Análise da Administração de Recursos Humanos em

VI SEMEAD
ESTUDO DE CASO
RECURSOS HUMANOS
ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EM EMPRESAS DE SANTA MARIA - RS
AUTORES:
CLANDIA MAFFINI GOMES
Doutoranda em Administração na USP, Mestre em Administração pela UFSC, Professora do
Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal de Santa Maria
Rua Fernandes Vieira, 81/402 Bloco E - CEP 97100-000 Santa Maria – RS
[email protected]
(55)99757319 / (55) 221-7765
FLAVI FERREIRA LISBOA FILHO
Bacharel em Ciências Administrativas e em Comunicação Social, habilitado em Relações
Públicas pela UFSM, Professor do Departamento de Ciências Administrativas da Universidade
Federal de Santa Maria
Rua do Acampamento, 77, 13 A – CEP 97050-001 Santa Maria – RS
[email protected]
(55)9963-6186 / (55) 223-9457
FERNANDA X. NEVES
Acadêmica do Curso de Engenharia Civil da UFSM
RICARDO T. RACHELLI
Acadêmico do Curso de Engenharia Civil da UFSM
SIULA H. COUVEIRO
Acadêmica do Curso de Engenharia Civil da UFSM
ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM
EMPRESAS DE SANTA MARIA - RS
RESUMO:
O presente estudo se destinou a aprofundar os conhecimentos nos conteúdos relacionados
à Administração dos Recursos Humanos, Métodos e Técnicas de Treinamento e posterior
Avaliação. Para tanto, foram visitadas empresas de Santa Maria e questionou-se sobre a
importância, implantação e funcionamento da gestão de pessoal. Trabalhou-se com duas
empresas do ramo de construção civil e uma terceira do ramo de educação.
PALAVRAS-CHAVE: recursos humanos, planejamento, treinamento
1- INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo vislumbrar elementos que integram as atividades
inerentes à função de gestão de pessoal, a seguir apresentados, nas organizações. Para tanto,
utilizou-se a técnica do questionário e entrevista, fazendo uma pesquisa exploratória nas
empresas de Santa Maria – RS. Cada organização necessita recrutar e selecionar funcionários,
para isto existem muitas alternativas, porém as mais comuns são recrutar pessoas dentro e fora da
organização.
O recrutamento interno pode ser feito através de um quadro de aviso dentro da própria
organização, oferecendo aos atuais funcionários a oportunidade de se candidatarem ou indicar um
amigo para o cargo, ou pela procura no banco de dados da empresa, o qual contém as habilidades
e interesses dos funcionários. O recrutamento externo é feito através de anúncios, agências de
emprego públicas e/ou privadas, internet, recomendação de funcionários, outras organizações
como faculdades, universidades, sindicatos trabalhistas e as organizações profissionais, ou
também pelo preenchimento casual ou não solicitado de formulários.
Após a etapa do recrutamento, a seleção é o processo pelo qual os candidatos ao cargo
são separados e entrevistados e é tomada a decisão de contratar. Geralmente, a entrevista é o
principal instrumento de seleção para determinar a ligação entre a organização e o candidato, elas
exigem muita preparação, e as pessoas encarregadas de efetua-las devem ser treinadas e muito
comunicativas. Tem-se três formatos gerais para a entrevista de seleção: estruturada, não
estruturada e de stress. O candidato selecionado passa para a etapa de treinamento e
posteriormente, para avaliação deste.
O sistema de remuneração é importante para todos os funcionários, no geral, podem ser
de dois tipos: em dinheiro, ao que se refere ao salário, e benefícios. Mas, para tanto deve-se
considerar os fatores que afetam a remuneração e que devem ser considerados são: a oferta e a
demanda, os sindicatos trabalhistas, a capacidade de pagamento da empresa e sua produtividade,
e também as regulações governamentais.
Estes são alguns dos aspectos abordados neste trabalho, por fim será feita uma análise
destes procedimentos adotados pelas organizações objetos deste estudo.
2- REVISÃO DE LITERATURA
Planejamento
O planejamento dos recursos humanos enfatiza os inter-relacionamentos entre as funções
dentro de uma organização. Uma carreira é uma progressão de funções na qual cada uma fornece
as habilidades e/ou experiências necessárias de promoção para a próxima função. O interrelacionamento entre as funções é a diferença principal entre um cargo que é parte da carreira na
empresa e um cargo que não qualifica a pessoa para promoção. A organização contemporânea
contém ambos, a carreira e as funções que não fazem parte de qualquer carreira. O planejamento
