Manual do Formando Ficheiro - e-learning-IEFP

Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos
Manual do Formando
INDICE
I.
Consultoria formativa vs consultoria instrutiva .................................................... 3
II.
O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos ............................ 5
III.
A dimensão andragógica da consultoria formativa ............................................... 7
IV.
A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de
Consultoria Formativa ....................................................................................... 9
V.
Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas” . 11
VI.
A definição de “problema” e de “objectivo” segundo a MPPO ........................... 13
VII.
O Diagnóstico segundo a MPPO ...................................................................... 16
VIII.
Regras da Construção da Árvore de Problemas.................................................. 17
IX.
Situações especiais na construção da Árvore de Problemas ................................ 19
X.
Construção da Árvore de Problemas ................................................................. 23
XI.
A Árvore de Objectivos ................................................................................... 24
XII.
Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS .................................................... 26
XIII.
Leitura e interpretação da Árvore de Problemas................................................. 27
XIV.
Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS .................................... 29
XV.
O Quadro de Medidas ...................................................................................... 31
XVI.
A pesquisa de medidas .................................................................................... 33
XVII.
A contribuição das medidas para a resolução dos problemas .............................. 34
XVIII.
A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos ....................................... 36
XIX.
O preenchimento da linha das medidas/actividades ............................................ 38
XX.
O preenchimento da linha dos resultados .......................................................... 39
XXI.
O preenchimento da linha do objectivo ............................................................. 41
XXII.
O preenchimento da linha da Finalidade ........................................................... 43
XXIII.
Ferramentas complementares de planeamento I ................................................. 45
XXIV.
Ferramentas complementares de planeamento II ................................................ 46
XXV.
Visão global da MPPO .................................................................................... 48
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I.
Consultoria formativa vs consultoria
instrutiva
OBJECTIVO:
• Diferenciar a Consultoria formativa da Consultoria instrutiva;
O processo de consultoria pressupõe a prestação de serviços que, independentemente dos
objectivos, é primariamente condicionada pela relação que se estabelece entre o consultor e a
organização-alvo. Porque todo o processo, desde a identificação de problemas à definição de
soluções, depende em grande parte da convergência de informações, tal relação apresenta-se
como um factor-chave para o sucesso da intervenção. Analisando a relação entre os vários
actores envolvidos no processo, consultores e cliente, consideramos duas concepções de
abordagem distintas: a perspectiva formativa e a perspectiva instrutiva.
A PERSPECTIVA INSTRUTIVA DE CONSULTORIA
Na perspectiva instructiva o consultor assume-se como o principal interveniente no processo,
focando o processo de intervenção na sua acção, relegando para segundo plano a participação
do cliente. Nesta abordagem o consultor procede ao diagnóstico dos aspectos disfuncionais e
fornece indicações para a sua resolução, recorrendo ao cliente com o único propósito de
recolher informação.
A qualidade da intervenção depende dos saberes e experiência do consultor nas áreas em que
intervêm (Marketing, Produção, Finanças, Gestão de Recursos Humanos, etc.) ou sobre um
sector em que é especialista (têxtil, calçado, mobiliário, cortiça, etc.). Também, não raras vezes,
se o consultor for um gestor experimentado pode ser uma mais valia para este tipo de
intervenções.
Existem algumas vantagens inerentes a uma abordagem deste tipo, que, pelo seu carácter
incisivo, possibilita uma acção mais rápida e recorrendo a menos recursos. No entanto só é
realizável quando o cliente é altamente qualificado e confia plenamente na equipa consultora.
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Para além disso, e noutras situações em que os actores da organização intervencionada não têm
qualificações elevadas, ao retirar ao cliente a possibilidade de acompanhar e compreender o
processo e por sua vez enriquecê-lo com a sua perspectiva, abre-se espaço à emergência de
disfuncionalidades passíveis de afectar o sucesso da intervenção.
Podem surgir problemas relacionados com as expectativas do cliente relativamente ao papel e à
postura do consultor, aos métodos e aos resultados, conduzindo à desconfiança. Este tipo de
situação é frequente quando existe centralização de informação, podendo originar conflitos e
barreiras à prossecução adequada da intervenção. Por outro lado, dado que o trabalho do
consultor depende primeiramente da informação recolhida junto do cliente, a não-valorização do
papel deste como um actor activo no projecto, com uma visão privilegiada dos problemas, pode
conduzir à perda de informação relevante. De facto, a perspectiva do consultor, sendo um
elemento externo à organização, é passível de não ser a mais adequada à situação em si.
A PERSPECTIVA FORMATIVA DA CONSULTORIA
Esta abordagem assenta no paradigma andragógico, em que se tem em consideração factores de
aprendizagem dos adultos, relegando o consultor para um papel de “facilitador de
aprendizagem”. Este age como mediador entre o cliente e os problemas, promovendo os
processos de aprendizagem ao invés da simples resolução de problemas. A dimensão relacional
ganha relevo, sendo que o objectivo fundamental do processo de consultoria é permitir ao
cliente (empresário/gestor) o desenvolvimento das competências necessárias para a resolução
autónoma dos problemas, presentes e futuros.
Nesta perspectiva são essencialmente valorizados os saberes práticos do cliente, sendo estes
encarados como complementares aos saberes técnico-científicos do consultor, de modo a
possibilitar um enriquecimento recíproco. Esta interacção de visões permite construir diferentes
interpretações das situações analisadas, com clareza e confiança e, consequentemente, encontrar
novas soluções.
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II. O encontro de saberes práticos com saberes
técnico-científicos
OBJECTIVOS:
• Diferenciar saberes práticos de saberes técnico-científicos;
• Reconhecer os saberes práticos, valorizando-os em situação de
intervenção organizacional.
No processo de consultoria recorre-se aos saberes dos actores que intervêm no
processo. Naturalmente, o consultor, pelo seu papel orientador, assume uma
importância vital no processo. É, no entanto, falacioso assumir que os saberes
possuídos pelo consultor especialista, maioritariamente de carácter técnico científico, se sobrepõem aos saberes de carácter mais prático que o cliente
possui. Torna-se então relevante, de modo a compreender a importância da
complementaridade de ambos os saberes, diferenciá-los nas suas principais
características.
Os saberes práticos remetem para um tipo de conhecimentos directamente
relacionados com competências específicas de saber fazer, não existe um
conhecimento muito profundo sobre os mecanismos explicativos dos processos
causa-efeito.
As
acções
são
baseadas
nos
resultados
alcançados,
nomeadamente por via da experiência pessoal ou transmissão directa por
outros indivíduos, categorizando-se as acções em funcionais e disfuncionais
relativamente aos objectivos. Este tipo de saber, apoiado na experiência
espontânea, confere aos indivíduo competências mais alargadas no domínio de
situações reais, onde surgem necessariamente elementos cuja especificidade
não é passível de ser transmitida pelo estudo teórico. Conhecer a realidade
exige um contacto real, uma prática apoiada na experiência pessoal que o
consultor poderá não possuir relativamente ao contexto e características que
são específicas da organização cliente, sendo necessário recorrer aos saberes
práticos dos elementos da organização.
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Os
saberes
técnico-científicos
constituem
uma
matriz
explicativa
dos
mecanismos que conduzem uma acção a uma resposta específica. Isto permite
não só detectar eventuais falhas no processo, possibilitando uma optimização,
como prever resultados, aumentando a eficácia e conduzindo eventualmente a
novas ideias. Os saberes técnico-científicos têm não só a “prática” como
finalidade, como também partem desta, na medida em que é a prática que
despoleta a necessidade de explicação dos fenómenos.
Seguindo a perspectiva formativa da consultoria, a complementaridade
de ambos os saberes é essencial para caracterizar as situações-alvo d a
intervenção o mais correctamente possível. Os saberes práticos, detidos pelos
actores
da
organização,
demonstram-se
vitais
para
complementar
as
interpretações que o consultor efectua da realidade da empresa cliente,
baseadas nos seus conhecimentos técnico-científicos. Do mesmo modo que o
consultor
recorre
aos
saberes
práticos
da
organização,
na
perspectiva
formativa, importa mais possibilitar à empresa complementar os seus saberes
práticos com os saberes técnico-científicos do consultor.
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III. A dimensão andragógica da consultoria
formativa
OBJECTIVO:
• Transformar
a
consultoria
num
processo
com
dimensões
andragógicas.
Um dirigente de uma empresa é um elemento com características próprias,
geralmente com saberes acumulados ao longo do seu percurso profissional e
de alguma forma avesso a linguagens herméticas, utilizadas por alguns
consultores técnicos especializados. Ao procurarmos que haja, por parte dos
elementos da empresa, identificação com os output desenvolvidos, estaremos
a tentar ultrapassar o constrangimento do choque entre saberes práticos e
técnico-científicos, facilitando dessa forma um “encontro andragógico”, isto
é, uma relação de trocas de saberes, sem sobreposição de uns a outros, e em
que os envolvidos obtêm ganhos mútuos.
