Apostila I_Estruturas organizacionais

Teoria Neoclássica e APO: Apostila Estruturas organizacionais
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1. ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Enfoque Geral
Embora alguns autores mais modernos de teoria
administrativa, cada vez mais em número crescente,
venham criticando as organizações contemporâneas
quanto ao excesso de formalismo na observância do
modelo burocrático e de estruturas rígidas de
autoridade, acenando com a possível substituição
dessas características nas organizações do futuro,
acreditamos que ainda teremos que falar sobre o
assunto, pelo menos por mais algumas décadas.
Segundo Hall, a estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas
tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as
estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais
sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às exigências
das organizações e não o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é
exercido (as estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras),
em que as decisões são tomadas (o fluxo de informação que entra numa decisão é basicamente
determinado pela estrutura) e onde são executadas as atividades das organizações. (HALL,R. H.
Organizações. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. p. 38.)
Por outro lado, devemos ressaltar que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando:
1. As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com o espaço e
equipamento que lhes são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, neste caso, à localização de
estabelecimentos;
2. Os elementos de trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra
estrutura, neste caso, ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao processo produtivo, à
organização da produção.
Todavia para a função de O&M, a estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem
a empresa – departamentos, divisões, seções etc. – e as relações entre superiores e subordinados. A
estrutura não deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como
deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridades e de comunicações existentes.
Conceito de Estruturas Organizacionais
É o arranjo dos elementos que constituem uma organização, ou seja, é um conjunto integrado de
elementos de suporte, que formam as demais partes/componentes de uma empresa.
A palavra estrutura pode ser analisada da seguinte forma:
1. Levando em consideração as partes físicas da empresa relacionadas com o espaço e
equipamento que lhes são pertinentes (localização de estabelecimentos);
2. Levando em consideração os elementos do trabalho, operações do processo de produção
etc. (sistema organizacional, organização do trabalho, organização da produção etc.)
Dessa forma, devemos entender que a estrutura de uma empresa não se restringe às diversas unidades
(departamentos, divisões, seções etc.) que a compõem, mas também aos funcionários e às relações
existentes entre supervisores e subordinados.
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Tipos de Estruturas
Estrutura Linear ou em Linha
A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na
organização dos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. As formas mais antigas de
organização possuem em comum o princípio da autoridade linear, também chamado principio escalar que
estabelece a hierarquia da autoridade.
O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se
passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicações são rigidamente estabelecidas. É uma
forma de organização típica das pequenas empresas ou dos estágios iniciais das organizações.
A
B
B.1
B.2
C
B.3
C.1
C.2
C.3
Estrutura linear ou militar ou tipo linha.
A autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários
localizados no plano inferior. Os chefes superiores só delegam atribuições quando se encontram
assoberbados.
De uma forma geral, essa estrutura apresenta tendência a burocracia, pois se, no exemplo acima
fornecido, a unidade C.2 desejar contactar a C.3, deverá solicitar autorização de C, o que nos leva a
entender que seus setores operam de forma independente e os elementos do mesmo nível não se
comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações
horizontais dentro de terminados níveis hierárquicos. Apresentam dentro da teoria tradicional de
administração, as vantagens e limitações abaixo relacionadas:
Características:
Autoridade linear ou única;
Linhas formais de comunicação;
Centralização das decisões;
Aspecto piramidal.
Vantagens
q Estrutura simples e de fácil compreensão;
q Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição;
q Facilidade de implementação;
q Estabilidade;
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q Tipo de organização indicado para pequenas empresas;
Desvantagens
q Estabilidade e constância das relações formais podem levar à rigidez e à inflexibilidade, atrapalhando
novas idéias e adaptação a condições externas;
q Autoridade linear baseada no comando único e direto;
q A organização linear exagera na disciplina e no comando;
q À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais
de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização;
q As comunicações por serem lineares, tornam-se demoradas;
q Organização rígida;
q Não favorecer o espírito de equipe, de cooperação;
q A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
A estrutura linear é de larga aplicação nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo.
