Uma nova alternativa de desenvolvimento cultural

UMA NOVA ALTERNATIVA DE DESENVOLVIMENTO CULTURAL
IVINA EDITE ARAUJO PASSOS¹
MIKAELLY ALVES DAMASCENO²
¹Estudante do curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, pela Universidade Estadual do
Ceará. [email protected]
²Graduada em Artes Cênicas, pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará.
[email protected]
RESUMO
Neste artigo, será feita uma apresentação, a luz do conceito de economia
criativa, a experiência da ATO Produção e Marketing Cultural Ltda. como um
empreendimento criativo, a partir de seu posicionamento estratégico no setor
teatral da cidade de Fortaleza, e da construção de seu modelo de negócios e
metodologias de processos. Para tanto explanaremos tal iniciativa a partir das
considerações de autores como Anthony Giddens, Philip Kotler, Garcia
Canclini, dentre outros, para tornar as claras soluções encontradas para os
desafios enfrentados no setor cultural local, bem como seus impactos gerados.
Palavras-chave: Economia Criativa. Artes Cênicas. Empreendimentos criativos.
Posicionamento estratégicos.
ABSTRACT
This article, will be a presentation, the concept of a creative economy, the
experience of the ATO Produção e Marketing Cultural Ltda. as a creative
endeavor, from its strategic position in the theatrical sector of the city of
Fortaleza, and the construction of his model business processes and
methodologies. To do so will explain this initiative from the considerations of
authors such as Anthony Giddens, Philip Kotler, Garcia Canclini, among others,
to make clear solutions to the challenges faced in the local cultural sector, as
well
as
its
impacts
generated.
Keywords: Creative Economy. Performing Arts. Creative Ventures. Strategic
Positioning.
1. INTRODUÇÃO
A primeira vez que discutimos a respeito da economia criativa, nos
perguntamos de imediato como nossa empresa estava inserida dentro desse
contexto. Passamos então a investigar dos o processo de produção ao
combustível gerados de nossos serviços. Para uma empresa que surgiu a partir
da inquietação de duas atrizes em relação à produção teatral local, a criação
artística e sua valorização constituem-se como a mola motora desse
empreendimento, o insumo de maior valor, a partir do qual todos os processos
do negócio são orientados.
A criatividade e o conhecimento estabelecem-se então como os
insumos que geram valor econômico, partindo da criação teatral como
processo principal a partir do qual o preço é formado gerando assim riqueza
cultural e econômica.
Importante
observar
que
o
ciclo
de
criação,
produção,
distribuição/circulação/difusão e consumo/fruição de bens e serviços oriundos
da produção teatral de Fortaleza são a fonte de trabalho e desenvolvimento do
negócio, no qual a ATO participa em qualquer dos pontos desse ciclo,
aperfeiçoando-se e suas atividades específicas a de acordo com as demandas
do mercado, seja de forma exógena ou endógena, uma vez que a própria
empresa desenvolve projetos e ações para alavancar as produções no setor,
passando desde a produção e comercialização de espetáculos à divulgação
estratégica dos mesmos e propostas de Festivais artísticos para fruição local.
As dinâmicas culturais e sociais, construídas a partir das relações
estabelecidas pelos projetos e ações da ATO, vem se desenvolvendo em
conjunto com o setor local, uma vez que é crescente o numero de grupos
teatrais que se mantêm vivos em constante produção.
Colocar a economia criativa em nosso circuito de idéias foi
importante e satisfatório não só pelo domínio de informação, mas por despertar
que algumas medidas adotadas quase que intuitivamente participavam de uma
cadeia de reflexões promovidas pela SEC para o desenvolvimento da cultura.
Inúmeros foram os acordos de idéias e cada vez mais nos deparávamos com
questões que almejavam campos estratégicos tentando com isso perceber
respostas. Um dos primeiros aportes investigativo apontava para a seguinte
reflexão: como uma empresa de marketing cultural pode se qualificar na área
de empreendimentos criativos e ser capaz de ampliar seu conhecimento,
alavancar o setor teatral, contribuir na estrutura organizacional fortalecendo a
classe e incentivando a montagem de novos espetáculos?
