Captação de talentos para a gestão do conhecimento com

Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Captação de talentos para a gestão do conhecimento com auxilio do
banco de competências
Mathias Talevi Betim (UTFPR) [email protected]
João Luiz Kovaleski (UTFPR) [email protected]
Resumo: Nas organizações do conhecimento é importante captar pessoas com competências
necessárias para responder as exigências da área que é considerada como “cérebro” da
organização, a área de gestão do conhecimento tem hoje papel fundamental na organização e
devemos ter cuidado em todo processo de implantação como de manutenção da mesma, e
quando tratamos de pessoas envolvidas é necessário estar pronto para buscar os talentos e
saber a fonte correta de captação. Este artigo demonstra com referencias bibliográficas o
mapeamento de competências na organização, a base para construção do banco de
competências, e a utilização deste banco como fonte de recrutamento para a gestão pessoas,
embasando primeiramente as competências, conceitos de gestão do conhecimento,
recrutamento de pessoas e tipos de recrutamento. Concluindo que nas organizações do
conhecimento as pessoas têm um papel importante na sustentabilidade organizacional, mas é
preciso que as mesmas estejam compartilhando e praticando suas competências..
Palavras-chave: Competências, recrutamento de pessoas, gestão do conhecimento
1 Introdução
A gestão de pessoas deve acompanhar as mudanças que ocorrem na sociedade,
atuando como agente integradora das transformações estruturais e comportamentais. O fator
competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das pessoas de cada organização.
Dessa forma, muitas organizações perceberam a importância de ações sistemáticas
facilitadoras para identificar, desenvolver, compartilhar, utilizar e reter o conhecimento.
Neste contexto as empresas tem se preocupado em se atualizar nas condições de se
tornarem fortemente no mercado. A busca pela competitividade e pelo melhor desempenho
impõe a todas as organizações a necessidade de contar com profissionais capacitados e
plenamente qualificados para atuar segundo o perfil exigido para as funções existente. A
utilização de modelos baseados em Gestão por Competências veio ao encontro dessa
necessidade, pois procura identificar, avaliar, desenvolver e reconhecer os conhecimentos,
habilidades e atitudes que os profissionais tem para desempenhar as atribuições inerentes aos
futuros cargos dentro da organização.
O intuito deste artigo está em demonstrar com base em referencias bibliográficas
conceitos de competências, a formação do banco de competências e expor a possibilidade de
tornar este banco uma fonte de recrutamento para pessoas de gestão do conhecimento,
embasando primeiramente as competências, após o mapeamento das mesmas, conceitos de
gestão do conhecimento e recrutamento de pessoas e tipos de recrutamento.
Chiavenato (1999) afirma que, os recursos humanos apresentam uma incrível aptidão
1
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
para o desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Assim, a área de RH necessita de um
maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender às demandas das empresas relativas a
qualificação do seu pessoal.
Desta forma este estudo se justifica pelo fato de que antes de ocorram necessidades de
captar pessoas com competências certas para o ótimo desenvolvimento dentro do seu
ambiente, é preciso que a área de recursos humanos possua determinada direção de fonte, com
isso saber que logo pode contar com um banco de competências disponível seria importante
para seu processo de recrutamento alcance o sucesso.
2 Competências
Desde o século XV, competência era associada à rivalidade e competição
(GRAMIGNA, 2007). Na década de 80, Boyatizis (apud BITENCOURT, 2004) define a
competência com base na formação das pessoas e em seus resultados, colocando o enfoque
nas características pessoais e relacionando-as com o comportamento humano, determinando
assim o retorno da organização. As competências são desenvolvidas por meio da
aprendizagem adquirindo os CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitudes) complacentes com
os objetivos organizacionais.
Os CHAs referem-se aos conhecimentos - definido como informações assimiladas
pelo indivíduo dentro de uma estrutura já construída que influencia em seu comportamento;
habilidades - que são os conhecimentos aplicados, ou seja, colocados em ação e as atitudes que referem-se a aspectos sociais e afetivos ligados ao ambiente produtivo onde atua.
Carbone (2006) definiu competência como “combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”. Assim
como para Dutra (2008), as competências podem ser atribuídas tanto à organização quanto as
pessoas. Colocando a organização e as pessoas no mesmo nível, percebe-se o processo de
transferências de competências.
