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Nº 2, volume 10, artigo nº 2, Abril/Junho 2015
D.O.I: http://dx.doi.org/10.6020/1679-9844/v10n2a2
Data de Aceite: 09/06/2015
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO
ASSOCIADA AO MARKETING: UMA PROPOSTA DE
INTEGRAÇÃO E REDUÇÃO DOS CONFLITOS
STRATEGIC MANAGEMENT OF PRODUCTION
ASSOCIATED TO MARKETING: A PROPOSAL FOR
INTEGRATION AND REDUCTION OF CONFLICTS
Rejane Heloíse dos Santos1, Nelson Tenório Jr2, Flávio Bortolozzi3, Evandro
Bonsoni4
1
UniCesumar/Pós-Graduação, Maringá, Paraná, Brasil, e-mail: [email protected]
2
UniCesumar/Mestrado Gestão do Conhecimento, Maringá, Paraná, Brasil, e-mail:
[email protected]
3
UniCesumar/Mestrado Gestão do Conhecimento, Maringá, Paraná, Brasil, e-mail:
[email protected]
4
UniCesumar/EAD, Maringá, Paraná, Brasil, e-mail: [email protected]
Resumo – O presente artigo discute a administração estratégica da
produção sob à luz das exigências de mercado, propondo uma correlação
desta com a função de marketing da empresa. O referencial abordado
aponta a importância da definição das estratégias organizacionais visando
orientar as áreas da empresa para que atinjam o seu objetivo global, bem
como a relevância do planejamento estratégico como ferramenta para tornar
transparentes os objetivos de cada função nesta estratégia e integrar as
ações dessas funções conduzindo-as para um mesmo sentido. Dessa
forma, este artigo procura evidenciar alguns dos conflitos existentes na
interface produção e marketing e, ainda, propor medidas, políticas e
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programas que minimizem tais conflitos, salientando que apesar de
complexos são passíveis de serem trabalhados. Por fim, destaca-se a
relevância dessa integração entre as duas das áreas importantes de uma
empresa na contribuição para a competitividade e eficiência organizacional.
Para tanto, a pesquisa bibliográfica é a base deste trabalho, de natureza
qualitativa, que explicita os principais conflitos interfuncionais das duas
áreas estudadas e esclarecendo assim a importância de um planejamento
que fixe metas objetivas para as áreas funcionais envolvidas e evidencia a
necessidade de uma administração da produção voltada para o marketing,
optando por estratégias que integrem as duas áreas e trabalhe os objetivos
de desempenho e a satisfação dos clientes.
Palavras-chave:
produção.
Produção.
Estratégia. Marketing.
Administração da
Abstract – This paper is addressed discusses the strategic management of
production in the light of market requirements by proposing a correlation of
this with the marketing function of the company. The reference points
addressed the importance of defining organizational strategies to guide
areas of the company to achieve its overall goal, and the importance of
strategic planning as a tool to make transparent the objectives of each
function in this strategy, and the actions of these functions leading them to
the same direction. Thus, this article seeks to highlight some of the conflicts
in the production and marketing interface and also propose measures,
policies and programs that minimize such conflicts, noting that despite
complexes are capable of being worked. Finally, we highlight the importance
of this integration between two of the major areas of a company's
contribution to organizational competitiveness and efficiency. To this end,
the literature is the basis of this study, qualitative in nature, which outlines
the major cross-functional conflicts of the two study areas and thus clarifying
the importance of planning to set objective goals for the functional areas
involved and highlights the need for governance the production for
marketing, opting for strategies that integrate the two areas and work
performance objectives and customer satisfaction.
Keywords: Production. Strategy. Marketing. Management of production.
1. Introdução
A grande maioria das organizações mantem tradicionalmente em sua estrutura,
certa separação e distanciamento entre as funções produção e marketing, que são
exercidas por divisões ou departamentos afastados, cada qual com sua gerencia,
metas e objetivos próprios. Melo (1995) afirma que essas duas áreas são as mais
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importantes de uma empresa, e que todas as outras dependem, de alguma forma,
de uma delas, já que dentro das empresas existe uma série de decisões que
precisam ser tomadas envolvendo-as. Shapiro (1977) reitera que em muitos
aspectos as vendas e as operações de fabricação representam a potência real de
uma empresa, suportando o planejamento, o financeiro, o controle e o
administrativo. Assim, torna-se essencial que haja uma boa interface entre estas
funções para gerar competitividade e reduzir os conflitos que permeiam essa
relação.
A administração da produção tem um papel determinante nessa questão, já
que, conforme Melo (1995), ela agrega todas as outras funções da empresa em
volta de si, e tem a capacidade de prover, melhor que seus competidores, os
critérios que irão permitir que os produtos da empresa obtenham melhor participação
de mercado. Contudo, para tomar decisões estratégicas como capacidade, layout,
averiguação de falhas, tipo de tecnologia a utilizar, controle de qualidade, políticas
de planejamento da produção, estoque, insumos e mão de obra, etc., necessita de
informações da área de marketing, que por sua vez, também carece do parecer da
produção para as definições de preço, promoções, posicionamento e imagem de
produto, políticas de vendas, estoque, planejamento, etc.
Nesse contexto, a administração estratégica da produção é de relevância
fundamental, uma vez que ela coordena os objetivos operacionais com os objetivos
mais altos das organizações; gerencia os recursos escassos e a busca pela
qualidade, tempo e custo vinda dos clientes; de forma eficiente para atender aos
objetivos estratégicos globais da empresa (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Nesse
sentido,
o
presente
trabalho
objetiva
compreender
como
a
administração estratégica da produção aliada aos pressupostos da orientação para o
marketing e foco no cliente podem minimizar os conflitos existentes entre as duas
áreas e gerar competitividade. Seu objetivo se consolida na apresentação de
conceitos relativos a administração estratégica da produção; estratégias envolvendo
as duas áreas; apresentação dos principais conflitos existentes e propostas para
melhor integrar essas áreas utilizando tais estratégias integradoras.
