Fundamentos do Estrat‚gico
Propaganda
Universidade Fernando Pessoa Faculdade de Ciências Humanas e Sociais Documentos de Apoio MKT Estratégico I MKT/ 3º Ano Docente: António Cardoso 2003/2004 UFP - Marketing Estratégico I 1- OS FUNDAMENTOS IDEOLÓGICOS DO MARKETING. O termo Marketing entrou na língua Portuguesa de forma gradual, à medida que a actividade comercial das organizações se incentivou e internacionalizou. Todavia, este vocabulário é uma palavra carregada de significados, deturpada e, muitas vezes, mal compreendida pelos curiosos, pelos detractores e pelos seus adeptos. É usual ouvirmos alguns conceitos populares relacionados com o Marketing: “Marketing é sinónimo de vendas, de publicidade, de promoções, de estudos de mercado e de métodos de previsão; o Marketing conduz ao consumo e cria sistematicamente novas necessidades”. Segundo Jean-Jack Lambin (2000), o conceito de Marketing engloba três dimensões: uma dimensão acção (conquista de mercado - Marketing Operacional), uma dimensão análise (compreensão dos mercados - Marketing estratégico) e uma dimensão ideológica (um estado de espírito). Na prática as Organizações tendem a privilegiar a dimensão acção em detrimento da dimensão pensamento. Por outras palavras, é dada uma maior ênfase ao Marketing operacional que pelo recurso às práticas comerciais agressivas como à publicidade, às promoções e às vendas conseguiriam o sucesso dos seus produtos independentemente das necessidades dos consumidores. Philip Kotler e Gary Armstrong (1991) afirmam que «o marketing não deve ser entendido na sua antiga concepção de fazer uma venda - vender -, mas sim na actual concepção de satisfazer as necessidades do cliente». Na verdade, o recurso mais caro e escasso que as empresas têm na actualidade é o cliente. Da prosperidade do cliente dependerá o sucesso das organizações - sem clientes não há empresas. Embora ainda existam muitos executivos que não trabalham com as orientações de Marketing e põem em causa a validade dos gastos com esta actividade, a prática do Marketing constitui o elemento criativo da actividade comercial. Para a maioria das empresas, o Marketing é o meio por excelência, através do qual é obtida a sua fonte de rendimento e a sua permanência no mercado. O Marketing funciona como uma parte integrante do negócio e a sua importância no seio da empresa (ao nível orçamental) deve ser da mesma grandeza com a que se verifica nos outros departamentos. Numa forma simplista, poderemos afirmar que o Marketing constitui as actividades de comunicação e troca entre os produtores e o mercado. Desta forma, poderemos concluir que não se trata de uma nova actividade, pois desde os primórdios da humanidade que se efectuam trocas para satisfazer as suas necessidades. Todavia, devido a um conjunto de alterações económicas, tecnológicas, competitivas, organizacionais e à complexidade dos processos de troca, registou-se uma evolução do conceito de Marketing, passando de uma forma rudimentar e passiva a uma “ciência” complexa. Contudo, a base do Marketing sustenta-se na «teoria das escolhas individuais fundadas sobre o principio da soberania do consumidor» (Lambin, op. cit.). Neste sentido, encontramos as António Cardoso Página 2 de 36 UFP - Marketing Estratégico I raízes do Marketing nos princípios da economia de mercado, enunciados por Adam Smith no ano de 1776. Para este autor «...o bem estar social não depende das intenções altruístas, mas resulta da conjugação da troca voluntária e competitiva de produtos interessantes a produtores e a consumidores». (Apud, Lambin, op. cit.). De facto, é o interesse pessoal e egoísta, da maioria dos seres humanos, que desencadeia a maioria das acções e, consequentemente o desenvolvimento. O Marketing encontra as suas raízes nos princípios da economia de mercado, enunciados por Adam Smith. São quatro ideias que constituem a base da economia de mercado (Lambin, 2000): é o interesse pessoal que incita os indivíduos a produzir e a trabalhar, procurando experiências gratificantes. Daqui resulta o crescimento, o desenvolvimento individual e, em consequência, o bem-estar em geral; as gratificações variam consoante os indivíduos, em função dos seus gostos, valores, cultura, etc..., existindo uma grande diversidade de preferências; é através da troca voluntária e competitiva que indivíduos e organizações realizam melhor os seus objectivos; os fundamentos da economia de mercado apoiam-se no princípio da liberdade individual e da soberania do consumidor. Alguns autores afirmam que o conceito do Marketing se desenvolveu nos sec. XVII e XVIII em França e Inglaterra. Esta é a opinião de P. Chapuis (1990) que adianta « a emergência de uma teoria geral moderna e integradora remonta aos fins dos anos 1950» (Apud, Dubois e Jolibert, 1992). Para Brian Jones e D. Monieson (1990), os fundamentos filosóficos do Marketing estão relacionados com a Escola Histórica Alemã. Esta escola foi a resposta à incapacidade do pensamento económico clássico para resolver os problemas causados pelo crescimento rápido da economia alemã, na segunda metade do século XIX e distinguia-se mais «pela sua metodologia histórica, estatística, o seu pragmatismo e ideais do que por ideias conceptuais e teóricas». Contudo, a natureza do Marketing evoluiu e cresceu bastante. É neste sentido que J. McCarthy (1960) introduz o conceito de Marketing-mix ou 4 P’s (Product, Price, Place e Promotion) como variáveis a manipular e combinar para prosseguir objectivos predeterminados. Já antes, J. Howard (1957) desenvolveu o conceito de “Marketing Management” relacionando-o com decisões sobre os produtos, a comunicação, os canais de distribuição e a localização. Simultaneamente introduz-se, também, o ponto de vista do consumidor como elemento primordial na gestão de Marketing. Esta perspectiva apresenta a necessidade de adaptação da empresa e dos produtos às necessidades do mercado, assim de estratégias de comercialização mais eficazes. Esta evolução é resultado da transformação de uma sociedade de produção para uma sociedade de consumo. É um período que se caracteriza pela satisfação das necessidades humanas fundamentais, pela forte competitividade empresarial e turbulência económica e social. É então que a atenção com os consumidores e a estimulação da procura se tornam mais evidentes. Neste sentido, Philip Kotler (1980) afirma que «a António Cardoso Página 3 de 36 UFP - Marketing Estratégico I chave para atingir os objectivos das organizações é determinar as necessidades e desejos dos mercados alvo». A mesma opinião é compartilhada por J. McCarthy e W. Perreault (1984) ao dizer: «o Marketing significa que uma organização dirige todos os seus esforços para a satisfação das necessidades do cliente com lucro». Podemos pois concluir que o Marketing é sinónimo de orientação para o consumidor, procurando maximizar tanto os objectivos dos clientes como os das organizações. Nos anos sessenta, surgem os conceitos que concebem o Marketing como uma disciplina empresarial que rege as relações e orientações com o mercado. Assim William Stanton (1971) apresenta o Marketing como «um sistema total de actividades empresariais inter actuantes destinadas a planear, fixar preços, promover e distribuir bens e serviços que satisfaçam os desejos dos clientes actuais e potenciais». No final da década de sessenta, o Marketing alarga o seu campo de actuação, sendo aplicado também a organizações não lucrativas. De facto, P.Kotler e S. Levy (1969) recomendam a aplicação do Marketing ao sector não lucrativo. O Marketing deixa de se restringir às transacções comerciais, estendendo-se a todo o tipo de organizações, produtos, serviços, ideias e pessoas. Na Obra “Marketing Management”, Philip Kotler (1991) concebe o Marketing como um conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar e realizar as trocas. Nas edições posteriores, este conceito altera-se e passa a ser considerado um meio para satisfazer os desejos e necessidades humanas. Nasce aqui o conceito de Marketing Social que, tal como Kotler e Zaltman (1971) o definem, é «o projecto, a implementação e o controlo de programas que procuram aumentar a aceitação de uma ideia ou prática social num grupo-alvo. Utiliza conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de