o processo de marketing em incubadoras de empresas

ANAIS
O PROCESSO DE MARKETING EM INCUBADORAS DE EMPRESAS
LUCIANE MENEGUIN ORTEGA ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Resumo: O artigo investiga como incorporar atividades de marketing ao processo de criação
de novos produtos em empresas presentes em incubadoras de empresas. Para isso, foi
realizada uma revisão bibliográfica, selecionadas 5 incubadoras de empresas localizadas no
Estado de São Paulo e visita in loco com entrevistas, com roteiro pré-elaborado, aos seus
respectivos gerentes, visando entender como funcionam os processos de inovação nessas
instituições. A partir destas análises desenvolve-se uma sistematização do processo de
inovação para incubadoras de empresas que incorpore atividades e estudos de marketing ao
processo de criação de novos produtos.
Palavras-chave: marketing, incubadora de empresas, inovação.
1. Introdução
O artigo propõe uma reflexão na elaboração de um processo de inovação que seja,
culturalmente e estruturalmente, voltado para o mercado e suas tendências, visando aumentar
o potencial de sucesso dos produtos e/ou serviços desenvolvidos nas empresas. Portanto, essa
pesquisa possui, como principal objetivo, contribuir para a compreensão da dinâmica
associada ao processo de inovação de produtos, principalmente no que diz respeito às
incubadoras de empresas. Em especial, busca-se considerar, de forma sistêmica, as interrelações entre as diversas etapas do processo de inovação e verificar se a análise aprofundada
do mercado está presente em ambientes considerados propícios para se inovar, como é o caso
das incubadoras.
As principais questões norteadoras do trabalho são: Como o processo de inovação se
desenvolve em uma incubadora de empresas? Quais os principais determinantes envolvidos e
considerados críticos no processo de inovação em incubadora de empresas? A análise
aprofundada de mercado, utilizando-se de um planejamento de marketing é realizada em
incubadora de empresas? Aborda-se na dinâmica do processo de inovação de tais ambientes
leva-se em conta a análise aprofundada do mercado, através de um planejamento de
marketing e a provável emergência de um novo modelo de processo de inovação que
considere tal fator considerado crítico ao sucesso de uma empresa que busca a inovação.
A metodologia proposta é de caráter exploratório e qualitativo onde aplicou-se o
método de estudos de casos, a partir da escolha de cinco (5) incubadora de empresas presentes
no Estado de SP e quem vem apresentando resultados significativos em termos de sobrevida e
lucratividade de mercado. A seção seguinte apresenta a sistematização proposta através de
fases necessárias a considerar num processo de inovação voltado para o mercado.
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Considerações finais, assim como, limitações do trabalho e sugestões de pesquisas futuras são
relatados na sequência. Por fim, a referência bibliográfica utilizada é então apontada.
2. Referencial teórico
2.1.
Inovação Tecnológica
2.1.1. Conceito de Inovação
A definição de inovação tem evoluído nos últimos 40 anos. Nos anos 60 e 70 foi
considerada como o processo fundamental para desenvolver uma nova idéia; logo, conceitos
tais como efetividade, lucratividade e satisfação do cliente foram integradas. A inclusão do
processo de comercialização no significado da inovação é provavelmente o resultado do
incremento da competitividade dos negócios e do foco no cliente (LUCEÑA, 2008).
Por outro lado, LUCEÑA (2008) cita que é conveniente salientar que há uma grande
quantidade de literatura relacionada ao processo de inovação e ao desenvolvimento
econômico desde diferentes perspectivas teóricas tais como: a geográfica, baseada na teoria
geral da localização; a da competitividade que direciona o papel da localização na
competitividade; a das regiões, que aprendem; e a da perspectiva sistêmica nos seus diferentes
níveis, nacional, regional/local, setorial, de sistemas técnicos, inclusive o da Triple Hélice.
Esta lista não é completa, contudo permite ter uma visão geral do tema. Portanto, a fim de
direcionar a abordagem teórica deste artigo, adota-se o conceito apresentado pelo MANUAL
PINTEC (2008, p. 11) que diz: Inovação tecnológica é definida pela introdução, no mercado,
de um produto (bem ou serviço) novo ou substancialmente aprimorado ou pela introdução na
empresa, de um processo produtivo novo ou substancialmente aprimorado. Importante
apontar que o termo "produto", por sua vez, abrange tanto bens como serviços.
2.1.2. Níveis (ou tipos) de Inovação
Dentro destas perspectivas e considerando a opinião de muitos especialistas a respeito
do caráter interativo do processo de inovação, tanto no nível intra como inter-organizacional
surge, segundo LUCEÑA (2008), a necessidade da análise do processo de inovação desde
uma perspectiva sistêmica até a perspectiva vinculada aos níveis ou graus de inovação
(também chamados de gerações de inovações).
Atendo-se ao contexto do marco legal e, por conseguinte, ao conceito de inovação
Tecnológica de Produto ou Processo (TPP), segundo o MANUAL DE OSLO ela é
considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada
no processo de produção (inovação de processo). Ainda segundo este parágrafo, o processo de
inovação tipo TPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais,
financeiras e comerciais. Uma empresa inovadora em inovação tipo TPP é uma empresa que
tenha implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com substancial melhoria
tecnológica durante o período em análise.
2.1.3. Processos e Modelos de Inovação Tecnológica.
Neste item é apresentada a definição de Inovação Tecnológica segundo o arcabouço
legal brasileiro e os manuais internacionais de referência, os tipos de atividades e os processos
e os modelos clássicos de inovação, entre eles o Modelo de Inovação Aberta.
