MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo
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0 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Amanda Kelly da Silva Quézia Cristina Rocha Vanessa Aparecida da Silva Campos MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo de caso na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia LINS – SP 2010 1 AMANDA KELLY DA SILVA QUÉZIA CRISTINA ROCHA VANESSA APARECIDA DA SILVA CAMPOS MARKETING DE RELACIONAMENTO: Um estudo de caso na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia. Trabalho de Conclusão de curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob orientação da Profª M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Profª Esp. Ana Beatriz Lima. LINS – SP 2010 2 Silva, Amanda Kelly; Rocha, Quézia Cristina; Campos, Vanessa Aparecida da Silva. Marketing de relacionamento: um estudo de caso na Irmandade S578m da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia / Amanda Kelly da Silva; Quézia Cristina Rocha; Vanessa Aparecida da Silva Campos. – – Lins, 2010. 105p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010. Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima 1. Marketing de Relacionamento. 2. Clientes. 3. Satisfação. I Título. CDU 658 3 AMANDA KELLY DA SILVA QUÉZIA CRISTINA ROCHA VANESSA APARECIDA DA SILVA CAMPOS MARKETING DE RELACIONAMENTO: Um estudo de caso na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em: _____/______/_____ Banca Examinadora: Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP. Assinatura: _________________ 1º Prof (a): ______________________________________________________ Titulação: ______________________________________________________ _______________________________________________________________ Assinatura: _________________ 2º Prof (a): ______________________________________________________ Titulação: ______________________________________________________ _______________________________________________________________ Assinatura: _________________ 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho, principalmente a Deus que está presente em todos os momentos de minha vida e que me concedeu o dom da vida e força necessária para realizar este curso, conquistar meus sonhos e superar os obstáculos. A minha família pelo amor, compreensão e dedicação. Ao meu futuro esposo Willian pela força que me deu nos momentos difíceis. Aos professores, pela paciência e dedicação no esclarecimento de dúvidas e conhecimento transmitido, pois sem eles não seria possível chegar até aqui. A minha querida sobrinha Nátali que mesmo pequenininha tem me proporcionado muita força e alegria para seguir em frente com seu sorriso gostoso e verdadeiro. Aos amigos que estão sempre por perto, dividindo alegrias e tristezas, em especial a minha prima Priscila que amo muito e que é minha amiga e companheira para qualquer hora. As minhas amigas de TCC, Quézia e Vanessa que neste tempo de muitas preocupações, aprendemos que precisamos muito uma da outra, repartimos as dores, dividimos as alegrias e multiplicamos a paciência. A força transmitida, a garra, o amor e o trabalho em equipe nos fez vencedoras, para dizer: missão cumprida, mais uma etapa vencida. Amanda 5 Dedico essa conquista a meus pais Aparecida e José, pessoas incríveis que me ensinaram tudo o que sei, principalmente a valorizar e respeitar as pessoas. A meu irmão, amigo e companheiro Lucas... Àquele que faz meu coração bater mais forte... a você amor!!! Aos amigos, familiares e a todas as pessoas que torceram por mim, me incentivaram e me ofereceram seus melhores sorrisos. Saibam que vocês ocupam um lugar especial no meu coração!! Quézia 6 Dedico para as pessoas que fazem parte da minha vida. Aos meus familiares, ao meu esposo, aos amigos, aos professores, enfim, á todos que participam direta ou indiretamente da minha história. Para aqueles que me deram uma força quando eu não estava muito animada, para as pessoas que me aconselharam quando passei por grandes dificuldades, para as que torciam por mim e me encorajavam a enfrentar os obstáculos e para aqueles que sempre tiveram por mim o respeito, em cada momento crítico. O que importa não é o que eu tenho na vida, mas quem eu tenho na vida...por isso...guardo todas as pessoas importantes para mim dentro do meu coração... Vanessa 7 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente ao meu Deus que me concedeu vida, saúde e ousadia para cursar a faculdade. “És meu tudo, és meu Senhor, és meu amigo, meu intercessor, meu braço forte, meu conselheiro, maravilhoso, o meu grande Eu sou, eu não sou nada sem ti, eu não vivo sem ti, como eu te amo Senhor”. Aos meus pais pela dedicação, pelo amor, paciência e por acreditar em mim, sem vocês eu não estaria aqui. Vocês me ensinaram a importância de sonhar, de acreditar em Deus e de amar sem limites. Benção de Deus, amo muito vocês. Ao meu futuro esposo Willian, que lutou juntamente comigo, me apoiando sempre com palavras motivadoras, presente de Deus na minha vida. Obrigada pelo esforço e paciência, amor. Aos meus irmãos: Adriano e Evandro, primos: Priscila, Alessandra, tia Araci, Vó Jandira, Vô João, Welington, pastores: Marcos e Patrícia Cintra, líderes: Crispim e Tereza, amigos e a minha família em geral, todos vocês fazem a diferença em minha vida e fizeram parte dessa minha realização. Deus abençoe, obrigada por tudo!... Às minhas amigas Quézia e Vanessa. Quézia obrigada pela sua amizade e companherismo, amiga nesse período de faculdade, dividimos as preocupações e as risadas e foi especial, pois aprendi a te conhecer, a te respeitar e te amar. Você nos ensinou muito com seu jeito sincero de ser. Deus te abençoe e te recompense por tudo, você merece o melhor. Vanessa você com seu jeitinho todo meigo e especial nos motivou a conquistar sempre o melhor. Obrigada pela sua dedicação, admiro sua persistência e sua força. 8 Amiga sem você esse trabalho jamais seria o mesmo. Deus derrame muitas bênçãos sobre sua vida. À nossa professora, coordenadora e orientadora Máris exemplo de liderança e dedicação, obrigada por tudo!!!...Mulher de garra e muito competente, sempre de bom humor, você nos cativou com sua simpatia e amizade. Que Deus abençoe você e sua família e te capacite cada dia mais. À Bia obrigada pela sua paciência, pela motivação que proporcionou através de seu carisma, enfim por tudo o que nos ensinou. Seu Toninho você é incrível, obrigada pela atenção. À Santa Casa de Cafelândia por ter nos dado a oportunidade de realizarmos a pesquisa na Instituição e pela atenção e disponibilidade oferecida. Também agradeço aos meus amigos do setor Contabilidade pela força que me deram nos momentos difíceis. Muito obrigada a todos pelo carinho!!! Obrigada a todos colegas de sala, aos professores e colaboradores do Unisalesiano, todos vocês fazem parte do nosso sucesso. Amanda 9 Agradeço a Deus por minha vida e pela oportunidade de cursar uma faculdade. A Ele toda honra e toda a glória. A minha família por ser meu alicerce e me apoiar em todas as minhas decisões, o amor de vocês me faz forte, sem vocês eu nada seria. Ao meu irmão Lucas, pois sem sua ajuda eu não teria chegado até aqui, querido essa vitória também é sua. Agradeço imensamente as minhas amigas Amanda e Vanessa, obrigada pela confiança em mim depositada. Em todo esse tempo aprendi a conhecê-las e amá-las cada vez mais. Já vivemos muitos momentos juntas, algumas dificuldades e muitas alegrias também, vocês me ajudaram muito nos momentos em que me encontrava triste e desanimada, dessa forma pude perceber o valor de uma amizade sincera e verdadeira. Máris é admirável sua dedicação e garra, obrigada por tudo, principalmente pela paciência. Agradeço ao Unisalesiano e a todos os professores que fazem parte dessa casa. A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia que nos receberam com muito carinho, atendendo a todas as nossas solicitações. Enfim agradeço a todos os meus colegas de classe, vocês também fazem parte da minha história. Quézia 10 A Deus, Por ter me ajudado a não desistir dos meus sonhos e, por ter plantado em meu coração à vontade e certeza de que este feito seria possível. Obrigada Senhor pelas vitórias alcançadas ao longo desta caminhada. Aos meus pais Que serviram como dois pilares para mim, me incentivaram e permaneceram todo o tempo ao meu lado me ajudando no que fosse possível. A ajuda de vocês foi de grande valia para mim! A jornada pode ter parecido árdua e difícil, o desânimo tentou se apossar por vezes, entretanto, o lembrar de suas faces preocupadas, de suas orações, do apoio incondicional para dar-me o melhor, das palavras de estímulo quando eu reclamava me impulsionaram para a luta. Nessa nossa grande batalha, a vitória também é de vocês. Continuaremos até o dia em que possamos juntos, de mãos dadas, sermos ao mesmo tempo pais e filhos dos nossos sonhos, de nossas realizações, do que sentimos. Ao meu esposo Juliano Que carinhosamente me compreendia nas horas difíceis e de desespero por medo de não conseguir cumprir esta etapa. Todo o bem que alguém poderia receber, recebi de ti. O melhor sorriso no melhor momento, você me deu. Quantas vezes procurei mostrar-me bem, simplesmente para que você não se preocupasse ainda mais comigo. Quero te agradecer, te compensar, te ajudar, enfim, te demonstrar de alguma forma que não esqueço o que você fez por mim. Jamais esquecerei os ensinamentos que você me passou com o seu jeito bonito, simples, honesto e humilde de tratar tudo e todos. Quero que saibas que te amo muito e que, torço para que você obtenha êxito e seja muito feliz em todos os caminhos que desejar seguir. 11 As minhas amigas de TCC Amanda e Quézia Pela dedicação e esforços submetidos neste trabalho e pela amizade e carinho com que trabalhavam. Pessoas tão especiais como vocês estão sempre prontas para fortalecer a união fraterna, nos fazem sorrir e nos encorajam para o sucesso. Á orientadora Prof. Ms Máris Que sempre nos motivou para dar andamento à pesquisa. A colaboração da Irmandade da Santa Casa de Cafelândia em abrir suas portas e nos atender cordialmente. ...Eu procuro olhar dentro dos corações das pessoas, por que sabemos que é de lá que extraímos o que temos de melhor. Obrigada pela atenção e carinho de todos vocês. Tudo o que fazemos pensando em ajudar ao próximo pela própria lei da vida nos é devolvido em dobro. Só entendemos direito o milagre da vida quando deixamos que o inesperado aconteça! Vanessa 12 RESUMO Devido ao crescimento do mercado e a concorrência cada vez mais acirrada, as empresas perceberam a importância de investir no marketing de relacionamento como um diferencial, a fim de obter vantagem competitiva. Ele possibilita melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo de forma individual. É fundamental ouvir o cliente para a identificação de suas necessidades e desejos, e através deste conhecimento é possível planejar e implantar uma forma de atendimento personalizada, identificando aspectos significativos para cada cliente, atendendo além de suas expectativas. O relacionamento com o cliente não acaba após a venda, a criação de valor e a satisfação constroem relacionamentos duradouros baseados na confiança e no compromisso. Os clientes satisfeitos geram muitos benefícios para a empresa, pois falam bem da empresa e de seus produtos e/ou serviços a outras pessoas, e além de tudo, permanecem fiéis por um período mais longo. Com o objetivo de verificar se os serviços prestados atendem as necessidades dos clientes (pacientes), bem como, constrói um marketing de relacionamento positivo, realizou-se uma pesquisa na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, onde se conclui que as necessidades dos clientes estão sendo atendidas, pois foi observado um elevado índice de satisfação com os serviços utilizados e atendimento recebido, construindo assim um relacionamento positivo. Ou seja, o cliente (paciente) está cada vez mais bem informado a respeito de qualidade em atendimento, ele é capaz de avaliar a atenção que recebe, pois desejam atenção e cuidado, querem que seus medos, angústias e incertezas sejam compreendidos. Palavras-chaves: Marketing de relacionamento. Clientes. Satisfação. 13 ABSTRACT Due to market growth and competition increasingly fierce, companies have realized the importance of investing in relationship marketing as a differential in order to gain competitive advantage. It enables better customer relationship, due to the opportunity to treat them individually. It is essential to listen to the customer to identify their needs and desires, and through this knowledge you can plan and deploy a personalized form of care, identifying significant aspects for each client, serving beyond their expectations. The customer relationship does not end after the sale, creating value and satisfaction build lasting relationships based on trust and commitment. Satisfied customers generate many benefits for the company, because they speak well of the company and its products or services to others, and above all, remain faithful for a longer period. Aiming to verify whether the services provided meet the needs of clients (patients) and builds a positive relationship marketing, held a research fellowship at the Irmandade da Santa Casa de Misericordia de Cafelândia which concludes that the needs of customers are being met, it was observed a high level of satisfaction with services used and services received, thereby building a positive relationship. That is, the client (patient) is increasingly well informed about quality in service, he is able to assess the attention they receive because they want attention and care, would have their fears, anxieties and uncertainties are understood. Keywords: Relationship marketing. Customers. Satisfaction. 14 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Santa Casa de Cafelândia em 1960 ............................................ 23 Figura 2: Organograma da Santa Casa de Cafelândia .......................... 26 Figura 3: Pronto Socorro ......................................................................... 34 Figura 4: Recepção: Internação/Convênio ................................................... 35 Figura 5: Centro cirúrgico ........................................................................ 35 Figura 6: Pediatria ........................................................................ 36 Figura 7: S.A.M.E.................................................................................... 37 Figura 8: Almoxarifado .................................................................................. 37 Figura 9: Farmácia ....................................................................................... 38 Figura 10: Berçário ....................................................................................... 39 Figura 11: Portaria ...................................................................................... 40 Figura 12: Oficina de manutenção ............................................................ 40 Figura 13: Lavanderia ................................................................................... 41 Figura 14: Rouparia ................................................................................. 40 Figura 15: S.A.R.A. ....................................................................................... 41 Figura 16: Oftalmologia .......................................................................... 43 Figura 17: Ambulatório de Especialidades ................................................ 45 Figura 18: Convênios assinados .......................................................... 46 Figura 19: Fatores que influenciam as expectativas de serviço ................... 60 Figura 20: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço ........................................................................................ 63 Figura 21: Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço ...... 67 Figura 22: Recepção do Pronto Socorro ...................................................... 76 Figura 23: Recepção Internação/Convênios ................................................ 77 Figura 24: Equipe de enfermagem ............................................................... 79 Figura 25: Equipe de enfermagem ............................................................... 80 Figura 26: Equipe de Nutrição e Dietética .................................................... 82 Figura 27: Atendimento médico .................................................................... 83 Figura 28: Médico ortopedista e radiologista ................................................ 85 Figura 29: Equipe de limpeza ....................................................................... 86 Figura 30: Equipe da Lavanderia e Rouparia ............................................... 87 15 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Número de Atendimentos ............................................................ 