A utilização de um modelo “andragógico” reconhece que existem aspectos
específicos dos processos de aprendizagem dos adultos, por oposição a
modelos “pedagógicos”, demasiados didácticos e unilaterais. Os adultos
possuem um grau de consciência, relativamente ao seu papel no âmbito da
aprendizagem, que os demarca claramente em termos de motivação e
abertura aos métodos ditos “pedagógicos”. O dirigente da empresa e os seus
colaboradores, pela experiência que possuem, pelo carácter prático e
utilidade específica dos conhecimentos que adquiriram, tendem a recusar
uma abordagem clássica de “professor” por parte do consultor.
A relação consultor-cliente implica deste modo exigências específicas na
forma como é gerida, tanto na postura do consultor como na apresentação
dos conteúdos. Assim, o serviço do consultor consistirá em guiar o cliente
na definição dos problemas e resolução dos mesmos.
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Uma das vantagens deste modelo é a de que, ao partirmos da perspectiva da
empresa, dos empresários e colaboradores, discutimos na linguagem da
empresa, de forma contextualizada, a sua perspectiva das medidas/soluções
a implementar.
Como
é
óbvio,
é
factor
ampliador
do
sucesso
das
intervenções
a
disponibilidade do empresário e colaboradores para participar nos trabalhos.
Este modelo “andragógico” não deve ser visto de forma rígida, mas sim
como uma referência para os consultores que intervêm em empresas
específicas e complexas, como por exemplo as PME.
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IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos
por Objectivos como Ferramenta de
Consultoria Formativa
OBJECTIVO:
• Identificar a MPPO como ferramenta de intervenção organizacional;
• Identificar a MPPO como modelo facilitador da criação de espaços
de troca de saberes.
A
MPPO
é
conhecimentos
uma
e
metodologia
à
percepção
que,
que
recorrendo
os
dirigentes
fundamentalmente
de
uma
aos
empresa
e
colaboradores têm relativamente à mesma, possibilita uma estruturação de
problemas relevantes para o seu funcionamento e o planeamento de medidas
tendo em vista a resolução desses mesmos problemas.
Com estas trocas regista-se o “encontro andragógico”, que se traduz em
dinâmicas de discussões e debates sobre a realidade em que se intervém.
Assim, obtêm-se ganhos mútuos e a organização “pode” evoluir.
No QUADRO 1 apresentamos uma série de factores decisivos para a
aprendizagem dos adultos e a correspondente relação com as diversas
fases/momentos da utilização da MPPO.
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Intervenção com base na
Factores de Aprendizagem dos Adultos
Metodologia de Planeamento de
Projectos por Objectivos
•
A intervenção parte da identificação de problemas e os
colaboradores e dirigentes da empresa são os actores
• Focalização em problemas relevantes e realistas;
principais do processo de consultoria, participando nas
• Necessidade de aprender algo;
diversas etapas:
• No DIAGNÓSTICO, identificando, na sua
• Conhecimentos e experiências anteriores utilizados;
perspectiva, os problemas da empresa;
• Participação activa, mental e física, nas actividades de
• No
aprendizagem;
estabelecimento
das
relações
de
causalidade entre os problemas;
• Controlo sobre os conteúdos e actividades de
• Na identificação das medidas adequadas para
aprendizagem;
a resolução dos problemas;
• Aprendizagem informal;
• Na formalização do Plano de desenvolvimento
• Respeito pelas suas necessidades, estilos e ritmos;
definindo as actividades, os recursos a utilizar,
• Possibilidade de praticar e aplicar com sucesso o que
os tempos, e as condições de verificação do
aprenderam.
sucesso das medidas.
•
Grande parte das actividades de execução das
medidas, são realizadas no contexto da empresa.
• Acompanhamento e medidas de avaliação do
•
desempenho de forma a que o formando se aperceba do
A auto-avaliação das actividades, por consultores e
empresários, é parte integrante da intervenção;
progresso feito.
•
Os critérios de avaliação referem-se a indicadores de
desempenho da empresa no domínio sócio-económico
e organizacional.
•
Tempo para assimilação da nova informação, para a
prática de novas competências e para o
•
A intervenção deve decorrer de forma intensa durante
um período de tempo significativo.
desenvolvimento de novas atitudes.
Quadro 1 - “Factores de Aprendizagem dos Adultos”
A MPPO revela-se uma ferramenta de consultoria formativa, onde o consultor
surge como um “facilitador” dos processos de diagnóstico e intervenção,
construindo, conjuntamente com os elementos da empresa, um espaço de
saberes comu m para não só alcançar adequadamente os objectivos a que se
propõem, mas também para que desenvolvam competências.
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V. Princípios da recolha de informação na
MPPO – “Levantamento de Problemas”
OBJECTIVO:
• Escolher ferramentas de levantamento de problemas em função do
campo de intervenção;
• Identificar o procedimento para efectuar o levantamento de
problemas.
A MPPO é uma metodologia de diagnóstico e de planeamento de intervenções.
Dado que, tanto o diagnóstico como a intervenção, recaem so bre processos
internos da empresa, o papel dos elementos da organização sobressai como
fulcral na aplicação da metodologia.
É, portanto, necessário recorrer aos detentores do conhecimento sobre essa
realidade, elementos que vivenciam o quotidiano da empresa, e fazer a
prospecção de situações problemáticas. A ideia é maximizar a participação n o
levantamento de problemas, sendo que o consultor poderá ser mais um
participante.
Recorremos
aos
elementos
da
empresa
(empresário
e
colaboradores) não só porque desta forma garantimos um conhecimento
específico (pelo menos numa perspectiva) e aprofundado dessa realidade, mas
também porque garantimos à partida o envolvimento dos elementos da empresa
em que vamos desenvolver o projecto, até que, assim, usamos u m filtro
cultural do objecto da nossa intervenção, ou seja, temos em co nsideração a
cultura empresarial, as especificidades da empresa em que estamos a intervir.
O consultor é também um participante no levantamento de problemas, podendo
apresentar a sua opinião acerca de aspectos a melhorar, tendo o cuidado de
não cair no paradigma da “análise técnica”, já que, obtida a Árvore de
Problemas, se pretende que os elementos que vivenciam o quotidiano da
empresa se identifiquem co m ela. Só assim se sentirão motivados e envolvidos
nas iniciativas a ser implementadas.
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Cabe ao consultor apenas conduzir o processo, orientando e promovendo a
partilha de informação, de modo a alcançar um diagnóstico o mais aproximado
da realidade possível.
São também os elementos da empresa que, mais tarde, vão apresentar e sugerir
medidas de intervenção e, posteriormente, as vão pôr em prática. O consultor
adopta aqui uma posição secundária, sendo o seu principal papel o de
promover um tipo de intervenção gerida e sustentada pelos próprios elementos
da empresa.
No levantamento de problemas podem utilizar-se uma diversidade de
ferramentas.
Estas ferramentas podem ser mais ou menos estruturadas, de aplicação
individual ou em grupo, com contacto directo ou indirecto. No entanto, a
decisão
sobre
que
ferramentas
usar
deve
ter
em
consideração
as
características da população alvo do campo de intervenção. Sugerimos,
assim, algumas ferramentas que podem ser utilizadas:
1. brainstorming – trata-se de uma técnica em que se parte de uma
reunião formal e estruturada, requerendo do dinamizador o seu
perfeito domínio. O objectivo do brainstorming é criar condições
para que surja uma “tempestade de ideias”, isto é, criarem-se
condições para que haja um ambiente sem preconceitos e de
à-vontade
para
que
surja,
neste
caso,
uma
“tempestade
de
problemas” que posteriormente deverão ser filtrados em função
dos critérios apresentados nas páginas que se seguem;
2. Reunião estruturada com elementos do campo de intervenção, em
que o consultor coloca questões previamente definidas;
3. Reunião informal com elemen tos do campo de intervenção, em
que o consultor tem uma postura não directiva, aproximando-se a
reunião de um brainstorming informal;
4. Entrevistas estruturadas a elementos do campo de intervenção,
em que o consultor coloca questões previamente definidas;
5. Entrevistas informais a elementos do campo de intervenção, em
que a postura do consultor é não directiva, e que podem surgir a
qualquer momento no decorrer dos trabalhos;
6. Inquéritos aos elementos do campo de intervenção.
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VI. A definição de “problema” e de “objectivo”
segundo a MPPO
OBJECTIVOS:
• Distinguir “problema” de “objectivo” segundo a MPPO;
• Identificar regras e critérios da definição dos “problemas”;
• Distinguir “problemas” de medidas segundo a MPPO.
Na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos entendemos
como PROBLEMA todas as situações vividas no momento da intervenção
como possíveis de melhorar. A ideia é procurar as situações desejadas, isto
é, que se pretendem melhoradas, e considerar como problema o seu
contrário. A situação desejada é o objectivo a alcançar.
