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Gerenciamento de projetos no
âmbito da Marinha do Brasil: uma
análise dos ativos de processos
organizacionais à luz dos
contextos de gerenciamento
de tempo e aquisições
Project management in Brazilian navy: an analysis
of organizational process assets in the light of
the context of time and acquisitions management
Renato Santiago Quintal
Mestre em Ciências Contábeis (Faculdade de Administração e Finanças da Universidade do Estado do Rio
de Janeiro); Especialista em Comércio Exterior (Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de
Janeiro); Especialista em Gerenciamento de Projetos (Fundação Getúlio Vargas); Bacharel em Administração (Universidade Cândido Mendes) e em Ciências Navais, com Habilitação em Administração de
Sistemas (Escola Naval). Atualmente é Oficial Superior da Ativa do Corpo de Intendentes da Marinha do
Brasil, ocupa o posto de Capitão-de-Corveta e está lotado na Pagadoria de Pessoal da Marinha. É membro do Corpo Editorial da Revista PAGMAR (ISSN 2318-1702). Tem experiência em Ciências Contábeis e
Administração, com ênfase em Administração Pública. E-mail: [email protected]
Resumo Recentemente, com o advento da publicação da estratégia nacional de defesa, a Marinha do Brasil tem aumentado os investimentos em áreas estratégicas, notadamente na construção de submarino com propulsão nuclear, dentre outras. Nesse contexto, houve um incremento substancial de projetos, em quantidade e complexidade, para os quais a Marinha ressente
a falta de profissionais capacitados em gerenciamento de projetos. O objetivo do presente
estudo é analisar os ativos de processos organizacionais da Marinha à luz dos contextos de
gerenciamento de tempo e aquisições. No que tange à metodologia, a presente pesquisa pode
ser classificada como qualitativa, exploratória, bibliográfica, documental e estudo de caso. O
estudo apresenta limitações associadas ao fato de não terem sido abordados os processos de
outras áreas de conhecimento, tendo a presente pesquisa se concentrado no gerenciamento do
tempo e no gerenciamento das aquisições. Ao final da investigação, vislumbram-se contribuições para o entendimento do estágio atual dos ativos de processos organizacionais da Marinha
do Brasil nas áreas de gerenciamento do tempo e gerenciamento das aquisições.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, processos organizacionais, defesa nacional,
Marinha do Brasil.
Revista de Ciência & Tecnologia • v. 17, n. 35, p. 95-113, jul./dez. • 2014 • ISSN Impresso: 0103-8575• ISSN Eletrônico: ISSN: 2238-1252
DOI: http://dx.doi.org/10.15600/2238-1252/rct.v17n35p95-113
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Abstract Recently, with the advent of the publication of the National Defense Strategy,
the Brazilian Navy has increased investments in strategic areas, notably the construction of
a submarine with nuclear propulsion, among others. In this context, there was a substantial
increase in projects, both in number and complexity, for which the Navy resents the lack of
professionals trained in project management. The aim of this study is to analyze the Navy’s organizational process assets, in the light of time and acquisition management contexts. Regarding methodology, this study can be classified as qualitative, exploratory, literature review, desk
research, and case study. The study has limitations associated with the fact that processes in
other areas of knowledge were not approached, and this research focused on time and acquisition management. At the end of the investigation, we offer contributions to the understanding
of the current stage of the organizational process assets of the Brazilian Navy in the areas of
time and acquisition management.
Keywords: project management, organizational processes, national defense, Brazilian navy.
Introdução
Nos últimos anos, após a publicação da estratégia nacional de defesa, a Marinha do Brasil
(MB) tem aumentado os investimentos em áreas estratégicas, como a construção de submarino com propulsão nuclear, dentre outras. Para tanto, houve um incremento expressivo de
projetos, em quantidade e complexidade, para os quais a MB ressente a falta de profissionais
capacitados em gerenciamento de projetos.
Há uma lacuna de conhecimentos sobre gerência de projetos nas áreas militares,
principalmente quando se considera o cenário nacional. Capetti (2008) argumenta que a disciplina “Gerência em Projetos” precisa ser administrada ao longo da formação dos oficiais
da Marinha, desde a Escola Naval, e empregada no serviço naval, quando aplicável, em todos
os processos que não sejam rotineiros e possam ser enquadrados como projetos. Para o autor, trata-se de algo imperioso, caso a Força almeje atingir patamar de credibilidade de forma
respaldada. Ele alega que a credibilidade atribuída por clientes externos e internos a produtos
e serviços disponibilizados por institutos de pesquisa, centros de projetos ou processos de
obtenção de sistemas de defesa navais está associada à existência de profissionais de gerenciamento de projetos certificados para o exercício de suas atividades. Dentre as distintas consequências favoráveis da adoção e prática do gerenciamento de projetos, Capetti (2008) destaca
a próspera qualificação dos oficiais, denotada pelo aperfeiçoamento de visão estratégica, na
medida em que atingem postos mais elevados na carreira. É nesse contexto de planejamento,
execução e controle de processos cada vez mais complexos, característicos de uma Marinha
moderna, que se insere a relevância do presente estudo.
Nessas circunstâncias, além do reduzido quantitativo de estudos na seara de gerenciamento de projetos na esfera militar nacional, faz-se necessário destacar outro aspecto: a inexistência de uma teoria consolidada e universalmente reconhecida acerca do significado do processo
de gerenciamento de projetos, conforme apregoam Smyth e Morris (2007). Adicionalmente,
Smyth (2009) destaca a multidisciplinaridade da área, vislumbrando sua aplicação na engenha96
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ria tradicional, na ciência da computação, na sociologia e em outras áreas de investigação afetas
à temática comportamental, sempre que um enfoque sob demanda for necessário. Nesse contexto, existe a possibilidade de examinar a gestão de projetos de diversas maneiras: por clientes,
partes interessadas e públicos distintos, o que espelha necessidades, valores e cultura desses
atores. É nesse cenário amplo que se justifica a disponibilização das mais variadas ferramentas.
A pesquisa propõe-se a analisar os ativos de processos organizacionais da MB à luz do
Guia PMBOK, 5ª edição, de 2012 (PMI, 2012), abordando todos os processos de gerenciamento de projetos em que estes ativos são relacionados como entrada e/ou saída do processo,
bem como procurando identificar oportunidades de melhoria e pontos fortes, considerando
as práticas da MB.
O objetivo do presente estudo é analisar os ativos de processos organizacionais da Marinha à luz dos contextos de gerenciamento de tempo e aquisições.