dos recursos humanos ajuda a administração no projeto de carreiras, assim como no
recrutamento bem sucedido de pessoas para assumir as posições na carreira. O raio completo de
planejamento dos recursos humanos vai de carreiras ou projetos de trabalho, recrutamento e
avaliação a projetos de sistemas de recompensa e implementação. No entanto, o planejamento
dos recursos humanos é diferenciado pois vê todos esses elementos como partes interrelacionadas de uma dinâmica total dos sistemas organizacionais.
Conforme um funcionário avança na carreira, ele adquire novas habilidades e um
conhecimento maior na empresa. Ao requerer um tempo mínimo em cada posição, a empresa
garante que o funcionário tenha tempo suficiente para obter as habilidades necessárias para a
promoção e para aprimorar as habilidades interpessoais e de liderança devido ao
amadurecimento e experiência.
A carreira de muitos funcionários fica paralisada em um nível mais baixo, um fenômeno
conhecido como estagnação de carreira. Não há nada de errado com isso: uma organização não
pode promover todo mundo, e são necessárias pessoas competentes em todos os níveis. Além do
mais, a carreira pode estacionar devido a fatores que fogem do controle do funcionário. Uma
carreira paralisada não é necessariamente uma indicação de fracasso do funcionário. Quando um
funcionário tem de enfrentar uma carreira estagnada, ele tem várias opções. Ele pode pedir
transferência para seguir uma carreira diferente na mesma organização, sair e procurar emprego
em uma empresa diferente onde existam oportunidades e promoções, ou aceitar que sua carreira
estacionou e continuar no mesmo emprego.
No planejamento de recursos humanos, os especialistas criam as carreiras segundo as
necessidades da empresa. As carreiras são criadas para facilitar a realização dos objetivos
organizacionais. Se uma carreira é interrompida para servir às necessidades de uma organização,
ela pode ser eliminada.
Nem todas as carreiras levam ao topo de uma organização. Em geral, apesar de existirem
exceções, as carreiras que têm posições de linha significativas como produção, marketing,
vendas, finanças, levam mais facilmente ao degrau mais alto da administração. As carreiras de
equipe, como do departamento de pessoal, dos recursos humanos e da propaganda, representam
caminhos mais longos aos níveis organizacionais mais altos.
Uma das perguntas mais comuns feitas durante entrevista para um emprego testa o
conhecimento da relação entre o emprego procurado e a carreira a ser desenvolvida. É
perguntado à pessoa : “ Onde você acha que estará em cinco anos ? ’’. Na realidade a pergunta
deveria ser : “ Quanto você sabe sobre a carreira ? Onde você espera estar em sua carreira daqui
a cinco anos ?”. Apesar da entrevista sempre ser para uma função específica, essa função pode
ser parte da carreira. O entrevistador deve julgar a capacidade do candidato para a posição
específica e para posições mais altas na carreira. Um candidato pode ser aceitável para uma
função específica, mas ser julgado inaceitável para a carreira da qual a função faz parte. Esse
candidato provavelmente será rejeitado para a função.
Recrutamento
Cada gerente sem dúvida precisa em algum ponto de sua carreira, recrutar e selecionar
funcionários. Neste item são discutidas alternativas para o recrutamento de pessoal – de dentro
ou de fora da organização – que estão de acordo com as leis e regulamentações atuais.
Algumas vezes o gerente pode querer selecionar pessoas de dentro da organização
(recrutamento interno) para novos cargos. Existem várias maneiras de se fazer isso:
Quadro de aviso – Muitos empregadores periodicamente (talvez uma ou duas vezes por
semana) listam cargos disponíveis. Essas listas são afixadas em locais de grande tráfego como,
por exemplo, os refeitórios onde ficam bem visíveis, ou são publicados nos periódicos dos
funcionários. Isso dá aos atuais funcionários a oportunidade de se candidatarem para o cargo.
Além do mais, os funcionários atuais podem indicar algum amigo para o cargo; e
Procura nos bancos de dados existentes – Uma organização pode ter um banco de dados
com as habilidades e interesses de seus funcionários, como uma fonte de informações. Uma
revisão periódica desses arquivos pode revelar funcionários bem capacitados para a nova posição
na empresa.
Para recrutar pessoas fora da organização utiliza-se:
Anúncios – Essa é a técnica comum para o recrutamento, mas deve ser cuidadosamente
considerada, já que os anúncios são bastante custosos e devem retratar, de maneira honesta, os
pormenores do cargo. Os anúncios podem ser colocados no jornal local, em um jornal nacional
ou em uma publicação especializada;
Agências de empregos - Podem ser divididas em agências de emprego públicas
(Patrocinadas por impostos) e privadas (onde se paga taxas por colocação). Como são pagas pela
empresa ou pelo candidato, as agências privadas tendem a proporcionar serviços mais
específicos para o cliente. Essas agências privadas podem incluir os serviços de pesquisa e/ou
serviços de consultorias em administração;
Recomendação de funcionários – Os amigos e a família dos funcionários podem ser uma
importante fonte de referências. Algumas organizações desenvolvem incentivos para que os
funcionários indiquem pessoas que possam preencher vagas disponíveis;
Outras organizações - As faculdades, as universidades , os sindicatos trabalhistas e as
organizações profissionais poder ser fontes valiosas de recrutamento; e
Outros – Outras possibilidades de recrutamento incluem formulários preenchidos
casualmente ou não solicitados e agências de empregos temporários.
Seleção
A seleção é o processo pelo qual os candidatos a um cargo são separados e entrevistados
e é tomada a decisão de contratar. A figura que segue ilustra as etapas seqüenciais que abrangem
o processo de seleção.
Não existe uma maneira única de facilitar o processo de seleção de funcionários, e muito
depende da natureza do cargo em si. Como pode ser visto nesta figura, após a recepção inicial e
triagem do provável funcionário, a empresa pode aplicar alguma forma de teste de seleção. Um
exemplo desse tipo de teste de habilidades é o teste de digitação dado às prováveis secretárias e
aos escriturários. De fato, relativamente à posição da secretária, o teste de seleção pode ser
suficiente para se tomar a decisão de empregar, ou seja, nesse caso não seria necessário nenhum
outro passo do processo empregatício. Entretanto, alguns cargos, especialmente dos níveis
gerenciais médios para cima, podem não exigir nenhum teste empregatício, mas sim algumas das
outras etapas.
A próxima fase no processo de seleção é em geral algum tipo de entrevista, que pelo fato
de ser uma prática muito comum será discutida mais a fundo posteriormente. Antes mesmo da
entrevista com o supervisor ou da real decisão de contratar (mesmo que não tenha havido
nenhuma entrevista), pode-se checar as referências, realizar uma investigação do passado e fazer
o exame médico. O fator decisivo no processo de seleção de funcionários é “O que é exigido
para a função?”.
Entrevista
A entrevista tem um papel significativo na seleção de funcionários e no processo de
avaliação. É de conhecimento geral que a entrevista permite que a administração determine três
tópicos: (1) o candidato tem as qualificações necessárias para a função em consideração? Se o
cargo envolver habilidades técnicas, pode-se incorporar algum tipo de teste prático juntamente
com a entrevista inicial, ou programá-lo para ser feito imediatamente após a entrevista. (2) O
candidato tem motivação necessária para fazer o serviço e permanecer na empresa tempo
suficiente que justifique os custos de empregá-lo e treiná-lo? (3) O candidato se encaixa na
cultura vigente da empresa?. Muitas vezes, após a entrevista formal, o candidato é convidado
para almoçar ou jantar com um grupo pequeno de funcionários atuais. Muitas vezes empregos
foram perdidos nesse tipo diferente de entrevista, embora em um ambiente mais relaxado e
informal.
As entrevistas, quaisquer que sejam suas formas, oferecem uma grande oportunidade para
que tanto o candidato quanto o empregador se conheçam. Assim como a pessoa é entrevistada
pela empresa, a empresa é entrevistada pela pessoa. E aí reside uma das maiores dificuldades
associadas às entrevistas. Candidato e empregador estão se comportando da melhor maneira
possível, e nenhum dos dois se mostra por inteiro. As pessoas se apresentam em sua melhor
forma, e o empregador fala ardorosamente sobre o emprego.
Remuneração
Os sistemas de remuneração são importantes para todos os funcionários. No geral eles
podem ser de dois tipos: em dinheiro o que se refere a salário, e benefícios (todos os outros
ganhos que os funcionários recebem).
As remunerações em dinheiro tipicamente incluem um ou mais dos seguintes itens:

Salário – O dinheiro recebido pelo período de tempo trabalhado. Geralmente as
pessoas assalariadas não ganham horas extras e recebem a mesma quantia em cada
pagamento;

Pagamento por hora – O dinheiro recebido por se trabalhar um número base de
horas por semana. Qualquer hora trabalhada acima do número base de horas (sejam 30 ou
40 horas) é paga como hora extra por lei;

Variável ou pagamento por peça – Baseia-se no número de unidades produzidas.
É vantajoso para o funcionário produzir o maior número de peças possível, já que as
recompensas monetárias aumentam conforme aumenta a produção; e

Bônus – Pagamento feito a um funcionário uma única vez, com base no
desempenho total da organização durante um período de tempo específico, ou, em alguns
casos, com base no desempenho individual durante um período de tempo.
A remuneração em benefícios, a exemplo o seguro saúde, está se tornando um fator
importante em atrair e manter funcionários qualificados. Artigos recentes mostraram a
preocupação crescente com o aumento dos custos de todos os seguros. Os gerentes devem
mostrar aos funcionários o valor dos programas de remuneração por benefícios.
As áreas de remuneração em benefícios incluem:

Seguro saúde (hospitalar, médico, dentário, farmacêutico, ótico, etc);

Programas de assistência jurídica;

Creches para os filhos dos funcionários;

Pagamento por dias não trabalhados, tais como, doença, férias, maternidade,
paternidade, luto;

Salário Educação;

Planos de Saúde e de assistência ao funcionário;

Programas de premiação especial e reconhecimento do funcionário;

Previdência Social, contribuições para o seguro invalidez e seguro Desemprego; e

Contribuições para aposentadoria.
As remunerações por benefícios podem chegar a 20-30% do salário. Em outras palavras,
para cada unidade paga em salário, são gastos entre 20 e 30 centavos da unidade por benefícios.
Treinamento e Desenvolvimento
Ao dividir as funções da administração dos recursos humanos em vários componentes –
sendo o treinamento e desenvolvimento um dos mais importantes – não foi incluído o termo
“ensino”. Ainda assim é importante que se entendam as principais diferenças entre treinamento,
ensino e desenvolvimento para se poder apreciar os relacionamentos e os significados dessas
atividades e sua relevância no desenvolvimento dos recursos humanos.
Uma abordagem interessante é pensar sobre a ênfase e a avaliação de cada uma dessas
atividades. A ênfase do treinamento está na função atual desenvolvida por uma pessoa e a
avaliação do treinamento está na própria função. A ênfase do ensino está na função futura para
qual a pessoa está sendo preparada e a avaliação, conseqüentemente, está nesta função futura.
Por outro lado, a ênfase do desenvolvimento está nas atividades organizacionais futuras e a
avaliação é quase impossível.
Todas as três atividades fazem parte do conceito de Desenvolvimento de Recursos
Humanos (DRH), o que significa uma série de atividades organizadas conduzidas em um período
de tempo específico para produzir algum tipo de mudança comportamental. Ter em mente esse
conceito e as diferenças entre as atividades envolvidas ajudará a entender os métodos de
desenvolvimento no trabalho e fora dele.
O desenvolvimento de funcionários pode acontecer de várias maneiras, algumas formais e
outras muito informais. A seguir faz-se um esboço de alguns métodos de desenvolvimento no
trabalho e outros fora dele.
Os funcionários podem ser treinados e desenvolver outros talentos através de várias
técnicas no trabalho.