Num primeiro momento abordaremos conceitos relativos a administração da
produção
e
estratégia,
ilustrando
como
a
produção
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pode
se
preparar
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estrategicamente para atender aos objetivos empresariais. Num segundo momento
trataremos da questão do planejamento estratégico, demonstrando a sua função de
determinar as políticas e as táticas globais definidas pela organização, que irão
permear todas as decisões em todos os níveis da empresa. Em seguida trataremos
das estratégias possíveis para a gestão da produção, priorizando a apresentação
das que integram as duas referidas áreas, estabelecendo possibilidades de
administração da interface. Finalmente, conheceremos um pouco mais sobre os
conflitos presentes na relação entre essas funções e propostas para a minimização
dos mesmos. O presente trabalho é de natureza qualitativa e foi realizado com base
em pesquisa bibliográfica e em meios eletrônicos, buscando detectar pontos de
atritos e possíveis soluções que possam melhorar a integração entre as áreas
analisadas e tornar a empresa mais competitiva. Para tanto, utilizou-se trabalhos de
autores como Slack, Chambers e Johnston (2009); Chase, Jacobs e Aquilano
(2006); Shapiro (1977); Corrêa e Corrêa (2012); Paiva, Carvalho e Fensterseifer
(2009); Chase, Jacobs e Aquilano (2006); Tubino (2007), etc., entre outros.
2. Administração Estratégica da Produção
Cada vez mais a administração da produção tem se mostrado uma importante arma
para vantagem a competitiva quando utilizada estrategicamente. Nesse sentido, é
unânime o posicionamento dos autores acerca da administração estratégica da
produção, visando eficiência; maiores lucros e menores custos; atendimento às
necessidades e expectativas dos clientes, etc. Para Slack, Chambers e Johnston
(2009) a maioria das empresas reconhece a importância da produção porque ela
oferece o potencial para aumentar receitas e facilitar a produção eficiente de bens e
serviços aos menores custos. Administração da produção, na concepção dos
autores
é
a
atividade
de
gerenciar recursos
destinados à
produção
e
disponibilização de produtos e serviços. Sua relevância reside no fato de que uma
operação eficaz pode reduzir custos de produção e o montante de investimentos e
capital necessários; aumentar a receita e o nível de satisfação do cliente por meio de
boa qualidade e serviço e fornecer base à inovação futura (SLACK; CHAMBERS;
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JOHNSTON, 2009).
A definição de administração da produção de Corrêa e Corrêa (2012) agrega
o gerenciamento estratégico dos recursos escassos a que se dispõe uma empresa;
de sua interação nos processos de produção de produtos e serviços; da busca pelo
atendimento às necessidades de qualidade, tempo e custo dos seus clientes; sem
esquecer-se das necessidades de eficiência na utilização dos recursos para o
atendimento dos objetivos estratégicos da mesma.
Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2009) certificam além da máxima eficiência
ao menor custo, o viés da qualidade total e eliminação do desperdício exigidos da
produção a partir de 1980. Nesse sentido, os autores delimitam a área de operações
como um dos fatores definidores da estratégia da empresa em concordância com a
visão de Chase, Jacobs e Aquilano (2006) que defendem a estratégia de produção
como o estabelecimento de políticas e planos que sustentem a estratégia
competitiva da organização no longo prazo, e ressaltam sua abrangência por meio
de sua integração com a estratégia corporativa. A administração estratégica da
produção consiste, portanto, num item essencial à empresa que objetiva
competitividade e produtividade.
Corrêa e Corrêa (2012) asseveram que a administração da produção em sua
visão tradicional, era tratada como uma questão operacional, visando, sobretudo
reagir às solicitações e fatos já ocorridos no passado da melhor forma possível,
aspectos do pensamento taylorista já superado. Para os autores, o objetivo da
estratégia de operações é garantir o alinhamento entre as intenções estratégicas da
empresa; a entrega de valor ao cliente; o retorno financeiro esperado; o mercado
que se objetiva atender adaptados ao ambiente em que se está inserida (CORRÊA;
CORRÊA, 2012).
Tubino (2007) nomeia de estratégia competitiva ou posição competitiva as
bases nas quais os negócios da empresa concorrerão no mercado, suas metas de
desempenho e estratégias para todas as áreas da empresa visando suportar a
competição e atingir seus objetivos. A escolha de uma estratégia competitiva define
como os recursos disponíveis serão distribuídos e quais são as habilidades
necessárias à empresa para que isso ocorra (TUBINO, 2007). Segundo o autor, a
estratégia produtiva deverá sustentar a posição competitiva e especificar como a
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produção apoiará e complementará as demais estratégias funcionais.
Slack, Chambers e Johnston (2009) asseveram que para posicionar-se num
ambiente global, econômico político e social, uma organização necessitará de uma
estratégia corporativa para pautar suas decisões macro, seguidas das estratégias de
negócios e funcionais para que todas as áreas estejam cientes de sua
responsabilidade e contribuição no alcance dos objetivos estratégicos. Slack,
Chambers e Johnston (2009) afirmam ainda que a produção é a função que agrega
competitividade à empresa fornecendo habilidade de resposta aos consumidores e
desenvolvendo capacidades que poderão colocá-la a frente do mercado. Para os
autores a função produção pode quebrar uma empresa, dependendo da forma em
que é tratada, uma vez que cabe a ela a responsabilidade de colocar a estratégia
organizacional em prática, implementá-la ou operacionalizá-la.
Evidencia-se, portanto, que é unânime o apontamento dos estudiosos acerca
da formulação estratégica necessária a uma empresa que pretende posicionar-se
competitivamente diante do mercado e que para estabelecer seus focos de atuação,
ela deverá estar ciente de quais são os aspectos a serem priorizados pelas suas
operações, considerando o que os concorrentes estão fazendo; o que agrega mais
valor para o cliente e quais são oportunidades e ameaças do mercado precisam ser
trabalhadas. Para os estudiosos, ter uma estratégia competitiva é ser diferente,
escolhendo um conjunto diferente de atividades para entregar um único mix de valor.
