A1-Noções de Administração Financeira.indd

Anderson Lopes
A1-AP417
10/9/2013
Noções de Administração Financeira, de Recursos Humanos e de Material
“O que é uma apos la preparatória? É uma apos la elaborada antes da publicação do
edital, com base nos concursos anteriores, ou no úl mo edital, para permi r ao aluno
antecipar seus estudos. Comece agora a se preparar”.
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às suas características gráficas.
Título da obra: Adendo – Noções de Administração Financeira,
de Recursos Humanos e de Material
Autor:
Anderson Lopes
DIRETORIA EXECUTIVA
Norma Suely A. P. Pimentel
ASSISTENTE EDITORIAL
Gabriela Tayná Moura de Abreu
PRODUÇÃO EDITORIAL
Rosângela Sandy Tiago
ASSISTENTE DE PRODUÇÃO
Jaqueline Câmara
EDIÇÃO DE TEXTO
Cláudia Freires
Paulo Henrique Ferreira
EDITORAÇÃO ELETRÔNICA
Adenilton da Silva Cabral
Carlos Alessandro de Oliveira Faria
Diogo Alves
Marcos Aurélio Pereira
CAPA
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ILUSTRAÇÃO
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Micah Abe
PROJETO GRÁFICO
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REVISÃO
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Publicado em setembro/2013
(A1-AP417)
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA,
DE RECURSOS HUMANOS E DE MATERIAL
Anderson Lopes
Prezado (a) Candidato (a),
Segue a complementação do conteúdo da disciplina Noções de Administração
Financeira, de Recursos Humanos e de Material.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS EVOLUÇÃO DOS
MEDELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A administração de recursos humanos é definida como a função organizacional des nada
a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos. Um de seus principais
papéis consiste em buscar o equilíbrio entre os obje vos organizacionais e as necessidades
dos empregados, a fim de obter baixos índices de rota vidade (conhecida como turn-over).
A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos úl mos
anos. Estes recursos hoje são considerados como o a vo mais valioso das empresas.
Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico
das empresas será subaproveitado se a sua exploração não for acompanhada por uma
polí ca de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.
Obje vos
Tanto os indivíduos como as organizações possuem obje vos. Os obje vos organizacionais são voltados para as empresas, enquanto os obje vos pessoais são voltados
para os empregados.
As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e
por meio deles, alcançarem obje vos organizacionais.
Entretanto, os indivíduos também têm obje vos pessoais que lutam para a ngir
e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los.
O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa
procurar manter ambos os obje vos paralelos um ou outro.
Quando ocorrem divergências entre estes obje vos a consequência direta é o fim
do elo entre a empresa e o funcionário.
O quadro abaixo demonstra este conflito de obje vos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
 Sobrevivência
 Crescimento Sustentado
 Lucra vidade
 Produ vidade
 Qualidade nos Produtos/Serviços
 Redução de Custos
 Par cipação no Mercado
 Novos Mercados
 Novos Clientes
 Compe vidade
 Imagem no Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
 Melhores Salários
 Melhores Bene cios
 Estabilidade no Emprego
 Segurança no Trabalho
 Qualidade de Vida no Trabalho
 Sa sfação no Trabalho
 Consideração e Respeito
 Oportunidades de Crescimento
 Liberdade para Trabalhar
 Liderança Liberal
 Orgulho da Organização
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Em relação ao seu quadro de empregados, os principais obje vos de uma organização são:
 proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas operações.
 proporcionar boas condições de trabalho e remuneração.
 proporcionar mo vação para permanência dos empregados.
 proporcionar ajustamento entre os obje vos da empresa e os obje vos pessoais
dos empregados.
A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital
porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte
de vantagem compe va. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração,
da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como
um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador
à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de
obra disponível.
Um bom desempenho das organizações está diretamente ligado às pessoas que
nela trabalham.
Pessoas
Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizações. Para realizar esse estudo,
temos duas alterna vas:
Pessoal
Experiência,
Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus
valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros
podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:
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As pessoas cons tuem simplesmente o início e o fim da administração de recursos
humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno mul dimensional,
sujeito a influências de uma enorme variedade de variáveis.
São os fatores internos:
• personalidade;
• aprendizagem;
• mo vação;
• percepção;
• valores.
E os fatores externos:
• ambiente;
• organizacional;
• regras e regulamentos;
• cultura;
• polí ca;
• métodos e processos;
• recompensas;
• punições;
• grau de confiança.
Agora que também já entendemos sobre as par cularidades das pessoas, podemos,
enfim, trabalhar com o conceito das pessoas nas organizações. Os conhecimentos e o
desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoados. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades de treinamento e desenvolvimento
e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback, a fim de mo var
as pessoas para o melhor desempenho possível.
Dentre os principais fatores que envolvem este tema, temos cinco que são de
importância máxima para um bom clima organizacional: divisão do trabalho, controle
e avaliação, mo vação, liderança e comunicação.
Divisão do Trabalho
Entre os princípios básicos que Fayol relacionou como forma de complementar os
estudos de Taylor, está o conceito de divisão do trabalho, que, em linhas gerais, consiste
na especialização de todos os funcionários de uma organização, de forma a aumentar
a produ vidade e ampliar a eficiência de todos.
A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam
mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.
Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização.
Enquanto a Administração Cien fica preocupava-se com a divisão do trabalho no nível
operário, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão dos departamentos, divisões,
seções etc., no nível gerencial.
Em qualquer organização é impossível definir a vidades sem enquadrá-las em
duas direções:
• Ver calmente: quando a hierarquia define a graduação das responsabilidades
(níveis de controle);
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• Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou
seção passa a ser responsável por uma a vidade específica e própria (níveis de
especialização).
É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sen do horizontal é chamada
de departamentalização. Naquela época, quanto mais departamentalizada a organização, mais eficiente ela seria.
Planejamento e Sistema de Informação de RH
O principal obje vo de um Sistema de Informação Gerencial (SIG) é auxiliar na
tomada de decisões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada.
A tomada de decisão vem com o conhecimento oportuno gerado pelo sistema de
informação. Esse conhecimento é gerado por meio de dados trabalhados. Segundo
Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação obje va,
passível de análise subje va. Informações são dados classificados, armazenados e
relacionados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três pos de processamento:
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas.
• Semiautomá co: ainda há caracterís cas dos sistemas manuais, porém já existe
uma máquina para auxiliar as operações.
• Automá co: o processo é totalmente automa zado, geralmente auxiliado por
máquinas, sem a necessidade da intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de
Recursos Humanos (SIRH) u lizado forneça informações (que podem ser sobre cargos,
cadastros, remuneração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela
trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), “um sistema de informações recebe entradas
(inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)”.
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é
o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas
cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido,
nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é
composto por sistemas operacionais.
Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações u liza como fonte de
dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos.
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal.
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
d) Avaliação de Desempenho.
e) Administração de Salários.
f) Higiene e Segurança.
g) Esta s cas de Pessoal.
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.
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O Papel de Recursos Humanos nas Organizações
Para um melhor entendimento quanto à importância de Recursos Humanos nas
organizações, deve-se, primeiramente, entender o caminho histórico e os principais conceitos básicos para a análise das transformações ocorridas nesta área, além de entender
o contexto no qual uma organização está inserida, seus processos e as suas pessoas.
Segundo Gil (2001, p.17), Gestão de Pessoas é considerada como:
a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos obje vos tanto organizacionais quanto individuais.
Cons tui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de RH. Essa expressão
aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também
vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e
Gestão do Capital Humano.
Os principais desafios para a gestão de pessoas são:
• Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização,
ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação
do nível de exigência do mercado.
• Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, compe vidade,
descentralização, terceirização e cultura organizacional.
• Individuais: iden ficação do funcionário com a empresa, conduta é ca, produvidade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos.
Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados
diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, definindo quais são os melhores modelos e prá cas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio.
Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gestão de Recursos
Humanos da seguinte forma:
Administração de Pessoal Administração Estratégica
Administração de
de Recursos Humanos
Recursos Humanos
• Valorização do controle. • Valorização dos obje- • Valorização do desenvolvimento gerencial.
tivos estratégicos da
• Função centralizada.
• Responsabilidades deleorganização.
• Função de baixo nível
gadas aos gerentes.
• Ser humano como fonte
hierárquico.
de potencialidades (re- • Técnicas modernas para
• Administração burocrá administrar recursos.
curso estratégico).
ca dos contratos (aspec• Responsabilidade Pestos legais).
soal.
O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos consiste em valorizar
e atender aos obje vos estratégicos da organização, atuando como área prestadora
de serviços às gerências, prestando assessoria no desenvolvimento de normas, procedimentos e polí cas que visam à valorização e desenvolvimento dos clientes internos.
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A empresa que adota estes conceitos em todos os seus níveis tem como resultado um
clima favorável, mo vador e par cipa vo, fazendo com que indivíduos tenham espaço
para atuarem como agentes de transformação.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
U lizando o Balanced Scorecard para o Planejamento de Recursos
Humanos
As formas tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados
e desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores financeiros e
operacionais das organizações. Até então nenhuma outra perspec va era abordada ou
valorizada. Estes indicadores financeiros funcionaram bem durante o período industrial,
mas estão fora de sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que
as empresas precisam abordar atualmente.
O Balanced Businness Scorecard ou BSC (não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é
uma das novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar
o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência. É uma
das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de
sucesso, u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de
curto, médio e longo prazo, melhorando, assim, sua situação no futuro, revelando-se
como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro
dos cenários econômicos em constante mutação.
O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a
outros três componentes (chamados de “perspec vas”): clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento. À medida em que foi sendo u lizado, evoluiu de um
sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias
adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos
posi vos para a empresa.
Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização
têm a tendência de enfa zar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas
tradicionais é o demonstra vo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.
Quando o resultado é posi vo, a administração tradicional considera favorável
a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line
(úl ma linha) posi vo num período e ficaram em situação desfavorável no período
seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a
capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.
As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas
de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do
desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais,
mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não
financeiras de desempenho.
Na década de 90, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho
das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empre8
sarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um
novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas financeiras
e não financeiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do
desempenho empresarial.
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David
Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até
então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros.
O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para
julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também fatores
como qualidade e sa sfação do cliente.
Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior
importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua
abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite,
sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos
tradicionais valores sicos.
É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam
o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas
internas dos processos crí cos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante
é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado,
e os vetores de desempenho futuro.
BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciais
a) Como atendemos aos interesses dos acionistas?
1. Perspec va Financeira:
• Retorno sobre inves mento / valor econômico agregado.
• Lucra vidade.
• Aumento / mix de receita.
• Redução de custos / aumento de produ vidade.
Na perspec va financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está
obtendo êxito com as estratégias definidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua
lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver
problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.
b) Como o cliente nos enxerga?
2. Perspec va dos Clientes:
• Par cipação no mercado.
• Aquisição e retenção de clientes.
• Lucra vidade com os clientes.
• Sa sfação dos clientes.
A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: par cipação de
mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes.
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c) Em quais processos precisamos ser eficientes?
3. Processos Internos:
• Desenvolvimento de novos produtos.
• Eficiência dos processos operacionais.
• Eficiência dos serviços pós-venda.
As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior
impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos financeiros da empresa.
d) Como melhorar e criar valor agregado?
4. Aprendizado e Crescimento:
• Sa sfação dos funcionários.
• Retenção de funcionários.
• Lucra vidade por funcionário.
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as
pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.
Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo
prazo à luz do desempenho recente.
Cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.
O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va financeira,
como os tradicionais balanços contábeis.
Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro.
Uso do Balanced Scorecard no Planejamento de Recursos Humanos
As prá cas de Recursos Humanos estão cada vez mais influenciadas pelo uso do
BSC como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a
uma demanda social e econômica que se reflete também na forma de como a empresa
fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em projetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar
“dentro de casa”. Estas passam por polí cas de recrutamento & seleção e remuneração
é cas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de
carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.
O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Recursos Humanos deve ser
parceiro estratégico na gestão de pessoas, pois ele dá conta dos principais a vos intangíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo vação, capacidade
cria va, capacidade produ va e sua sa sfação. Se em uma das quatro perspec vas do
BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Humanos é a
principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catalisador de mudanças e es mulador de programas que geram inovação e conhecimento.
As prá cas dos profissionais de Recursos Humanos passam, então, a atender às
demandas dos novos modelos de gestão estratégica. São desafios da gestão de Recursos
Humanos (Neto et al., 2005, p. 80):
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• Aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégia e sua efe va aplicação.
• Dar suporte à compe vidade empresarial criando polí cas e instrumentos para
que o desempenho das pessoas cons tua um verdadeiro diferencial compe vo.
• Enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando
em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos pos de emprego
ou cargos.
• Preparar-se para a gestão do trabalhador do conhecimento es mulando ferramentas como cria vidade, inovação, flexibilidade e ap dão para atuar de forma
interdependente, interdisciplinar e mul funcional.
• Criar clima propício à negociação.
• Assegurar maior visibilidade e transparência.
• Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas, elaborando
polí cas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um
cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expecta va de que serão
completamente adequados à sua cultura organizacional.
Para que estes desafios sejam alcançados e tornem-se uma prá ca na ro na empresarial, a área de Recursos Humanos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e
comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização
do alinhamento estratégico, conforme sequencia abaixo:
1. Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas.