Estrutura Funcional
Este tipo de estrutura é fundamentado na técnica da supervisão funcional, tendo sido planejada para
implantar as idéias de Taylor e tem larga aplicação na base da organização, onde prevalecem as
especializações.
Taylor partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu
o processo da produção em dois níveis distintos.
1. Estudos ou Planos;
2. Execução ou Contramestre.
Como exemplo, pode ocorrer nessa estrutura, um choque de autoridade, pelo fato de que cada chefe de
determinada categoria só transmite aos chefes de seção ordens ou instruções relativas aos assuntos que
correspondem à sua especialização; por seu turno, cada um dos chefes de seção só transmite aos
funcionários ordens, instruções e ensinamentos relativos aos assuntos de sua exclusiva competência.
Características:
Autoridade funcional dividida;
Linhas diretas de comunicação;
Ênfase na especialização.
Vantagens
q Promove o aperfeiçoamento e a especialização;
q Não necessita de elemento humano excepcional;
q Diminui a projeção individual;
q Promove a cooperação e o trabalho em equipe;
q Maior economia para as grandes empresas.
Desvantagens
q Resistência dos subordinados à cooperação;
q Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando;
q Subordinação múltipla;
q Difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência;
q Tendência à concorrência entre os especialistas;
q Tendência à tensão e conflitos dentro da organização;
q Custo inicial mais elevado;
q Apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação.
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Aplicações:
A organização funcional deve ser restrita aos seguintes casos:
A – quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada,
reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e
colocados.
B – quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização delega, durante um
certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de
implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
CHEFIA
AGENTES DE PREPARAÇÃO
ENCARREGADO DE
DETERMINAÇÕES
DE SERVIÇOS
ENCARREGADO DE
FICHAS DE
INSPEÇÃO
ENCARREGADO DO
TEMPO E DO
CUSTO
ENCARREGADO
DA
DISCIPLINA
ENCARREGADO
GERAL OU
CHEFE DE EQUIPE
ENCARREGADO DE
VELOCIDADE OU
PRODUÇÃO
ENCARREGADO
DE
INSPENÇÃO
ENCARREGADO DA
CONSERVAÇÃO E
PRODUÇÃO
AGENTES DE EXECUÇÃO
TURMAS DE
OPERÁRIOS
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff ou Linha-assessoria
A Estrutura Linha-Staff segue as características básicas da Estrutura Linear, distinguindo-se desta pela
existência de órgãos de staff com a exclusiva função de assessoramento ao executivo, ao qual se acham
ligados. Este tipo de estrutura permite o emprego de diretores e chefes sem maiores qualificações em
cargos de grande responsabilidade, por sempre poderem utilizar-se de uma fonte segura de
aconselhamento especializado.
Deve-se ressaltar, entretanto, que o Assessor Técnico deve ser completamente independente dentro de
suas atribuições, para que possa ter total liberdade de ação, uma vez que poderá opinar muitas vezes
contra os dirigentes, os quais podem colocar seus interesses pessoais acima dos da empresa.
Pela sua grande flexibilidade de funcionamento essa estrutura é largamente empregada nas empresas de
médio e grande porte, pois as mesmas, em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em
termos de conhecimentos tecnológicos, encontram-se sempre em mudança.
Características:
Relacionamento com os objetivos organizacionais;
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Tipo de autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade
funcional).
Vantagens
q Flexibilidade e facilidade de comando;
q Permite a participação de especialistas em qualquer ponto de linha hierárquica;
q Permite confiar nas normas e determinações;
q Limita a responsabilidade dos chefes.
Desvantagens
q Possibilidade de conflito entre o staff e chefes de linha;
q Os técnicos procuram agradar aos executivos;
q Retarda o processo decisório;
q Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff;
q Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
DEPARTAMENTO
DE
APOIO
ASSESSORIA
PLAN. & COORD.