As operações de uma empresa não podem ter desempenho excelente em todas as
dimensões competitivas, fazendo-se necessário estabelecer os parâmetros a serem
priorizados que irão garantir mais sucesso para a empresa, focando neles os seus
esforços e recursos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
Chase, Jacobs e Aquilano (2006a) afirmam que a estratégia de produção
concerne em uma parte do processo de planejamento que administra os objetivos e
metas operacionais com os objetivos mais amplos das organizações, moldando-se
para atender a demandas futuras. Nesse sentido, abordaremos a questão do
planejamento de suma importância na administração da produção, principalmente
como fator de elucidação das políticas, estratégias e objetivos de toda a empresa.
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2.1. Planejamento Estratégico e Planejamento da Produção
Tubino (2007) assevera que o planejamento estratégico de uma organização é
responsável pela maximização dos resultados e redução dos riscos na tomada de
decisões; por gerar condições para a tomada de decisões em tempo hábil diante de
ameaças e oportunidades, otimizando suas vantagens competitivas em relação a
concorrência, além de exigir que a empresa conheça os seus limites, suas
habilidades e forças para gerar vantagem competitiva. O autor afirma a subdivisão
em níveis hierárquicos do planejamento inerentes à missão e visão da organização,
gerando estratégias que podem estar: no nível corporativo contendo as estratégias
globais; no nível da unidade de negócios que divide a estratégia corporativa entre
unidades semi-autônomas com suas estratégias competitivas próprias e finalmente
no nível funcional em que se encontram as políticas de operação dos diversos
setores e áreas da empresa, consolidando e apoiando a estratégia corporativa e a
competitiva (TUBINO, 2007).
Em todas as áreas de atuação dos negócios de uma empresa, muito tem se
abordado a questão do planejamento e atestado sua importância. Seja nos âmbitos
de finanças, contabilidade, marketing ou produção, tem se evidenciado a
necessidade de que o planejamento se concretize e seja uma prática constante no
dia a dia das organizações como uma das ferramentas de validação da estratégia da
empresa.
Sertek, Guindani e Martins (2011) já tratam o planejamento e a estratégia
como conceitos inerentes à atividade empresarial e pressupõem que na conjuntura
atual de terceiro milênio, as organizações já devem apresentar maior capacidade de
resposta às solicitações do meio em função de uma condição de maior
competitividade. Em se tratando de planejamento da produção Paranhos Filho
(2007) corrobora com essa formulação ao afirmar que planejar a operação é antever
fatos futuros com as melhores informações disponíveis e agir antecipando-se aos
problemas e aproveitando as possíveis oportunidades, controlando a dinâmica de
todo fluxo produtivo que se inicia com a previsão de vendas finalizando com a
entrega do produto.
De acordo com Tubino (2007) é na definição de estratégia funcional que se
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encontram os planos de ação para todas as áreas funcionais da empresa, o Plano
Financeiro, o de Marketing e o de Produção. Segundo o estudioso, estes planos são
detalhados e desmembrados em nível tático a fim de fornecer o direcionamento
necessário para que as várias divisões da empresa cumpram a prática da estratégia
planejada.
O planejamento e controle da produção, assim como as demais áreas
funcionais da organização deverá ter bem claramente delimitadas as políticas e
planos para nortearem suas ações, portanto tais estratégias precisam ser
formuladas de modo a gerar competitividade, focando principalmente nos pontos
fortes
da
empresa.
Nesse
sentido,
faz-se
necessária
a
integração
dos
planejamentos de todas as áreas internas organizacionais de modo a contribuir para
esta estratégia global previamente definida e todas as áreas caminharem no mesmo
sentido. Veremos adiante, aspectos a serem considerados na formulação de tais
estratégias que integrarão todo o planejamento da empresa.
2.2. Definindo Estratégias na Gestão da Produção
Definir uma estratégia produtiva inerente ao planejamento estratégico da produção,
na visão de Tubino (2007) consiste em estabelecer as prioridades relativas dos
critérios de desempenho e a política para as diferentes áreas de decisões da
produção, analisando o grau de importância relativa entre os critérios e formulando
planos para a produção condizentes com o mesmo. Na concepção de Corrêa,
Gianesi e Caon (2007) as empresas existem para ampliar seu capital, ou obter
lucros. Desse modo, não havendo demanda suficiente para todas as empresas,
algumas conseguirão colocar seus produtos, outras não, e o que fará diferença,
nesse contexto, é a capacidade das empresas em ofertar aos segmentos de
mercado alvo o que eles procuram, pois “ser competitivo é ser capaz de superar a
concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados
mais valorizam” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2007, p. 6).
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 77) defendem o foco como “um
conceito poderoso e comprovado porque se apoia em uma noção bastante simples
de que muitas operações estão realizando tarefas demais”, ao invés de dedicar a
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cada
operação
um
conjunto
limitado,
resumido,
administrável
de
metas,
concentrando-se em um ou dois objetivos específicos, resultando num desempenho
superior desses objetivos. Corrêa e Corrêa (2012) entendem que a ideia de foco é
necessária para suportar a estratégia competitiva do negócio, focalizando cada parte
do sistema de operações em um conjunto limitado e gerenciável de produtos,
tecnologias, volumes e mercados, limitando os objetivos de operações a que se
busca excelência.
Corrêa e Corrêa (2012) chamam a atenção para a questão dos trade-offs, que
em sua definição consistem em pares de desempenho conflitantes ou que se
auxiliam mutuamente, e que em algum momento o gestor poderá ter que optar por
renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer
outros, fazendo-se necessário conhecer precisamente as prioridades entre os
aspectos organizacionais, para decidir com mais certeza no que focalizar. Os tradeoffs também são abordados por Chase, Jacobs e Aquilano (2006a, p. 27) que
também defendem que “uma posição estratégica não é sustentável a menos que se
façam concessões a outras posições” uma vez que uma operação não pode se
destacar simultaneamente em todas as dimensões competitivas.