Ao final do estudo, vislumbram-se contribuições para o entendimento do estágio atual dos
ativos de processos organizacionais da MB nas áreas de gerenciamento do tempo e gerenciamento das aquisições, possibilitando o desenvolvimento dessas áreas de conhecimento na Força.
Peculiaridades da Marinha do Brasil e ativos de processos organizacionais
A cultura organizacional é um fator ambiental da instituição que tem forte influência na
possibilidade de o projeto alcançar seus objetivos. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2012), a
cultura organizacional é única, sendo desenvolvida ao longo do tempo pela experiência comum vivida por seus membros. Essa experiência abrange os valores, a missão e a visão de
futuro da organização; os regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; a motivação e os
sistemas de recompensa; a tolerância ao risco; os estilos de liderança, autoridade e hierarquia;
os códigos de conduta e a ética; o ambiente operacional, dentre outros.
A MB é uma instituição secular, pertencente às forças armadas, fundada nos rígidos pilares da hierarquia e disciplina. Sua missão constitucional, prevista no artigo 142 da Carta Magna, baliza e ilumina toda ação desenvolvida por seus membros. Nesse contexto, os militares
da MB possuem regime jurídico próprio; o código de conduta está previsto no Estatuto dos
Militares, assim como os direitos, deveres e prerrogativas.
Por sua longevidade e peculiaridades, a MB possui uma cultura organizacional própria, bem
consolidada e conservadora, e que condiciona profundamente o desenvolvimento dos projetos
na instituição e, consequentemente, a construção dos ativos de processos organizacionais.
Dessa forma, torna-se mister que o gerente de projeto entenda as peculiaridades inerentes a esse ambiente sob pena de fracassar na condução do projeto, pois essas peculiaridades
irão influenciar, por exemplo, na forma como os militares da MB negociarão entre si e com
membros de outras organizações; na tolerância aos riscos; na observância de rígidos padrões
de conduta; na existência de processos padronizados, com vários níveis decisórios envolvidos;
na motivação de seus membros, entre outros aspectos relevantes.
Em relação à estrutura organizacional, a MB pode ser classificada como uma organização
composta, por possuir características de organização funcional típica, organização matricial e
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até projetizada, dependendo do projeto, sua complexidade e área de aplicação. Por ser composta, mas com característica de todos os tipos de organização elencados no Guia PMBOK, os
projetos na MB, dependendo de sua complexidade, estão sujeitos às vantagens e desvantagens
de cada um desses tipos.
Nesse contexto, faz-se necessário tecer algumas considerações a respeito dos ativos de
processos organizacionais, da forma como esta entrada de processos é abordada no Guia
PMBOK.
Segundo o Guia, os ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento, específicos para e utilizados pela organização
executora do projeto. Segundo Moura (2013, p. 45), “os ativos de processos organizacionais
são conhecimentos acumulados na organização, utilizados para orientar e melhorar o gerenciamento de projetos”.
O Guia PMBOK classifica os ativos de processos organizacionais em duas categorias: 1)
processos e procedimentos; e 2) base de conhecimentos corporativos.
Os processos e procedimentos contemplam:
• diretrizes e critérios de adaptação do conjunto de procedimentos e processos-padrão
da organização para satisfazer as necessidades específicas de um determinado projeto;
• políticas específicas da organização, como políticas de recursos humanos, políticas de
saúde e segurança, código de ética, políticas de gerenciamento de projetos, políticas e
procedimentos para qualidade (tais como processos de auditoria, metas incrementais,
checklists e padrões de processos para uso na organização);
• modelos (tais como, registro de riscos, EAP, cronograma, diagrama de redes e contratos);
• procedimentos para controle de mudanças;
• procedimentos para controle financeiro do projeto (tais como relatórios tempestivos, despesas necessárias, desembolsos, código de contas, disposições contratuais
padronizadas);
• procedimentos para gerenciamento de pontos controversos e defeitos, contendo
controles, identificação e resolução;
• requisitos de comunicação organizacional (tais como tecnologias de comunicação
disponíveis, mídias de comunicação autorizadas, políticas de gravação de registros e
requisitos de segurança);
• procedimentos para priorizar, aprovar e emitir autorizações de trabalho;
• procedimentos para controle de riscos, incluindo categorias de riscos, definições e
matriz de probabilidade e impacto e modelos de declaração de riscos;
• diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios para avaliação de propostas
e critérios para medidas de desempenho;
• diretrizes e requisitos para encerramento do projeto (tais como lições aprendidas,
auditorias finais do projeto, validação de produtos, critérios de aceitação e avaliação
do projeto).
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As bases de conhecimentos corporativos para armazenagem e recuperação de informações incluem:
• base de conhecimento para gerenciamento da configuração, contendo as versões e
linhas de base de todos os padrões da organização, políticas, procedimentos e todos
os documentos dos projetos;
• bancos de dados financeiros, contendo informações como horas trabalhadas, custos
incorridos e orçamentos;
• base de conhecimentos para informações históricas e lições aprendidas (tais como
registros de projetos e documentos, todas as informações e documentação de encerramento dos projetos, informações relativas a resultados das decisões de seleção de
projetos, informações de desempenho prévio de projetos, bem como informações
de atividades de gerenciamento de riscos);
• bancos de dados de gerenciamento, status, informações de controle e resolução de
pontos controversos e defeitos e o resultado das ações empreendidas;
• bancos de dados de medições de processos usados para coletar e avalizar dados de
medição de processos e produtos;
• arquivos de projetos anteriores (tais como escopo, custos, cronograma, linhas de base
de medição de desempenho, calendários de projetos, diagramas de rede de projetos,
registro de riscos, ações planejadas de respostas e definição de impacto de riscos).
A seção seguinte argumentará sobre os aspectos metodológicos da pesquisa em tela.
Aspectos metodológicos
Esta seção encontra-se subdividida nas seguintes subseções: a escolha da unidade de análise; método de pesquisa; levantamento de dados; e limitações da pesquisa.
A escolha da unidade de análise
A escolha da instituição Marinha do Brasil como unidade de análise da pesquisa está
associada à capacitação disponibilizada pela instituição na seara de gerenciamento de projetos
ao pesquisador, bem como ao hiato de conhecimento sobre a temática em questão na esfera
militar, principalmente quando se leva em consideração o cenário nacional.