SITUAÇÃO ACTUAL
SITUAÇÃO DESEJADA
PROBLEMA
OBJECTIVO
MEDIDA 1
MEDIDA 2
MEDIDA 3
MEDIDA n
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Para se considerarem PROBLEMAS, devemos seguir os seguintes critérios:
„ Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS – têm que ser reais,
isto é, não podem estar relacionados com juízos de valor,
suposições ou pessoalizações das realidades.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à concretude dos PROBLEMAS (campo de intervenção: armazém de matérias primas de uma empresa). Se
há a suposição de que desaparecem peças no armazém, trata-se apenas de uma "hipótese" e poderá não ser problema, no
entanto, se houver dados na contabilidade que demonstram que desaparecem 10% das peças, podemos considerar esta situação
como problemática e que poderia ser formulada da seguinte forma: "Desfasamento entre as entradas e saídas do Armazém de
Matérias Primas". Note-se que poderia haver a tentação de formular o problema como “Roubo de Matérias Primas do
armazém”. Nesse caso estaríamos a levantar suspeitas sobre pessoas. Com a formulação aqui sugerida, apresentamos essa
situação de forma resolutiva provocando a racionalização da realidade em que estamos a intervir.
„ Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter
relevância na realidade da empresa. O ideal é que existam dados,
estatísticas e taxas que confirmem a sua sustentabilidade e sejam
assim objectivados/ quantificados.
Note-se que antes de eliminar problemas da lista devemos pesquisar toda a
informação necessária para confirmar ou não a sua validade.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à sustentabilidade dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se há 5 peças
defeituosas em cada 1000, não se trata de um problema relevante. Se há 100 peças defeituosas em cada 1000, já temos um
problema relevante, e pode ser formulado como "Excesso de peças defeituosas".
Há ainda regras na formulação dos problemas. São as seguintes:
„ Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à negatividade na formulação dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se um
operador fala de “absentismo”, devemos atribuir uma carga negativa ao problema e formula-lo como: “Excesso de absentismo”.
Consideramos, neste exemplo, que há, em qualquer empresa, uma taxa de absentismo aceitável e uma taxa de absentismo
excessiva.
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„ Os
PROBLEMAS
têm
que
ser
formuladas
de
forma
SINTÉTICA.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo ao sintetismo dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se aparece na lista
uma formulação como: “Excesso de erros na introdução dos dados no sistema informático por falta de formação”, deve haver um
esforço de síntese. Esse esforço de síntese até nos permite filtrar situações como: (1) Formulação de dois problemas numa só
formulação; (2) Formulação do problema com a medida já incluída. Assim, neste exemplo, uma formulação possível é: “Excesso
Este trabalho de levantamento das situações problemáticas deve ser acima de
tudo um processo participado em que o consultor facilita e racionaliza, na
medida do possível, o trabalho de produção de informação sobre o campo em
que está a intervir.
Pressupõe-se que este processo é dinâmico e flexível, nunca rígido, em que o
dinamizador regula formulações de problemas, tem uma postura andragógica,
de sustentabilidade dos problemas e de gestão de conflitos, assumindo assim o
papel
de
facilitador
na
produção
do
DIAGNÓSTICO
da
situação
da
empresa/campo de intervenção.
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VII.O Diagnóstico segundo a MPPO
OBJECTIVOS:
• Identificar as características do diagnóstico segundo a MPPO;
No DIAGNÓSTICO a 1ª FASE é o Levantamento de Problemas, no qual é
importante garantir que auscultou efectivamente os elementos do campo de
intervenção e que os “problemas” foram levantados de forma maximizada,
exaustiva.
Desta
maximização,
no
Levantamento
de
Problemas,
vai
depender
a
qualidade do DIAGNÓSTICO – ÁRVORE DE PROBLEMAS (2ª FASE). No
entanto não significa que tudo o que aparece dito ou escrito seja passível de
ser considerado situação problemática tout court: terá que haver um filtro
que relativize ou suprima os conflitos e os problemas sem significado real
para a empresa. Este filtro deve surgir, sempre que possível, do diálogo com
os elementos do campo de intervenção com quem estamos a trabalhar; e
deverá ser usado através de questões que (1) problematizem conflitos e (2)
que sustentem indícios de problemas.
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VIII. Regras da Construção da Árvore de
Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar o procedimento da construção da “Árvore de Problemas”;
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer
relações de causalidade entre os PROBLEMAS encontrados NO CAMPO DE
INERVENÇÃO. Este trabalho só será possível se conseguirmos analisar
cuidadosamente a relação entre cada dois problemas. Para isso sugerimos
uma forma de trabalhar muito simples: colocamos cada um dos problemas
em post-it, os famosos papelinhos que colam e descolam da parede. A ideia
é podermos trocar de posição os problemas (post-it), reflectir sobre as
relações de causalidade e começar a estruturar, de forma não definitiva, as
relações de causalidade entre os problemas. Uma alternativa possível à
utilização dos post-it é usar papéis, só que nesta situação teríamos que
construir a ÁRVORE DE PROBLEMAS numa secretária, o que implicava
estarmos inclinados, numa situação incómoda e que dificulta a participação
de outras pessoas. Com os post-it podemos usar um quadro ou uma parede
em que, na posição erecta, se consegue estar mais concentrado e podemos
ter mais facilmente a participação de várias pessoas neste trabalho.
Basicamente,
é
necessário
capacidade
de
raciocínio
lógico
e
ir
estabelecendo as relações de causalidade entre problemas, ficando na parte
superior os problemas que resultam da existência dos problemas que estão
na parte inferior. Quando forem esgotadas todas as possibilidades de
posicionamento dos problemas na árvore no final será possível fazer a
leitura:
(1)
os
problemas
que
estão
na
parte
superior
resultam
directamente dos que estão imediatamente abaixo ou (2) resolvendo os
problemas abaixo, podemos esperar um impacto na resolução dos que
estão imediatamente acima.
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Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS deve proceder-se da seguinte
forma:
1. Procurar um (o) PROBLEMA do qual possamos afirmar que resulta
da existência de todos os outros (trata-se do problema central da
ÁRVORE DE PROBLEMAS) – colocamos esse problema num lugar
de destaque, no topo, relativamente aos restantes.
2. Confirmar se esse PROBLEMA resulta da existência de todos os
outros: colocamos cada um dos outros problemas, se necessário,
numa posição imediatamente abaixo e verificamos essa lógica de
causalidade; ou reflectimos sobre se resolvendo o problema que está
imediatamente abaixo se poderia esperar um impacto na resolução
do problema que está imediatamente acima.
3. Procuramos, entre os restantes problemas, os que contribuem
DIRECTAMENTE para a sua existência. Novamente temos como
alternativa a possibilidade de resolvendo o problema que está
abaixo esperar um impacto DIRECTO na resolução do que está
acima.
4. Por
fim,
colocamos
todos
os
problemas
que
contribuem
directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas
que tínhamos na lista.
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IX. Situações especiais na construção da Árvore
de Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar situações subjectivas na construção da “Árvore de
Problemas”;
A construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS não será tão fácil como até aqui
a temos apresentado. Na sua construção surgem situações em que temos
dúvidas. No caso destas surgirem podemos partilhar as nossas hipóteses de
construção com os membros do campo de intervenção. Ao reflectirmos em
conjunto podemos detectar situações em que falham as ligações entre
PROBLEMAS da nossa árvore.
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS, como se recorre à lógica no
estabelecimento
das
relações
de
causalidade
entre
problemas,
a
objectividade tem que se obter pela participação de várias pessoas que
confirmem essa lógica.
No entanto há situações subjectivas que poderão surgir. Essas situações
estão relacionadas com uma regra na sua construção:
- As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no
sentido ascendente.
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Vendas
aquém
do possível
Carências da
imagem da
empresa
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Dificuldades Dificuldades Dificuldades
nos
no
na elaboração
proced/tos
controlo da de relatórios
administr/vos tesouraria
de gestão
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Ultrapassam-se
Baixa
produtividade
Excessiva
concentração
de tarefas
Dificuldades
nas
cobranças
Reduzida
motivação
para o
trabalho
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Funções
atribuídas
não
funcionam
Saída tardia
da
distribuição
Demora
demasiado
tempo a
carregar
os horários
de trabalho
Carências da
imagem da
empresa
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Serviço
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
Desgaste da
Desgaste
prestado daimagem da
possível de
empresa
imagem
melhorarda (20 anos)
empresa
(20 anos) Não se
verificam
as faltas
no cliente
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Má
organização
do armazém
É frequente encontrarmos uma situação problemática que contribui para a
existência de vários problemas já colocados na ÁRVORE DE PROBLEMAS.
Perante esta situação teremos que optar por colocá-lo a contribuir apenas
para a existência de um deles. Este procedimento justifica-se por ser mais
fácil estabelecer e transmitir aos elementos do campo de intervenção a
estruturação que estamos a fazer do funcionamento interno da empresa.