Nesse sentido, verifica-se a necessidade de escolher critérios a serem
priorizados na gestão das operações de uma empresa, de modo a contribuir para a
estratégia adotada e traduzi-los em políticas e metas no planejamento estratégico.
No momento das ponderações acerca desses critérios, sugere-se uma abordagem
voltada aos conceitos de marketing e mercado, visando melhorar a interface
marketing e produção. Em defesa dessa abordagem, Slack e Lewis (2009) formulam
acerca da importância de que a estratégia de operações satisfaça os mercados da
organização, e que esta deve conciliar os recursos de operações com os requisitos
do mercado.
2.3. Estratégias de Produção que Conciliam Noções de Marketing
A maioria dos estudiosos da área de operações aborda a questão dos critérios
competitivos
ou
objetivos
de
desempenho
que
devem
ser
analisados
estrategicamente pelas empresas a fim de decidir em quais deles serão focalizados
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no intuito de formar sua posição competidora. Slack, Chambers e Johnston (2009)
asseguram que é responsabilidade da função produção das empresas compreender
os objetivos, ainda que conflitantes, dos stakeholders e a partir dele estabelecer
seus objetivos. Embora a compreensão de tais objetivos componha o pano de fundo
para o processo de decisão, o nível operacional precisa de um conjunto de objetivos
bem demarcados relacionando-se com sua tarefa de satisfazer as exigências do
mercado.
Desse modo, em concordância com a visão de Chase, Jacobs e Aquilano
(2006b) os autores delimitam cinco objetivos a serem considerados nas operações
de modo a satisfazer tais exigências e gerar competitividade: objetivo qualidade;
velocidade; confiabilidade; flexibilidade e custo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009). Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2009), por sua vez, adicionam a estes
critérios a inovatividade e o desempenho de entregas. A seguir discorreremos
acerca de cada um deles.
Na concepção de Slack, Chambers e Johnston (2009) qualidade é a
conformidade condizente com as expectativas do consumidor, acarretando, muitas
vezes na parte mais visível do trabalho realizado pela produção de uma empresa.
Para os autores a qualidade exerce a maior influencia na satisfação ou insatisfação
do consumidor e deve ser analisada dentro da operação, como redutora de custos e
impulsionadora da confiabilidade. O objetivo velocidade, ainda na visão dos
estudiosos, diz respeito à rápida tomada de decisões que gera uma resposta rápida
aos consumidores, além da rápida movimentação de materiais e informações
internas da produção, reduzindo estoques e riscos.
A confiabilidade, para Slack, Chambers e Johnston (2009), diz respeito a
fazer tudo a tempo de chegar aos clientes no tempo necessário ou prometido, sua
importância é ainda maior que os outros critérios, pois fornece eficácia, economiza
tempo, dinheiro e fornece estabilidade enquanto a flexibilidade significa ser capaz de
alterar a operação de alguma forma. Finalmente o objetivo custo cuja redução, na
visão dos estudiosos, é de interesse de todas as operações já que essa redução
acresce os lucros, além de melhorar a eficácia e a produtividade.
A inovatividade para Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2009) consiste na
capacidade de mudança, de inovar produtos e processos e no ambiente atual suas
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implicações estendem-se aos demais objetivos de desempenho. Para os autores as
empresas competem com base em suas habilidades de criar e utilizar o
conhecimento em que se destacam, sobretudo as que constroem uma base de
conhecimento e a administram de modo eficaz.
O desempenho de entregas, ainda segundo Paiva, Carvalho e Fensterseifer
(2009), possui duas dimensões: a primeira relativa à capacidade de a empresa
produzir e vender produtos que funcionem satisfatoriamente, entregar no prazo
correto e corrigir quaisquer defeitos posteriores. A segunda consiste na velocidade
da entrega, ligada a aptidão de realizar as operações rapidamente e entregar com
prazos menores que os concorrentes e no prazo correto.
Verifica-se, portanto, que todos os critérios competitivos, embora delimitados
para a área de produção, estão intimamente relacionados com as vendas, já que
todos estão ligados ao atendimento das necessidades e satisfação dos clientes.
Desse modo, fica evidente a necessidade de uma empresa realizar um alinhamento
da estratégia de produção e operações com os requisitos do mercado, já que
segundo Slack et al. (2008) as empresas competem nesse mercado de diferentes
modos, seja pelo custo ou excelência de produtos e serviços, seja pelo atendimento
ao cliente, etc.
A estratégia de operações deve, no entendimento dos autores,
satisfazer as necessidades do mercado no curto e no longo prazo, proporcionando
ao negócio um conjunto de competências, capacidades, experiência e habilidades
que integradas e refinadas podem formar a base da habilidade do negócio de
oferecer produtos e serviços únicos, não imitáveis, embasando as capacidades
competitivas organizacionais.
2.4. Uma Estratégia de Marketing Aplicável à Produção
Urdan e Urdan (2010) defendem uma nova postura empresarial em que a busca da
satisfação do cliente seja o fundamento de um negócio e passe a atuar no início e
não no final do ciclo de produção, fazendo-se necessário, que os altos executivos
tenham uma visão de que “um ramo é um processo de satisfação do cliente, não um
processo de fabricação de produtos, que um ramo começa com o cliente e suas
necessidades, não com uma patente, matéria-prima ou habilidades de vendas”
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(URDAN; URDAN; 2010, p. 4).
Segundo Kotler (2012) na década de 1950 surge a orientação para marketing
que consiste numa filosofia de entender o cliente e suas necessidades, defendendo
que para atingir os objetivos da organização existe a necessidade de ser mais eficaz
que os concorrentes na criação, entrega e comunicação de um valor superior aos
mercados-alvos.