2. Definição da Visão.
3. Análise do ambiente externo e interno.
4. Iden ficação de ameaças e oportunidades.
5. Construção de cenários.
6. Formulação de obje vos estratégicos.
7. Formulação de estratégias.
8. Implementação estratégica.
9. Auditoria estratégica.
NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica
de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 88.
Algumas organizações já começam a perceber a importância de u lizar um modelo
com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem compe va,
que pode gerar um resultado significante para qualquer po de negócio.
Possibilidades e Limites da Gestão de Pessoas como Diferencial
Compe vo para o Negócio. Possibilidades e Limites da Gestão de
pessoas no Setor Público
A Administração de Recursos Humanos no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse
setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor
privado. Dentre as divergências entre esses dois pos de organização se pode citar a
finalidade, os meios u lizados para recrutamento, seleção, e contratação, as polí cas
de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa
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forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar
para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.
Como foi dito acima, uma das diferenças entre uma organização privada e uma
pública é a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um
funcionário para fazer parte do seu quadro, espera-se que se consiga contribuir para
aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público
contrata uma pessoa ela espera que esta consiga aumentar os índices de eficiência e
eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação
de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da
abordagem de recursos humanos para esses dois setores. O que se percebe é uma
grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas
de recursos humanos.
Até mesmo na inicia va privada a área de recursos humanos vem lutando para
obter um posicionamento de destaque, onde consiga par cipar efe vamente do planejamento estratégico das organizações, e assim melhor direcionar suas polí cas. No
setor público o problema é mais complexo em razão das organizações não possuírem, na
grande maioria, departamentos estruturados voltados à gestão de recursos humanos.
O grande desafio é formular uma polí ca integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coesão à Administração Pública Federal.
As ins tuições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por
concurso público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem
menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem
inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo,
as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem ques onadas
judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação
do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria,
isso não cons tui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras
fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil
comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação con nua e não apenas treinamentos
pontuais – a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando
o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas
no treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem
ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem
ser demi dos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prá ca
comum no setor público. Sendo assim, o ideal é mo vá-los, de tal forma que se sintam
parte importante no processo e desejem a ngir um melhor desempenho no trabalho.
Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para
a vidades fazem parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada
como na pública.
A fim de obter resultados posi vos, a área de gestão de pessoas deve procurar
manter um clima posi vo e profissional na organização, pelas prá cas de planejamento,
gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses individuais com
os obje vos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para
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resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e eficaz
gestão do bem público.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de
base às polí cas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente, com caráter anual, e consiste na análise obje va do comportado do
avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a
correções posteriores para que os resultados finais sejam compa veis com a polí ca
de promoções.
Alguns dos métodos tradicionalmente u lizados para avaliar desempenho:
• Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais
u lizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subje vidade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se
de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. U liza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sen do horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sen do ver cal, representam
os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
• Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
por intermédio e frases descri vas de determinadas alterna vas de pos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro
ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas
alterna vas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição:
– Os blocos são formados por duas frases de significado posi vo e de duas de
significado nega vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe
a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
– Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado posi vo.
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais
se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão
para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respec vos subordinados.
Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na
função de staff em assessorar da maneira mais completa.
• Métodos dos Incidentes Crí cos: baseiam-se no fato de que no comportamento
humano existem certas caracterís cas extremas, capazes de levar a resultados
posi vos. Uma técnica sistemá ca, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente posi vos e os fatos excepcionalmente
nega vos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as
exceções posi vas como as nega vas no desempenho das pessoas.
13
• Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado
melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, u lizar fatores de avaliação.
Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de
desempenho.
• Método de Frases Descri vas: é um método que não exige obrigatoriedade
na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o
desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal (-) ou (n)).
• Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias caracterís cas de
desempenho. Podem-se u lizar sistemá cas variáveis, inclusive formulários
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do
desempenho já descritos.
• Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração
por Obje vos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efe vamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a idenficação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências
necessárias para o próximo período. É considerado um método prá co, embora
seu funcionamento dependa sobremaneira das a tudes e dos pontos de vista
do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Chiavenato (1981) propõe a Avaliação por obje vos:
Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociem os obje vos a alcançar durante um período de tempo. Os obje vos devem ser específicos, mensuráveis
e estar alinhados aos obje vos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discu r o nível de desempenho, podendo ser renegociados
os obje vos. O colaborador precisa estar mo vado para apresentar planos, propor
correções e sugerir novas ideias. Em contrapar da, o gestor deve comunicar o seu
agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções.
A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje vos negociados. O gestor
nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos obje vos, ou que
não vessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permi do ao colaborador
apresentar a sua autoavaliação e discu -la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores,
tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se
foram sa sfeitos, ou não, os obje vos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão
o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois
já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em
causa a avaliação dos colegas, pois os obje vos são negociados individualmente.
A polí ca de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar
incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o
alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho, é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa,
ao final, obter resultados reais sobre os empregados.
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Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo
de Avaliação de Desempenho.
Como se pode ver, existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto
nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,
quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização
ajustar os métodos às suas peculiaridades e necessidades.
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos
que se pretende com a avaliação de desempenho.
Avaliação
Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho
de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque
ela atende a diversos obje vos cruciais.
As avaliações são u lizadas para tomar decisões fundamentais rela vas às pessoas,
tais como promoções, transferências e rescisões; para iden ficar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu
desempenho e, frequentemente, como base para reajustes salariais. Na administração
pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obsessão, conquanto poucas
vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.
Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem
deveria fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A
resposta óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!
Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do desempenho dos subordinados. A lógica por trás dessa tradição parece ser a de que os
gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo,
é natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea.
Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou
pelo menos contribuir para ela.
Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem confortáveis ou preparados para
avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o
ambiente de trabalho.
Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais confiáveis de dados de
avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a u lização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes,
ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado nega vo,
essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem
reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.
Autoavaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempenho
é condizente com valores como autogestão e par cipação na decisão. No entanto,
como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente inflada e do viés
da autopromoção.
Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público,
empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando Avaliações de 360 Graus:
Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a par r do
círculo pleno de contatos co dianos passíveis de serem man dos por um funcionário,
desde o pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.
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Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas a vidades são mais desagradáveis do que a de fornecer feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por
polí cas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade. Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três mo vos.
O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discu r
deficiências de desempenho com os funcionários. O segundo mo vo é que muitos
funcionários tendem a ficar na defensiva quando suas deficiências são apontadas,
em vez de aceitarem o feedback como constru vo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu
próprio desempenho.
Avaliação por Competências
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a iden ficar suas
próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele
é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e
da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às
necessidades e à realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que
são competências. Por ser um termo amplamente u lizado e com diversas conotações,
escolhemos a definição de Leboyer (1997, p. 35):
Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/
ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos.
É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário
estabelecer um processo sistema zado, com metodologias específicas, passível de
mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma
ins tuição, quando se deseja iden ficar pessoas dentro do perfil desejado.
Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por
competências como um poderoso meio de iden ficar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como es mular os funcionários a assumirem a responsabilidade pela
excelência dos resultados pessoais e empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já
existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caracterís cas pessoais que dis nguem os profissionais de alto desempenho
daqueles de desempenho regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma
ferramenta que iden fica as competências essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação
do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produ vos.
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Prahalad (1997) afirma que, na maior parte das vezes, é a percepção do gerente
sobre o funcionário que define a competência deste. Se for uma percepção correta é
ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um
funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto
de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários
aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos por meio de tenta va e erro,
outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário
possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser
eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural
em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários.
É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, as conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é
definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem
ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as
competências pessoais, é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças
constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias
organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias
ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e
também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a
base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser
tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos,
emoções, aspirações etc.
No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo
deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permi r colher dados rela vos
às competências necessárias para o bom desempenho das a vidades e ao perfil do
funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são:
Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permi r que
as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. A tudes e valores pessoais).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional, o úl mo componente a ser analisado da organização informal,
possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de sa sfação ou insa sfação são apreciados no seu trabalho? Por
meio de ques onários, reuniões ou não se fala no assunto?
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É necessário que os sen mentos em relação à realidade obje va da organização
formal sejam mensurados.
Ques onários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas obje vas,
para que os funcionários assinalem apenas uma alterna va, facilitando a mensuração
da qualidade percebida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sen mentos
dos funcionários, desde a localização sica até os obje vos organizacionais, não
esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sen mentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar ques onários dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se iden ficar.
Porém, é importante que par cipem, pois, por meio dos resultados ob dos, algumas
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Caracterís cas da Organização Informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de
diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpa a ou de an pa a. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais pres giados pela sua importância em uma
organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal.
Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando
é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse
funcionário se sen rá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração
espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O
prazer e a sa sfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal
é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal,
o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa.
e) Padrões de relações e a tudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de a tudes e que são aceitos e assimilados pelos seus
componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento,
consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal
está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações,
estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões
correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável
pelos padrões de desempenho é a mo vação individual com relação aos obje vos
da empresa.
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As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro
de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem
ser úteis à empresa, podem trazer male cios.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui
em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a
trabalhar na empresa/ins tuição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer
relações sa sfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação
agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insa sfação pessoal. Ou seja, a necessidade de exis r uma organização informal dentro
de uma empresa é imprescindível.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significavos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,
expecta vas e valores, uma forma de interação e relacionamento picos de
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano,
com caracterís cas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de
valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos
que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que iden ficam e analisam
a cultura das organizações.
INDICADOR
SIGNIFICADO
Iden dade
Grau de iden ficação das pessoas com a organização como um todo,
mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
Tolerância
ao risco e à
inovação
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as
tradições e as estruturas vigentes.
Individualismo
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família;
crença em que o indivíduo é dono de seu próprio des no.
Cole vismo
Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade)
preocupam-se com o bem-estar comum.
Par cipação
Nível de par cipação das pessoas no processo de administrar a
organização.
Adaptação
Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas
e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura
organizacional serão citados conforme dito. São eles:
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Fonte: Maximiano, 200, p. 257.
Não precisamos de muitos ar cios para a compreensão desses componentes.
Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso
dia a dia.
• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produ va.
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa
o pai.
• A dis nção dos funcionários de uma organizaçãopor meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administra vos e o elevador de serviço para os
funcionários da manutenção e limpeza.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral,
como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de
símbolos: uniformes, logo pos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quan dade e po de
pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir
com eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objevos globais.
O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em três etapas: (1)
avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de
recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para sa sfazer necessidades
futuras de recursos humanos.
A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo
que visa definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários
para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite à
administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especificação do cargo.
A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz como o seu
trabalho é feito e por que é feito. A especificação do cargo é o mínimo de qualificações
que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.
As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos obje vos e
estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda
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pelos produtos ou serviços e níveis de produ vidade da organização. Com base nisso,
a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos
necessários para alcançar seus obje vos.
Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes organizações decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automa zados,
informa zação, reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas
públicas e privadas gerar maior produção com menos mão de obra.
Desenvolvendo um Programa para o Futuro
Após serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras,
a administração pode es mar as carências – de número e de po – e destacar áreas
para as quais terá de alocar mais pessoal.
Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas es ma vas com previsões
de suprimento futuro de mão de obra.
Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o atendimento de necessidades atuais de pessoal, mas também fornece projeções de futuras
necessidades e disponibilidades de pessoal.
Recrutamento
Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a
procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo
de localizar, iden ficar e atrair candidatos qualificados.
Fundamentos da Seleção
A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão
bem-sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, significa desempenhar bem,
segundo os critérios que a administração u liza para avaliar seu pessoal.
Toda forma de seleção deve ser válida e confiável.
Validade – Todo disposi vo de seleção que um gerente u liza, tais como testes ou
entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada
entre o disposi vo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção
no “chute”.
Confiabilidade – Além de ser válido, um disposi vo de seleção deve demonstrar
também confiabilidade, ou seja, indicar se o disposi vo mede constantemente a mesma
coisa. Se um teste é confiável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve permanecer posi vamente estável no curso do tempo, supondo-se que as caracterís cas
que o teste está mensurando sejam também estáveis.
No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:
 Os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem
a adequação do indivíduo ao trabalho;
 As indicações polí cas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem
critérios absolutamente obscuros de seleção.
21
Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchimento de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério
teve algum uso, posteriormente subs tuídos por concursos públicos, depois que o
STF entendeu que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia
e que seu pessoal desempenhava função pica de Estado, o que obrigou as Agências
a realizarem concursos.
Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante
análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argen na são exemplos disso. Em outros, como
a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por
concurso público.
A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um
meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma influência
desproporcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempenho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua
experiência, notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre
a pessoa mais tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, par cularmente
aquelas u lizadas no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não
ser a melhor candidata para a posição.
Treinamento
O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro e operacional de
uma organização. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos
para a administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A compe ção
intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produ vidade estão
aumentando as demandas de qualificação dos funcionários.
Em matéria de treinamento, é muito importante a correta avaliação de suas reais
necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente para manter suas ap dões em dia. Na realidade, poucas organizações têm
assumido um compromisso em fornecer formação con nua a seu quadro de pessoal.
Os funcionários também não assumem voluntariamente a inicia va de buscar oportunidades de treinamento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:
• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo
de um funcionário;
• a mudança nas responsabilidades do cargo;
• a queda na produ vidade de um funcionário ou na qualidade de seus resultados;
• o aumento nas violações das normas de segurança ou nos acidentes;
• o crescimento do número de perguntas que os funcionários fazem a você ou a
colegas de trabalho;
• o aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho.
Também é muito importante que se determine o melhor local para o treinamento.
