o gerenciamento de projeto na construção e implantação de um

Revista de Ciências
Gerenciais
Vol. 16, Nº. 23, Ano 2012
O GERENCIAMENTO DE PROJETO NA
CONSTRUÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UM
PROTOCOLO DE ASSISTÊNCIA NA ÁREA DA
SAÚDE PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA
INTELECTUAL
Estudo de caso
Everli Evangelista de Borba
Universidade de Joinville - Univille
[email protected]
RESUMO
Este artigo descreve o gerenciamento de projeto aplicado na criação de
um protocolo de assistência a pessoas com deficiência intelectual,
realizado entre os anos de 2009 e 2010, para uso em um serviço público
municipal na cidade de Joinville-SC. No artigo são referidas as fases que
compuseram a criação do protocolo e a metodologia empregada,
norteada pelo guia PMBOK. Os objetivos do protocolo são de:
regulamentar o ingresso do paciente na instituição; proporcionar
integração dos atendimentos por meio de um plano terapêutico que
fosse elaborado interdisciplinarmente, visando à inclusão social do
paciente; normatizar a utilização de escalas de avaliações e técnicas com
comprovação de eficácias reconhecidas cientificamente. Para isto,
diversas pesquisas foram realizadas buscando conceitos e experiências
nesta área bem como novos processos foram formados para
desenvolver um protocolo que atendesse todas as necessidades
requeridas.
Palavras-Chave: gerenciamento de projeto; protocolo de assistência;
interdisciplinaridade.
ABSTRACT
Anhanguera Educacional Ltda.
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 4266
Valinhos, São Paulo
CEP 13.278-181
[email protected]
This article describes the project management applied in the creation of
a protocol of care for people with intellectual disabilities, conducted
between 2009 and 2010, for use in a municipal public service in the city
of Joinville / SC. The article referred to the stages that comprised the
creation of the protocol and methodology, guided by the PMBOK guide.
The objectives of the protocol are to regulate the admission of the
patient in the institution; provide integration of care through a
treatment plan that was developed in an interdisciplinary, seeking the
social inclusion of the patient; standardize the use of evaluation scales
and techniques with proven efficacy recognized scientifically. For this,
several searches were conducted to find concepts and experiences in
this area as well as new processes were formed to develop a protocol
that met all the needs required.
Keywords: Project management; protocol assistance; interdisciplinarity.
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 10/10/2011
Avaliado em: 12/05/2012
Publicação: 22 de novembro de 2012
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
1.
INTRODUÇÃO
O contexto deste artigo tem como objetivo apresentar um projeto que foi desenvolvido
para criação de um protocolo de assistência para o NAIPE - Núcleo de Assistência
Integral ao Paciente Especial. O NAIPE é um Serviço público, de Referência da Secretaria
Municipal da Saúde de Joinville/SC, criado em 13 de março de 2002 para assistir às
pessoas com deficiência intelectual. É pioneiro em seu segmento no Brasil, tendo como
Missão: “Promover a inclusão social, cidadania plena e qualidade de vida”.
A AAMR (Associação Americana de Retardo Mental) conceitua deficiência
intelectual como um funcionamento intelectual inferior a média (QI), associada a
limitações adaptativas em pelo menos duas áreas de habilidades: comunicação,
autocuidado, vida no lar, adaptação social, saúde e segurança, uso de recursos da
comunidade, determinação, funções acadêmicas, lazer e trabalho (LUCKASSON, 1997).
A problemática que deu origem a este trabalho surgiu no ano de 2008, durante a
execução de um Planejamento Estratégico na organização, pois se necessitava que a
conduta terapêutica fosse documentada e unificada para tratar as dificuldades que o
serviço fragmentado proporcionava.
Fez também parte da problemática deste projeto como aplicar o processo de
Gerenciamento de Projetos na criação do Protocolo de Assistência para diminuir os riscos
de insucesso e aumentar o grau de segurança e confiabilidade. Vista a responsabilidade
na mudança do método que era realizado durante os sete anos de existência da
instituição, com mais de três mil atendimentos realizados mensalmente, optou-se por
utilizar o guia PMBOK - guide to the Projetct Management Body of Knowledge (guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), criado pelo PMI - Project
Management Institute, por ser um instituto com representações em vários países e que
alcançou o patamar de maior organização do mundo voltada para a gerência de projetos.