Desse modo, a concepção de Marketing como Filosofia
Empresarial, ou Orientação para Marketing como alguns autores nomeiam, consiste
numa filosofia de trabalho que coloca as necessidades e os desejos dos clientes no
centro das ações empresariais e requer a coordenação de todas as áreas para
satisfazer o cliente e entregar valor percebido, tendo a rentabilidade como
recompensa. O foco dessa linha de pensamento é no cliente, e as empresas que a
praticam permanecem atentas à essas necessidades, entendem suas reações,
gerenciam ofertas que visam ao incremento da sua satisfação e valor percebido
(URDAN; URDAN; 2010, p. 4).
Em concordância Kotler e Armstrong (2003) delineiam que a essência do
marketing moderno é lidar com clientes, entender, criar, comunicar e proporcionar a
eles satisfação e valor, visando dois objetivos principais: atrair novos clientes e
manter os atuais. Nesse sentido, o marketing busca a satisfação desses clientes, e
não somente executar uma venda, iniciando seu processo antes da concepção do
produto pela empresa, na identificação de uma oportunidade, posteriormente na vida
do produto, sua melhoria e desempenho, etc. Assim, as empresas que se destacam
por sua orientação de marketing buscam aprender e entender as necessidades,
desejos e demandas de seus clientes, mantendo próximos deles, todos os níveis da
organização (KOTLER, P.; ARMSTRONG, G., 2003). Day (2001, apud CEZARINO;
CAMPOMAR, 2004) complementa ao ilustrar que ser orientado para mercado diz
respeito a obter uma capacidade mais elevada de compreender, atrair e manter
clientes importantes baseando-se em: uma cultura orientada para mercado em que
qualidade passa a ser um esforço coletivo; em aptidões superiores para sentir, se
relacionar e compreender o mercado e por fim em uma estrutura que alie essa
cultura e aptidões.
Para Kotler e Armstrong (2003), essa satisfação do cliente depende do que
ele percebe sobre o desempenho do produto em relação às suas expectativas, por
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isso empresas inteligentes visam sempre maravilhar o cliente, prometendo apenas o
que é realizável e entregando mais do que o prometido. A qualidade, ainda na visão
dos autores, vai além da ausência de defeito, e deve ser pensada em termos do
nível de satisfação do cliente, começando com suas necessidades e terminando em
sua satisfação.
A perspectiva de foco no cliente, delimitada por Urdan e Urdan (2010), exige a
necessidade da perspectiva externa, ao invés de uma visão voltada para dentro da
empresa, estando a cargo do cliente a última palavra sobre os produtos que a
empresa deve oferecer, uma vez que criar, fabricar e vender produtos não são a
finalidade da empresa, mas sim, corresponder às expectativas destes clientes. Seus
esforços serão todos no sentido de permanecer atentos às necessidades dos
clientes, suas reações ao produto recebido, gerenciar ofertas que melhoram a
satisfação e o valor percebido.
Nesse sentido, as ideias contemporâneas do marketing podem nos remeter a
uma concepção de foco e estratégia voltada ao cliente e ao marketing, que irá
permear as decisões estratégicas da empresa como um todo. Se aplicadas, ainda
que parcialmente, ao planejamento estratégico e à administração da produção
podem facilitar o trabalho das operações, principalmente o de conhecer o seu
mercado-alvo. Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 64) garantem que “embora
compreender o mercado seja uma função de marketing, também é importante para a
produção” já que “um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é
satisfazer o mercado a que está tentando servir” (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 64). Embora seja um conceito da área de marketing, a
orientação de marketing e foco no cliente se encaixa perfeitamente na realidade
prática da produção e das operações de muitas empresas, uma vez que empresas
que delimitem estratégias voltadas às vendas por si só, à produção ou ao produto,
deixam de lado a finalidade principal de uma organização: atender com qualidade e
satisfazer o seu público alvo de maneira competitiva.
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3. Administração da Interface Produção e Vendas: Áreas de
Conflito
A estrutura da maioria das empresas tem dividido suas funções: Financeiro;
Marketing; Contabilidade; Desenvolvimento de produtos; Produção e operações e
assim por diante. Nessa subdivisão é sempre comum haver certo distanciamento
entre a Produção e o Marketing, e por vezes a comunicação é limitada. Estas duas
funções na concepção de Melo (1995) deveriam ser integradas, buscando
cooperação e redução de conflitos. A autora lembra a citação de Porter (1989 apud
Melo, 1995) de que atividades criadoras de valores como logística, operações,
marketing são criadoras de vantagem competitiva para a empresa e retoma que de
uma maneira errônea elas são realizadas em separado nas empresas, ou pelo
marketing ou pela produção.
Shapiro (1977) afirma que o distanciamento entre as áreas de marketing e
produção ocorre porque as duas funções são avaliadas em critérios diferentes, e
recebem recompensas para diferentes atividades, gerando a busca de proteger seus
próprios interesses reagindo conforme a demanda do seu sistema.
A complexidade dos conflitos entre as duas áreas, na visão de Shapiro
(1977), também se relaciona com a proporção das atividades da empresa
envolvidas, uma vez que as vendas e operações representam a potencia real de
uma empresa e são as funções que suportam o planejamento, o financeiro, o
controle e o pessoal administrativo. Em concordância, Melo (1995, p. 80) assegura
que “de todas as divisões de uma empresa, marketing e produção são as mais
importantes”.
3.1. Interface Marketing e Produção: Áreas de Conflito
Os pontos de divergência ou conflitos entre as funções Produção e Vendas são de
conhecimento de todos da área de marketing e produção, gerentes de vendas ou
industriais. Buscamos reunir os seis principais que se encontram resumidos no
Quadro 1, abaixo.
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Pontos de divergência/Conflito
Marketing/Vendas
Produção
1. Gerenciamento dos pedidos
de venda;
Demora no processamento do
pedido aguardando decisões e
operações; não relacionam as
prioridades
dos
pedidos
relacionadas a entregas e
clientes preferenciais.
