A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de
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A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Laís Prado Campos – [email protected] MBA Executivo em Liderança e Gestão Empresarial Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, 07 de março de 2016 Resumo O marketing pode auxiliar as farmácias de manipulação a obter maior participação de mercado. Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo verificar como os proprietários de farmácias de manipulação de Goiânia estão administrando suas empresas em relação ao planejamento estratégico e marketing. Para tanto, foi utilizada uma pesquisa qualitativa exploratória objetivando a descoberta de dados acerca do assunto proposto e usado como procedimento técnico a ferramenta de levantamento, caracterizada pelo interrogatório direto de pessoas relacionadas à pesquisa. Concluiu-se com o trabalho que os gestores estão trabalhando o marketing de maneira intuitiva e que a contratação de consultores pode ajudar na administração dessas empresas. Palavras-chave: Marketing. Planejamento Estratégico. Farmácia de Manipulação. Abstract Marketing can assist pharmacies to obtain greater market share. In this context, this study aimed to verify how the owners of Goiania manipulation pharmacies are managing their companies in relation to strategic planning and marketing. To this end, an exploratory qualitative research aimed at finding data about the proposed issue and used as a technical procedure to survey tool was used, characterized by direct questioning of persons related to research. Concluded with the work that managers are working intuitively marketing and hiring consultants can help in the management of these companies Keywords: Marketing. Strategic Planning. Compounding Pharmacy. 1. Introdução O mercado farmacêutico mundial representado pelas grandes indústrias farmacêuticas vem crescendo ao longo dos anos. O faturamento do setor cresceu 12% no primeiro trimestre do ano de 2015, para R$ 10,7 bilhões, em comparação com o mesmo período de 2014. De abril de 2014 a março de 2015, o faturamento nas farmácias cresceu 11,5% sobre igual intervalo anterior, para R$ 43,1 bilhões, conforme dados da IMS Health compilados pela Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfarma). No cenário nacional, ainda que na contramão da maioria dos setores da economia, esse crescimento não é diferente. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Constituído pelos laboratórios farmacêuticos, distribuidoras de medicamentos, drogarias e farmácias de manipulação, em cinco anos, o mercado farmacêutico no Brasil passou de 10º para o 6º mundial. A estimativa é que em 2018, o país seja o 4º do mercado (Interfarma). O setor farmacêutico brasileiro cresceu 15,01% de janeiro a setembro de 2015, segundo dados da IMS Health. Nesse contexto, observa-se que os laboratórios, grandes multinacionais, em termos de faturamento, dominam metade do mercado e as distribuidoras e drogarias dominam praticamente a outra metade. De um mercado que movimenta quase 60 bilhões de reais, as farmácias de manipulação movimentam apenas 10% desse valor por ano, ou seja, uma parcela ínfima perante o tamanho do mercado. Sabendo que o marketing pode aumentar a participação de mercado das empresas com base em análises de mercado e ferramentas que despertam desejos nos consumidores, o presente trabalho pode ser justificado pela falta de estudos acadêmicos disponíveis acerca do marketing magistral e procura responder a seguinte questão de pesquisa: “Como alguns gestores das farmácias de manipulação de Goiânia vêm utilizando o marketing em suas empresas?”. Dessa forma, este artigo possui o objetivo geral de verificar como o planejamento e as ferramentas de marketing são utilizadas por empresas do setor magistral em Goiânia e, como objetivos específicos, identificar a existência de planos formais de marketing, analisar como essas empresas monitoram os ambientes de marketing a sua volta, conhecer como são elaboradas as estratégias e objetivos e como são implementadas e corrigidas as ações de marketing. 2. Desenvolvimento 2.1. Mercado Farmacêutico 2.1.1. A indústria farmacêutica O avanço científico nos anos 70 e o surgimento da engenharia genética abriram grandes possibilidades técnicas para produção de medicamentos, acabando por renovar a indústria farmacêutica mundial e fazendo-a ampliar investimentos e recuperar a lucratividade, o que acabou por atribuir à ela um papel importantíssimo na economia global (AGOSTINHO, 2015; LIMA, 2002). É um setor robusto que tem sido um dos pilares das economias industrializadas e é cada vez mais reconhecida como um setor de enorme relevância nos países em desenvolvimento (IFPMA, 2014). O grande valor econômico da indústria farmacêutica para os países está associada a sua contribuição direta ao PIB e principalmente às contribuições sociais, uma vez que os medicamentos colaboram para a melhoria da saúde da população (SLOAN; HSIEH, 2007). A indústria farmacêutica mundial é composta por mais de 10 mil empresas. Os Estados Unidos são, ao mesmo tempo, os maiores produtores e consumidores desse mercado. As maiores multinacionais exportadoras estão sediadas na Suíça, Alemanha, Grã-Bretanha e ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Suécia. Por outro lado, países do Leste Europeu, Coréia, Austrália, Itália, Finlândia, Noruega e Japão são os maiores importadores. As oito maiores empresas contribuem com cerca de 40% do faturamento mundial em um possível processo de concentração crescente (SANTOS; FERREIRA, 2014). Em dados mais recentes encontrados na literatura, no mercado mundial, as cinco maiores empresas farmacêuticas são: a Pfizer com vendas que superam US$ 56,427 bilhões, em seguida a Novartis com vendas superiores a US$ 51,632 bilhões, em terceiro lugar do ranking em vendas foi a Merck & Co com vendas de pouco mais de US$ 40 bilhões, em quarto lugar a Sanofi alcançou US$ 39,478 bilhões em vendas e a quinta a Astrazeneca com US$ 36,974 bilhões em vendas no ano de 2011 (SANTOS; FERREIRA, 2014). Para SHINZATO, POLLI e PORTO (2015), o setor farmacêutico é único no que se trata de altos níveis de investimento em inovação e de faturamento, bem como por sua relevância social. Essa vitalidade é demonstrada pelo crescimento no número de medicamentos no mercado: de 5.995 tipos em 2000 para 9.737 em 2010, totalizando uma variação de 62,4% (SHINZATO; POLLI; PORTO, 2015). Entre 2002 e 2009, o mercado mundial de medicamentos saltou de US$ 515 bilhões para US$ 837 bilhões e, apenas entre 2008 e 2009, esse crescimento foi de 7% (IMS HEALTH MARKET, 2011), para os próximos anos as vendas mundiais de medicamentos prescritos devem atingir quase US$ 1 trilhão até 2020 (CAGR: 4,8% entre 2014 e 2020) (EVALUATEPHARMA, 2015), ao mesmo tempo, novos desafios são colocados ao setor por uma população mundial com expectativa de vida crescente, uma regulamentação legal e técnica mais rigorosa e pressões por controle de preços (RADAELLI, 2012). Descolado em parte da realidade da economia brasileira, o setor farmacêutico manteve o crescimento em 2014. A indústria elevou suas vendas em 12%, com faturamento de R$ 65,8 bilhões, contra R$ 58,1 bilhões em 2013, segundo levantamento da consultoria especializada em mercado farmacêutico, a International Marketing Services Health (IMS Health). Em unidades, a expansão foi de 7,9%, passando de 2,9 milhões de caixas para 3,1 milhões. O faturamento do varejo farmacêutico cravou R$ 32,39 bilhões ante a receita bruta de R$ 28,7 bilhões obtida em 2013, segundo a Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma), com base em levantamento da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP). Em 2010, estavam registradas 82.204 farmácias e drogarias, 7.351 farmácias de manipulação e 1.053 farmácias homeopáticas e 502 indústrias farmacêuticas no Conselho Federal de Farmácia. Contudo, assim como no mercado global, trata-se de um oligopólio onde as 10 maiores empresas representam mais da metade do “market share” do País. Vendas em 2008 Market Share (R$ Bilhões) (volume de Vendas) EMS 6,75 12,08 % 2 Hypermarcas 5,72 10,25 % 3 Sanofi-Aventis 4,47 8,00 % 4 Novartis 3,33 5,96 % Ranking Laboratório 1 ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 5 Ache 3,18 5,69 % 6 Eurofarma 2,78 4,99 % 7 Takeda Pharma 1,56 2,80 % 8 Bayer 1,48 2,66 % 9 Teuto Brasileiro 1,35 2,42 % 10 GSK 1,30 2,34 % Outras Empresas 23,97 42,81 % Total Brasil 55,89 100 % Tabela 1. Os 10 Maiores Laboratórios Farmacêuticos do Brasil (2015) Fonte: Adaptado de Melo (2015), Revista Exame [on-line] Observando a tabela 1, pode-se perceber que dos 10 maiores laboratórios atuantes no mercado brasileiro, 5 são de origem nacional (EMS, Hypermarcas, Ache, Eurofarma e Teuto). Dado considerável uma vez que no passado este número se limitava a uma ou duas empresas. As empresas nacionais possuem aproximadamente 35,43% do market share nacional se mostrando verdadeiras concorrentes das grandes multinacionais. 