Para tal análise, aqui proposta busca elucidar os conceitos utilizados
para a constituição do negócio, que possui como insumo fundamental o ato
criativo e a inovação, os quais acreditamos ser um vetor de desenvolvimento
cultural, mas que ainda nos faltam dimensionamento confiável do impacto do
setor criativo, e formação para competências criativas que fortaleçam a cadeia
produtiva teatral.
2. ASPECTOS CONCEITUAIS
Apoiamo-nos em Canclini (2008), quando afirma que, na sociedade
atual, continua havendo desigualdade na apropriação dos bens simbólicos e
no acesso à inovação cultural, a partir da qual a “socialização” ou
democratização da cultura foi realizada pelas indústrias culturais “mais que
pela boa vontade cultural ou política dos produtores” (CANCLINI, 2008, p. 97),
onde o novo “sistema capitalista de produção e de intercâmbio” (THOMPSON,
1998, p. 49), torna o ser artista, em meio a essa “reorganização da sociedade
global e dos mercados simbólicos” (CANCLINI, 2008, p. 96), muito mais
complicado.
Para tal, fazem-se necessárias novas estratégias para enfrentar os
desafios atuais, em especial na área das artes cênicas, a qual abriga uma
pluralidade de linguagens e suportes, apontando para a necessidade de
construção de políticas de fomento e criação de programas estruturais tais
como:
“espaços específicos, equipamentos, recursos técnicos,
recursos humanos e investimentos financeiros capazes de
atender a uma demanda que é gerada pela própria natureza e
origem política de representação cênica.” (CRUZ, 2009, p. 19).
O autor nos apresenta o teatro, o circo, a dança, a performance, a
ópera e as manifestações envolvendo canto, dança, drama e execução de
instrumentos diversos da tradição cultural oral como artes cênicas e o quão
cada uma delas possui sua especificidade de linguagem, sua singularidade
estética, as quais abrigam uma infinidade de desdobramentos e hibridismos de
gêneros que fazem como que cada uma seja múltipla.
Concordamos, então, quanto aos recursos necessários para a
realização de programações artísticas, a partir da afirmação de que tais
programações devem constituir-se como:
“laboratório experimental, comportando tanto a realização e a
verificação de novas concepções, métodos, técnicas e
tecnologias de planejamentos, administração e execução de
projetos quanto a posição de atividades especiais e inéditas”
(CRUZ, 2009, p.22).
O que o autor explana acima se configura como uma característica
específica da produção artística atual, onde o agente programador (no nosso
caso a figura do produtor) assume um papel de administrador cultural.
Em um empreendimento criativo, que possuem as artes cênicas, o
“ato criativo gerador de valor simbólico, como o elemento central da formação
do preço” (Plano da Secretaria da Economia Criativa, 2011, p. 22), valoriza-se
um perfil profissional de acordo com o que Giddens (2005) nos coloca como
“habilidades pessoais” - a “capacidade do profissional em trabalhar de forma
independente, de tomar iniciativas e de escolher caminhos criativos diante de
desafios” (GIDDENS, 2005, p.315).
Para
o
desenvolvimento
desses
empreendimentos,
faz-se
necessário construir uma gestão que promova a fácil adaptação dos
profissionais envolvidos aos desafios propostos por cada demanda de trabalho.
A gestão do conhecimento e da criatividade, seus principais insumos, não
poderia basear-se em métodos tradicionais de gestão, uma vez que os
profissionais envolvidos teriam que desenvolver habilidades múltiplas, Giddens
(2005), e adaptar-se a cada ambiente, de acordo com o projeto. Lança-se
então um desafio para o núcleo gestor, um modelo de negócio que promova a
geração de conteúdo a partir da criatividade, impactando o rendimento
organizacional e a utilização das criações artísticas das quais dispõem.