Silveira (2005) sugere uma definição para o conceito de competência, no qual ele diz
que a competência é a capacidade de mobilizar e articular saberes (conhecimentos),
habilidades (competências específicas), aptidões e atitudes a fim de resolver com eficácia
novos problemas, devidamente contextualizados, de forma consciente. As competências
organizacionais estão arraigadas pelo conhecimento das pessoas, do trabalho das equipes, de
estrutura e cultura organizacional.
Uma competência é um agrupamento de atitudes, habilidades e conhecimentos
relacionados que afeta uma grande parte de um trabalho (um papel ou responsabilidade), que
se relaciona com o desempenho no trabalho, que pode ser medido com base em padrões
aceitos, e que pode ser melhorado através de treinamento e desenvolvimento. Estão ligadas
com a dimensão tácita (implícita) da inovação. Quando se combina governança com a
perspectiva de competência, é possível equilibrar durabilidade e exclusividade com
flexibilidade das relações de trabalho (NOTEBOOM, 2004).
Para tanto, pode ser desenvolvido um modelo de gestão e mensuração de
competências profissionais que oferece insumos para o planejamento das ações de orientação
profissional, de capacitação corporativa, de recrutamento e seleção e avaliação de
desempenho profissional.
2
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Tecnicamente, a gestão por competências é implantada a partir de um processo de
mapeamento de competências organizacionais, profissionais (das funções ou dos cargos)
necessárias e das competências pessoais (dos funcionários) existentes. Realizar o inventário
das competências pessoais.
O objetivo é conhecer em profundidade as competências de cada funcionário da
empresa. As competências pessoais são aquelas detidas pelo funcionário e foram avaliadas
através da seguinte metodologia abaixo resumida:
Quadro 1 - Três tipos de competências insesridas na organização
Baseado em (Carbone e Rufatto, 2006)
2.1 Gestão das Competências
Na gestão de competências, o contexto de trabalho e as situações de aprendizagem
propiciam o desenvolvimento de competências das pessoas, agregando valor não só ao
individuo, mas também para a organização (FLEURY; FLEURY, 2004). Uma estrutura de
competências é tipicamente vista como um elo entre o desenvolvimento de pessoas com a
estratégia empresarial. A gestão de competências utiliza a estrutura de competências para
alinhar os objetivos estratégicos de uma empresa com seus processos-chave de gestão de
pessoas (LEDEIST; WINTERTON, 2005). O processo de gestão das competências
individuais é cíclico.
De acordo com as exigências do ambiente e com a estratégia competitiva adotada, a
empresa sustenta suas competências essenciais para canalizar suas energias no seu ponto
diferencial, conseqüentemente, adotar políticas de gestão de recursos humanos que sustentem
a identificação e gerenciamento de suas competências individuais. Na prática, a competência
das pessoas manifesta-se na capacidade de julgar e tomar decisões, privilegiando a autonomia,
a responsabilidade e o espírito de equipe e de cooperação frente aos comportamentos
individualistas (ZARIFIAN, 2001).
Deve-se estar claro para as organizações como estabelecer as regras de levantamento e
organização de competências, após isto realizado pode-se avaliar as competências e realizar
manutenção da mesma de forma organizada. Na figura a seguir mostra um formato de
avaliação de competências pessoais para mapeamento.
Leplat (2004) aponta que as complexidades de umas tarefas e as competências estão
em uma relação de co-determinação apresentando-se como faces de uma mesma moeda. Para
ele, complexidade e competência variam em sentido inverso, ou seja, quando aumenta a
competência, a complexidade poderá ser diminuída. Porém, elas podem também variar no
mesmo sentido, uma vez que, aumentando a competência, cria-se a oportunidade para o
trabalhador assumir tarefas mais complexas.
3
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Quadro 2 - Avaliação de competências pessoais
Baseado em (Carbone e Rufatto, 2006)
2.2 Mapeamento das Competências
Conforme Gramigna (2007) o mapeamento das competências é a fase determinante
para o desenvolvimento de um modelo e necessita da participação da direção da organização.
Nesta fase são apontados dois tipos de competências: 1)Técnicas: são as competências
necessárias que o profissional precisa obter para realizar determinada função. 2)De suporte:
são as competências que diferenciam o profissional, que agregam valor.