Método de pesquisa
De acordo com a natureza dos dados, a presente pesquisa classifica-se como qualitativa. À luz do ambiente de coleta de dados, a pesquisa pode ser classificada como pesquisa de
campo. No que se refere ao nível de controle das variáveis, a pesquisa enquadra-se como não
experimental. No que tange ao delineamento, o estudo em tela pode ser categorizado como
pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso. Em relação aos objetivos mais
gerais, a presente pesquisa classifica-se como exploratória, cujo desígnio é propiciar maior intimidade com o problema, intentando torná-lo mais compreensível (GIL, 2010).
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Levantamento de dados
Foi empregado o método de coleta de dados baseado em observações diretas, pelo qual
o pesquisador torna-se partícipe do agrupamento social que estuda. Vieira (2009) destaca que
a limitação dessa metodologia está associada à possibilidade da modificação do fenômeno em
razão da possibilidade de os indivíduos sentirem-se inspecionados. Adicionalmente, foi empreendida a consulta a fontes documentais ostensivas, especialmente relacionadas a políticas
organizacionais, modelos, procedimentos, diretrizes, requisitos e bases de conhecimento.
Limitações da pesquisa
Este estudo apresenta limitações associadas ao fato de não terem sido contemplados os
processos de outras áreas de conhecimento, tendo a presente pesquisa se concentrado no gerenciamento do tempo e das aquisições. Adicionalmente, a escolha das áreas de conhecimento
foi influenciada por formação e experiência profissionais do pesquisador, fortemente alicerçadas naquelas searas, bem como pela delimitação do número máximo de páginas do artigo,
estabelecida pelo conselho editorial do periódico.
A próxima seção versará sobre as contribuições ao presente estudo da área de conhecimento “Gerenciamento do Tempo”.
Gerenciamento do tempo
Terribili Filho (2013, p. 220) argumenta que ainda existem profissionais detentores da
mentalidade associada ao entendimento de que o gerenciamento do tempo em um projeto é
empreendido unicamente pelo emprego de um cronograma fixado na parede e um “chicote na
mão” do gerente do projeto. A primeira parte, que trata do cronograma fixado na parede, não
está errada, uma vez que um cronograma é uma ferramenta de comunicação do projeto; sendo
assim, deve ser periodicamente atualizada e divulgada a todos os interessados e participantes,
com o objetivo de destacar compromissos dos responsáveis com as atividades planejadas. Por
sua vez, a simbologia do “chicote na mão” trata de um equívoco administrativo, totalmente ultrapassado. Gido e Clements (apud TERRIBILI FILHO, 2013, p. 220) destacam a importância
da monitoração do cronograma (e igualmente do orçamento) a fim de identificar variações e
estabelecer eventuais ações corretivas.
Este capítulo abordará as contribuições da área de conhecimento “Gerenciamento do
Tempo” ao presente estudo, considerando os ativos de processos organizacionais utilizados
como “entrada” para os seguintes processos:
• planejar o gerenciamento do cronograma;
• definir as atividades;
• sequenciar as atividades;
• estimar os recursos das atividades;
• estimar as durações das atividades;
• desenvolver o cronograma;
• controlar o cronograma.
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Além disso, o processo de controlar o cronograma tem, como uma de suas saídas, as
atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Cada um dos sete processos contemplados pela área de conhecimento “Gerenciamento
do Tempo” será examinado a seguir. A última seção deste capítulo elenca um rol de estudos
anteriores na seara do gerenciamento do tempo.
Planejar o gerenciamento do cronograma
O planejamento do gerenciamento do cronograma em projetos está associado ao estabelecimento de políticas, procedimentos e documentação, com vistas a planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
A próxima seção tratará da definição das atividades.
Definir as atividades
A definição das atividades está associada à verificação do tipo de projeto, bem como ao
escopo do fornecimento. O projeto consiste em analisar os ativos de processos organizacionais da MB à luz do Guia PMBOK (PMI, 2012), abordando todos os processos de gerenciamento de projetos em que estes ativos são relacionados como entrada e/ou saída do processo,
bem como procurando identificar oportunidades de melhoria e pontos fortes, considerando
as práticas da Marinha. O escopo está associado à garantia de que o projeto contemple todo
o trabalho necessário para concluí-lo de forma bem-sucedida. Tomando-se por base o escopo
do projeto, sua estrutura analítica pode ser elaborada. É nesse momento que os pacotes de
trabalho são definidos.
Para Guimarães et al. (2011), a definição das atividades corresponde ao passo inaugural
para o gerenciamento do tempo. Trata-se de um estágio de vital importância, uma vez que, por
intermédio das atividades, são delegadas ações para os indivíduos envolvidos no projeto, são
estabelecidos os trabalhos necessários ao cumprimento das entregas aventadas, e, por fim, são
empreendidos os cálculos para o custo do trabalho para a orçamentação do projeto. Adicionalmente, é nas atividades que ocorrem os atrasos e as antecipações. Nesse contexto, as atividades
podem ser descritas como as menores partículas de cunho gerencial do projeto, havendo a
necessidade de que sejam minuciosamente planificadas e registradas.
Guimarães et al. (2011) mencionam que os itens necessários para o estabelecimento das
atividades do projeto são os seguintes: a) declaração do escopo; b) estrutura analítica do projeto; c) decomposição da estrutura analítica do projeto (EAP); d) lista de marcos; e) lista de
atividades; e f) planejamento em ondas sucessivas.
Os autores supracitados argumentam que a declaração do escopo é o alicerce para o planejamento, especialmente no instante da definição das atividades, uma vez que é o documento que
promove a descrição do objetivo do projeto. Por sua vez, a EAP corresponde ao detalhamento
dos itens que fazem parte do escopo. Nessa ocasião, convém registrar a importância da distinção
envolvendo a decomposição da EAP e a definição das atividades. Essa diferenciação é motivada
pela organização das entregas. Os pacotes de trabalho (EAP) são entregas do escopo do projeto
e as atividades são as ações requeridas para cumpri-lo. Os pacotes de trabalho estabelecidos pela
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EAP são abertos em atividades, elucidando, dessa forma, as ações necessárias para cada uma das
entregas do projeto. É nessa fase que será fixada a precisão do cronograma, por meio da definição do quantitativo de atividades a serem gerenciadas. Esse estabelecimento é feito em função
dos atributos do projeto e da capacidade gerencial disponível. Faz-se necessário registrar que a
duração do projeto foi estabelecida a partir dos marcos definidos pelo cliente para a entrega de
cada fração do projeto. Os marcos são atividades especiais, cuja função é evidenciar um evento
pontual no tempo. São datas do cronograma que representam eventos significativos, tais como:
a) entrega do produto ou serviço resultante – data final do projeto; b) entrega dos pacotes de
trabalho da EAP; c) reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto; d) eventos pontuais, como recebimento de relatórios e validação das entregas do projeto; e) datas importantes
ou restrições do projeto; f) interfaces com eventos externos ao projeto, como recebimento de
material, equipamentos. Convém registrar que o marco de maior relevância para o gerenciamento
do tempo corresponde à data de entrega final do projeto.