consumidores, de configuração de ideias, de comunicações, de facilitação de incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reacção do grupo-alvo». A American Marketing Association apresenta um conceito de Marketing que reúne consenso dos diferentes académicos: «Marketing é o processo de planificação e execução do conceito, preço, distribuição e comunicação de bens, serviços e ideias para criar trocas que satisfaçam os objectivos do indivíduo e da organização». Este conceito enfatiza a orientação para o mercado, a sua amplitude em termos de aplicação e contempla os objectivos não só dos clientes (satisfação das suas necessidades), mas também os da empresa (lucro). Depois dos anos de 1970, muitos estudos foram publicados na tentativa de justificar cientificamente o Marketing. Em consequência, desenvolveram-se três escolas de pensamento (DUBOIS, Pierre-Louis e JOLIBERT, Alain , 1992): «O empirismo lógico» em que se baseiam os trabalhos de S. Hunt (1983) e P. Anderson (1983). Esta escola baseia-se no positivismo de Emile Durkheim e Auguste Comte que António Cardoso Página 4 de 36 UFP - Marketing Estratégico I advogam que a ciência é objectiva e que se deve apoiar em factos. Assim todas as teorias devem ser testadas empiricamente e apoiar-se em medidas rigorosas. «O relativismo-construcionista» defendido por G. Zaltman (1982), J. Peter e J. Olson (1983) e A. Micallef (1984) apoia-se na história e na sociologia da ciência. Esta escola defende o carácter subjectivo da ciência em função das convicções dos investigadores, da sua interpretação dos factos observados e da influência do contexto, onde as ideias são produzidas. Têm muita importância o papel da evidência e a dedução. «Baseada na corrente da especulação-falsificação» procura congregar as outras duas escolas, aproveitando da primeira escola a importância das decisões metodológicas e da segunda a influência do contexto nas investigações. (Leong, S. 1985). Devido à sua complexidade, diversidade e exigências não é fácil ser-se um bom especialista de marketing. Por vezes, as empresas e os gestores de Marketing caiem em erros e armadilhas que poderão ser fatais. É exemplo disso o alerta dado por Theodore Levitt (1960) sobre os perigos da miopia de marketing e da falta de visão das empresas, ao concentrar-se em demasia nos seus próprios produtos. A consequência é uma definição restritiva dos mercados, da concorrência, da oferta e do contexto que acabará por condenar ao fracasso estas empresas. Para o gestor de Marketing, um produto/serviço é um meio, e não um fim, de responder às expectativas dos consumidores. A gestão do Marketing, na empresa, consiste em conceber, planificar, executar e controlar os programas de concepção, de preço, distribuição e comunicação de um produto, serviço ou de umas ideias, com o objectivo de realizar trocas satisfatórias tanto para as organizações como para os indivíduos (Stanton, W. e Futrell, C., 1988, p. 32). O Marketing orienta-se na direcção do mercado, procurando satisfazer as necessidades dos consumidores como a melhor forma da empresa crescer, rentabilizar e prosperar. De facto, a prosperidade da empresa depende também da prosperidade dos clientes. No ambiente actual, as regras já não são emanadas pelos produtores, mas é a procura que determina a oferta. Para Peter Drucker «o objectivo do Marketing é o de tornar a venda supérflua. É conhecer e compreender o cliente muito bem, de modo que o produto/serviço se ajuste e venda por si só». Poderemos adoptar o seguinte conceito de Marketing: «O Marketing é o processo social, orientado para a satisfação das necessidades e desejos dos indivíduos e organizações, para a criação e a troca voluntária e competitiva de produtos e serviços geradores de utilidade» (Lambin, 2000). António Cardoso Página 5 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 2- A GESTÃO DO MARKETING NA EMPRESA. O processo da gestão de Marketing assume uma dupla perspectiva: um sistema analítico (Marketing estratégico) com o objectivo de estudar as necessidades dos consumidores para que possa orientar desde cedo a empresa para a sua satisfação, e um sistema de acção (Marketing operacional) cujo objectivo é o de conquistar os mercados existentes através das políticas de produto, preço, distribuição e comunicação. J.J. Lambin (op. cit.) concebe o Marketing como um sistema de pensamento e um sistema de acção. Esta afirmação ressalta as duas vertentes do Marketing que são complementares (Ver figura 1). Figura 1: As áreas de actuação do Marketing estratégico e do Marketing operacional MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING OPERACIONAL (Dimensão pensamento/analítica) (Dimensão acção/comercial) - Análise das necessidades - Escolha dos segmentos alvo - Segmentação do mercado - Plano de Marketing: - Objectivos, posicionamento e tácticas - Esforços de Marketing ( 4 P’s): - Análise da atractividade: mercado potencial - ciclo de vida - Product, price, place, promotion. -Análise da competitividade - Orçamento de Marketing -Escolha de uma estratégia de desenvolvimento - Implementação e controlo do plano. Fonte: Adaptado de J.J. Lambin (1994) : Le Marketing Stratégique: une perspective européene, Ediscience International, Paris. O Marketing Estratégico «é o processo adoptado por uma organização que tem uma orientação para o mercado e cujo objectivo é o de realizar uma performance económica mais elevada que aquela do mercado, através de uma política continua de criação de produtos e serviços que tragam ao consumidor um valor superior aquele oferecido pelos outros concorrentes» (Ibidem). O seu objectivo é de orientar a empresa para as oportunidades económicas mais atractivas que sejam compatíveis com os seus recursos e “know-how” e que ofereçam um potencial de crescimento e rentabilidade. O Marketing Operacional consiste na organização das estratégias comerciais (Venda e comunicação) para anunciar e valorizar o produto junto dos potenciais consumidores. O seu António Cardoso Página 6 de 36 UFP - Marketing Estratégico I objectivo é de criar volume de negócios, utilizando para o efeito os meios de venda mais eficazes e que minimizem os custos de venda. 2.1. O Marketing Estratégico. O Marketing estratégico apoia-se nas necessidades dos indivíduos e organizações. A sua função é a de seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercados e os segmentos actuais e potenciais. Os produtos-mercados identificados representam uma oportunidade económica cuja atractividade de mercado é preciso avaliar. A atractividade de um produto-mercado mede-se quantitativamente pela noção de mercado potencial e dinamicamente pela duração da sua vida económica. Para uma empresa a atractividade de um produto mercado depende da sua competitividade, é decidir sobre a sua capacidade para atrair melhor que os concorrentes a procura de compradores. Esta competitividade existirá quando uma empresa detém uma vantagem competitiva (qualidades distintivas que as diferenciam dos seus concorrentes, ou por uma produtividade superior que lhe dá uma vantagem em custos). Desta forma, poderemos dizer que a função do Marketing estratégico é o de orientar a empresa para as oportunidades que lhe são atractivas, é decidir com base nos seus recursos e “Know-How”, e que oferecem um potencial de crescimento e de rentabilidade. Situa-se a médio-longo prazo; o seu objectivo é o de definir a missão da empresa, elaborar uma estratégia de acção e de velar para manter uma carteira de produtos equilibrada. Esta função tem uma importância crescente devido às mudanças tecnológicas, económicas, competitivas e sócio-culturais da década em que vivemos, obrigando à consolidação do Marketing estratégico na empresa com o objectivos de: Fundamentar a sua actividade em opções estratégicas sólidas e claramente definidas; Desenvolver sistemas de vigilância do ambiente e de análise da competência; Reforçar a sua capacidade de adaptação às mudanças do ambiente; Prever regularmente a renovação da carteira de produtos-mercados. 