Situação real:
Situação
correcta:
Carências da
imagem da
empresa
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Carências da
imagem da
empresa
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
verificam
as faltas
no cliente
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Serviço
prestado
possível de
melhorar
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
verificam
as faltas
no cliente
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Para além de erros que não devemos cometer há situações que devemos
evitar:
1. É
de
desconfiar
PROBLEMAS
sempre
situações
que
aparecerem
problemáticas
na
com
ÁRVORE
DE
APENAS
UM
PROBLEMA como causa. Poderão, neste caso, estar a acontecer três
situações:
a. Poderemos
ter
formulado
“falsos
problemas”.
Estes
estão,
normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade,
a sua formulação indicia a ausência de med idas para a resolução
do problema. É frequente que a postura analítica, pretendida na
fase de diagnóstico, seja substituída por uma postura resolutiva,
sendo
indicado
planeamento,
a
falta
medidas
de
de
determinadas
formação,
ferramentas
ou
outras,
de
como
“problemas”. Não se pretende que se coloquem na ÁRVORE DE
PROBLEMAS
a
“ausência
dessas
medidas”
mas
sim
os
“problemas” que irão solucionar.
b. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas,
partir para o campo em que estamos a intervir e procurar outros
problemas que contribuam para esse outro que só tem um a
contribuir para a sua existência.
c. Poderemos ter duas formulações distintas do mesmo problema.
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Carências da
imagem da
empresa
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Baixa
produtividade
Dificuldades Dificuldades Dificuldades
Excessiva
Dificuldades
nos
no
na elaboração
concentração
nas
proced/tos
controlo da de relatórios
de tarefas
cobranças
administr/vos tesouraria
de gestão
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Reduzida
motivação
para o
trabalho
Não se
actualizam
conheci/tos
Funções
atribuídas
não
funcionam
Saída tardia
da
distribuição
Demora
demasiado
tempo a
carregar
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Ultrapassam-se
os horários
de trabalho
Falta de
informação
de apoio à
venda
Falta de
informação
sobre os
clientes
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Desconhe/to
dos produtos
(Vinhos)
Falta de
formação
sobre
os vinhos
(produto)
Má
organização
do armazém
Pag. 21/50
2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para
a existência de um só poderá significar que estamos a colocar
problemas pouco significativos no nível inferior. Devemos, nesta
situação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore,
os problemas pouco relevantes. Geralmente, 3 a 4 problemas são o
número razoável de problemas que contribuem para a existência de
outro.
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Carências da
imagem da
empresa
Deficiente
rentabilização
Baixa
da venda
produtividade
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Dificuldades Dificuldades Dificuldades
nos
no
na elaboração
proced/tos
controlo da de relatórios
administr/vos tesouraria
de gestão
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Excessiva
concentração
de tarefas
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Avarias nos
camiões
Dificuldades
nas
cobranças
Prazos
Reduzida
motivação
para o
Ultrapassam-se
de trabalho
entrega
Não se
aquém do
actualizam
possível
conheci/tos
Funções
(Coimbra/verão)
os horários
de trabalho
Falta de
informação
de apoio à
venda
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Desconhe/to
dos produtos
(Vinhos)
atribuídas
não
funcionam
Recebem
Saída tardia
tardiamente
da
as
distribuição
encomendas
Demora
demasiado
tempo a
carregar
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Encomendas
não enviadas
no período
definido
Excesso de
calor
Más condições
das estradas
Má
organização
do armazém
Pag. 22/50
X. Construção da Árvore de Problemas
OBJECTIVOS:
• Simular a construção de uma “Árvore de Problemas” a partir de um
caso prático
Hoje vai experimentar a construção de uma Árvore de Problemas. Para isso
vai utilizar o CASO DA ORGANIZAÇÃO Z. Vai encontrar todas as
instruções que deve seguir, mas fica desde já avisado que lhe facilitámos a
vida pois tem já definida a LISTA DE PROBLEMAS que vai utilizar neste
exercício. Assim, por um lado, podemos apresentar a solução. Por outro
lado, também tentamos ultrapassar o problema de termos que passar esta
informação através de um texto. Como é óbvio, poderá haver várias
interpretações do texto. Com a lista pré-definida procuramos fazer com que
se concentre nas relações de causalidade entre os problemas.
Bom trabalho.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 23/50
XI. A Árvore de Objectivos
OBJECTIVOS:
• Identificar o valor da “Árvore de Objectivos” na utilização da MPPO
Parece-nos importante salientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE
PROBLEMAS, devemos considerar a existência de uma OUTRA árvore: a
ARVORE DOS OBJECTIVOS. Se para cada situação problemática temos uma
situação desejada(uma melhoria possível) podemos considerar a existência
de um esquema de objectivos que, em cascata, permitem atingir outros
objectivos. Na empresa poderá não ser bem aceite a pesquisa de problemas,
por razões que muitas vezes estão ligadas ao sentimento de brio profissional
e às vivências dos elementos que participam nas actividades de diagnóstico.
Assim,
logo
desde
o
início
da
intervenção,
com
a
ÁRVORE
DOS
OBJECTIVOS, é possível ter um esquema em que demonstramos que estamos
a trabalhar para melhorar, para obter resultados, em su ma, para alcançar
objectivos.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 24/50
Aumento
das vendas
Vendas
aquém
do possível
Melhoria da
imagem da
empresa no
Carências
da do
merca
imagem da
empresa
Melhoria da
posição no
Ameaçamerc
de ado
perda de
posições no
mercado
Melhoria da
Melhoria na
Melhoria do
Reforço da
Aumento da
apresentação
gestão da
serviço
imagem da
produtividade
dos
Gestãoemp
da resa
Carências na
Serviço
da esa
prestadDesgaste
o
empr
distribuido res
empresa
apresentação
prestado
imagem da
Baixa
possível de
dos
possível de
empresa
produtividade
melhorar
distribuidores
melhorar
(20 anos)
Melhorar o
Reduzir as
Optimização
Redução das
Aumento da
Melhoria do controlo dos dificuldades
Melhoria da
Melhoria do
Arrumar a
Efectuar o
Verificação
na
dificuldades
motivação
Controlo
rentabilização
espírito
mercadoria
levanta/to
das faltas
recebi/tos/ na elaboração
distribuição
nas
para o
Dificuldades
Reduzida
se cliente
adminis.tDificuldades
ivo pagamenDificuldades
da venda
de equipa
No cliente
do vasilhamNão
e
no
tos de relatórios
Excessiva
Falta de
Não se
Não se
de tarefas Dificuldades
cobranças
trabalho Deficiente
nos
nodos banna
motivação
verificam
coselaboração
de gestão
concentração
nas
rentabilização espírito de
arruma a
levanta o
proced/tos
controlo da de relatórios
para o
as faltas
de tarefas
cobranças
da venda
equipa
mercadoria
vasilhame
administr/vos tesouraria
de gestão
trabalho
no cliente
Reduzir as
Desenvolver
Melhoria na
dific//s em
o perfil da
delegação
implementar
chefia
Carências no Dific//sdiscip
em linaFunções
de funções
intermédia
perfil da
implementar
atribuídas
no trabalho
chefia
disciplina
não
intermédia
no trabalho
funcionam
Actualização Aumento da
Melhoria dos
Aumento da
dos
informação
prazos de
especl.zação
conheci/tos
de apoio à
Prazos de
Falta de
entrega
em vinhos
venda Desconhe/to
Nãotécn
se icos
entrega
informação
actualizam
dos produtos
aquém do
de apoio à
conheci/tos
(Vinhos)
possível
venda
(Coimbra/verão)
Optimização
Recepção
Envio de
dos tempos
atempada das encomendas
de saída da
Recebem
Encomendas
encomendas
no período
Saídadistribui
tardia ção
tardiamente não enviadas
definido
da
as
no período
distribuição
encomendas
definido
Redução dos
Melhoria da
tempos de
organização
Demora
carga
do armazém
Má
demasiado
organização
tempo a
do armazém
carregar
Rui Pena
Basicamente,
na
ÁRVORE
DOS
OBJECTIVOS
estão
representadas
as
“situações desejadas”, relativas a cada uma das situações problemáticas que
estão apresentadas na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Logo, trata-se de uma
espécie de árvore sombra, simétrica à ÁRVORE DE PROBLEMAS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 25/50
XII.Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS
OBJECTIVOS:
• Efectuar a construção da “Árvore de Objectivos” a partir da “Árvore
de Problemas”;
A sua construção é muito simples:
Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA,
isto é, formulamos o problema pela positiva.
SITUAÇÃO ACTUAL
SITUAÇÃO DESEJADA
PROBLEMA
OBJECTIVO
MEDIDA 1
MEDIDA 2
MEDIDA 3
MEDIDA n
Depois
só
temos
OBJECTIVOS
que
colocar
na mesma
o
posição
OBJECTIVO
em que
na
está
ÁRVORE
DE
o PROBLEMA
na
ÁRVORE DE PROBLEMAS.