O diagnóstico de competências internas geralmente é feito por meio de instrumentos
de avaliação de desempenho. Partindo do pressuposto que a competência humana é expressa
em função de seu desempenho no trabalho, é possível avaliar as competências através dos
instrumentos de gestão de desempenho. (CARBONE et al., 2006).
Faz parte do processo do mapeamento a opção de como descrever as competências,
conforme Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006, p.219) “Não há uma maneira única e
certa para a descrição de competências em organizações”.Descrevem-se as competências
organizacionais de diversas maneiras.
Uma delas é descrever as competências em termos organizacionais juntamente com os
componentes específicos. Utiliza-se um substantivo ou uma frase iniciada com o substantivo
referindo-se a determinada competência.
Este processo é sem dúvida importante para a empresa que pretende inventariar e
monitorar seu portfólio de competências. Como também quando almeja criar vantagens
competitivas frente a concorrências.
O mapeamento de competências é utilizado para identificar as habilidades e
competências dos colaboradores, as lacunas das competências que os colaboradores ainda não
possuem ou precisam desenvolver, a relação entre as competências dos colaboradores e as
competências da organização, às necessidades de treinamento e a identificação de instrutores
como também um banco detalhado das competências que a organização possui através de seu
capital intelectual.
4
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
O mapeamento das competências é um instrumento muito útil para verificar se um
indivíduo é competente ou não. Primeiro é necessário verificar quais são as competências
requeridas e mapear as competências do indivíduo para avaliar se ele as possui ou não. Desta
forma, “as competências ajudam a garantir que as pessoas selecionadas efetivamente possuem
as características exigidas para a função almejada” (PELLETIER, 2006). As competências
profissionais são mapeadas e descritas tomando por base a ação das pessoas e equipes no
contexto em que sua função e o seu local de trabalho estão inseridos.
2.3 Modelo para mapeamento das competências
Todo modelo deve sofrer um processo de avaliação contínuo para seu aperfeiçoamento
e validação. Este processo pode ser conduzido levando em conta as avaliações de desempenho
envolvendo a organização e onde os profissionais atuam ou podem atuar. Neste sentido, é
necessário destacar a importância dos modelos de competência como ferramentas capazes de
integrar os sistemas que compõem a gestão de recursos humanos e alinhá-los às estratégias
organizacionais.
Em primeiro lugar, a abordagem por competências oferece uma linguagem comum a
todos os sistemas de recursos humanos que tradicionalmente apresentam mensagens
conflitantes em termos do nível de desempenho exigido e das expectativas que os
profissionais podem ter em relação a seu trabalho e sua carreira na organização (LUCIA E
LEPSINGER, 1999).
Após gerar o mapeamento de competências é necessário realizar a validação do
mesmo, como forma de certificar que o modelo contempla as competências necessárias para o
efetivo ou superior desempenho no trabalho. A validade de um modelo de competência é
condição para sua utilização na área de recursos humanos.
Quadro 3 - Abordagens para desenvolvimento de modelos de competência
Fonte: (Adaptado por S. B. PARRY, 1996)
3 Talentos de gestão de conhecimento mapeados no banco de competências após
mapeamento
Neste sentido quando a área de recursos humanos pode contar com um banco de
competência interno após mapeamento é inaceitável não consultá-lo. Banco de competência
pode ser conceituado como base de informações sobre a capacidade técnica, científica e
cultural das pessoas.
5
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Mapeando de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo
informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais.
Neste repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na Organização,
incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou equipes detentoras de determinado
conhecimento fica muito mais ágil e eficaz realizar busca de talentos com competências
desejadas e exigidas pela organização.
Gil (1994), argumenta que a gestão de pessoas, enquanto catalisadora entre
necessidades e expectativas, tem sido a responsável pela excelência de organizações bem
sucedidas e pela formação do capital intelectual na empresa. Novas competências são exigidas
de acordo com o contexto que as organizações estão inseridas e enfrentando estes desafios é
necessário estar sempre buscando atualizações nas fontes promissoras de mão de obra.
No contexto da era dos conhecimentos, um dos indicadores para o sucesso da
organização é a sua capacidade em buscar, qualificar e reter pessoas talentosas. Empresas que
se comportavam como se tivessem um banco de talentos, têm que lidar com dificuldades,
como identificar dentre seus funcionários quais são capazes de atender a demanda do
mercado. (GRAMIGNA, 2007).