2.2. O Marketing Operacional. O Marketing Operacional é uma gestão voluntarista de conquista dos mercados existentes, com um horizonte de curto/médio prazo. É a clássica gestão comercial, centrada na realização de um importante volume de vendas e apoia-se nos meios tácticos baseados nas políticas de produto, preço, distribuição e comunicação. António Cardoso Página 7 de 36 UFP - Marketing Estratégico I A sua acção concentra-se em objectivos de Quota de Mercado a atingir e nos orçamentos de Marketing parar atingir esses objectivos. A função do Marketing Operacional é o de atingir um determinado volume de vendas, é decidir vender e utilizar para esse fim as técnicas de venda mais eficazes, minimizando os custos da venda. Este objectivo traduz-se numa estrutura de fabrico centrada na função produção e num programa de armazenagem e distribuição física pelos serviços comerciais. Pretende-se uma rendibilidade a curto prazo. O Marketing Operacional é o braço comercial da empresa, sem o qual o plano estratégico não pode dar resultados notáveis. OBS: Por mais forte que seja o Marketing Operacional não pode criar procura onde não exista uma necessidade, estando a empresa condenada ao desaparecimento. Para ser rentável o Marketing Operacional deve apoiar-se numa reflexão estratégica baseada nas necessidades do mercado e na sua evolução. António Cardoso Página 8 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 3- A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO MARKETING NA EMPRESA. Do ponto de vista da organização do intercâmbio e da organização da comunicação, é legitimo pensar que, apesar da sua actualidade, o Marketing não é uma actividade nova, pois cobre outras áreas que já existiam e que eram assumidas num sistema qualquer baseado na troca voluntária. A complexidade da envolvente tecnológica, económica e competitiva fizeram com que as empresas criassem e reforçassem a função Marketing. Poderemos considerar que a evolução da função Marketing nas empresas passou por quatro fases: Marketing Passivo; Marketing Organizacional; Marketing Activo; Marketing Societal (Social). 3.1. O Marketing Passivo. O Marketing passivo é uma forma de organização que prevalece num ambiente económico caracterizado pela existência de um mercado potencial importante, onde há contudo uma escassez da oferta, sendo insuficientes as capacidades de produção disponíveis para as necessidades do mercado. A procura é superior à oferta. O Marketing Passivo implica que as necessidades são conhecidas e estáveis, com um fraco ritmo de inovação tecnológica no seu mercado. Este tipo de situação económica viveu-se particularmente com a revolução industrial e com o pós-guerra. Ainda hoje existe em países em vias de desenvolvimento. Num ambiente caracterizado pela escassez da oferta, o Marketing tem um papel limitado e passivo. Os contactos com o mercado são limitados a um escalão primário (intermediário ou distribuidor industrial), não havendo contactos com o mercado final nem a realização de estudos de mercado. Isto acontece quando a empresa é dominada pela função produção, havendo a preocupação central de desenvolver a capacidade de produção e melhorar a produtividade das ferramentas e das máquinas. O Marketing existe para vender o que foi produzido. Esta forma de organização favorece o desenvolvimento de uma óptica de produção que se apoia na hipótese implícita de que a empresa sabe o que é bom para o comprador, o qual compartilha esta convicção. Os dirigentes destas empresas estão convencidos de que fabricam um produto superior e consideram que os compradores continuam a procurar os seus produtos. António Cardoso Página 9 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Este posicionamento concebe-se num ambiente em que a procura é superior à oferta e os compradores estão dispostos a comparar qualquer tipo de produto. Na verdade, estas condições de mercado são excepcionais e quando prevalecem são temporárias e passageiras. Existe o perigo da empresa se tornar míope e não favorece a mudança de atitude a tempo das alterações do ambiente. 3.2. O Marketing Organizacional. O Marketing de Organização centra-se no Marketing Operacional e na óptica da venda. Esta orientação da gestão foi adoptada nos anos 50 por empresas de bens de grande consumo, quando a procura esta em grande expansão e as capacidades de produção disponíveis eram muitas. Vários mercados tinham uma distribuição insuficiente. As mudanças observadas no ambiente responsáveis por esta nova orientação DA gestão do Marketing são: O aparecimento de novas formas de distribuição, principalmente o livre-serviço (as tradicionais não satisfazem a distribuição em massa); A extensão geográfica dos mercados e o afastamento físico e psicológico que se dá entre produtores, distribuidores e consumidores (necessidade de recorrer aos meios de comunicação, à publicidade e à forças de vendas); O desenvolvimento generalizado da política de marca exigida pela venda em livre-serviço é utilizada pela empresa como meio de controlo da sua própria procura. O objectivo prioritário do Marketing, nesta fase, é o de criar uma organização comercial eficiente. O marketing é menos passivo pois há que encontrar e organizar as saídas para os produtos fabricados. Nesta fase, a maior parte das empresas concentrava-se nas necessidades do núcleo central do mercado com produtos que respondiam às necessidades da maioria dos compradores. Os mercados estavam pouco segmentados e as decisões estratégicas referentes à política do produto eram da função produção. O Marketing tinha como função organizar a comercialização dos produtos e de gerir as tarefas de comercialização. No organigrama, estas alterações traduzem-se pela criação de uma direcção de vendas ou de uma direcção comercial. Estas direcções estavam encarregadas do funcionamento da rede de vendas, da distribuição física, da publicidade, da promoção e dos estudos de mercado. O Marketing Organizacional favoreceu o desenvolvimento da óptica das vendas que implica uma certa agressividade comercial, com a hipótese implícita de que o mercado é capaz de absorver tudo se a isso for pressionado. Esta óptica de venda foi eficaz numa época onde os mercados estavam em António Cardoso Página 10 de 36 UFP - Marketing Estratégico I expansão, os produtos eram pouco diferenciados e os consumidores eram pouco experimentados como compradores. O recurso exagerado à publicidade e às vendas pode originar o Marketing de manipulação ou selvagem cujo objectivo é o de submeter a procura às exigências da oferta, em vez de adaptar a oferta às expectativas da procura. Os excessos do Marketing selvagem levaram ao aparecimento de poder compensador e à iniciativa dos consumidores debaixo das associações dos consumidores e das iniciativas públicas através da legislação (protecção dos direitos dos consumidores). 3.3. O Marketing Activo. O Marketing activo caracteriza-se pelo desenvolvimento e o reforço do papel do Marketing estratégico na empresa. Três factores estão na origem desta evolução: A aceleração da difusão e penetração do progresso tecnológico; A maturidade dos mercados e a saturação progressiva das necessidades correspondentes do núcleo central do mercado; A internacionalização crescente dos mercados com o desaparecimento progressivo dos obstáculos para o comércio internacional. 3.4. O Marketing Societal (social). Resultado de várias acções para manter os negócios na linha surge os movimentos em defesa dos consumidores e os movimentos ambientalistas com objectivo da maximizar a qualidade de vida. O Marketing social considera os desejos dos consumidores, os objectivos da empresa, os interesses dos clientes a longo prazo e os interesses da sociedade a longo prazo. A empresa lança produtos agradáveis para o consumidor mas que sejam simultaneamente benéficos para o consumidor, a sociedade e o ambiente em geral. 3.5. O conceito de orientação para o mercado. 