27 Quadro 2: Número de Atendimentos ............................................................ 28 Quadro 3: Número de Internações ............................................................... 28 Quadro 4: Número de Atendimento no Centro Obstétrico ........................... 28 Quadro 5: Diferenças entre programas de fidelização e promoções ............ 57 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Recepção - Pronto Socorro .......................................................... 76 Tabela 2: Recepção – Internação ................................................................ 78 Tabela 3: Enfermagem – Diurna ................................................................... 79 Tabela 4: Enfermagem – Noturna ................................................................ 81 Tabela 5: Alimentação fornecida ................................................................. 82 Tabela 6: Atendimento Médico ..................................................................... 84 Tabela 7: Exames (laboratório, raio x, ultra-som) ......................................... 85 Tabela 8: Limpeza de Quarto ....................................................................... 87 Tabela 9: Roupa de Cama ............................................................................ 88 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS CCIH: Comissão de Controle de Infecção Hospitalar CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CNAS: Conselho Nacional de Assistência Social CRM: Customer Relationship Management D.R.S.: Divisão Regional de Saúde ERSA: Escritório Regional de Saúde 16 ISCMC: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia RN: Recém Nascido SADTs: Serviços Auxialiares de Diagnose e Terapia S.A.M.E.: Serviço de Arquivo Médico e Estatística S.A.R.A.: Serviço de Atendimento e a Reabilitação Auditiva SND: Serviço de Nutrição e Dietética SUS: Serviço Único de Saúde 17 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................... 20 CAPÍTULO I: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE CAFELÂNDIA ............................................... 23 1 HISTÓRICO ......................................................................................... 23 1.1 Missão .................................................................................................. 25 1.2 Visão .................................................................................................... 25 1.3 Valores ................................................................................................. 25 1.4 Estrutura Organizacional ...................................................................... 26 1.4.1 Organograma ....................................................................................... 26 1.4.2 Perfil da Santa Casa de Cafelândia ..................................................... 27 1.4.3 Conceito de Filantropia ........................................................................ 28 1.4.4 Estatuto Social ..................................................................................... 29 1.4.5 Irmãos – Governança Corporativa ....................................................... 30 1.4.6 Mesa Administrativa ............................................................................. 31 1.4.7 Conselho Fiscal .................................................................................... 32 1.4.8 Colaboradores da Santa Casa ............................................................. 33 1.4.9 Site ....................................................................................................... 33 1.4.10 Pronto Socorro ..................................................................................... 34 1.4.11 Recepção – Internação Convênio ........................................................ 34 1.4.12 Centro Cirúrgico ................................................................................... 35 1.4.13 Pediatria ............................................................................................... 36 1.4.14 S.A.M.E. (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) ............................ 36 1.4.15 Almoxarifado ........................................................................................ 37 1.4.16 Farmácia (Dispensa de medicamentos) ............................................... 38 1.4.17 Berçário ................................................................................................ 39 1.4.18 Portaria ................................................................................................. 39 1.4.19 Manutenção .......................................................................................... 40 1.4.20 Lavanderia ............................................................................................ 41 1.4.21 Rouparia ............................................................................................... 42 1.4.22 Setor de Audiologia – S.A.R.A ............................................................. 42 18 1.4.23 Setor de Oftalmologia .......................................................................... 43 1.4.24 Setor – Ambulatório de Especialidades – Pró ..................................... 43 1.5 Serviços Prestados, Programas e Projetos .......................................... 45 1.5.1 Convênios assinados ........................................................................... 45 1.5.2 Serviço de Enfermagem ...................................................................... 46 1.5.3 Serviço Médico .................................................................................... 47 1.5.4 Serviço de Fisioterapia ........................................................................ 47 1.5.5 Serviço de Terapia Ocupacional .......................................................... 48 1.5.6 Serviço Social ...................................................................................... 48 1.5.7 Serviço de Nutrição e Dietética ............................................................ 48 1.5.8 Serviço de raio-X ................................................................................. 50 1.5.9 Serviços administrativos e de assessoramento técnico ...................... 50 1.5.10 Serviços de Apoio ................................................................................ 50 1.5.11 Programa de Educação Continuada .................................................... 51 1.5.12 Projeto Pró Santa Casa II .................................................................... 51 CAPÍTULO II: MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................ 53 2 MARKETING .......................................................................................... 53 2.1 Marketing de Relacionamento .............................................................. 54 2.1.1 O futuro do Marketing de Relacionamento .......................................... 54 2.1.2 Marketing de relacionamento transformando o mercado .................... 55 2.2 Técnicas e programas de fidelização ................................................... 56 2.2.1 As perspectivas e expectativas dos clientes ....................................... 58 2.2.1.1Como se formam as expectativas? ..................................................... 59 2.3 Criação de valor para o cliente ........................................................... 60 2.4 Lidando com as reclamações e melhorando os serviços ..................... 61 2.5 A importância do CRM ......................................................................... 64 2.5.1 Conhecendo os clientes ....................................................................... 65 2.6 Atrair, reter e cultivar os clientes ......................................................... 65 2.6.1 Benefícios da satisfação do cliente ...................................................... 66 2.7 68 Marketing na saúde .............................................................................. 2.7.1 A visão que os clientes atuais dos serviços de saúde desejam ter do mercado ............................................................................................... 69 2.7.2 Foco no cliente em organização hospitalar ......................................... 70 19 2.7.3 Segmentação dos clientes e identificação de suas necessidades..... 71 2.7.4 Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes na área da saúde ...................................................................................... 72 CAPÍTULO III: A PESQUISA ......................................................................... 74 3 INTRODUÇÃO .................................................................................... 74 3.1 Relato e Discussão sobre Marketing de Relacionamento na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia .................. 75 3.1.1 Recepção – Pronto Socorro ............................................................... 75 3.1.2 Recepção – Internação ....................................................................... 77 3.1.3 Enfermagem Diurna ........................................................................... 78 3.1.4 Enfermagem Noturna ......................................................................... 80 3.1.5 Alimentação Fornecida ....................................................................... 81 3.1.6 Atendimento Médico ........................................................................... 83 3.1.7 Exames (laboratoriais, raio x, ultra-som) ............................................ 85 3.1.8 Limpeza de Quarto ............................................................................. 86 3.1.9 Roupa de Cama .................................................................................. 87 3.2 88 Parecer Final sobre o caso .................................................................. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... CONCLUSÃO ................................................................................................ REFERÊNCIAS ............................................................................................. APÊNDICES ................................................................................................... 90 92 93 95 20 INTRODUÇÃO Atualmente as empresas anseiam em se tornar um referencial no ramo em que atuam. No passado praticamente todas as empresas se preocupavam apenas com a produção e não havia interesse no cliente, ou seja, ele não era prioridade. Entretanto, sabe-se que o sucesso das organizações depende muito da maneira como elas trabalham, principalmente hoje, que os clientes estão cada vez mais exigentes e cercados por várias opções de produtos e/ou serviços. Partindo desse princípio, foi que surgiu o Marketing de Relacionamento que tem como objetivo desenvolver técnicas para reforçar a relação da empresa com o cliente e estabelecer relações duradouras através da satisfação. Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus clientes”. (LIMEIRA, in DIAS, 2003, p.301) Para se atingir o objetivo final do Marketing de Relacionamento de atrair e fidelizar o cliente, é necessário conhecê-lo e ouvir sua opinião através de pesquisas de satisfação, utilizando essa simples ferramenta é possível obter indicativos do que deve ser alterado e melhorado na empresa. O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa, qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial, a empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes. (DRUCKER, 1999, p.102) O Marketing de Relacionamento é utilizado também por empresas filantrópicas que não visam lucro. Alguns hospitais estão inserindo esta estratégia a fim de planejar e implementar a melhoria no atendimento. É 21 interessante que sejam apurados os atributos mais valorizados pelos clientes (pacientes), para se obter um indicador específico que permita sua fidelização à Instituição. Através da análise dos resultados das pesquisas é possível identificar a insatisfação dos clientes (pacientes) e agir corretivamente, essas informações permitem identificar o nível de satisfação do cliente, e consequentemente desenvolver programas de melhoria na prestação de serviços, além de intensificar a qualidade de relacionamento. A diferenciação nunca foi tão necessária como nos dias atuais. Vencida a era do foco no produto, o marketing de relacionamento pode ser um trunfo no sentido de cativar os clientes e torná-los fiéis: implantando com a filosofia do foco no cliente, utiliza o questionário como forma de identificar expectativas não satisfeitas, ou experiências, momentos de verdade, negativos ou desanimadores, permitindo monitorar cada atividade, transformando a maneira como é desenvolvida. (PIZZINATTO, 2005, p. 104) Com o objetivo de verificar se os serviços prestados são suficientes para construir um Marketing de Relacionamento positivo e também atender e satisfazer as necessidades dos clientes será realizada uma pesquisa de campo no hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, no período de fevereiro a outubro de 2010. O hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia está localizado, na Rua Justino Franco Júnior, 181, Centro. A Entidade foi fundada em 11 de Dezembro de 1935, fruto de esforços de médicos e da Comunidade Cafelandense, que sentiam a necessidade da instalação de um Hospital na cidade, para atendimento de enfermos pobres e necessitados. Para que os objetivos fossem atingidos necessitou-se buscar resposta para a seguinte questão: Os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes (pacientes) bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo? Em resposta ao questionamento, concluiu-se que os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes (pacientes) bem como constrói um Marketing de 22 Relacionamento positivo, devido à notória satisfação demonstrada pela avaliação de usuário. O trabalho divide-se nos seguintes capítulos: Capítulo I: apresentação da empresa, história e evolução, estrutura organizacional, serviços, missão, visão, valores e projetos. Capítulo II: embasamento teórico como referência, conceitos de marketing e marketing de relacionamento. Abordagem do uso de ferramentas e técnicas para a fidelização do cliente. Capítulo III: apresenta as ferramentas de marketing de relacionamento adotadas pela empresa, bem como, o confronto entre a teoria e a prática. Em seguida, vêm a proposta de intervenção e a conclusão. 23 CAPÍTULO I HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE CAFELÂNDIA Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 1: Santa Casa de Cafelândia em 1960 1 HISTÓRICO A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia foi fundada em 11 de Dezembro de 1935, fruto de esforços de médicos e da Comunidade Cafelandense, que sentiam a necessidade da instalação de um Hospital na cidade, para atendimento de enfermos pobres e necessitados. Para tanto, foi criada a “Comissão Pró – Fundação da Santa Casa”, composta por representantes dos diversos segmentos da sociedade, visando arrecadar fundos para a construção da entidade, através do trabalho voluntário. Em 1944 três grandes cidadãos de Cafelândia se uniram e se propuseram trabalhar para construir um hospital na cidade, um era excelente comerciante, tudo o que ganhava em suas transações comerciais comprava pequenas glebas de terra e as transformavam em fazendas. Os outros dois 24 eram jornalistas, poetas, cantores e atores, e na medida do possível apresentavam peças teatrais em benefício dos mais carentes. Com o slogan “GRANDE RIQUEZA É O AMOR”, “quanto mais repartimos, mais aumenta a nossa felicidade”, os três trabalharam sem medir esforços para erguer o prédio da Santa Casa. Foram realizadas campanhas agropecuárias, quermesses, bailes e diversos outros eventos, que tiveram colaboração e apoio de fazendeiros e das colônias: espanhola, italiana, japonesa, portuguesa, síria, etc... As colônias conseguiam café, carneiros, frangos, entre outros. Tudo o que ganhavam vendiam e compravam materiais de construção, além disso, havia uma disputa, cada colônia procurava se destacar para arrecadar mais dinheiro. A construção do prédio foi iniciada em setembro de 1944, e inaugurado em 09 de Julho de 1948. Tem como fundador o Dr. Edgard de Azevedo Moss, que doou o terreno para a construção da Entidade. Destacaram-se na primeira diretoria o senhor Luiz Siqueira Matheus e o Dr. Péricles Ferraz do Amaral. Quando a Santa Casa foi inaugurada em 1948, era um simples Pronto Socorro, os médicos clínicos gerais atendiam Guarantã, Pongaí, Uru, Vila Mesquita, Simões, Bacuriti, Três Barras e Cafezópolis. Nos casos mais graves, os doentes iam para Lins, Bauru e São Paulo. Graças à magnífica diretoria composta por 58 irmãos onde tudo se realizava em prol da solidariedade e caridade, faziam o bem a quem seja e sem tirar proveitos e vantagens. Os provedores, já falecidos, da Santa Casa, trabalharam incansavelmente em beneficio da entidade. O prédio próprio conta hoje com 4.590,47 m² de construção, e encontrase em um terreno de 27.496,00 m², estando em funcionamento desde a sua inauguração. Atualmente, a Santa Casa presta serviços de fisioterapia, terapia ocupacional, raios-X, ultra-som, análise clínica, endoscopia, oftalmologia, audiologia, entre outros, e com o apoio financeiro do Projeto Pró Santa Casa Programa do Governo do Estado de São Paulo às entidades filantrópicas. A entidade presta serviços às cidades contratantes: Cafelândia, Lins, Promissão, Guaiçara, Getulina, Sabino, Pongaí e Uru, nos seguintes procedimentos: consultas de especialidades, exames (SADT´s) e serviços mensais na forma de 25 mutirão, de conformidade com as necessidades dos municípios contratantes. Com 74 anos de fundação e 62 de inauguração, uma história de lutas e também de sucesso, a diretoria atual desta entidade busca sempre por melhores resultados, investimentos em aparelhos modernos e atendimento humanizado. Como referência micro – regional visa atender e superar as necessidades dos clientes (pacientes). Credibilidade e respeito são o que define o relacionamento da Santa Casa de Cafelândia com seus clientes, respeito baseado no compromisso com a vida e a saúde. 