2.1.2 Distribuidoras de medicamentos, drogarias e farmácias As distribuidoras têm a função de intermediar a distribuição dos medicamentos dos laboratórios para as drogarias. Armazenam os medicamentos produzidos pelos laboratórios e os fracionam, conforme pedido dos clientes, para entregá-los às drogarias, com processos modernos, obtidos por investimentos em informática, telemarketing, logística e automação de estoques. A distribuição exige grande especialização, em virtude da atuação da fiscalização sanitária e das características para conservação que requerem uma logística sofisticada e equipamentos de última geração (VARISE, 2007) De acordo com as estatísticas mais recentes encontradas na literatura, segundo relatório da Comissão de Fiscalização, emitido em dezembro de 2010, com base nos Relatórios de Atividades Fiscais dos Conselhos Regionais de Farmácia, existiam no Brasil 3821 distribuidoras de medicamentos (Conselho Federal de Farmácia, 2009). Segundo a Associação Brasileira do Atacado Farmacêutico (ABAFARMA, 2010) o setor encerrou o ano de 2009 com o faturamento de R$ 16.272 bilhões. O sucesso da ação das distribuidoras pode justificar-se pelo fato de que absorvem 80% das vendas dos laboratórios. A venda direta dos laboratórios para as drogarias não é superior a 20%, se limitando às grandes redes (VARISE, 2007). Farmácias e drogarias estão no final da cadeia farmacêutica e representam a forma mais importante de distribuição de medicamentos no país, representando 82% do total produzido pelos Laboratórios. A diferença entre farmácias e drogarias acha-se na manipulação de medicamentos. Enquanto as drogarias vendem estes produtos industrializados (produtos acabados), as farmácias, além de realizar a venda dos mesmos, dedicam-se à manipulação de fórmulas (VARISE, 2007). ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 O varejo farmacêutico brasileiro tem características de oligopólio diferenciado, com presença de empresas líderes e concentradas (Grandes Redes), mas simultaneamente convivendo com uma estrutura atomizada (Drogarias e Farmácias Independentes, em Associativismo e em Franquia). De acordo com os dados da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA, 2015), as grandes redes de farmácias associadas à entidade movimentaram R$ 23,4 bilhões em vendas de janeiro a agosto de 2015 - percentual 12,75% superior ao do mesmo período do ano anterior. Na comparação entre agosto de 2014 e agosto de 2015, este aumento foi de 10,90%. Para o presidente executivo da Abrafarma, Sérgio Mena Barreto, o bom desempenho no ano de 2015 deve-se principalmente à eficiente gestão de estoque no setor, por serem suas próprias distribuidoras, não dependendo assim, de fabricantes ou outros tipos de fornecedores para alimentar as gôndolas e garantir a oferta permanente de medicamentos. Ainda de acordo com o dirigente, outro fator de impulso é a constante inauguração de novas lojas em regiões cada vez mais distantes dos grandes centros urbanos (CONSELHO FEDERAL DE FARMÁCIA, 2015). Os genéricos também influenciaram as vendas, acumulando R$ 2,71 bilhões entre janeiro e agosto de 2015. O montante é 11,48% superior ao do mesmo período do ano passado. Ao todo, foram comercializados mais de 177 milhões de unidades deste segmento no semestre (CONSELHO FEDERAL DE FARMÁCIA, 2015). Contudo, apesar de existirem uma grande variedade de medicamentos genéricos no Brasil, ainda existem muitos medicamentos de referência sem seus genéricos correspondentes. Isso torna a utilização de medicamentos manipulados em farmácias magistrais uma opção para auxiliar na diminuição do custo do tratamento. Nas farmácias de manipulação há uma grande atuação do profissional farmacêutico, onde os mesmos resgatam a prática de preparar, conservar, manipular e dispensar preparações farmacêuticas. No Brasil, e em países como Estados Unidos, Portugal, Espanha, Canadá, Austrália, entre outros, o número de farmácias magistrais vem aumentando, devido às vantagens da terapêutica personalizada, que possibilita a adequação de doses e formas farmacêuticas, bem como associação de fármacos (GINDRI et al., 2013). Impulsionadas pela ascensão da classe C e o uso crescente de dermocosméticos, as farmácias de manipulação têm apresentado um crescimento acima dos 20% no País ao ano. Em dados mais recentes encontrados, em 2013, no Brasil, existiam mais de 7,8 mil farmácias de manipulação, e mais de 60 milhões de receitas eram manipuladas por ano no País (CONSELHO FEDERAL DE FARMÁCIA, 2013). Percebe-se que o setor de farmácias de manipulação vem crescendo no mercado nacional, contudo o faturamento desse setor corresponde, ainda, a uma pequena parcela do mercado total. Nesse contexto, o uso adequado das ferramentas de marketing, pelas farmácias de manipulação, pode ser de grande importância, auxiliando essas empresas a obter uma parcela maior no faturamento total do setor farmacêutico. 2.2 Marketing ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Marketing é uma palavra que deriva da junção market (mercado) e ing (sufixo inglês que designa ação), o que significa ação para o mercado (FERREIRA, et al., 2015, p. 19). As estirpes do marketing encontram-se radicadas na história da humanidade, desde o simples processo de troca de mercadorias até a concessão de comércio (EGAN, 2007). Os nossos antepassados já utilizavam marketing, comunicavam, anunciavam, distribuíam, vendiam, faturavam, entre outros (FERREIRA et al., 2015, p. 19). Estes processos, com o passar do tempo, vieram a construir o conceito de marketing (EGAN, 2007). O marketing desempenha a tarefa de analisar o mercado e com isso identificar necessidades e desejos dos clientes. As definições e diferenças entre necessidade e desejo devem ser claras para um planejamento de ações de marketing eficazes. De acordo com Kotler & Armstrong (2003), necessidade é o conceito mais básico do marketing, sendo resultado da situação de privação. Entre essas necessidades estão: necessidades físicas básicas tais como de alimentação, vestuário e segurança; necessidades sociais de bens e afeto; e necessidades individuais de conhecimento e auto expressão. Essas necessidades não foram criadas pelos profissionais de marketing, mas são elementos básicos da própria condição humana. Desejos, por sua vez, são vontades para satisfação específicas das necessidades. Enquanto as necessidades das pessoas são poucas, os desejos são muitos, constantemente mudados pelas forças e instituições sociais tais como igrejas, escolas, famílias e empresas (KOTLER, 2000). Identificada as necessidades e desejos do cliente, deve-se oferecer valor e satisfação sob a forma de produtos e serviços. Valor para o cliente “é a diferença entre o que ele ganha adquirindo e utilizando o produto e o que gasta para fazer a aquisição” (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 6). Satisfação “é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho percebido de um produto e a expectativas do comprador” (KOTLER E KEVIN, 2012, p. 142). Portanto, satisfação em marketing, compreende a percepção do cliente após a compra, ou seja, quando o produto atende as expectativas do cliente, este fica satisfeito. Assim, assumindo que a preferência do cliente por determinada empresa pode aumentar as vendas e gerar lucro e que o marketing procura entender e satisfazer esse cliente de maneira economicamente viável, fica evidente a importância do marketing para as empresas. Kotler & Armstrong (2003) definem administração de marketing como o planejamento, a implementação e o controle de programas desenvolvidos para criar, construir e manter trocas benéficas com compradores – alvo para que sejam alcançados os objetivos organizacionais. Segundo Las Casas (2006), a administração de marketing possui a função de manter a empresa sintonizada com as mudanças do mercado, ou seja, significa ter uma formação organizacional adequada para enfrentar os cenários propostos pelo mercado e quando necessário alterar a organização empresarial reestruturando cargos, funções e até departamentos. A administração de marketing pode ser guiada segundo 5 filosofias diferentes: orientação para a produção, para o produto, para as vendas, para o marketing e para o marketing societal (KOTLER & ARMSTRONG, 2003). A orientação para a produção enfoca a produção eficiente em larga escala com produtos a preços mais acessíveis. A orientação para o produto consiste em trabalhar melhor o produto oferecendo ao mercado uma mercadoria de maior qualidade, porém com maior custo. Já a ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 orientação para as vendas se baseia em “empurrar” ao mercado o que foi produzido não levando em consideração as necessidades do mercado, nem criando relacionamento com os clientes. A orientação para o marketing se baseia na identificação de necessidades e desejos do mercado, entrega da satisfação e criação de relacionamentos. Por último, a orientação societal que parte do mesmo princípio da orientação para o marketing, contudo se preocupa com problemas sociais como a poluição e a escassez de recursos naturais. 