3.5.1. Os desvios do Marketing tradicional. Alguns estudos revelam uma grande insatisfação das empresas relativamente ao Marketing tradicional. António Cardoso Página 11 de 36 UFP - Marketing Estratégico I As principais criticas: - Ter confinado a orientação para o mercado ao departamento de Mkt, impedindo a cultura de mercado para toda a organização. - Ser grande gastador no Mkt Operacional. - Ter privilegiado os meios tácticos de Mkt, privilegiando a publicidade e as promoções e não a inovação. - Ter aversão ao risco, actuando nas pequenas melhorias e não nas inovações tecnológicas e na criatividade. - Ter respondido ao movimento ecológico só pela publicidade e não por novos conceitos de produto, comprometendo a credibilidade do Mkt verde. - Ter negligenciado os segmento de produtos simplificados a preço económico, abrindo a porta aos grandes distribuidores que ocupam hoje esse segmento com as suas marcas próprias. - Não ter conseguido criar relações de cooperação com a grande distribuição, perdendo a batalha das marcas no sector de produtos de consumo de rotação rápida. - Ter perdido o contacto com os novos consumidores e não ter conseguido desenvolver relações a longo prazo com as clientelas 3.5.2. Os custos devido à ausência de orientação para o mercado. A ausência de uma cultura de orientação para o mercado pode ter consequências na competitividade e na sua capacidade de fazer realçar os novos desafios do ambiente. Os principais problemas: - A interface com o ambiente. Quando o departamento de Mkt é o único responsável por gerir a interface, não conseguem ser detectadas por outras funções da empresa. - A ligação entre P&D e Inovação. Quando a orientação mercado está confinada ao departamento de Mkt o diálogo entre P&D e o Mkt estratégico é difícil. - O processo de desenvolvimento de novos produtos. Quando a orientação de mercado não é praticada há uma intervenção de diferentes funções da empresa resulta num preço alvo definido pelo Mkt. - A vantagem concorrencial e a cadeia de valor. A actividade do Mkt estratégico procura desenvolver a cadeia de valor. Quando a actividade de mercado não é procurada, não é lógico fazer participar as actividades principais numa vantagem competitiva. António Cardoso Página 12 de 36 UFP - Marketing Estratégico I - Implicações financeiras das estratégias de Marketing. Um bom indicador do desempenho de Mkt é o aumento do volume de vendas. Um meio simples é fazer promoções que na verdade são sempre de baixar o preço. Por alinhamento competitivo podem retirar vantagens e pode questionar a rendibilidade. - Desenvolvimento do Mkt Relacional. Tradicionalmente privilegiou-se o Mkt transaccional e a investigação em novos clientes. Com a maturidade do mercado a manutenção do capital-cliente é mais importante, desenvolvendo-se o Mkt Relacional que afecta a todos na empresa. 3.5.3. Os componentes do conceito de orientação de mercado. A orientação para o mercado implica que todas as funções da empresa considerem, na sua análise, todos os actores que influenciam a decisão de compra e por isso fazem parte do mercado. A hipótese é que todas as empresas que tem uma orientação para o mercado desenvolvam actividades e afectação de recursos humanos e materiais para analisar sistematicamente as expectativas, as atitudes e o comportamento dos diferentes intervenientes que participam no mercado (reforço do S.I.M. – Sistema De Informação de Marketing). Intervêm 5 factores: - O cliente final. O objectivo do Mkt tradicional é a satisfação das necessidades do cliente (pode estar muito afastado da empresa). - O cliente distribuidor. Os intermediários são concorrentes, parceiros ou clientes intermediários. (Trade Mkt). - A concorrência. Concorrentes directos e de substituição (criação de sistemas de vigilância concorrencial) - O clima socio-económico. Os factores sociais, tecnológicos, económicos, políticos, legais, ecológicos, ... influenciam o desenvolvimento do mercado, constituindo oportunidades e ameaças para as empresas. Deverse-á criar um sistema de vigilância ambiental. - A coordenação inter-funcional. António Cardoso Página 13 de 36 UFP - Marketing Estratégico I A orientação para o mercado diz respeito a todas as funções da empresa e não apenas à função Mkt. 3.5.4. A orientação para o mercado e o desempenho económico. A teoria do Mkt parte da hipótese da existência de uma relação entre a intensidade da orientação para o mercado e o desempenho económico. Uma empresa que aumenta a sua orientação para o mercado melhora o seu desempenho económico: - Uma empresa orientada para o mercado tem um grande número de clientes satisfeitos e logo uma grande taxa de fidelidade e custos de prospecção menores, - Uma empresa orientada para o mercado responde às mudanças das necessiaddes e do ambiente desenvolvendo produtos novos, contribuindo para o equilíbrio crescimento – rendibilidade. - Uma empresa orientada para o mercado está bem posicionada para identificar e desenvolver uma vantagem concorrencial defensável e aumenta a sua quota de mercado. - Uma empresa orientada para o mercado desenvolve produtos que facultam uma valor superior à media, o que reduz a sensibilidade ao preço. António Cardoso Página 14 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 4. A FUNÇÃO DO MARKETING NA ECONOMIA. A função do Marketing na economia é o de organizar a troca voluntária e competitiva de modo a garantir um encontro eficaz entre a oferta e a procura. Para isso é necessário a organização de actividades de união: A Organização material da troca: fluxos físicos de bens desde o local de produção até ao local de consumo; A organização da comunicação: fluxos de informação que devem preceder, acompanhar e seguir à troca para assegurar o encontro eficiente entre a oferta e a procura. A função do Marketing é o de organizar a troca e a comunicação entre produtores e compradores. A função da distribuição desenvolve 3 utilidades: Utilidade estado: fraccionamento, sortido, acondicionamento; Utilidade lugar: distribuição geográfica; Utilidade tempo: momento desejado para o consumo. --------------------------- PRODUTOR Estudo da Procura e da Oferta ------------------------------- ---------Publicidade e Promoções ----------- --------------- COMPRADOR DISTRIBUIDOR Publicidade - Estado Força de Vendas - Tempo Publicidade - Lugar (Circuito Indirecto) ------------------------- __________ (Circuito directo) --- --------------- ----------------------------------- Satisfação / Insatisfação ----------------------------------- António Cardoso Página 15 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 5. MIOPIA DE MARKETING (T. Levitt). Este famoso “Guru” do Marketing apresenta algumas falhas (anos 60) que as empresas cometem, condenando-as ao fracasso e ao seu desaparecimento. Vejamos: Visão a curto prazo e falhas administrativas impedem as empresas de definir as suas possibilidades de mercado; Preocupações com o produto e não com o cliente; Ameaça de obsolescência: crença de que não há substituto para o seu produto; Pouca preocupação com as mudanças verificadas no exterior e com outros sectores; Ciclo auto-ilusório da rápida expansão: aumento da população; produção em massa; redução dos custos; aumento do lucro. Como consequência verifica-se uma maior preocupação com as vendas e não com o Marketing; Menosprezar a concorrência; Pouca pesquisa e desenvolvimento: crença de que um produto com qualidade superior se venderá por si próprio (o Marketing é residual); Dificuldades em detectar as realidades do mercado (Não se analisa o mercado). OBS: As organizações devem aprender que a sua função não é a produção de bens e serviços mas a manutenção ou conquista de clientes para que possam trabalhar conjuntamente. António Cardoso Página 16 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 6- O SISTEMA DE MARKETING. O sistema de Marketing é um conjunto de instituições e fluxos significativos que liga as organizações aos seus mercados. O ambiente de Marketing de uma empresa é constituído por agentes e forças que estão fora do controlo de Marketing que afectam a habilidade da administração da empresa em desenvolver e manter transacções bem sucedidas com os seus consumidores. As incertezas e as constantes mudanças do ambiente de Marketing afectam grandemente a empresa, podendo produzir surpresas e choques. Poderemos encontrar duas áreas: 1- O Sistema Central de Marketing (Micro ambiente da empresa): conjunto de fornecedores, cujos inputs heterogéneos são transformados por uma empresa e os seus concorrentes em outputs valorizados que passam por intermediários de marketing a fim de alcançar o mercado final. A figura que se segue representa o Sistema Central de Marketing. Empresa Fornecedores Intermediários Mercado Concorrentes As instituições que estão aqui presentes são: Os fornecedores: são empresas e indivíduos que