1.1 Missão Desenvolver atividades médico-hospitalares, dispensando assistência a enfermos gratuitamente ou não, independentemente de raça, cor e credos político e religioso. 1.2 Visão Como empresa prestadora de serviços na área da saúde, almejamos a humanização do atendimento de forma completa, visando proporcionar ao paciente um ambiente propicio a sua recuperação. Vislumbramos ainda, a ampliação dos serviços prestados, primando pela qualidade e segurança dos procedimentos realizados. 1.3 Valores Promover melhoria contínua nos serviços prestados, atuar com responsabilidade social e ambiental, praticar a humanização na assistência como princípio de atuação, compromisso com a verdade, respeitando os princípios éticos nas relações entre os profissionais da saúde e pacientes. 26 1.4 Estrutura Organizacional 1.4.1 Organograma ASSEMBLÉIA GERAL TERCERIZADOS PROVEDORIA AUDIOLOGIA ADMINISTRAÇÂO OFTALMOLOGIA AUXILIAR ADMINISTRATIVO RAIO X RECURSOS HUMANOS TERAPIA OCUPACIONAL DIRETOR CLÍNICO VICE-DIRETOR LABORATÓRIO ASSESSORIA .JURIDICA ADMINISTRATIVO CONTABILIDADE NUTRIÇÃO E DIETÉTICA COMPRAS AMBULATÓRIO FATURAMENTO SUS/CONVÊNIO APOIO ENFERMAGEM LIMPEZA INTERNA PRONTO SOCORRO SAME LAVANDERI AE ROUPARIA MANUTENÇÃO E CONSERVAÇÃO EXTERNA RECEPÇÃO ALMOXARIFADO UNIDADE DE INTERNAÇÃO TELEFONIA FARMÁCIA PORTARIA CENTRO CIRURGICO ASS.SOCIA L BERÇÁRIO RADIOLOGIA NECROTÉRIO TRANSPORTE DE PACIENTES Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 2: Organograma da Santa Casa de Cafelândia 27 1.4.2 Perfil da Santa Casa de Cafelândia O Hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia está localizado na Rua Justino Franco Junior, 181, Centro, com uma infra-estrutura e equipamentos médicos modernos. O Corpo Médico é formado por profissionais altamente qualificados. Sua localização é de fácil acesso aos usuários de Cafelândia e, também região. Denominada sociedade civil, de natureza filantrópica, sem fins lucrativos ou econômicos, tendo como finalidade manter e desenvolver atividades médico hospitalares, dispensando assistência a enfermos, gratuitamente ou não, independente de raça, cor, sexo ou credos políticos ou religiosos. Como entidade prestadora de serviços na área da saúde de finalidade filantrópica, presta assistência médico hospitalar aos pacientes de Cafelândia e de municípios vizinhos, possuidores de plano de saúde, particulares, SUS, sem distinção de raça, cor, sexo e credos religiosos ou políticos. A principal clientela atendida é originária do SUS, sendo que no último exercício correspondeu a 90% (noventa por cento) dos pacientes atendidos. A entidade coloca-se a disposição desses pacientes, sem qualquer custo, toda a estrutura física, nas mais diversas especialidades, prestando atendimento desde casos simples e agudos, emergenciais ou eletivos. Número de Atendimentos Tipos de Atendimentos 2007 2008 2009 125.118 139.289 126.428 CONVÊNIO 9.019 12.342 21.476 PARTICULAR 1.007 1.012 676 135.144 152.643 148.580 SUS TOTAL Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Quadro 1: Número de Atendimentos 28 Número de Atendimentos Tipos de Atendimentos 2007 SUS Clínica médica 2008 CONV. PART. SUS 2009 CONV. PART. SUS CONV. PART. 1.524 321 06 1.375 348 06 1.344 349 07 Clínica cirúrgica 192 50 06 150 41 13 113 117 08 Clínica obstétrica 99 04 00 88 04 00 82 02 00 Cesariana 90 27 05 85 18 03 126 14 03 Consultas Amb./ Emerg. 123.213 8.617 990 137.591 11.931 990 124.763 20.994 658 Total de Atendimentos 125.118 9.019 1.007 139.289 12.342 1.012 126.428 21.476 676 Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Quadro 2: Número de Atendimentos Internações SERVIÇOS SUS CONVÊNIO PARTICULAR 2007 2008 2009 1.905 1.698 1.665 402 411 482 17 22 18 2.131 2.165 TOTAL 2.324 Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Quadro 3: Número de Internações Centro Obstétrico Descrição Parto Normal 2007 2008 2009 77 66 52 106 143 Parto Cesariana 122 Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Quadro 4: Número de Atendimento no Centro Obstétrico 1.4.3 Conceito de Filantropia A origem etimológica da palavra filantropia significa “amizade pela 29 humanidade”. O conceito original, desenvolvido no início do século passado, parte do princípio de que a ação social nasce, fundamentalmente, da decisão individual de um possuidor de bens ou recursos financeiros, que acredita que esses recursos doados a uma entidade ou a uma causa podem fazer a diferença na vida de uma pessoa. Outra abordagem para a filantropia é quando ela atua como um segmento da sociedade civil que busca construir um sistema alternativo da situação de exclusão do ser humano. Essa abordagem utiliza o recurso privado para o beneficio público, buscando transformar a sociedade, a partir de programas e projetos criativos, testes modelos que tornam serviços e bens mais acessíveis, construção de relações entre diferentes setores e grupos sociais, geração de capital humano e social, influência em políticas públicas. Seu compromisso é com a mudança da sociedade, com a alteração do status. Os hospitais filantrópicos e as Santas Casas de Misericórdia são reconhecidos como entidades beneficentes a partir da emissão do Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (anteriormente denominado Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos), concedido pelo Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS). (www.femipa.org.br) 1.4.4 Estatuto Social O Estatuto Social foi elaborado em 11 de dezembro de 1935 e adequado conforme as mudanças ocorridas ao longo do tempo. Em seu conteúdo constam todas as normas que regem a Santa Casa de Cafelândia, bem como, denominação, sede, fins, duração e exercício Social, dos irmãos, seus deveres e direitos; da administração; das assembléias gerais; da Mesa Administrativa; do Conselho Fiscal; do corpo Médico; do Patrimônio Social e das Disposições Gerais. São fins da Irmandade: a) manter nesta cidade a Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, já em funcionamento, podendo, entretanto, para a consecução de suas 30 finalidades e desde que convenha aos interesses e objetivos sociais fundar, abrir, manter e dirigir outros estabelecimentos que a exemplo daquele, reger-se-ão por regulamentos internos; b) praticar e estimular as “Obras de Misericórdia”; c) manter, administrar e desenvolver atividades médico-hospitalares, que venha a criar ou receber em doação ou comodato, dispensando assistência a enfermos ou acidentados gratuitamente ou não; d) amparar e proteger os doentes em geral, promovendo-os e prestando-lhes assistência em todas as suas necessidades de origem material, moral e religiosa, independentemente de raça, cor e credos político e religioso. 1.4.5 Irmãos – Governança Corporativa A Irmandade é constituída por irmãos fundadores, efetivos, contribuintes e beneméritos. São irmãos fundadores os que promoveram e participaram dos atos constitutivos da irmandade. São irmãos efetivos os que a critério da mesa administrativa, tendo prestado relevantes serviços a irmandade, forem admitidos posteriormente a data de sua fundação. São irmãos contribuintes os que contribuírem mensalmente para os cofres da irmandade, na forma e no valor que forem fixados pela assembléia geral. São irmãos beneméritos os que contribuírem com donativos de valor expressivos para o patrimônio social, admitidos com tais por proposta da mesa administrativa e mediante a aprovação da assembléia geral. Somente as pessoas físicas, de ambos os sexos, maiores de 21 (vinte e um) anos que tiverem meio decente de vida e bons costumes, poderão ser admitidos como irmãos. A admissão de irmãos contribuintes far-se-á por proposta escrita pelo proponente, aceita pela mesa administrativa em número ilimitado. Segundo o estatuto social da entidade os deveres dos irmãos são: a) pagar as contribuições previstas nestes Estatutos, quando a elas 31 sujeitos; b) comparecer as assembléias gerais; c) aceitar cargos e comissões para os quais tenham sido eleitos ou designados, salvo manifesta impossibilidade, reconhecida pela assembléia geral ou pela mesa administrativa; d) desempenhar as funções condignamente no exercício dos cargos que lhe forem atribuídos; e) acatar, cumprir e prestigiar os atos, determinações e regulamentos da Irmandade, bem como as deliberações das assembléias gerais e as disposições estatutárias. São direitos dos irmãos: a) participar das assembléias gerais, nelas tomando parte ativa; b) votar e ser votado para qualquer cargo; c) freqüentar a sede social, participando de todas as atividades sociais, assim como de todas as promoções da Irmandade, de interesse e benefício desta. O irmão desejando desligar-se da Irmandade falará mediante pedido expresso com antecedência de 30 (trinta) dias. Serão eliminados da Irmandade: a) o irmão que sujeito a contribuição mensal estatutária, deixar de contribuir por 03 (três) meses consecutivos; b) o irmão que por má fé lesar a Irmandade, sujeito ainda, no caso as sanções penais cabíveis; c) o irmão que vier ter má conduta moral, civil e religiosa comprovadamente; d) o irmão que preconcebidamente faltar com seus deveres estatutários. 1.4.6 Mesa Administrativa A Irmandade é regida e administrada por uma mesa administrativa composta de 18(dezoito) irmãos, eleitos na forma estatutárias, com mandato de 03 (três) anos, a saber: Provedor-Presidente, Vice-Provedor, 1º Secretario, 2º 32 Secretario, 1º Tesoureiro, 2º Tesoureiro e 12(doze) Mesários. Compete a Mesa Administrativa: a) firmar, dentro dos objetivos estatutários, as diretrizes básicas da administração, os planos de desenvolvimento das atividades e a política geral da Irmandade; b) deliberar sobre os planos, relatórios, regulamentos e regimentos; c) deliberar sobre a execução orçamentária da Irmandade, suas obras e construções; d) deliberar quanto a admissão de irmãos, bem como a demissão destes; e) determinar a política salarial da Irmandade; f) propor à assembléia geral a concessão de títulos de médicos honorários e de irmãos beneméritos; g) constituir mandatários ou procuradores, conferindo-lhes os poderes necessários, inclusive cláusula “ad-juditia”; h) providenciar e executar sobre todos os aspectos administrativos, propriamente ditos, tendo em vista o integral funcionamento da Irmandade; i) convocar as assembléias gerais; j) exercer as demais atribuições de sua competência, por força de dispositivos estatutários. 1.4.7 Conselho fiscal A Irmandade tem sua gestão administrativa fiscalizada por um conselho fiscal, constituído de 03(três) membros efetivos e de 03(três) suplentes, eleitos na forma estatutária, com mandato de 03 (três) anos, coincidente com o da mesa administrativa. Os membros do conselho fiscal poderão ser reeleitos, não caracterizando vínculo vitalício. Compete ao conselho fiscal e são suas obrigações: a) analisar e emitir parecer sobre os relatórios e balanços gerais e 33 anexos; b) examinar em qualquer tempo os livros, documentos e quaisquer outros papéis da Irmandade, seu estado do Caixa e Patrimônio; c) convocar as assembléias gerais; d) apresentar sugestões as assembléias gerais e mesa administrativa; e) exercer as demais funções de sua competência, por força dos presentes estatutos. 1.4.8 Colaboradores da Santa Casa Com o objetivo de minimizar a crise financeira enfrentada na rede hospitalar, em junho de 2002 o Provedor da ISCMC cria uma alternativa para agregar algo a mais à receita financeira da Santa Casa e escapar da dependência cruel do SUS. Implantou o plano denominado “colaboradores da santa casa”, que além de gerar receitas adicionais, a Santa Casa propicia à população mais carente a possibilidade de usufruir de maior comodidade nas internações hospitalares. O plano tem alcançado o seu objetivo, proporcionando a entidade condições de investir em alta tecnologia, melhoria em seu espaço físico e à população melhores acomodações nas internações com quartos com 02 (dois) leitos, com banheiro, TV, além disso, os pacientes tem direito a acompanhante na cadeira e visitas liberadas. 1.4.9 Site O Site da Santa Casa, www.santacasacafelandia.com.br, tem toda a história da Irmandade, eventos que ocorrem dentro da Santa Casa, fotos, é um canal de comunicação que serve como ouvidoria para os clientes - pacientes deixarem sua opinião, como: sugestões, críticas e elogios sobre o hospital. A implantação do site, além de melhorar a imagem da instituição, contribui de forma significativa no relacionamento e na aproximação dos 34 clientes com a empresa. 1.4.10 Pronto Socorro Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 3: Pronto Socorro O Pronto Socorro em funcionamento nas dependências da Santa Casa de Cafelândia é mantido pela Prefeitura Municipal de Cafelândia, através de contrato firmado entre as partes, cabendo a Santa Casa somente a cessão do espaço físico e a Prefeitura Municipal, através da Secretaria da Saúde, a responsabilidade exclusiva pelo bom funcionamento dos serviços. Dentre as responsabilidades da Municipalidade pode-se citar: contratação e pagamento dos médicos plantonistas, elaboração de escala, resolução das intercorrências, etc. O Pronto Socorro funciona 24 horas por dia, tendo a permanência ininterrupta de um médico plantonista, dispondo ainda, no sistema de plantão de disponibilidade das seguintes especialidades: cardiologia, pneumologia, pediatria, cirurgia geral, obstetrícia/ginecologia e ortopedia, e de serviços auxiliares de diagnose e terapia de: raios-X e análises clínicas. 1.4.11 Recepção – Internação/Convênio 35 Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 4: Recepção: Internação /Convênio A recepção conta com modernas instalações para registro de internações e todo ambulatório, recebimento de contas, digitação dos laudos de raio X e o censo diário de internação. 1.4.12 Centro Cirúrgico Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 5: Centro cirúrgico O centro cirúrgico é destinado às atividades cirúrgicas, bem como à recuperação anestésica e pós operatória. São realizados procedimentos obstétricos (cesáreas, apendicectomia, partos normais), colicistectomia, cirurgias gerais videolaparoscopias, (herniorrafia, laparotomia, 36 histerectomia, colpoperineoplastia, hemorroidectomia, manchester, ooforectomia, salpingectomia, cirurgias ortopédicas e oftálmicas. 1.4.13 Pediatria Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 6: Pediatria A ala da Pediatria foi criada visando oferecer às crianças menores de 12 anos destinadas à internação SUS, um ambiente familiar agradável e que propicie ao paciente e sua família uma boa adaptação. No geral são 04 (quatro) quartos com 01(uma) cama e 01(um) berço em cada quarto, banheiros, sala com televisão, mesa, puf, brinquedos. As paredes são todas decoradas, uma forma de alegrar e distrair os pacientes, minimizando a sensação de estarem internados. O local é separado e mais tranqüilo, sem o aspecto de hospital. 1.4.14 S.A.M.E. (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) 37 Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 7: S.A.M.E. O S.A.M.E. é o setor responsável por organizar e arquivar os prontuários médicos, fazer a estatística mensal e acumulada dos pacientes internados e a de ambulatório que são totalmente informatizados. A Estatística de Internações é separada por: cidades, médicos, clínicas e procedimentos e a Estatística de Ambulatório é por médicos e procedimentos. Através das estatísticas obtém-se informações necessárias para controlar o fluxo de atendimento e as despesas referentes a esses atendimentos. 