4 Gestão do conhecimento
Gestão que é apreciada pelas organizações, porém muitas resistências são encontradas
devido inúmeras mudanças culturais são obrigatórias para está gestão. Vamos conhecer esta
gestão através de autores conceituados.
Gestão do conhecimento é processo pelo qual uma organização consciente e
sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos
para atingir seus objetivos estratégicos. Estas atividades são dependentes da junção de
políticas de gestão de recursos humanos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
A Gestão do Conhecimento (GC) pode ser também mencionada como “a arte de gerar
valor a partir de bens intangíveis da organização” (SVEIBY, 1998). Gestão do conhecimento
é uma estratégia intensiva de obtenção de conhecimento com o objetivo de permitir o
compartilhamento do mesmo e, com isso, melhorar a performance da empresa.
A Gestão do Conhecimento pretende ser uma prática sistemática, onde a organização
tem que descartar o conhecimento obsoleto e ser capaz de criar um novo, considerando a
melhoria contínua das atividades, desenvolvimento de novas aplicações a partir de seu próprio
sucesso e inovação contínua como um processo organizado (DRUCKER, 2000).
Mudanças de comportamentos estão sendo evidenciado. Para Murray (1996) a Gestão
do Conhecimento é “uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização informações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos
valores e aumento de competitividade”.
Na perspectiva de Sveiby (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997) conhecimento passa a
ser o principal ativo organizacional e sua gestão é estratégica, na medida que é através dele
que as organizações se tornam competitivas.
MALHOTRA (1998), também propõe a sua definição para Gestão do Conhecimento:
“Uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para
alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de
comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos
seres humanos.
6
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
A gestão do conhecimento foi conceituada por Bukowitz e Willians ( 2002), como “o
processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual”. Para Terra (2005) Gestão do Conhecimento significa “organizar as principais
políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor
compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,
compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos)
para a empresa e benefícios para os colaboradores”.
Gestão do Conhecimento deve ser utilizada por qualquer empresa, independentemente
do porte ou ramo de atuação. Deve ser utilizada por toda empresa que quer se destacar e se
posicionar na vanguarda no seu segmento de negócio, pela qualidade, evolução constante,
pela oferta de produto que surpreenda o cliente e naturalmente com processos inteligentes e
viáveis.
4.1 Identificar competências para a gestão do conhecimento
São muitas competências necessárias para atuar na área de gestão do conhecimento
nas organizações, quando se realiza o mapeamento gerando o banco de consultas de
competência fica muito mais ágil reconhecer as competências que se deve possuir ou aprender
se capacitando.
Algumas das competências conseguimos identificar através de técnicas, vamos
detalhar um pouco mais de competência para um entendimento mais aprofundado. Neste
sentido, a competência é o conjunto formado pelos conhecimentos tácito e explícito e implica
na capacidade do funcionário de agir em diversas situações e criar ativos tangíveis e
intangíveis.
O profissional competente é capaz de articular o conhecimento formal e sistematizado
(conhecimento explícito), obtido através da educação formal e informal, ao conhecimento
oriundo de suas habilidades, crenças, valores e modelos mentais (conhecimento tácito), obtido
a partir de suas experiências pessoais e de sua rede de contatos sociais (SVEIBY, 1998) e
(NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Ao se utilizar o banco de competências, o foco principal é a análise do potencial dos
talentos da organização. Isto se dá através da análise comparativa entre competências
individuais e competências funcionais, ou seja, uma comparação da performance individual
com o perfil funcional desejado.
No momento que se dá esta análise comparativa, é possível constatar ou não, a
existência de um a diferença entre o grau mínimo recomendado de competência para o
cargo/função e o grau de competência demonstrado pelo colaborador ocupante da função e a
partir daí, oferta-se programas de treinamento e desenvolvimento para minimizar este
diferencial.
Estão citados alguns atributos que são relacionados com competências para a área de
gestão do conhecimento. Atributos assim mapeados facilitam com ênfase o processo de
recrutamento de pessoas para a gestão do conhecimento em organizações.
7
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Quadro 4 - Atributos de competências indivíduais
Baseado em (Sveiby, 1998), Hipólito (2001) e Le Boterf (2003)
4.2 A área de gestão do conhecimento
Outra questão importante é onde se colocar a gestão do conhecimento nas
organizações. Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros
acreditam que seu lugar seja em tecnologia da informação. Sugere-se que a gestão do
conhecimento deva constituir um departamento autônomo e independente, diretamente ligado
à alta administração.