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O processo de inovação, segundo CORAL et al (2008) deve: ser contínuo, sustentável
(não ocasional) e integrado aos demais processos da empresa; ser formalizado, porém
favorecendo a criatividade dos profissionais; priorizar o desenvolvimento na própria
organização, mas indicando instrumentos para a realização de parcerias para aquisição de
conhecimentos complementares; estar alinhado à estratégia competitiva da empresa; e, ser
dirigido ao mercado e orientado ao cliente;
O § 180 do MANUAL DE OSLO (2ª Edição) menciona que as atividades de inovação
podem ser executadas dentro da empresa ou podem envolver a aquisição de bens, serviços ou
conhecimento de fontes externas, inclusive de serviços de consultoria. Assim, a empresa pode
adquirir tecnologia externa de forma corpórea ou incorpórea. Sendo assim, este tópico
apresenta os modelos de processos de inovação em sua estrutura, mostrando exemplos de
como pode ser composta a sequência de atividades e de trocas de informação. Entretanto, a
presença de algumas atividades e não de outras, bem como as características de cada
atividade, variam de acordo com o processo.
2.1.3.1. Modelo Linear e Modelo Interativo do Processo de Inovação
Existem, simplificadamente, dois modelos sintéticos de processos de inovação: um
que traz a visão linear e outro que traz a visão interativa. O modelo linear surgiu a partir do
fim da 2ª guerra mundial e dominou o pensamento sobre inovação em C&T por cerca de três
décadas. O outro modelo, o interativo, ou do elo da corrente, como mencionado pelo Manual
de Oslo (2ª Edição), foi inicialmente proposto por KLINE & ROSENBERG (1986) e logo se
tornou o modelo que se contrapôs ao modelo linear.
No modelo linear, o desenvolvimento, a produção e a comercialização de novas
tecnologias são vistos como uma sequência de tempo bem definida, que se origina nas
atividades de pesquisa, envolvidas na fase de desenvolvimento do produto, e leva à produção
e, eventualmente, à comercialização. Os modelos de inovação encontrados na bibliografia
consideram como fontes principais de inovação a ciência e o mercado. A primeira, conhecida
como science push concebe que “as inovações são estimuladas pelo fluxo de conhecimentos
desencadeados pelas pesquisas básicas.” (BARBIERI et al, 2009, p.24). A segunda,
denominada demanda pull, parte do princípio de que a geração de idéias para inovações deve
surgir da demanda considerando “as vozes do mercado como fontes de idéias, bem como os
próprios consumidores e usuários.” Tanto o modelo focado na ciência, quanto o focado no
mercado são lineares, entretanto com pontos de princípio diferentes, como ilustram as figuras.
Figura 1 – Processo linear com início na pesquisa tecnológica (science push)
Fonte: BARBIERI et. al, 2009.
Figura 2 – Processo linear com início nas necessidades do mercado (demand pull)
Fonte: BARBIERI et. al, 2009.
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Uma evolução dessas duas abordagens considera que é importante um uso conjunto do
conhecimento técnico e as necessidades do mercado para gerar inovações, chamado “modelo
combinado”. Aqui as idéias estão presentes em todas as fases do processo de inovação e são
estimuladas tanto pelos conhecimentos científicos e tecnológicos acumulados, quanto pelos
problemas e oportunidades mercadológicas e operacionais (BARBIERI et al, 2009, p.25). A
figura 3 exemplifica esse tipo de processo.
Figura 3 – Modelo Combinado
Fonte: BARBIERI et. al, 2009.
Outro modelo é o Interativo que engloba atividades diferenciadas realizadas ao mesmo
tempo, não havendo uma sequência, mas uma interação entre todas as atividades. Devido ao
alto grau de integração é necessário que as pessoas tenham capacidades em diferentes áreas
tais como: engenharia de processo, produção, marketing e compras, representado na figura 4.
Figura 4 – Modelo Interativo
Fonte: BARBIERI et. al, 2009,p. 28.
Outro modelo de inovação baseia-se na formação de redes de organizações que
desenvolvem atividades de forma cooperada, como P&D cooperativo, uso compartilhado do
banco de dados, licenciamentos cruzados e parcerias com objetivos múltiplos (BARBIERI et
al, 2009, p.29). Ocorre um ambiente de alta conectividade entre as empresas, instituições de
pesquisa, órgãos governamentais e entidades da sociedade civil. No modelo interativo, o
centro da inovação é a empresa, combinando interações no interior das empresas e interações
entre as empresas individuais e o sistema de Ciência e Tecnologia mais abrangente em que
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elas operam. Pelo menos cinco caminhos da inovação são identificados no modelo interativo,
segundo BARBIERI et. al (2009, p. 30):
• Caminho central da inovação, começando do mercado e tendo como centro a empresa;
• Caminho das realimentações (“feedback loops” ), baseado no conceito de “learning by
use”, que permite o surgimento principalmente das inovações incrementais;
• Caminho direto de e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa ou uma
pesquisa aproveitada pela empresa;
• Caminho do modelo linear, do avanço científico à inovação; e,
• Caminho das contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por instrumentos,
ferramentas, etc. (a tecnologia gerando ciência).
A existência de realimentações entre as atividades de pesquisa e produtivas da
empresa é a característica central do processo de inovação neste modelo.
2.1.3.2. Modelo de Inovação Aberta (ou também conhecido como Open Innovation)
Um conceito que se espalhou mundialmente trazido por CHESBROUGH (2003), é o
Modelo de Inovação Aberta contrapondo-se com o que ele também caracterizou como
Modelo de Inovação Fechada. Segundo ele, tradicionalmente os processos de
desenvolvimento de novos produtos e de novos negócios de uma empresa ocorrem dentro do
seu funil da inovação, em seus limites.