O PMI foi fundado no ano de 1969 e em 1987 lançou o PMBOK que contém todos
os padrões e boas práticas para gerenciar um projeto, este manual já passou por
atualizações em 1996, 2000, 2004 e em 2008 foi lançada a quarta edição.
Os objetivos específicos do projeto para o protocolo eram de padronizar e
sistematizar o trabalho realizado no NAIPE de forma a melhorar o atendimento
interdisciplinar e fornecer informações precisas que possibilitem as tomadas de decisões
para garantia da qualidade no tratamento proposto.
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2.
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METODOLOGIA
As metodologias que foram utilizadas no projeto para desenvolvimento do Protocolo de
Assistência, foram a pesquisa bibliográfica e pesquisa aplicada, por intermédio do estudo
de caso e de ferramentas exploratórias como reuniões com a equipe que trabalha no
NAIPE e observação, para coletar os requisitos e restrições necessários para criação do
protocolo.
Nas reuniões realizadas, foi utilizada a técnica de Brainstorming e a observação
para verificar a rotina da instituição e assim utilizar as informações adquiridas para a
parametrização.
3.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA CRIAÇÃO DO
PROTOCOLO
O guia PMBOK (2008), sugere o uso de cinco grupos de processos para o
desenvolvimento do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento,
Controle e Encerramento. Todos os grupos devem estar presentes, ocorrendo de forma
contínua e muitas vezes sobreposta, interagindo um com o outro.
O conjunto de conhecimentos técnicos de gerenciamento de projetos necessário
para o perfeito desempenho da função percorre nove áreas do conhecimento.
No quadro 1 verificam-se os grupos de processos e a classificação das nove áreas
de conhecimento, bem como os 42 processos existentes.
Um processo é definido pelo PMBOK (2008), como um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou
serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as
técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
A boa prática com o uso do PMBOK não limita o conhecimento para uma
aplicação uniforme de todos os métodos indicados; a organização e/ou equipe de
gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um
projeto em específico.
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
Quadro 1- Mapeamento dos grupos de processos e áreas de conhecimentos.
Fonte: Adaptado pela autora do PMBOK (2008, p. 44)
Para o projeto de construção do protocolo, um conjunto de processos (bem como
as áreas de conhecimento) foi selecionado do PMBOK de acordo com as necessidades e
perfil da instituição.
Para facilitar a compreensão do trabalho desenvolvido, a figura 1 possui a
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), onde se encontram as fases do projeto e as entregas,
proporcionando uma visão do escopo e dos processos que foram utilizados.
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Fonte: A autora
Figura 1 - Estrutura Analítica do Projeto de Construção e Implantação do Protocolo de Assistência
3.1. Fase de Concepção
A fase de Concepção teve início em maio de 2009, quando o NAIPE possuía uma equipe
multiprofissional composta de trinta pessoas dentre: médicos, pedagogos, cirurgiões
dentistas, terapeutas ocupacionais, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, assistente social,
enfermeiro, psicólogos e agentes administrativos. Estes profissionais trabalhavam em sua
maioria de forma especializada, pois devido à complexidade de agendas de atendimentos
e objetivos isolados, era difícil trabalhar interdisciplinarmente.
Rosenfield apud Perini et al. (2001) caracteriza a interdisciplinaridade como a
possibilidade do trabalho conjunto na busca de soluções, respeitando-se as bases
disciplinares específicas.
Inicialmente foi realizado um brainstorming com a equipe de funcionários do
NAIPE para verificação das justificativas, necessidades e ideias para a criação do
protocolo.
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
A realidade do NAIPE era de um serviço que já possuía experiência de sete anos
no ramo e estava em expansão tanto na área de recursos humanos quanto na admissão de
novos pacientes. Este crescimento e know how foi o ponto forte que fez com que a
instituição quisesse normatizar o trabalho realizado para que o conhecimento adquirido
fosse documentado para uso geral da equipe em ações de prevenção de doenças e de
tratamentos, unificando as condutas terapêuticas de modo a respeitar os princípios de
universalidade e equidade propostos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e poder assim
realizar sua missão.
A confecção de protocolos em equipe permite que cada profissional expresse seus
conhecimentos e suas experiências, seguindo-se discussões geradoras de consenso
indutor de condutas unificadas e conseqüentemente, de uma melhor qualidade de
assistência. (HONÓRIO e CAETANO, 2009, p. 5).
