o fato de ter identificado nas pesquisas de campo que muitos dos empreendedores que lá iniciam um negócio ficam muito focados na tecnologia que desenvolveram e esquecem os fatores de mercado pode trazer consequências importantes para a sustentabilidade do negócio. Eles também podem não enxergar como seu produto se inserirá no ambiente tecnológico, econômico e competitivo no momento em que será lançado. Esses problemas podem ser evitados com a utilização de um planejamento de TRM (Technology Roadmapping) que consiste em identificar necessidades e estudar tecnologias que possam satisfazê-las. Isso compreende checar as competências da empresa, as forças e fraquezas das alternativas de tecnologia, avaliar os atributos necessários no produto e quais tecnologias serão mais adequadas para construí-los, analisar o ambiente competitivo e o tempo de adoção do produto por parte da demanda, bem como gerenciar o tempo de execução do projeto para fazer a inovação chegar a tempo ao mercado. Portanto, a 15/16 ANAIS sistematização do processo de inovação para incubadoras é apenas um começo no trabalho que pode ser realizado, a fim de se auxiliar tais ambientes a terem seus produtos bem aceitos no mercado. Dentre as limitações do trabalho, esse estudo concentrou-se em nos pontos do processo de criação de novos produtos que envolvem tarefas de marketing, não se atendo a descrever pontos do processo relacionados com a gestão da produção, por exemplo. Na criação de um novo produto é certo que a parte técnica deverá ser muito bem trabalhada, testada, e retrabalhada; e ainda, que as atividades de planejamento da produção, financiamento, testes técnicos de materiais e de desempenho, dentre outras, são fundamentais e devem ser realizadas de forma adequada e cuidadosa. Referência Bibliográfica BARBIERI, J; ALVARES, A; CAJAZEIRA, J. Gestão de Idéias para Inovação Contínua. Porto Alegre: Bookman, 2009. BRESCHI, S.; MALERBA, F. Sectorial innovation systems: technological regimes, Schumpeterian dynamics, and spatial boundaries. In: EDQUIST, C. (Ed.). Systems of innovation: technologies, institutions and organizations. London: Pinter. p.130-156, 1997. CHESBROUGH, Henry. “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, 2003. CORAL, OGLIARI e ABREU. “Gestão Integrada da Inovação”, Editora Atlas, 2008. COOPER, R. From experience: the invisible success factors in product innovation. 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