1.4.15 Almoxarifado Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 8: Almoxarifado 38 O Almoxarifado, departamento de materiais da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia é responsável por receber, armazenar e distribuir mais de 74.483 unidades mensais de medicamentos, materiais de uso hospitalar, de escritório, de limpeza e higienização. A principal preocupação do departamento é suprir as necessidades para o bom andamento dos serviços hospitalares. Conta com uma sala ampla, estrutura física adequada e um programa específico para o controle de estoque, que calcula o ponto de equilíbrio do processo de entradas e saídas de mercadorias. Além do Almoxarifado, a área tem na sua estrutura a Farmácia de Dispensação. 1.4.16 Farmácia (Dispensa de medicamentos) Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 9: Farmácia Oferece a distribuição de medicamentos a vários setores do hospital: centro cirúrgico, pronto-socorro e pacientes internados. A entrega dos medicamentos é feita pelo farmacêutico responsável. Os medicamentos necessitam de armazenamento em temperatura favorável à sua conservação. Para isso, a temperatura da farmácia é controlada diariamente através de ar condicionado e termômetros. Existem medicamentos que são conservados entre 02 à 08º C em geladeira e existem os que são conservados em temperatura ambiente. 39 1.4.17 Berçário Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 10: Berçário Unidade de internação destinada à recepção dos RN de baixo risco, onde são prestados os cuidados mediatos à criança, permanecendo a mesma por até 06 horas quando cesárea, sendo encaminhadas posteriormente ao Alojamento Conjunto, que é um sistema hospitalar em que o recém-nascido sadio, logo após o nascimento, permanece ao lado da mãe, 24 horas por dia, num mesmo ambiente, até a alta hospitalar, respeitando-se as condições maternas. O berçário tem uma ante-sala contendo 01 (uma) mesa destinada à guarda de impressos e preenchimento dos prontuários. Uma sala contendo 01(um) berço aquecido, 01(um) berço acrílico, 03 (três) berços comuns, incubadoras modernas, contendo balança, termostático, que serve para o RN que nasce prematuro ou com baixo peso, 01 (um) berço para fototerapia para o RN que apresenta icterícia (pele amarela). Outra contendo 01(uma) estante para guarda de materiais (medicamentos, roupas, fraldas, etc.), 01(uma) balança automática e 01 (uma) pia/balcão para troca e banho do RN. O berçário é um setor fechado e com câmeras nos corredores, que garante toda segurança do bebê e tranqüilidade para a família. 1.4.18 Portaria 40 Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 11: Portaria A portaria é responsável por controlar a entrada e saída de visitas aos pacientes internados, bem como a chegada de vendedores ou clientes aos setores administrativos e realizam a vigilância das entradas de fornecedores na Instituição. O horário de visitas dos pacientes do SUS são todos os dias das 13:00 às 15:00 horas e a dos Convênio das 10:00 às 20:00 horas. O controle é feito pela entrega de crachás que se classificam em: visitante-SUS, visitante-convênio, visitante administrativo, visitante assistente social, acompanhante-SUS, acompanhante-convênio e diretoria. 1.4.19 Manutenção Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 12: Oficina de manutenção de 41 O serviço da manutenção consiste em manter um bom estado de conservação todos os equipamentos existentes na Instituição, inclusive a conservação do prédio que engloba limpeza externa, jardinagem, eletricidade, rede de água, telefonia, ar comprimido e gases em geral. Sempre que ocorre um defeito em algum equipamento, o setor que está com o problema faz a solicitação através de um relatório, envia para a manutenção fazer o reparo. Depois de realizado o serviço, o profissional de manutenção encaminha o relatório à Administração, que fica responsável pela apuração das despesas que gerou o conserto. 1.4.20 Lavanderia Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 13: Lavanderia É uma unidade funcional de apoio logístico destinada ao atendimento dos clientes internos, cujas finalidades são: coleta, separação, processamento, confecção, reparo, reforma, fornecimento e distribuição de roupa hospitalar em condições de uso, higiene, quantidade, qualidade e conservação. A principal medida introduzida para o controle das infecções foi a instalação de barreira de contaminação, que separa a lavanderia em duas áreas distintas, área contaminada ou suja, utilizada para separação e lavagem; e área limpa, utilizada para acabamento (centrifugação, secagem/calandragem, dobragem), seleção, acondicionamento e estocagem. 42 1.4.21 Rouparia Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 14: Rouparia Nesta área centraliza toda roupa do serviço de saúde. As roupas são devidamente embaladas, estocadas e distribuídas de acordo com as quantidades de roupas sujas que entraram no setor. 1.4.22 Setor de Audiologia S.A.R.A. Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 15: S.A.R.A. A Instituição conta com o Serviço de Atendimento e Reabilitação Auditiva – SARA que possui uma infra-estrutura moderna, equipamentos de ultima geração, equipe técnica qualificada formada por otorrinolaringologista, 43 neurologista, pediatria, clínico geral, fonoaudiologia, assistência social e equipe de enfermagem. Este serviço foi inaugurado em 2003, é um setor terceirizado, com instalações próprias dentro da Santa Casa. Até então, os pacientes da região tinham como opção de atendimento apenas o Hospital de Reabilitação de Anomalias Crâniofacias da Universidade de São Paulo (Centrinho/USP), em Bauru. O compromisso dos profissionais é prestar atendimento ao deficiente auditivo com o objetivo de garantir assistência especializada aos portadores dessa deficiência, contribuindo para a melhoria de suas condições de vida, a sua integração social e independência nas atividades de vida. O serviço está totalmente informatizado, não conta com laboratório próprio para confecção de molde de AASI, a firma fornecedora do AASI, que providencia o molde conforme especificações da Fonoaudióloga. Possui para testes vários modelos de AASI para perdas leve, moderada e severa de 04 fornecedores: SIEMENS, REXTON, BERNAFON e PHILLIPS. Os adultos e idosos compõem a maioria da clientela desse serviço. Além dos pacientes agendados o serviço também atende demanda espontânea. O S.A.R.A. é hoje referência nacional segundo os coordenadores do serviço. 1.4.23 Setor de Oftalmologia Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 16: Oftalmologia 44 O departamento de Oftalmologia foi criado em 1989, com o ingresso no corpo clínico do médico oftalmologista Nélio Capelanes Carniato. O consultório oftalmológico inicialmente era locado no Centro de Saúde Municipal e os procedimentos cirúrgicos eram realizados na Santa Casa. O médico oftalmologista enfrentou grandes desafios que primeiro foi o de convencer a Entidade da viabilidade do atendimento oftalmológico SUS com qualidade e quase simultaneamente convencer os técnicos do antigo ERSA – Lins que ele não estava fazendo milagres e sim cirurgias com a remuneração da tabela SUS. Cafelândia a partir deste momento passa a atender pacientes de todos os municípios da região e também de outras regiões como o caso de Araçatuba. Nesta época o serviço de cirurgias oftalmológicas era centralizado no Hospital Escola de Marília e em número muito pequeno, em torno de 03 cirurgias/ mês. Em 1993, com o crescente número de atendimentos houve a necessidade de ampliação de espaço e com a parceria entre Santa Casa, Dr. Nélio e Prefeitura Municipal, foi feita adequação junto a Santa Casa de um espaço para atendimento a consultas e exames. Em 1998, o então Ministro da Saúde José Serra, tendo conhecimento da real situação da saúde ocular cria os mutirões de cirurgias eletivas, onde o foco principal eram as cirurgias de catarata. Desta data em diante o serviço que já existia há 08 anos e que estava bem estruturado participou ativamente da campanha realizando em seus longos anos de existência mais de 6 mil cirurgias de catarata. A Santa Casa iniciou o serviço quando ninguém acreditava na possibilidade e viabilidade do atendimento oftalmológico com remuneração da tabela SUS, cresceu com o Mutirão das cirurgias eletivas do então Ministro Serra e hoje para atender de forma mais efetiva a população da região investiu com recursos próprios e doações, em novo espaço físico, novos equipamentos, para atender não somente a consultas refrativas (óculos), como procedimentos básicos de tonometria, fundoscopia, biometria e ceratometria, cirurgias de pterígio e calázio, cirurgia de catarata, mas também para dar atendimento e tratamento a outras patologias que se não tratadas levam a cegueira irreversível. 45 Considerando que o Departamento de Oftalmologia teve a área física totalmente reformada e ampliada, foram adquiridos novos e modernos aparelhos e contratados mais profissionais técnicos, estando apta a realizar os procedimentos que englobam do simples ao mais complexo visando a integralidade da assistência oftalmológica. 1.4.23 Setor – Ambulatório de Especialidades – Pró Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 17: Ambulatório de Especialidades Inaugurado em 09 de novembro de 2009 com recursos do Pró Santa Casa - Programa do Governo de incentivo às Instituições Filantrópicas, esse setor além de atender a demanda da comunidade, proporciona à Santa Casa de Cafelândia um diferencial. O atendimento abrange desde o agendamento de consultas para as especialidades, sendo, ortopedia, endocrinologia, dermatologia, neurologia, pneumologia, cardiologia, urologia e oftalmologia; recepção dos pacientes, atendimento médico e o faturamento de cada especialidade. Atendendo também as cidades contratantes da região. 1.5 Serviços Prestados, Programas e Projetos. 1.5.1 Convênios assinados 46 Fundação CESP CAFBB São Lucas BRADESCO Caixa Gama Saúde Gonden Cross ECONOMUS CABESP APAS Unimed IAMSPE Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010 Figura 18: Convênios assinados 1.5.2 Serviço de Enfermagem O Serviço de Enfermagem compreende a assistência em saúde prestada por uma equipe de enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, distribuídos nas 24 horas. Têm como missão proporcionar um cuidado humanizado aos pacientes e seus familiares, caracterizado por tratamentos gerais e específicos, prevenção de doenças, promoção e reabilitação de saúde. As áreas de atendimento são: (Pronto Atendimento, Unidades Básicas de Internação, Maternidade, Ambulatórios, Endoscopia, Oftalmologia, entre outros) e Centros Médicos. Abrange serviços especializados em ecocardiograma, central de curativos, central de vagas, higienização e hotelaria hospitalar, serviço de controle de infecção hospitalar, nutrição parenteral, incluindo ainda centro cirúrgico geral e obstétrico. O compromisso do Serviço de Enfermagem é contínuo em prol das comunidades interna (funcionários, pacientes e familiares) e externa (visitantes e colaboradores) utilizando-se de conhecimentos administrativos aliados à ética e profissionalismo. técnico-científicos e 47 1.5.3 Serviço Médico A Irmandade conta com um corpo clínico altamente qualificado que atua nas principais especialidades médicas, permite com freqüência, a inovação tecnológica e de procedimentos que contribuem para a alta qualidade em serviços hospitalares da Instituição. Oferece aos usuários, serviços como: clínica médica, cardiologia, pneumologia, pediatria, anestesia, ortopediatraumatologia, cirurgia geral e obstetrícia. O quadro é formado por 14 médicos divididos em 08 especialidades subordinadas as normas do corpo clínico. A Santa Casa de Cafelândia agrega profissionais determinados a realizar com qualidade suas especialidades e com modernos recursos tecnológicos, pois o alvo de toda a atenção do médico é o paciente, em cujo beneficio deve agir com o máximo zelo e o melhor de sua capacidade profissional, uma vez que a figura do doente se constitui em origem e finalidade de toda a atividade médica e hospitalar. Na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, a atribuição central da Diretoria Clínica é fazer cumprir o estatuto que rege o atendimento médico hospitalar. A Diretoria Clínica é responsável pela fiscalização e julgamento das irregularidades que possam acontecer dentro do Hospital. 1.5.4 Serviço de Fisioterapia O Serviço de Fisioterapia atua na busca da prevenção, na busca da cura e busca a reabilitação em prol da reinserção do individuo à sociedade. Estes são os três focos para onde a atenção do nosso serviço se volta. O fisioterapeuta tem um papel extremamente importante na recuperação do paciente, uma vez que a prioridade de se dá a funcionalidade, assim como, a busca de retorno para as atividades de vida diária, com menos grau de dependência possível. São encaminhados para o atendimento, pacientes das mais diversas especialidades, portadores das mais diversificadas patologias. 48 Atende pacientes que necessitam de reabilitação física, pós mobilização, em sequelas de doenças neurológica e respiratória. Utiliza aparelhos como: ondas curtas, ultra som, turbilhão, forno, TENS e também exercícios físicos em caso de reabilitação física. O período de tratamento depende da melhora do paciente. O atendimento para o ambulatório é de segunda à quinta – feira, no período da manhã e para internação é realizado atendimento diariamente. 1.5.5 Serviço de Terapia Ocupacional O Serviço de Terapia Ocupacional realiza procedimentos de reabilitação para pacientes de ortopedia, crianças com dificuldade escolar, distúrbio comportamental. Os jogos lúdicos, exercícios físicos e a reeducação das atividades diárias, são os métodos utilizados para melhorar o desempenho e o cotidiano dos pacientes. Ao término de 10 seções o paciente retorna ao médico para avaliação e se necessário é realizado um novo plano de tratamento. 1.5.6 Serviço Social O Serviço Social atua como ouvidoria, atendimento ao público do prontosocorro e de pacientes internados. Realiza o contato com a família em caso de transferências de pacientes, faz todo o procedimento de encaminhamento, solicita ambulância para locomoção, e em caso de óbito de paciente, a assistente social comunica e orienta a família. 1.5.7 Serviço de Nutrição e Dietética O Serviço de Nutrição e Dietética tem como principal objetivo garantir a 49 execução de ações de assistência nutricional direcionadas às necessidades do paciente interno, por meio da participação e do envolvimento contínuo da equipe. A equipe é composta de uma nutricionista dividida nas seguintes áreas de atendimento: unidade de alimentação e nutrição clínica. A unidade de alimentação e Nutrição conta com uma nutricionista que atua na área de produção, ou seja, no controle de qualidade das refeições. Possui também uma equipe de colaboradores (cozinheiras, copeiras, ajudante de serviços gerais, auxiliar de cozinha) responsáveis pelo desenvolvimento das atividades gerais na área de nutrição. Estes são periodicamente treinados, para aprimorar seus conhecimentos quanto a importância de um Serviço que atenda as exigências determinadas pela Vigilância Sanitária e que garanta sua qualidade higiênico sanitária. O Serviço de Nutrição Clínica possui uma nutricionista responsável pela assistência ao paciente internado, com atuação junto à equipe médica. Os pacientes recebem atendimento nutricional por meio dos níveis de assistência em nutrição (níveis primário, secundário e terciário). Este sistema, implantado em 2007, padroniza as condutas dietéticas, prioriza o cuidado dietoterápico de maneira mais objetiva e científica e facilita a compreensão das condutas nutricionais. O cardápio é elaborado diariamente pela nutricionista, sendo composto, por alimentos enérgicos, protéicos, ricos em vitaminas e minerais, e com baixo teor de gordura. Neste cardápio, estão inclusas as seguintes preparações: acompanhamentos (arroz, feijão), guarnição (macarrão, mandioca, polenta, purê, farofa, torta), prato principal (carne), vegetais cozidos e crus (salada). São elaborados diversos cardápios, distinguindo-se nas preparações dietéticas, como dieta para gastrite, diabetes, hipertensão, doenças renais e hepáticas, etc. As refeições servidas aos pacientes são: desjejum, almoço, lanche da tarde e jantar. Porém, o número de refeições depende da patologia do paciente. Na cozinha os alimentos são estocados, pré-preparados (higienizados, picados), coccionados e distribuídos. As copeiras são responsáveis por embalar e porcionar os alimentos, e servir adequadamente ao paciente em cada uma das refeições programadas. Na Santa Casa de Cafelândia, o SND faz triagem nutricional dos 50 pacientes internados, com o objetivo de identificar o risco nutricional dos mesmos e programar os acompanhamentos de nutrição. Para alguns pacientes é necessário elaborar um cardápio individual e específico. Os pacientes que se alimentam por sonda são acompanhados diariamente, e recebem dieta enteral específica para o tipo de patologia. Essas dietas são nutricionalmente completas, líquidas e exigem pouca manipulação, o que é favorável para evitar contaminação da dieta. Todo paciente que necessita de dieta específica e/ou que fará uso de nutrição enteral em domicilio, recebe orientação nutricional. 