Guimarães et al. (2011) asseveram que o planejamento em ondas sucessivas é feito a
partir do planejamento da etapa atual de forma detalhada, sendo as subsequentes descritas de
forma pormenorizada à luz das informações decorrentes da execução atual, e assim sucessivamente. Trata-se de uma categoria de planejamento empregada quando existe incerteza quanto
ao escopo do projeto. Nesses casos, é preciso estabelecer a EAP e as atividades em um patamar
que permita desenvolver o restante do planejamento, ainda que somente se consiga obter, posteriormente, as informações necessárias para um detalhamento mais preciso.
A seção posterior versará sobre o sequenciamento das atividades.
Sequenciar as atividades
Para Guimarães et al. (2011), a etapa de sequenciamento de atividades tem por propósito
delinear o sequenciamento das atividades do projeto, isto é, elencar a lista de atividades estabelecidas precedentemente em uma dada sequência cronológica, viabilizando a adequada visão
de como o projeto transcorrerá.
Para os autores acima citados, o objetivo conclusivo do sequenciamento das atividades é a
elaboração de um diagrama de rede completo, contemplando as distintas atividades do projeto
e suas inter-relações. Nesse contexto, faz-se necessária a declaração do escopo do projeto, a
lista de atividades, os possíveis marcos estabelecidos pelos interessados e as mudanças solicitadas. Para a elaboração do diagrama de rede, estão à disposição diversas categorias de ferramentas. Nesse cenário, devem ser levados em consideração os tipos de dependência envolvidos
entre as atividades e suas sucessoras, a saber: a) fim - início – a atividade sucessora somente se
inicia após o término da atividade predecessora; b) início - fim – a atividade sucessora somente
é finalizada após o começo da atividade predecessora; c) início - início – a atividade sucessora
somente começa após o início da atividade predecessora; (d) fim - fim – a atividade sucessora
somente é finalizada após o fim da atividade predecessora.
Para a diagramação, Guimarães et al. (2011) afirmam que existe a possibilidade de serem
empregados softwares de planejamento. A seguir são expostas três categorias de dependências
que definem uma sequência entre atividades: a) dependências obrigatórias – inerentes à natu102
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reza do trabalho que está sendo empreendido. Usualmente, contemplam restrições físicas; b)
dependências arbitrárias – geralmente são aquelas fundadas nas melhores práticas de mercado
ou em função de um anseio da equipe de projeto. Com essa categoria de dependência é possível estabelecer folgas arbitrárias no projeto, desse modo, é imprescindível que sejam documentadas; c) dependências externas – são aquelas que abarcam relações de dependência entre
atividades de dentro e de fora do controle do projeto.
Segundo Guimarães et al. (2011), nessa fase, igualmente, devem ser levados em consideração, caso haja, antecipações ou atrasos que possam influir na relação lógica entre atividades
ou em sua duração. Uma antecipação é possível em função de alguma causa externa ou de uma
decisão da equipe de iniciar mais cedo um certo módulo do projeto, ainda que o anterior não
tenha sido finalizado. Convém registrar que um atraso é decorrente do atraso de uma atividade
sucessora. Alguma atividade ou evento poderá demandar algum tipo de delonga que deve ser
avaliado na ocasião do planejamento e que não pode ser desconsiderado pela equipe.
A seção vindoura tecerá comentários acerca da estimativa dos recursos das atividades.
Estimar os recursos das atividades
Para Guimarães et al. (2011), a estimativa de recursos das atividades consiste na determinação dos recursos, bem como as quantidades de cada um que serão empregadas e a ocasião
em que cada um estará disponível para empreender todo o conjunto de atividades do projeto.
Inicialmente, deve ser elucidado o que será considerado como recurso. O recurso pode ser
entendido como tudo que contribua para a execução das atividades ou que seja consumido por
elas. Dessa forma, os recursos podem ser divididos em três categorias: a) recursos humanos
– são recursos de trabalho, impactando na duração das atividades; (b) equipamentos – empregados para realização das atividades; (c) materiais – recursos consumidos no processo.
Das categorias de recursos, segundo Guimarães et al. (2011), os humanos destacam-se
pela relevância que possuem no contexto de gerenciamento de projetos, uma vez que a linha
que divide a possibilidade de sucesso ou fracasso dos projetos encontra-se associada à variabilidade do desempenho das pessoas: são os recursos humanos os diretamente responsáveis pela
execução das atividades. Importa destacar a grande quantidade de elementos que influenciam
seu desempenho, bem como o desafio gerencial associado a essa situação. É nessa fase que
se procede a alocação dos recursos e o trabalho envolvido, quando são arbitrados os recursos
necessários à entrega dos pacotes de trabalhos estabelecidos na EAP. Dessa forma, surge o
conceito de trabalho como esforço para que cada recurso cumpra sua função na atividade, o
que é diferente da duração da atividade. Neste instante é definido por meio de qual variável
será aferida a atividade. Cada atividade possui uma relação peculiar entre fatores, duração e
quantitativo de recursos, impactando na produtividade.
A próxima seção contempla informações sobre a estimativa das durações das atividades.
Estimar a duração das atividades
Para que seja realizada uma adequada estimativa de duração das atividades, Guimarães et
al. (2011) afirmam que é preciso explorar ao máximo as etapas necessárias. A duração de uma
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atividade é influenciada pelo quantitativo de recursos programados para operar nela. Contudo,
é influenciada, e não determinada, uma vez que não há, necessariamente, uma relação estreita
entre a quantidade de recursos atribuídos para uma atividade e sua execução. Trata-se de uma
relação não linear. O processo de arbitrar a duração das atividades tem por propósito aferir o
número provável de períodos de trabalho necessários à finalização de cada uma das atividades
do cronograma independentemente. Para computar a duração das atividades, é válido seguir as
seguintes orientações: a) conhecer o passado – saber como atividades iguais ou similares foram
estabelecidas no passado; b) conhecer o ambiente do projeto – elencar fatores ambientais e
culturais que legitimam organização, políticas organizacionais etc.; c) conhecer as premissas e
restrições – compreender os fatores que são reputados verdadeiros e reais, isto é, as responsabilidades, restrições; d) conhecer os riscos – ameaças ou oportunidades que poderão sobrevir
ao longo da execução do projeto.
