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O Business Model Canvas facilita a elaboração e análise de um modelo de negócio,
seja ele novo ou existente. É uma ferramenta de gerenciamento estratégico na forma
de mapa visual de nove blocos para construir suas atividades.
Foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder e pode ser também uma receita
de estratégia, que deve estar sempre sendo revisado cada quadrante ao longo do
tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessário fazer
alteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa é um
resumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir um
plano de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com
mais frequência no dia a dia.
O Business Model Canvas pode ser impresso numa grande superfície para grupos de
pessoas começarem esboçar e discutir elementos do modelo de negócios com
lembretes em Post-it ou marcadores para quadro branco. É uma ferramenta que
fomenta o entendimento, a discussão, a criatividade e a análise
A aplicação do Business Model Canvas pode facilitar muito a concepção de novos
produtos e serviços, através do exercício e estudo de seus nove elementos
fundamentais. Também possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim um
entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a
inovação estratégica.
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Modelagem de processos de negócio ou Business Process Modeling (BPM) é a
atividade de representação de processos de uma empresa, de modo que o processo
atual pode ser analisado e melhorado. Modelagem de processos de negócio é
normalmente realizado por analistas de negócios e gestores que estão buscando
melhorar a eficiência do processo e da qualidade.
A modelagem de processos de negócio permite criar uma abstração de como
funciona um negócio, pois fornece o entendimento de como são realizadas as
diversas atividades contidas em cada processo. Na modelagem de processos,
informações e documentos são utilizados pelos autores, gerando um fluxo de como
as atividades são realizadas, desde seu início até alcançar o objetivo do processo.
Referências:
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Thomas Dufresne & James Martin (2003). "Process Modeling for E-Business". INFS 770 Methods for
Information Systems Engineering: Knowledge Management and E-Business. Spring 2003
Williams, S. (1967) "Business Process Modeling Improves Administrative Control," In: Automation.
December, 1967, pp. 44 - 50.
a b Asbjørn Rolstadås (1995). "Business process modeling and reengineering". in: Performance
Management: A Business Process Benchmarking Approach. p. 148-150.
Brian C. Warboys (1994). Software Process Technology: Third European Workshop EWSPT'94,
Villard de Lans, France, February 7–9, 1994 : Proceedings. p. 252.
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Arquitetura de processos é a especificação da estrutura geral de um sistema de
processos e um conceito aplicável a diversos campos tais como informática, gestão
de processos de negócio, gestão estratégica etc.
Processos são definidos como um fluxo de atividades que utilizam recursos (pessoal,
informações, energia etc.) para transformar as entradas (insumos) em saídas
(produtos).
Processos são compostos de procedimentos com um determinado fim. Processos
complexos são processos multidimensionais que são, por sua vez, constituídos de
outros procedimentos que operam em diferentes esferas, órgãos, departamentos ou
áreas. O resultado é uma estrutura ou uma hierarquia de processos. Se o sistema de
processos é estudado hierarquicamente, é mais fácil de entender e gerenciar;
entretanto, para construir uma arquitetura de processos é preciso compreender os
padrões lógicos de relação entre os processos que constituem uma arquitetura
coerente e fidedigna com a dinâmica real dos processos na organização.
Referências:
Dawis, E. P., J. F. Dawis, Wei-Pin Koo (2001). Architecture of Computer-based Systems using Dualistic
Petri Nets. Systems, Man, and Cybernetics, 2001 IEEE International Conference on Volume 3, 2001
Page(s):1554 - 1558 vol.3
JONKERS, H.; LANKHORST, M.; VAN BUUREN, R. Concepts for modeling enterprise architectures.
International Journal of Cooperative Information Systems, vol. 13, n. 3, 2004, pp. 257-287
RECKER, J.; ROSEMANN, M.; INDULSKA, M.; GREEN, P. Business Process Modeling - a comparative
analysis. Journal of the Association for Information Systems. Vol. 10, Issue 4 de abril de 2009, pp. 333363
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Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à
fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Ao
decompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se
possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como
potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final que o
seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela
qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à
organização no contexto da indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades e
constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de
fornecedores e de distribuidores.
A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência
com que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244). A cadeia
de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no
âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia
de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). O
conceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o desdobramento
de uma cadeia de valor para os níveis tático e operacional .