No entanto, este modelo, cunhado pelo CHESBROUGH como sendo Inovação
Fechada, tem acarretado um custo mais elevado de P&D, além de não estar trazendo o retorno
esperado pelas empresas. Por isto, tem crescido a possibilidade de desenvolver idéias e
tecnologias e levar para fora da empresa, através de “spin-off” da própria empresa ou através
do licenciamento destas no tecnologias a empresas já estabelecidas no mercado. A Figura a
seguir ilustra o modelo aberto. Nota-se a linha tracejada dos limites da empresa, passando a
idéia de funil “poroso”, para ser permeável às oportunidades externas, não somente na boca e
na ponta do funil, mas também ao longo dele.
Figura 5 – Modelo de Inovação Aberta
Fonte: CHESBROUGH (2003).
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Basicamente, esse autor preconiza que uma empresa deve operar seu funil de inovação,
permeável ao seu ambiente externo, em contraste com o funil da inovação fechado a ele.
Inclusive, ilustra a idéia de inovação aberta, mostrando um funil vazado, cheio de furos, por
onde entram e saem resultados e recursos tecnológicos intermediários, além das idéias na
boca e o produto final na ponta do funil.
A pesquisa relacionada com este artigo busca definir como é a comunicação entre cada
uma dessas atividades do processo de inovação, bem como a ordem que elas ocorrem a fim de
analisar, através da pesquisa de campo descrita a seguir, como isto ocorre em ambientes
propícios à inovação.
2.4. Fases (ou Etapas) de um Processo de Inovação
As fases de um processo de inovação recebem diferentes denominações de acordo com
o autor de cada processo. Entretanto, existem atividades em comum identificadas e que foram
separadas por de DESOUZA et al. (2009) em cinco fases ilustradas a seguir.
Figura 6 - Classificação em fases de um Processo de Inovação
Fonte: DESOUZA et al. (2009).
Embora um processo de inovação possa ter mais ou menos que cinco fases e essas
fases possam variar em nomenclatura, será usada a classificação de DESOUZA et al. (2009),
onde descreve-se cada etapa do processo de inovação a seguir:
1. Geração e Mobilidade: As idéias podem vir do mercado ou da tecnologia. Em ambos os
casos, são oportunidade identificadas por pessoas internas à organização, que estão em
contato com os consumidores, ou desenvolvem estudos mercadológicos e/ou tecnológicos.
2. Avaliação e Defesa das Idéias: Após gerar um grande número de idéias, é preciso
selecionar as que seguirão para a fase de desenvolvimento e testes com o mercado. Para
isso, é preciso identificar e selecionar os potenciais benefícios e problemas de cada idéia.
3. Experimentação: Tem como objetivo checar a aplicabilidade da idéia a um contexto
específico. Não os méritos da idéia, mas a adequação a uma organização em um
determinado tempo.
4. Comercialização: Tem como objetivo refinar o produto ou serviço fazendo-o adequar à
audiência-alvo, criando ou revelando os méritos da idéia.
5. Difusão e Implementação: consiste em gerar vendas e aceitação ao novo produto ou
serviço, implicando em conquistar as atitudes dos consumidores, depois disponibilizando
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toda a estrutura e os recursos necessários para a inovação ser produzida e lançada no
mercado.
Ainda segundo as etapas gerais para um processo de inovação torna-se importante
considerar o estudo de Cooper (2001, p. 132-141) que apresenta cinco fases gerais para o
desenvolvimento de novos produtos: definição de escopo, confecção de um plano de
negócios, desenvolvimento, teste e validação, e, o lançamento; dentre as quais existem gates
de avaliação do desenvolvimento do novo produto e que podem interromper ou não sua
continuidade. Em se tratando destas fases, Cooper apresenta ainda (2001, p. 34-38) os 12
passos para o processo de inovação de produtos identificados que compreendem:
1. Avaliação inicial: deve ser feita por um time multidisciplinar, e ter critérios muito bem
especificados para avaliação e seleção;
2. Estimativa preliminar do mercado: determina o potencial de mercado e a penetração de
mercado esperada, compreendendo o contato direto com consumidores, discussão com a
força de vendas, revisão dos produtos dos competidores, pesquisa em livros e discussão;
3. Especificação técnica preliminar: primeira estimativa de condições técnicas necessárias;
4. Estudo de mercado detalhado (ou também chamado Plano de Marketing): estudo dos
produtos e preços concorrentes; do que consumidores querem ou precisam no novo
produto; testes de conceito; e, estudo para determinar o tamanho do mercado;
5. Pré-desenvolvimento do negócio e análise financeira: deve, além de analisar as
finanças, incluir inputs de outros departamentos, do mercado e dos consumidores;
6. Desenvolvimento do produto: deve ser muito bem sistematizado e os departamentos bem
coordenados. Aspectos técnicos com relação a possíveis problemas ou questões durante o
desenvolvimento devem ser mais aprofundados e detalhados;
7. Teste interno de produto: ocorre sob condições controladas e deve ser muito bem
estruturado, possuindo procedimentos de teste formais e rigorosos, testes alfa;
8. Teste de produto com o consumidor: englobam testes de campo, beta, e de preferência;
9. Experimentação de venda: lançar o produto previamente em um grupo limitado de
consumidores, como uma determinada região geográfica, antes de comercializar;
10. Análise de pré-comercialização: é a última avaliação do negócio e suas finanças antes do
lançamento. É realizada uma experimentação/piloto para avaliar a produção e operação,
testando o sistema de produção do produto e o próprio produto resultante dele;
11. Início da produção e operações: produção e comercialização para o mercado-alvo; e,
12. Lançamento no mercado: é a implementação do plano de marketing; compreende a
divulgação do novo produto, definição clara dos objetivos de marketing, comunicação
interna entre os diversos setores, como vendas, promoção, serviços e produção, além de
melhor preparo da força de vendas.