Com base nesse desafio, a definição de uma gestão baseada por
processos surge como uma ferramenta eficiente, uma vez que a seus objetivos
são “assegurar a melhoria continua do desempenho da organização por meio
da elevação dos níveis de qualidade” (SORDI, 2005) de seus processos,
podendo compor um ativo de alto valor, resultando até em novos negócios para
a organização. Porém esse modelo de gestão exige uma liderança e um
direcionamento forte dos processos, mas possibilita uma revisão e uma
melhoria contínua por meio de pequenos ajustes (SORDI, 2005).
O conhecimento então entra em destaque como o principal
habilitador para ajustes e evolução de cada um dos demais recursos
pertinentes à gestão por processos de negócios para a área das artes cênicas,
aplicando-se também na produção cultural de forma mais ampla, como
festivais, mostra e ações formativas em geral.
Para o campo cultural, pressupõe-se que a gestão envolva uma
sistemática de atividades multidisciplinares e uma coordenação de recursos
“físicos, humanos e financeiros, que requer tanto a arte da estratégia quanto a
arte da logística” (CRUZ, 2009, p. 69). Em se tratando de empreendimentos
criativos, mesmo aqueles voltados para o campo das artes de espetáculo
(música, teatro, dança e circo), a gestão envolve muito mais do que a execução
dos serviços, envolve também a administração do empreendimento, exigindo o
desenvolvimento de ações em função dos ambientes interno e externo ao
negócio, os quais “influenciam o comportamento das pessoas, o rumo dos
negócios ou/e a perspectiva das atividades empresariais” (OLIVEIRA, et al,
2005, p. 103).
Muitos são os desafios a serem conquistados pelos agentes
criativos, por assim dizer, para construção de empreendimentos no campo das
artes de espetáculo, permeando desde a incompreensão das dinâmicas e
peculiaridades de tais empreendimentos por parte das instituições públicas e
privadas do país, bem como pelo próprio despreparo de seus empreendedores
(Plano da Secretaria da Economia Criativa, 2011) no que se refere à
administração do mesmo.
3. A EXPERIENCIA DE UM EMPREENDIMENTO TEATRAL
Muito se ouvia falar, a partir dos grupos teatrais de Fortaleza, sobre
a ausência de uma produção/produtor que dialogasse e compreendesse a
condução dos processos de montagem e realização de apresentações, por
parte do artista. Das reclamações, a mais freqüente era a insensibilidade em
relação à dinâmica de montagem do espetáculo, por parte do produtor. A
percepção desse abismo entre esses profissionais (produtor e artista), tão vitais
para a construção da obra cênica, elucidou uma necessidade latente de um
mercado ainda em fase de profissionalização na cidade, apesar da existência
de grupos de teatro de extensa carreira e excelente qualidade.
Sentindo na pele as conseqüências desse abismo, duas atrizes,
então estudantes de comunicação social, a partir de suas vivências na
produção de festivais de artes cênicas e programações teatrais junto ao SESC
Ceará, juntam-se para aperfeiçoar suas aptidões e iniciam uma nova proposta
de negócios voltada para o mercado teatral local, de forma a promover o
desenvolvimento do setor, a então ATO Produção e Marketing Cultural Ltda.,
com objetivo principal de criar, produzir e promover projetos teatrais em busca
da valorização das atividades artísticas em todas as suas esferas.
Definida a perspectiva de atuação, surgem diversos desafios, dentre
os quais: como trabalhar com os grupos de teatro de forma a gerar renda partir
de seu potencial produtivo, beneficiando a classe artística como um todo?
Apoiamo-nos no que é apresentado por Deheinzenlin quanto ao conceito de
economia criativa, em favorecimento da geração de um mercado e não uma
competição por mercado, a partir da seguinte explanação:
“A economia criativa para o desenvolvimento trabalha para
criar políticas e mecanismos que tenham horizontalidade no
lugar da verticalidade; para trabalhar com distribuição e não
com concentração; para incluir os saberes e fazeres
tradicionais e as características locais; para que seja baseado
no pequeno e seja inovador do ponto de vista de gestão e
distribuição.” (DEHEINZELIN, apud, AVELAR, 2008, p. 27).