As premissas ou requisitos sugeridos foram:
O projeto não deveria conter despesas adicionais além das quais já previstas para
o funcionamento da instituição (recursos humanos, material de escritório, instalação
predial, etc.), ou seja, o projeto não deveria possuir custos uma vez que o serviço é
público e não possui renda própria e não houve destinação de verba específica para ser
utilizado nele.
Em virtude disso, não houve contratação de uma equipe de projeto, esta era
composta pela própria equipe de trabalho do NAIPE, onde dentro de horários reservados
realizavam suas tarefas para a criação do protocolo.
Foi também sugerida a normatização da forma em que novos pacientes
ingressavam na instituição, pois não havia critérios definidos para esta captação,
qualquer pessoa poderia entrar em contato (por telefone ou na própria sede) e agendar
uma triagem (termo técnico utilizado pela instituição para classificar uma determinada
consulta onde se verifica se o paciente possui perfil para assistência), isso gerava alguns
transtornos, principalmente em relação ao tempo desperdiçado, uma vez que em muitos
casos a pessoa não possuía perfil para a assistência no NAIPE (não era deficiente
intelectual).
O processo de triagem também necessitava de melhoria e normatização.
Deveria ser criado um método em que a avaliação de quais áreas o paciente
precisava de tratamento fosse uma ação interdisciplinar.
Após esta documentação dos requisitos e restrições, foi realizado um
Benchmarking para avaliar os protocolos utilizados por outras instituições assim como
trabalhos publicados no gerenciamento de projetos dentro e fora do país.
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Na área da Saúde com o auxílio do Gerenciamento de Projetos foi encontrado
apenas um artigo intitulado: “A experiência da utilização dos conceitos de gerência de
projetos em um hospital público: um remédio para a saúde.” (GANDOLFI, 2006), que
trata sobre a implementação de um Escritório de Projetos. Apesar de estar na área da
Saúde o enfoque do trabalho era bem diferente.
Constitui-se então que o projeto possuía caráter inovador, pois as instituições
similares eram poucas e geralmente com enfoque diferente ao serviço proposto pelo
NAIPE (serviço integral e tendo como público pessoas com deficiência intelectual),
portanto as que possuíam protocolos, estes não se adequavam as necessidades do serviço.
No processo de Análise do Ambiente foi utilizada a Análise de SWOT –
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças) para identificar prioridades de atuação entre riscos e problemas e conhecer
melhor o cenário interno e externo. O Quadro 2 demonstra o resultado desta análise.
Quadro 2 - Resultado da Análise do Ambiente realizado no NAIPE.
Fonte: A autora
Para a documentação de todos os assuntos discutidos com a equipe até esta fase
do projeto foi criado o Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) tendo como
principais informações a descrição do projeto, justificativa, premissas e requisitos,
critérios de aceite do projeto, restrições, estimativa de prazo e riscos identificados.
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
3.2. Fase de Planejamento
Na fase de Planejamento foi desenvolvido o Plano de Gerenciamento do Projeto onde foi
proposta uma metodologia, descrita nas próximas linhas, que resultou nas entregas
conforme demonstrado na figura 1.
A definição das atividades constituiu-se em documentar o trabalho que já era
realizado pela equipe e criar artefatos de acordo com os requisitos do escopo de projeto.
Para a atividade de documentação, a equipe do NAIPE foi dividida em pequenos
grupos de acordo com atividades afins e / ou especialidades, cada grupo documentou o
que realizava no tratamento de uma forma geral e, principalmente se esta atividade
envolvia outras especialidades.
Outra atividade era que cada grupo documentasse suas necessidades em relação
a processos e grupos de tratamento que achavam imprescindível a criação.
As principais necessidades relatadas pelos grupos foram:
a) Estimular a funcionalidade do paciente;
b) Oportunizar o desenvolvimento das potencialidades do paciente;
c) Atendimento para orientação e intervenção no domicílio para pacientes
em alto nível de dependência;
d) Sensibilizar a comunidade para aceitação da pessoa com deficiência
intelectual;
e) Sistematizar e documentar os programas desenvolvidos;
f) Promover interdisciplinaridade entre a equipe.
Com as necessidades levantadas, foi criada uma Estrutura Matricial em uma
planilha, onde cada atividade passou a ter um responsável, que alimentava a matriz com
informações sugeridas pelo próprio grupo, tendo como pontos a serem respondidos: a
estratégia de ação; o que fazer para alcançá-la; como fariam; quais seriam os envolvidos;
qual seria o prazo e quais os resultados esperados.