Como é possível notar, o contexto de estudo de mercado detalhado, embutido no Plano
de Marketing, está presente nas fases 2, 4, 10 e 12, demonstrando a importância de tal plano
para que tal inovação obtenha o sucesso pretendido.
2.2.
Marketing dentro do Processo de Inovação
Orientação de mercado ou orientação de marketing, segundo KOTLER & KELLER
(2006, p.13) é um pensamento que evoluiu do “fazer-e-vender” voltado para o produto, para o
“sentir-e-responder”, centrado no cliente. A orientação para o mercado quer não mais
encontrar o cliente certo para o seu produto, mas o produto certo para o seu cliente. Para isso,
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é de extrema importância que esforços sejam dedicados a conhecer e entender os
consumidores.
Essa orientação de mercado pode ser identificada nos estudos de COOPER (1999) sobre
a área da inovação de produtos e reuniu os principais fatores de sucesso e fracasso dessas
inovações. O autor sugere então que a causa dessa falta de sucesso esteja relacionada com a
falta de rigor na determinação e manutenção das ações referentes ao processo de
desenvolvimento e lançamento das inovações. Ele identificou oito fatores críticos principais
para o sucesso ou fracasso de novos produtos: Definição e justificativa do projeto de forma
sólida; Dedicação a entender o mercado e seus inputs ao longo do projeto; Busca de vantagem
do produto: diferenciação, benefícios únicos e valor superior ao consumidor; Definição do
produto com antecedência: e de forma clara, antes do projeto começar. Envolve o estudo do
mercado-alvo, do conceito, dos benefícios e do posicionamento; Um planejamento da
execução e dos investimentos necessários para o lançamento do novo produto ainda nas fases
iniciais do processo; Utilização de portões go/kill. Para definir se um projeto deve continuar
ou não, de acordo com sua viabilidade; Utilização de times inter-funcionais e com líderes
fortes; e, Orientação internacional: times internacionais, pesquisas em diversos territórios e
produtos globais e locais.
Portanto, para que o novo produto esteja mais bem preparado para o mercado torna-se
necessário um trabalho de marketing, que envolva estudos, análises e ações apropriadas.
Sendo assim têm-se, algumas ferramentas, práticas e análises que podem auxiliar o marketing
nesses estudos, tais como:
a. Segmentação e posicionamento de mercado: identificar diferentes segmentos dentro de
um mercado e suas respectivas necessidades, características e comportamentos. Ao decidir
em quais segmentos do mercado entrará, a empresa deve analisar quais posições quer
ocupar nesses segmentos.
b. Previsão de demanda: é o volume total que seria comprado por um grupo de clientes
definido, em uma certa área geográfica, em um período definido, em um ambiente de
marketing definido e sob um programa de marketing (KOTLER & KELLER, 2006).
c. Customer Knowledge Management (CKM): ato de adquirir conhecimento advindo dos
clientes, ao invés de conhecimento sobre os clientes. É uma forma de ganhar,
compartilhar e expandir o conhecimento que reside nos clientes, para o benefício tanto dos
consumidores, quanto da própria empresa.
d. Technology Roadmapping (TRM): segundo GARCIA & BRAY (1997), um método de
planejamento de tecnologia, que por meio do estudo da indústria e do mercado, busca
prever atividades da concorrência e melhor selecionar alternativas tecnológicas e
identificar necessidades críticas às quais pode atender.
e. Grupos de Foco: é uma entrevista realizada por um moderador com um pequeno grupo
de pessoas e seu principal objetivo é obter uma visão aprofundada de um grupo de pessoas
do mercado-alvo apropriado para falar sobre problemas que interessam ao pesquisador
(MALHOTRA, 2006).
f. Entrevistas em Profundidade: útil para investigar a fundo sobre os possíveis usos do
produto e as atitudes a serem desenvolvidas em relação a ele. MULLINS (2007: p3)
defende a entrevista em profundidade como uma técnica adequada para descobrir fatores e
problemas que o próprio entrevistado não percebe “existir:”
Frente a este arcabouço teórico passa-se no item a seguir, a demonstrar a análise feita na
pesquisa de campo em incubadoras de empresas.
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2.3.
Metodologia
Tendo inicialmente, como objetivo geral do trabalho, contribuir para a compreensão da
dinâmica do processo de inovação de ambientes considerados propícios a inovar como são as
incubadoras de empresas e, ainda adicionar a análise do Planejamento de Marketing em tais
ambientes, este item descreve como se desenvolve os resultados alcançados por este artigo.
2.3.1. Pesquisa de campo
A fim de se analisar como é efetivado o marketing dentro de um processo de inovação,
o presente artigo foca suas análises nas incubadoras de empresas. As incubadoras são
ambientes onde funciona um determinado número de empresas-clientes, que recebem apoios
administrativos como assessoria de gestão, assistência técnica e consultoria para companhias
jovens e em crescimento, além de oferecer espaço, leasings flexíveis, compartilhamento de
serviços e equipamentos, serviços de suporte tecnológico e assistência para obter o
financiamento necessário para o crescimento da empresa (NBIA, 2009).