Para Rômulo Avelar (2008) as perspectivas de crescimento de
pequenos empreendimentos identificados como economia criativa são bastante
promissoras. O conceito de economia criativa permite que artistas e
empreendedores criativos busquem uma inserção produtiva e social mais forte,
com
melhor
rendimento
e
eficiência.
Porém,
para
esses
novos
empreendimentos é necessário muito mais do que o domínio da produção
artística, a sistematização dos processos na gestão destes é o que torna
possível
a
transmissão
do
conhecimento
acumulado,
promovendo
a
formalização da área em atuam.
O desafio maior encontrado, para tais pretensões, vai além do que o
do próprio profissional denominado “produtor cultural”, uma vez que para a
constituição da ATO Produção e Marketing Cultural era exigido um modelo de
negócios que desse suporte, não apenas para a valorização e promoção dos
bens simbólicos produzidos a partir de seus clientes-alvo (os grupos teatrais),
mas também a promoção da criatividade em detrimento da inovação, geração e
compartilhamento de conhecimento no ambiente interno empresarial.
Pouco se sabia sobre gestão empresarial, por parte das sócias da
ATO – atrizes, estudantes de comunicação social e recém iniciadas no campo
da produção cultural. A consciência da necessidade de uma gestão apoiada na
inovação, compactuava-se com o que Maria Helena Cunha (2003) nos expõe
sobre o que a autora chama de nova categoria profissional, a qual exige uma
“preparação específica para o gerenciamento de atividades culturais,
principalmente no que se refere à capacidade organizacional” (CUNHA, 2003,
p. 1).
Partiu-se então para a construção de um modelo de negócios que
apoiasse os princípios e valores estabelecidos para a ATO: Diferencial;
Performance e Responsabilidade. Todo o posicionamento estratégico está
fundamentado nesses três pilares, dos quais o valor “Diferencial” segue como o
princípio do negócio, pois a partir compreensão e empatia com os públicos
teatrais e o fácil dialogo e identificação de suas necessidades, cada um em seu
contexto, estabelece uma nova forma de contato e comunicação que aproxima
e afina o entendimento entre a produção e a criação artística, buscando um
melhor desempenho na entrega de resultados.
O pilar “Performance” configura-se como a mola mestra de toda a
engrenagem, pois é dele que decorre toda a dinâmica organizacional da
empresa, em prol da geração e compartilhamento do conhecimento, baseandose no que Kaplan e Norton (1997) nos apresenta sobre as radicais mudanças
no pensamento gerencial dos últimos 15 anos no que diz respeito a gestão de
pessoas:
“As idéias que permitem melhorar os processos e o
desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos
funcionários de linha de frente, que se encontram mais
próximos dos processos internos e dos clientes da
organização”. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 133).
Para empreendimentos criativos, o capital humano é a força
transformadora, e a gestão exige dos seus colaboradores o desenvolvimento
de habilidades múltiplas, referindo ao que Giddens (2005) nos apresenta sobre
as habilidades pessoais, nas quais se baseiam os valores da marca ATO,
expressado no resultado do aprimoramento contínuo das equipes de trabalho,
através da gestão por processos, voltada à criação do conhecimento,
importante recurso para o aprimoramento contínuo do processo de negócios,
Sordi (2005), para a motivação da equipe, envolvendo-a desde o planejamento
até o marketing e a manutenção dos bens produzidos, gerando assim um
excelente grau de satisfação do cliente-alvo.
O
último
pilar
do
posicionamento
estratégico
da
ATO,
“Responsabilidade”, nos diz respeito ao compromisso com a entrega de
melhores resultados, certificando que “o serviço oferecido está posicionado em
harmonia com os objetivos” Kotler (2002) da cadeia produtiva teatral.