Processam os pedidos de
acordo
com
critérios
operacionais como volume,
disponibilidade de materiais e
máquinas; mão de obra, etc.
2. Volume de Vendas;
Busca por um volume sempre
maior.
Tem limitação da capacidade
produtiva.
3. Previsão de vendas;
Elaboram-na por meio de
estimativas
subjetivas,
geralmente
baseadas
na
intuição do pessoal de vendas.
Não são livres de erros.
Revisam-na e a partir dela
planejam capacidade produtiva,
estoque e contratação de
pessoal.
4. Entregas;
Prazos apertados, negociações
enxutas.
Leads-time que nem sempre
podem ser alterados facilmente
e prazos de entrega que
contam com a disponibilidade
da matéria-prima, fornecedores
e insumos.
5. Mix de produtos;
Preza por diversificação de
modelos, cores, deseja grande
variedade de produtos em lotes
pequenos
e
o
mais
personalizados
e
variados
possível.
Para
melhorar
sua
produtividade, necessita dos
lotes maiores possíveis, o mais
padronizados possível.
6. Conceito de qualidade;
Visão dos consumidores que
desejam muitas opções, com
características avançadas.
Essas opções encarecem o
processo produtivo e o produto
e muita complexidade pode
gerar problemas de qualidade
no processo.
Quadro 1 – Pontos de divergência entre as funções Produção e Vendas baseado em
(Shapiro, 1977)
Uma abordagem interessante é a fornecida por Shapiro (1992 apud Paiva,
Carvalho e Fensterseifer, 2009) relacionada ao gerenciamento dos pedidos de
vendas, que é a principal interconexão entre as funções marketing e produção,
sugerindo que todas as vezes que uma ordem de serviço está parada dentro da
empresa aguardando decisões ou operações seguintes, é o cliente quem está
aguardando, por isso o ideal é que ocorra o gerenciamento dos pedidos ao longo de
todo ciclo operacional. Contra essa formulação, muitas indústrias ainda não a
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internalizaram em sua cultura, e existem algumas falhas que costumam aparecer
relacionadas a este gerenciamento: falhas horizontais, ligadas às funções que pelas
quais os pedidos devem passar, e todas as vezes que o pedido for transitar para
outro setor há o risco do mesmo parar no meio do processo; falhas verticais geradas
pela falta de conhecimento dos responsáveis pelo processo, numa visão limitada
apenas do seu setor sem uma visão holística das funções da empresa como um
todo e sua importância nesse mecanismo; a questão das prioridades que raramente
são feitas em empresas com os pedidos preferenciais e por fim a questão da
formação de preço (PAIVA, CARVALHO e FENSTERSEIFER, 2009).
Nesse contexto, o cliente fica distanciado do processo e os integrantes dele
se perdem no próprio processo sem priorizar o que há de mais importante no pedido
ou ordem de produção: os interesses do cliente que o realizaram. Do mesmo modo,
o pessoal de Produção e o pessoal de Marketing dificilmente conseguem
estabelecer essa relação de forma eficaz, pois estão trabalhando focando em partes
do processo e não no pedido como um todo, já que o Marketing preocupa-se em
“fechar o pedido” e trazer para a empresa, adicionando à carteira pedidos variados,
com produtos variados e urgências diferentes e a produção em produzir as ordens
de fabricação geradas, sem um gerenciamento integrador estratégico que os
direcione. Urdan e Urdan (2010, p. 16) reiteram que “o foco na produção e a ênfase
em vendas se opõem à orientação para marketing porque são presididos por
preocupações internas” já que criar, fabricar e vender não são o fim em si, mas sim
corresponder às expectativas dos consumidores.
Em se tratando do volume de vendas e do mix de produto, Shapiro (1977)
exemplifica com o fato de que o marketing é cobrado pelo crescimento rentável da
empresa em termos de vendas, buscando gerar mudanças, novos produtos, novos
mercados e programas, ao passo que o pessoal de produção trabalha a mudança
apenas quando ela reduz os seus custos de maneira significativa. Ampliando este
exemplo, Shapiro (1977) aborda a questão do mix de produtos, que para a área de
produção espera-se que seja menor possível, contrariando os anseios da área
comercial. Assim, se a linha é muito pequena existe a perda de competitividade,
mas se é muito extensa os custos são muito altos.
A qualidade, por sua vez, de acordo com Shapiro (1977) e Melo (1995)
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concerne numa área de conflito também em razão das diferentes formas em que as
muitas características do produto são vistas pelas duas áreas. Enquanto o marketing
preza por complexidade, variedade, características avançadas e opções, quanto
maior essa multiplicidade maior a probabilidade de problemas de qualidade e falhas
da produção.
Quando se discute as entregas, Melo (1995, p. 84) formula que “o interesse
principal do marketing é manter o alto nível de serviço ao consumidor” e uma das
condições para que isso ocorra é a entrega na quantidade e na data exata da sua
necessidade. Já para a produção, os altos estoques de produtos acarretam altos
custos de estoque e matéria prima e aumento do custo de fabricação em razão da
perda da capacidade, entre outros índices negativos.
Verificadas as áreas de conflitos entre as duas áreas funcionais nas
organizações faz-se necessário pensar em medidas práticas que minimizem esses
conflitos e busquem maior integração possível entre as duas áreas. Nesse sentido,
veremos adiante algumas estratégias integradoras possíveis.
4. A Interface Marketing e Produção: Desenvolvendo uma
Estratégia Integradora
Na realidade prática de uma organização, vimos que integrar marketing e produção
não é uma tarefa simples em razão das áreas de conflito retratadas, do grande
número de pessoas envolvidas e das estratégias arraigadas ou tradicionalizadas nas
empresas que focam cada área de maneira individual, com metas e resultados
diferentes, conforme já abordado. Contudo existem alguns aspectos que podem ser
considerados na administração da produção e de marketing; no planejamento
estratégico global e principalmente das duas áreas; bem como nas estratégias
macro definidoras de tais planejamentos. A seguir, trataremos de algumas ações
que podem ser aplicadas nas empresas de modo a minimizar esse distanciamento e
gerar competitividade para a organização.