Sendo assim, foram selecionadas cinco incubadoras tecnológicas localizadas no Estado
de São Paulo. A escolha pelas mesmas se deve ao fato da representatividade de atração de
investimentos que estas apresentam e na geração regional de inovações. Após a escolha,
foram realizadas entrevistas com gerentes destes ambientes com o objetivo de entender como
funcionam os processos de inovação nessas instituições. Elas possibilitam uma melhor
compreensão dos principais problemas enfrentados além de uma visão holística do
funcionamento dos ambientes em questão, o que é fundamental para a construção de um
processo de inovação para os mesmos e que esteja realmente voltado para o mercado. As
entrevistas seguiram um roteiro pré-definido baseado na revisão bibliográfica sobre processos
de inovação, suas atividades e componentes, e seus dados foram utilizados para a
sistematização do processo de inovação que será descrito no item 2.4.2.
Por motivos de sigilo, os pontos fracos e fortes encontrados serão apresentados de forma
geral; portanto, o nome das instituições não será relacionado com suas atividades. Foram
entrevistados gerentes de cinco incubadoras de empresas: 1) INCAMP, na cidade de
Campinas/SP; 2) CINET, em São Carlos/SP; 3) SOFTNET, em São Carlos/SP; 4) Design Inn,
em São Carlos/SP; e, 5) CIETEC, em São Paulo/SP. Todos as incubadoras da amostra são de
caráter tecnológico, ou seja, elas abrigam apenas empresas que se comprometem em pesquisar
e desenvolver alguma área tecnológica. A INCAMP acolhe projetos relacionados com todas
as áreas de pesquisa e desenvolvimento, desde que possuam caráter tecnológico; a CINET
abriga principalmente projetos relacionados ao desenvolvimento de equipamentos; a
SOFTNET concentra seu auxílio a novos produtos de software; a Design Inn acolhe projetos
de design de produto.
2.3.2. Método de Pesquisa
O método de estudos de caso é especialmente útil e eficaz para compreender, de forma
exploratória, o fenômeno da inovação segundo WESTGREN e ZERING (1998). Essa
pesquisa propõe-se a ampliar o conhecimento atual sobre o fenômeno do processo de
inovação por meio da confrontação da base teórica estabelecida, em face das observações
empíricas e entrevistas realizadas a campo em habitat de inovação relevantes. A aspiração
deste trabalho é o de desenvolver novos conhecimentos sobre a questão, por meio do
espelhamento entre teoria e análise empírica.
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O desenho de pesquisa adotado enfoca uma unidade de análise (o processo de
inovação desenvolvido em incubadora de empresas) que vem alcançando no Brasil, a partir da
década de 90, resultados representativos e plausíveis de análise. De forma complementar,
foram realizadas entrevistas com os gerentes responsáveis pela seleção, implementação e
exploração de inovações tecnológicas nas incubadoras consideradas. A estrutura de
abordagem definida para guiar as entrevistas semi-estruturadas é baseada nos oito (8) fatores
críticos de COOPER (1999) que foram reportados e verificados dentro de ambientes propícios
à inovação que são as incubadoras de empresas. Sendo assim, a próxima seção descreve como
se dá a confecção do processo de inovação voltado para o mercado em incubadoras analisadas
através da comparação entre teoria adequada e como o mesmo realmente acontece dentro
destes ambientes, analisados sob a forma de observação e entrevistas.
2.4.
Resultados
Esta seção descreve como se dá a confecção do processo de inovação voltado para o
mercado em incubadora de empresas, proposto por esse artigo.
2.4.1. O processo de inovação praticado pelos Habitats de Inovação
A análise do processo de inovação praticado pelas incubadoras de empresas parte da
utilização dos oito (8) fatores críticos de COOPER (1999) para o sucesso ou fracasso de
inovações anteriormente citado e, traça-se um paralelo para verificar como ocorrem estes
fatores, na prática, nos ambientes analisados. A forma de ilustrar esta análise está descrita na
figura a seguir.
Figura 8 – Fatores críticos de COOPER (1999) verificados dentro das incubadoras analisadas.
Fatores críticos de COOPER Análise, da prática realizada pelas incubadoras de empresas analisadas.
(1999)
1. Definição e justificativa do A maioria das incubadoras pesquisados recebe um projeto para o processo de
projeto de forma sólida
seleção, no qual constam a idéia do produto e o plano de negócios para seus
respectivos desenvolvimentos. Entretanto, neste processo, apenas estudos
superficiais são realizados. Nem sempre os gestores das incubadoras
conhecem o processo de desenvolvimento necessário para o tipo de
tecnologia do produto em questão, por isso confia-se que o candidato saiba
os problemas técnicos de desenvolvimento que enfrentará. Espera-se ainda
que ele conheça os custos e saiba sua viabilidade dentro das expectativas de
financiamento possíveis apresentadas.
2. Dedicação a entender o As incubadoras não cuidam para que estudos para entender o mercado sejam
mercado e seus inputs ao longo realizados ao longo do processo de desenvolvimento do novo produto. A
do projeto
realização ou não dessas pesquisas fica a cargo dos empreendedores, que
devido a restrições orçamentárias acabam por negligenciar essas atividades,
podendo resultar em problemas futuros de falta de compatibilidade do novo
produto com o mercado.
3. Busca de vantagem do Em muitos projetos os empreendedores se preocupam com a diferenciação
produto:
diferenciação, do produto que criam. Entretanto, soube-se por meio das entrevistas, que
benefícios únicos e valor existem muitos projetos que são na verdade reproduções de tecnologias já
superior ao consumidor.
lançadas por empresas estrangeiras, sendo o produto, portanto, apenas uma
versão nacional de um produto já existente. Nesse caso, as vantagens devem
ser muito bem avaliadas, dado que a concorrência direta já existe e já está
consolidada no mercado. Para isso devem-se buscar pontos em que o produto
em desenvolvimento pode entregar melhor valor ao consumidor do que o
produto já existente no mercado, seja por diferenciação de produto, seja por
melhores custos.