 Treinamento no Trabalho. Entre os métodos populares de treinamento no tra-
balho, conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio
de cargos e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que
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capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários
conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da interdependência dos cargos e uma perspec va mais ampla das
a vidades da organização.
 Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora
do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários.
Os mais populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em
salas de aula são bem adequadas para transmi r informações específicas, sendo
bastante eficazes no desenvolvimento de ap dões para solução de problemas.
Os vídeos podem ser u lizados para demonstrar explicitamente as ap dões
técnicas que não são facilmente apresentadas por outros métodos.
Ro nas Básicas da Área de Recursos Humanos
As principais funções da área de Recursos Humanos em uma organização estão
ligadas a:
• Suprir a empresa dos Recursos Humanos através de recrutamento e seleção de
pessoal.
• Desenvolver na empresa os Recursos Humanos com potencial por meio do
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
A Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das
pessoas que compõe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da
empresa. Para isso, existe uma série de ro nas básicas que devem ser seguidas em
qualquer setor de Recursos Humanos.
Recrutamento e Seleção
Atrair ou ir à procura de pessoas que possuam as qualificações para o preenchimento de vagas. Con nuidade e consistência de recrutamento favorecem a imagem
pública da empresa.
O recrutamento pode ser interno ou externo à organização.
Recrutamento Interno
Existe ainda a figura de Recrutamento Interno, através do remanejamento de empregados, como transferências, promoções, transferências, promoções, transferência
com promoção, programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreiras de pessoal.
As principais vantagens do recrutamento interno são:
 economia para a empresa;
 rapidez no recrutamento;
 maior índice de validade e de segurança;
 fonte poderosa de mo vação para os empregados;
 aproveita os inves mentos da empresa;
 desenvolve um sadio espírito de compe ção.
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Em contrapar da, as principais desvantagens são:
 conflito de interesses entre os empregados;
 exige potencial de desenvolvimento.
Recrutamento Externo
Existem diversas Técnicas de Recrutamento Externo, entre elas: anúncios, jornais,
agências de emprego, escolas profissionalizantes e universidades, indicações de funcionários da empresa.
As principais vantagens do recrutamento externo são:
 possibilita trazer “sangue novo” para a empresa.
 renova e enriquece o ambiente.
 aproveitamento de pessoal preparado de outras empresas.
As principais desvantagens são:
 demora até a admissão.
 é mais caro.
 é menos seguro.
 gera problemas com o pessoal interno (despres gio).
GESTÃO DE MUDANÇAS
Conceito de Mudança
O verbo “mudar” pode ter diferentes significados de acordo com seu uso. Quando
usado em relação às organizações, mudar pode significar:
1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário
que uma organização conheça a posição em que se encontra e conheça a nova
posição para a qual pretende se deslocar.
2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elementos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínsecos.
Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor
e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganização.
3. Subs tuir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica em que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão,
prioridades programá cas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria
cultura da organização ou a sua estrutura.
Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a
situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo
com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA.
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Processo Natural de Mudança
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Para gerenciar este processo natural de mudança, é necessário ter em mente que
a mudança é uma incerteza crí ca que as organizações são obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é di cil,
e nem sempre boa, pode ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores
de uma organização podem diferir a forma como reagem às mudanças.
Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organização, de processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização
(Estratégico, Tá co e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso
os obje vos da organização. O principal obje vo é implementar estas mudanças rapidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produ vidade, evitar perda de
pessoas valiosas para a organização, diminuir a rota vidade, eliminar más impressões
sobres os clientes e a ngir os resultados esperados.
DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA
ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS,
ESTRUTURA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ANÁLISE DAS
PARTES INTERESSADAS STAKEHOLDERS
Para a estratégia da Gestão de Mudanças, faz-se necessária a realização de alguns
passos para que o obje vo final seja alcançado com êxito:
• Entendimento dos Obje vos – O entendimento do “onde” se quer chegar é fator
primordial no processo;
• Cultura da organização no contexto da mudança/Clima Organizacional – Cultura
organizacional pode ser traduzida como cognição cole va, estando demonstrada
nas tradições, nos hábitos e em manifestações tangíveis da empresa como símbolos, edi cios e produtos. A cultura organizacional representa o sen mento da
organização, em que todos par cipam, mas, geralmente, de forma despercebida.
Ela não só age como elemento de comunicação e consenso mas também expressa
e instrumentaliza relações de dominação. Assim, entende-se que somente quando
as organizações tentam implantar novas estratégias ou programas que vão de
encontro às normas e valores culturais básicos, é que elas deparam com a força
da cultura. Desde que uma organização tenha uma cultura forte e sua liderança
(grupo de dirigentes no poder) permaneça estável, a cultura conseguirá sobreviver, mesmo que existam elevadas taxas de subs tuição nos escalões inferiores
ou entre membros de pouca influência na estrutura.
• Iden ficação e Administração dos Influenciadores (stakeholders) – Com a gestão
de mudanças e a modificação estrutural na maneira de se fazer negócios, deve-se
estudar amplamente a questão de quem ou de quais grupos devem ser considerados como stakeholders. Para se a ngir este modelo de gestão responsável,
torna-se essencial que a organização conheça e entenda seus parceiros, a mudança que esses vivenciam e a dinâmica dessa relação. Cada stakeholder interage e
exerce uma influência na organização que deve ser iden ficada e analisada pela
mesma. Daineze (2002) classifica esses stakeholders (público) quanto ao po de
poder ou influência que exercem: de decisão, consulta, comportamento e opinião.
O público de decisão é aquele cuja concordância ou autorização é necessária para
a realização das a vidades de negócio, como o Governo. O público de consulta
é aquele que costuma ser sondado pela organização quando ela pretende agir,
26
como os acionistas e sindicatos. O público de comportamento engloba indivíduos
cuja atuação pode frear ou favorecer a ação da organização, como funcionários
e clientes. Por fim, o público de opinião são os grandes formadores de opinião,
como líderes comunitários, mídia, comunidade acadêmica etc.
• Preparação dos Agentes de Mudança – Formação / Competências – Agentes
de Mudança são os membros das organizações que são os responsáveis por
par cipar a vamente de todo o processo de mudança. O Agente de Mudança
é considerado um líder democrá co, coopera vo, aberto a mudanças. Em geral
buscam conhecimento por meio do estudo e conhecem bem a realidade em que
atuam, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases da organização.
Ainda que sempre correndo o risco de enfrentar a resistência de indivíduos e grupos a mudanças a serem introduzidas, certos procedimentos por parte do agente de
mudança podem ser úteis para evitar ou pelo menos diminuir os problemas surgidos:
a resistência a mudanças poderá ser evitada na medida em que o agente de mudança
auxilie os que serão afetados por ela a compreender sua necessidade;
• a resistência diminuirá na proporção em que as pessoas afetadas tenham a oportunidade de reclamar e “desabafar” abertamente sobre a mudança introduzida;
• a resistência pode não ocorrer ou ganhar pequenas proporções se as pessoas afetadas par ciparem da definição do caráter e da forma da mudança a ser implantada;
• a resistência será menor na medida em que as pessoas a serem afetadas pela
mudança puderem par cipar do levantamento dos fatos que jus ficam a mudança
pretendida.
Diagnós co Organizacional. Análise dos Ambientes Interno e Externo
A metodologia tradicional u lizada para a realização de um diagnós co abrangente
do ambiente organizacional envolve um processo complexo de coleta e elaboração de
informações. Em alguns casos, tal processo dura mais tempo do que a empresa pode
esperar, além de elevar os custos de aplicação. O grande desafio das empresas, na
atualidade, é maximizar o uso de seus recursos, em especial os intangíveis, dentre os
quais se destaca o tempo, o capital humano e o capital social, isto é, as pessoas e o
relacionamento entre elas.
No diagnós co, o conhecimento mais importante sobre a organização está nos
seus integrantes e se expressa no discurso, ou seja, no que as pessoas dizem, seja
de maneira formal ou informal. Diagnos car a organização é o primeiro passo para a
mudança e aprimoramento do sistema organizacional.
O obje vo geral de um diagnós co organizacional é apresentar um quadro confiável
da real situação que está sendo vivenciada na empresa, para que com este conhecimento seja possível definir outra realidade, que represente de maneira segura os
obje vos e metas que norteiam a organização. Destaca-se, então, que o conhecimento
a respeito do ambiente numa empresa é a base para a elaboração de estratégias de
ação e de intervenções nesse ambiente.
A pesquisa de clima organizacional – instrumento voltado para a análise do ambiente interno a par r do levantamento de suas necessidades – surge para diagnos car
o grau de sa sfação dos membros da organização. O obje vo é mapear e retratar os
aspectos crí cos que configuram a mo vação dos colaboradores da empresa, através
27
da apuração de seus pontos fortes, deficiências e expecta vas para, com base no
diagnós co levantado, programar possíveis intervenções.
Para gerir estas mudanças, faz-se necessário realizar uma análise das forças de mudança da organização. Divide-se a análise em dois pos de forças: externas e internas.
Forças Externas:
• globalização;
• aumento da compe ção;
• mudanças demográficas;
• ambiente polí co e social;
• fatores econômicos;
• legislação;
• exigências e expecta vas dos clientes.
Forças Internas:
• deficiências de desempenho;
• novas tecnologias;
• nova liderança;
• nova missão;
• fusões e incorporações;
• a tudes dos trabalhadores.
Na contramão das mudanças estabelecidas e necessárias está a resistência às
mudanças. Estas resistências podem vir de várias fontes:
• incerteza;
• interesses pessoais;
• falta de entendimento e confiança;
• hábitos;
• percepções diferentes;
• rejeição da mudança;
• falta de tolerância à mudança.
Para sobrepujar estas resistências, o ideal é a criação de mudanças orientadas para
resultados, criando mudanças graduais com enfoque em resultados rápidos, tendo
como vantagens:
• resultados são mensurados e testáveis;
• somente as mudanças benéficas são implementadas;
• resultados rápidos e visíveis mo vam as pessoas.
CULTURA E MUDANÇA CULTURAL
Cultura é a totalidade dos padrões de comportamento transmi dos socialmente,
artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e do pensamento humano.
Vimos que Cultura Organizacional é a totalidade dessa cultura pessoal em conjunto
com as normas de conduta da empresa, o que cria sua iden dade corpora va.
A mudança cultural é qualquer alteração na cultura, sejam traços, complexos,
padrões ou toda uma cultura. Nesse momento, todos os aspectos citados na Gestão
de Mudanças, passam a ser essenciais.
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Entender o processo de mudança cultural é essencial para uma melhor gestão dessas transformações. Os agentes de transformação (pessoas, tecnologias, comunicação,
processos etc.) criam condições para a mudança do modelo mental e para o alcance
dos resultados organizacionais.
PARADIGMAS
Formação do Paradigma Newtoniano-Cartesiano e Ques onamentos
Atuais
Paradigmas são modelos ou padrões aceitos que estabelecem o modelo a ser seguido. Um paradigma representa um entendimento, um acordo aceito por todos para
seguir, interpretar ou entender qualquer coisa: um objeto, um fenômeno, um conceito
ou um conjunto de ideias, que tanto pode ser na área cien fica, trabalhista, doutrinária,
ou religiosa. Assim, por representar um entendimento, quando um paradigma é aceito,
passa a ser a única verdade reconhecida nos meios em que ele é adotado.
É exatamente esse o ponto da Gestão de Mudanças, modificar o que era aceito
como padrão até então para estabelecer um novo modelo a ser seguido. Obter uma
visão holís ca buscando transformar um entendimento organizacional fragmentado,
baseado no paradigma newtoniano-cartesiano (assim denominado por ter o método
de Descartes e Newton, tendo como pressupostos a fragmentação do conhecimento
para se conhecer as suas partes componentes e a visão de mundo máquina.), em uma
visão mais ampla, a visão do todo. Para efe var essa transição, deve-se contar com
uma reformulação da organização, implicando em uma mudança cultural.
O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve
uma metodologia com sete a vidades:
1. projetar uma visão de futuro;
2. definir o negócio;
3. definir a missão ins tucional;
4. definir os princípios;
5. analisar os ambientes interno e externo;
6. definir a visão;
7. definir a missão operacional.
1. Projetar uma visão de futuro: significa iden ficar uma resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expecta vas ou desejos a organização está apta
ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe,
da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma
empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América
La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental
até o ano de 2015.
2. Definir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se
na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden ficar em que “áreas de negócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área
de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou
29
competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se
por um produto ofertado e iden ficação do público-alvo e dos concorrentes desse
produto.
Definidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se definir
o negócio respondendo a 4 perguntas:
a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organização irá atender? Ou que
problema humano se propõe a resolver?
b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda?
c) Com que áreas de negócio?
d) Por quais canais e em que regiões?
3. Definir a missão ins tucional: é a razão de existência da organização. Em outras
palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que
é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização.
A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia,
nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua.
4. Definir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas
esperadas de todos, na busca incessante de concre zar a missão ins tucional. Porém,
não basta iden ficar e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.
5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhecendo a atual e real conjuntura
é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se
quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.
Na análise do ambiente interno devem-se iden ficar os pontos fortes e fracos de
toda a estrutura sica/material, humana e financeira e do mix de marke ng (produto –
preço – praça – promo on).
Na análise do ambiente externo devem-se iden ficar as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas,
fatores ambientais).
Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co.
6. Definir a visão: é a projeção do queremos ser, com bases reais no diagnós co
realizado na análise dos ambientes.