Integração para novos funcionários – Pode ser formal, como um programa de um
dia todo patrocinado pelo empregador, ou informal, como um gerente passar meia hora com
cada funcionário novo. Se não houver um programa de orientação, o funcionário novo irá,
por omissão, desenvolver sua própria programação, que poderá ser menos efetiva do que um
programa formal;

Treinamento de aprendizes – Amplamente usada no comércio, os programas para
aprendizes dão à pessoa a oportunidade de trabalhar recebendo menos do que o salário
regular e aprender sob o respaldo de comerciantes talentosos;

Estágios, residências, assistências e bolsas de estudo – Oferecem oportunidades
de trabalho remunerado em um ambiente com supervisão educacional. Esses programas
podem exigir uma escolaridade específica; por exemplo, é necessário concluir a faculdade de
medicina antes de se poder fazer residência em determinado hospital;

Rotação de cargos – Muitas empresas revezam seu pessoal, especialmente os
gerentes, a cada dois ou três anos, para que os gerentes possam adquirir um conhecimento
amplo de toda a organização;

Instrução – Os gerentes devem instruir e aconselhar os subordinados. (Um gerente
espera também receber este tipo de conselho de seu gerente sênior ). A instrução pode ser
formal – por exemplo, com base na revisão de desempenho – ou informal – como em uma
discussão durante o almoço onde idéias para mudanças de desempenho são discutidas;

Reuniões departamentais - Podem ser ferramentas poderosas para desenvolver as
pessoas se conduzidas apropriadamente. Um gerente pode escolher fazer reuniões
departamentais semanal ou quinzenalmente, onde os membros podem apresentar relatórios
sobre o desenvolvimento de cada um de seus projetos ou atividades. Isso ajuda a desenvolver
a oratória, mantém as pessoas informadas sobre a atividade do departamento e pressiona
qualquer membro que precise aumentar sua produtividade. Uma parte dessa reunião pode ser
reservada para a apresentação ou discussão de um novo artigo de alguma revista, de uma
nova lei ou de qualquer outro tópico que possa ser do interesse do gerente e dos
subordinados; e

Cursos patrocinados pela companhia – Freqüentemente as empresas patrocinam
cursos dados por especialistas de casa ou de fora. O propósito desses cursos é reunir os
gerentes para uma experiência de aprendizagem em comum; com a aplicação da experiência
de aprendizagem no serviço, espera-se aumentar a produtividade e/ou permitir que o
funcionário assuma tarefas maiores.
O treinamento fora do trabalho pode ser realizado da seguinte forma:

Seminários em outro local – Participar de seminários em outro local pode ter
vários propósitos: aprendizado, comunicação com os colegas na mesma profissão ou
indústria, ou talvez como uma premiação pelo desempenho; e