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4. Definição do produto com
antecedência e de forma clara,
antes do projeto começar.
5. Planejamento da execução e
dos investimentos para o
lançamento do novo produto
ainda nas fases iniciais do
processo.
6. Utilização de portões go/kill.
Para definir se um projeto deve
continuar ou não, de acordo
com sua viabilidade.
7. Utilização de times interfuncionais e com líderes fortes.
8. Orientação internacional:
times internacionais, pesquisas
em diversos territórios e
produtos globais e locais.
Fonte: elaborado pelo autor.
A definição das características do produto geralmente é realizada
detalhadamente. Em algumas incubadoras alguns projetos apresentados já
possuem até um protótipo piloto. Entretanto, este fator-chave compreende
também a realização de estudos sobre o mercado-alvo, conceito e benefícios
do posicionamento. Foi identificado que existe uma avaliação, mesmo que
superficial, sobre a viabilidade do produto no mercado no momento da
seleção de incubação. Após isso, os estudos de mercado ficam por conta dos
incubados. Como os incubados estão bastante focados nos aspectos técnicos
e acreditam muito no sucesso de seus produtos, eles comumente não
realizam teste de mercado, não trabalham conceito ou posicionamento. A
preocupação com a aceitação do mercado ocorre apenas muito próxima ao
lançamento do produto, quando pouco ainda pode ser feito.
Este planejamento é realizado no momento da seleção por profissionais que
contratados pela incubadora, que calculam a viabilidade de pesquisa e
desenvolvimento. Os projetos são considerados viáveis quando se inserem
dentro da realidade de financiamento que empresas incubadas podem
receber.
Esses portões não são utilizados nas incubadoras entrevistadas. Identificouse que, após a aceitação do projeto, não costumam haver avaliações no meio
do processo que determinem se o novo produto continua viável ou não. Um
dos habitats orienta seus incubados para que esse tipo de avaliação seja
realizada, porém de forma terceirizada, devido a falta de pessoal capacitado
para avaliar o projeto em todas as dimensões.
Cooper afirma que os líderes devem ter conhecimento de todo o processo e
de como as fases se integram do início ao fim. Identificou-se, no entanto, que
os habitats não gerenciam os processos de inovação das empresas incubadas,
ficando essa atividade a cargo apenas dos empreendedores, que geralmente
não sabem como fazê-lo, e acabam por não adotar um processo de inovação
bem estruturado. Inclusive um dos gerentes declara que no processo de
seleção levam em conta as capacidades complementares do time que
desenvolverá o projeto. Porém, sabe-se que, muitas vezes, esses times são
compostos por companheiros da mesma área, e que podem não entender o
suficiente de todas as áreas de gestão necessárias para acompanhar o
desenvolvimento do novo produto ou serviço.
A preocupação com o mercado interno e a concorrência dentro do Brasil já é
algo complicado e que carece de atenção por parte das empresas incubadas.
Portanto, essa orientação internacional também fica em falta.
Como base são usados os estudos de DESOUZA et al. (2009), que dividiu um processo
de inovação de sucesso em cinco fases principais: geração e mobilidade de idéias, avaliação e
defesa de idéias, experimentação, comercialização e difusão e implementação; de COOPER
(2001) que apresentou as etapas gerais para o desenvolvimento de novos produtos, tais como:
definição de escopo, confecção de um plano de negócios, desenvolvimento, teste e validação,
e lançamento. Utilizando-se da análise comparativa entre os estudos de COOPER (1999)
descritos no item 2.3., do estudo de DESOUZA et al. (2009) e, ainda, de COOPER (2001)
para traçar o processo de inovação em HI descrito no item a seguir. Deixa-se claro que, os
passos são adaptados às condições e necessidades específicas de um habitat de inovação e são
inseridos todos os critérios considerados para a escolha de cada fase, ou cada atividade que
compõe o processo proposto.
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2.4.2. Sistematização do Processo de Inovação voltado para o Mercado em uma
Incubadora de Empresas
Com base na revisão bibliográfica feita e nas entrevistas realizadas com os gerentes dos
habitats de inovação selecionados, apresenta-se a sistematização para o processo de
desenvolvimento de novos produtos voltado para o mercado, confeccionado para empresas
presentes em habitats de inovação. Essa sistematização visa melhorar o controle das
atividades gerenciais e operacionais, tornando os resultados mais eficazes.
Destaca-se, portanto, que este processo de inovação para incubadora de empresas
voltadas para o mercado foi elaborado sobre duas bases principais: as características e
estruturas presentes atualmente nas incubadoras analisados, identificadas nos resultados da
pesquisa de campo (item 3.1); e as características e atividades encontradas na teoria (item
2.3). A sistematização deste processo de inovação voltado para o mercado em uma incubadora
possui oito (8) fases descritas a seguir.
•
Fase 0: Formulação do edital de seleção
O edital do processo seletivo deve explicar, minuciosamente, como ele ocorrerá e como
ocorrerão as atividades às empresas incubadas. Os critérios de avaliação devem ser claros e os
itens e análises que devem constar no plano de negócios a ser apresentado devem ser muito
bem explicados, para que as análises sejam realizadas de forma apropriada e não venham a
enviesar as estimativas de resultados do projeto.
•
Fase 1: Seleção inicial
Encontrou-se nas pesquisas com gerentes de incubadoras que as idéias dos novos
produtos são trazidas pelos candidatos à incubação. Sendo assim, a primeira fase, de geração e
mobilidade de idéias, não ocorre internamente à incubadora, mas em um período préincubação; não sendo, portanto, incorporada ao processo de inovação em incubadoras.