1.5.8 Serviço de raio-X O Serviço conta com instalações e equipamentos adequados para a realização de exames radiológicos, que tem como finalidade obter o diagnóstico. Alguns exames são necessários de preparo para melhor visualização do resultado. Existe um médico que é responsável por dar os laudos nos exames realizados. 1.5.9 Serviços administrativos e de assessoramento técnico Deste segmento fazem parte às áreas de Compras, Contabilidade, Faturamento SUS/CONVÊNIO, S.A.M.E., Recepção, Almoxarifado, Telefonia, Assistência Social, Recursos Humanos, Serviço de Controle de Infecção Hospitalar, que através de suas técnicas específicas e tendo como premissas básicas a governança, dão suporte à Administração na tomada de decisões. 1.5.10 Serviços de Apoio Para que o hospital consiga garantir um funcionamento adequado, conta 51 com serviços profissionais como: nutrição e dietética, limpeza interna, manutenção e conservação externa, lavanderia e rouparia, portaria, costura, transporte, entre outros. 1.5.11 Programa de Educação Continuada Visando a qualificação dos profissionais, a Instituição implantou o Programa de Educação Continuada e participação ativa em cursos de capacitação e treinamento. É importante, pois, reúne especialistas para treinar os funcionários através de palestras teóricas e práticas contando com a colaboração da CIPA e da CCIH. A finalidade é de reciclar e aprimorar os serviços prestados. Na área de enfermagem, por exemplo, são abordados temas como: resgate, primeiros socorros, H1N1, trabalho em equipe, entre outros. 1.5.12 Projeto Pró Santa Casa II O Programa Pró Santa Casa foi instituído pela Secretaria de Estado da Saúde do Estado de São Paulo, com finalidade de amenizar os efeitos da crise financeira que os hospitais filantrópicos que prestam serviços ao SUS enfrentam, continuamente, oriundas do insuficiente pagamento dos procedimentos pelo SUS, por meio de tabelas de procedimentos que quase sempre não cobrem os gastos realizados pelos hospitais com os atendimentos prestados, bem como, de melhorar, qualificar e ampliar os atendimentos médico-hospitalares a nível regional. Seguindo essa premissa o Programa tem como objetivos principais: a) apoiar financeiramente a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, responsável por serviços de saúde hospitalares de referência do colegiado de gestão regional de Lins, sob supervisão da DRS VI - Bauru, selecionada conforme os critérios definidos pelo 52 Programa; b) aperfeiçoar a organização regional da assistência hospitalar e o acesso da população aos recursos hospitalares de saúde, por meio da regulação das internações contratualizadas e de outros procedimentos ambulatoriais referenciais realizados; c) aperfeiçoar a qualidade da assistência prestada pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, mediante o estabelecimento de contrato, com definição de pré-requisitos e metas de qualidade, conforme critérios definidos pelo Programa; Este programa além de fortalecer a parceria com a Secretaria de Estado da Saúde, divisão regional de saúde de Bauru e o colegiado de gestão regional de Lins, estará divulgando e consolidando a importância da entidade para a micro região. As ações do Programa estarão melhorando a qualidade e agilidade do tratamento de saúde e consequentemente a satisfação dos usuários no atendimento das demandas de tratamento de saúde dos municípios da microregião dos serviços aos quais não dispõem. Para o cumprimento das ações ora pactuadas, a entidade utilizará profissionais de seu corpo clínico, profissionais contratados e terceirizados, funcionários do seu quadro de pessoal. As cidades contratantes que se utilizarão dos serviços da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, são: Cafelândia, Lins, Promissão, Guaiçara, Getulina, Sabino, Pongaí e Uru, nos seguintes procedimentos: consultas de especialidades: pneumologia, oftalmologia, cirurgia geral, cardiologia, dermatologia, neurologia, otorrino, urologia, endocrinologia. Exames (SADT´s): espirometria, ecocardiograma, teste ergométrico, ultrassonografia, endoscopia- digestiva, eletrocardiograma, angiografia fluorescente, mapeamento, calázio, tonometria, mamografia. Procedimentos: cirurgias oftalmológicas: catarata, pterígio, cirurgias ginecológicas: histerectomia, ooforectomia, copoperinoplastia. Além dos procedimentos acima relacionados a entidade prestará serviços mensais na forma de mutirão, de conformidade com as necessidades dos municípios contratantes. 53 CAPÍTULO II MARKETING DE RELACIONAMENTO 2 MARKETING A área da administração que gerencia relações da empresa com o mercado é chamada de marketing. De acordo com Kotler e Armstrong, (2004), o objetivo do Marketing tradicional sempre foi a atração de novos clientes e não a retenção dos existentes. Marketing é a análise, organização, planejamento e controle dos recursos da empresa gerados a partir do consumidor, com o objetivo de satisfazer suas necessidades e desejos, de forma lucrativa. (KOTLER apud FREIRIAS, 1998, p. 03) Para Kotler e Armstrong, (2007), muitas pessoas pensam em marketing apenas como venda e propaganda, porém sua função é satisfazer as necessidades dos clientes. O marketing é um processo administrativo pelo qual indivíduos e organizações obtêm o que necessitam por meio de criação de troca e valor com os outros. Sobral e Peci (2008) afirmam que Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas por uma organização, com o objetivo de criar e trocar valor com os clientes para atingir os objetivos organizacionais. O Marketing possui três grandes eixos de ação: a) o foco na satisfação do cliente; b) a integração de todas as atividades da organização na satisfação do cliente; c) a realização dos objetivos da organização (conseqüência da satisfação dos clientes). 54 2.1 Marketing de Relacionamento Devido ao crescimento do mercado e a concorrência cada vez mais acirrada houve a evolução do marketing para o marketing de relacionamento, com o foco voltado totalmente para o cliente. O principal objetivo do marketing de relacionamento é manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis. Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus clientes”. (LIMEIRA in DIAS, 2003, p. 301) Segundo Pizzinato (2005), nota-se que atualmente existe uma grande necessidade em gerar uma relação de confiança duradoura com os consumidores importantes, e a forma de interpretar e aplicar esses conceitos pode oferecer grande vantagem competitiva para a organização. O marketing de relacionamento é um fator muito importante para toda empresa que deseja obter sucesso. O sucesso é alcançado através da diferenciação e da oferta de valor para o cliente. As empresas perceberam que é interessante investir no marketing de relacionamento, pois ele possibilita melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo de forma individual, conhecendo suas preferências e necessidades. 2.1.1 O futuro do Marketing de Relacionamento No centro da competitividade está a busca e disputa por clientes, cada vez mais escassos e exigentes. Essa situação exige uma atitude ativa e efetiva em relação aos clientes ativos, uma vez que clientes potenciais são cada vez 55 mais raros. Portanto, a venda deve ser encarada como o início de um relacionamento e não como o ponto final de uma negociação, pois, por meio do relacionamento é possível a manutenção do cliente e, conseqüentemente a garantia de vendas futuras. É evidente a necessidade das empresas modificarem sua forma de relacionamento com o cliente. Entretanto, é necessária uma análise da evolução do Marketing de Relacionamento para a compreensão desse relacionamento e suas tendências. (BARRETO; CRESCITELLI, 2008). Os clientes fiéis são mais interessantes à empresa, pois a probabilidade do cliente escolher a mesma empresa, em uma nova compra é maior. Os investimentos necessários para conquistar novos clientes são maiores que para manter os atuais. “Um cliente só se manterá fiel se notar algum benefício por parte da empresa”, menciona Vavra (apud BARRETO; CRESCITELLI, 2008, p. 97). Zeithaml; Bitner (2003) destacam três tipos de benefícios do relacionamento para o consumidor: a) tratamento especial: o cliente recebe algum tratamento diferenciado por ser um cliente antigo; b) sociais: envolvimento pessoal que se estabelece entre fornecedor e comprador; c) confiança: decorre do conhecimento mútuo entre fornecedor e cliente, é um benefício importante e se mostra como principal tendência a ser seguida. São necessárias as ações de pós-venda, pois, segundo Vavra (apud BARRETO; CRESCITELLI, 2008) a empresa deve dedicar-se a trabalhar com o cliente não apenas antes da venda, mas também depois dela. Com isso mudase da perspectiva de “fechar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento”. 2.1.2 Marketing de relacionamento transformando o mercado Os empresários precisam ter em mente que o cliente deve ser formador de opinião e divulgador de sua marca. 56 Araújo (2007) afirma que o relacionamento com o cliente não se esgota mais após as vendas. As empresas devem fidelizar seus clientes, mantendo o contato, pois eles são seus resultados bem sucedidos através de suas vendas e irão carregar a imagem da empresa, seja tanto negativa, quanto positiva. O cliente fica cada vez mais inteligente no processo de compras, por isso é necessário preocupar-se com o cliente após a venda, para que haja a disseminação de sua satisfação em todos os locais em que freqüenta. É necessário sempre manter a comunicação junto aos clientes, realizando encontros e eventos e obtendo a personalização no atendimento. Em caso de micro e pequenas empresas o dono está muito próximo do cliente e tem condições de controlar o processo de relacionamento. (ARAÚJO, 2007). De acordo com Araújo (2007), devem ser compreendidos todos os desafios da empresa para saber como a inovação pode ajudar. Não basta dispor de uma boa idéia, mas a inovação precisa estar aliada à capacitação, ao planejamento, ao estudo e ao conhecimento técnico. 2.2 Técnicas e programas de fidelização Muitas empresas estão se preocupando mais com a fidelização para agregar valor aos clientes. Os programas de fidelização são ferramentas do marketing de relacionamento, e tem por objetivo demonstrar as vantagens que a empresa oferece. O conceito desses programas envolve uma troca: a empresa oferece vantagens e benefícios a quem dá preferência a seus produtos e serviços. (BOGMANN,2002). Um programa de fidelização implica o uso de várias ferramentas promocionais, mas não deve ser confundido com elas. Eles são ações contínuas e que recompensa os clientes fiéis, diferentemente de promoções de vendas que visam compras e recompras, com prazo determinado, sem o processo de fidelizar. De acordo com McKenna (1992), as empresas devem construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito 57 concentrando-se em promoções e anúncios. Ao contrário, elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Por isso, precisam desenvolver relações com fornecedores, distribuidores, investidores, clientes, e outras pessoas e empresas importantes do mercado. Essas relações são mais importantes do que preços baixos, promoções instantâneas ou até tecnologia avançada. Bogmann (2002), diferencia abaixo os programas de fidelização e as promoções: Objetivo Programas de fidelização Promoções Criar um relacionamento Aumentar o volume de vendas em permanente entre cliente e situações específicas empresa Público Consumidores mais frequentes, Qualquer comprador, maior gasto médio, mais fiéis independente de seu perfil De longo prazo De curto prazo Contínua de longo prazo Prazo determinado Recompensa com o cliente Duração Fonte : Bogmann; 2002, p.89 Quadro 05: Diferenças entre programas de fidelização e promoções. Num programa de fidelização, a base reside nas informações e conhecimentos sobre os clientes que geralmente ficam armazenados em banco de dados, mas não é toda empresa que comporta esse tipo de estratégia devido ao custo elevado, com isso, a empresa deve agir de acordo com a sua receita e beneficiar os melhores clientes potenciais. Com esses dados a empresa pode criar ações de comunicação direcionadas para grupos de clientes, conforme suas expectativas. Para Bogmann (2002), fidelizar é transformar um comprador eventual 58 em um comprador freqüente. É fazer com que esse cliente compre cada vez mais e até divulgue a empresa. Os programas de fidelidade devem criar situações nas quais os clientes sejam positivamente impressionados, para que desta forma se tornem fiéis e passem a divulgar o programa de fidelidade, e conseqüentemente atrair novos públicos. Para oferecer essas situações que devem impressionar, a empresa precisa entender exatamente o que o cliente espera receber e aplicar em seus serviços. Portanto, para construir um programa de fidelização é essencial entender as necessidades, desejos e valores do cliente, para depois traçar uma estratégia adequada de fidelização. 2.2.1 As perspectivas e expectativas dos clientes As perspectivas de relacionamento dos clientes dependem do que eles consideram importantes. Para Stone; Woodcock; Machtynger (2002), com o tipo de relacionamento existente entre consumidores e fornecedores, torna-se necessário ter em mente que, para eles, esse relacionamento pode durar bastante tempo, e as oportunidades de fortalecimento dessa relação estão sempre presentes, sobretudo, bem antes, durante e logo após as negociações. Durante um relacionamento com uma determinada empresa, o consumidor pode distinguir e julgar entre os episódios de contato os mais e menos importantes. Uma boa gestão de relacionamento é crucial em certos instantes, contatar o cliente sempre que ele estiver necessitando contratar um serviço/produto ou ter um retorno do serviço/produto adquirido. Essas atitudes evitarão situações desagradáveis como deixar o cliente esperando sem necessidade. Esse tipo de episódio de contato são julgados como um dos mais importantes para os consumidores. (STONE; WOODCOCK; MACHYNGER; 2002). 59 Conforme Mckenna (1992), manter o relacionamento no momento em que o cliente espera pode contribuir para determinar o posicionamento no mercado que a empresa alcançará. Para Vavra (apud BOGMANN, 2002, p.119) as expectativas são resultados que vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A cultura, a propaganda, as vendas, as informações boca a boca e as atividades de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as expectativas. Oferecer produtos e serviços que satisfaçam, exige conhecimento das expectativas dos clientes. Esses programas ajudam as empresas a priorizar as expectativas, detectar as mudanças de importância dessas expectativas e conhecer o valor das necessidades existentes. (VAVRA apud BOGMANN, 2002, p.120). 2.2.1.1 Como se formam as expectativas? Conforme Lovelock e Wright (2001) quando os clientes avaliam a qualidade de um produto e/ou serviço, eles o estão julgando em função de algum padrão interno que existia antes da experiência. O padrão interno para julgar a qualidade é a base para as expectativas do cliente. As expectativas sobre os produtos e serviços são mais influenciadas por experiências anteriores como clientes, com um determinado fornecedor, com concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes. Porém, se não possuírem experiência pessoal relevante, os clientes podem basear suas expectativas pré-compra em fatores como a comunicação boca a boca e a propaganda. Lovelock e Wright (2001). Algum tempo depois, as normas se desenvolvem para aquilo que os clientes podem esperar de um dado serviço ou ramo de atividade. Essas normas são reforçadas pela experiência do cliente e também por fatores sob controle da empresa que é a propaganda, preços e aparências da instalação dos serviços e funcionários. As expectativas dos clientes podem variar entre homens e mulheres e consumidores mais velhos e mais jovens, enfatiza Lovelock e Wright (2001). 60 Os clientes também possuem níveis diferentes de expectativas no serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se estende entre os níveis de serviço desejado e adequado. A figura 19 exemplifica os fatores que influenciam as expectativas do serviço: Necessidades pessoais Serviço Desejado Promessas explicitas e implícitas de serviço Comunicação boca a boca Experiência passada Crenças sobre o que é possível ZONA DE TOLERÂNCIA Alterações percebidas no serviço Fatores situacionais Serviço Adequado Serviço previsto Fonte : Lovelock e Wright; 2001, p. 104 Figura 19: Fatores que influenciam as expectativas de serviço. Lovelock e Wright (2001) relatam que serviço desejado é aquilo que os clientes esperam receber, é um nível aspirado de serviço, ou seja, aquilo que acreditam que possa e deva ser entregue para suprir suas necessidades pessoais. O serviço adequado é o nível mínimo de serviço que o cliente aceitará sem ficar insatisfeito. O nível das expectativas dos dois serviços pode refletir promessas explícitas e implícitas de serviço feitas pela organização, o que o cliente ouviu pelo boca a boca ou por experiência passada (se houver) com a organização. 