provêem os recursos de que a empresa precisa para produzir os seus bens e serviços. Os fornecedores podem afectar seriamente o Marketing da empresa. A empresa: uma organização é constituída por elementos técnicos, físicos e humanos que lhe permitem exercer a sua actividade. As suas funções (Administração, Contabilidade, Produção, Compras, Marketing, Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento) devem ser integradas e coordenadas, tendo como principal preocupação a orientação para o mercado. Desenvolver a óptica do Marketing Integrado. Intermediários de Marketing: são empresas que ajudam a instituição a promover, vender e distribuir os seus produtos para o mercado final. Dele fazem parte os revendedores, as empresas de distribuição física, as agências de serviços de Marketing e o intermediários de Marketing. António Cardoso Página 17 de 36 UFP - Marketing Estratégico I O Mercado. Poderemos falar de mercado consumidor, industrial, revendedor, governamental e internacional. Concorrentes. Influencia activamente a actuação da empresa na forma como servem melhor o seus clientes. Existem 3 formas de concorrência: Concorrência genérica: outras categorias de produto que satisfazem uma mesma necessidade; Concorrência de forma de produto: versões especificas do produto que concorrem entre si; Concorrência empresarial ou directa: outras empresas que produzem o mesmo produto ou serviço. 2- O Macro ambiente da empresa: é um ambiente mais vasto onde actua o sistema central, contendo forças que criam oportunidades e apresentam ameaças para a empresa. O macro ambiente é composto por seis forças: Força demográfica. A demografia é o estudo das características da população, tais como o tamanho, a idade, densidade, localização, sexo, raça, ocupação, etc. Algumas tendências demográficas: Mudança na estrutura etária da população (população mais velha). Mudança na estrutura familiar (casamentos tardios, menos filhos, mães a trabalhar, pai a cuidar dos filhos, mais pessoas a viver sozinhas, ...). Mudanças geográficas da população (movimento para o litoral, movimento das zonas rurais para áreas urbanas, movimento dos centros urbanos para as periferias). Aumento da escolaridade. Aumento da diversidade étnica e racial. Forças económicas. É constituído por factores que afectam o poder de compra e os padrões de gosto do consumidor, tais como a renda corrente, o nível de preços, as poupanças, o crédito, etc... Forças fisico-naturais. Envolve os recursos naturais que os profissionais de Marketing necessitam como inputs ou que são afectados pelas actividades de Marketing. Vejamos algumas tendências: Escassez de matérias-primas (traduz-se num aumento dos custos e na necessidade de Pesquisa e Desenvolvimento para a descoberta de novas fontes e materiais). Aumento do custo da energia. António Cardoso Página 18 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Aumento dos níveis de poluição. Intervenção do estado na gestão dos recursos naturais. Forças tecnológicas. Consiste em forças que afectam as novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de mercado. Toda a nova tecnologia substitui uma tecnologia antiga. Algumas tendências: Maior velocidade nas mudanças tecnologicas. Oportunidades ilimitadas e promissoras. Elevados orçamento em P & D. Concentração em pequenas melhorias. Crescente regulamentação. Forças Politico-legais. O ambiente político e a legislação afectam a actividade empresarial. O ambiente político é constituído por: Leis que regulam as actividades económicas (proteger as empresas umas das outras, proteger os consumidores das práticas comerciais desleais, proteger os interesses da sociedade). Orgãos e ministérios do governo que legislam sobre o cumprimento das leis. Crescimento de grupos de defesa do consumidor. Forças culturais. Poderemos apresentar as seguintes tendências: Orientação por novos valores. Desejo de segurança (contra a doença, contra o desemprego e a segurança na reforma) Liberalização dos costumes (dos preconceitos e tabus sexuais surge o relaxamento dos costumes e a sua liberalização). Culto da juventude. As crianças dominam as famílias e já não se procura imitar os mais velhos. Procura-se a juventude, a elegância, o dinamismo, a fantasia, etc. 6.1. Implicações para a gestão do Marketing. Todo o conjunto de alterações ao nível económico, sócio-cultural, competitivo e económico faz com que as empresas actuem num ambiente caracterizado pela turbulência, pela imprevisibilidade e pela incerteza onde a mudança deixou de ser um incidente de percurso. António Cardoso Página 19 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Ao nível da gestão estas mudanças implicam um reforço do Marketing Estratégico que obriga as empresas a renovar as suas opções de base para fazer frente às mudanças do ambiente. Este reforço do Marketing estratégico na empresa implica a adopção de novas prioridades: Um maior controlo das implicações económicas e financeiras da gestão do Marketing; Um reforço da análise e da vigilância da estrutura da carteira de actividades; A adopção de estratégias e de um papel diferenciado por produto-mercado, baseados numa análise dos desejos dos compradores e consumidores confrontados com novos problemas; Uma focalização em actividades de maior valor acrescentado, susceptíveis de criarem uma vantagem competitiva defensável frente aos novos concorrentes; Adopção de sistemas de prevenção que complementar os sistemas de previsão para fazer face à turbulência do ambiente; A tomada de consciência da necessidade que a empresa tem de adoptar uma atitude próxima do seu ambiente social, político, cultural, tecnológico e competitivo numa óptica de Marketing Social. 6.2. Os conceitos de ameaça e de oportunidade. Tal como no domínio militar, a empresa deve estudar o terreno (mercado) onde irá actuar e analisar as suas forças e fraquezas em relação aos seus concorrentes. Torna-se importante não só conhecer a realidade da empresa (análise interna e das suas competências) mas também proceder-se a um diagnóstico externo. A análise SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities- Threats) permite à organização proceder a uma análise externa (identificação de ameaças e de oportunidades) e a uma análise interna (identificação dos seus pontos fortes e fracos). 6.2.1. A análise externa. Consiste em descrever e analisar o mercado no qual se situa o âmbito de actuação da empresa. Algumas questões a analisar: Traços relevantes do meio ambiente (factores PEST ou modelo SLEPT); Dimensão da estrutura e tendências da evolução do mercado (volume de vendas por produtos, número e características dos consumidores); Comportamentos de consumo e de compra (Quem, onde, quando, como); António Cardoso Página 20 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Motivações, atitudes e critérios de escolha dos consumidores (Contexto psicológico, motivações e barreiras face ao produto, critérios de escolha da marca, influência dos retalhistas, dos prescritores, do meio envolvente, etc...); A distribuição (Tipo e estrutura do canal, número de intermediários); A concorrência (Quem é, qual a sua quota de mercado, notoriedade e imagem, traços relevantes da sua estratégia de Marketing). No final a empresa deverá ser capaz de dar resposta a 3 questões: 1) Qual será a evolução provável do mercado caso os intervenientes não modifiquem a sua actuação; 2) Quais são para a empresa os principais riscos que acarreta a evolução previsível do mercado; 3) Quais as oportunidades que a evolução do mercado pode oferecer à empresa.. Nos quadros que se seguem poderemos ver as alternativas estratégicas das empresas face às ameaças e às oportunidades. Matriz de ameaças Planificar a Investir Alta contingência ofensivamente Baixa Acompanhar Investir a evolução defensivamente Baixa Alta Probabilidade de ocorrência Matriz das oportunidades Explorar Alta Investir alternativas Baixa Não investir Investir selectivamente Baixa Alta Probabilidade de sucesso António Cardoso Página 21 de 36 UFP - Marketing Estratégico I RELATÓRIO POPCORN (16 TENDÊNCIAS). TENDÊNCIAS CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO . Equipamento de segurança As pessoas desejam ficar mais para casa e para o automóvel; PROCURA DE UM CASULO tempo em casa e