Vendas
aquém
do possível
Aumento
das vendas
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Carências da
imagem da
empresa
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Baixa
produtividade
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Melhoria da
imagem da
empresa no
mercado
Melhoria da
posição no
mercado
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Melhoria na
gestão da
empresa
Melhoria da
apresentação
dos
distribuidores
Aumento da
produtividade
Melhoria do
serviço
prestado
Reforço da
imagem da
empresa
Efectuar o
levanta/to
do vasilhame
Verificação
das faltas
no cliente
17
Dificuldades Dificuldades Dificuldades
Excessiva
nos
no
na elaboração
concentração
proced/tos
controlo da de relatórios
de tarefas
administr/vos tesouraria
de gestão
Dificuldades
nas
cobranças
Reduzida
motivação
para o
trabalho
Deficiente
rentabilização
da venda
Falta de
espírito de
equipa
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Melhoria do
Controlo
adminis.tivo
1
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Prazos de
entrega
aquém do
possível
Funções
atribuídas
não
funcionam
Não se
actualizam
conheci/tos
(Coimbra/verão)
Falta de
informação
de apoio à
venda
Melhorar o
Reduzir as
Optimização
controlo dos dificuldades
na
recebi/tos/ na elaboração
distribuição
pagamentos de relatórios
de tarefas
dos bancos
de gestão
2
3
4
Saída tardia
da
distribuição
Aumento da
motivação
para o
trabalho
7
Desenvolver
o perfil da
chefia
intermédia
Desconhe/to
dos produtos
(Vinhos)
Redução das
dificuldades
nas
cobranças
Reduzir as
dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Melhoria dos
prazos de
entrega
6
Recebem
Encomendas
tardiamente não enviadas
as
no período
encomendas
definido
13
Má
organização
do armazém
Redução dos
tempos de
carga
9
Rui Pena
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Aumento da
informação
de apoio à
venda
14
18
19
Aumento da
especl.zação
em vinhos
15
Optimização
Envio de
Recepção
dos tempos
encomendas
atempada das
de saída da
no período
encomendas
distribuição
definido
11
Demora
demasiado
tempo a
carregar
Actualização
dos
conheci/tos
técnicos
21
Arrumar a
mercadoria
No cliente
16
8
Melhoria na
delegação
de funções
5
Melhoria da
Melhoria do
rentabilização
espírito
da venda
de equipa
12
Melhoria da
organização
do armazém
10
Rui Pena
Pag. 26/50
20
XIII. Leitura e interpretação da Árvore de
Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore
de Problemas”
LEITURA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS:
Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a
existência dos PROBLEMAS que estão imediatamente acima.
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Carências da
imagem da
empresa
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Dificuldades
nos
proced/tos
administr/vos
Dificuldades
no
controlo da
tesouraria
Dificuldades
Excessiva
na elaboração
concentração
de relatórios
de tarefas
de gestão
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Baixa
produtividade
Dificuldades
nas
cobranças
Funções
atribuídas
não
funcionam
Prazos de
entrega
aquém do
possível
(Coimbra/verão)
Saída tardia
da
distribuição
Demora
demasiado
tempo a
carregar
Reduzida
motivação
para o
trabalho
Deficiente
rentabilização
da venda
Não se
actualizam
conheci/tos
A
Falta de
espírito de
equipa
Falta de
informação
de apoio à
venda
Não se
arruma a
mercadoria
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Não se
levanta o
vasilhame
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Desconhe/to
dos produtos
(Vinhos)
Encomendas
não enviadas
no período
definido
Má
organização
do armazém
…e também…
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 27/50
Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos
esperar um IMPACTO nos PROBLEMAS que estão imediatamente
acima .
Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atribuímos as seguintes
designações:
- Problema central: problema para o qual todos os outros contribuem,
isto é, cuja existência resulta da existência de todos os outros;
- Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a
contribuir para a sua existência. São os problemas que resolvidos ou
atenuados, implicam a resolução dos que estão no(s) nível(eis) acima;
- Problemas de primeiro nível: problemas que contribuem directamente
para a existência do problema central;
- Problemas de segundo nível: Problemas que contribuem directamente
para a existência dos problemas de primeiro nível.
Problema Central
Vendas
aquém
do possível
Problemas
de 1º NÍVEL
Problemas
de 2º NÍVEL
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Baixa
produtividade
Dificuldades Dificuldades Dificuldades
Excessiva
nos
no
na elaboração
concentração
proced/tos
controlo da de relatórios
de tarefas
administr/vos tesouraria
de gestão
Problemas
de 4º NÍVEL
Carências da
imagem da
empresa
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Dificuldades
nas
cobranças
Reduzida
motivação
para o
trabalho
Deficiente
rentabilização
da venda
Funções
atribuídas
não
funcionam
Prazos de
entrega
aquém do
possível
Não se
actualizam
conheci/tos
Saída tardia
da
distribuição
Problemas
de 3º NÍVEL
Demora
demasiado
tempo a
carregar
(Coimbra/verão)
Recebem
Encomendas
tardiamente não enviadas
as
no período
encomendas
definido
Má
organização
do armazém
Falta de
espírito
de equipa
Falta de
informação
de apoio à
venda
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Desconhe/to
dos produtos
(Vinhos)
Problemas
de 5º NÍVEL
Problemas
de 6º NÍVEL
Problemas TERMINAIS
Rui Pena
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 28/50
XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE
OBJECTIVOS
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore
de Objectivos”
LEITURA DA ÁRVORE DE OBJECTIVOS:
Se alcançarmos os OBJECTIVOS que estão na posição inferior
poderemos esperar um alcance em cadeia dos OBJECTIVOS que estão
imediatamente acima .
B
Melhoria da
posição no
mercado
Aumento
das vendas
A
A
Melhoria na
gestão da
empresa
Melhoria da
apresentação
dos
distribuidores
Aumento da
produtividade
B
Melhoria do
Controlo
adminis.tivo
Melhorar o
controlo dos
recebi/tos/
pagamentos
dos bancos
Reduzir as
dificuldades
na elaboração
de relatórios
de gestão
A
Desenvolver
o perfil da
chefia
intermédia
A
Optimização
na
distribuição
de tarefas
B
Reduzir as
dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Redução das
dificuldades
nas
cobranças
Melhoria dos
prazos de
entrega
Optimização
dos tempos
de saída da
distribuição
B
Redução dos
tempos de
carga
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Aumento da
motivação
para o
trabalho
B
Melhoria na
delegação
de funções
Recepção
atempada das
encomendas
B
B
Melhoria da
rentabilização
da venda
A
Actualização
dos
conheci/tos
técnicos
Melhoria do
espírito
de equipa
Arrumar a
mercadoria
No cliente
Melhoria da
imagem da
empresa no
mercado
B
B
Melhoria do
serviço
prestado
Efectuar o
levanta/to
do vasilhame
Reforço da
imagem da
empresa
A
Verificação
das faltas
no cliente
A
Aumento da
informação
de apoio à
venda
Aumento da
especl.zação
em vinhos
A
Envio de
encomendas
no período
definido
Melhoria da
organização
do armazém
A
Pag. 29/50
Já agora, a utilidade que pode ter a ÁRVORE DE OBJECTIVOS:
1. Em
termos
psicológicos
–
permite
visualizar
os
resultados/objectivos para os quais estamos a trabalhar;
2. Permite
“reler”
o
DIAGNÓSTICO
patente
na
ÁRVORE
DE
PROBLEMAS - e confirmar se tem qualidade ou não.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 30/50
XV. O Quadro de Medidas
OBJECTIVOS:
• Identificar as características da ferramenta de planeamento da
MPPO: “Quadro de Medidas”
O QUADRO DE MEDIDAS é uma matriz de duas entradas, com os problemas
terminais no topo e as respectivas soluções na coluna à esquerda.
OS PROBLEMAS:
Vend as
aquém
do po ssível
Ameaça de
p erda de
po sições no
mercad o
Carên cias da
imagem da
empresa
Baixa
produtividade
Dificuldades Dificu ldad es Dificuld ades
E xcessiva
nos
no
na elaboração
concentração
pro ced/to s
controlo d a
de relatórios
de tarefas
adm inistr/vos teso uraria
de g estão
Carências no
perfil d a
chefia
intermédia
Dif ic//s em
implementar
disciplina
no trab alho
D ificuldad es
nas
co branças
Funções
atrib uíd as
não
funcio nam
Saída tardia
da
distribuição
D emora
d emasiado
tempo a
carregar
Reduzid a
motivação
para o
trabalho
Deficiente
rentab ilização
da venda
Prazo s de
entrega
aquém do
po ssível
N ão se
actualizam
conheci/tos
Recebem
tardiamen te
as
enco mendas
En comend as
não enviadas
no períod o
definido
(Coimbra/verão)
Falta d e
espírito
de equipa
Falta de
informação
d e apoio à
venda
Carências na
apresentação
d os
distrib uido res
Serviço
p restado
possível de
melh orar
Desgaste da
imagem d a
empresa
( 20 anos)
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
N ão se
verificam
as faltas
no cliente
Desconhe/to
dos pro dutos
(Vinhos)
Má
organização
do armazém
Quadro de Medidas
problemas
medidas
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Dificu//s em proced/tos
administrativos
Dificuldades no
controlo da tesouraria
Dificuldades na elabor.