2.3 O Composto Mercadológico O composto mercadológico, também denominado mix de marketing ou simplesmente os 4 P’s, trata das diretrizes que as empresas utilizam para definir a forma como vão se posicionar em um determinado mercado. De acordo com Kotler (2000), os 4 P’s significam: Produto: é o objeto ou serviço ofertado aos consumidores em troca de um valor financeiro, geralmente o dinheiro. Preço: Trata-se do valor monetário pago pelo cliente para obter um produto ou usufruir de um serviço. Praça: é a maneira pela qual o produto/serviço chega ao consumidor. A praça envolve canais de vendas, logística, distribuição, etc. Promoção: é a maneira como a empresa se comunica com seu cliente. A promoção envolve a propaganda, publicidade entre outros. Segundo Las Casas (2006), os 4 P’s podem variar de acordo com os seguintes aspectos: Produtos: Qualidade, diferenciação. Embalagem marca nominal, marca registrada, serviços, assistência técnica e garantias. Preço: Política de preços, métodos para determinação de preço, descontos, condições de pagamento, crédito e prazo. Praça: Canais de distribuição, distribuição física, transportes, armazenagem, logística. Promoção: Propaganda, publicidade, promoção de vendas, venda pessoal, relações públicas e merchandising. De acordo com Italiani (2007), ao se pensar em composto mercadológico associado ao setor especificamente farmacêutico, algumas perguntas devem ser feitas. Dessa forma um check list dos 4 P’s pode ser elaborado, segundo Italiani (2007), da seguinte maneira: Meu estoque de perfumaria é amplo e variado? Trabalho com linhas de produtos difíceis de se achar nas redondezas? Tenho seções especiais para diabetes, perfumes importados, etc? Invisto constantemente em treinamento da minha equipe em farmacologia? Ofereço serviços únicos em minha loja? Meu serviço de entregas é eficiente? Quadro 1. Produto/Serviço – Check List Fonte: Adaptado de Italiani (2007) p. 168 ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Trabalho com ofertas mensais? Trabalho com uma diferença máxima de 10% do preço à vista para o preço a prazo? Trabalho com pelo menos dois dos principais cartões de credito da minha praça? Utilizo etiquetas de gôndolas em todos os produtos de auto serviço de minha loja? Invisto em propaganda (rádio, jornal, etc), sempre divulgando ofertas e condições especiais? Quadro 2. Preço – Check List Fonte: Adaptado de Italiani (2007), p. 169 O visual externo da minha loja está no padrão e destaca-se das outras lojas da rua? O visual interno da minha loja está no padrão e destaca-se das demais concorrentes? Existe som ambiente na loja durante o período de trabalho? As gôndolas e prateleiras estão limpas e sem pó? A sala de aplicação está sempre higienizada e bem organizada? O cliente encontra vagas para estacionar com facilidade? O pagamento no caixa é sempre rápido e eficaz? Exponho as mercadorias através de uma setorização mínima? Quadro 3. Praça – Check List Fonte: Adaptado de Italiani (2007), p. 169 Distribuo algum tipo de comunicação nas redondezas da minha loja? Sempre mantenho faixas e banners de campanhas da rede limpos e bem esticados? Sempre utilizo materiais de decoração de loja (de campanhas) nos locais indicados? Se um cliente ligar para a operadora telefônica, irá conseguir encontrar meu nome fantasia? Se perguntar a dez pessoas na minha área de abrangência sobre onde fica minha loja, elas saberão responder? Participo de eventos (como patrocinador) em minha comunidade? Quadro 4. Promoção – Check List Fonte: Adaptado de Italiani (2007), p. 169 Cada elemento do composto de marketing deve estar em harmonia com os demais, pois a maneira como a empresa determina seu mix de marketing influência drasticamente no seu posicionamento, na sua estratégia e no seu tipo de negócio. 2.4 Planejamento Estratégico de Marketing Tendo em vista a importância do marketing, é necessário considerar-se que para alcançar a satisfação de necessidades recíprocas, isto é, organizacionais e de consumidores, a instituição precisa planejar o seu futuro. Mais do que isso, precisa ser viável, sobrevivendo e crescendo quando possível. O diferencial de uma empresa está em seu planejamento, abrangendo diversas áreas da empresa. Isto a torna equilibrada e sólida, pois uma boa decisão provém de um bom planejamento. Segundo Las Casas (2006), planejar consiste em tomar antecipadamente um conjunto de decisões. Os administradores levantam e analisam as informações dos ambientes interno e externo, e a partir daí elaboram objetivos, de modo que, o planejamento estabeleça uma lógica e uma coerência para implementação da estratégia. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Segundo Westwood (1997), as empresas trabalham com diversos tipos de planejamentos podendo ser diferenciados em: planos de médio e longo prazo e os planos de curto prazo. Os planos de médio e longo prazo são definidos como “estratégicos” porque estabelecem estratégias para os negócios da empresa enquanto os planos de curto prazo são conhecidos como “corporativos” uma vez que orientam o desenvolvimento de ações. Nesse âmbito o planejamento estratégico de marketing é uma parte do plano estratégico global da empresa que envolve além do marketing todos os demais setores funcionais da organização. De acordo com Ferrell et. al. (2000) o planejamento estratégico de marketing ajusta a empresa com seu ambiente interno e externo. O processo começa pela análise dos ambientes de modo a identificar força, fraquezas, oportunidades e ameaças. Após essa análise a empresa pode estabelecer objetivos e traçar estratégias para o mercado. Segundo o autor, o planejamento estratégico pode ser ilustrado de acordo com o quadro 5. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ANÁLISE SWOT DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGIA DE MARKETING IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE Quadro 5. Planejamento Estratégico Fonte: Adaptado de Ferrell et al. (2000), p. 21 2.4.1 Análise do Ambiente Externo e Interno Para que os administradores possam implementar ações e elaborar planos estratégicos que realmente possuam um diferencial competitivo, é necessário analisar profundamente alguns aspectos importantes. A análise do ambiente interno e externo da empresa é considerada uma das mais importantes, pois dará sustentação para decisões sólidas na área de marketing. (ITALIANI, 2007). Segundo Italiani (2007), o ambiente externo pode ser divido em macroambiente e microambiente da seguinte forma: ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Figura 1. Ambientes de Marketing Fonte: Adaptado de Italiani (2007), p. 84 O macroambiente compreende os fatores econômicos, socioculturais, tecnológicos e político-legais, enquanto o microambiente aborda os fatores relacionados a mão de obra, clientes, concorrência e fornecedores. Por sua vez, o ambiente interno diz respeito à própria empresa, pode ser analisado segundo suas forças e fraquezas em diferentes áreas, processos ou recursos. No que diz respeito ao macroambiente, segundo Kotler (2000) as empresas operam influenciadas por forças e tendências que dão forma a oportunidades e impõem ameaças. Essas forças representam fatores não controláveis que a organização precisa monitorar e aos quais precisa responder. Las Casas (2009), traz que as modificações que ocorrem no macroambiente são frequentes e sugerem que os planos inicialmente propostos devem ser flexíveis o suficiente para se adaptarem a novas situações. Após a análise do macroambiente a empresa deve voltar sua atenção para o microambiente. Trata-se de como a empresa se relaciona com os concorrentes, fornecedores, mão de obra e clientes. O entendimento desses relacionamentos permite à empresa escrever as possíveis estratégias para aproveitar oportunidades e evitar ameaças (ALMEIDA, 2010). Já análise do ambiente interno da empresa consiste, basicamente, em avaliar os fatores que podem ser controláveis, ou seja, que a empresa tem acesso e se encontram passíveis de mudança pelos administradores (LAS CASAS, 2009). Segundo Italiani (2007), as competências controláveis de uma empresa abrangem os recursos técnicos, recursos financeiros, recursos humanos, sistemas de informação, eficiência de distribuição, visibilidade da empresa e domínio do mercado. Estas competências devem ser avaliadas posteriormente pela análise SWOT e classificados em fortes ou fracas. 