2.3 Criação de valor para o cliente Na visão de Kotler e Armstrong (2007), as empresas devem saber criar valor para o cliente e administrar relacionamentos com ele. É importante atrair, 61 com poderosas proposições de valor, clientes cuidadosamente selecionados. A empresa deve manter e cultivar os clientes por meio de valor superior para o cliente e saber administrar com eficácia a interface entre empresa e o cliente. As empresas se destacam porque compreendem o mercado e as necessidades dos clientes, projetam estratégias para criação de valor, desenvolvem programas integrados de marketing e entregam valor e encantamento para o cliente, bem como constroem relacionamentos fortes com o mesmo. A gestão de relacionamento com o cliente assume uma visão de longo prazo. As empresas não querem apenas criar clientes lucrativos, mas „ tê-los „ para vida inteira, capturar seu valor do cliente ao longo prazo do tempo e receber uma participação ainda maior de suas compras. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 16) Ao criar valor superior para o cliente, a empresa captura valor em troca, na forma de vendas atuais e futuras, participação de mercado e lucros, além disso, a empresa cria clientes satisfeitos que permanecem fiéis e compram mais. Segundo Lovelock e Wright (2001), as empresas de serviço podem usar uma diversidade de estratégias para manter e melhorar as relações com o cliente, entre elas, estratégicas básicas como: a) o tratamento justo dos clientes; b) a oferta de ampliações nos serviços; c) o tratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um só cliente (a essência da personalização em massa). Lovelock e Wright (2001) definem a personalização em massa em oferecer um serviço com alguns elementos do produto individualizados para um grande número de clientes a um preço relativamente baixo. 2.4 Lidando com as reclamações e melhorando os serviços Para Lovelock e Wright (2001), reclamação é definida como expressão formal de insatisfação com algum aspecto de uma experiência de serviço. A 62 chance de percepção a falhas pode aumentar muito devido as características distintivas dos serviços como o desempenho em tempo real , envolvimento do cliente, as pessoas como parte do produto e a dificuldade de avaliação. Lovelock e Wright (2001) abordam que as organizações de serviço encaram as reclamações como sendo informações que serão utilizadas para a melhoria da qualidade. As organizações de serviço conscienciosas encaram as reclamações como um fluxo de informações que podem ser utilizadas para ajudar a monitorar a produtividade e a qualidade e destacar melhorias necessárias para aprimorar o projeto e execução dos serviços. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 167) Para que as reclamações coletadas sejam úteis como dados de pesquisa é necessário ser registradas, classificadas e analisadas. As reclamações podem ser coletadas através de muitos pontos de registro, entre os quais: a) os próprios funcionários da empresa na linha de frente,que podem estar em contato pessoal com os clientes ou por meio de telecomunicações; b) organizações intermediárias que agem em nome do fornecedor original; c) gerentes que normalmente trabalham nos bastidores, mas que são contatados por um cliente que está procurando uma autoridade superior; d) fichas de sugestões ou reclamações enviadas pelo correio ou depositadas em uma urna especial; e) reclamações para terceiros: grupos de defesa do consumidor, órgãos legislativos, organizações comerciais e outros clientes; f) instalação de linhas telefônicas gratuitas; g) terminais de vídeo ou computador para registro de reclamações. As listas de reclamações servem para fornecer uma base para acompanhar todas as reclamações e verificar que elas sejam resolvidas, servir como alerta inicial de deterioração percebida em um ou mais aspectos do serviço e indicar 63 tópicos e questões que podem exigir estudo mais detalhado. Dessa forma, se faz necessário o investimento em esforços de recuperação do serviço, que se deve levar em conta o ambiente específico da empresa e os tipos de problema que os clientes enfrentam. Fazer direito o trabalho da primeira vez Tratamento eficaz da reclamação Identificar as reclamações sobre o serviço Resolver efetivamente as reclamações Aprender a partir da experiência da recuperação Satisfação e fidelidade aumentadas Realizar pesquisa Monitorar as reclamações Desenvolver cultura das “reclamações como oportunidade” Desenvolver sistemas e treinamento eficazes para tratamento das reclamações Realizar análise das raízes do problema Feedback Fonte: Lovelock e Wright; 2001, p. 169 Figura 20: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço Segundo Lovelock e Wright (2001), a recuperação do serviço desempenha um papel extremamente importante para o restabelecimento da satisfação do cliente. Praticamente em todas as empresas ocorrem fatos que afetam negativamente as relações com os clientes, porém o verdadeiro teste do compromisso de uma empresa com a satisfação e a qualidade do serviço está na maneira como ela reage quando as coisas saem errado para o cliente. A recuperação efetiva do serviço exige procedimentos meticulosos para a solução de problemas e trato com os clientes desapontados. É necessário 64 que as empresas disponham de estratégias eficazes de recuperação. 2.5 A importância do CRM CRM (Customer Relationship Management) ou a Gestão de Relacionamento com o cliente é a introdução de sistemas, processos e procedimentos confiáveis e eficientes para garantir que a interação entre a organização e seus clientes proporcione maiores benefícios para ambas as partes. Gerenciamento de relacionamento com o cliente ou CRM (Customer Relationship Management) é o processo estratégico de modelagem das interações entre os clientes e a organização de forma a maximizar, simultaneamente, o valor econômico do cliente para a organização e a satisfação deste. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 319) Segundo Sobral e Peci (2008), o CRM é definido como um conjunto de sistemas informatizados e também uma mudança de atitude corporativa, que consiste em gerir um bom relacionamento com os clientes. O objetivo do CRM é ajudar as organizações a atrair e fidelizar clientes, por meio de um atendimento melhor de suas necessidades e expectativas. Os processos e sistemas de gestão proporcionam o controle e conhecimento das informações sobe os clientes de forma integrada e podem ser consultadas de diferentes departamentos e pessoas que precisem dessa informação para guiar as tomadas de decisões. Esses sistemas são projetados para aumentar a lealdade dos consumidores. De acordo com Stone; Woodcock; Machtynger (2002), o CRM proporciona e revela vários benefícios, tais como: a) melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, compram mais e com mais freqüência -, ou seja, maior valor a longo prazo; b) maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá- 65 los e da necessidade de recrutar um número grande de clientes para manter constante o volume de negócios; c) custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são mais responsivos. Conforme Stone; Woodcock; Machtynger (2002), o gerenciamento do Marketing de Relacionamento deve seguir às respectivas etapas: definição do alvo, gerenciamento de consultas, boas vindas, conhecimento, desenvolvimento do cliente, problemas de gestão e reconquista. 2.5.1 Conhecendo os clientes É importante a empresa conhecer os clientes para que suas necessidades e expectativas sejam atendidas, gerando dessa forma grande satisfação. Stone; Woodcock; Machtynger (2002), afirmam que existem várias maneiras de conhecer um cliente, tais como: a) pesquisa de mercado e observação formal; b) informações sobre as transações – respostas e consultas, vendas etc.; c) informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão comprando dos outros fornecedores; d) queixas e elogios; e) feedback da equipe que lida diretamente com o cliente; Para Gordon (2004), o CRM ensinou que as empresas precisam identificar e diferenciar seus clientes, para que distintos aspectos de valor possam ser criados para cada um e em colaboração com cada um deles. 2.6 Atrair, reter e cultivar os clientes Kotler e Armstrong, (2004) abordam que a base para a construção de 66 relacionamentos duradouros é a criação de valor e satisfação para o cliente. Quando os clientes se sentem satisfeitos, há uma maior probabilidade de se tornarem fiéis. Os clientes escolhem aqueles que lhes entregam maior valor, pois criam expectativas e tomam decisões baseadas nessas expectativas. Os clientes podem experimentar vários graus de satisfação, tudo depende do real desempenho do produto e/ou serviço, em relação às suas expectativas. Se a qualidade do produto e/ou serviço ficar abaixo de suas expectativas, ele demonstra insatisfação. Se o desempenho ficar à altura de suas expectativas, fica satisfeito. Porém, se o desempenho apresentado exceder as expectativas fica extremamente satisfeito ou encantado. Os clientes criam suas expectativas baseadas nas experiências de compra anteriores, na opinião de amigos e parceiros e nas informações e promessas da empresa vendedora e dos concorrentes. Os clientes satisfeitos geram muitos benefícios para a empresa, pois são menos sensíveis aos preços, falam bem da empresa e de seus produtos e/ou serviços a outras pessoas, e além de tudo, permanecem fiéis por um período mais longo. Existe a dificuldade de manter os clientes comprando regularmente de uma empresa. Devido ao custo de conquistar e obter novos clientes, a maneira de extrair vantagem em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. A retenção de clientes é de longe mais importante do que a atração de clientes. Quando se abre o mercado para a concorrência, as empresas aprendem que devem cortejar seus clientes para eles permanecerem fiéis, (VAVRA, 1993). 2.6.1 Benefícios da satisfação do cliente Conforme demonstra Lovelock e Wright (2001), toda empresa deseja fornecer um serviço que satisfaça os clientes, porém essa não é a única meta. As empresas podem perder de vista outras metas básicas, tais como obter vantagem competitiva ou lucro. É mais lucrativo manter bons clientes do que constantemente atrair e 67 desenvolver novos clientes para substituir os que saem. Os clientes altamente satisfeitos repassam informações positivas e, conseqüentemente tornam-se um anúncio ambulante para a empresa, o que reduz o custo para atrair novos clientes. Particularmente isso é muito importante para os fornecedores de serviços profissionais, por exemplo, os dentistas, advogados, engenheiros ou contadores, pois a reputação e a comunicação verbal são fontes de informação fundamentais para atrair clientes novos. Como mostra a figura 21 abaixo, a satisfação do cliente fornece muitos benefícios para uma empresa e níveis mais altos de satisfação resultam em maior fidelidade: Isola os clientes da concorrência Pode criar vantagem sustentável Encoraja a clientela constante e fidelidade Satisfação do Cliente (e Qualidade do Serviço) Reduz os custos de falhas Amplia/promove boca a boca positivo Reduz custos de atração de novos clientes Fonte: Lovelock e Wright; 2001, p. 116 Figura 21: Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço Sobral e Peci (2008) abordam que as relações só são úteis se proporcionarem benefícios para ambas as partes. Para a organização, a fidelização com os clientes tem vários benefícios, tais como: a) consumidores leais tendem a repetir a compra o que significa um aumento do volume e do valor de transações entre consumidores e a organização; b) consumidores satisfeitos tendem a transferir a boa experiência que têm com um produto para a compra de outros da mesma 68 organização; c) clientes fidelizados são mais baratos de servir. Atrair novos clientes é um processo caro e demorado, enquanto que a retenção de clientes é menos custosa; d) os clientes totalmente satisfeitos fazem uma publicidade gratuita para outros consumidores; e) além de gerarem mais receitas para a organização, esses clientes resistem com mais facilidade às investidas de concorrentes e às opiniões de especialistas; f) clientes satisfeitos e leais criam um bom ambiente de trabalho, aumentando a motivação dos trabalhadores da organização. A organização não é a única beneficiada com a retenção dos clientes. Estes também saem ganhando com a relação. Segundo Sobral e Peci (2008), as vantagens para o consumidor são: a) maior satisfação de suas necessidades, maior conhecimento e experiência da organização na gestão dessa relação. A organização pode oferecer ao cliente um valor cada vez maior; b) aumento da confiança na relação com a organização; c) redução de custos financeiros, psicológicos e de tempo associados à mudança de produto ou da organização; d) desenvolvimento de laços afetivos com a organização; e) acesso às condições especiais nas transações com a organização. 2.7 Marketing na saúde De acordo com Garcia (2005), no passado os pacientes eram quietos e submissos. Não reclamavam sobre os serviços prestados relacionados à sua saúde. Atualmente, os clientes de serviços de saúde são bem informados e podem fazer discriminação a respeito de qualidade em atendimento, ou seja, sabe o que quer, conhece seus direitos. Como paciente, é capaz de avaliar o nível de atenção que recebe e tem condições de concordar ou não com o tipo de atendimento/tratamento que está recebendo. 69 O paciente está cada vez mais bem informado e sofisticado, conhece os serviços disponibilizados pelo mercado. O cliente interno também é muito importante nesse processo, por essa razão alguns hospitais oferecem programas de treinamento para os profissionais, preparando-os para atender bem o paciente. Mais do que nunca, os hospitais estão sendo administrados como negócios empresariais. Seus administradores assumem os riscos do empreendimento, gerenciando as equipes e as operações de uma maneira dinâmica, aprendendo a se especializar cada vez mais. (GARCIA , 2005, p. 33) Segundo Garcia (2005), existe os 4 “As” de marketing em serviços de saúde: a) análise – deve ser realizada uma pesquisa com os clientes (pacientes) para descobrir necessidades de atendimento não satisfeitas, e cabe ainda levantar a opinião dos clientes (pacientes) sobre a qualidade dos serviços prestado; b) adaptação – é necessário que o serviço, configurado como um produto seja comercializado de forma a atender às necessidades e desejos de clientes e pacientes; c) ativação – compreende distribuição e logística, comunicação e venda pessoal; d) avaliação – faz-se necessária para se obter resultados positivos e negativos, e serve de feedback daquilo que foi realizado. Kotler e Armstrong, (2007), afirmam que no passado o marketing foi amplamente utilizado no setor de negócios com fins lucrativos, porém nos dias atuais se tornou uma parte importante das estratégias de muitas organizações sem fins lucrativos. 2.7.1 A visão que os clientes atuais dos serviços de saúde desejam ter do mercado 70 Nos dias atuais os clientes (pacientes) estão cada vez mais interados com os serviços de saúde disponibilizados pelo mercado, tornando-se cada vez mais exigentes com o atendimento. Conforme abordagem de Garcia (2005), nos hospitais do passado, os profissionais da saúde controlavam e dominavam os doentes, visando que eles precisariam de hospitais, médicos, enfermeiros e medicamentos, e que fariam exatamente aquilo que lhes fosse ordenado, sendo que além de tudo pagariam suas dívidas sem questionar. Já nos dias de hoje nota-se a preocupação dos hospitais, tanto públicos como particulares, que modificaram o foco no cliente (paciente) e adotaram um atendimento mais humanístico, como implantações de programas de melhoria da qualidade, utilizando ferramentas e técnicas que visam medir os resultados dos serviços de saúde ofertados ao mercado. No cenário hospitalar atual, os pacientes desejam atenção e cuidado, querem que seus medos, angústias e incertezas sejam compreendidos e necessitam motivar-se de alguma forma para a cura, através desses fatores. Paciente diplomado significa que ele sabe o que quer, conhece seus direitos e escolhe de quem quer comprar, também em termos de serviços de saúde. Como paciente, ele se julga competente para avaliar o nível de atenção que recebe e tem condições de concordar ou não com o tipo de atendimento/tratamento que está recebendo. (GARCIA, 2005, p. 32) As empresas de saúde estão se adaptando ao modo de atendimento que o cliente/paciente necessita que, tendo em mente que os pacientes são pessoas, e que elas constituem mercados e que os mercados têm necessidades que devem ser atendidas se quiserem permanecer no negócio. Não podem esquecer que hospitais, empresas prestadoras de serviço de saúde e profissionais de saúde não obtêm sucesso apenas por estarem disponíveis no mercado. (GARCIA, 2005). 