Segundo Guimarães et al. (2011), além de considerar os itens referenciados anteriormente, para a estimativa de duração das atividades são adotas, igualmente, algumas técnicas
para o atingimento de estimativas adequadas: a) emprego de dados históricos e documentos
de registro; b) opinião do especialista, isto é, averiguação da informação com quem irá realizar
o trabalho, os valores prováveis de duração das atividades; c) inferir com base na similaridade
de outras atividades – a chamada estimativa análoga; d) avaliar o uso de reservas – considerar
o emprego de um tempo extra para ser usado em eventualidades ou contingências do projeto.
A seção a seguir argumentará sobre o desenvolvimento do cronograma.
Desenvolver o cronograma
À luz do estudo de Guimarães et al. (2011), a elaboração do cronograma representa a
programação do projeto, que tem como propósito fazer com que as atividades possam ser
razoavelmente executadas em paralelo, de forma a tornar a entrega do produto mais ágil, bem
como fazer uso dos recursos de forma planejada, reduzindo problemas de alocação. Para a
elaboração do cronograma, faz-se necessário, em um primeiro momento, que seja verificada a
lista de atividades com sua estimativa provável de duração e seu sequenciamento. Nesse contexto, da mesma forma, são levados em consideração os calendário de recursos, que elencam
quando estes estarão disponíveis e as datas das restrições, as quais podem ser de três tipos: a)
flexíveis – as atividades podem ser reagendadas; b) inflexíveis – os adiantamentos ou antecipações não são permitidos; c) semiflexíveis – existe limite para reagendamento das atividades.
Para a elaboração do cronograma, deve-se promover a identificação de atividades que determinam a duração total do projeto. Adicionalmente, convém destacar a existência de atividades
que contemplem uma faixa de datas permitidas para seu início e término sem prejudicar a
duração total do projeto.
Para os autores acima citados, essas atividades possuem distintas possibilidades para serem iniciadas ou terminadas. Aquelas atividades com menor folga – em geral, zero – constituirão o caminho pela rede detentora da menor flexibilidade, denominada caminho crítico. A
criticidade ocorre pelo fato de que, caso o caminho atrase, todo o projeto igualmente atrasará.
Para determinar as folgas, é computada a data de término mais tarde e, em seguida, a data de
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início mais tarde. As folgas podem ser de duas categorias: a) folga total – é o tempo que uma
atividade pode ser adiada sem comprometer a data final do projeto; b) folga parcial – é o tempo
que é possível atrasar o início de uma atividade sem adiar o início das atividades sucessoras.
O controle do cronograma é objeto de análise da seção a seguir.
Controlar o cronograma
Para Guimarães et al. (2011), trata-se de uma etapa que tem por objetivo aferir o desempenho do projeto por meio do acompanhamento da variável tempo. O controle de prazos deve ser
vislumbrado como um processo de monitoramento contínuo, que contempla a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto e se esses desvios estão dentro das margens aceitas.
A medição dos resultados é realizada por meio de uma avaliação do status de todos os pacotes de
trabalho do projeto. As informações são levantadas junto aos componentes da equipe de projeto.
A próxima seção abordará estudos anteriores sobre gerenciamento do tempo em projetos.
Estudos anteriores sobre gerenciamento do tempo em projetos
O estudo de Guimarães et al. (2011) disponibiliza um plano de gerenciamento de projetos focado no prazo empregado em uma empresa de construção civil orientada à fabricação
de estruturas metálicas. A partir de conceitos teóricos do guia PMBOK e do estudo da forma
de gestão e organização adotada atualmente na empresa, é realizada a aplicação das etapas que
compõem a metodologia para gerenciamento do prazo. Ao final do estudo é empreendida a
análise da aplicação da metodologia no projeto estudado, ocasião em que se constata o impacto
das dependências externas, indicativo da necessidade de implantação de técnicas para o controle integrado de mudanças.
A dissertação elaborada por Nascimento (2007) promoveu uma minuciosa revisão das
técnicas de gerenciamento de prazos, com destaque para a etapa de programação e uma análise
comparativa acerca das técnicas mais empregadas no gerenciamento de projetos. Para tal, o
caso de um projeto real foi utilizado como referência, contratado mediante a modalidade Engineering, Procurement, Construction (EPC), levado adiante por uma empresa de consultoria
em engenharia. Nesse contexto, foi empreendido o cotejamento entre os métodos do caminho
crítico, corrente crítica, análises probabilísticas e de Monte Carlo, considerando a aplicabilidade dessas técnicas ao caso real.
A dissertação de Cruz (2014) versa sobre a gestão de projetos à luz de uma maneira estruturada, para que as empresas possam realizar suas iniciativas com uma maior probabilidade de
sucesso. O objetivo do trabalho foi identificar se os gerentes de projetos conhecem e utilizam
as técnicas de planejamento e gestão de tempo e se estas técnicas podem levar ao sucesso no
cumprimento do tempo inicialmente planejado. Para tal, o autor levou adiante uma pesquisa
por meio da disponibilização de formulários a gerentes de projetos do município de São Paulo.
A partir do material coletado, foi possível identificar que as técnicas mais famosas e empregadas estão associadas ao ciclo de vida linear. Adicionalmente, verificou que, quanto maior o grau
de uso destas técnicas, maior a frequência com que os gerentes de projeto alcançam sucesso
em seus projetos.
Por fim, a dissertação de Andrade (2012) investigou o problema dos prazos de finalização
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dos projetos na seara da construção civil, ocasião em que foram desenvolvidas novas técnicas
de cálculo que espelharam melhor os prazos encontrados na vida real. Nesse contexto, foi
desenvolvida uma ferramenta prática de gerenciamento do tempo de atividades de projetos
de construção enxuta, alicerçada em planilha eletrônica na qual foram empregadas técnicas de
simulação a eventos discretos, com base em distribuições de probabilidade.
A seção seguinte empreenderá uma análise dos ativos de processo organizacionais da MB
no gerenciamento do tempo em projetos.
Análise dos ativos de processos organizacionais da Marinha do Brasil
no gerenciamento do tempo
Após abordar os conceitos relacionados ao gerenciamento do tempo no projeto, segundo
o Guia PMBOK (PMI, 2012), será empreendida uma análise dos ativos de processos organizacionais da MB relacionados a esta área de conhecimento.
Esta análise propõe-se identificar, na estrutura organizacional da MB, ativos que facilitem
o trabalho do gerente de projetos e sua equipe, bem como propor oportunidades de melhoria
para o gerenciamento do tempo dos projetos desenvolvidos no âmbito da MB.