DIVISÃO DE
DOCUMENTAÇÃO
DIVISÃO DE
ADMINISTRAÇÃO
DE BENS
ASSESSOR
TECNICO
SEÇÃO
PROTOCOLO
E ARQUIVO
ASSESSOR
JURÍDICO
SEÇÃO DE
MICROFILMAGEM
SEÇÃO ADM.
DE BENS
MÓVEIS
SEÇÃO
DE BENS
IMÓVEIS
Estrutura tipo staff-and-line.
Estrutura Comissional ou Colegiada
As comissões recebem uma variedade de denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho
etc. não há uniformidade de critérios a respeito da natureza e conteúdo. A autoridade dada às comissões é
um “tipo distinto de organização de assessoria”, não possuindo características de linha. Outros conceituam
a comissão como um grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo. Uma
comissão, dependendo da autoridade que é revestida, pode ter autoridade de tomada de decisão sobre os
subordinados (administração múltipla, ou seja, comissão administrativa) ou pode ter autoridade de
aconselhamento (comissão de assessoria) ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta de estudo de
informações. No fundo, a comissão é “um grupo de pessoas a quem, como um grupo se dá um assunto
para estudar. É essa característica de ação em grupo que distingue a comissão de outros instrumentos
administrativos”.
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Assim, na chefia colegiada, não mais existe um grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas
da empresa, mas uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades,
competindo a esse grupo o poder decisório maior.
Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direção, no
sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade
pela execução, fazendo cumprir a decisão do colegiado ao longo da empresa.
Respaldadas em legislação federal brasileira, as empresas brasileiras de grande porte, públicas ou
privadas, criaram ou mantiveram em suas organizações os dois órgãos colegiados, o Conselho de
Administração e a Diretoria Executiva. Só que no Brasil, andando na contramão da história, o Conselho de
Administração, salvo as exceções de sempre, é apenas um oásis onde se instalam as grandes figuras do
passado das empresas, sem nenhuma responsabilidade efetiva quanto a sua gestão, que fica unicamente
por conta da diretoria colegiada. Como, normalmente, o presidente do conselho exerce a presidência da
diretoria, alguns entendem que basta essa dualidade, com o voto de minerva que lhe é peculiar, para o
conselho atuar.
Todavia, esse papel contemplativo do Conselho de Administração não é o que prescreve a Lei das S.As.
nem é a tônica dos países cêntricos, onde, nas modificações profundas, separando-se a figura do
presidente do Conselho de Administração da figura do presidente da Diretoria Executiva. Pelas idéias
modernizantes, o Conselho de Administração deve traçar políticas e estratégias para a companhia – como
representante que é dos acionistas – e vigiar o cumprimento do que ficar decidido, questionando o
desempenho da Diretoria Executiva diante dos resultados alcançados pela empresa. Os analistas
organizacionais entendiam que os antigos conselhos, com suas atuações permissivas e passivas, tinham a
tendência de não avaliar as performances das diretorias executivas com a criticidade suficiente, impondose a mudança.
Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comissão, caracteriza-se por:
♦ Direção plural ou colegiada: a tomada de decisões pertence ao grupo;
♦ A responsabilidade da execução é impessoal;
♦ Poderes restritos dos membros;
♦ Situa-se em nível hierárquico superior;
♦ As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado
só tem um chefe imediato;
♦ Denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria,
etc.
Vantagens
q Tomadas de decisão e julgamentos grupais;
q Coordenação;
q Transmissão de informações;
q Restrições à delegação de autoridade;
Desvantagens
q Fraqueza na direção de operações quotidianas;
q Decisões mais demorada;
q Responsabilidade mais diluída.
q Absorve tempo útil de numerosos participantes;
q Exige um coordenador eficiente.
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CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
DIRETORIA
EXECUTIVA
CONSELHO
CONSULTIVO
CONSELHO
TÉCNICO
VICE-PRESI
DENCIA ...
VICE-PRESIDÊNCIAS
DEP. “A”
DEP. “ B”
DEP. “C”
DEPARTAMENTOS
Estrutura tipo colegiada ou comissão.