Referências:
BRAGA, Bruno da Rocha. - Modelagem da Arquitetura de Processos para a Gestão da Estrutura de Custos.
Congresso de Informação de Custos e Qualidade do Gasto no Setor Público. Anais... p.1-15, 2010. Brasília:
ESAF. Disponível em:
DIAS, João Carlos Quaresma. - Logística global e macrologística. Lisboa: Sílabo, 2005. ISBN 972-618-369-3
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Um Modelo de Negócio descreve como uma empresa ganha dinheiro. De forma
estruturada e unificada o Modelo ajuda a ver os diversos elementos pelos quais uma
empresa pode se sustentar, gerando receita e criando valor para todos os seus
principais públicos de interesse (stakeholders). O termo 'Modelo de negócio' é usado
para uma ampla gama de descrições formais e informais para representar aspectos
centrais de um negócio, incluindo o motivo, as ofertas, as estratégias, infra-estrutura,
estruturas organizacionais, práticas comerciais, e os processos operacionais e
políticos.
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Metodologia é o estudo dos métodos. As etapas a seguir num determinado processo.
A palavra metodologia é muitas vezes usada onde seria mais adequado usar método.
Por exemplo: tomemos a frase "Já que os estudantes não estavam disponíveis a
responder a pesquisa sobre o sucesso acadêmico, nós mudamos nossa metodologia
e, em vez deles, utilizamos respostas dos instrutores". Nesse caso, a metodologia
(fazer pesquisa presumindo que isso fornece resultados confiáveis) não mudou. O
que mudou foi o método (perguntar a professores em vez dos estudantes).
A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação
desenvolvida no método (caminho) do trabalho. Tem como objetivo captar e analisar
as características dos vários métodos indispensáveis, avaliar suas capacidades,
potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações
de sua utilização.
Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também
considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino
de ciência e arte. Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia
detalhada. A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num
determinado objetivo.
Ferramentas de gestão são instrumentos metodológicos (métodos) da Prática
Administrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou eficácia na realização
de uma determinada Tarefa ou Processo. Normalmente utilizada para Obter
informações mais complexas de uma forma mais estruturada. Temos como Exemplo
destas ferramentas a Análise SWOT, o Benchmarking, PDCA, Brainstorming e o
Modelo 5W2H.
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Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a proposição de valor da
empresa. Exemplo: a Bic teve que criar uma eficiente supply chain para reduzir os custos.
Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor para o cliente. São
considerados ativos da empresa e são necessários para manter e dar suporte ao negócio.
Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais.
Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os outros aspectos do
modelo de negócio.
Oferta Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo negócio. Citando
Osterwalder (20043 ), uma proposição de valor "é uma visão geral ... dos produtos e
serviços que, juntos, representam valor para um segmento de clientes específico.
Descreve a forma como a empresa se ​diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela
qual os clientes compram de uma certa empresa e não de outra."
Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e serviços de uma empresa.
Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso
inclui a estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa.
Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligações entre si e os seus
diferentes segmentos de clientes. O processo de gestão de relacionamento com o cliente
é chamado de customer relationship management (CRM).
Finanças Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados no
modelo de negócios.
Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de
fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.
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Começamos preenchendo o bloco Segmentos de Clientes (Customers Segments),
buscando mapear para quem se está criando valor e quem são os potenciais clientes
para os objetivos pretendidos. Exemplos de segmentos de clientes são:
Consumidores da classe C, Mulheres, Idosos, Consumidores de São Paulo, etc.
Anotações:
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No bloco Proposta/Preposição de Valor (Value Proposition) são criadas propostas que
atendam a determinadas necessidades dos potenciais clientes, sempre tendo os
objetivos de negócio norteando a dinâmica. Exemplo de propostas de valor podem
ser Conveniência, Personalização, Apoio a decisão, Rapidez, Redução de custos, entre
outros. Os Segmentos de Clientes e as Propostas de Valor são os principais
elementos, sobre os quais todo o restante do Canvas se apoiará.
Anotações:
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Uma vez que já se tem uma prévia de clientes potenciais e propostas de valor, é
necessário pensar em como fazer com que estes dois elementos fundamentais se
encontrem. Logo, são definidos e sugeridos os Canais de Distribuição (Channels),
como Entrega à domicílio, Site de conteúdo, Newsletter, Atendimento presencial,
entre outros, através dos quais será possível distribuir e entregar as propostas de
valor.