Na visão de Shapiro (1977) a gestão estratégica de topo pode equilibrar tais
conflitos agindo bem mais do que meramente na mediação e arbitragem,
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desenvolvendo e promovendo políticas corporativas claras e diretas que direcionem
com um conjunto de regras dentro das quais as duas áreas possam operar. Nesse
sentido, o planejamento estratégico global da empresa deve especificar de maneira
objetiva as políticas a serem seguidas pelos planejamentos individuais de cada área
conforme já debatemos no item acerca do planejamento. Em outros termos,
decisões estratégicas relacionadas ao tamanho do mix de produtos, volume de
vendas e capacidade produtiva, tempo de entregas, etc. já estariam definidas pelo
topo da estrutura hierárquica, não havendo espaço para maiores conflitos. O autor
se pauta na ideia de que cada função também deve ficar responsável pelo
desenvolvimento de políticas que se relacionem com a estratégia corporativa total e
com as necessidades de sua “função irmã” (SHAPIRO, 1977).
Conforme tratamos em Slack, Chambers e Johnston (2009); Corrêa e Corrêa
(2012); Tubino (2007) e Chase, Jacobs e Aquilano (2006a) uma administração
estratégica da produção visa estabelecer políticas que embasem a estratégia
competitiva da empresa no longo prazo, interagindo com a estratégia corporativa.
Nesse sentido, é possível elaborar uma estratégia forte que tenha foco no cliente e
que objetive integrar a necessidade desse cliente com as possibilidades de
produção, de forma a utilizar melhor os recursos e obter resultados finais que
satisfaçam esse cliente.
Quando pensamos no primeiro ponto de divergência relacionado ao
gerenciamento dos pedidos de vendas, verificamos que esse conflito pode ser
solucionado de diversas maneiras, seja elaborando critérios de priorização no
recebimento dos pedidos de acordo com sua urgência ou com o cliente que o
realizou, seja instaurando questões operacionais mais básicas de processos
padronizados para este recebimento, tornando este, o processo prioritário da área
de vendas, entre outras.
Como vimos, todas as vezes que um pedido fica parado em algum processo,
é o cliente quem fica aguardando, e para inserir mudanças de comportamento dos
profissionais acerca dessa questão, as políticas e estratégias devem deixar bem
claro a todas as áreas a importância da chegada e do tratamento de um pedido de
venda e sua prioridade em relação as outras atividades. Slack, Chambers e
Johnston
(2009)
apresentam
diversas
ferramentas
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para
realizar
esse
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sequenciamento de pedidos objetivando que um pedido seja processado antes do
outro, seja pela data prometida, pelo LIFO – Último a entrar, primeiro a sair; FIFO –
Primeiro a entrar, primeiro a sair; sequenciamento por tempo mais curto ou mais
longo de produção; julgando as regras de operações, etc.
Os pressupostos de Urdan e Urdan (2010) e Cezarino e Campomar (2004)
acerca da orientação para o mercado, foco na satisfação do cliente e marketing
como filosofia empresarial também elucidaram a importância da influência de
marketing embasando o planejamento e as diretrizes a serem seguidas pelas
demais áreas da empresa. Chase, Jacobs e Aquilano (2006a, p. 43) asseveram que
a perspectiva do cliente é o coração da estratégia e define como o crescimento será
alcançado.
Outra proposta feita por Shapiro (1977) determina que os sistemas de
recompensa das empresas precisem ser modificados de modo a enfatizar a relação
que chama de “inter-funcional-cooperação” definindo critérios de cobrança para
determinada área, mas que são variáveis importantes para a outra área. O autor
sugere também uma recolha e análise mais criteriosa de dados relativos aos
problemas que afetam as duas áreas buscando atenuar parte da complexidade,
além de gerar dados precisos sobre o desempenho analisado.
Finalmente, em se tratando do conceito de qualidade, que diverge as visões
das duas áreas, lembramos que esta faz parte dos critérios competitivos relatados e
concerne na parte visível de todo o trabalho da produção, como abordado por Slack,
Chambers e Johnston (2009) exercendo a maior influência na satisfação ou não do
cliente, e deve ser pensada sempre dentro de cada operação de modo a
proporcionar confiabilidade e reduzir custos. Uma vez que os critérios competitivos
analisados,
de
qualidade,
velocidade,
confiabilidade,
flexibilidade,
custo,
desempenho de entregas, inovatividade forem trabalhados na cultura dos
profissionais e essa visão estiver bem clara no planejamento estratégico da
empresa, delimitando informações para as duas áreas, os conflitos tendem ser
reduzidos.
Shapiro (1977) formula que todos esses conflitos podem ser reduzidos.
Contudo necessitam, acima de qualquer coisa, que a administração de topo da
empresa tenha essa visão da importância dos conflitos entre fabricação e
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comercialização; da compreensão das suas causas; da possibilidade de melhora por
meio de programas pensados minuciosamente incentivando a colaboração; e que a
empresa será competitiva quando produção e vendas trabalharem em uníssono,
com a percepção fulgente de seus papéis e objetivos inclusos na estratégia da
empresa.
5. Considerações Finais
Retomando o objetivo inicial deste trabalho em compreender de que forma a
administração estratégica da produção aliada aos pressupostos da orientação para o
marketing e foco no cliente podem minimizar os conflitos existentes entre as duas
áreas e gerar competitividade verifica-se que embora não seja uma tarefa fácil,
existem programas e políticas que conforme defende Shapiro (1977) podem tornar
cada função mais sensível às necessidades do outro.