7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan ficável e
mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser
desmembrada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela
iden ficação das estratégias e tá cas a serem adotadas em cada obje vo a ser realizado.
Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado,
controlando e avaliando permanentemente a organização.
Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pensamento estratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber
ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização
conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional.
30
INDICADORES DE DESEMPENHO. TIPOS DE INDICADORES.
VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES
A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas
às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também
à função de planejamento, da qual dependem as duas anteriores.
São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação
entre esses processos e a função de planejamento.
Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores
e os fundamentos gerais que os orientam.
A formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura
do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:
1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;
2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização
para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.
Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios.
Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende
obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.
Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar,
de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados
que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.
A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais
para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.
As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.
Só se pode gerenciar aquilo que é medido.
Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar
associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para
se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.
Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos
CARACTERÍSTICAS
Eficácia ou
sele vidade
Eficiência
Oportunidade
Rastreabilidade
Simplicidade
Generalidade
Comparabilidade
Sistema zação
FINALIDADE
Ser relacionado com a caracterís ca-chave de sa sfação do
cliente do processo subsequente ou final.
Custo de implementação compa vel com o esperado.
Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às
decisões.
Permite o registro e a recuperação das informações.
Permite interpretação clara e simples.
Permite aplicação abrangente e genérica.
Permite comparações com referências adequadas.
Permite coleta de dados e processamento primário sistemá co
e, se possível, automa zado.
31
PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO
Em 1979, o presidente Figueiredo ins tuiu o Programa Nacional de Desburocra zação por meio do Decreto-Lei nº 83.936, de 6 de setembro de 1979 (revogado pelo
Decreto nº 5.378, de 2004) que determinava:
a) que, no relacionamento da Administração com seu servidores e com o público
deve prevalecer o princípio da presunção da veracidade, que consiste em acreditar-se,
até prova em contrário, que as pessoas estão dizendo a verdade;
b) que a excessiva exigência de prova documental cons tui um dos entraves à pronta
solução dos assuntos que tramitam nos órgãos e en dades da Administração Federal;
c) que as despesas com a obtenção de documentos oneram mais pesadamente as
classes de menor renda;
d) que, em troca da simplificação processual e da agilização das soluções, cumpre
aceitar-se, conscientemente, o risco calculado da confiança, uma vez que os casos
de fraude não representam regra, mas exceção, e não são impedidos pela prévia e
sistemá ca exigência de documentação;
e) que a falsidade documental e o estelionato, em todas as suas modalidades,
cons tuem crime de ação pública punível na forma Código Penal; pelo que se torna
dispensável qualquer precaução administra va que, a seu turno, não elide a ação penal;
Surgido em 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produ vidade – PBQP – nha o propósito de melhorar a gestão das organizações públicas,
tornando-as mais eficientes na administração dos recursos públicos, com maior foco
no atendimento às demandas da sociedade do que em seus processos burocrá cos
internos.
Em fevereiro de 2005, por meio do Decreto Federal nº 5.378 ocorreu a junca do
Programa com o programa de desburocra zação, e passou a ser chamado de Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA, com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos
e para o aumento da compe vidade do país. O GESPÚBLICA é coordenado nacionalmente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
A missão do programa é promover a excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação con nuada das prá cas de gestão e dos resultados das organizações.
Sua visão de futuro é ser referência nacional em avaliação da gestão pública. Suas
principais diretrizes são:
1. Os usuários diretos do GESPÚBLICA são os governos e os órgãos e en dades
públicos que integram a administração pública brasileira;
2. Os resultados diretos do GESPÚBLICA acontecem nos governos e nos órgãos e
en dades públicos;
3. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos e en dades responsáveis por processos que se posicionam na ponta das cadeias que prestam serviços
públicos.;
4. A adesão é a forma pela qual uma organização passa a integrar o GESPÚBLICA
(PQSP). Uma organização pública somente terá considerada sua adesão ao Programa
após a validação de sua primeira auto-avaliação e se manterá nessa condição enquanto
proceder a auto-avaliação em ciclos con nuos;
32
5. A avaliação da gestão e, consequentemente, o reconhecimento e a premiação
realizada pelo programa têm como único referencial o Modelo de Excelência em Gestão
Pública, seus fundamentos e os critérios dele desdobrados;
6. A gestão e a execução das ações do Programa são feitas de forma descentralizada,
por delegação a organizações parceiras e colaboradores voluntários;
7. Todas as pessoas e organizações que par cipam da Rede Nacional de Gestão
Pública e da Coordenação Nacional do GESPÚBLICA (PQSP), de forma permanente ou
temporária, estão subme das ao Código de É ca do Programa;
8. As ações do Programa devem promover a valorização e o reconhecimento do
servidor público, assim como, consolidar a consciência dos valores é cos inerentes
ao serviço público;
9. Para efeito de gerenciamento, os órgãos e en dades que par cipam do GESPÚBLICA são classificados em três pos:
• po 1 – órgãos formuladores;
• po 2 – secretarias finalís cas dos ministérios e unidades finalís cas das secretarias estaduais e municipais, unidades autônomas, fundações autárquicas,
empresas públicas e sociedades de economia mista;
• po 3 – unidades descentralizadas e de negócios.
Código de é ca do programa
Todos que par cipam e atuam em nome do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocra zação – GESPÚBLICA e integram, desta forma, a Rede Nacional de Gestão Pública, devem atuar pautados pelo Código de É ca do programa. O exercício de
qualquer a vidade no GESPÚBLICA tem como pré-requisito a aceitação desse Código
de É ca.
Nos termos deste código, são os princípios é cos:
• legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência;
• interesse público e responsabilidade social;
• lealdade;
• hones dade;
• imparcialidade;
• dedicação, compromisso e exa dão;
• transparência;
• coerência e equilíbrio;
• cooperação.
São deveres de todos os que par cipam e atuam em nome do Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocra zação – GESPÚBLICA:
• atuar em estrita obediência à lei;
• agir sempre para a boa reputação e integridade do GESPÚBLICA;
• cooperar com a elucidação de qualquer violação aos princípios estabelecidos
nesse Código de É ca;
• contribuir para que todos os colaboradores do Programa ajam de acordo com
esses princípios;
• agir com lealdade, hones dade e boa-fé em suas relações;
• manter elevado espírito público em todas as situações de atuação;
33
• denunciar as pressões recebidas de qualquer natureza des nadas à obtenção
de privilégios no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação;
• agir com independência e imparcialidade;
• seguir as regras da boa educação e da cordialidade, seja em relação às organizações atendidas e aos seus servidores ou empregados, seja em relação aos
demais membros da Rede Nacional de Gestão Pública;
• preservar e difundir os valores é cos con dos neste código;
• agir com dedicação e exa dão em todas as tarefas desenvolvidas no âmbito do
GESPÚBLICA;
• não cometer ou contribuir para que cometam injus ças contra outros membros
da Rede Nacional de Gestão Pública;
• não tornar públicas informações internas de organizações ob das em decorrência
de atuação em nome do GESPÚBLICA, a não ser com autorização expressa.
São deveres adicionais dos membros do GESPÚBLICA que par cipam do Prêmio
Nacional da Gestão Pública – PQGF:
1. Manter sigilo sobre todo o processo de avaliação das organizações concorrentes
ao prêmio, inclusive em relação à sua iden dade e informações fornecidas. Para tanto
devem ser adotadas as seguintes precauções:
• as informações ob das em decorrência de avaliação do PQGF não podem ser
divulgadas e nem ser objeto de discussão com terceiros, exceto com membros
da mesma equipe de avaliação. Tais informações apenas podem ser divulgadas
após o encerramento do ciclo do prêmio e com autorização expressa das organizações respec vas;
• a iden dade da organização que está sendo avaliada não pode ser revelada
pelo nome ou por qualquer outra caracterís ca que possa iden ficá-la durante
e após o processo de avaliação;
• os documentos recebidos, u lizados e produzidos na avaliação não podem ser
copiados;
• ao término do processo de validação ou avaliação, os colaboradores que dele
par ciparam deverão devolver ao Programa todos os documentos recebidos e
produzidos a respeito da organização.
2. Cada Examinador é responsável por pontuar, pessoal e independentemente,
os Relatórios de Gestão que receber para avaliação. Entretanto, com o obje vo de obter
informações e conhecimento em áreas em que necessite de apoio, é permi do aos
mesmos discu r o assunto, apenas em termos gerais, com especialistas, sem revelar
a iden dade da organização;
São vedados a todos os que par cipam do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocra zação – GESPÚBLICA:
a) integrar o Comitê Gestor dos núcleos quando prestar serviços técnicos profissionais de consultoria ou similares remunerados para organizações que sejam objeto
de ação do GESPÚBLICA;
b) u lizar informação ob da em decorrência da atuação no GESPÚBLICA para
vender produtos ou serviços de consultoria ou qualquer outra forma de atuação que
caracterize o uso indevido de informação privilegiada;
34
c) cobrar por serviços de consultoria ou aceitar honorários, comissão, doação ou
vantagem de qualquer espécie para si ou para outrem em decorrência da atuação
como membro da Rede Nacional de Gestão Pública;
d) fazer uso, em trabalho de consultoria, de qualquer material oficial do GESPÚBLICA
sem a devida referência da fonte;
e) patrocinar interesses pessoais ou de terceiros u lizando a sua condição de
membro da Rede Nacional do GESPÚBLICA.
É vedado, adicionalmente, aos membros do GESPÚBLICA que par cipam do Prêmio
Nacional da Gestão Pública – PQGF:
a) divulgar informações fornecidas pelas organizações avaliadas, exceto com autorização expressa das organizações respec vas, observadas as precauções estabelecidas
na alínea a, dos deveres adicionais;
b) discu r ou revelar a outros colaboradores a sua par cipação na avaliação de
organizações que estejam concorrendo ao prêmio;
c) comunicar-se com as organizações para solicitar documentação, informações ou
esclarecimentos, sem autorização prévia do GESPÚBLICA;
d) deixar de devolver o Relatório de Gestão, pelo Avaliador ou Examinador, à gerência do GESPÚBLICA.
É cons tuído como infração é ca o não atendimento aos preceitos estabelecidos
em seu Código, sujeitando-se o infrator a processo disciplinar.
São as seguintes sanções aplicadas aos infratores das normas do Código de É ca:
a) Advertência reservada, no caso de falta leve, cuja repercussão da má conduta
não tenha sido relevante para afetar a reputação do GESPÚBLICA.
b) Desligamento da Rede Nacional de Gestão Pública, para os membros que cometam faltas graves que afetem ou coloquem em risco a reputação do Programa e para
os casos de reincidência de advertência reservada.
Integram-se ao Código de É ca os preceitos estabelecidos no Código de É ca Profissional do Servidor Público Civil do Poder Execu vo Federal, aprovado pelo Decreto
nº 1.171, de 22 de junho de 1994, e demais normas aplicáveis.
O GESPÚBLICA, tem 4 linhas de atuação e promove o Prêmio Nacional da Gestão
Pública:
1. avaliação da Gestão;
2. simplificação de Processos;
3. carta de Serviços;
4. instrumento Padrão de Pesquisa de Sa sfação (IPPS).
1. Avaliação da Gestão:
Permite o estabelecimento de um diagnós co do sistema de gestão da organização, posicionado-a em relação à escala de pontuação do modelo de excelência
em gestão pública. O modelo é composto por blocos nos quais estão expressos os
requisitos de prá cas relacionadas aos critérios: 1.Liderança; 2.Estratégias e Planos;
3.Cidadãos e Sociedade; 4.Informações e Conhecimento; 5.Pessoas, 6.Processos;
7.Resultados.
35
2. Simplificação de Processos:
Ensina a organização a mapear, simplificar e promover melhorias em seus processos
de trabalho, desburocra zando-os.
3. Carta de Serviços:
Mostra à organização como montar e publicar uma carta de serviços ao cidadão,
que apresenta os serviços que ela oferece e os padrões de qualidade com os quais ela
se compromete.
4. Instrumento Padrão de Pesquisa de Sa sfação (IPPS):
U lizado para aferir a sa sfação dos cidadãos/usuários dos processos finalís cos
de atendimento ao público.
Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF
Reconhece e dá visibilidade acerca dos resultados conquistados pelas organizações
à sociedade. Seus principais fundamentos são:
• excelência dirigida ao cidadão;
• gestão par cipa va;
• gestão baseada em processos e informações;
• valorização das pessoas;
• visão de futuro;
• aprendizado organizacional;
• agilidade;
• foco nos Resultados;
• inovação;
• controle social.
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública é um conjunto de orientações e
parâmetros para avaliação da gestão que tem por referência o Modelo de Excelência em
Gestão Pública e os conceitos e os fundamentos preconizados pelo Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocra zação – Gespública.
Este instrumento é u lizado para avaliação e melhoria da gestão das organizações
inseridas no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação, bem como
para a avaliação dos Relatórios da Gestão (RG) das organizações que se candidatam
ao Prêmio Nacional da Gestão Pública.
A par r do resultado dessas avaliações, é possível melhorar o sistema de gestão
da organização avaliada de forma obje va e consistente.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a par r da premissa de
que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as par cularidades inerentes à sua natureza pública.
O GesPública desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instrumentos de avaliação, com a finalidade de facilitar o processo de avaliação con nuada
36
da gestão. Os três instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de
autoavaliação, conforme mostra o quadro a seguir:
Instrumento de
1000 Pontos
Instrumento de
500 Pontos
Instrumento de
250 pontos
Organizações com pontuação igual ou
superior a 350 pontos.