2.7.2 Foco no cliente em organização hospitalar 71 Para Borba (2007) a empresa ao colocar em prática o marketing de relacionamento deve lidar com uma mudança significativa, pois terá que sair da relação de foco no mercado para o mercado para o foco que no relacionamento. As organizações hospitalares possuem dificuldades em manter relacionamentos duradouros com os clientes, mesmo sabendo que eles são os mais importantes ativos da empresa. Borba (2007) descreve que no setor hospitalar ainda existe uma forte tendência de segmentos pelo produto, principalmente no caso de serviços de tecnologia, entretanto, a lógica deve atender uma forte segmentação dos clientes com identificação de suas necessidades percebidas ou não. 2.7.3 Segmentação dos clientes e identificação de suas necessidades De acordo com a abordagem do professor Borba (2007), a instituição hospitalar deve ter os seus clientes claramente segmentados como sendo clientes vinculados ao SUS e clientes vinculados a outros convênios e particulares. A identificação das necessidades dos segmentos de clientes e o mercado devem ser de forma clara e objetiva, de forma que se possa identificálos, padronizar procedimentos por grupos e individualizá-los nesses grupos, além de se atender a evolução tecnológica na área médico-hospitalar. Os principais instrumentos para segmentação especializada dos clientes dos serviços de saúde são obtidos através da pesquisa na área de marketing, como sendo pesquisas junto á médicos, pacientes e acompanhantes dos diferentes serviços do hospital e junto aos participantes de evento promovidos. Através da pesquisa de marketing, é possível identificar oportunidades de mercado e de negócios, principalmente no segmento de pacientes particulares. (Borba, 2007). No marketing de relacionamento é necessário ouvir o cliente individualmente, e para que isso ocorra é necessária a implantação de ferramentas do marketing que possibilitam esta interação. 72 Borba (2007) sugere a criação institucional de um centro de apoio ao paciente, que deve funcionar dentro e fora da área hospitalar. Ouvir o cliente é fundamental na identificação de suas necessidades e desejos, e através deste conhecimento é possível planejar e implantar uma forma de atendimento personalizada, pois vai identificar aspectos significativos para cada paciente. Para obter a rentabilidade do cliente junto à instituição é observado que os pacientes, os familiares e acompanhantes envolvidos sejam pesquisados para se obter um indicador específico que permita trabalhar a fidelização. Os pacientes que possuem convênio deverão ser visitados regularmente para obtenção de informações sobre suas necessidades. Quanto à avaliação e apuração dos indicadores relativos às opiniões dos usuários dos serviços de saúde, o hospital deve monitorar esses indicadores, observando suas reclamações, sugestões, elogios e críticas, praticando o marketing de relacionamento direto e institucionalizado. De acordo com Borba (2007) ao obter a fidelização do cliente deve-se monitorar de forma constante através de instrumentos de pesquisas e analisálas mensalmente. As reclamações devem ser tratadas de forma planejada, pelas áreas de atendimento de clientes e ouvidoria. 2.7.4 Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes na área da saúde Deve-se tratar o recebimento de opiniões, sugestões ou críticas como sendo importantes subsídios de melhorias. Nas unidades de internação é importante verificar a satisfação dos usuários quanto às condições oferecidas das acomodações, reduzindo as insatisfações. As críticas e elogios dos pacientes e acompanhantes devem ser registrados retornando a resposta através das respectivas chefias de cada área. 73 Os principais canais de acesso a serem disponibilizados e facilitados aos clientes são: as pesquisas junto aos diferentes segmentos de clientes, a ouvidoria, a visitação e/ou consulta de busca ativa junto aos clientes além do sistema de registro de reclamações, críticas e sugestões por e-mail, cartas, internet ou outros meios. (BORBA, 2007) A avaliação de satisfação e insatisfação dos clientes é um instrumento essencial que permite conhecer os pacientes em todos os segmentos. Ao identificar os motivos de insatisfação do cliente que foi possibilitado através dos resultados das pesquisas, permite que ações corretivas e preventivas sejam tomadas nesses aspectos e, assim, melhorar a satisfação dos mesmos. As informações obtidas através das pesquisas permitem medir o nível de satisfação do cliente, como também inserir ações de melhorias no atendimento, qualificar o relacionamento e aumentar o grau de satisfação e fidelização dos pacientes. O desenvolvimento de ações de marketing com o foco no cliente é o primeiro passo para o desenvolvimento do marketing social e marketing de relacionamento, de forma a serem desenvolvidas ações centradas no cliente. 74 CAPÍTULO III A PESQUISA 3 INTRODUÇÃO De acordo com Sobral e Peci (2008), Marketing de Relacionamento são atividades voltadas à retenção de clientes, com o propósito de estender o volume de transações com um mesmo cliente, a fim de que a empresa alcance maior lucratividade. A atenção das empresas tem se voltado para a retenção dos clientes atuais e para construção de uma relação de longo prazo com eles. As organizações já perceberam que é mais fácil, produtivo e rentável reter clientes do que atrair novos. Com o objetivo de verificar as ferramentas de Marketing de Relacionamento adotadas pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, foi realizada uma pesquisa de campo no período de fevereiro a outubro de 2010 na empresa citada, que está situada na Rua Justino Franco Júnior, 181, Centro. Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos de observação sistemática, estudo de caso e histórico. As técnicas utilizadas foram: Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A); Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B); Roteiro do Histórico da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice C); Roteiro da entrevista para o Provedor da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice D); Roteiro da entrevista para o Administrador da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice E); Roteiro da entrevista para o Gerente de Recursos Humanos da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice F); 75 Roteiro da entrevista para os Clientes da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice G). Segue relato e discussão da pesquisa. 3.1 Relato e Discussão sobre Marketing de Relacionamento na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia A avaliação de usuário é uma estratégia utilizada pela Santa Casa, para buscar a aproximação dos clientes (pacientes) com a Instituição, e assim obter informações dos usuários, bem como, suas expectativas em relação aos serviços utilizados. Com esses dados é possível implantar medidas que visam à melhoria dos serviços, alcançando a satisfação dos clientes (pacientes). Todas as pessoas ao serem internadas recebem um formulário de pesquisa com vários itens sobre os serviços prestados e o cliente pode dar notas de conceito ótimo, bom, regular ou ruim e também fazer comentários sobre o atendimento em geral. Baseado nessa pesquisa é feito uma estatística mensal e anual, que demonstra o grau de satisfação dos usuários. Diante do bom desempenho e qualidade no atendimento, a Santa Casa recebeu do Governo do Estado de São Paulo – Secretaria de Saúde a nota 89,4% de satisfação pelos usuários do SUS. No mês de julho de 2010, a avaliação de usuário aplicada pelo grupo de monografia, foi respondida por 50 (cinqüenta) pessoas que utilizaram os serviços da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia. Segue a avaliação feita pelos clientes (pacientes) por setores: 3.1.1 Recepção – Pronto socorro 76 Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 22: Recepção do Pronto Socorro Segundo Taraboulsi (2006), a recepção deve orientar, coordenar e supervisionar todos os serviços de portaria social, telefonia, recepção e recepção do pronto socorro. Utilizar eficientemente os recursos do hospital e pedir ajuda, quando for o caso de melhoria nas instalações, contratação de pessoas qualificadas e cursos de treinamento. Tabela 1: Recepção - Pronto Socorro Conceito F Fr% ótimo 45 90% bom 3 0 6% regular ruim não utilizado 0 2 ∑ = 50 0% 0% 4% ∑ = 100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010 Através da pesquisa pode-se concluir que 90% dos clientes-pacientes entrevistados conceituaram como ótimo a recepção do pronto socorro; enquanto que 6% bom e 4% não utilizaram. 77 Agradecimento às enfermeiras Cecília e a Bela e ao Doutor Wilson Filho, foram excelentes. As meninas do pronto socorro e recepção pelo belo atendimento, muito obrigada só tenho a agradecer. (PACIENTE, 2010) Barros (1999) destaca que para tal atendimento ao público, devem ser abrangidos aspectos como cortesia, atenção, solicitude, seriedade e comprometimento com os usuários dos serviços de saúde. 3.1.2 Recepção – Internação Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 23: Recepção Internação/Convênios De acordo com Taraboulsi (2006) a recepção, ou melhor, o setor de internações é um dos setores mais importante, pois suas atividades principais concentram-se no atendimento diário e constante aos clientes de saúde. A recepção tem muita responsabilidade na internação, ou seja, seu papel é orientar corretamente e esclarecer todas as dúvidas, verificar guias e autorizações, providenciar prorrogações, buscar junto a convênios, familiares e responsáveis pela internação garantias para procedimentos de emergências e não cobertos, enfim, acompanhar passo a passo a evolução do cliente de saúde dentro do hospital. 78 Tabela 2: Recepção – Internação Conceito F Fr% ótimo 47 94% bom 2 0 4% regular 0 ruim 0% 0% não utilizado 1 2% Total ∑ = 50 ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. Nota-se que 94% dos clientes-pacientes entrevistados, consideram o atendimento da recepção – internação como ótimo, enquanto que 4% consideram bom e 2% não utilizaram. A internação é ótima demais. Os meus filhos sempre que ficaram internados aqui foram bem cuidados. (PACIENTE, 2010) Para Las Casas (1999), o contato da recepção requer uma série de atributos ou qualidade para que seja bem feito, como simpatia, empatia, segurança, conhecimento da empresa, e rapidez. Estes atributos devem ter uma ordem de importância conforme exigências dos consumidores. Um atributo de rapidez, por exemplo, pode ser a qualidade prioritária para muitos clientes. 3.1.3 Enfermagem Diurna Mezomo (1995) enfatiza que os integrantes ligados no processo de atendimento na área da saúde devem caracterizar-se por uma liderança muito 79 forte. Eles devem ter plena consciência de si próprios e do sentido de sua função, devem sentir a grandeza de seu trabalho e devem ter a capacidade de executá-lo com perfeição. Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 24: Equipe de enfermagem Tabela 3: Enfermagem - Diurna Conceito F Fr% ótimo 45 90% bom 5 0 10% regular ruim não utilizado Total 0 0 ∑ = 50 0% 0% 0% ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. Percebe-se que os entrevistados estão satisfeitos com o atendimento da enfermagem diurna, pois 90% avaliaram o serviço como ótimo e 10% como bom. A Santa Casa de Cafelândia está de parabéns, continue com essa humanização e respeito pelo próximo, que a 80 tendência é só prosperar, obrigado por tudo. (PACIENTE, 2010) Sugestões nenhuma. Só tenho a agradecer todo o tratamento oferecido ao meu filho Guilherme no período de internação. O Dr. Ricardo é excelente, o hospital é excelente e os enfermeiros são muito atenciosos, a comida é boa. Tudo é excelente. Sou muito grata a todos vocês. Que Deus abençoe a todos. (PACIENTE, 2010) Empresas de serviços gerenciadas com excelência sabem que atitudes positivas por parte dos funcionários aumentam a fidelidade do cliente. (KOTLER; KELLER, 2006, p.415) 3.1.4 Enfermagem Noturna Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 25: Equipe de enfermagem Conforme Mezomo (1995), os enfermeiros não podem tratar o paciente como um cidadão de segunda classe, privado de roupas e de dignidade e fazêlo esperar horas para ser visto pelo seu médico. Ele também não quer uma enfermagem mecânica ou robótica e nem quer ser menos importante do que sua doença. Mesmo que deva aceitar estar doente num lugar estranho ele não 81 precisa e nem quer renunciar á sua identidade. Tabela 4: Enfermagem - Noturna Conceito F Fr% ótimo 47 94% bom 3 6% regular 0 0 0% ruim 0% 0 não utilizado 0% ∑ = 50 Total ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. Através dos dados obtidos com a pesquisa fica evidente que não houve nenhum conceito negativo, sendo que, 94% dos clientes-pacientes consideram ótimo o serviço de enfermagem noturna e 6% consideram bom. Jamais iria pensar mal deste hospital. Minha esposa foi muito bem atendida por todos os funcionários, todos educados, desde os atendentes, enfermeiros e limpeza, enfim tudo nota 100. (PACIENTE, 2010) Que Deus abençoe e proteja a todos sempre” De modo geral parabenizo o responsável pela supervisão geral da Santa Casa, fui muito bem atendida em todos os setores, toda equipe está de parabéns e que continuem assim, sendo profissionais competentes e conscientes. (PACIENTE, 2010) 3.1.5 Alimentação Fornecida 82 Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 26: Equipe de Nutrição e Dietética O serviço de alimentação deve ser organizado de forma a atender necessidades do paciente, que também deve ser orientado quanto sentido e ao valor terapêutico de sua dieta. Não basta preparar refeições; é preciso preparar também os pacientes para que recebam com interesse e motivação. (MEZOMO, 1995, p.281) às ao as as Tabela 5: Alimentação fornecida Conceito F Fr% ótimo 40 80% bom 9 18% regular 1 2% ruim 0 0% não utilizado 0 0% Total ∑ = 50 ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. De acordo com os resultados da pesquisa fica claro que 80% das pessoas consideram ótima, a alimentação fornecida, e 18% bom, porém 2% consideram regular. A avaliação regular para alimentação pode ser explicada pela dificuldade 83 dos clientes-pacientes em aceitar a dieta respectiva a cada um, préestabelecida pelos médicos e nutricionista. A fim de ser melhorado esse conceito, é necessário que o paciente internado seja informado que a alimentação fornecida é devido ao seu estado de saúde, portanto, deverá seguir tal dieta até a sua melhoria. Nunca tomei uma sopa tão saborosa como esta do dia 23/08/2010. Continuem assim e muito obrigada! Que Deus abençoe a todos. (PACIENTE, 2010) Achei ótima a alimentação fornecida e a higiene é excelente. Parabéns pelo atendimento. (PACIENTE, 2010) 3.1.6 Atendimento Médico Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 27: Atendimento médico Mezomo (1995) afirma que os funcionários dos hospitais, assim como os médicos devem manter e desenvolver o necessário grau de compreensão exigido para responder às necessidades, mesmo não expressas, daqueles cujo cuidado são responsáveis. Esta compreensão exige qualidades humanas 84 fundamentadas em diferentes formas de abordagem para cada paciente, de acordo com as suas necessidades e expectativas. Tabela 6: Atendimento Médico Conceito F Fr% ótimo 39 78% bom 9 18% regular 1 2% ruim 0 0% não utilizado Total 1 ∑ = 50 2% ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. Embora 2% dos clientes-pacientes consideram o atendimento médico regular, a maioria, ou seja, 78% afirmam ser ótimo e 18% bom o atendimento. Mesmo sendo um fato isolado, onde apenas uma pessoa dentre os entrevistados considera o atendimento médico regular, a Santa Casa busca entrar em contato com o cliente, desde que se identifique, a fim de solucionar o problema, para que o mesmo não saia com uma imagem negativa da instituição. Obrigada a todos, parabéns, e que Deus abençoe todos os funcionários e diretores, atendimento ótimo e especialmente ao Dr. Luiz Augusto. Obrigada. (PACIENTE, 2010) A entidade é merecedora de grandes elogios, e no que tange a alguma divergência ou descontentamento na rotina diária, é meramente característica peculiar de cada ser humano (profissional) e não da entidade como um todo. Parabéns a toda Diretoria e aos profissionais da saúde. (PACIENTE, 2010) Os clientes que ficam totalmente satisfeitos, ou aqueles que estão insatisfeitos e depois têm seus problemas resolvidos por você, podem se tornar defensores poderosos da sua empresa. Eles irão recomendála para seus amigos. (STONE; WOODCOCK, 1998, p.26) 85 3.1.7 Exames (laboratoriais, raio x, ultra-som) Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 28: Médico ortopedista e radiologista Para Mezomo (1995), a estrutura física de um hospital deve privilegiar o paciente, considerando suas limitações e necessidades de estada, locomoção, repouso e conforto. É necessário conter um adequado ambiente físico com a tecnologia necessária em sua recuperação, aliviando o seu desconforto físico através de estruturas e equipamentos para atendê-lo. Tabela 7: Exames (laboratório, raio x, ultra-som) Conceito F Fr% ótimo 38 76% bom 4 regular 0 8% 0% ruim 0 não utilizado 8 16% Total ∑ = 50 ∑=100% 0% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. Verifica-se que 16% dos pacientes não utilizaram o serviço de exames, 8% julga bom e 76% conceituaram os exames como ótimo, o que demonstra a satisfação pelo serviço utilizado. 