Programas de reembolso – Muitas empresas oferecem ajuda financeira para
cursos relacionados ao trabalho do funcionário.
As atividades de desenvolvimento geralmente são dirigidas para aumentar o
conhecimento sobre o trabalho e a organização e para melhorar os talentos pessoais. Técnicas
múltiplas podem estar envolvidas, tais como exercícios de simulação, apresentações gravadas,
estudos de casos, palestras, etc.
Deve ser feito uma distinção entre métodos e técnicas de formação, pois muitas vezes
ambos são empregados com o mesmo significado.
Método de Treinamento constitui um conjunto de princípios que regula as ações voltadas
para o processo de formação, sendo um conjunto de etapas que vai da apresentação do assunto à
avaliação da aprendizagem. Já a técnica pode ser caracterizada como sendo a aplicação dos
princípios de um método em determinadas condições de utilização, tendo por finalidade
contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando a que se propõe o método.
Um mesmo método de formação pode ser empregado em praticamente todas as situações
de treinamento, enquanto a técnica é um modo de agir de acordo com o método.
A avaliação do treinamento pode ser entendida como qualquer tentativa no sentido de
obter informações sobre efeitos de um programa de treinamento, determinando seu valor à luz
dessas informações, podendo ser: Avaliação do Nível de Reações; Avaliação do Nível de
Aprendizagem; Avaliação do Nível de Conhecimento; Avaliação de Habilidades; Avaliação de
Atitudes; Avaliação dos Resultados do Treinamento; Avaliação dos Custos de Treinamento e
Calculo do Custo “Hora-homem Treinado”.
3- METODOLOGIA (Problema, Método, Coleta de Dados)
Com o objetivo de analisar os aspectos relacionados com a administração dos recursos
humanos e com os métodos, técnicas e avaliação de treinamento, foram visitadas três empresas
de Santa Maria. Duas no ramo da construção civil: a Construtora NIMA Ltda e a Becker
Engenharia e no ramo de educação, a Escola de Ensino Fundamental Educatto.
Em um primeiro momento procedeu-se a revisão bibliográfica, com o fito de desenvolver
o construto teórico que balizou a realização deste estudo.
A coleta de dados se deu através da aplicação de um questionário e entrevista junto aos
dirigentes destas organizações, constituindo-se em uma pesquisa exploratória, considerando as
variáveis a serem analisadas: planejamento, recrutamento, seleção, plano de carreira, treinamento
e remuneração. E foi, também, requerido o organograma e esquema da folha de pagamento.
4- DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Em relação ao recrutamento de pessoal, as três empresas utilizam o recrutamento externo,
ou seja, a contratação de novos funcionários. Na Becker Engenharia, existe a possibilidade de
ascensão de cargo do funcionário, uma espécie de recrutamento interno.
Relativo a seleção, as três empresas dão muita importância à recomendação de seus
funcionários. Além disto, a Construtora NIMA Ltda, organiza um sistema de fichas de inscrição
com a secretária, a Escola de Ensino Fundamental Educatto têm um sistema de arquivo com a
cópia de currículos vitae, e a Becker Engenharia possui um Banco de Dados computadorizado.
De maneira geral, há diferenciação na seleção de acordo com os cargos, é sempre feito entrevista
com os candidatos.
Relativo ao treinamento, as empresas estão devidamente conscientizadas para sua
importância e necessidade. A Construtora Becker Engenharia foi a empresa que apresentou um
plano de treinamento mais formalizado neste sentido, justamente pelo fato de possuir ISO 9001, e
admite realizar pesquisa interna para avaliar a necessidade de treinamento. As demais empresas
pesquisadas (Construtora NIMA LTDA e Escola de Ensino Fundamental Educatto), realizam
treinamentos periódicos de acordo com a necessidade do material utilizado e relativo ao
atendimento aos clientes. Ambas não organizam pesquisa para avaliar a necessidade do
treinamento.
As empresas consultadas, exceto a Construtora NIMA Ltda, que somente realiza
treinamento externo, procuram adequar o treinamento interno e externo de acordo com a sua
relevância.
Em relação ao plano de carreira, as empresas pesquisadas não apresentam um plano
esquematizado. Na Escola de Ensino Fundamental Educatto, existe a promoção do cargo de
auxiliar de classe para professor e professor para vice-diretor, que depende da demanda de
funcionários e da formação. Na Construtora Becker Engenharia, as promoções se dão no setor de
obra de acordo com o empenho dos funcionários.
As empresas consultadas apresentam o sistema de remuneração semelhante. Todas
adotam sistema de remuneração mensal, com discriminação salarial de acordo com o cargo, que