Desde o tempo de duração de uma missão operativa envolvendo meios navais, aeronavais
e terrestres até a duração de um serviço contratado via processo licitatório, a MB demonstra
preocupação com gerenciamento do tempo nos projetos por ela conduzidos. A seguir, serão
elencadas pesquisas que evidenciam o cuidado com o gerenciamento do tempo em projetos
coordenados no âmbito naval.
A pesquisa de Silva (2011) aborda a importância do gerenciamento do tempo na gestão
de projetos no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ). O estudo em tela demonstrou
que o gerenciamento do tempo na indústria naval aumenta a garantia de que um projeto inicie
e termine nas datas aprazadas, contribuindo para a satisfação dos envolvidos, para a diminuição dos custos do empreendimento e para o controle da tensão das equipes de trabalho. Na
pesquisa, Silva (2011) argumenta que o desenvolvimento e monitoramento dos cronogramas
dos projetos são as principais ferramentas empregadas pelo AMRJ para alcançar o êxito no
gerenciamento do tempo. Para tal, são empregados softwares como o MS-Projetc® e o Primavera®. Este último passou a ser empregado por aquela organização militar a partir de 2008, possibilitando o melhor manuseio dos recursos necessários à execução de cada uma das atividades.
O trabalho de Lima (2012) propôs um modelo para orientar a integração das melhores
práticas de gestão para a governança de projetos complexos. O objeto de análise do autor foi
o Programa de Desenvolvimento do Submarino de Propulsão Nuclear da Marinha do Brasil
(Prosub). Lima (2012) reporta que a gestão do tempo no Prosub é realizada individualmente
por empreendimento. Nesse contexto, são formulados planos de gerenciamento do tempo específicos para cada tipo de empreendimento e um plano de gerenciamento para as respectivas
interfaces. O autor destaca que o cronograma geral do projeto e o gráfico de análise do caminho crítico são utilizados como monitoramento da gestão do tempo no aludido programa.
Em última análise, à luz dos argumentos apresentados ao longo do capítulo, respaldados
pela literatura especializada, vislumbra-se que o gerenciamento do tempo não representa uma
novidade para a MB, que inclusive vem empregando-o em projetos de grande complexidade,
como o Prosub.
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Gerenciamento das aquisições
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2012), o gerenciamento de aquisições de um projeto
pode ter duas perspectivas distintas: a) a perspectiva do comprador ou contratante, visando
auferir os recursos necessários à execução do projeto; e b) a perspectiva do fornecedor ou contratado, associada à oportunidade de negócio no fornecimento de bens, materiais ou serviços.
Para Zuccato Junior (2014, p. 9), o objetivo principal do fornecedor é atender às necessidades do comprador. Quando essa necessidade contempla conhecimentos específicos, muito
mais do que um “item de prateleira”, esse bem pode ser considerado um subprojeto pelo
contratante, cabendo ao contratado gerenciar seu desenvolvimento por meio de uma estrutura
orientada a projeto. Dentro de um projeto, parcela do escopo pode ser desenvolvida pelo próprio time de projeto e parcela pode ser contratada fora dessa equipe. O Guia PMBOK (PMI,
2012) enfatiza a perspectiva do comprador ou contratante, considerando que as aquisições
ocorrerão fora do ambiente da equipe de projeto.
Segundo Zuccato Junior (2014, p. 9), a maior referência na relação entre contratada e
contratante é o contrato. Nesse contexto, podem ser consideradas três etapas principais: a) etapa pré-contratual, envolvendo os processos que antecedem a assinatura dos contratos; b) etapa
contratual, correspondendo aos processos associados à elaboração, negociação e celebração
dos contratos; e c) etapa pós-contratual, associada aos processos que ocorrem após a celebração dos contratos. Nesse contexto, Zuccato Junior (2014) recomenda que o envolvimento dos
gerentes de projeto dê-se nas etapas pré-contratuais, de modo a possibilitar o comprometimento daqueles atores com as obrigações assumidas no contrato.
Segundo Garret (2011, apud ZUCCATO JUNIOR, 2014, p. 10), os processos específicos a
serem gerenciados pela contratante e pela contratada ao longo de cada etapa são os listados abaixo.
• Do ponto de vista da contratante, a etapa pré-contratual contempla: a) os processos
de identificação dos itens a serem adquiridos no projeto, com base em suas necessidades; b) a definição da estratégia de contratação, com base nos requisitos do projeto;
e c) a elaboração dos processos de obtenção das propostas no mercado.
• Do ponto de vista da contratada, a etapa pré-contratual abarca: a) o desenvolvimento
do pré-venda; b) a qualificação de uma oportunidade de venda; e c) elaboração da
proposta de fornecimento.
Na área de conhecimento “Gerenciamento das Aquisições”, os ativos de processos organizacionais são utilizados como “entrada” para os seguintes processos:
• planejar o gerenciamento das aquisições;
• conduzir as aquisições;
• controlar as aquisições;
• encerrar as aquisições.
Nas seções abaixo, cada um desses processos será estudado com maior detalhamento.
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Planejar o gerenciamento das aquisições
Segundo Zuccato Junior (2014), o planejamento do gerenciamento das aquisições do
projeto consiste no processo de documentar as decisões de aquisição, estabelecendo a estratégia de contratações e os potenciais fornecedores de serviços, materiais e componentes.
O processo de planejar o gerenciamento das aquisições estabelece a política e a estratégia de
aquisições em função dos requisitos do projeto, dos recursos disponíveis, dos prazos, da tecnologia, dos riscos, das prioridades da empresa onde essa aquisição se dá. O plano de gerenciamento do projeto descreve como a equipe do projeto adquirirá produtos e serviços fora da
organização executora, considerando requisitos, premissas e restrições aplicáveis. O principal
resultado desse processo é o plano de gerenciamento das aquisições do projeto.
Zuccato Junior (2014) afirma que a definição do plano de gerenciamento de aquisições
necessita contemplar os aspectos a seguir.
• Características específicas do projeto associadas a: a) partes interessadas no projeto;
b) objetivos e prioridades do projeto; c) complexidade do projeto; d) localização do
projeto; e e) custos do projeto.
• Fatores técnicos relacionados a: a) tecnologia envolvida; b) multiplicidade dos contratos; c) simultaneidade dos contratos; d) estrutura de gerenciamento; e e) infraestrutura de informática.
• Fatores econômicos, financeiros e fiscais ligados a: a) conjuntura econômica; b) situação dos mercados; c) fontes de financiamento; e d) contornos tributários.