A segunda fase apontada por DESOUZA et al. é a de “avaliação e defesa de idéias”. A
defesa de idéias acontece quando a inovação está acontecendo dentro de uma empresa, e
precisa-se de argumentos e pessoas para defender a idéia para que não seja descartada sem
avaliação apropriada. Em um habitat de inovação, entretanto, essa fase não se faz necessária,
uma vez que as idéias são trazidas de fora já prontas para a avaliação. O papel de defesa da
idéia é exercido pelo candidato à incubação, não sendo um componente do processo a ser
montado. A avaliação seria, então, o ponto inicial desse processo. A qualquer momento podese descobrir que uma idéia não está adequada e que não deverá ser lançada, devendo então ser
reestruturada, ou mesmo descartada. Como o foco deste estudo são as partes do processo em
que se pode melhor preparar o produto para o mercado ao qual é direcionado, os assuntos de
nível organizacional não serão aqui tratados com profundidade. Entretanto, ressalta-se a
importância e sabe-se que muitas incubadoras possuem processos seletivos que avaliam o
perfil e o potencial dos empreendedores candidatos à incubadora. Sugere-se que essas
avaliações também sirvam como go/kill para o projeto em questão. Esses passos são:
avaliação inicial, estimativa preliminar do mercado e especificação técnica preliminar.
Portanto, os critérios de avaliação devem ser sistematizados, para que decisões não sejam
tomadas com base em percepções pessoais. O time que avaliará as idéias no processo seletivo
deve ser multidisciplinar, composto por profissionais que tenham conhecimentos específicos
em diferentes áreas.
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Esta é a primeira etapa do processo seletivo dos projetos de novos produtos e possui
caráter eliminatório. Quando a incubadora recebe um grande número de idéias, é preciso fazer
uma triagem inicial, selecionando as idéias que parecem ser mais promissoras aos olhos dos
especialistas. Devido ao volume de casos a serem analisados, avaliações aprofundadas que
envolvem cálculos, estudos e pesquisas específicas não são realizadas. Em seu lugar, o time
multidisciplinar avalia os seguintes quesitos:
a. Caráter técnico e inovador da idéia: Avalia o que a idéia traz de inovação e que
contribua para evoluções tecnológicas ou transformações nos hábitos de consumo de
uma sociedade. Esse item é importante principalmente para as incubadoras que se
preocupam em, além de incentivar o empreendedorismo, contribuir para o
desenvolvimento em âmbitos tecnológicos, sociais e econômicos. Alguns gerentes de
incubadoras declararam que um número significativo de projetos desenvolvidos são
réplicas de produtos já existentes no exterior, mas que ainda não possuem uma versão
nacional. Portanto, é preciso que cada incubadora reveja seus objetivos e planeje seu
portfólio para controlar a porcentagem de negócios que ela permite que sejam réplicas
ou produtos com pouca inovação, e quanto ela deixará reservado para as inovações de
ruptura que geralmente apresentam maiores evoluções tecnológicas.
b. Viabilidade de levantamento de investimentos: Quando os planos de negócio são
submetidos ao processo seletivo, os empreendedores apresentam um plano de
investimentos. Como no geral os empreendedores necessitam de recursos de
financiamentos oferecidos por instituições de apoio à pesquisa é importante considerar
o valor médio que as empresas incubadas conseguem como financiamento e comparálo com o plano de investimentos apresentado pelo candidato.
•
Fase 2: avaliações específicas
Essa etapa do processo seletivo tem caráter eliminatório. Neste ponto a equipe
multidisciplinar realiza estudos específicos e aprofundados em quatro áreas principais:
operacional, financeira, marketing, e psicológica.
Geralmente, grande parte das informações aqui necessária se encontra no plano de
negócios apresentado, mas ainda é preciso checar se as análises contidas nesse plano que são:
a. Avaliação operacional inicial: Projeção de como ocorrerão às operações desde a
busca por fornecedores até a comercialização do novo produto.
b. Avaliação financeira inicial: considere os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem
como os valores de investimento estimados pela avaliação operacional.
c. Avaliação inicial de mercado: Visa delinear as oportunidades de mercado para o
novo produto e entender, pelo menos superficialmente, sobre as necessidades e
preferências dos consumidores com relação ao produto em questão.
d. Avaliação de perfil: Serão realizadas por profissionais da área de psicologia que
tenham conhecimentos do perfil e características de pessoas empreendedoras. Eles
entrevistarão os candidatos e utilizarão critérios sistemáticos de avaliação. Ao final
dessa Fase 2, as empresas a serem incubadas já terão sido selecionadas de acordo com
o número de vagas disponíveis.
•
Fase 3: Planejamento
Antes de partir para a ação é necessário um planejamento minucioso. Isso pode evitar
problemas futuros e gastos desnecessários, e ainda serve como guia para as fases posteriores.
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Os pontos a serem considerados são listados a seguir.
a. Planejamento de Marketing: uma avaliação mais específica de mercado busca
entender melhor os futuros consumidores e a concorrência. Antes de produzir o novo
produto é necessário entender o que os consumidores esperam dele. Isso significa
conversar com os clientes em potencial a fim de investigar o interesse dos mesmos
nesse novo produto, quais funções ou atributos são mais valorizados, se eles teriam
interesse em comprar, e por qual preço.
b. Planejamento operacional: com base nos inputs das pesquisas de marketing com os
consumidores, sabem-se quais atributos do produto necessitarão de maiores
investimentos para que apresentem um melhor desempenho. Podem-se utilizar estudos
como o technology roadmapping para melhor planejar a tecnologia do novo produto.
c. Planejamento financeiro: os gastos com pesquisa e desenvolvimento e com ativos
fixos, como maquinário, são considerados custo afundado. Eles devem ser incluídos
no planejamento como investimentos e também precisarão ser financiados por
instituições de apoio a pesquisa.