Anotações:
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Também é preciso entender como se dará os Relacionamentos com os Clientes
(Customer Relationships), que deve ter o propósito de fortalecer o envolvimento do
cliente com o negócio. São exemplos de relacionamentos com clientes um Canal de
perguntas e respostas, Ouvidoria, SAC, Atendimento pós-venda e Serviços
automatizados.
Anotações:
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Por fim, na dimensão direita, temos as Linhas de Receita (Revenue Stream), que
registram como a solução em construção pretende gerar receitas, tendo como base
as propostas de valor sugeridas. Alguns exemplos: Venda de assinaturas mensais,
Venda direta, Retorno em publicidade paga e Aluguel.
Anotações:
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A imagem acima mostra os elementos fundamentais da dimensão direita do Canvas.
Anotações:
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Na dimensão esquerda do Canvas encontramos algumas definições mais objetivas,
que irão sustentar os elementos mapeados na dimensão direita.
Anotações:
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Os Recursos-Chave (Key Resources) são os recursos ligados diretamente ao
funcionamento do modelo de negócio. Podem ser Equipes, Máquinas, Investimentos
e Plataformas de tecnologia, por exemplo.
Anotações:
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As Atividades-Chave (Key Activities) são todas as atividades sem as quais não seria
possível atender as propostas de valor, construir os canais necessários e manter os
relacionamentos. Podem ser atividades-chave desde Acompanhar redes sociais (uma
atividade interessante para contribuir com o relacionamento com os clientes) até
Construir uma loja (que pode se relacionar com as propostas de valor e canais
específicos).
Anotações:
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Já os Parceiros-Chave (Key Partners) são todos aqueles que podem contribuir tanto
com as Atividades-Chave quanto com os Recursos-Chave. Algumas parcerias, como as
de Fornecedores de Tecnolologia, podem disponibilizar máquinas para atender a
algum Recurso-Chave. Outras parcerias podem contribuir com pessoas ou realizando
diretamente alguma das Atividades-Chave, como Monitorar redes sociais.
Anotações:
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Representando os custos necessários para se manter e construir toda a solução
proposta, há o bloco Estrutura de Custos (Costs Structure), que indica, por exemplo, a
necessidade de se Pagar a manutenção das máquinas previstas, os Pagamentos dos
parceiros contratados, o Custo recorrente de infraestrutura, o Custo das equipes
envolvidas, e assim por diante.
Anotações:
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“Toda a teoria deve ser feita para poder ser posta em prática, e toda a prática deve
obedecer a uma teoria. Quem não sabe nada dum assunto, e consegue alguma coisa
nele por sorte ou acaso, chama «teórico» a quem sabe mais, e, por igual acaso,
consegue menos. Quem sabe, mas não sabe aplicar - isto é, quem afinal não sabe,
porque não saber aplicar é uma maneira de não saber -, tem rancor a quem aplica
por instinto, isto é, sem saber que realmente sabe. Mas, em ambos os casos, para o
homem são de espírito e equilibrado de inteligência, há uma separação abusiva. Na
vida superior a teoria e a prática completam-se. Foram feitas uma para a outra”.
Fernando Pessoa.
Desde criancinhas, recebemos diversas lições sobre o que é o certo como fazer: como
enfrentar nossos desafios, nos relacionar com os outros, como ter uma vida
saudável... em resumo, todas as dicas que precisávamos para uma vida próspera e
feliz. Estudamos, nos formamos em uma determinada área, lemos sobre diversos
temas, assistimos vídeos, filmes e documentários variados, ouvimos especialistas
sobre infindáveis temas e a essa altura, nos tornamos uma enciclopédia ambulante
de conhecimentos.
Então, por que é tão difícil fazer, executar, ter sucesso?
A “lição” é simples de se entender, mas difícil de “experimentar. Ter conhecimento é
fundamental, mas é básico... colocar em prática é outra, bem diferente e muito mais
complexa, pois exige administrar as variáveis incontroláveis da vida real que exigem
competências e vivências difíceis de se absorver de forma teórica, racional e
controlada.
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