2.5 Análise SWOT ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Segundo Kotler (2000), a análise SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats) consiste em uma ferramenta de avaliação dos ambientes de marketing. Essa ferramenta analisa o ambiente externo quanto as oportunidades e ameaças e o ambiente interno quanto as suas forças e fraquezas. Trata-se de uma ferramenta de diagnóstico estratégico que pode ser comparado a um radar ligado 24 horas por dia, sempre pronto para captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação aos ambientes de marketing, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas. É com base nesse diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e conseguir o suporte necessário para tomada de decisões coerente com o mercado (ITALIANI, 2007). Ainda segundo o autor, um quadro da ferramenta de análise SWOT pode ser construído de acordo com o quadro 6. EMPRESA FORÇA Quais são suas qualidades? O que a sua empresa faz bem? Quais recursos você tem? O que as outras empresas observam como qualidade na sua empresa? FRAQUEZA O que sua empresa pode melhorar? O que sua empresa faz mal? O que sua empresa deve evitar? MERCADO OPORTUNIDADE Onde estão as boas oportunidades? Quais as tendências de seu mercado? AMEAÇA Que obstáculos existem hoje à sua frente? Oque seu concorrente está fazendo? Requisições para produtos estão mudando? Mudanças na tecnologia ameaça sua posição? Quadro 6. Análise SWOT Fonte: Adaptado de Italiani (2007), p. 108 2.6 Determinação de Objetivos Depois de ter realizado a análise SWOT, a empresa pode desenvolver objetivos específicos. Poucos negócios perseguem apenas um único objetivo, a maioria das unidades procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação (KOTLER, 2000). Westwood (1997, p. 113) define objetivos como sendo o que queremos conseguir e as estratégias são o meio como vamos atingir os objetivos. Dentro de uma companhia há objetivos e estratégias em todos os níveis, dos mais altos da gerência corporativa aos mais baixos da companhia. Os meios de conseguir esses objetivos usando as variáveis de produto, preço, praça e promoção são conhecidos como estratégia de marketing. Os objetivos de marketing devem ser definíveis e quantificáveis de forma que haja um alvo atingível para o qual se posa mirar. Eles devem ser definidos de tal forma que, quando o planejamento estratégico de marketing for implementado, o desempenho de fato possa ser comparado com o objetivo. Eles devem ser expressos em termos de valores ou participações de mercado e termos vagos como aumentar, melhorar ou maximizar não devem ser usados (WESTWOOD, 1997). ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 2.7 Estratégias de Marketing Estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridade no uso de recursos (HAX & MAJLUF, 1988). Segundo Porter (2004), estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição favorável em uma empresa, para enfrentar com sucesso as variáveis dos ambientes de marketing e, assim, obter um maior retorno sobre o investimento. Ainda segundo esse autor, existem 3 abordagens estratégicas genéricas bem sucedidas para superar outras empresas, a saber: liderança no custo total; diferenciação e enfoque. A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais e a minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento (P&D), assistência, força de vendas e publicidade. O custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central da estratégia, embora a qualidade não possa ser ignorada. A diferenciação consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único. Os métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas: imagem de marca, tecnologia, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, etc. A diferenciação trabalha com uma parcela pequena do mercado, diferente da liderança no custo, o que acaba por criar uma relação mais forte com o cliente. Nesse caso, estratégias de fidelização do cliente são de grande importância para empresa. A estratégia de enfoque se baseia em atender de forma diferenciada um nicho de mercado. Esta estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo. 2.8 Implementação e Controle A implementação das ações de marketing consistem na construção de planos de ações que irão garantir que os objetivos estabelecidos sejam cumpridos (ALMEIDA, 2010). É importante ter-se um sistema de monitoração e controle adequado para medir o desempenho na conquista dos objetivos do planejamento de marketing e iniciar ações corretivas quando necessário. Segundo Westwood (1997), o processo de controle envolve: Estabelecer padrões. Estes se relacionam às vendas e aos custos orçados e aos prazos para implementação dos planos de ação. Medir o desempenho. Isto compararia os desempenhos reais com os padrões Propor medidas para corrigir os desvios do padrão. Detalhado processo corretivo a ser implementado se a variação do padrão ultrapassar certos limites. O sistema de controle atuará sobre as pessoas que têm a responsabilidade de implementar o plano e não nos próprios prazos e custos. O sistema de controle deve ser fácil de ser operar e deve permitir variações razoáveis dos padrões antes de entrar em ação. Quando forem detectadas mudanças do padrão, deve-se investigar e determinar a causa antes que uma ação corretiva seja tomada (WESTWOOD, 1997). Os controles poderiam incluir: ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Um sumário dos custos comparados com o orçamento e, do desenvolvimento atual comparado com a programação a ser preparada a cada três meses. Um relatório sobre implementação dos planos de ação a ser apresentado nos encontros trimestrais de planejamento de marketing. 3. Metodologia Este trabalho, a fim de obter a resposta ao problema proposto, valeu-se do método de pesquisa qualitativa exploratória, por meio da entrevista direta de pessoas que se relacionam com o problema de pesquisa, isto é, como alguns gestores das farmácias de manipulação de Goiânia vêm utilizando o marketing em suas empresas. Foi selecionada para a pesquisa uma amostra não probabilística de 4 gestores de farmácias de manipulação de 4 setores da cidade de Goiânia (Bueno, Aeroporto, Oeste e Central). Para a entrevista com cada gestor, previamente agendada por telefone, foi utilizado questionário prédefinido (Anexo A). A entrevista consistiu na apresentação do autor e explicação do objetivo do trabalho, em seguida foram formuladas as perguntas referentes ao questionário dos gestores. Todas as informações foram anotadas pelo autor no próprio roteiro para posterior análise e interpretação. O roteiro de entrevista foi dividido em 3 partes. A primeira parte tem por objetivo identificar os proprietários e suas empresas além de relatar um breve histórico sobre a relação da empresa com o mercado ao longo do tempo. A segunda parte aborda como esses gestores estão trabalhando o marketing em suas empresas. A última parte visa verificar a existência da utilização de planejamentos e/ou planos de marketing como ferramenta de gestão pelos entrevistados e o interesse pelos serviços de consultoria. Os resultados foram analisados de modo a avaliar como os gestores trabalhavam os elementos de marketing, que foram abordados no roteiro de entrevista, em suas farmácias (Anexo B). Alguns elementos do roteiro foram analisados separadamente devido à riqueza de detalhes que foram apresentados pelos resultados coletados. Esses elementos englobam o histórico, o marketing, composto mercadológico, análise do macroambiente, microambiente e ambiente interno. Os quesitos referentes aos objetivos, estratégias, implementação e controle foram analisados e avaliados com olhar mais administrativo. 4. Resultados 4.1 Descrição das Empresas e dos seus Gestores Todas as entrevistas foram agendadas por telefone com os próprios gestores e realizadas dentro das respectivas farmácias. Todo o processo de entrevista durou cerca de 1 hora. As entrevistas foram conduzidas pelo autor e foram entrevistados unicamente os empresários que foram contatados. Não houve comunicação significativa entre o entrevistador e os sócios dos gestores entrevistados. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Ficou pré acordado com os empresários, manter sigilo em relação aos seus nomes e o de suas empresas. Contudo, os mesmos permitiram informar os setores em que suas empresas se localizam. O primeiro gestor entrevistado foi o farmacêutico A, proprietário da farmácia Azul. Fundada em 1972 a farmácia Azul cresceu ao longo dos anos. Hoje a empresa conta com uma filial localizada no Setor Central da cidade, porém o gestor dirige apenas uma unidade. A empresa conta com 12 funcionários e se localiza, também, no Setor Central mais especificamente na Avenida Anhanguera esquina com Rua 27. O segundo proprietário entrevistado foi o gestor B e a empresa, a farmácia Amarela. Fundada em 1998 a farmácia de manipulação Amarela cresceu bastante. Hoje aos 12 anos, administrada a 6 meses pelo farmacêutico B mais dois sócios também farmacêuticos, conta com 7 funcionários no total e se localiza no Setor Oeste. Segundo o entrevistado a empresa vem crescendo a uma taxa de aproximada de 10% ao mês, porém ainda não possui a intenção de abrir filiais. O terceiro entrevistado foi o senhor C proprietário da farmácia Vermelha que conta com 15 funcionários e se localiza no Setor Aeroporto. Fundada em 1994, já chegou a possuir uma filial, mas esta não obteve o sucesso esperado o que resultou na venda do espaço. Em 2001 a empresa foi vendida ao farmacêutico C, que embora relatar um pequeno crescimento da empresa nos últimos tempos, afirma ter feito um bom negócio. O último empresário a ser entrevistado, o gestor D e a empresa de Verde. A farmácia Verde, que conta hoje com 9 funcionários, está localizada no Setor Bueno. Fundada em 2003 pelo farmacêutico D a empresa vem crescendo de maneira satisfatória. De acordo com o próprio empresário a farmácia não chegou a passar por momentos de crise, mas tem suas dificuldades. O empresária diz não pensar em filiais no momento. 4.2 Marketing Ao serem questionados acerca do público alvo de suas empresas os proprietários relataram que sem dúvida seus clientes são representados predominantemente por mulheres com idade entre 25 e 50 anos, contudo a classe social dessas mulheres varia de acordo com a localização da empresa. Os gestores das empresas do setor Bueno e Oeste afirmam trabalhar com as classes média e alta. Já o gestor C afirmou que sua farmácia, quanto à classe social, atende os mais diversos clientes (Classe A, B, C e D) e relata não perceber o predomínio de uma classe sobre as outras. O farmacêutico A relatou que sua empresa trabalha, principalmente, com as classes C e D. Deve-se ressaltar que essa é a percepção dos proprietários no dia a dia da empresa. Com exceção do proprietário B, nenhum dos demais gestores estabeleceu um público alvo definido para sua empresa que constasse em um documento formal. O proprietário B, orientado por uma consultoria do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), realizou uma pesquisa nos arredores de seu estabelecimento. A pesquisa demonstrou uma grande quantidade de indivíduos com idade acima de 30 anos. Com base nessa pesquisa foi definido previamente o público alvo da empresa, que seria mulheres com idade superior a 30 anos. Esse dado foi armazenado no ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 planejamento da empresa. Os demais gestores relataram não se valer de qualquer tipo de pesquisa do gênero e disseram desconhecer a ferramenta de “pesquisa de marketing”. Todos os proprietários afirmaram conhecer métodos de fidelização do cliente. Contudo, apenas três os utilizavam. Esses métodos consistiam basicamente em pontuar o cliente de acordo com suas compras, que ao atingir um certo limite são presenteados com produtos, brindes, amostras e descontos. O gestor da farmácia Vermelha afirmou já ter feito uso do método de fidelização semelhante ao dos demais gestores, porém devido aos inconvenientes que este trouxe para sua empresa decidiu abrir mão dessa ferramenta. 4.2.1 Marketing – Produto Todas as farmácias visitadas trabalham com duas linhas de produtos que são os manipulados e os produtos de revenda. Com relação à revenda, os gestores possuem de 30 a 90 produtos que são ofertados aos clientes. Estes consistem principalmente de produtos naturais, produtos de higiene pessoal e produtos de beleza. Contudo, segundo os gestores, o foco do negócio é a manipulação. Todos disseram satisfeitos com o número de produtos destinados a revenda e que não existia o interesse em adicionar novos produtos ao catálogo. Com relação à manipulação pôde-se perceber diferenças entre os estabelecimentos. O senhor C dá enfoque à manipulação de fórmulas que combatem as patologias relacionadas às alergias. No entanto, esse gestor não se contenta em perder receita e trabalha com as mais diversas matérias primas. A Farmácia Amarela, por outro lado, está descontente com matérias primas vindas da china e optou por fornecedores que trabalham com importados da Itália. “A matéria prima italiana é mais pura e os clientes percebem a diferença” afirma a proprietária. O proprietário D garante total qualidade em suas formulações. Este afirma que sua empresa trabalha com matérias - primas de alta qualidade e que sua equipe de manipuladores passa por período de treinamento sendo selecionados apenas os melhores. O gestor A afirmou trabalhar com fornecedores de qualidade, mas que devido a sua clientela não pode se descuidar com os preços. Ao se falar em atendimento, todos os gestores demonstraram enfatizar a atenção farmacêutica como forma de agregar valor ao nome da empresa. Contudo pode-se dar destaque a farmácia Amarela. Composta por 3 empresários farmacêuticos, o proprietário B afirmou “a loja sempre tem um farmacêutico para atender o cliente”. Com relação ao pós venda as empresas não apresentaram grandes diferenças. As ações mais comuns foram o sistema de delivery e troca de fórmulas estragadas. Houve destaque para a farmácia Amarela que liga para seus clientes a fim de obter um “feedback” sobre a qualidade de suas formulações e destaque para as farmácias Verde e Vermelha que ligam para seus clientes que fazem uso de medicamentos contínuos pouco antes do medicamento acabar e se oferecem para manipular novamente a fórmula. 4.2.2 Marketing – Preço ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 Todos os gestores foram questionados quanto ao processo de precificação de seus produtos. Houve algumas diferenças entre os entrevistados. O proprietário A costuma ligar para as empresas consideradas concorrentes, a fim de nivelar seus preços de acordo com as respostas obtidas. Já o senhor C calcula o preço de custo de cada formulação, depois liga nas farmácias que ele considera de qualidade e assim, de acordo com a formulação, estabelece uma espécie de média para precificar seus produtos. O proprietário B diz ter participado de um curso a respeito do assunto e usa o índice 8 (multiplica-se o preço de custo por 8) para realizar suas precificações, mas dependendo da fórmula chega a usar índices abaixo de 6. Contudo esse gestor alega tentar deixar seus preços um pouco abaixo do praticado pela concorrência. O proprietário D, assim como o B, definem o valor de custo para suas manipulações e procuram igualar seus preços com o de seus concorrentes. Todas as empresas afirmaram trabalhar com as seguintes formas de pagamento: dinheiro, cheque, cartão e convênio. Porém, dinheiro e cartão são os meios mais usados, de acordo com os gestores. Com relação às condições de pagamento houve divergências. O gestor A parcela seus manipulados em até três vezes, não trabalha com prazos e oferece descontos variados quando o pagamento é à vista, já o C oferece a seus melhores clientes prazos com até 30 dias, parcela em até três vezes e concede descontos de até 10 % no pagamento à vista. Os proprietários B e D também oferecem descontos nos pagamentos à vista, mas parcelam em até cinco vezes suas formulações. Contudo a empresa Amarela não trabalha com prazo. Já a empresa Verde oferece prazos de acordo com os clientes, mas o gestor afirma que “não é uma prática muito comum”. O gestor da farmácia Azul diz receber as mais diversas percepções de seus clientes acerca de seus preços. O gestor C relata não escutar muitas reclamações. B diz que seus clientes percebem que seus preços estão abaixo das demais lojas da região e D conta que os clientes observam que manipulados são mais caros, mas compram mesmo assim. Já em relação aos concorrentes, o senhor A afirma que seus preços são menores com relação as empresas dos bairros nobres, mas que são equivalentes aos praticados pelas empresas do seu setor. Os empresários C e B afirmaram ter preços menores que os estipulados pelas lojas concorrentes e D alega não ter preços superiores ao encontrados na sua região. 4.2.3 Marketing – Praça Os entrevistados comentaram sobre a exposição de seus produtos e todos disseram que o principal canal de exposição e venda de seus produtos é o próprio ponto de venda, ou seja, a loja. Foi observado durante a visita nas empresas que todos expõem em prateleiras e vitrines alguns de seus produtos. As empresas Amarela e Verde se destacam nesse aspecto com prateleiras de vidro bem iluminadas para chamar atenção do cliente. A empresa Vermelha utiliza-se de prateleiras de madeira, contudo não possui iluminação especial para os produtos. Já a farmácia Azul também conta com prateleiras de madeira, mas estas conferem ao ambiente uma impressão mais rústica. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 As estruturas físicas externas das empresas variaram da seguinte maneira: As empresas Amarela e Verde contém estacionamento próprio, portas de vidro e fachada com nome, além de marca da empresa apresentando boa visualização. A empresa Vermelha também apresenta portas de vidro e estacionamento, mas a fachada confere um aspecto rústico a empresa. O nome e a marca da empresa são de fácil visualização. A farmácia Azul apresenta porta de ferro e não possui estacionamento devido a existência de um ponto de ônibus em frente à loja, mas este não obstrui a fachada da loja. Com relação à estrutura física interna, as lojas Amarela, Verde e Vermelha possuem uma atmosfera mais leve. Elas possuem azulejos brancos e móveis de madeira branca ou alumínio que passam a ideia de higiene ao local. A farmácia Azul possui um aspecto mais simples, porém todos os móveis encontram-se em ótimo estado e não comprometem a integridade da empresa. Os proprietários B e D afirmam que suas empresas se localizam em um ponto estratégico devido à quantidade de prédios e o perfil dos moradores da região. O empresário C afirmou ser este um bom ponto estratégico de sua empresa devido à grande quantidade de unidades de saúde próximo a ela. Já o senhor A disse, em relação ao seu ponto comercial que o mesmo, “já foi melhor”, mas ainda se contenta com o local devido à grande quantidade de pessoas que circulam na região. Com relação ao controle de estoque os gestores das empresas Amarela, Verde, e Azul afirmaram fazer uso de softwares que informam a quantidade de matéria prima. As duas primeiras usam o software Farmacie e dizem que o programa ajuda bastante na logística da empresa. A farmácia Azul utiliza outro software denominado Farma Control. O proprietário dessa farmácia afirma que o programa auxilia muito no controle de matéria prima. Já a farmácia Vermelha também conta com o Farmacie, mas o senhor C diz ser mais fácil fazer esse controle manualmente. Nenhuma das empresas faz distribuição de seus produtos para outras empresas ou cidades. 4.2.4. Marketing – Promoção As principais formas de comunicação apontadas pelas empresas foram panfletos e propagandistas médicos. A empresa Vermelha se destaca por ter feito uso de outdoors na sua região de atuação e que obteve resultados positivos, afirmou o seu proprietário. Contudo, fora os próprios produtos de comercialização da empresa, não foi observado pelo pesquisador material de merchandising como, por exemplo, banners. Nenhuma das empresas relatou trabalhar com promoção de vendas, pois informaram que esta prática não está de acordo com o tipo de negócio da empresa, uma vez que estas trabalham com os fatores saúde e qualidade. Para a comunicação com os profissionais de saúde as empresas contam com propagandistas médicos. Estes abordam os profissionais prescritores de forma a ressaltar os benefícios dos produtos comercializados pelas mesmas. A farmácia Amarela conta com um “case” interessante. Foi oferecido gratuitamente pela empresa um creme contra estrias durante parte da gestação de uma médica que se maravilhou com o produto e que depois passou a recomenda o creme a suas pacientes. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 As principais mensagens comunicadas pelas empresas dizem respeito principalmente a qualidade de seus produtos e preocupação com a saúde de seus pacientes. 4.3 Ambientes de Marketing 4.3.1 Macroambiente As variáveis externas são analisadas de maneira similar pelos entrevistados. Com relação a monitorização dos fatores econômicos e sócio culturais, os gestores relataram acompanhar notícias em mídias de massa e disseram contar com contadores e outros profissionais para o auxílio da gestão da empresa. Exceto a farmácia Azul, todas as demais são associadas à ANFARMAG, que disponibiliza informações impressas e via e-mail para atualizar as empresas quanto aos aspectos legais e tecnológicos do setor magistral. Contudo o farmacêutico A afirmava entrar em contato com a equipe de assessoria da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) para se manter informado. Em relação aos aspectos tecnológicos o proprietário B afirma ser assinante da revista Farmácia Brasileira que traz muitas novidades para o setor. Já o senhor C frequenta a feira anual patrocinada pela RACINE, empresa cujo objetivo é oferecer produtos e serviços de educação, desenvolvimento profissional e empresarial nas áreas química, farmacêutica, cosmética, hospitalar, nutricional e da saúde. 4.3.2 Microambiente Com relação aos clientes os entrevistados contam com os softwares já mencionados (Farmacie e Farma Control) que possuem a opção de gerenciamento de clientes. Os clientes são avaliados pelas empresas de modo a serem classificados por parâmetros como comercialização de fórmulas e média do valor das fórmulas comercializadas. Dessa forma, as empresas podem organizar uma premiação de acordo com as pontuações dos clientes. Todas as empresas consideram como concorrentes as empresas localizadas no mesmo setor, pois afirmaram trabalhar com mesmo público alvo. Todas menos o gestor C, que considera como concorrentes as empresas que também trabalham com manipulados similares ao de sua empresa, principalmente manipulados destinados a combater alergias. Os gestores concordam em afirmar que existem muitas farmácias de manipulação no mercado e que a concorrência limita bastante o crescimento de suas empresas. No quesito mão de obra foram observadas duas linhas de pensamento. Os proprietários das farmácias Azul e Verde observam que a mão de obra no mercado é abundante, porém pouco qualificada, uma vez que já tiveram que dispensar vários funcionários por falta de qualidade. Os demais proprietários relatam que não houve dificuldade de contratar profissionais e que estes se mostraram bastante qualificados e eficientes, embora tenham afirmado que já houve casos de dispensa de funcionários por falta de competência profissional. Quando o assunto é fornecedores as empresas compartilham a opinião de que existem inúmeros fornecedores, mas que alguns deles exigem exclusividade em certas matérias primas, dificultando a sua substituição. Todos os entrevistados afirmam comprar a maioria de suas matérias - primas de fornecedores localizados em Anápolis e São Paulo. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 4.3.3 Ambiente Interno Com relação ao ambiente interno os entrevistados foram questionados de modo a ressaltar duas forças e duas fraquezas de suas empresas. Os resultados foram: Azul: São forças da empresa o atendimento e o preço. São fraquezas a disponibilidade de capital financeiro e comunicação da empresa com o cliente. Amarela: São forças da empresa a qualidade dos produtos e o atendimento. São fraquezas o pós venda e a visitação médica. Vermelha: São forças da empresa a localização e os preços. A principal fraqueza da empresa é o recurso monetário. Verde: são forças da empresa o recurso humano que a empresa dispõe e produtos de alta qualidade. A empresa tem algumas dificuldades na criação de estratégias e gostaria de trabalhar melhor a fidelização dos clientes. 4.4 Objetivos Verificou-se que nenhum dos entrevistados conhece a ferramenta de análise SWOT. Os objetivos das empresas são elaborados de maneira informal pelos próprios gestores e não são arquivados em qualquer tipo de documento. A farmácia Amarela possuí um documento formal elaborado com auxílio do SEBRAE, contudo os proprietários julgaram melhor estabelecer novos objetivos que não fossem atualizados junto ao documento elaborado. Todos os gestores relatavam realizar reuniões eventuais com os sócios e colaboradores da empresa para discutir e repassar os objetivos que a empresa busca alcançar. Essas reuniões são mensais como no caso da farmácia Azul e Verde, quinzenais como na Amarela e até anuais como no caso da Vermelho e contam com a presença de todos os sócios e colaboradores da empresa. 4.5 Estratégias Os empresários assumem que a responsabilidade da elaboração das estratégias é sua, mas que durante as reuniões todos têm direito a palavra e que eram consideradas e discutidas as melhores ideias. Mas a decisão de implantar qualquer ação na empresa deve ser aprovada pelos donos. Dessa forma todos os funcionários ficam cientes das estratégias da empresa e trabalhavam para atingir os resultados. Os entrevistados relataram formular e utilizar estratégias baseadas na percepção do dia a dia do mercado, logo a maioria dessas são informais e de curto prazo. Foi questionado se os gestores aplicavam alguma das estratégias genéricas de Porter (2004). Todos os entrevistados afirmavam nunca terem ouvido falar no autor, mas quando foram esclarecidos sobre essas estratégias, as respostas foram divergentes. O gestor A afirma usar a estratégia de liderança em custo para ganhar o consumidor. Os gestores C e B optam por uma estratégia entre liderança de custo e diferenciação, onde a ideia é oferecer produtos de qualidade, mas que sejam acessíveis ao público alvo em questão. ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 O empresário D relatou usar da estratégia da diferenciação, com o intuito de oferecer mais satisfação ao cliente. 