• Fatores sociais e políticos relacionados a: a) incentivos a fornecedores nacionais; b)
reflexos na comunidade local; e c) efeitos no meio ambiente.
•
A seção seguinte abordará a condução das aquisições.
Conduzir as aquisições
Para Zuccato Junior (2014), o processo de conduzir as aquisições contempla as atividades
de obtenção de respostas dos fornecedores, seleção das propostas desses fornecedores e adjudicação dos contratos. O benefício desse processo é obter contratos aderentes às expectativas
das diversas partes interessadas, internas e externas, envolvidas. Sumariamente, o que se desenvolve nesse processo é uma metodologia para identificar, investigar e verificar capacitações de
potenciais fornecedores, de forma a assegurar a qualidade e tornar mais rápidas as aquisições
dos projetos.
Nesse contexto, Zuccato Junior (2014) destaca a importância do cuidado a ser tomado
no que tange à ética e lisura do processo de obtenção das propostas e seleção dos fornecedores. A transparência do processo pode inibir atitudes indesejáveis por parte dos envolvidos
no processo, especialmente relacionadas a conluio; divulgação de informações privilegiadas e
formação de cartéis.
Em um processo licitatório, Zuccato Junior (2014) ressalta a relevância de ter-se um
referencial para promover a análise comparativa de preços com relação às propostas a serem
recebidas. Um modo de obter esse referencial é por meio de estimativas independentes a serem
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confeccionadas por especialistas internos ou assessores externos que não possuam nenhum
vínculo com as potenciais empresas proponentes.
Zuccato Junior (2014) afirma que, em geral, o processo de seleção de fornecedores e
análise e classificação das propostas é realizado com o respaldo de uma comissão de licitação
formada por profissionais especializados e com vasta experiência na aquisição do objeto da
contratação e em seus termos contratuais. Na triagem inicial das propostas recebidas, de caráter eliminatório, são contemplados todos os potenciais fornecedores, podendo-se utilizar
critérios mais críticos de avaliação, como o porte e a qualificação financeira das empresas,
de modo a chegar-se a um número de competidores adequado. A segunda rodada é classificatória e busca avaliar os demais requisitos técnicos e comerciais das propostas, podendo
incluir reuniões, visitas às proponentes, consultas a outros clientes e avaliação de protótipos.
O resultado dessa rodada será uma relação hierarquizada, que servirá de base para a negociação final do contrato.
Segundo Zuccato Junior (2014), as técnicas analíticas permitem que a comissão de avaliação promova a seleção dos fornecedores segundo critérios de avaliação e notas ponderadas.
Desse modo, é possível balancear os distintos critérios de seleção de forma a eleger a proposta
que melhor atenda às necessidades e requisitos do projeto.
Em última análise, Zuccato Junior (2014) destaca que o objetivo final do processo de
conduzir as aquisições é obter os contratos para os diversos pacotes de contratação do projeto
e promover a revisão do plano do projeto, considerando as atualizações decorrentes da realização desse processo. Isso inclui as atualizações das linhas base de escopo, prazo, custos, riscos,
comunicações e aquisições.
O controle das aquisições será o objeto de estudo da seção seguinte.
Controlar as aquisições
Zuccato Junior (2014) argumenta que o processo de controlar as aquisições contempla as
atividades relacionadas à administração das relações entre contratante e contratada, de modo
que as obrigações previstas nos contratos sejam rigorosamente observadas. O processo de
controlar as aquisições igualmente tem como objetivo estabelecer ferramentas para registrar
o andamento dos contratos, identificando a aderência da execução ao que foi planejado, por
meio da comparação com as linhas-base de cada área de conhecimento. O sistema de controle de mudanças no contrato incluem os processos de gestão das mudanças, uma vez que
os requisitos e necessidades da contratante podem sofrer alterações ao longo da execução do
projeto. Essas alterações no projeto podem ocorrer em função de alterações nas estratégias de
mercado ou em virtude de a contratante não ter muita experiência no processo de obtenção
do projeto contratado.
Zuccato Junior (2014) reforça a importância do acompanhamento e do controle, pelo gerente de projetos, do andamento da execução dos contratos. Trata-se de um acompanhamento
realizado por meio do diligenciamento das atividades contratadas pelas seguintes ferramentas:
reuniões periódicas, relatórios de acompanhamento dos fornecimentos, inspeções e auditorias
de qualidade, ou por meio de outro instrumento previsto em contrato.
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Como consequência das solicitações de mudanças, Zuccato Junior (2014) destaca que
podem ocorrer pleitos por parte das contratadas. Os pleitos são minimizados por meio da
prevenção, incluindo cláusulas claras e estabelecendo procedimentos objetivos de como abordar as solicitações de mudanças que venham a ocorrer ao longo da execução dos contratos.
As situações não cobertas por esses procedimentos são objeto de contínua monitoração e
negociação entre as partes, sendo solucionadas por meio de negociação ou do processo de
resolução de disputa estabelecido nos contratos.
Nessas circunstâncias, Zuccato Junior (2014) ensina que os contratos são instrumentos
legais e, sendo assim, toda a documentação a eles associada deve ser cuidadosamente registrada, preservada e possível de ser rastreada, a fim de garantir que os interesses das partes, manifestados nessa documentação, sejam garantidos ao longo de suas execuções.
O encerramento das aquisições será visto a seguir com maior detalhamento.
Encerrar as aquisições
Para Zuccato Junior (2014), encerrar as aquisições é o processo de concluir e completar
as atividades de todos os contratos do projeto. Trata-se de um processo que contempla o
encerramento de todos os pleitos pendentes, a eliminação de todas as pendências do projeto,
a certificação de que todos os objetos contratados foram entregues e devidamente aceitos, e
que as eventuais retenções e garantias foram quitadas. Eventualmente, alguns contratos poderão ser encerrados prematuramente por rescisão das partes. O encerramento deverá ser
documentado por meio de termos de entrega e recebimento e termos de aceitação provisória
e definitiva. Nesse contexto, poderão perdurar compromissos contratuais referentes ao pós-venda, tais como garantias, apoio técnico de operação e manutenção e assistência técnica de
suporte aos produtos.
Segundo Zuccato Junior (2014), a auditoria de aquisições representa uma avaliação crítica
do processo de aquisição adotado para o projeto, baseada no plano de gerenciamento das aquisições, com o objetivo de levantar as lições aprendidas ao longo dos processos, documentando
os erros e acertos, para aplicá-los em outros projetos, ou, até mesmo, no projeto em curso,
caso existam ainda outras aquisições a serem realizadas. O objetivo principal do processo de
encerramento das aquisições é a eliminação de todas as pendências do projeto, a certificação
de que todos os objetos contratados foram entregues e devidamente aceitos, que todos os
pleitos apresentados foram resolvidos e concluídos e que as eventuais retenções e garantias
foram quitadas.