Se considerarmos a realidade pungente vivida pelas empresas, que cada dia
mais precisam estar preparadas para as transformações do mercado, na corrida por
melhores resultados, com metas e prazos cada vez mais cingidos, destaca-se a
importância de uma administração estratégica da produção, com um planejamento
consistente e claro, que funcione em distribuir metas objetivas a todas as áreas da
empresa e que possibilite enxergar o cliente e o mercado como sua prioridade.
Por meio do planejamento estratégico, das definições estratégicas de políticas
e de ações, embasadas em uma visão comum em que se compreendem os
aspectos estratégicos das duas funções bem definidas e mantenha orientação e
foco para o mercado e o cliente, acredita-se ser possível minimizar os conflitos
existentes, auxiliar a empresa no atendimento dos seus objetivos e torna-la
competitiva. Com o estudo, também torna-se perceptível a necessidade de uma
administração da produção voltada para o marketing, optando por estratégias que
integrem as duas áreas, visando reduzir os conflitos existentes e trabalhar os
objetivos de desempenho e a orientação para o mercado e foco no cliente, sendo o
atendimento de suas necessidade s e sua satisfação um dos objetivos mais claros
da organização.
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Desse modo, as funções produção e marketing no ambiente corporativo deixa
de ter a visão de distanciamento tradicional para trabalharem em cooperação, de
modo a possibilitar uma melhor utilização dos recursos e capacidades da empresa,
reduzindo os conflitos inerentes as duas funções, suportando a estratégia global da
empresa com políticas que as direcionem a caminhar para os mesmos objetivos e
metas.
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Sobre os autores
Rejane Heloísa dos Santos – Mestranda em Administração pela Universidade
Estadual de Maringá. Especialista em Engenharia de Produção pelo UniCesumar
(2014). Graduada em Bacharelado em Administração pelo UniCesumar (2014), em
Tecnologia em Processos Gerenciais pelo UniCesumar (2012) e Licenciada em
Letras pela Universidade Estadual de Maringá (2010). Experiência na área
Comercial e Planejamento e Controle de Produção.
Nelson Tenório Jr - Doutor em Ciência da Computação pela Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul - PUCRS (2010), onde atuou como bolsista
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pesquisador CAPES em Engenharia de Software. Mestre em Ciências da
Computação pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2002).
Especialista em Análise e Programação Orientada a Objetos pela Universidade de
Cuiabá - UNIC (1999), graduado em Tecnologia em Processamento de Dados pelo
CESUMAR (1998). Coordena os cursos de graduação de Redes de Computadores,
Análise e Desenvolvimento de Sistemas e Engenharia de Produção. Coordena os
cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção, Qualidade e Produtividade e
Gerenciamento de Projetos. É professor e pesquisador do Mestrado em Gestão do
Conhecimento. É professor no EAD do UniCesumar. É membro do Comitê Gestor da
Incubadora Tecnológica de Maringá. É avaliador de Cursos do MEC e elaborador de
itens do ENADE e elaborador de itens de provas para concursos da empresa AOCP.
Tem experiência na área de Ciência da Computação, com ênfase em Engenharia de
Software, atuando principalmente nos seguintes temas: Estimativas, Gerenciamento
do Desenvolvimento de Software e Banco de Dados. Possui experiência em
modelos de qualidade como CMMI, ISO e padrões IEEE para Desenvolvimento de
Software. Os temas de interesse para pesquisa são: processos produtivos,
processos de qualidade, processos de negócio (BPM), engenharia de software,
engenharia da qualidade e engenharia do conhecimento.
Flávio Bortolozzi - Graduado em Matemática em 1976 e em Engenharia Civil em
1981 pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Doutorado em Engenharia de
Computação pela Université de Technologie de Compiègne - França em 1991.
Pesquisador 1 do CNPq. Aposentado pela UTFPr. Pró-Reitor Pesquisa, PósGraduação e Extensão e professor do CESUMAR. Foi Diretor do Centro de Ciencias
Exatas, Tecnológicas e Agrárias do CESUMAR. Pesquisador colaborador da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Diretor da BDF Consultoria Científica e
Educacional. Consultor: do Ministério da Educação-INEP; do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, etc... Pesquisador do Instituto de
Ciências Exatas, Tecnológicas e Inovação - ICETI. Pesquisador do Instituto Latino
Americano de Pesquisa e Ensino Odontológico - ILAPEO. Colaborador da
Association For Computing Machinery - ACM. Colaborador do Institute of Electrical
and Electronics Engineers, Inc.-IEEE. Tem experiência na área de Computação,
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com ênfase em Análise e Reconhecimento de Imagens e Visão Computacional,
atuando com pesquisas nas área de Document Analysis, HMM, Pattern Recognition,
Handwritten e Bank Checks. Desenvolve pesquisa na área de Métodos numéricos
aplicados em implantes dentários.
Evandro Bolsoni - Pesquisador da área de redes sociais e educação a distância,
membro do grupo Ciber Redes da UENF para Pesquisas Interdisciplinares em
comunicação, educação, gestão acadêmica, inteligência coletiva, NTIC´s e
semiótica. Possui mestrado em cognição e linguagem com ênfase em Novas
Tecnologias e Redes Sociais pela Universidade do Norte Fluminense Darcy RibeiroUENF. Especialista em Planejamento, Implementação e Gestão da Educação a
Distância-PIGEAD, pela Universidade Federal Fluminense-UFF, possui MBA em
Gestão Empresarial e Bacharelado em Sistemas de Informação pelo Centro
Universitário São Camilo - Campus Espírito Santo. Colaborador da Revista Científica
InterSciencePlace (ISSN: 1679-9844) e Editor chefe da Revista Científica
Interdisciplinar Linkania Master (ISSN: 2236-6660). Atualmente é consultor ad hoc
membro do banco de avaliadores BASIs/MEC/INEP e Gestor de Área no Centro
Universitário de Maringá, NEAD-UniCesumar.
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