Organizações com pontuação igual ou
superior a 200 pontos.
Organizações que estão iniciando a
implementação da autoavaliação
continuada.
Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de
avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento
de Avaliação da Gestão Pública u liza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos,
sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos e
conceitos de excelência em gestão pública.
Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos u lizam
uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respec vamente.
A finalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo de avaliação da gestão
pelas organizações públicas.
Na cons tuição do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do
MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação.
As alíneas de cada critério de avaliação não são prescri vas em termos de métodos,
técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seu Plano de Melhoria da
Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportunidades de melhorias iden ficadas
durante a avaliação.
No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão
pública de qualidade. Os princípios e caracterís cas de uma gestão de qualidade constuem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas prá cas de
gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas prá cas.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que desejarem avaliar as suas prá cas gerenciais em direção a excelência em gestão. Ao decidir
pela prá ca da autoavaliação con nuada da gestão, a organização pública, quer seja
integrante de qualquer dos três poderes e de qualquer das três esferas de governo,
deverá cumprir as etapas conforme mostra a figura a seguir.
37
A primeira avaliação estabelece o “marco zero” da gestão da organização em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública. A realização de ciclos periódicos
de avaliação permite medir e descrever a evolução dos resultados alcançados pela
organização. É recomendável que a avaliação seja realizada no mínimo a cada quinze
meses, gerando dados históricos compara vos que permi rão a análise do grau de
evolução dos esforços da organização e o redirecionamento sistemá co das ações de
melhoria, visando a excelência da sua gestão.
Cada organização conduz internamente o processo de avaliação, u lizando o
Caderno de Campo para a Avaliação da Gestão Pública (250 Pontos ou 500 Pontos)
ou o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública de 1000 Pontos, dependendo
da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível de gestão a ngido
em avaliações anteriores. Quando se tratar da primeira avaliação, é recomendável a
u lização do IAGP 250 Pontos, mas é importante ressaltar que em qualquer ciclo a
organização pode optar por u lizar o instrumento de 500 pontos ou de 1000 pontos.
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
FUNDAMENTOS
Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são
valores que precisam ser paula namente internalizados até se tornarem definidores
da gestão de uma organização.
Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São esses fundamentos
apenas obje vos, fazem parte de uma visão futura da prá ca gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das prá cas de gestão, tornar-se-ão
grada vamente hábitos e, por fim valores inerentes à cultura organizacional.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a par r da premissa de
que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza
pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência
em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são cons tucionais, encontram-se no Art. 37 da Constuição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal,
moral, pública e eficiente.
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• Legalidade: estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom,
nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
• Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de é ca
(no sen do de princípios individuais, de foro ín mo), mas de princípios morais
de aceitação pública.
• Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de
qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indis ntamente. Em se
tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são
pessoas muito importantes.
• Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma
forma eficaz de indução do controle social.
• Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor
custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar
a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.
Orientados por esses fundamentos cons tucionais integram a base de sustentação
do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito
contemporâneo de uma gestão de excelência:
• Excelência dirigida ao cidadão: a excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços
públicos e des natários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas
organizações públicas.
As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de
Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos
e com isso proporcionar-lhes maior sa sfação.
Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as
formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e
representações comunitárias.
• Gestão par cipa va: o es lo da gestão pública de excelência é par cipa vo.
Isso determina uma a tude gerencial de liderança, que busque o máximo de
cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e cole vos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Uma gestão par cipa va genuína requer cooperação, compar lhamento de informações e confiança para delegar, dando autonomia para a ngir metas. Como
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos
quais par cipam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima
organizacional saudável.
• Gestão baseada em processos e informações: o centro prá co da ação da gestão
pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de a vidades
inter-relacionadas ou intera vas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa
planejar, desenvolver e executar as suas a vidades e, avaliar, analisar e melhorar
seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização.
39
•
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•
•
•
40
A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocrá cas em
redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um
desses processos, bem como os ob dos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a
produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública
alta capacidade para agir e poder para inovar.
Valorização das pessoas: as pessoas fazem a diferença quando o assunto é o
sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia
para a ngir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento
das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.
Visão de futuro: a busca da excelência nas organizações públicas é diretamente
relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que
dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se
às novas necessidades e expecta vas dos cidadãos e da sociedade.
A visão de futuro impõe o agir persistente, con nuo, para que as ações do dia a
dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. A visão de
futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém
nesse rumo.
Aprendizado organizacional: o aprendizado deve ser internalizado na cultura
organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas a vidades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca
de inovações e na mo vação das pessoas pela própria sa sfação de executarem
suas a vidades sempre da melhor maneira possível.
É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a
organização. Isto significa que independentemente do processo produ vo, da
prá ca de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de
maneira sistêmica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo con nuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias
incrementais, como as inovações e a ruptura de prá cas que deixam de ser
necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.
Agilidade: a postura pró-a va está relacionada à noção de antecipação e resposta
rápida às mudanças do ambiente.
Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. Papel importante
desempenham as organizações públicas formuladoras de polí cas públicas, na
medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se
evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados
do exercício do poder de Estado.
Foco em resultados: o resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos
por um conjunto de indicadores que devem refle r o grau de atendimento às
expecta vas de todas as partes interessadas.
Inovação: inovação significa fazer mudanças significa vas para melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes
interessadas da organização. Inovação levará a organização a novas dimensões
de desempenho.
Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas
abrange todos os aspectos e processos da organização. As organizações devem
ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.
• Controle social: a gestão das organizações públicas tem que es mular o cidadão
e a própria sociedade a exercer a vamente o seu papel de guardiãs de seus
direitos e de seus bens comuns.
Nesse sen do, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efe vos de
par cipação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive
na avaliação da atuação da organização rela vamente aos impactos que possa
causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO MODELO DE EXCELÊNCIA DE
GESTÃO PÚBLICA MEGP PRIMEIRO BLOCO LIDERANÇAS,
ESTRATÉGIAS E PLANOS, CIDADÃOS E SOCIEDADE; SEGUNDO
BLOCO PESSOAS E PROCESSOS; TERCEIRO BLOCO
RESULTADOS; QUARTO BLOCO INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO . GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS:
CONCEITO, MAPEAMENTO, MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO
O Modelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca
da transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permi r avaliações compara vas de
desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com organizações
do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de Excelência u lizados
no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o “estado da arte”
em gestão.
A adoção, sem adaptação, dos modelos u lizados pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principalmente, para
aquelas integrantes da administração direta, em razão da natureza dessas organizações
e da linguagem empresarial adotada por esses modelos.
A estratégia u lizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocra zação
foi a de adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública de nossas
organizações e, ao mesmo tempo, preservar as caracterís cas que definem todos os
modelos analisados como de excelência em gestão.
Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de
criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação
rumo à excelência gerencial com base em padrões e prá cas mundialmente aceitas.
A adaptação da linguagem cuidou, portanto, de dois aspectos importantes:
• Interpretar para o setor público os conceitos da gestão con dos nos modelos; e
• Preservar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado
brasileiro.
De lá para cá, sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública
tem passado por aperfeiçoamentos con nuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram origem
e de acompanhar também as mudanças havidas na administração pública brasileira.
41
Acompanhar o “estado da arte” da gestão garante a iden dade do modelo com o
pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão.
Acompanhar as mudanças na administração pública garante a iden ficação do
modelo com a realidade das organizações públicas brasileiras.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial cons tuído de oito partes integradas, que orientam a adoção de prá cas de
excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a
padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.
A figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relação entre
suas partes.
REPRESENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade – pode
ser denominado de planejamento.
Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos
cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme
os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos – representa a execução do planejamento.
Nesse espaço, concre zam-se as ações que transformam obje vos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e mo vadas, que operam esses processos e fazem
com que cada um deles produza os resultados esperados.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à sa sfação dos des natários dos serviços e da ação do Estado,
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o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias ins tucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos
organizacionais.
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização
(internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu
controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá
à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas prá cas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico
do modelo de gestão.
Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência
em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública;
a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a par r
dos quais a organização pública pode implementar ciclos con nuos de avaliação e
melhoria de sua gestão.
EXERCÍCIOS
1.
Buscar o equilíbrio entre os obje vos organizacionais e as necessidades dos
empregados e obter baixos índices de rota vidade são papéis da administração
de recursos humanos. Quanto à administração de recursos humanos, assinale a
opção incorreta.
a) O recrutamento interno é o mais adequado quando a organização tem como
obje vos manter a cultura organizacional existente, aumentar a mo vação
dos empregados e incen var seu desenvolvimento.
b) O método dos incidentes crí cos para avaliação do desempenho baseia-se
nas caracterís cas relacionadas aos desempenhos altamente posi vos dos
empregados.
c) O estabelecimento de critérios relevantes para se avaliar o desempenho dos
empregados, como, por exemplo, comportamentos e a tudes definidos e
considerados essenciais para a empresa, é uma caracterís cas do método das
escalas gráficas.
d) Na seleção de pessoas, as organizações devem privilegiar a u lização dos
métodos mais complexos, independentemente do cargo a ser provido.
2.
Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem
ser con nuamente aperfeiçoados. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades
de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para
propósitos de feedback a fim de mo var as pessoas para o melhor desempenho
possível. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações). A respeito do tema do texto
acima, assinale a opção correta.
a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco ensinar
aos empregados habilidades e competências mais amplas para o desempenho
de funções futuras.
b) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas
organizacionais é uma caracterís ca da moderna avaliação de desempenho.
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c) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a par cipação dos subordinados,
por serem eles mais propensos a fornecer informações influenciadas por insa sfações resultantes da relação com seus superiores.
d) A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento do indivíduo
no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência do responsável
pelo regime disciplinar.
3.
A realização de entrevistas tem por obje vo iden ficar caracterís cas ín mas do
funcionário que possam influenciar em seu desempenho na organização.
a) Certo.
b) Errado.
4.
No processo de avaliação de cargos, a variável que indica se um fator tem ou não
a propriedade de atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio
dos seus graus de intensidade, é a variável da
a) discriminação.
b) aplicabilidade.
c) habilidade manual.
d) da pressão emocional.
e) concentração.
5.
Na avaliação de desempenho humano nas organizações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de
personalidade, refere-se ao método
a) compara vo.
b) de escalas gráficas.
c) de incidentes crí cos.
d) escolha forçada.
e) 360 graus.
6.
De acordo com o modelo de Hamblin de níveis de avaliação no treinamento,
quando o treinando, após par cipar de um processo de treinamento que gostou
e demonstra ter aprendido, embora con nue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo método u lizado antes do treinamento, retrata o nível de
avaliação de
a) avaliação de resultados finais.
b) aprendizado.
c) avaliação de valores.
d) reação.
e) comportamento.
7.
Quanto à avaliação de desempenho
I – é uma a vidade co diana de gerência.
II – é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.
III – tem maiores chances de efe vidade quando é baseada em comportamentos.
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IV – tem maiores chances de sucesso quando considera caracterís cas pessoais
do avaliado.
V – deve ser concebida como um instrumento de gestão.
VI – é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.
É correto o que se afirma apenas em:
a) I, III e V.
b) III, IV e V.
c) II, IV e VI.
8.
A administração de recursos humanos é definida como a função organizacional
des nada a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos.
Com relação a esse assunto, julgue os itens abaixo.
I – O enriquecimento ver cal de cargo possibilita mo var empregados que
apresentem altos padrões de desempenho profissional nos cargos que ocupam.
II – O es lo de liderança mais adequado em uma unidade onde os empregados
têm baixo nível de maturidade é a delegação, por atribuir maiores níveis de responsabilidade aos empregados.
III – A administração de recursos humanos tem como finalidade alcançar o equilíbrio entre os obje vos da organização e as necessidades dos empregados e
manter baixos índices de rota vidade.
IV – Recrutamento é o conjunto de a vidades responsável pela comparação entre
requisitos exigidos por um cargo e as caracterís cas dos candidatos a esse cargo.
Estão certos apenas os itens:
a) I e II.
b) I e III.
9.
d) II, III e V.
e) IV, V e VI.
c) II e IV.
d) III e IV.
Acerca da administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.
a) A rotação de cargos obje va proporcionar ao empregado novos conhecimentos
e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por
ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas,
mas que requeiram os mesmos conhecimentos.
b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições,
orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.
c) A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho insa sfatório resultante de sua avaliação é um dos obje vos do feedback.
d) A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação de
formas alterna vas de trabalho são exemplos de fraquezas da moderna gestão
de pessoas.
10. A administração de recursos humanos, historicamente conhecida como administração de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da
organização. A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque as organizações estão tentando transformar seus recursos
humanos em fonte de vantagem compe va.
Thomas S. Bateman. e Sco A. Snell. Administração: construindo
vantagem compe va. São Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).
45
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
I – Os direcionamentos estratégicos da organização, os negócios em que pretende
par cipar, em que mercados têm intenção de atuar e o crescimento esperado
para o futuro são insumos para o planejamento de recursos humanos.
II – Quando várias pessoas avaliam um mesmo candidato e ram conclusões muito
diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de seleção u lizados apresentam
indícios de problemas de confiabilidade.
III – A composição do quadro de pessoal depende do recrutamento, que pode ser
interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas formas de atuação,
o recrutamento interno deve ser priorizado pela área de recursos humanos por
apresentar mais vantagens para a organização que o recrutamento externo.