4.6 Implementação e Controle Todos os entrevistados foram abordados sobre o uso de planos de ação. Nenhum dos entrevistados demonstrou conhecer qualquer ferramenta para implementação de ações e foram esclarecidos sobre a ferramenta 5 W 2 H (plano de ação). Contudo, os gestores alegaram conhecer o papel de seus funcionários na empresa. Dessa forma a ação é passada para estes de acordo com sua natureza, basicamente por meio da designação de tarefas. O controle das ações cabe aos gestores. Nenhum dos entrevistados informou fazer previsões de vendas ou estabelecer padrões para comparação. Durante as entrevistas pôde-se perceber uma forma simplista de pensar dos gestores com relação ao controle, de modo que se uma ação der nítido prejuízo para empresa essa é eliminada, caso contrário é incorporada ao dia a dia. Esses empresários não realizam cálculos para previsão de vendas e simplesmente tentam vender o máximo que puderem. 4.7 Planejamentos Houve apenas um gestor que optou pela realização de um plano formal. O proprietário B e sócios ao comprarem a farmácia Amarela contrataram serviços de uma consultoria do SEBRAE que os auxiliou na construção de um plano de negócios, onde foram definidos tipo de negócio, estratégias, procedimentos, organogramas, etc. Por fim, aos poucos os empresários foram percebendo que estavam equivocados em alguns pontos e que deveriam mudar alguns aspectos do plano de negócios, contudo optaram por trabalhar de maneira mais informal afirmando ser mais prático dessa forma. Os demais empresários relataram não possuir um documento formal que guiasse suas empresas, mas que durante as reuniões eram abordados assuntos semelhantes aos que foram questionados ao longo da realização da entrevista. Por fim os entrevistados foram questionados sobre a necessidade de contratar qualquer tipo de consultoria para suas empresas e todos responderam que tinham o interesse de contratar um consultor especificamente de marketing. 5. Conclusão Pôde-se perceber com a coleta dos dados que os entrevistados não possuem o conhecimento dos conceitos de marketing definidos por Kotler nem seguem modelos de planejamentos como o exemplificado por Ferrell (2000). Os resultados da primeira parte do roteiro de entrevista sugerem que embora o mercado magistral se encontre bastante competitivo em Goiânia, ainda existe demanda o suficiente para as empresas continuarem crescendo. Com relação a segunda parte do roteiro, em que aborda o marketing, houve destaque para farmácia Amarela que realizou uma pesquisa local para definição de seu público alvo e para farmácia Vermelha que não faz uso de ferramentas de fidelização do cliente. Esses resultados ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 indicam que o marketing está sendo trabalhado de maneira superficial nessas empresas e que as ferramentas de marketing, embora úteis, podem ser difíceis de serem implementadas no seu cotidiano operacional. Pode-se deduzir que o composto mercadológico é trabalhado nas farmácias de maneira intuitiva, ou seja, os 4 P’s são elaborados com base no bom senso dos gestores. Entretanto pode-se dar destaque aos softwares utilizados pelos gestores, que se mostraram verdadeiras ferramentas para gestão de estoque e vendas. Merece destaque a farmácia Amarela que possui assistência farmacêutica “Full Time” e um “case” de sucesso no que tange a comunicação com os profissionais prescritores. A respeito da análise do macroambiente os empresários contam com o auxílio de associações, feiras, mídia de massa e da própria ANVISA para se manterem atualizados. Durante as entrevistas pode ser percebido que os aspectos políticos – legais e tecnológicos são mais abordados pelas fontes de informações dos entrevistados que se mostraram bem atualizados acerca desses assuntos. Já os fatores econômicos e sócio – culturais são acompanhados eventualmente por meio das mídias de massa. O microambiente, de certa forma, está sendo bem trabalhado pelas farmácias. Todas possuem ferramentas de gerenciamento de clientes e possuem o conhecimento de quem são, realmente, seus concorrentes. Buscam diversificar os fornecedores de acordo com os interesses da empresa e possuem opiniões sobre o mercado de trabalho baseadas no histórico da empresa. O entrevistador percebeu uma grande dificuldade dos gestores em responder sobre as forças e fraquezas de suas empresas, principalmente as fraquezas. Isso releva uma pobre análise interna da empresa. O estudo mostrou que os entrevistados desconhecem e não fazem uso de qualquer ferramenta para elaborar seus objetivos. Tanto os objetivos quanto as estratégias são elaborados em reuniões com base na experiência de seus gestores. Do mesmo modo que os objetivos, não existe o uso nem o conhecimento de ferramentas para implementação das ações na empresa. O controle é feito de maneira simplista com base em lucros e prejuízos não havendo um método de avaliação ou padrões de comparação. Hoje nenhuma das empresas entrevistadas possui planos formais que guiam a tarefa de seus funcionários. Isso pode ser reflexo do fato de que os gestores são farmacêuticos e não administradores. A elaboração de objetivos, estratégias, a implementação de ações e o controle dessas, são aspectos importantes para a gestão de qualquer empresa e não estão sendo trabalhados da forma correta nas farmácias visitadas. Pode-se concluir, com esse trabalho, que o objetivo geral da pesquisa foi alcançado, uma vez que foi verificado que a gestão em marketing administrada pelos entrevistados é trabalhada de maneira intuitiva. Não foram identificados planos formais para guiar as empresas e os proprietários poderiam monitorar os ambientes de marketing de modo a obter mais informações. A elaboração das estratégias e objetivos não conta com ferramentas administrativas e são realizadas informalmente. As ações de marketing são implementadas e corrigidas segundo parâmetros que não permitem uma avaliação adequada. Observa-se que os resultados obtidos permitiram alcançar, também, os objetivos específicos. A pesquisa se valeu de uma pequena amostra, de modo que as conclusões obtidas não podem ser generalizadas. Deve-se ressaltar que o presente trabalho não tem a pretensão de ser ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 A utilização do marketing pelas farmácias de manipulação de Goiânia: um estudo exploratório Dezembro/2016 conclusivo, pelo contrário, o autor desse estudo tem a plena consciência de, apesar da possibilidade de contribuição que o trabalho possa vir a ter, ele se apresenta como um embrião que pode servir de guia e fonte inspiradora para outros estudos, maiores e mais abrangentes a respeito do tema. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Associação Brasileira do Atacado Farmacêutico (ABAFARMA). <http://www.abafarma.com.br> Acesso em: 02 out. 2010. Disponível em: Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA). 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O público que realmente frequenta a empresa corresponde ao público alvo definido? Em caso negativo, porque não foi realizada a definição do público alvo? Quem é o público alvo de sua empresa? A empresa conta com alguma ferramenta de fidelização do cliente? Em caso afirmativo, qual a ferramenta e como ela funciona? Em caso negativo, qual o porquê da não utilização desta ferramenta? A empresa, a fim de conhecer melhor o mercado, realiza pesquisas de marketing? Em caso afirmativo, como a empresa realiza essas pesquisas? As informações obtidas realmente auxiliam na tomada de decisões? Em caso negativo, porque a empresa não realiza pesquisa de marketing? Como são tomadas as decisões? Marketing - Produto A empresa conta com quantos produtos ou linha de produtos? Caso conte com linha de produtos, quantas linhas são e qual a diferença entre elas? Existe o interesse de adicionar novos produtos ao catálogo? A empresa está satisfeita com a variedade de produtos que oferta ao cliente? Qual a principal vantagem dos produtos da empresa em relação aos da concorrência? O atendimento e os serviços prestados pela empresa agradam ao cliente? Existe alguma ação de pós venda? ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 Marketing - Preço Existe algum processo para o estabelecimento de preços aos produtos? Caso afirmativo, como funciona esse processo? Caso negativo, como se dá a precificação dos produtos? Com quais métodos de pagamento a empresa trabalha? Dinheiro, cartão, cheque etc. Quais condições de pagamento a empresa oferece ao cliente? Prazos, descontos, parcelamentos etc. O que os clientes pensam dos preços praticados pela empresa? Que relação pode-se estabelecer entre os preços praticados pela empresa e os preços dos concorrentes? Marketing – Praça Que canais a empresa utiliza para expor seu produto ao cliente? Ponto de venda, internet, representantes comerciais etc.? Como a empresa expõe seus produtos no ponto de venda? Expõe em vitrines? Todos os produtos são expostos? Os produtos expostos já foram elogiados pelos clientes? A estrutura física externa e interna da empresa agrada ao cliente? O que dizem os clientes sobre o visual externo, interno e estacionamento da empresa? O estabelecimento conta com ar condicionado e iluminação adequada? A empresa se localiza em um lugar estratégico? Próxima a hospitais e outras instituições de saúde? Como funciona a logística da empresa? Como se dá o processo de solicitação de matéria prima? Existe a distribuição do produto acabado para outras localidades? Em caso afirmativo, como os produtos são distribuídos? Marketing – Promoção Qual a principal forma de comunicação da empresa? Televisão, Jornal, panfletos? A empresa possui material de merchandising? Cartazes, banners, etc.? A empresa tem o costume de trabalhar com promoção de vendas? Quando a empresa usa dessa opção? A empresa desenvolve qualquer tipo de comunicação com os profissionais de saúde? Patrocínio ou desenvolvimento de campanhas ou eventos científicos voltados para os profissionais de saúde? A empresa possui material para comunicação com esses profissionais? Qual a principal mensagem, em relação à empresa, se deseja passar aos clientes? A empresa trabalha com preços baixos? Trabalha com produtos de alto valor agregado? É referência em determinados tipos de patologia? Ambiente Externo - Macroambiente Como são analisados os fatores econômicos? ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 Como o momento econômico do país (inflação, juros, PIB) afeta os negócios da empresa? Como são analisados os fatores socioculturais? Como são analisados fatores como o tamanho e a taxa de crescimento da população, sua composição étnica, faixa etária, etc.? Como são analisados os fatores políticos-legais? A empresa faz parte de associações ou sindicatos? Como a empresa fica ciente das legislações que regem o setor magistral? Como são analisados os fatores tecnológicos? A empresa investe recursos em pesquisa e desenvolvimento? Como a empresa se atualiza com as novas tecnologias e tendências do mercado? Ambiente Externo – Microambiente Como a empresa lida com os clientes? Existe alguma ferramenta para o gerenciamento de clientes? Em caso afirmativo, qual ferramenta e como funciona? Os setores da farmácia (produção, atendimento, caixa, etc.) trabalham em conjunto para proporcionar satisfação ao cliente? Qual a relação da empresa com seus concorrentes? Quantos são os principais concorrentes? Eles estão localizados próximos a empresa? As redes de farmácias de manipulação dominam o mercado? Porque os clientes devem comprar na sua farmácia e não nas demais? Existe um documento formal com estratégias para competir com a concorrência? Em caso afirmativo, como foi elaborado e por quem? Como a empresa monitora a mão de obra? Quais a principais dificuldades para se contratar profissionais qualificados? O mercado possui mão de obra abundante e qualificada? Como a empresa se relaciona com os fornecedores? Como o gestor se relaciona com os gestores das fornecedoras? Como as fornecedoras são avaliadas? A quantidade de fornecedoras no mercado possibilita que estas sejam substituídas com facilidade? Ambiente Interno O que é considerado como força e fraqueza na empresa? Recurso humano, monetário e de produção? Capacidade de gestão da empresa e criação de estratégias? A empresa tem nome forte no mercado e é conhecida pela grande maioria? Estabelecimento de objetivos Como a empresa estabelece seus objetivos? A farmácia usa a ferramenta de análise SWOT? Em caso afirmativo, como são identificadas as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas? Em caso negativo, como esses elementos são analisados? A empresa tem o costume de trabalhar com objetivos a longo prazo, a curto prazo ou ambos? ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 Os objetivos estabelecido, formalizados ou não, são repassados aos colaboradores de que forma? Estratégias Como são elaboradas as estratégias? É responsabilidade de quem elaborar as estratégias? As estratégias são elaboradas eventualmente ou existe todo um processo de elaboração? As estratégias da empresa são comunicadas aos colaboradores? Por quê? É mais comum à empresa estratégias de longo ou curto prazo? O gestor tem ciência das estratégias genéricas de Porter? Em caso afirmativo, faz uso de alguma dessas estratégias? Qual? Por que a escolheu? Em caso negativo, usa de qual estratégia para conseguir vantagem competitiva? Implementação e Controle Como são implementadas as ações da empresa? A empresa usa ferramenta de plano de ação? Em caso afirmativo, que ferramenta é essa e como ela funciona? Em caso negativo, como são implementadas as ações da empresa? Quem, geralmente, é responsável pela direção das ações da empresa? Como os resultados das ações implementadas são analisados? Como são estabelecidos os padrões para comparação com dos resultados obtidos? Como são propostas as medidas de correção das ações? Planejamentos A empresa possui algum tipo de planejamento formal? Em caso afirmativo, quais planos a empresa possui? Quem os elaborou? São planos de longo ou curto prazo? Em caso negativo, como são planejada as direções que a empresa deve tomar? Existe o interesse em contratar os serviços de um consultor? Em caso afirmativo, qual tipo de consultor? Em caso negativo, por que não? ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 ANEXO B COMPOSTO MERCADOLÓGICO TABELA A: Resultados Referente ao Produto Linha de Produtos Azul 2 linhas (manipulados e revenda) Amarela 2 linhas (manipulados e revenda) Vermelha 2 linhas (manipulados e revenda) Verde 2 linhas (manipulados e revenda) Novos Produtos Satisfeito com variedade ofertada Satisfeito com variedade ofertada Satisfeito com variedade ofertada Satisfeito com variedade ofertada Vantagem em Relação à Concorrência Pós Venda Preço baixo Delivery Troca de formulações “estragadas” Matéria prima italiana Feedback acerca das formulações Fórmulas antialérgicas Manipuladores de qualidade Certificações com clientes que fazem uso de medicamentos contínuos Certificações com clientes que fazem uso de medicamentos contínuos Fonte: Elaboração do Autor (2016). Tabela B: Resultados Referente ao Preço Precificação Azul Comparação com concorrentes Amarela Uso de índices e comparação com concorrentes Vermelha Média entre preço de custo e concorrentes Verde Comparação com concorrentes Métodos de Pagamento Dinheiro, cheque, cartão e convênio Dinheiro, cheque, cartão e convênio Dinheiro, cheque, cartão e convênio Dinheiro, cheque, cartão e convênio Condições de Pagamento Opinião dos Clientes Relação com Concorrentes Parcelamento e descontos Diversas Opiniões Equivalente aos concorrentes Parcelamento e descontos Preço bom para região. Preços menores Poucas reclamações Preços menores Preço alto Equivalente aos concorrentes Parcelamento e descontos. Prazo para melhores clientes Parcelamento e descontos. Eventualmente prazo. Fonte: Elaboração do Autor (2016). ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016 Tabela C: Resultados Referente a Praça Exposição no Ponto de Venda Estrutura Externa Estrutur a Interna Prateleiras de madeira Sem estacionamen to, porta de ferro e fachada com aspecto rústico Aspecto simples com móveis em bom estado Ponto de Venda Prateleiras de vidro bem iluminadas Estacioname nto, portas de vidro e fachada bem apresentável Vermelha Ponto de Venda Prateleiras de madeira sem iluminação Estacioname nto, portas de vidro e fachada com aspecto rústico Verde Ponto de Venda Prateleiras de vidro bem iluminadas Exposição ao Cliente Azul Amarela Ponto de Venda Estacioname nto, portas de vidro e fachada bem apresentável Azulejos brancos, móveis de madeira ou alumínio Azulejos brancos, móveis de madeira ou alumínio Azulejos brancos, móveis de madeira ou alumínio Localização Estratégica Logística Grande movimento de pessoas na região Software para gestão de estoque. (Farma Control) Quantidade de prédios e perfil da população da região Software para gestão de estoque. (Farmacie) Grande quantidade de unidades de saúde próximas a farmácia Controle manual Quantidade de prédios e perfil da população da região Software para gestão de estoque. (Farmacie) Fonte: Elaboração do Autor (2016). Tabela D: Resultados Referente a Promoção Comunicação com Clientes Material de Merchandising Promoção de Vendas Azul Panfletos Não possui Não Amarela Panfletos Não possui Não Vermelha Panfletos e outdoors Panfletos Não possui Não Não possui Não Verde Comunicação com Prescritores Propagandistas médicos Propagandistas médicos Propagandistas médicos Propagandistas médicos Principal Mensagem Qualidade e Saúde Qualidade e Saúde Qualidade e Saúde Qualidade e Saúde Fonte: Elaboração do Autor (2016). ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 12ª Edição nº 012 Vol.01/2016 Dezembro/2016