Conforme ensina Zuccato Junior (2014), os documentos registrados ao longo da execução dos contratos deverão ser consolidados ao seu término, compondo a documentação final
dos fornecimentos. Esses documentos, associados às lições aprendidas, irão compor o dossiê
dos contratos. Trata-se de um documento que deverá ser arquivado e preservado por meio
do sistema de gerenciamento de registros para futuras consultas. Por fim, o encerramento das
aquisições igualmente contempla o encerramento financeiro dos contratos, com a quitação
de todos os pagamentos previstos, a consolidação dos registros de pagamento e de custos e a
desmobilização da equipe de aquisições do projeto.
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A próxima seção promoverá a análise dos ativos de processos organizacionais da MB no
gerenciamento das aquisições.
Análise dos ativos de processos organizacionais da Marinha do Brasil
no gerenciamento das aquisições
Introdutoriamente, convém retroagir no tempo e recordar que muito daquilo que conhecemos, nos dias atuais, em gerenciamento de projetos, é originário do setor público norte-americano, como o gráfico do Ganntt, usado primeiramente na represa de Hoover Dam, localizada no Colorado, a ferramenta Program Evaluation and Review Technique (Pert), aplicada
pela marinha norte-americana na construção do míssil balístico estratégico lançado a partir de
submarinos denominados Polaris, além da estrutura analítica do projeto (EAP) e da técnica de
valor agregado, desenvolvidas pelo departamento de defesa dos Estados Unidos (CARNEIRO, 2010, apud SOUZA, 2012, p. 68).
Tal qual a marinha norte-americana, conservadas as devidas proporções, a MB tem servido de exemplo para organizações privadas e públicas, originando casos de sucesso, como o
contrato de autonomia de gestão, premiado no 5º Concurso de Inovação na Gestão Pública
Federal, realizado no ano 2000, bem como o galardão do Centro de Análise de Sistemas Navais
no Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF), ocorrido em 2010, além de outras iniciativas.
Na seara de aquisições, a Marinha tem aderido às boas práticas do Guia PMBOK (PMI,
2012) e da administração pública lato sensu e capacitado seu pessoal em direito administrativo,
licitações, contratos e pregão eletrônico, por meio da participação dedo seu capital humano em
congressos, simpósios, cursos presenciais e a distância.
Não só em termos de capacitação técnica, como em estrutura, a MB demonstra incorporar as boas práticas em gerenciamento das aquisições, especialmente por prever em documentos e atos normativos a existência de comissões permanentes de licitação em cada organização
militar, além de possuir em seu organograma uma organização militar, o Centro de Obtenção
da Marinha no Rio de Janeiro (COMRJ), responsável por promover ou proceder procura e
aquisição do material cuja responsabilidade lhe seja atribuída pela Marinha.
Considerações finais
O objetivo do presente estudo é analisar os ativos de processos organizacionais da Marinha à luz dos contextos de gerenciamento de tempo e aquisições. Foi abordada cada uma das
áreas de conhecimento acima citadas.
No início dos capítulos, comentários foram tecidos sobre a teoria, baseada no Guia PMBOK (PMI, 2012) e na literatura consultada e, ao final de cada capítulo, foram analisados os
ativos de processos organizacionais existentes na MB que podem auxiliar o trabalho do gerente de projeto nas searas de tempo e aquisições.
Quanto ao gerenciamento do tempo em projetos, conclui-se que a MB demonstra preocupação com gerenciamento do tempo nos projetos por ela conduzidos e elencam-se alguns
estudos realizados nessa área para corroborar tal conclusão, como a pesquisa de Silva (2011)
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sobre a importância do gerenciamento do tempo na gestão de projetos no AMRJ, em que são
empregados softwares como o MS-Projetc® e o Primavera®, para o gerenciamento do cronograma em períodos de manutenção de navios.
Igualmente, foi examinado o trabalho de Lima (2012), que propôs um modelo para orientar a integração das melhores práticas de gestão para a governança de projetos complexos,
como o Prosub.
À luz dos argumentos apresentados ao longo do capítulo sobre gerenciamento do tempo, respaldados pela literatura especializada, vislumbra-se que essa área de conhecimento em
gerenciamento de projetos não representa uma novidade para a MB.
Na área de gerenciamento de custos, foi estudada a sistemática para as organizações militares prestadoras de serviços (Omps), que pautam suas atividades apurando custos, como é o
caso das organizações militares responsáveis pela manutenção e construção dos meios navais,
aeronavais e de fuzileiros navais, atividades que consomem grande parcela do orçamento da
MB. Conclui-se, assim, que a apuração de custos realizada pelas Omps fornece os subsídios
necessários para que os gerentes de projetos controlem seus orçamentos.
No tocante ao gerenciamento das aquisições, a MB tem aderido às boas práticas do
Guia PMBOK (PMI, 2012) e da administração pública, e capacitado o seu pessoal em direito
administrativo, licitações, contratos e pregão eletrônico, por meio da participação congressos,
simpósios, cursos presenciais e a distância.
Não só em termos de capacitação técnica, como em aspectos estruturais, a MB demonstra incorporar as boas práticas em gerenciamento das aquisições, especialmente por prever, em
documentos e atos normativos, a existência de comissões permanentes de licitação em cada
organização militar, além de possuir em seu organograma uma organização militar, o COMRJ,
responsável por promover ou proceder à procura e aquisição do material cuja responsabilidade
lhe seja atribuída pela Marinha.
Após a realização da análise supracitada, conclui-se, por fim, que a MB está preparada para
disponibilizar aos gerentes de projetos desenvolvidos na Força uma série de ativos de processos
organizacionais que, muito embora não tenham sido desenvolvidos para apoiar projetos, especificamente, são capazes de fornecer as funcionalidades necessárias para que tais gerentes apliquem
as boas práticas em gerenciamento dos projetos preconizadas no Guia PMBOK (PMI, 2012).
Por outro lado, verifica-se, também, uma série de oportunidades de melhoria, para que a MB
possa aprimorar seus ativos de processos organizacionais em gerenciamento de projetos.
Ao final da investigação, vislumbram-se contribuições para o entendimento do estágio atual
dos ativos de processos organizacionais da MB nas áreas de gerenciamento do tempo e gerenciamento das aquisições, possibilitando o desenvolvimento dessas áreas de conhecimento.
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