de relatórios de gestão
Carências do perfil de
chefia
Dificuldades em impltr.
disciplina no trabalho
Funções atribuídas não
funcionam
Dificuldades nas
cobranças
Reduzida motivação
para o trabalho
Demora demasiada a
carregar
Má organização do
armazém
Recebem tardiamente
as encomendas
Encomendas não env.s
no período definido
Não se actualizam
conhecimentos
Falta de informação de
apoio à venda
Desconhecimento dos
produtos (V inhos)
Falta de espírito de
equipa
Carências na aprest.çã o
dos distribuidores
Não se arruma a
mercadoria
Não se levanta o
vasilhame
Não se verificam as
faltas (cliente)
Imagem desgastada da
empresa (20 anos)
Gestão d a
empresa
possível de
melh orar
Pag. 31/50
problemas
medidas
Dificu//s em proced/tos
administrativos
Dificuldades no
controlo da tesouraria
Dificuldades na elabor.
de relatórios de gestão
Carências do perfil de
chefia
Dificuldades em impltr.
disciplina no trabalho
Funções atribuídas não
funcionam
Dificuldades nas
cobranças
Reduzida motivação
para o trabalho
Demora demasiada a
carregar
Má organização do
armazém
Recebem tardiamente
as encomendas
Encomendas não env.s
no período definido
Não se actualizam
conhecimentos
Falta de informação de
apoio à venda
Desconhecimento dos
produtos (Vinhos)
Falta de espírito de
equipa
Carências na aprest.ção
dos distribuidores
Não se arruma a
mercadoria
Não se levanta o
vasilhame
Não se verificam as
faltas (cliente)
Imagem desgastada da
empresa (20 anos)
AS SOLUÇÕES:
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo
de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/
sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTO
On-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa”
(Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros
Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário
(Proj. Empresa Aberta)
Legenda:
Muito importante para a resolução do problema
Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 32/50
XVI. A pesquisa de medidas
OBJECTIVOS:
• Identificar o procedimento de pesquisa de medidas a desenvolver na
intervenção;
• Identificar os critérios a utilizar na decisão das medidas a
implementar.
Num primeiro momento vamos partir dos problemas terminais colocados no
topo. Este quadro vai permitir-nos focalizar (concentrar) a atenção em cada
uma das situações problemáticas a resolver. Depois deve recorrer-se: (1) aos
elementos da empresa, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que
estes detêm; (2) às competências técnicas especializadas dos consultores; e
(3)
à
criatividade,
para
arranjar
as
soluções
mais
adequadas,
mais
diversificadas e financeiramente mais viáveis.
Digamos que, se na ÁRVORE DE PROBLEMAS a postura era de abertura
(para com os elementos da empresa) e analítica (dos processos da empresa),
agora
a
postura
vai
ser
resolutiva
e
de
incentivo
à
resolutividade
focalizando a atenção em soluções para os PROBLEMAS TERMINAIS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 33/50
XVII. A contribuição das medidas para a
resolução dos problemas
OBJECTIVOS:
• Construir um referencial para o relacionamento das medidas com a
resolução dos problemas
Nesta fase podemos estar à vontade na pesquisa de soluções/medidas para os
problemas. O impacto com a sua implementação só será ponderado e
justificado em termos financeiros mais tarde.
problemas
medidas
Dificu//s em proced/tos
administrativos
Dificuldades no
controlo da tesouraria
Dificuldades na elabor.
de relatórios de gestão
Carências do perfil de
chefia
Dificuldades em impltr.
disciplina no trabalho
Funções atribuídas não
funcionam
Dificuldades nas
cobranças
Reduzida motivação
para o trabalho
Demora demasiada a
carregar
Má organização do
armazém
Recebem tardiamente
as encomendas
Encomendas não env.s
no período definido
Não se actualizam
conhecimentos
Falta de informação de
apoio à venda
Desconhecimento dos
produtos (Vinhos)
Falta de espírito de
equipa
Carências na aprest.ção
dos distribuidores
Não se arruma a
mercadoria
Não se levanta o
vasilhame
Não se verificam as
faltas (cliente)
Imagem desgastada da
empresa (20 anos)
Quadro de Medidas
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo
de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/
sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTO
On-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa”
(Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros
Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário
(Proj. Empresa Aberta)
Legenda:
Muito importante para a resolução do problema
Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 34/50
Está
previsto
na
construção
do
QUADRO
DE
MEDIDAS
representar
simbolicamente o impacto da medida na resolução do problema. Essa
representação é legendada e estruturada através de uma gradação de vários
níveis (2, 3, 4, 5, ou outros) de impacto.
É obvio que a dificuldade nesta fase está em encontrar uma ou várias “boas”
medidas para a resolução dos problemas e, voltamos a lembrar, não será
muito complicado descobrir possíveis soluções questionando os elementos
da empresa. Afinal de contas, eles detêm o saber sobre essa realidade e
estamos, assim, a realizar os princípios subjacentes à MPPO.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 35/50
XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos
por Objectivos
OBJECTIVOS:
• Identificar as características da ferramenta de planeamento da
MPPO: “Matriz de Planeamento de Projectos”;
A MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO é um documento préformatado que tem que ser preenchido com vários dados:
•
Orçamentos;
•
Estimativas de objectivos;
•
Estimativas de resultados a conseguir com cada uma das medidas a
implementar.
Hierarquia de OBJECTIVOS
Indicadores verificáveis:
Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Medidas/Actividades:
Orçamento/Custos das Medidas:
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 36/50
Esta matriz vai permitir aos elementos do campo de intervenção/empresa
vislumbrarem a melhoria das situações problemáticas iniciais, discutirem a
viabilidade das medidas e acompanharem a evolução dos trabalhos de
implementação das medidas.
Trata-se da projecção inicial dos resultados. Os dados constantes na matriz,
vão servir de referência, no final da intervenção, para a sua avaliação.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 37/50
XIX.
O preenchimento da linha das
medidas/actividades
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo das “Medidas/actividades”;
• Preencher o campo do “Orçamento”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação do orçamento”.
Os diversos passos a dar, no preenchimento da Matriz de Planeamento de Projectos por
Objectivos, devem seguir uma sequência, por linha, de baixo para cima e da esquerda para a
direita.
O preenchimento do campo “Medidas/Actividades”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Indicadores verificáveis:
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
Medidas/Actividades:
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
1. Consultoria administrativa/financeira
2. Consultoria em recursos humanos
3. Consultoria em marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
Orçamento/Custos das Medidas:
ORÇAMENTO:
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Meios de verificação
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
PRESSUPOSTOS
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
Pag. 38/50
XX. O preenchimento da linha dos resultados
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo dos “Resultados”;
• Preencher o campo dos “Indicadores dos resultados”;
• Preencher o campo das “Fontes dos indicadores dos resultados;
• Preencher o campo dos “Pressupostos dos resultados”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Indicadores verificáveis:
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
RESULTADOS:
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.
6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.
8/11
Medidas/Actividades:
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.
1. Consultoria
administrativa/financeira
b) Aumento da informação de apoio à venda
até Junho-2002.
2. Consultoria em recursos humanos
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.
3. Consultoria em marketing
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
4. Aquisição de batas
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até5. Junho-2002.
Procedimentos de controle de vas/entregas
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até
Junho-2002.
6. Avaliação
da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
Meios de verificação:
Orçamento/Custos das
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.1 Mapa de Cobrança
1.2 Mapa de Tesouraria
1.3 Relatórios de Gestão
1.4 Mapa de Cobrança
2/10
a)
b)
3/15.
4. Inquérito aos Clientes
5. Inquérito aos Clientes
6/9
a) Mapas de Vendas
b) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga
7.2 Verificação no local
8/11
Medidas:
a) Fichas de1.Requisição
b) Fichas de2.Requisição
12.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
13.1
5.
13.2
6.
14.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Pressupostos:
Mantendo a qualidade do serviço
Mantendo as actuais representações
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
O preenchimento desta linha dos “Resultados” vai ter como referência:
•
A linha das “Medidas/Actividades;
•
O Quadro de Medidas;
•
A ÁRVORE DE OBJECTIVOS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 39/50
Aumento
das vendas
Melhoria da
imagem da
empresa no
mercado
Melhoria da
posição no
mercado
Melhoria na
gestão da
empresa
Melhoria do
Controlo
adminis.tivo
Aumento da
produtividade
Melhorar o
Reduzir as
Optimização
controlo dos dificuldades
na
recebi/tos/ na elaboração
distribuição
pagamentos de relatórios
de tarefas
dos bancos
de gestão
Desenvolver
o perfil da
chefia
intermédia
Reduzir as
dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Redução das
dificuldades
nas
cobranças
Melhoria na
delegação
de funções
Aumento da
motivação
para o
trabalho
Melhoria dos
prazos de
entrega
Melhoria da
rentabilização
da venda
Actualização
dos
conheci/tos
técnicos
Melhoria do
espírito
de equipa
Aumento da
informação
de apoio à
venda
Melhoria da
apresentação
dos
distribuidores
Melhoria do
serviço
prestado
Reforço da
imagem da
empresa
Arrumar a
mercadoria
No cliente
Efectuar o
levanta/to
do vasilhame
Verificação
das faltas
no cliente
Aumento da
especl.zação
em vinhos
Optimização
Encomendas
Recepção
dos tempos
não enviadas
atempada das
de saída da
no período
encomendas
distribuição
definido
Redução dos
tempos de
carga
Melhoria da
organização
do armazém
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Indicadores verificáveis:
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
Objectivo:
Resultados:
RESULTADOS:
1.1 Melhorar o control e admi nistrativo.
1.2 Control e de pa gam ent os/recebimentos e banc os.
1.3 Reduçã o das dificul da des de elabor ação de relat órios de gestã o.
1.4 Reduçã o das dificul da des de cobr anç as.
2/10
a) Reduzir as dificulda des em implem ent ar disciplina de tra balho.
b) Melhoria na delegaçã o de funções.