V – A análise de cargos se divide em descrição de cargo e especificação de cargo.
A enumeração dos talentos, conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho dos cargos é chamada de descrição de cargo.
Estão certos apenas os itens:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
11. O uso da tecnologia da informação possibilita não apenas a automação de a vidades básicas da gestão de recursos humanos, como folha de pagamentos, mas
também o armazenamento e a análise de dados u lizados no planejamento e na
tomada de decisão em recursos humanos.
a) Certo.
b) Errado.
12. A realização de entrevistas tem por obje vo iden ficar caracterís cas ín mas do
funcionário que possam influenciar em seu desempenho na organização.
a) Certo.
b) Errado.
13. O treinamento autodirigido é aquele em que os recém-chegados à organização
são introduzidos à cultura, às normas, aos padrões e às metas da empresa por
observação do comportamento dos colaboradores mais experientes da empresa.
a) Certo.
b) Errado.
14. As polí cas de manutenção de Recursos Humanos abrangem os seguintes aspectos:
a) administração de salários, plano de bene cios sociais, higiene e segurança do
trabalho e relações trabalhistas.
b) análise e descrição de cargos, plano de carreiras, avaliação de desempenho.
c) pesquisa de Mercado, recrutamento, seleção e integração.
d) treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional.
15. O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjunto de a vidades que obje va
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produ va das pessoas, visando mudanças de comportamentos e a tudes e a aquisição de novas habilidades
e conhecimentos. Nesse contexto, é incorreto afirmar:
46
a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o desempenho profissional e
mo vacional do ser humano, melhorar os resultados e, consequentemente,
gerar um bom clima organizacional.
b) o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produ vidade e das relações
interpessoais.
c) ao profissional de Recursos Humanos, o único feedback que interessa na avaliação de treinamento é o custo financeiro incorrido pela organização.
d) as etapas de elaboração de treinamento são: diagnós co das necessidades de
treinamento, programação do treinamento, aplicação, execução e avaliação
dos resultados ob dos.
e) o diagnós co das necessidades de treinamento pode ser feito a par r da análise
da organização, das operações e tarefas e, por úl mo, da análise individual e
cole va.
16. Uma das funções da administração está relacionada à liderança e à mo vação.
Indique se as afirma vas a seguir são corretas (C) ou erradas (E).
( ) A teoria sobre mo vação de Maslow pressupõe a existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insa sfação, mas não são suficientes
para mo var.
( ) A par r do estudo de diferentes dimensões do modelo organizacional, Likert
iden fica quatro sistemas de organizações: autoritário coerci vo, autoritário
benevolente, consul vo e par cipa vo.
( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preocupação o alcance dos obje vos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece
metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de cargos,
autocontrole, treinamento, par cipação em grupos de aprimoramento.
a) C, E, C, E.
b) E, C, E, C.
c) C, C, E, E.
d) E, E, C, C.
e) E, C, E, E.
17. O processo de planejamento é uma aplicação do processo decisório e cons tui
uma ferramenta u lizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua
relação com o futuro. Iden fique a opção que expressa corretamente uma a tude
proa va da organização.
a) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento
lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e
das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso
dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou
previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.
b) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento
lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações
causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas,
criar o futuro, explicitar obje vos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
47
c) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento
lhe permite definir obje vos, meios de execução, polí cas, procedimentos e
meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis,
bem como coordenar recursos entre si.
d) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento
lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das
relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas forças
internas e externas, criar o futuro, explicitar obje vos principais e específicos,
bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
e) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento
lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações
causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e
fornecedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo,
bem como inves r em processos informa zados.
18. (Ceperj/Seduc-RJ/Professor – Administração/2008) No planejamento de gestão
de pessoas, pode-se iden ficar cinco etapas da administração estratégica. Essas
etapas, fora da ordem correta, são:
1. Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias.
2. Formular estratégia para alcançar os obje vos.
3. Definir o negócio e desenvolver o sen do da missão.
4. Implementar a estratégia.
5. Definir uma visão e estabelecer os obje vos.
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1.
b) 5, 2, 3, 1, 4.
c) 1, 5, 3, 2, 4.
d) 3, 5, 4, 2, 1.
e) 3, 5. 2, 4, 1.
19. (Ceperj/Seduc-RJ/Professor – Administração/2008) A área estratégica de RH pode
se apresentar como conservadora ou como prospec va. Iden fique, em cada
ação listada abaixo, o po de estratégia, usando as letras (C) para conservadora
e (P) para prospec va:
( ) Recrutamento interno.
( ) Avaliação como desenvolvimento.
( ) Treinamento em equipe.
( ) Salário variável.
( ) Demissões voluntárias.
A sequência correta é:
a) C, P, P, P, C.
b) C, P, P, P, P.
c) P, P, C, P, C.
d) C, P, P, C, P.
e) P, C, C, C, P.
20. (Esaf/CVM/Analista – Recursos Humanos/Prova 2/2010) São métodos tradicionais
de avaliação do desempenho, exceto:
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a)
b)
c)
d)
e)
método das escalas gráficas.
método da escolha forçada.
método da pesquisa de campo.
método da entrevista amostral.
método dos incidentes crí cos.
21. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legisla vo Especializado/2010) Entre os diversos
métodos para avaliar o desempenho humano nas organizações encontra-se
aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes
e fracos de quem está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços de
personalidade. Este é o método
a) de incidentes crí cos.
b) de escalas gráficas.
c) compara vo.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
22. No processo de avaliação do desempenho humano, o efeito consciente em que
o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer
ou explicitar os mo vos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito
a) do incidente crí co.
b) da escala gráfica.
c) halo.
d) da tendência central.
e) da escolha forçada.
GABARITO
1. d
2. b
3. b
4. a
5. c
6. e
7. a
8. b
9. d
10. a
11. C
12. E
13. E
14. a
15. c
16. b
17. a
18. e
19. a
20. d
21. a
22. d
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições
Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões-Chave em Estratégia
A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente empresarial, mas o que ela
significa?
Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu, há mais
de 2500 anos, o livro in tulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de combate e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um contexto empresarial
e são bastante u lizadas.
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Vários autores definem estratégia como sendo o caminho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a ins tuição em relação à conjuntura e/ou cenário.
Analisando apenas o significado da palavra em si, a palavra vem do grego an go
stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “comando”), que significava “a
arte do general” e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.
O dicionário Aurélio define Estratégia como “Arte de planejar operações de guerra.”, ou “Arte de combinar a ação das forças militares, polí cas, morais, econômicas,
implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado” ou
ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia polí ca”.
No ambiente empresarial, cabe a definição do autor Edson Gil de Ma os Júnior em
seu livro “A Nova Gerência”: “Estratégia é a arte de alcançar resultados”.
Estratégia sob a visão de Michael Porter
Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é considerado uma autoridade mundial em estratégia compe va, definiu os fundamentos
da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por estabelecer a ponte entre
a teoria econômica da gestão e a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira
essência da compe ção.
Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da
estratégia. Seu úl mo livro foi publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Internet” – “A Estratégia e a Internet”.
Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para diversificadas empresas.
A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm
a sua vantagem compe va são pontos fundamentais da compe ção, sendo que a
diversificação deve interligar a compe ção nos negócios individuais.
A Função do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico cons tui uma das mais importantes funções administra vas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização
da empresa, a condução da liderança e o controle das a vidades.
Mas o que é planejamento estratégico?
É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização
precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.
O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta
de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar
as mudanças que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em
uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no
planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios,
sem enxergar a causa do fogo.
50
Mas como evitar a armadilha do imedia smo na administração? Como garan r
um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como
definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade
tão grande?
As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável
que as empresas que crescem e conseguem compe r no mercado possuem algo mais
do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças
do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber u lizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os
à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma compeva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento,
suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que
influenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão
nas empresas.
Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa
uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da
empresa e encaminhá-las, visando a manter a eficiência operacional nos seus negócios
e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador.
Em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente,
as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se
uma tarefa mais fácil de ser alcançada.
Além do compromisso de conquista e retenção de clientes sa sfeitos, as organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança
con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa
função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus obje vos, habilidades e
recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão
organizacional.
Estratégia sob a visão de Henry Mintzberb
Henry Mintzberg é professor da McGill University, no Canadá. Com Ph.D na área
Gerencial. É autor de diversos livros na área de Estratégia e Planejamento Estratégico.
Para Mintzberg, estratégias são planos da alta administração para a ngir resultados.
Mintzberg sugere ainda mais cinco definições para Estratégia:
• Plano: direção, caminho que se pretende a ngir.
• Padrão: olhar o comportamento realizado.
• Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora).
• Perspec va: visão da empresa, para dentro e para cima.
• Player: É um truque específico para enganar um concorrente.
Henry Mintzberg definiu a estratégia através de dez escolas de formação estratégica
e cinco definições, já citadas acima. Nestas dez escolas, as três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas
preocupam-se “como foram” formuladas.
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Escola do Desenho – Selznick (1957)
Um processo concep vo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e
fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras,
simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito
usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prá ca.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos
pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto
com as oportunidades (Opportuni es) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.
Escola do Planejamento – Ansoff (1965)
Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff
(1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes dis ntas, delineadas por check-lists
e sustentadas por técnicas (obje vos, orçamentos, programas e planos operacionais).
Um modelo u lizado foi sugerido pelo Stanford Research Ins tute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:
• plano corpora vo – desinves mentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento); e
• plano das operações – produtos, marke ng e financeiro.
Escola do Posicionamento – Purdue (1970) e Porter (1980/1985)
Um processo analí co. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios
acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG – Boston Consul ng Group). O conceito de
estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas
através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG
contribuiu com duas técnicas muito u lizadas pelos estrategistas:
• matriz de crescimento-par cipação (“planejamento de por fólio”); e
• curva de experiência.
O modelo de análise compe va (Porter) iden fica cinco forças no
ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder
de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos
clientes da empresa; ameaça de produtos subs tutos e intensidade da
rivalidade entre empresas concorrentes
O modelo de Porter analisa o escopo compe vo x vantagem compe va onde
estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco
na diferenciação.
A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as a vidades das empresas,
como:
• a vidades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e
• a vidades de suporte: existem para apoiar as a vidades primárias.
52
Escola Empreendedora – Shumpeter (1950) e Cole (1959)
Um processo visionário. Foca no processo de visão execu va, opondo-se à escola do
planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder cria vo,
em perspec vas e senso de longo prazo, embora exista uma crí ca: o conselho para
formar uma visão não é concreto o suficiente para ser ú l.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou
inventa o produto, é aquele que tem a ideia do negócio, estabelece novas combinações
e faz coisas novas ou de maneira diferente.
Escola Cogni va – Simon (1947/1957) March e Simon (1958)
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento u lizada para
construir estratégias de forma cria va em vez de ser um simples mapa da realidade.
A ideia é que os estrategistas u lizem o conhecimento para pensar estratégias através
de experiências. Esta escola cogni va é moldada pela experiência e é dividida em duas:
• obje va: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e
• subje va: interpretação do mundo – cria o mundo.
Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender
a formação da estratégia.
Escola do Aprendizado – Vários (1959/1980) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado
é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem
mais com o fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em
organizacionais ao se tornarem cole vas. Gerenciar este processo não é estabelecer
estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.
O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento
tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e
da exteriorização do conhecimento.
Escola do Poder – Vários (1971/1984)
Um processo negocial. A estratégia só é ob da através do poder, às vezes poder
polí co interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou
outras relações onde se conseguem negociações cole vas para seu próprio interesse).
Escola Cultural – Final dos anos 60 na Suécia
Um processo social. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede
mudanças.
Escola Ambiental – teóricos das con ngências (1977)
Um processo rea vo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas
esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais
estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.
53
Escola da Configuração – Chandler (1972) – grupo de McGill
Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de
caracterís cas e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê
saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.
• Configuração = estado da organização e todo seu contexto;
• Transformação = processo de geração de estratégica.
Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia
para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o po de
empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem
entendidas por todos.
A iden ficação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prá ca.
A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos
(financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas
que foram efe vamente implementadas ao longo de sua vida.
Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, quando
o assunto é empresa e obje vos, u lizar a mais adequada para o po organizacional
e analisar, também, o ambiente situacional.
Processos Associados: Formação de Estratégia, Análise, Formulação,
Formalização, Decisão e Implementação
A formação de estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e aprendizado. Pode ser ainda um processo de negociação e concessões entre indivíduos,
grupos e coalizões. Porém, não é possível formular, menos ainda implementar, estratégias ó mas, onde as metas concorrentes das pessoas e/ou grupos de pessoas distorce
a estratégia pretendida durante o caminho através de vários pos de “jogos polí cos”.
De uma forma ampla podem ser considerados três processos básicos de formação
de estratégia:
a) formação da estratégia como um processo racional e formal;
b) formação da estratégia como um processo negociado; e
c) formação da estratégia como um processo em evolução permanente.
A figura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo
racional e formal.
Oportunidades e
Ameaças
Sistema de
valores externos
Estratégias
econômicas
possíveis
Capacidades e
Recursos
54
Processo de
Tomada de
Decisão
Sistema de
valores internos
Estratégia
Escolhida
A formação da estratégia é realizada através de um processo com uma série de
etapas sequenciais, racionais e analí cas, que envolvem um conjunto de critérios
obje vos baseados na racionalidade econômica para auxiliar os gestores na análise
das alterna vas estratégicas e na tomada e decisão. Desta forma, existe um plano
estruturado onde o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias
aos vários níveis da empresa.