construir um . Produtos e serviços para lar confortável e seguro decorar o lar, bricolage e jardinagem; . Serviços ao domicilio JUNTAR-SE EM CLÃS As novas tribos. ENRAIZAMENTO CULTURAL As pessoas procuram a companhia de outras pessoas, com as quais têm interesses em comum. As pessoas procuram raízes no passado e criar laços para o . Produtos/serviços de cariz futuro. Para enfrentar a espiritual, religioso, místico ou insegurança, as pessoas fantástico procuram valores de referência e raízes que as impeçam de andar à deriva. Devido à falta de tempo, as pessoas assumem múltiplos papeis. A ANGÚSTIA DO TEMPO FUGA AO STRESS António Cardoso . Associativismo . Clubes (leitura, desporto, ...); . Habitação em condomínio com áreas de lazer; . Habitação com áreas de acesso reservado. . Produtos/serviços que respondam às várias necessidades; . Lojas virtuais; . Home-shopping; . Multibanco; . Serviços ao domicílio; . Lojas de conveniência Abandono das carreiras de . Equipamentos de teleelevado stress em favor de um trabalho; estilo de vida mais saudável. . Produtos/serviços para os que vivem fora das cidades. Página 22 de 36 UFP - Marketing Estratégico I TENDÊNCIAS CARACTERÍSTICAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO Os consumidores procuram mais excitação com menos riscos. . Produtos/serviços exóticos, turismo, aventura e desportos radicais. A atracção das pessoas pelo que é proibido é cada vez maior. Pequenas coisas que fogem à norma. . Restaurantes, bares, casinos; . Produtos ligados ao exotismo. Por vezes, as pessoas não resistem à atracção do luxo. . Versões de produto luxuosos para segmentos de mercado específicos A nostalgia da infância e o desejo de produtos para todas as idades. . Produtos jovens para clientes idosos; . Diversão e entretenimento Os valores associados ao sexo feminino estão em alta. Aproveitar a diferenças entre homens e mulheres. . Produtos/serviços específicos para homens e mulheres. EMANCIPAÇÃO MASCULINA Os homens libertam-se dos estereótipos masculinos. Eles cozinham, limpam, tratam da casa cuidam dos filhos, etc... . Produtos/serviços que façam a apologia do anti-machismo; . Produtos adaptados à força e estatura masculina. A ERA DA EGONOMIA O cliente è mais do que rei: dá . Produtos/serviços que dêem as ordens. poder de decisão ao indivíduo (fotocópias às 3 da manha) FASCÍNIO PELA AVENTURA DESFORRA DAS PROIBIÇÕES DESCOBRIR PEQUENOS PRAZERES INOCÊNCIA DA JUVENTUDE OS VALORES FEMININOS O CONSUMIDOR VIGILANTE António Cardoso Os clientes recusam o mau serviço e comprar a baixa qualidade . Produtos de excelência; . Controlo de qualidade; . Consultoria/auditoria interna; . TeleMarketing; . Customer Care Página 23 de 36 UFP - Marketing Estratégico I TENDÊNCIAS QUESTIONAR OS TABUS SOS - SALVEM O PLANETA CARACTERÍSTICAS Acabaram os receios de questionar e criticar as instituições. Postura critica perante a polícia, os media, o ensino, o governo, a religião,... OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO . Empresas privadas de prestação de serviços públicos; . Apoio a movimentos sociais e mecenato cultural As pessoas têm maior . Produtos/serviços que consciência social e exigem-na demonstrem responsabilidade às empresas. social. 6.2.2. Análise interna. Diz respeito aos recursos que a empresa dispõe e às dificuldades ou fraquezas que limitam a sua evolução, isto é, os seus pontos fortes e os seus pontos fracos. Algumas questões a analisar: Recursos financeiros disponíveis; Competência e meios industriais e tecnológicos da empresa (qualidade dos seus produtos, nível de custos face à concorrência, importância dos meios de pesquisa); Eficácia dos serviços comerciais; Quota de mercado relativa; Atitudes dos consumidores, compradores e prescritores face ao produto; Posição da empresa na distribuição (taxa de presença dos seus produtos nos diferentes canais, relação da empresa com os distribuidores, distribuição numérica e ponderada); Avaliação critica as estratégia de Marketing anterior. No final deve ser elaborado um balanço dos principais pontos fortes e fracos da empresa face aos seus concorrentes. António Cardoso Página 24 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 7. O MERCADO DA EMPRESA. O mercado pode ser definido como um conjunto de compradores reais ou potenciais de um produto. Baseia-se num conjunto de necessidades dos clientes agrupados por homogeneidade dos seus comportamentos, das suas características psicográficas e circunstâncias geográficas da sua localização. O problema equaciona o mercado da empresa em função da concorrência e do mercado potencial. A empresa situa-se num mercado em relação a um determinado universo, concretamente definido por um determinado tipo de satisfação de necessidades dos clientes. Há que distinguir algumas situações: Existem vários grupos de clientes; Encontramos clientes da empresa e clientes da concorrência, outros com características semelhantes mas que não são consumidores e outros que nunca virão a ser consumidores. Assim teremos: Mercado da empresa; Mercado da concorrência; Mercado potencial (estimativa do volume máximo que poderiam atingir as vendas em determinado período de tempo) Mercado não-consumidor; Mercado total (população total: clientes e não clientes); Mercado potencial relativo (a empresa deverá considerar que para aumentar a sua quota de mercado pode conquistar clientes da concorrência e conquistar potenciais clientes - são os clientes conquistáveis); Mercado potencial absoluto (resulta do mercado potencial da empresa - a manutenção dos seus clientes actuais que poderão ser conquistáveis pela concorrência). O termo mercado é utilizado pelos Marketeers num duplo sentido (Lendrevie e al.,1996): Numa perspectiva restrita: é um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto. Assim, é importante definir alguns dados: Definição do produto/serviço (de que produto/serviço se trata); Definir unidades de medida (unidades físicas, unidades monetárias, unidades vendidas por ano, etc...): António Cardoso Página 25 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Definir critérios de referência às vendas (divisão geográfica, divisão em função das características dos produtos, divisão em função da natureza de compra, divisão por quotas de mercado,...); Definir mercado real e potencial. Numa perspectiva mais lata: conjunto de públicos que podem influenciar as actividades de uma empresa. Vejamos os públicos que definem um mercado: A clientela final (consumidores, utilizadores, utentes) Os compradores; Os prescritores; Os distribuidores; Os produtores concorrentes; O meio envolvente (forças demográficas, económicas, tecnológicas, politico-legais, socio-culturais e fisico-naturais). Mas falar de mercados é falar necessariamente de: 1) Mercado das necessidades: reflecte a vastidão dos consumidores e a situação de insatisfação que cada sujeito sente; 2) Mercado dos produtos: cada produto/serviço apresenta uma realidade diferente e uma correspondência em termos de clientes; 3) Mercado dos espaços: cada região, distrito, pais é um local pertinente para concretização da venda de um produto. Assim, poderemos falar de mercado local, regional, nacional, internacional e global. O conceito de mercado difere substancialmente em função dos observadores. Para os economistas o mercado é constituído por um conjunto de acções e de forças cujo equilíbrio é estabelecido através do preço. O mercado é uma reunião de vendedores e compradores que transferem a posse de bens e serviços em função de um preço com base na escassez ou abundância da oferta e da procura. António Cardoso Página 26 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Para os Marketeers o mercado tem a ver com a satisfação de um certo tipo de necessidades de um conjunto de clientes que pertencem a determinado segmento de mercado. Conseguir trocas com o propósito de satisfazer as necessidades e desejos humanos (efeito valor). Para os néo-classicos o mercado é definido pelo encontro da oferta e da procura. O Marketing reconhece a utilidade deste quadro conceptual fornecido pela teoria néo-classica, mas afasta-se dela por várias razões: 1) O mercado não pode ser definido independentemente dos seus actores. O homem económico dos néo-clássicos tem um comportamento mecanicista, excluindo noções de psicologia e de negociação; 2) O que interessa para a oferta não é uma definição objectiva do mercado (se ela existe), mas o conhecimento da procura e da sua percepção do mercado. 