não foge aos limites impostos pelo mercado de trabalho. Ambas construtoras (NIMA Ltda e
Becker Engenharia) possuem adiantamento quinzenal, correspondente a 40% do salário.
Também, é comum nas empresas o uso do software RUBI para o cálculo da folha de pagamento.
A Escola de Ensino Fundamental Educatto terceiriza o setor contábil. Em nenhuma das empresas
pesquisadas a oferta e a demanda de mão-de-obra influencia nos salários.
Em nenhuma das empresas estudadas existe um plano formal de RH, ou seja, não há um
direcionamento lógico, coerente e pré-elaborado de toadas coes tomadas por esta área, tampouco
uma política balizadora de suas atitudes. Este fato pode acarretar em problemas futuros como
disfunções e desgaste funcional.
A estrutura organizacional das instituições pesquisadas podem ser visualizados a seguir
em seus organogramas:
Organograma Funcional
Construtora NIMA Ltda
Setor Administrativo Financeiro
Secretária
Setor de Recursos Humanos
Setor Contábil
Setor de Marketing
Diretor Técnico
Funcionários
Divulgação
Contratações
Clientes
Projetos
Obras
Vendas
Almoxarifado
Empreiteiras
Organograma Funcional
Escola de Ensino Fundamental Educatto
Diretor
Núcleo Administrativo
Núcleo Operacional
Conselho Administrativo
Conselho Pedagógico
Vice Diretora
Educação Infantil
Vice Diretora
Séries Iniciais
Corpo Docente
Corpo Docente
Corpo Discente
Corpo Discente
Organograma Funcional
Becker Engenharia
Diretoria
Becker
Engenharia
Ltda
Consórcios
Projetos
Assessoria para a Qualidade-estagiários
Gerência Técnica
Setor de Obras
Gerência Administrativa
Setor Técnico de
atendimento ao cliente
Setor de Contabilidade
Vendas
Secretaria
Setor Financeiro
Setor de R. H.
Setor Compras
5- CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES
A administração de recursos humanos constituiu-se uma área vital para empresa, tendo em
vista que a realização de todas as suas atividades estão submetidas ao ser humano, mesmo que
seja na elaboração de programas computacionais, os quais serão, obrigatoriamente, operados por
colaboradores.
Ao longo do trabalho percebeu-se a importância de aspectos, como: recrutamento,
seleção, plano de carreira, treinamento, avaliação e remuneração. As empresas de Construção
estudadas possuem a área de recursos humanos, porém não com a ênfase na gestão de pessoal.
Ela atua como um órgão de apoio que se reserva ao controle do livro ponto e cálculo da folha de
pagamento. No entanto, sabe-se que esta atividade transcende estes aspectos burocráticos
ampliando sua atuação para toda organização.
Neste setor é que são definidas algumas resoluções que irão balizar o desenvolvimento
das ações organizacionais, como por exemplo, é definido: o perfil do cargo e do colaborador,
para minimizar falhas na contratação de pessoal, facilitando o processo de seleção de pessoal; os
meios pelos quais se dará o recrutamento das pessoas; o planejamento de careira, ou seja, as
possibilidades de ascensão que o indivíduo terá; se verificam a s necessidades de treinamento e as
formas para implementá-lo, etc.
A atividade de gestão de pessoal ultrapassa as barreiras estruturais porque ela procura
reconhecer o colaborador como indivíduo, um ser social que participa da realização de um
projeto maior. Verificou-se nas empresas que elas podem considerar melhor alguns fatores como:
o recrutamento interno, o que gera uma maior motivação nos colaboradores, ao invés do
recrutamento externo; elaborar um plano de carreira; definir critérios para seleção de pessoal;
elaborar indicadores para avaliar os treinamentos oferecidos, enfim fazer um planejamento da
área de recursos humanos levando em consideração sua importância na gestão dos processos
organizacionais, agregando uma vantagem competitiva para a empresa.
6- BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas. 3. ed. São Paulo: Makron Books,
1994.
DRUKER, Peter F. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
ENCARNAÇÃO, Bianca da. Cuidado, stress. Tendências do trabalho, São Paulo, abr. 1996.
LEMOS, Jorgete L. Benefícios aos funcionários: ferramentas para qualidade de vida. Tendências
do trabalho, São Paulo, mar. 1998.
MACEDO, Douglas. Como a qualidade de vida no trabalho pode aumentar o desempenho da
empresa - estudo de caso. Tendências do Trabalho, São Paulo, set. 1993.
SILVA, Lisiane Vasconsellos da. Tendências em Recursos Humanos. Porto Alegre:
Multimpressos, 2001.
UHLMANN, Günter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à administração
aplicada e contemporânea. 1. ed. São Paulo: FTD, 1997.
WERTHER, W. B. Jr.; DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos. São
Paulo: McGraw-Hill, 1983.