86 Fiquei muito satisfeita com os exames que foram realizados, equipamentos adequados e ótimo atendimento. (PACIENTE, 2010) Ótimo atendimento por parte de toda equipe de médicos e funcionários em geral, os exames foram muito bem feitos, fiquei totalmente satisfeito. (PACIENTE, 2010) Obrigada por ter nos atendido muito bem, continuem assim, pois o amor com que tratamos os outros que é válido para Deus. (PACIENTE, 2010) 3.1.8 Limpeza de Quarto Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 29: Equipe de limpeza Mezomo (1995) descreve que na área da saúde a excelência dos serviços é tarefa de todos e cada um tem o dever de fazer as mudanças necessárias para melhorar os procedimentos e garantir a satisfação dos clientes-pacientes. A tabela a seguir apresenta o percentual quanto a limpeza de quartos. 87 Tabela 8: Limpeza de Quarto Conceito F Fr% ótimo 44 88% bom 6 regular 0 12% 0% ruim 0 não utilizado 0 Total ∑ = 50 0% 0% ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. De acordo com a pesquisa realizada, 12% das pessoas entrevistadas acham a limpeza de quarto boa e 88% julgam ótima. Na minha opinião este hospital é o melhor, nesta região não existe melhor. Eu conheço vários hospitais, eu vejo coisas absurdas no atendimento, na limpeza em geral, mas este é nota mil. (PACIENTE, 2010) 3.1.9 Roupa de Cama Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010 Figura 30: Equipe da Lavanderia e Rouparia Conforme Mezomo (1995), os funcionários dos serviços de saúde devem executar um fluxo contínuo de melhorias, de modo a oferecer serviços que 88 atendam e excedam as expectativas dos pacientes. Os serviços devem oferecer a máxima qualidade em termos de preferência dos clientes. Tabela 9: Roupa de Cama Conceito F Fr% ótimo 46 92% bom 4 regular 0 8% 0% ruim 0 não utilizado 0 Total ∑ = 50 0% 0% ∑=100% Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010. A pesquisa evidencia um alto grau de satisfação por parte dos entrevistados, pois 8% avaliaram como boa a roupa de cama, enquanto que 92% afirmam ser ótima. Gostei muito, tudo muito limpo, e o atendimento foi ótimo, parabéns! (PACIENTE, 2010) 3.2 Parecer Final sobre o caso Durante estudo e pesquisa na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia observou-se que a instituição preocupa-se com sua imagem e total satisfação de seus clientes (pacientes), para isso utiliza técnicas do Marketing de Relacionamento. Como por exemplo, a avaliação de usuário que é utilizada como ferramenta para manter um relacionamento com os clientes (pacientes) e assim obter informações dos usuários, bem como, suas expectativas e satisfação em relação aos serviços utilizados. Através dessa avaliação, obtém-se informações que possibilitam adotar 89 medidas que visam à melhoria dos procedimentos. Com a pesquisa ficou claro a satisfação de todos os clientes (pacientes). Diante disso conclui-se que os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes (pacientes) bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo. Portanto a pergunta problema foi respondida e a hipótese de que os fatores como: infra-estrutura (softwares), capacitação e qualificação profissional, treinamento, banco de dados, valorização do ser humano e cordialidade no atendimento enriquecem os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atendem às necessidades dos clientes (pacientes), bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo. 90 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO A pesquisa realizada na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, sobre o Marketing de Relacionamento, demonstrou que a instituição utiliza técnicas que visam atender e satisfazer as necessidades dos clientes (pacientes), através de um relacionamento positivo com os mesmos. Por se preocupar com a melhoria contínua nos serviços e procedimentos, propusemos à entidade: a) aperfeiçoar o treinamento oferecido aos atendentes através de cursos, reciclagem, proporcionando melhor desempenho de suas funções, com o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes (pacientes); b) criar estratégias para motivar a cura dos pacientes internados: visitas de psicólogos, profissionais de teatro, entrega de mimos, são formas de demonstrar cuidado e carinho pelo próximo, além de manter um relacionamento com os mesmos, reforça a imagem da instituição; c) necessidade de implantar um Departamento de Marketing de Relacionamento, voltado para a satisfação do cliente interno e do cliente externo, tendo como finalidade desenvolver a qualidade de vida no trabalho. Oferecer palestras de motivação, de atendimento na saúde (humanização, trabalho em equipe, endomarketing, entre outros); d) refeitório adequado que comporte o número correto de funcionários; e) área de descanso com um espaço aconchegante e tranqüilo que proporcione momentos de descontração aos funcionários evitando o stress e melhorando o rendimento na execução das tarefas; f) proporcionar aos funcionários, vagas exclusivas para atendimento oftalmológico (abrir exceções); g) reforçar o esclarecimento ao cliente (paciente) sobre a dieta alimentar que receberá durante sua internação, pois será de acordo com seu estado de saúde. (forma de diminuir a insatisfação com a alimentação fornecida); h) expor a importância da pesquisa (avaliação de usuário) para a Santa Casa, bem como elogiar os departamentos que obterem bons resultados; 91 i) programas de integração: além da festa de confraternização no final de ano, incluir lanche ou café da manhã com o provedor; j) portaria 24 horas, mantendo segurança à todos, devido ao treinamento que possuem, podendo evitar ocorrências indesejáveis. 92 CONCLUSÃO No cenário atual, nota-se que as empresas têm uma grande dificuldade em agradar o seu público, pelo fato de estarem cada vez mais informados, se tornam mais exigentes em relação aos produtos e serviços disponíveis. Em busca de um melhor desempenho, as empresas necessitam estreitar o seu vínculo com os consumidores adotando estratégias do Marketing de Relacionamento. O Marketing de Relacionamento visa construir uma relação duradoura entre o cliente e a empresa, estruturada na confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, gerando retorno para a empresa e seus clientes. Diante do estudo de caso e a observação sistemática realizados na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, pode-se constatar que o bom relacionamento existente está totalmente ligado à qualidade no atendimento, sendo que esses fatores do Marketing de Relacionamento não se praticam isoladamente. As etapas do processo integram-se em uma estratégia de relacionamento bem sucedida. No marketing de relacionamento, conhecer o cliente é um fator decisivo para qualquer negócio. As empresas já não captam mais seus clientes somente pelo fato de apresentarem produtos e serviços diversificados e com qualidade, mas pelo conhecimento das necessidades, desejos e valores que apresentam. Este conhecimento potencializa ações que contribuem para a fidelização dos clientes. O valor que se entrega ao cliente está no atendimento, na confiança passada desde o primeiro contato com a empresa. Dessa forma, concluímos que a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia oferece um serviço humanizado, pois procura conhecer os desejos e necessidades dos clientes (pacientes) através da avaliação de usuário, possibilitando a melhoria dos serviços e construindo um Marketing de Relacionamento positivo. 93 REFERÊNCIAS ARAÙJO JUNIOR, O. Estratégias de Marketing de Relacionamento. Gestor de Marketing, [s.l.: s.d.]. Disponível em: <http://www.gestordemarketing.com.br/home/index.php?pg=artigos/estrategias _de_marketing_de_relacionamento>. Acesso em: 30 abril 2010. ARAÚJO, M. Marketing de Relacionamento transforma mercado. Portal da Administração, 20 de novembro de 2007. Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 09 de janeiro de 2010. BARROS,C.D.C. 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SERVIÇO de Nutrição e Dietética. Disponível em: <http://www.sindicatodosnutricionistas.com.br>. Acesso em: 20 de maio de 2010. SILVA, G. C. L. et al. Marketing de relacionamento e propaganda. 2009. Monografia (Graduação em Administração). Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins. SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. STONE, M., WOODCOCK, N.; MATHTYNGER, L. Crm: marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura, 2002. TARABOULSI, F. A. Administração de Hotelaria Hospitalar. São Paulo: Atlas, 2006. VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços: A Empresa com Foco no Cliente. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 95 APÊNDICES 96 APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso 1 INTRODUÇÃO O objetivo principal do estudo de caso será a análise do Marketing de Relacionamento utilizado pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia para satisfazer os clientes (pacientes). 1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado a) Descrição da importância do Marketing de Relacionamento utilizado pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia; b) Verificar os procedimentos da utilização do Marketing de Relacionamento tendo a finalidade da satisfação dos clientes (pacientes). 1.2 Discussão Através da pesquisa será realizado um confronto entre a teria através da pesquisa realizada e a prática utilizada pela empresa. 1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou modificação de procedimentos. 97 APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática I IDENTIFICAÇÃO Empresa:................................................................................................................ Localização:........................................................................................................... Ramo de atividade:................................................................................................ II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 1 Software utilizado (banco de dados) 2 Treinamento Oferecido 3 Infra estrutura 4 Qualificação Profissional 5 Atendimento 6 Funcionários 98 APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia I Identificação Nome:.................................................................................................................... Setor:..................................................................................................................... Cargo:.................................................................................................................... Tempo atuando na área:........................................................................................ Data da inauguração da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.............................................................................................................. II Aspectos históricos 1 Evolução das Atividades 2 Diferencial Competitivo 3 Evolução Tecnológica 4 Assistência a novas regiões 5 Projeto de Expansão 6 Investimentos em Profissionais Qualificados 99 APÊNDICE D – Roteiro da entrevista para o Provedor da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia I Identificação Escolaridade:......................................................................................................... Profissão:............................................................................................................... Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia:............................................................................................................. Outras experiências profissionais:......................................................................... II Perguntas específicas: 1 Quais são as ferramentas utilizadas pela Santa Casa que se referem ao Marketing de Relacionamento? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 1.1 Quais os benefícios proporcionados por essas ferramentas? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 2 Alguma sugestão de clientes (pacientes) já foram implantadas na empresa? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 3 Qual importância do Marketing de Relacionamento na construção da imagem da Instituição? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................. 100 APÊNDICE E – Roteiro da entrevista para o Administrador da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia I Identificação Escolaridade:......................................................................................................... Profissão:............................................................................................................... Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia:............................................................................................................. Outras experiências profissionais:......................................................................... II Perguntas específicas: 1 De que maneira o Marketing de Relacionamento interno influência a melhora e/ou a satisfação dos pacientes? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 2 A utilização do Marketing de Relacionamento gera aceitação do público em relação aos serviços prestados? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 3 A questão do relacionamento para promover a fidelidade dos pacientes e a imagem da empresa é um grande tema a ser discutido. Como a Santa Casa encara este desafio? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 101 APÊNDICE F – Roteiro da entrevista para o Gerente de Recursos Humanos da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia I Identificação Escolaridade:......................................................................................................... Profissão:............................................................................................................... Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia:............................................................................................................. Outras experiências profissionais:......................................................................... II Perguntas específicas: 1 A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia se preocupa com o pós-atendimento, ou seja, ela faz o feedback com o paciente? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 1.1 Se sim, de que forma? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 2 Já houve algum curso ou treinamento de como relacionar-se com o público? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 3 A empresa busca por um diferencial? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 102 3.1 Se sim, o que a empresa procura fazer para manter o padrão de qualidade nos serviços prestados? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 103 APÊNDICE G – Roteiro da entrevista para os Clientes da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia I Identificação Escolaridade:......................................................................................................... Profissão:............................................................................................................... Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia:............................................................................................................. Outras experiências profissionais:......................................................................... II Perguntas específicas: Cliente amigo solicitamos sua opinião para o preenchimento deste formulário. Sua cooperação muito contribuirá para o aperfeiçoamento de nosso atendimento. Obrigado! Sua opinião quanto ao atendimento: 1 Recepção – Pronto Socorro ( ) Ótimo 2 ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado ( ) Ruim ( ) Não utilizado ( ) Ruim ( ) Não utilizado Recepção – Internação ( ) Ótimo 3 ( ) Bom ( ) Bom ( ) Regular Enfermagem – Diurna ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular 104 4 Enfermagem – Noturna ( ) Ótimo 5 ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não utilizado Limpeza do Quarto ( ) Ótimo 9 ( ) Não utilizado Exames (laboratório, raio x, ultrassom) ( ) Ótimo 8 ( ) Ruim Atendimento Médico ( ) Ótimo 7 ( ) Regular Alimentação Fornecida ( ) Ótimo 6 ( ) Bom ( ) Bom Roupa de Cama ( ) Ótimo ( ) Bom