Este tipo de estrutura é utilizado nas grandes organizações nos níveis de alta administração; no setor
público, na formulação de políticas e orientações, como conselhos de assessoramento da presidência da
República, por exemplo, em decisões que envolvem interesses privados ou de controle geral etc. Também
aplicável aos tribunais, de um modo geral. Não é, pois, aconselhável a sua utilização em organizações de
médio porte, não só pelo seu alto custo, mas também por exigir características especiais de funcionamento.
Abaixo, organograma resumido da empresa Gerdau:
Fonte: http://www.gerdau.com.br/relatoriogerdau/2004/port/governanca.asp
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Estrutura Matricial ou por Projetos
Com o advento da era tecnológica, as empresas ligadas a tecnologia encontraram dificuldades de se
estruturar nos moldes preconizados pelos princípios e conceitos organizacionais. Após estudos, criaram um
esquema de estrutura por matriz capaz de responder às suas necessidades. Desse modo, oriunda de uma
estrutura organizacional por divisões, desenvolveu-se um novo método de raciocínio e trabalho, para a
criação de produtos ou dependem de pesquisa em alto nível e como um prazo de execução reduzido.
Quando o trabalho a ser executado se refere a contratos de projetos específicos, pode-se aumentar sua
eficiência utilizando-se a estrutura matricial, desse modo, o chefe terá sua autoridade e responsabilidade,
respondendo pela conclusão do projeto, sendo consideradas as especificações de tempo, custo, qualidade
e quantidades contidas no contrato. A organização operacional de “linha” é criada pelo projeto e as funções
de “linha” já existentes atuam como apoio da organização de linha do projeto.
Os órgãos funcionais colocam à disposição do gerente de projeto, pelo tempo de duração do mesmo, um
número de pessoas com as qualificações necessárias. Assim, a organização do projeto se comporá de um
gerente e de grupos de pessoas das áreas funcionais. Investido de autoridade e responsabilidade,
respondendo pelo êxito ou fracasso da conclusão do contrato, o gerente do projeto tem toda autoridade no
planejamento do trabalho em cometer atribuições ao pessoal do grupo funcional e na determinação de
relações entre os processos. Ele tem autoridade para promover e dispensar as pessoas.
Uma vez terminado o projeto, esse pessoal retorna aos seus órgãos de origem para receber novas
atribuições, inclusive o gerente, que fica à disposição da chefia superior, no aguardo de novas atribuições.
A gerência por objetivos ou resultados de projeto adapta-se muito bem à maneira de pensar e trabalhar
num tipo de organização por matriz. O pessoal do grupo organizacional executa o trabalho operacional de
linha como o objetivo de terminar o projeto, assim como o pessoal funcional dos departamentos dá apoio
aos projetos de linha, sob a forma, por exemplo, de orientação política.
A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa principalmente para as organizações que
desenvolvem projetos, não obstante possa também ser utilizada pelas organizações que internalizaram a
solução divisionária de produtos. A adoção da organização matricial proporciona à empresa condições de
flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender às mudanças ambientais e à sua própria
dinâmica, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processos
de trabalho, para a consecução dos objetivos preestabelecidos.
Portanto, a estrutura matricial é uma solução mista em que, normalmente, se combina a estrutura com
base em função com as estruturas com base em projetos ou em produtos. Assim, ao invés de a
organização adotar grupos de produtos (estrutura divisional), ou de projetos (estrutura de projetos)
independentes, cada um com suas próprias subestruturas funcionais (produção, engenharia,
marketing, finanças etc.), os órgãos funcionais centrais continuam com suas estruturas
características, apoiando, contudo, as gerências tanto de projetos quanto de produtos. Os gerentes
de projetos/produtos exercem a coordenação e a supervisão dos grupos funcionais de apoio alocados às
suas estruturas. Podemos ainda asseverar que um dos principais argumentos para a opção pela estrutura
matricial é a grande diversificação da empresa tanto quanto a produtos/projetos quanto a mercados.