3) A teoria económica está fundada numa escolha racional; 4) Admite o conhecimento completo das necessidades do cliente e dos meios para as satisfazer; 5) Não contempla a evolução das escolhas individuais; 6) Não considera os factores do meio ambiente. O conceito de Marketing aborda esta problemática numa dupla perspectiva: Referência ao volume do mercado actual, isto é, a quantidade de bens consumidos num dado período Considera que a definição do mercado a partir de um bem corresponde muito a uma óptica da oferta. Ela substitui esta definição por um outro conceito, tendo como ponto de partida a percepção do consumidor. É o conceito de “Conjunto Evocado” que designa uma categoria específica de marcas (para cada consumidor separa-se as marcas conhecidas das desconhecidas). A partir de primeiro conjunto pode-se distinguir outros sub-conjuntos: Conjunto inapto: engloba as marcas conhecidas mas rejeitadas para a compra; Conjunto inerte: designa as marcas conhecidas para as quais o consumidor não tem uma atitude negativa nem positiva (é indiferente); Conjunto evocado: reúne as marcas restantes (marcas de referência), aquelas que o consumidor integra na sua escolha. Para o Marketing a definição do mercado deverá compreender a estrutura e o funcionamento do ponto de vista da procura. António Cardoso Página 27 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 7.1. Definição de procura. As definições de Marketing apoiam-se todas sobre a satisfação das necessidades do consumidor e/ou da procura. Contudo estes termos não equivalentes. Para o economista ou para o Marketeer o que interessa é a procura o bem/serviço que vende. O conceito de procura é um conceito económico. O conceito de necessidade é um conceito psicológico ou psicossociológico. Os psicólogos reconhecem a existência de necessidades tendo como origem certas pulsões individuais. A necessidade é um estado de tensão criado por essas pulsões.. O indivíduo orienta o seu comportamento para certos fins capazes de reduzir esse estado de tensão e satisfazer as suas necessidades. Esta redução poderá ser obtida pelo consumo de um bem ou serviço. A satisfação da necessidade traduz-se pela satisfação duma procura do consumidor. O técnico de Marketing é aquele que orienta para um bem ou serviço as necessidades do consumidor. Ele transforma uma necessidade, por exemplo a sede, num desejo particular, por exemplo beber uma cerveja Superbock. Esta transformação implica uma passagem do necessário (a sede), para o não necessário (uma cerveja em vez de outra bebida, de marca Superbock em vez de outra marca. O Marketeer não cria a necessidade mas solicita de entre as necessidades exploráveis aquelas que assegurarão uma procura do seu produto, apresentando como consequência o seu produto. Na sociedade de consumo a procura é a tradução económica de uma das formas de responder a uma ou a várias necessidades. Ela exprime o percurso do consumidor e é o resultado da acção da oferta. Oferta e procura são dois conceitos interligados que agem um sobre o outro. 7.2. Principais conceitos de procura. A procura global de um bem/serviço é a expressão das intenções de compra de um bem/serviço destinados a satisfazer as necessidades dos diferentes agentes económicos (produtores, consumidores, distribuidores, exportadores,...) na qualidade dos consumidores desse bem ou serviço. Os economistas afirmam que o preço de uma mercadoria baixa em proporção do excesso da oferta e sobe em proporção do excesso da procura.. António Cardoso Página 28 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Fala-se de elasticidade da procura na relação que tem relativamente ao preço. Assim: % variação da procura dq/q Elasticidade ---------------------------------- = ----------------------% variação do preço dp/p q - quantidade procurada de um bem p- preço do bem Pode-se também analisar a elasticidade da procura às acções de Marketing: relação da variação da procura às variações dos esforços publicitários, promocionais, de qualidade do produto. Pode-se também analisar a elasticidade em função das variações do preço de produtos substitutos e em função do tempo. Os economistas e sociólogos dizem que há efeitos que não respeitam o principio segundo o qual quando o preço de um bem baixa maiores serão as quantidades procuradas desse bem. Temos neste caso: O efeito de Giffen. Quando o preço de um bem sobe as pessoas compram mais. Em épocas de crise o poder de compra diminui de vido ao aumento do preço dos bens correntes e algumas pessoas deixam de comprar bens mais caros e usam o seu dinheiro disponível para aumentar o consumo de bens correntes, apesar do aumento do preço; O efeito de Veblen. É um efeito de snobismo e de consumo ostentatório. Quanto maior o preço de um bem mais ele é símbolo de distinção social e é procurado por determinada categoria de consumidores; O efeito de Especulação. Consiste na compra de um bem cujo preço está a aumentar na crença de uma vantagem para um aumento futuro. 7.3. A evolução da procura e as estratégias de Marketing. A evolução da procura de bens e serviços não está independente da evolução do sistema social. A evolução do sistema de consumo depende de seis factores: 1) DA evolução das estruturas de distribuição; 2) DA evolução tecnológica (produtos, transportes); 3) DA evolução económica (produtividade, emprego); 4) DA evolução demográfica; 5) DA evolução das mentalidades (valores, estilos de vida); António Cardoso Página 29 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 6) DA evolução dos discursos dos lideres de opinião. P. Kotler distingue diversos estados da procura aos quais correspondem diferentes estratégias de Marketing: Procura negativa: quando o mercado potencial tem sentimentos negativos para com o produto (por exemplo os Muçulmanos relativamente à carne de porco). O papel do Marketing é o de desmistificar e converter o mercado - Estratégia de conversão. Procura inexistente: quando os consumidores são indiferentes ou desinteressados do produto. Acontece no lançamento de um novo produto. O papel do marketing é o de criar procura, colocando o produto em presença no mercado e dar-lhe argumentos a favor da sua utilização - Estratégia de estimulação. Procura latente: quando existe uma procura não satisfeita com os produtos actualmente existentes ou devido à inexistência de um bem para a sua satisfação. Apresenta uma oportunidade para o inovador de Marketing desenvolver o produto que as pessoas desejam Estratégia de desenvolvimento. Procura decrescente: quando um produto deixa de ter procura ou a ter menos. O Marketing poderá decidir pela retirada do produto ou pela reconsideração da política de Marketing do produto - Estratégia de Revitalização. Procura irregular: quando existem flutuações ou sazonalidade. O Marketing fará a sincronização da oferta e da procura - Estratégia de SincroMarketing. Procura Plena: quando a procura está num nível e ritmo satisfatório relativamente aos objectivos da empresa. O Marketing será o de não adormecer e manter ou prolongar esta situação favorável - Estratégia de manutenção. Procura excessiva: a procura é super abundante. O Marketing deverá desestimular os clientes temporariamente ou permanentemente - Estratégia de redução. Procura Indesejável: quando a procura é vista como não aconselhável devido às qualidades negativas da oferta (álcool, tabaco,...). O Marketing deverá mostrar o produto como indesejável e mesmo eliminar o produto – Estratégia de Anti-Marketing ou de eliminação. António Cardoso Página 30 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 8. ANÁLISE DA ATRACTIVIDADE DO MERCADO. Na formulação de uma estratégia competitiva é necessário relacionar a empresa com o seu meio ambiente. A estrutura industrial afecta significativamente as regras competitivas do jogo e influencia as estratégias das empresas. Segundo M. Porter o grau da concorrência numa indústria depende de cinco forças competitivas básicas: 1. Ameaça da entrada de novos concorrentes. Segundo o autor, a entrada de novos concorrentes numa indústria tem como