Conforme Pfeffer & Sutton (2000), quando o assunto é gestão do conhecimento, é
muito mais fácil falar do que fazer algo a respeito. Uma miríade de organizações discursa
sobre a importância da informação e do conhecimento, mas apenas algumas poucas realmente
executam a gestão do conhecimento.
Importante destacar para as organizações este conceito associando este como
motivação, para as empresas buscarem estratégias cada vez mais eficazes dentro de seu
cenário. O conhecimento é explícito na medida em que suas manifestações podem ser
colocadas no papel, expressas por meio da linguagem falada ou registradas por meio de
desenhos (VON KROGH, 2001).
Já a concepção de Wilson (2002), quaisquer mensagens efetivamente transmitidas,
sejam elas de natureza oral, escrita, gráfica ou gestual, constituem-se em informação e não em
conhecimento. Ou seja, para esse autor, “o que hoje se denomina gestão do conhecimento é, a
rigor, gestão da informação”.
Um sistema, que possibilita aos colaboradores de uma organização a inserção de suas
próprias observações a respeito de documentos, processos, informações e demais atividades
da rotina de trabalho, configura-se como um sistema de gestão do conhecimento afirma
(DAVENPORT, apud HILDEBRAND, 2000).
Existem varias praticas de gestão de conhecimento, quando executamos uma delas
podemos considerar que está acontecendo a inserção da gestão..
5 Recrutamento de pessoas
Processo de recrutamento pessoal é constituído pela comunicação de recursos
humanos da administração de gestão de pessoas com os recursos humanos internos ou
8
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
externos.
Para Muchinsky (2004) recrutamento é o processo pelo qual os indivíduos são
solicitados a se candidatar a um emprego, a função do recrutamento é atrair pessoas para se
candidatar a um emprego. Toledo e Milione (1983) revela como “uma etapa inicial do
processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização, procurando prover o número
adequado de candidatos para as posições em aberto”.
O recrutamento de pessoal nas organizações tem sido um desafio diário, sua
complexidade se deve pelo fato de onde alcançar talentos em uma comunicação ágil e
inteligente para dar frutos na seleção de pessoas. O principal desafio do recrutamento e
seleção no mercado de hoje é a capacidade de atrair e reter talentos. As formas tradicionais de
relacionamento entre empresas e profissionais torna-se rapidamente obsoletas. Mais do que
nunca é preciso apropriar-se das novas técnicas e tecnologias (MANUAL, 2002).
Os indivíduos e as organizações estão engajados em um continuo processo de atrair
uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações,
informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair
indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse em admiti-los ou
não (PORTER, 1975).
De acordo com Lacombe (2005) o recrutamento abrange o conjunto de praticas e
processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser
efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas
intensificada nas ocasiões em que existem vagas.
O recrutamento é feito com base nos dados referente às necessidades presentes e
futuras de recursos humanos da organização e consiste nas atividades relacionadas com a
pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número
suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessárias à organização para a
consecução de seus objetivos.
É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização. Dentro deste conceito, recrutamento é
uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que
a rodeia. Mais ainda, é uma atividade de comunicação com o ambiente externo, isto é, com o
mercado (CHIAVENATO, 1999).
O recrutamento é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação
de emprego. O processo começa quando são procurados novos recrutas e termina quando são
apresentados os formulários de solicitação de emprego. O resultado é um “pool” dos que
procuram emprego, do qual são selecionados novos empregos (WERTHER, 1983).
O problema de todas as organizações é descobrir as fontes supridoras de recursos
humanos, situadas no mercado competitivo, podemos citar que existe uma fase muito mais
importante do recrutamento é a identificação das mesmas, pois servirão como servidoras de
talentos, no qual podem ter candidatos que detém pré-requisitos necessários para suprir a
necessidade da organização.
5.1 Fontes de recrutamento de pessoas
A integração acontece a partir da reformulação da estrutura de cargos vigentes na
empresa. O mapeamento das diversas atividades existentes no processo produtivo identifica as
habilidades e competências técnicas necessárias à realização de cada atividade.
9
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Segundo CHIAVENATO (1997), o recrutamento consiste, a partir dos dados
referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização, nas
atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas para a consecução dos seus objetivos.