Atualmente a ATO Marketing Cultural, seu nome fantasia, possui
dois anos de estrada, atuante na cidade de Fortaleza, dividida em duas
unidades específicas de negócios, que dialogam entre si: a Unidade de
Produção e Unidade de Marketing Cultural. Cada uma das unidades possui
características peculiares, permanecendo como “carro chefe”, por assim dizer,
uma extensão, Kotler (2002), de serviço denominado internamente como
“Assessoria de Grupos Artísticos”, na qual estão envolvidos os serviços de
Produção de estréia de espetáculos, Produção executiva de temporadas locais
e
nacionais,
Criação
de
projetos
artísticos,
Comercialização
dos
produtos/trabalhos e Administração de projetos.
Em seu currículo a ATO traz consigo produções, em Fortaleza, de
grupos de artes cênicas de outros estados do Nordeste, tais como: Piollin
Grupo de Teatro (PB) – Petrobrás; Cia. Paralelo de Dança (PB) – Eletrobrás;
Cia Estupor de Teatro (BA) – Eletrobrás; Ser Tão Teatro (PB) – Eletrobrás; Cia
Brasileira de Teatro (PR) – Petrobrás. Atou também em diversas produções de
espetáculos de grupos do Estado: Grupo Expressões Humanas de Teatro – 21
anos; Grupo Parque de Teatro – 5 anos; Trupe Caba de Chegar de Teatro de
Rua – 21 anos; Cia Mais Caras de Teatro – 15 anos. Participou também do
planejamento e execução da produção dos festivais Bilu Bila de Esquetes
Teatrais, nona edição, e 7sóis 7luas, festival internacional de música e teatro.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acreditamos que o teatro é um pólo criativo promissor, então
passamos a criar novos empreendimentos para esse pólo, a fim de gerar novos
caminhos de emprego e renda que pudesse manter os grupos teatrais e
conseqüentemente a empresa. Nessa perspectiva, as estratégias da ATO
resultam numa escala de planejamento por onde são conduzidos nossos
trabalhos. Concordamos quando o Plano da Secretaria da Economia Criativa –
SEC afirma que devemos assumir a economia criativa como vetor de
desenvolvimento, como processo cultural gerador de inovações. Pois é
partindo
desse
ideal
que
mantemos
e
acreditamos
em
nossos
empreendimentos.
É de se esperar que uma manifestação dessa natureza e dessa
potência que é o plano da SEC venha instigar tantos pensamentos. Os
diálogos durante a leitura carregados de elementos norteadores destacavam
desafios presentes em nosso campo de atuação que precisam sempre ser
revistos e repensados.
Nossa empresa, Ato Marketing Cultural promove, articula e apóia
grupos teatrais e festivais de teatro. Nosso interesse é fazer a arte teatral
acontecer da forma como se foi planejado pelo artista, atingindo todos os
ângulos de atuação previstos para aquela obra.
Estamos positivos com esse novo direcionamento do Ministério da
Cultura, a partir do Plano da Secretaria da Economia Criativa, 2011-2014,
confiantes de que, com o passar dos anos, os desafios agora lançados, serão
superados, e desejamos ao máximo que iniciativas como essa apresentada
possam acompanhar esse processo.
REFERÊNCIAS
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fundamentos, desenvolvimento e tendências. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
AVELAR, Rômulo. O avesso da cena: notas sobre produção e gestão cultural.
1 ed. Belo Horizonte: Duo Editorial, 2008.
CANCLINI, Nestor Garcia. Culturas hibridas: estratégias para entrar e sair da
modernidade. São Paulo: EDUSP, 2008.
CRUZ, Sidney. Palco giratório: uma difusão caleidoscópica das artes cênicas.
Rio de Janeiro: SESC, 2009.
CUNHA, M. H. Gestão cultural: profissão em formação. [S.I]: 2003. Disponível
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GIDDENS, Anthony. Sociologia. 4 ed. Porto Alegre: Artmed, 2005.
GIDDENS, Anthony. TUNER, Jonathan. Teoria social hoje. São Paulo: Editora
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OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. PRADO, Jonas. SILVA, Edison Aurélio da.
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Plano da Secretaria da Economia Criativa: políticas, diretrizes e ações, 20112014. Brasília: Ministério da Cultura, 2011.
THOMPSON, John B. A mídia e a modernidade: uma teoria social da mídia.
Rio de janeiro: Vozes, 1998.