Para a formação da estratégia como um processo negociado, a empresa é vista
mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-econômica, por isso,
a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos
à empresa, o que cons tui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do
meio envolvente. O plano será assim um instrumento auxiliar, mas secundário. O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos
mais importantes a serem considerados na formação da estratégia.
A figura abaixo ilustra o modelo de formação da estratégia como um processo
negociado:
Sistema de
valores externos
Oportunidades e
Ameaças
Processo de
Tomada de
Decisão
Estratégias
desejadas
Sistema de
valores internos
Estratégia
Escolhida
Capacidades e
Recursos
Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo
racional e a concepção como um processo negociado são:
• no primeiro caso, é dada especial relevância à análise obje va do meio envolvente
e dos recursos e capacidades internas, cujo confronto resultarão as estratégias
possíveis. Os valores são fatores que seguidamente são levados em consideração
nas escolhas das alterna vas propostas.
• no segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são
os fatores determinantes na definição das estratégias e as condições do meio
envolvente.
A terceira linha básica de formação da estratégia é o processo de evolução permanente, também chamado de estratégia tateante, que aborda a não existência de um
modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua ideia, que é de a estratégia
se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Este po de
formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes
propostas por, uma vez que se baseia em um padrão evolu vo de ações flexíveis e
sujeito a alterações ao longo do tempo.
Nesta linha de estratégia, a estratégia tateante é construída ao longo do caminho,
sob a influência de vários atores estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou
interações entre ação e visão estratégica.
A estratégia tateante admite a possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a
ação, permi ndo que estes sejam construídos e mudados ao longo do tempo e que
não se prendam a elementos predeterminados. Ou seja, ainda que seja elaborado um
55
plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são
passíveis de ques onamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total,
incorporando novas experiências.
O importante nas três linhas de formação de estratégia é que, as empresas,
ao enfrentar as cinco forças compe vas, podem adotar três abordagens estratégicas
genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras empresas.
Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação
do ambiente que cerca a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das
perspec vas de evolução do ambiente externo, que inclui o desenvolvimento tecnológico, mudanças nos padrões de consumo, mudanças culturais e sociais e a ação de
agentes como o governo e os concorrentes. Deste modo, a empresa realiza alterações
importantes nos processos internos, nas relações entre a empresa e o ambiente externo e, principalmente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo visa
iden ficar as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e
de sua visão de futuro.
Existe uma diferença entre o ambiente real (obje vo) e aquele construído através da
percepção das pessoas (subje vo). O real consiste nas en dades, objetos e condições
que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente
relevante) e específico de cada organização, as pessoas podem ficar do lado de fora
desse e, pelo uso de indicadores obje vos, desenvolver uma descrição do ambiente.
Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determinante das estratégias organizacionais, isto é, perante as caracterís cas e os sinais do
meio envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo
a garan r o seu sucesso e a sua sobrevivência. As estratégias são formadas a par r das
caracterís cas internas das empresas.
O processo vai se formando pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas
capacidades internas da organização e pela forma como se estabelece a relação entre
esses dois eixos. A estratégia tenderá a ser desenvolvida como decorrência das ações
que vão se desencadeando, cujas implicações para o futuro são impossíveis de serem
conhecidas antecipadamente.
Isso significa, portanto, que esse processo pode conter tanto o esforço de racionalização e de planejamento formal, quanto um processo de negociação com
atores internos e externos que o torne efe vo, e ainda ser suficientemente flexível
para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a par r da
interpretação que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno
e externo à organização.
Percebe-se que, enquanto os dois primeiros modelos caracterizam-se por comportarem etapas sequenciais, o terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade
da ocorrência das etapas.
Além do mais, o primeiro modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações
organizacionais, o segundo, nos valores internos e externos da organização, e o terceiro
modelo centra-se na capacidade de aprender dos agentes.
O grande desafio do processo de elaboração de estratégias é perceber as alterações, descon nuidades su s que podem determinar um negócio no futuro. Para
tanto, é necessário estar atento.
56
Em organizações complexas, é possível fazer surgir estratégias emergentes a par r
de alguns pressupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes parcipantes do processo.
Mintzberg foi quem deu início a uma nova linguagem para expressar o fenômeno
da estratégia. Seus estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da
estratégia deliberada, mas são pos extremos de um con num, com casos intermediários. A par r daí iden ficou três aspectos básicos:
1. a formação da estratégia ocorre a par r da interação entre ambiente, liderança
e burocracia;
2. a mudança estratégica obedece a padrões específicos;
3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no conjunto observado de estratégias realizadas.
Uma estratégia deliberada pode ser iden ficada tanto em termos prévios, quando
ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se transformou
em estratégia realizada.
Para um padrão emergente ser qualificado como uma estratégia válida, ele precisa,
necessariamente, ser reconhecido como tendo produzido resultados posi vos para a
organização, e isto só acontece depois do evento haver ocorrido.
Processo Decisório
As decisões possuem dois obje vos. De modo genérico, elas compreendem a ação
de um momento e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em
resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser sa sfeita ou
algum obje vo a ser alcançado.
O processo da tomada de decisão em empresas envolve passos ou fases para se
chegar à efe va tomada de decisão de acordo com os obje vos da organização, sejam
eles implícitos ou explícitos.
Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a
tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas:
1 – decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão;
2 – uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a definição do
que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não
se definem, mas, esta s camente, o seu número é menos significa vo;
3 – formulação de alterna vas. As diversas soluções possíveis para resolver o
problema ou crise ou as alterna vas que vão permi r aproveitar as oportunidades;
4 – escolha de alterna vas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão.
Implementação de Ações Planejadas
Não existe, necessariamente, uma dis nção entre conceber e implementar uma
estratégia.
As duas dimensões se autocompletam. Os responsáveis pela formulação das estratégias devem ser os mesmos que irão implementá-las. Essa ar culação (conceber
e implementar) acaba, por fim, facilitando o processo de aprendizado organizacional.
57
Metas Estratégicas e Resultados Pretendidos
Decisões e ações estratégicas visam sempre à produção de resultados, não importa
quais sejam eles em cada caso específico.
Trata-se sempre, em qualquer processo de ação estratégica, de se buscar a produção
de um efeito sobre a realidade (interna ou externa), transformando-a, melhorando-a,
tornando-a mais sa sfatória e adequada às necessidades da organização.
É a capacidade organizacional de produzir os resultados predefinidos que corresponde, aliás, o conceito de eficácia. Tais resultados, por sua vez, são estabelecidos por
meio da definição dos obje vos, coincidindo com eles.
Não basta, entretanto, definir descri vamente os obje vos (resultados) estratégicos
que a organização se propõe a a ngir. É preciso dar-lhes indicadores claros e obje vos
que lhe permitam aferir, da maneira mais precisa possível, sua eficácia em a ngi-los.
Apenas dessa forma será possível avaliar o desempenho organizacional.
É exatamente este o papel das metas estratégicas: indicar de maneira clara e
precisa os resultados que se pretende produzir. Pode-se, portanto, defini-las como os
indicadores (preferencialmente quan ta vos, numéricos) dos resultados (obje vos)
perseguidos pela ação estratégica da organização.
O caráter preferencialmente quan ta vo desses indicadores é devido à necessidade
de obje vidade e precisão, além da decorrente possibilidade de mensuração do nível
de eficácia da organização.
Tais metas não devem ser fixadas apenas em um nível organizacional mais amplo,
mas também no âmbito de cada instância envolvida na ação estratégica. Assim é que
se torna possível a avaliação do desempenho mais abrangente e completa.
O acompanhamento e a análise crí ca do desempenho é algo imprescindível, pois
mediante a aferição do resultado alcançado (cujo indicador é a meta estabelecida),
dão origem ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as
metas estratégicas ou seu desdobramento.
Outro ponto importante é a análise dos rumos definidos, por meio da revisão das
estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos.
Todas as decisões tomadas após a análise crí ca devem ser comunicadas a todos
os níveis da organização.
A análise crí ca deve ser realizada tanto em relação a indicadores de resultados
(metas estratégicas) quanto em relação a indicadores tendência (o desdobramento
das estratégias).
Além dos indicadores de resultados e de tendências, devem ser mencionados
ainda os indicadores de natureza procedimental, que têm por obje vo permi r a
verificação da conformidade das tarefas e a vidades realizadas em relação a padrões
e parâmetros predefinidos.
Indicadores de Desempenho – Formulação e Sistema zação
A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas
às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também
à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.
São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação
entre esses processos e a função de planejamento.
58
Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores
e os fundamentos gerais que os orientam.
Como já se disse, a formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo
a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:
1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;
2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização
para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.
Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios.
Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende
obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.
Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar,
de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados
que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.
É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado fundamental que deve ser observado em relação às metas:
Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capacidade de efe vamente
refle r a realização de um obje vo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar
que o obje vo foi cumprido.
No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de
“bater a meta” e no entanto permanecer a léguas do obje vo visado. É necessário,
portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um
processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional,
especialmente no que diz respeito à definição de obje vos e metas.
Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação de indicadores consiste,
na definição de padrões, de parâmetros e procedimentos que devem ser observados
nas diferentes a vidades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus
obje vos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho.
Tal parametrização pode ser observada picamente nos processos de gestão de
qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a definição de
padrões procedimentais é uma das principais caracterís cas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA
Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes
para a definição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas
ferramentas. Dentre elas estão:
• Análise SWOT;
• Balanced Scorecard (BSC).
Análise Swot
A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert
Humphrey, na Universidade de Stanford, u lizada para criar análises de cenário e também como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por
ser uma ferramenta muito simples, pode ser u lizada para qualquer po de análise de
cenário, desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de uma loja virtual.
Auxilia no posicionamento e na verificação da posição estratégica da empresa
no ambiente analisado.
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O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (OpportuniƟes) e Ameaças (Threats).
Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações
do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez
que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar
de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de
forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre
é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co e a formulação
estratégica propriamente dita.
EXERCÍCIOS
1.
No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar
oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona
essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, estabelecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais.
a) Certo.
b) Errado.
2.
A gestão estratégica focaliza-se nas operações co dianas e na ro na da organização, com o intuito de manter determinada posição conquistada no mercado.
a) Certo.
b) Errado.
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3.
(Esaf/CGU/AFC/2006) Assinale se as frases a seguir são certas (C) ou erradas (E).
a) Os conceitos de governabilidade e governança estão in mamente relacionados
entre si e com a reforma do Estado.
b) Os conceitos de governabilidade e governança não estão relacionados entre
si e nem com a reforma do Estado.
c) Por governança se entende a capacidade de governar derivada da legi midade
do Estado e do seu governo com a sociedade civil.
d) Por governabilidade se entende a legi midade de um determinado governo
junto à sociedade para empreender mudanças.
e) Por governança se entende a capacidade técnica, financeira e gerencial de
implementar polí cas públicas.
f) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular e implementar polí cas públicas e a ngir metas.
Escolha a opção correta.
a) E, C, C, C, E, E.
b) C, E, C, E, E, C.
c) E, C, E, E, C, C.
d) C, E, E, C, C, E.
e) E, C, E, C, C, C.
4.
(Cespe/MPE-TO/Analista Ministerial Especializado/2006) Em relação ao planejamento estratégico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.
a) No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizada
a par r da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser u lizado após a
implantação do plano.
b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situação organizacional.
Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo da organização com as forças e fraquezas
mapeadas em seu ambiente interno.
c) O diagrama de Ishikawa pode ser u lizado para apresentar a maneira como as
diferentes causas de um problema se relacionam, mas não para estabelecer a
relação entre o problema e suas causas.
d) O gráfico de Pareto coloca em ordem decrescente as frequências das ocorrências de problemas, além de mostrar a curva de percentagens acumuladas,
o que permite a iden ficação das causas mais importantes de um problema.
e) A missão organizacional representa declaração do propósito e do alcance da
organização deve ser definida após a conclusão de todas as etapas do processo
de planejamento estratégico.
f) O planejamento estratégico tem por obje vo estabelecer a melhor direção a
ser seguida por uma organização, buscando o nível ó mo de interação com o
ambiente, de forma a obter vantagem compe va e possibilitar o alcance das
metas organizacionais.
5.
(Ceron/Eletrobrás/Administrador/2006) O planejamento estratégico está voltado
para o:
a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.
b) futuro e envolve cada operação da organização.
61
c) médio prazo e envolve cada operação da organização.
d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade.
e) curto prazo e envolve cada operaço da organizaço.
6.
(Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007 – adaptado)
Acerca do Planejamento Estratégico, julgue as afirma vas a seguir:
I – O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresa poderá
tomar, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas
em seu ambiente.
II – Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, pra camente, todas as
empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente poderá crescer
e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é
uma técnica através da qual tais ajustes são feitos com inteligência.
III – O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maior grau de
interação com o ambiente.
7.
(FCC/Bacen/Analista/2006) No processo de planejamento estratégico, o diagnósco estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnos car acerca da real
situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
variáveis de análise classificadas como
I – variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa
em relação ao seu ambiente.
II – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a ins tuição.
III – variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
IV – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis
para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las.
É per nente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente,
a) III e IV têm relação com o microambiente.
b) II e III têm, respec vamente, relação com o microambiente e com o macroambiente.
c) I e III têm relação com o microambiente.
d) I e IV têm relação com o macroambiente.
e) I e II têm, respec vamente, relação com o macroambiente e com o microambiente.