Sobre a ótica de autores o que podemos levantar atributos sobre competências
individuais dos participantes do banco de competências após mapeamento (LE BOTERF,
2003; HIPÓLITO, 2001; SVEIBY, 1998), consideram resultados e experiências decorrentes
da mobilização humana como atributos da competência individual, isto é, incorpora o valor
adicionado pelo empregado ao negócio.
5.2 Banco de competências como fonte no recrutamento
O mapeamento de competências é a base de todo o processo, pois, é a fundamento
transacional de todo o sistema de gestão de capital humano. Ele visa a propiciar maior
racionalização dos esforços através do planejamento, controle, desenvolvimento e avaliação e
objetividade de cada humano mapeado, com isso, busca-se: garantir a continuidade dos
profissionais ainda mais motivados, melhorarem a qualidade dos serviços, reduzirem o
impacto da movimentação de pessoas devido a desligamentos da instituição, novas
contratações, facilitar a aprendizagem do capital intelectual.
Banco de competências é definido com uma ferramenta gerencial que possibilita o
mapeamento e a gestão do conhecimento individual e institucional (CEZAR, 2002). Observase que o mesmo nos permite ter uma visão completa sobre o quadro de funcionários quanto ao
seu potencial, servindo como base referencial para diversas ações gerenciais e isto fica muito
claro quando visualizamos seus vínculos com as demais áreas que pertencem ao setor de
Gestão de Pessoas, quando se faz um enfoque em competências.
Através do banco de competências podemos elaborar planos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit. Os benefícios gerados
pelo banco de competências podem ser evidenciados tanto para a organização, bem como para
o colaborador (CEZAR, 2002).
Dois benefícios são gerados para a organização o alinhamento das competências
individuais com as estratégias da organização e o aproveitamento e reconhecimento dos
talentos internos principalmente no preenchimento de vagas internas.
Para o colaborador os benefícios obtidos são evidenciados pela transparência nos
critérios de escolha de profissionais para a participação em programas de treinamento e
desenvolvimento; planejamento de seu desenvolvimento, apoiado pelo gestor;
desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento e a
criação de horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desenvolvimento das
pessoas, provendo maior qualidade e produtividade.
6 Conclusão
Os procedimentos de captação e seleção de pessoal, no modelo de organização do
trabalho em organizações do conhecimento do sistema de produção rígido, se assentavam
num perfil profissional reativo e na escolha da pessoa certa para o cargo certo (ALMEIDA,
2004). Nesta pesquisa bibliográfica pode se concluir que nas organizações do conhecimento
que são avançadas onde principalmente se tornou fundamental a área da gestão do
conhecimento, a área é totalmente eficiente em resultados quando se capta pessoas com
10
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
competências necessárias.
Nos conceitos atribuídos no presente artigo quando exploramos competência logo se
situamos, que em primeiro sentido a partir de um modelo eficiente e moldado a organização
pode se levantar as competências tanto funcionais quanto organizacional e quando se cruza
estas informações descobrimos que é possível identificar o recurso humano mais próximo das
competências necessárias para um recrutamento eficiente.
Da mesma forma que é possível mapear as competências individuais através de um
banco de dados, incluindo três atributos fundamentais que seriam: conhecimento, habilidade e
atitude das pessoas em relação a determinada situação tornando fundamental a atualização
constante.
Considerando este importante processo aproximamos a área de gestão do
conhecimento como áreas necessitante de talento podem identificar que deve se resgatar
pessoas altamente competentes, pois se identifica com o cérebro da empresa. Foi explorado o
conceito de recrutamento e seus tipos através de especialistas, e quando eles comentam sobre
recrutamento interno podemos perceber que existem algumas vantagens importantíssimas
para a área de gestão de conhecimento e por isso penso que seria a fonte correta de captação.
Referências
ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos. Repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004.
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV,
2006.
CARBONE, P; RUFATO JR., E. O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestão por Competências do
banco do Brasil. In: José Rincon Ferreira; Gilberto Bonetti [et. al.]. O futuro da Industria: Educação Corporativa
– Reflexoes e Práticas. Brasilia-DF, MDIC/STI/IEL, 2006.
BUKOWITZ, W. R.; WILLIANS, R. L. Manual de Gestão de Conhecimento. Tradução Carlos Alberto S. N.