Esta Fase 3 propicia uma visão de como o negócio será consolidado, qual será o
investimento necessário e qual será o retorno.
•
Fase 4: Desenvolvimento
Após tudo planejado, o produto físico pode começar a ser produzido. Para isso, a
estrutura adequada deve ser estabelecida, por meio da aquisição ou aluguel das máquinas,
ferramentas e utensílios necessários para a criação desse novo produto.
•
Fase 5: Testes
Nessa fase são realizados diferentes testes com o produto, que permitem checar
características técnicas como, por exemplo, desempenho e segurança, e também verifica-se
características de mercado tais como: aceitação dos atributos do produto pelos consumidores.
Essa fase tem caráter eliminatório.
•
Fase 6: Análise pré-comercialização
Após a bateria de testes, parte-se para a produção. São feitas as aquisições necessárias
para produzir o novo produto de acordo com o tamanho do mercado de teste. Faz-se então a
experimentação de venda, que consiste em lançar o produto em um mercado limitado, para
verificar a reação desse mercado. Isso possibilita maior controle sobre o feedback do mercado,
evitando que possíveis erros sejam introduzidos em escala completa.
Fase 7: Produção
Parte-se então para a produção em escala completa, expandindo para os mercados
propostos de acordo com o posicionamento definido. É o momento que envolve maiores
investimentos em aquisições de ativos de produção e contratação de pessoal.
Fase 8: Lançamento
Definem-se os objetivos de marketing e, de acordo com o posicionamento, elaboram-se
os esforços de marketing necessários para o lançamento do novo produto. Isso engloba
estratégia de comunicação, qualificação da força de vendas e trade marketing, definição dos
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preços e variações de preço de acordo com a região e o estabelecimento em que o produto
será comercializado.
Portanto, após apresentadas e explicadas todas as etapas da sistematização do processo
de inovação dentro de uma incubadora, elabora-se uma figura ilustrando tal proposta.
Figura 9 - Sistematização do processo de inovação dentro de uma Incubadora de Empresas
Fonte: elaborado pelo autor.
2.5. Considerações Finais
Devido às dissonâncias entre o pensamento das equipes de inovação e o real
comportamento do mercado é importante que os processos de inovação sejam baseados em
uma estrutura e uma cultura voltada a estudar o mercado e o comportamento do consumidor a
fundo, a fim de minimizar as chances de fracasso, seja pela adaptação do produto e/ou serviço
às preferências mais específicas do mercado, seja interrompendo um processo de inovação
cujas chances de sucesso tenham sido identificadas remotas.
Após a proposição de um processo de inovação sistematizado que leve em consideração
o estudo aprofundado de mercado em suas etapas, algumas outras considerações sobre o tema
abordado por esta pesquisa permite ainda considerar. Uma delas está relacionada ao método
utilizado para coletar dados em campo. Ou seja, dentre algumas informações que a entrevista
em profundidade e visita in loco permite é verificar que dentro das incubadoras muitas vezes
encontram-se empresas funcionando como spin-off, ou seja, “braços” de grande empresas
localizadas no mercado. Tais “braços” estão focados em pesquisa e desenvolvimento.
Explorar as alternativas, em um ambiente aberto de idéias, tecnologias e recursos, é,
sinteticamente, operar no modelo de inovação aberta. No caso específico dos habitats
analisados neste trabalho, estes praticam tal inovação aberta, mas há casos de empresas
incubadas que possuem características de processo de inovação linear, ou seja, a inovação
precede somente de pesquisa interna e não levam em consideração estudos aprofundados de
mercado. Este se torna, portanto um ponto importante, pois o fato de ter identificado nas
pesquisas de campo que muitos dos empreendedores que lá iniciam um negócio ficam muito
focados na tecnologia que desenvolveram e esquecem os fatores de mercado pode trazer
consequências importantes para a sustentabilidade do negócio. Eles também podem não
enxergar como seu produto se inserirá no ambiente tecnológico, econômico e competitivo no
momento em que será lançado. Esses problemas podem ser evitados com a utilização de um
planejamento de TRM (Technology Roadmapping) que consiste em identificar necessidades e
estudar tecnologias que possam satisfazê-las. Isso compreende checar as competências da
empresa, as forças e fraquezas das alternativas de tecnologia, avaliar os atributos necessários
no produto e quais tecnologias serão mais adequadas para construí-los, analisar o ambiente
competitivo e o tempo de adoção do produto por parte da demanda, bem como gerenciar o
tempo de execução do projeto para fazer a inovação chegar a tempo ao mercado. Portanto, a
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sistematização do processo de inovação para incubadoras é apenas um começo no trabalho
que pode ser realizado, a fim de se auxiliar tais ambientes a terem seus produtos bem aceitos
no mercado.
Dentre as limitações do trabalho, esse estudo concentrou-se em nos pontos do processo
de criação de novos produtos que envolvem tarefas de marketing, não se atendo a descrever
pontos do processo relacionados com a gestão da produção, por exemplo. Na criação de um
novo produto é certo que a parte técnica deverá ser muito bem trabalhada, testada, e
retrabalhada; e ainda, que as atividades de planejamento da produção, financiamento, testes
técnicos de materiais e de desempenho, dentre outras, são fundamentais e devem ser
realizadas de forma adequada e cuidadosa.
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