Característica da estrutura com base na matriz:
v Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas
permanentes, por função, produtos e por projetos;
v É permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto;
v É adaptativa, portanto, flexível, permitindo atentar-se para a máxima
segundo a qual quanto mais complexa a ambiência organizacional
tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa;
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v Tenta dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função, por produto ou
por projeto;
v Combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de
coordenadores de projetos/produtos;
Vantagens
q Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dos
projetos/produtos;
q Visão dos objetivos dos projeto/produtos através das coordenações dos projetos/produtos;
q Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos/produtos;
q Elimina extensas cadeias hierárquicas, pela existência de comunicação entre projetos/produtos e
funções, sem a exigência obrigatória de observância aos chamados “canais competentes”;
q Elimina mão-de-obra ociosa, pois o profissional ou está trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou
está desenvolvendo suas tarefas no seu órgão funcional;
q O conhecimento especializado pode estar disponível para todos os projetos, em base igual; assim, o
conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto para outro;
q A utilização de mão-de-obra pode ser flexível, porque mantém uma reserva de especialistas nas
estruturas permanentes (funcional e de serviços);
Desvantagens
q Subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos/produtos,
gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala;
q Insucesso na obtenção de coordenação de funções, no estabelecimento de padrões de eficiência e de
uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único;
q Insegurança entre os membros do projeto; porque suas equipes são desfeitas após o término de um
projeto;
q Um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes: verticalmente prestando contas ao
chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de
projeto/produto; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é
incômodo;
q Não havendo um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de grupos funcionais e os
gerentes de projetos/produtos, pode haver conflito de autoridade;
q Muitas vezes, o gerente de projeto/produto entende que tem pouca autoridade quanto aos
departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de
projeto/produto está interferindo no seu território.
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DIREÇÃO - GERAL
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
COMISSÃO
CONSULTIVA
COMISSÃO DE
R. HUMANOS
COMISSÃO
TÉCNICA
COMISSÃO
FINANÇAS
DIRETORIA - EXECUTIVA
ASSESSORIA PESQUISA
E DESENVOLVIMENTO
ASSESSORIA PLANEJAMENTO
E COORDENAÇÃO
VICE-PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
PROJETOS
ENGENHARIA
MARKETING
GERENCIA
A
VICE-PRESIDENTE
SERVIÇOS
DEPTº R.H
DEPTº
SUPRIMENTO
B
DEPTº
SERIVIÇOS
GERAIS
ETC
DEPTº
JURÍDICO
DEPTº
PROC. DADOS
ETC
Estrutura Matricial: modelo
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Gerente de Projeto/Produto
• Atividade gerencial de direção e avaliação do projeto/produto;
• Planejamento, proposição e implementação da política de gerência do projeto/produto;
• Assegurar a compatibilidade do projeto/produto com os compromissos da organização.
Gerente Funcional
• Manter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento;
• Estabelecer a política funcional e as normas de procedimentos;
• Selecionar elementos de direção devidamente capacitados;
• Manter a qualidade técnica dos serviços prestados por seu órgão.
Coordenador de Projetos/Produtos
• Desenvolvimento e manutenção dos planos de projeto/produto;
• Fornecimento de cronogramas e orientação financeira;
• Avaliação e informação sobre o andamento do projeto/produto.
Essas novas concepções estruturais exigem que as pessoas integrem diversos grupos, subordinando-se a
diversos chefes/coordenadores, lutando contra o tempo e as limitações de recursos e dedicando-se a
diferentes e diferenciados programas. Evidentemente, essas perspectivas requerem dos técnicos maior
capacidade de tolerância em relação a um aumento de ambigüidade, maio competência profissional, com
vista à tomada de decisões e ao planejamento e, finalmente, certa maturidade profissional, em face da
necessidade de enfrentar situações tensas e conflitantes.
Referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7ª Ed. São Paulo: Campus, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução
digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem
gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
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