Soares. Porto Alegre: Brookman, 2002.
BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional.
RAE • VOL. 44 • Nº 1, JAN/MAR/2004.
CEZAR, K.G. Construindo a gestão por competências a partir da promoção da qualidade de vida. (2002).
Disponível em: <http://www.unb.br/srh/quartas_slides/slides_26_09_2002>. Acesso em: 15 abr 2005.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição Compacta. 4 ed. São Paulo : Atlas, 1997.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas o novo papel de recursos humanos. São Paulo: Editora Campos, 1999.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital
intelectual. Rio de Janeiro : Campus, 1998.
HILDEBRAND,
C.
KNOWLEDGE
FUSION,
CIO
MAGAZINE,
<http://www.cio.com/archive/060100/fusion.html> Acesso em: Out. 2002.
2000.
Disponível
em:
DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 2000.
DUTRA, Joel Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
São Paulo: Atlas, 2008.
FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Alinhando estratégia e competências. Revista de Administração de Empresas,
v.44, n.1, p.44-57, 2004.
GIL, A . C. Administração de Recursos Humanos – um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007
GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; BRANDÃO, Hugo Pena. Aspectos
metodológicos do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES-ANDRADE, Jairo E.; ABBAD,
11
Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade
Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010
Gardênia da Silva;MOURÃO, Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho:
fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. Cap. 11, p. 216-230.
HIPÓLITO, J.A.M. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: DUTRA, J.S.
(Coord.)Gestão por competências. São Paulo: Gente. p.71-94, 2001.
LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: princípios e tendência. São Paulo: Saraivas, 2005.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
LE DEIST, F.D., WINTERTON, J. What is competence?, Human Resource Development International, v.8, n.1,
p. 27-46, 2005.
LEPLAT, J. Aspectos da complexidade em ergonomia. In: DANIELLOU, F. A ergonomia em busca de seus
princípios: Debates epistemológicos. São Paulo: Edgard Blucher, 2004.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo, Editora Futura, 2002.
MALHOTRA, Yogesh. What is Knowledge Management? Documento da Web, URL: www.brint.com/km ,
março 1998.
MANUAL de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências, volume 2. São Paulo: Editora Gente, 2002.
MURRAY, Philip C. New language for new leverage: the terminology of knowledge management (KM). 1996.
MUCHINSKY, Paul M.. Psicologia Organizcional; tradução Ruth Gabriela Bahr. São Paulo : Pioneira Thomson
Learning, 2004.
NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas
Geram a Dinâmica da Inovação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NOTEBOOM, B. Governance and competence: how can they be combined? Cambridge Journal Economics, vol.
28, n. 4, p. 505-525, 2004.
PFEFFER, J., SUTTON, R.I. The knowing-doing gap. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
PORTER, Lyman W., LAWLER III, Edwars E., HACKMAN, J. Richard. Behavior in organizations. Tóquio
McGraw-Hill Kogakusha, 1975, cap. 5: Choise processes: individuals and organizations atracting and selecting
each other.
ROCHA-PINTO, S. R.; PEREIRA, Claudio; COUTINHO, Maria Teresa; JOHAN, Silvio. Dimensões funcionais
da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2003.
SILVEIRA, M.A. A formação do engenheiro inovador. PUC-Rio. Rio de Janeiro, 2005.
SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento.
Rio de Janeiro : Campus, 1998.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às
estratégias de negócios. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2000.
PELLETIER, J. M. Gestão baseada em competências: questões conceituais. Brasília: ENAP. 2006. Disponível
em: <www.enap.gov.br> Acesso em: 12 jun. 2009.
TERRA, J. C. C. et all. Gestão de empresas na Era do Conhecimento. São Paulo: Serinews Editora, 2005.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Definindo a Gestão do Conhecimento. Documento da web, URL,
www.terraforum.com.br, acessado em 13 de maio de 2009.
TOLEDO, F.; MILIONE, B. Dicionário RH de administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo:
Associação Brasileira de Recursos Humanos, 1983.
VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. In: Facilitando a criação de conhecimento. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
WERTHER, Willian B. Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
1983.
WILSON, T. D. The nonsense of knowledge management. Information Research, v.8, n.1, Oct. 2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
LUCIA, A. D. LEPSINGER, R. The art and science of competency models. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
12