8.
62
(FCC/Bacen/Analista/2006) A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside no processo de produzi-lo; que
a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de eficácia
administra va e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado
em incerteza, certeza e ignorância, é a filosofia:
a) da minimização ou analí ca.
b)
c)
d)
e)
9.
da maximização ou o mização.
da sa sfaço ou proje va.
da o mização ou analí ca.
de adaptação ou homeostase.
(Upenet/Prefeitura do Recife/Administrador/2006) Quanto ao Planejamento
Estratégico, é correto afirmar que:
a) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ou seja,
explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando a possibilidade
de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.
b) a Análise Externa da organização busca iden ficar os seus pontos fortes e
fracos, diante da concorrência efe va e potencial.
c) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores.
d) a Missão da organização é determinar o mo vo central do planejamento
estratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social.
e) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrência
ainda não se localizou.
10. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Assinale a
alterna va que indica o conceito de missão organizacional.
a) A definição do papel da organização na sociedade, sua razão de ser e exis r.
b) O arranjo lógico dos componentes da organização.
c) As entradas de informação, energia e materiais.
d) A adequação dos meios u lizados, visando aos obje vos.
e) A racionalidade técnica e operacional. É importante conhecer a missão e os
obje vos essenciais de uma.
11. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Todas as
condições abaixo facilitam a implementação do planejamento, exceto uma.
Assinale-a.
a) Apoio da cúpula da empresa.
b) Obje vos claramente definidos.
c) Comunicação eficaz com todas as áreas.
d) Definição dos recursos a serem u lizados.
e) Ausência de coordenação estratégica.
12. (Unama/CPC Renato Chaves/PA/Administrador/2007) O Balanced Scorecard é
uma ferramenta que procura fornecer a visão dos fatores crí cos de sucesso
de uma organização, focalizando quatro importantes dimensões (denominadas
perspec vas) de desempenho empresarial, a par r das quais desdobram-se medidas específicas que podem ser divididas em indicadores. Um dos indicadores
essenciais é o desenvolvimento de novos produtos, que está ligado à:
a) Perspec va Financeira.
b) Perspec va dos Clientes.
c) Processos Internos.
d) Aprendizado e Crescimento.
63
13. (Consulplan/Cefet/RJ/Administração/2006) A análise S.W.O.T. é uma técnica
muito u lizada pelas organizações que u lizam a administração estratégica para
compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal
técnica significa:
a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaças, no ambiente externo.
b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e ameaças, no ambiente interno.
c) Análise dos obje vos e da missão organizacional no ambiente interno, e das
estratégias e tá cas, no ambiente externo.
d) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambiente externo,
e do quadro de pessoal e da produção, no ambiente interno.
e) Análise das variáveis controláveis no ambiente externo, e das variáveis incontroláveis, no ambiente interno.
14. (NUPPS/Cefet/RN/Administrador/2006) O mapeamento ambiental e a análise
interna proporcionam os meios para a criação da matriz SWOT, que considera
a) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais.
b) inovações tecnológicas dos produtos.
c) preço, ponto, promoções e produto.
d) oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
15. (FCC/Arce/Analista de Regulação/2006) O diagnós co estratégico apresenta as
variáveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afirmar
que
a) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem
no ambiente externo.
b) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no
ambiente interno.
c) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem
no ambiente interno.
d) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no
ambiente externo.
e) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis
controláveis por se encontrarem no ambiente externo.
16. (NUPPS/Cefet/RN/Administrador/2006) As estratégias genéricas básicas para
aumentar o poder compe vo, segundo Michael Porter são:
a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento.
b) Mercado, Produto e Preço.
c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco.
d) A vos fixos, Estoque e Contas a receber.
17. (FCC/Arce/Analista de Regulação/2006) Mintzberg iden fica cinco mecanismos
de coordenação do trabalho. Quando o controle do trabalho permanece nas
mãos dos operadores e a comunicação é informal, trata-se do mecanismo de
coordenação denominado
64
a)
b)
c)
d)
e)
padronização dos outputs.
supervisão direta
padronização dos inputs.
ajuste mútuo
padronização dos processos
18. Um dos componentes de um plano estratégico de uma empresa refere-se à sua
estratégia de compe vidade. Suponha uma empresa produtora de carne de
frango e derivados. Sobre as opções de estratégias compe vas desta empresa,
é verdadeiro afirmar que:
a) a produção de frango congelado empanado, em pedaços, de acordo com a
tradição muçulmana, iden fica-se com uma estratégia de diferenciação de
produto com foco de mercado.
b) a produção de frango congelado inteiro iden fica-se com uma estratégia de
diferenciação do produto.
c) a produção de frango congelado inteiro iden fica-se com uma estratégia de
baixo custo com foco de mercado.
d) as empresas mais rentáveis são as de grande fa a de mercado, porque a ngiram
um alto grau de especialização; ou as de pequena fa a, que por sua reduzida
escala, conseguem altos níveis de eficiência e baixos custos.
19. Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos e u lizados pelos
gerentes visando a ngir metas organizacionais. Analise as afirma vas que se
seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:
( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a
sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados.
( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades de
melhora dentro das organizações.
( ) Medidas de desempenho devem ser u lizadas para apontar pontos fracos
dos processos organizacionais.
a)
b)
c)
d)
e)
C, C, C.
C, C, E.
C, E, E.
E, E, E.
E, C, E.
20. Com relação aos indicadores de desempenho u lizados em uma empresa, assinale
a afirma va incorreta.
a) Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos concorrentes e colocá-los
como metas a serem a ngidas.
b) É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores, como, por exemplo, comparar os índices ob dos com dados históricos (dos úl mos anos), dados
de empresas do mesmo ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas
no assunto (benchmarking).
c) Índices representam o padrão de medida dos indicadores, permi ndo a uniformidade, o estabelecimento de metas e o acompanhamento, devendo-se,
65
sempre que possível usar valores rela vos como, por exemplo, sa sfação de
clientes (número de reclamações / número de clientes), produ vidade.
d) Recentemente vem ganhando destaque a implantação de painéis de controle,
que informam os tomadores de decisão sobre a evolução da organização e
fatores crí cos para o seu desempenho.
e) Uma abordagem mul dimensional e hierarquizada dos indicadores prevê
indicadores para o negócio, para seus processos e para as suas a vidades e,
quanto mais específico for um indicador, maior será seu nível de detalhe e
frequência de cálculo.
21. Sobre o Balanced Scorecard são feitas as afirma vas a seguir.
I – Traduz a missão e estratégia da empresa em obje vos e medidas organizados
segundo quatro perspec vas: Financeira, Clientes, Compras e Produção.
II – U liza indicadores para informar aos membros da organização os vetores
do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos
operacionais.
III – Baseia-se na premissa de que a monitoração da performance organizacional é
possível graças ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensuráveis
e estruturados, relacionando-os aos seus obje vos.
IV – Uma organização pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas a vidades que podem ser desmembradas em tarefas e
assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nível gerencial.
Estão corretas apenas as afirma vas:
a) I e III, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
22. No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar
oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona
essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, estabelecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais.
a) Certo
b) Errado
GABARITO
1. a
2. b
3. d
4. E, C , E, C, E, C
5. d
6. C, C, C
66
7. c
8. e
9. a
10. a
11. e
12. c
13. a
14. d
15. a
16. c
17. d
18. a
19. a
20. a
21. b
22. a
INDICADORES DE DESEMPENHO. TIPOS DE INDICADORES.
VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES
A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas
às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também
à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.
São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação
entre esses processos e a função de planejamento.
Pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores e
os fundamentos gerais que os orientam.
Como já foi dito, a formulação e sistema zação de indicadores têm por obje vo a
aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:
1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir;
2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização
para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.
Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios.
Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende
obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.
Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar,
de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados
que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.
A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais
para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.
As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.
Só se pode gerenciar aquilo que é medido.
Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar
associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para
se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.
Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos
CARACTERÍSTICAS
FINALIDADE
Eficácia ou sele vidade Ser relacionado com a caracterís ca-chave de sa sfação do
cliente do processo subsequente ou final.
Eficiência
Custo de implementação compa vel com o esperado.
Oportunidade
Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel
às decisões.
Rastreabilidade
Permite o registro e a recuperação das informações.
Simplicidade
Permite interpretação clara e simples.
Generalidade
Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade
Permite comparações com referências adequadas.
Sistema zação
Permite coleta de dados e processamento primário sistemá co e, se possível, automa zado.
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Excelência nos Serviços Públicos. Gestão por Resultados na Produção
de Serviços Públicos. Gestão de Desempenho
A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se
ditatorial ou democrá co, se federal ou unitário ou em qualquer outra classificação que
se deseje u lizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de
aumentar o bem-estar de sua população.
Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de qualidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelência em serviços
públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é
um valor a ser buscado, con nuamente buscado.
Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma con nua
busca por essa excelência.
Excelência nos Serviços Públicos
O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização
dos mercados e das telecomunicações, com administração com o foco no cliente e a
reengenharia nas estruturas organizacionais.
É definido como o estágio final dos programas de qualidade total, isto é, o momento no qual todas as funções básicas da organização ou como a produção de serviços
públicos, que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públicos, funciona
com o máximo de produ vidade e qualidade.
Antes uma prerroga va para as empresas que queriam sobreviver em contexto
compe vo, os serviços públicos encaixam-se também no conceito de excelência,
pois dirigentes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma
espécie de compe ção e devem provar a sua u lidade ou o seu potencial de agregação
de valor para a sociedade.
Com o aprimoramento de técnicas de medição de resultados, com a adoção de
parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de
maior transparência e possibilidades de controle social e de controle externo da administração, a busca por excelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie
de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a con nuação das
a vidades de dirigentes e de organizações.
Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção
da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário,
que, no caso do serviço público, nunca é demais repe r, também é dono do negócio
e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.
Qualidade Centrada no Cliente
A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que
têm valor para o cliente elevam sua sa sfação, determinam sua preferência e devem
cons tuir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público,
68
o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral. Valor,
sa sfação e preferência podem ser influenciados por muitos fatores por meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.
Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço,
que conduz à confiança, fidelidade e preferência.
Liderança
A alta direção da organização pública deve adotar uma polí ca orientada para os
clientes, criando valores claros e elevando as expecta vas quanto à qualidade.
O reforço dos valores e das expecta vas requer um substancial engajamento e
envolvimento pessoal.
Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de responsabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de
estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.
Melhoria Con nua
A ngir os mais altos níveis de qualidade e compe vidade requer um enfoque bem
definido e bem executado para a melhoria con nua. A expressão “melhoria con nua”
refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”.
A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os
setores da empresa.
Par cipação e Desenvolvimento dos Funcionários
O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus obje vos
quanto à qualidade e ao envolvimento da força de trabalho.
O vínculo estreito entre a sa sfação dos servidores e a sa sfação dos clientes ou
usuários cria uma relação de corresponsabilidade entre a empresa e os funcionários.
Em função disso, a medida da sa sfação dos funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sen do de melhorar a sa sfação dos
clientes e o desempenho operacional.
Essa caracterís ca é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez
mais tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem
diretamente com a população é, na maioria das vezes, muito precária, seja em termos
de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.
Resposta Rápida
O sucesso em qualquer a vidade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de novos produtos e serviços no mercado. O advento da TI e do Governo
Eletrônico confirmam e possibilitam essa tendência.
Além disso, uma resposta mais rápida e flexível no atendimento aos clientes cons tui
hoje um requisito crucial da gestão.
69
Melhorias relevantes no tempo de resposta frequentemente exigem que as organizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplificados e encurtados. Daí
a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou
mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção
de competências de outras organizações.
Qualidade no Projeto e Prevenção de Problemas
A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço
ou da definição de uma polí ca pública. Um bom desenho leva a um bom processo,
facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.
Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfase à qualidade do projeto,
isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embu mento da qualidade
nos produtos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.
Em geral, os custos da prevenção de problemas no estágio de projeto são muito mais
baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de
produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos
e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.
Perspec vas de Longo Prazo
Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da
organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir
compromissos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade
usuária dos serviços.
O planejamento deve determinar ou antecipar muitos pos de mudança, inclusive
fatores que possam afetar as expecta vas dos usuários e mudanças nas exigências
regulamentares e nas expecta vas da comunidade/sociedade.
É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos reflitam esses compromissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao
desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades
públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do
espírito comunitário.
Gestão Baseada em Fatos
A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organização requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e
análises confiáveis.
Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos
pos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às operações, ao mercado, às comparações de compe vidade, aos fornecedores,
aos funcionários e aos aspectos financeiros e de custo.
Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organização, como planejamento, análise crí ca de seu desempenho, melhorias das operações
e comparações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de
excelência (Benchmarking).
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Desenvolvimento de Parcerias
As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que
melhor atendam à realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam
incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais
como acordos com sindicatos, gerenciamento e par cipação em redes de administração,
com compar lhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento
dos funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais
como equipes de trabalho de alto desempenho.
Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornecedores e com outras organizações.
Um po de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança
estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos
ou serviços ou mesmo mercados.
Responsabilidade Pública e Espírito Comunitário
Os obje vos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a
responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem.
A responsabilidade pública refere-se às expecta vas básicas da organização: é ca
de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.
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Formato
15x21cm
Mancha
11,5x17,5 cm
Papel
Offset
Gramatura
70 gr/m2
Número de páginas
72
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