3/15. Reforço da Ima gem da Empr esa no Merc ado.
4. Melhor A presentaç ão dos Distribui dor es.
5. Melhor Serviç o Presta do ao Client e.
6/9
a) Recepção atem pa da das encomendas .
b) Cumpriment o das regras da empresa no que res peita a encom endas.
7.1 Reduçã o do tem po de car ga .
7.2 Melhoria da Organizaç ão do Armazém .
8/11
Medidas/Actividades:
a) Actualização dos conhecimentos técnicos .
b) Aumento da informaç ão de a poio à venda .1. Consultoria administrativa/financeira
12. Aumento da Especialização em Vinhos.
2. Consultoria em recursos humanos
13.1 Melhori a do es pírito de equipa.
3. Consultoria em marketing
13.2 Aumentar a motivaçã o par a o tra bal ho.
4. Aquisição de batas
14. Desenvolv er o perfil de chefia int ermédia .
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
8. Actualização Contínua dos Vendedores
MEDIDAS/A CTIVIDA DES:
1. Consultoria ad ministrativ a/fin anceira9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
2. Consultoria em recurso s humanos 11. Formação em Técnicas de Vendas
3. Consultoria em mark eting
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
4. Aquisição de batas
14. Prospecção de Quadros Superiores
5. Procedimentos de controle d e v as/ entregas
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas
7. Organização do A rmazém
8. Actualização C ontínua dos V endedores
9. Projecto CONTAC TO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação d e Liderança Eficiente
11. Formação em T écnicas de V endas
12. Formação em Enologia e V inhos
13. "E spírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto E mp. Aberta)
Orçamento/Custos das Medidas:
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
É suposto que os resultados representem a resolução de problemas terminais,
isto é, vão corresponder aos resultados/objectivos que são apresentados na
ÁRVORE DOS OBJECTIVOS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 40/50
XXI.
O preenchimento da linha do objectivo
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo do “Objectivo”;
• Preencher o campo dos “Indicadores do objectivo”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores do
objectivo”;
• Preencher o campo dos “Pressupostos do objectivo”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Indicadores verificáveis:
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
OBJECTIVO:
Objectivo:
INDICADORES:
Meios de verificação:
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002
Elementos Contabilísticos
Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002
Elementos Contabilísticos
Maior Motivação do Pessoal
Resultados:
1.1 Mapa de Cobrança
Maior Visibilidade da Empresa
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.
Aumento das Vendas
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.
6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.
8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.
b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
Medidas/Actividades:
Orçamento/Custos das Medidas:
1. Consultoria administrativa/financeira
2. Consultoria em recursos humanos
3. Consultoria em marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.2 MapaMaterial
de TesourariaPromocional
1.3 Relatórios de Gestão
1.4 Mapa de Cobrança
2/10
a)
b)
3/15.
4. Inquérito aos Clientes
5. Inquérito aos Clientes
6/9
a) Mapas de Vendas
b) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga
7.2 Verificação no local
8/11
a) Fichas de Requisição
b) Fichas de Requisição
12.
13.1
13.2
14.
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Pressupostos:
Mantendo o valor do mercado
Mantendo a qualidade do serviço
Mantendo as actuais representações
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
O “Objectivo do Projecto” corresponde ao “Objectivo Central” da ÁRVORE
DE OBJECTIVOS, isto é, à resolução do “Problema Central” da ÁRVORE DE
PROBLEMAS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 41/50
Aumento
das vendas
Melhoria da
imagem da
empresa no
mercado
Melhoria da
posição no
mercado
Melhoria na
gestão da
empresa
Melhoria do
Controlo
adminis.tivo
Aumento da
produtividade
Melhorar o
Reduzir as
Optimização
controlo dos dificuldades
na
recebi/tos/ na elaboração
distribuição
pagamentos de relatórios
de tarefas
dos bancos
de gestão
Desenvolver
o perfil da
chefia
intermédia
Reduzir as
dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Redução das
dificuldades
nas
cobranças
Melhoria na
delegação
de funções
Aumento da
motivação
para o
trabalho
Melhoria dos
prazos de
entrega
Melhoria da
apresentação
dos
distribuidores
Melhoria do
serviço
prestado
Reforço da
imagem da
empresa
Arrumar a
mercadoria
No cliente
Efectuar o
levanta/to
do vasilhame
Verificação
das faltas
no cliente
Melhoria da
Melhoria do
rentabilização
espírito
da venda
de equipa
Actualização
dos
conheci/tos
técnicos
Aumento da
informação
de apoio à
venda
Aumento da
especl.zação
em vinhos
Optimização
Encomendas
Recepção
dos tempos
não enviadas
atempada das
de saída da
no período
encomendas
distribuição
definido
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Redução dos
tempos de
carga
Melhoria da
organização
do armazém
Indicadores verificáveis:
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
OBJECTIVO:
Objectivo:
Aumento das
Vendas
Resultados:
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.
6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.
8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.
b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
Medidas/Actividades:
Orçamento/Custos das Medidas:
1. Consultoria administrativa/financeira
2. Consultoria em recursos humanos
3. Consultoria em marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.1 Mapa de Cobrança
1.2 Mapa de Tesouraria
1.3 Relatórios de Gestão
1.4 Mapa de Cobrança
2/10
a)
b)
3/15.
4. Inquérito aos Clientes
5. Inquérito aos Clientes
6/9
a) Mapas de Vendas
b) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga
7.2 Verificação no local
8/11
a) Fichas de Requisição
b) Fichas de Requisição
12.
13.1
13.2
14.
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Mantendo a qualidade do serviço
Mantendo as actuais representações
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
O objectivo aqui estimado é resultante dos resultados estimados.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 42/50
XXII. O preenchimento da linha da Finalidade
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo da “Finalidade”;
• Preencher o campo dos “Indicadores da finalidade”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores da
finalidade”;
• Preencher o campo dos “Pressupostos da finalidade”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Finalidade:
FINALIDADE:
Consolidar a posição no
mercado
Objectivo:
Aumento das Vendas
Indicadores verificáveis:
INDICADORES:
Aumentar a satisfação dos clientes
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002
Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002
Maior Motivação do Pessoal
Maior Visibilidade da Empresa
Resultados:
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.
6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.
8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.
b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
Medidas/Actividades:
Orçamento/Custos das Medidas:
1. Consultoria administrativa/financeira
2. Consultoria em recursos humanos
3. Consultoria em marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Meios de verificação:
Inquérito de satisfação dos clientes
Elementos Contabilísticos
Elementos Contabilísticos
Mantendo o valor do mercado
Material Promocional
1.1 Mapa de Cobrança
1.2 Mapa de Tesouraria
1.3 Relatórios de Gestão
1.4 Mapa de Cobrança
2/10
a)
b)
3/15.
4. Inquérito aos Clientes
5. Inquérito aos Clientes
6/9
a) Mapas de Vendas
b) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga
7.2 Verificação no local
8/11
a) Fichas de Requisição
b) Fichas de Requisição
12.
13.1
13.2
14.
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Mantendo a qualidade do serviço
Mantendo as actuais representações
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
A Finalidade é entendida na MPPO como a justificação do projecto. Também
pode ser vista como a justificação da estimativa do OBJECTIVO na
envolvente organizacional da empresa em causa.
Assim, se o campo de intervenção é uma empresa, poderemos considerar a
FINALIDADE como um objectivo da empresa relativo à envolvente, uma
espécie de objectivo estratégico que deve ser fundamentado por fontes de
análise estratégica/do mercado.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
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Estudo de Mercado
ANÁLISE SWOT
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Indicadores verificáveis:
Meios/Fontes de verificação:
Pressupostos:
Finalidade:
FINALIDADE:
Consolidar a posição no
Objectivo:
mercado
Aumento das Vendas
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002
Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002
Maior Motivação do Pessoal
Maior Visibilidade da Empresa
Resultados:
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.
6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.