consequências: Batalha pela conquista da quota de mercado; Aumento significativo da capacidade de produção; Maior aplicação de recursos nessa industria. Deste modo são considerados como ameaça para aos actuais competidores. As empresas actuais podem erguer barreiras à entrada: Economias de escala: ganhos de escala devido às reduções dos custos unitários de um produto com o aumento da quantidade produzida. Resulta da dimensão da empresa e da partilha de custos entre os diferentes departamentos ou entre empresas do mesmo grupo. Por exemplo: produção, pesquisa, Marketing, etc ... Diferenciação do produto: quando os actuais competidores têm uma boa imagem no mercado e os consumidores são leais à marca a penetração é mais difícil. Resultam do grande esforço publicitário, serviço ao cliente, diferenças no produto ou por serem pioneiros. A diferenciação cria barreiras, obrigando os entrantes a realizar despesas elevadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes. Por exemplo: colas, produtos para bebés, medicamentos, cosméticos. Necessidades de capital: grandes exigências de capital criam, por vezes, barreiras difíceis para os futuros competidores. Por exemplo: aviões, pesquisa e desenvolvimento, publicidade inicial, etc ... António Cardoso Página 31 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Custos de transferência: a substituição de um fornecedor tem custos associados, tais como o treino, formação, adaptação aos novos equipamentos e o processo de qualificação do novo fornecedor. Por exemplo: soluções intravenosas para um hospital; Política governamental: quando o poder público de um país limita ou impede a entrada de novos competidores em determinadas indústrias. Por exemplo: quando a entrada depende da concessão de licenças ou de aplicação de legislação específica, limites de acesso a matérias-primas, exigências ao nível do ambiente, etc ... Retaliação esperada quando os novos entrantes podem gerar uma guerra impiedosa e de desfecho incerto. Podem ser assinaladas pelas seguintes condições: Passado de grandes retaliações; Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa; Empresas com grande comprometimento com a indústria e com activos ilíquidos nela aplicados; Crescimento lento das vendas, o que limita a capacidade da industria absorver uma nova empresa; Outras economias de custo: a protecção de produtos através de patentes, esquemas de acesso favorável às matérias-primas, os subsídios governamentais, as economias de experiência, localizações favoráveis. Os ganhos de experiência relacionam-se com a diminuição dos custos unitários do produto à medida que a empresa acumula experiência de produção; Preço de entrada dissuasivo: a estrutura dos custos em vigor, que apenas estimula os benefícios potenciais provenientes da entrada com os custos esperados para superar as barreiras estruturais da entrada e arriscar-se à retaliação. António Cardoso Página 32 de 36 UFP - Marketing Estratégico I 2- Rivalidade entre os competidores existentes. Para vencerem a competitividade as empresas dispõem de armas como o preço, a publicidade, lançamento de novos produtos, aumento dos serviços, garantias ao cliente, etc... O segredo está em saber escolhe-las de acordo com o posicionamento do “inimigo”. Poderemos apresentar os seguintes factores de uma rivalidade intensa: Grande número de concorrentes e equiparados: todos querem ser líderes de mercado e nenhum consegue; logo a rivalidade é inevitável; Crescimento lento da industria: com taxas de crescimento baixas, a luta pela conquista da quota de mercado tem tendência a aumentar; Custos fixos ou de armazenagem elevados: custos fixos elevados criam fortes pressões, forçando as empresas a maximizar a capacidade d produção disponível, o que gera uma guerra de preços; Ausência de diferenciação ou de custos de transferência: quando o produto é visto como de primeira necessidade, a escolha do comprador baseia-se no preço e no serviço, pressionando a concorrência numa luta pelo preço / serviço. Aumentos bruscos de capital: se houver sobre capacidade de produção criam-se situações de desequilibro devido ao excesso de oferta sobre a procura. Como consequência o preço tem tendência a baixar; Diversidade de concorrentes: a rivalidade não depende só do número de competidores, mas também da sua qualidade, isto é, dos seus objectivos e estratégias que podem chocar-se ao longo do processo. Pôr exemplo, “dumping”, concorrência desleal, etc ...; Importância estratégica do negocio: há empresas dispostas a sacrificar a rentabilidade a curto prazo em função do interesse estratégico do negócio, o que pode destabilizar a livre concorrência; Elevadas barreiras de saída: algumas empresas apresentam argumentos de ordem económica, estratégica ou emocional para não abandonar negócios em declínio. Poderemos apresentar as seguintes barreiras à saída: António Cardoso Página 33 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Activos especializados para uma actividade ou localização tem valores baixos de liquidação ou custos elevados de transferência; Custos fixos de saída: acordos com os trabalhadores, capacidade de manutenção para peças sobressalentes; Inter-relações estratégicas entre unidades da companhia em termos de imagem, capacidade de marketing, acesso a mercados financeiros, instalações compartilhadas; Barreiras emocionais: orgulho, lealdade com os trabalhadores, receio da administração com as suas próprias carreiras; Restrições governamentais e sociais. OBS: As indústrias consideradas mais rentáveis são aquelas em que existam elevadas barreiras à entrada e baixas barreiras à saída. 3- Ameaça de produtos substitutos. Todas as empresas numa indústria estão em concorrência com as que produzem produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma industria, colocando uma barreira nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Os substitutos limitam os lucros A ameaça de substituição consiste na troca de um produto ou serviço por outro, que satisfaz as mesmas necessidades. Por exemplo, o açúcar concorre com os adoçantes, a manteiga com a margarina, etc ... Para o consumidor a existência de produtos substitutos são uma oportunidade para beneficiarem de uma melhor relação qualidade - preço. 4- Poder negocial dos clientes/compradores. Para M. Porter, os consumidores competem e influenciam a indústria, pois têm poder de forças variações de preço. Lutam e exigem maior qualidade e nível de serviço a melhores preços, pressionando a concorrência à custa da rentabilidade da indústria. António Cardoso Página 34 de 36 UFP - Marketing Estratégico I Um grupo de consumidores é forte quando: As suas compras têm grande impacto nas vendas da empresa; Os produtos que compram são padronizados ou pouco diferenciáveis (existem muitas alternativas); Os custos de mudança de clientes são bastante elevados; Constituem uma ameaça de integração a montante, quando há o risco dos clientes se agruparem para concentrar as suas compras; Está concentrado e adquire grandes volumes em relação às vendas da empresa; Consegue lucros baixos; Quando o produto da industria não é essencial para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; O comprador tem grande informação sobre a procura, preços reais, custos dos fornecedores, dando-lhe maior peso negocial. 5- Poder negocial dos fornecedores. Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre uma indústria quando ameaçam elevar os preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviços. Quanto maior o custo de transferência mais o cliente está dependente do seu fornecedor. Condições para um fornecedor forte: Existem poucos rivais a competir no mesmo mercado (concentração); Não há produtos substitutos; Os produtos fornecidos são diferenciáveis e existem custos de transferência elevados; Constituem uma ameaça de integração a jusante; A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; O produto dos fornecedores é muito importante para o negócio do comprador. António Cardoso Página 35 de 36 UFP - Marketing Estratégico I OBS: Uma vez diagnosticadas as forças que afectam a concorrência na indústria e as suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar os seus pontos fracos e fortes em relação à indústria. António Cardoso Página 36 de 36