8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.
b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
Medidas/Actividades:
Orçamento/Custos das Medidas:
1. Consultoria administrativa/financeira
2. Consultoria em recursos humanos
3. Consultoria em marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Elementos Contabilísticos
Elementos Contabilísticos
Mantendo o valor do mercado
Material Promocional
1.1 Mapa de Cobrança
1.2 Mapa de Tesouraria
1.3 Relatórios de Gestão
1.4 Mapa de Cobrança
2/10
a)
b)
3/15.
4. Inquérito aos Clientes
5. Inquérito aos Clientes
6/9
a) Mapas de Vendas
b) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga
7.2 Verificação no local
8/11
a) Fichas de Requisição
b) Fichas de Requisição
12.
13.1
13.2
14.
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Mantendo a qualidade do serviço
Mantendo as actuais representações
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
Preenchida a MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO, devemos, mais
uma vez, apresentar e discutir cada uma das medidas, os resultados, o
objectivo e a Finalidade com os elementos da empresa em que estamos a
efectuar a intervenção.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 44/50
XXIII. Ferramentas complementares de
planeamento I
Diagrama de GANTT
OBJECTIVOS:
• Utilizar o Diagrama de Gantt como ferramenta complementar da
MPPO
Pode ser julgado pertinente construir um Mapa de Programação, conhecido
por DIAGRAMA DE GANTT.
No DIAGRAMA DE GANTT são apresentadas as medidas com as diversas
fases de execução sistematizadas e a respectiva calendarização.
MEDIDAS
ANO DE 2002
ABRIL
MAIO
JUNHO
Consultoria Administrativa/Finan.
Consultoria em Recursos Humano
Consultoria em Marketing
Aquisição de Batas
Procedi/tos p/ Contr. de Vasilham
Análise dos processos de cont. V
Redifinição dos pros de contr V/E
Av. da Eficiência/Sequ das Rotas
Org. do Arm (pelo mapa carga)
Actualização Contínua dos Vend
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XXIV. Ferramentas complementares de
planeamento II
QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
OBJECTIVOS:
• Utilizar o “Quadro de Actividades por medida” como ferramenta
complementar da MPPO
O QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA é um mapa em que as medidas
são
sistematizadas
e
estruturadas
as
respectivas
condições
de
implementação: financeiras, de recursos humanos e temporais.
QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
Actividades
horas
Custos
(formação)
(empresa)
...
...
4h
1h
$
$
Out.
Nov.
...
...
...
...
5h
2h
---
---
Out.
Dez.
...
...
...
...
-----
$
---
Out.
Dez.
resolve:
intervenientes
...
...
cronograma
1. XXXXXXXXXXXX
1.1 ...........
1.2 ...........
...
2. XXXXXXXXX
2.1 ...........
2.2 ...........
...
3. XXXXXXXXXXXXX
3.1 ...........
3.2 ...........
...
As medidas que vão ser propostas devem ser sistematizadas nas diversas
fases que serão necessárias executar até a sua total implementação,
implicando estruturar as condições necessárias para a sua execução:
- Recursos financeiros;
- Recursos humanos;
- Recursos temporais.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 46/50
Com o QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA pretende-se apresentar a
informação aos DIRIGENTES EMPRESARIAIS de forma estruturada e
objectiva, clarificando desde o princípio:
•
a razão de ser de cada uma das medidas;
•
os diversos passos a dar para as executar;
•
o grau de participação da empresa (que recursos humanos vai
disponibilizar, e por quanto tempo);
•
o respectivo investimento financeiro que terá de realizar;
•
a calendarização de cada uma das fases de execução das medidas.
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Pag. 47/50
XXV. Visão global da MPPO
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Matriz de
Planeamento de Projectos”;
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes nos output da
MPPO;
• Identificar a relação entre os output da MPPO;
• Efectuar a avaliação da intervenção a partir dos output da MPPO.
A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos tem a informação integrada e
interrelacionada, sendo uma forma de criar um conjunto de esquemas representativos de uma
determinada realidade complexa, que nos vai permitir partilhar informação e visões sobre um
determinado campo de intervenção.
ÁRVORE DE PROBLEMAS
Vendas
aquém
do possível
Ameaça de
perda de
posições no
mercado
Carências da
imagem da
empresa
Gestão da
empresa
possível de
melhorar
Baixa
produtividade
Dificuldades Dificuldades Dificuldades
Excessiva
nos
no
na elaboração
concentração
proced/tos
controlo da de relatórios
de tarefas
administr/vos tesouraria
de gestão
Carências no
perfil da
chefia
intermédia
Dific//s em
implementar
disciplina
no trabalho
Dificuldades
nas
cobranças
Prazos de
entrega
aquém do
possível
Funções
atribuídas
não
funcionam
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Deficiente
rentabilização
da venda
Não se
actualizam
conheci/tos
(Coimbra/verão)
Saída tardia
da
distribuição
Demora
demasiado
tempo a
carregar
Reduzida
motivação
para o
trabalho
Falta de
espírito de
equipa
Falta de
informação
de apoio à
venda
Carências na
apresentação
dos
distribuidores
Serviço
prestado
possível de
melhorar
Desgaste da
imagem da
empresa
(20 anos)
Não se
arruma a
mercadoria
Não se
levanta o
vasilhame
Não se
verificam
as faltas
no cliente
Desconhe/to
dos produtos
(Vinhos)
Recebem
Encomendas
tardiamente não enviadas
as
no período
encomendas
definido
Má
organização
do armazém
Pag. 48/50
problemas
medidas
Dificu//s em proced/tos
administrativos
Dificuldades no
controlo da tesouraria
Dificuldades na elabor.
de relatórios de gestão
Carências do perfil de
chefia
Dificuldades em impltr.
disciplina no trabalho
Funções atribuídas não
funcionam
Dificuldades nas
cobranças
Reduzida motivação
para o trabalho
Demora demasiada a
carregar
Má organização do
armazém
Recebem tardiamente
as encomendas
Encomendas não env.s
no período definido
Não se actualizam
conhecimentos
Falta de informação de
apoio à venda
Desconhecimento dos
produtos (Vinhos)
Falta de espírito de
equipa
Carências na aprest.ção
dos distribuidores
Não se arruma a
mercadoria
Não se levanta o
vasilhame
Não se verificam as
faltas (cliente)
Imagem desgastada da
empresa (20 anos)
Quadro de Medidas
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo
de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/
sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTO
On-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa”
(Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros
Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário
(Proj. Empresa Aberta)
Legenda:
Muito importante para a resolução do problema
Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema
Matriz de Planeamento de Projecto
Hierarquia de OBJECTIVOS
Finalidade:
Consolidar a posição no
mercado
Objectivo:
Aumento das Vendas
Indicadores verificáveis:
Aumentar a satisfação dos clientes em
70%
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002
Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002
Maior Motivação do Pessoal
Maior Visibilidade da Empresa
Resultados:
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.
1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.
1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.
1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.
2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.
b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.
4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.
5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.
6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.
b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.
7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.
8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.
b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.
13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.
13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.
14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
Medidas/Actividades:
Orçamento/Custos das Medidas:
1. Consultoria administrativa/financeira
2. Consultoria em recursos humanos
3. Consultoria em marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controle de vas/entregas
6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actualização Contínua dos Vendedores
9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)
10. Formação de Liderança Eficiente
11. Formação em Técnicas de Vendas
12. Formação em Enologia e Vinhos
13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores
15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1.
2.
3. 1.500 Euros
4. 150 Euros
5.
6.
7.
8. 200 Euros
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Meios/Fontes de verificação:
Inquérito de satisfação dos
clientes
Elementos Contabilísticos
Elementos Contabilísticos
Mantendo o valor do mercado
Material Promocional
1.1 Mapa de Cobrança
1.2 Mapa de Tesouraria
1.3 Relatórios de Gestão
1.4 Mapa de Cobrança
2/10
a)
b)
3/15.
4. Inquérito aos Clientes
5. Inquérito aos Clientes
6/9
a) Mapas de Vendas
b) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga
7.2 Verificação no local
8/11
a) Fichas de Requisição
b) Fichas de Requisição
12.
13.1
13.2
14.
1.
2.
3. Orçamento/Factura
4. Orçamento/Factura
5.
6.
7.
8. Orçamento/Factura
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Mantendo a qualidade do serviço
Mantendo as actuais representações
1.
2. Colaboração e Participação do Pessoal
3.
4.
5. Colaboração e Participação do Pessoal
6.
7.
8.
9.
10. Colaboração e Participação do Pessoal
11. Colaboração e Participação do Pessoal
12. Colaboração e Participação do Pessoal
13. Colaboração e Participação do Pessoal
14.
15.
Pag. 49/50
Ficha Técnica
Autores
Rui Pena
Produção Multimédia
Cesae – Centro de Serviços e Apoio às Empresas
Coordenador: Jorge Mota
Edição: André Cruz
Promotor
AEP – Associação Empresarial de Portugal
1ª Edição
Dezembro de 2004
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando
Pag. 50/50