Para que o controle das atividades ficasse mais eficaz foi realizado o Plano de
Gerenciamento de Pessoal, onde se criou um grupo condutor do projeto intitulado Equipe
do Projeto. Esta equipe era formada por cinco profissionais de diferentes especialidades,
escolhidos pela Gerente de Projeto e pelo coordenador da instituição.
Foi realizada uma Matriz de Responsabilidades de acordo com as fases do
projeto (conforme quadro 3) onde a Gerente de Projetos por estar à frente dos processos
ficou como responsável por todas as fases; O Patrocinador como é coordenador da
instituição ficou responsável pela Revisão do projeto nas fases 1, 2 e 3 e na fase 4 com a
comunicação final; a Equipe de Projeto por ter a opinião especializada para a construção
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do protocolo tiveram o status de Participantes nas 3 fases iniciais e como Requeridos para
Revisão na fase final.
Quadro 3 - Matriz de Responsabilidades por Fases do Projeto
PESSOAS
FASES
Gerente do Projeto
Patrocinador
Equipe do Projeto
Fase 1: Concepção
Rs
Rv
P
Fase 2: Planejamento
Rs
Rv
P
Fase 3: Desenvolvimento / Teste
Rs
Rv
P
Fase 4: Implantação / Encerramento
Rs
C
Rv
Fonte: A autora.
Legenda: P = Participante / Rs = Responsável / Rv = Requerido na Revisão/E = Requerido no Início / C =
Requerido na comunicação do final da fase
Para a identificação de riscos, foram utilizadas as informações provenientes da
análise de SWOT, que constituíam um risco ao projeto e não a problemas na instituição
(por exemplo, sede inadequada), e foram também utilizados os riscos documentados no
termo de abertura do projeto, constatados durante as reuniões.
No quadro 4, é demonstrada a análise qualitativa realizada sobre os riscos
identificados, pontuando a probabilidade de o risco tornar-se fato e o impacto que isso
teria no projeto. Conforme a legenda, quanto maior a numeração atribuída, maior seria a
possibilidade de ocorrência. A fórmula utilizada foi a probabilidade multiplicada pelo
impacto, o resultado é a exposição ao risco.
Três riscos exigiram que um Plano de Resposta fosse criado em virtude terem
ficado com o índice de Exposição ao Risco maior que 8.
Com o Plano de Resposta executado durante o projeto no Plano de
Gerenciamento do Projeto foi possível mitigar dois dos riscos de forma a diminuir a
probabilidade de ocorrência e assim ficar em um índice aceitável.
O risco de mudança de escopo do projeto foi aceito em virtude de, mesmo com
todo planejamento, o projeto estar sujeito a alterações, seja por ser um modelo único,
portanto não havendo experiência da equipe envolvida no projeto, ou simplesmente para
realizar alguma melhoria sugerida. Neste caso o gatilho para o plano de contingência é
acionado logo após o pedido de mudança.
Slusarenko (2009) enfatiza a necessidade de adaptação do projeto as
necessidades do cliente, pois, no passado, o sucesso dos projetos era medido pelos três
critérios tradicionais de custo, qualidade e cronograma. Esses três indicadores
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tradicionais perderam seu campo, hoje a importância está na satisfação dos stakeholders
(das partes interessadas).
Quadro 4 - Plano de Riscos / Respostas
Fonte: A autora.
Para disponibilizar as informações sobre o projeto desde o grupo de processo de
Iniciação até o Controle e Encerramento foi realizado o Plano de Gerenciamento de
Comunicações, o quadro 5 demonstra os canais de comunicação utilizados e alguns
controles importantes para distribuição das informações as partes interessadas.
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Quadro 5 - Plano de Gerenciamento das Comunicações
Canal/Evento
Objetivo/Conteúdo
da mensagem
Grupos de
Audiência
Periodicidade
Responsável
Meio de
Acesso
Mensal
Gerente de
Projeto
Relatórios
Patrocinador
Equipe de
Projeto, Gerente
de Projeto.
Quando
necessário
Gerente de
Projeto
Relatórios
Todos os
envolvidos no
projeto
Quando
necessário
Todos os
envolvidos
no projeto
Internet
Gerente de
Projeto,
Reunião de
Status do
Projeto
Informar: atividades
em progresso;
próximos passos;
problemas e riscos e
mudanças
Equipe do
NAIPE,
Equipe de
Projeto,
Patrocinador
Reunião de
Status
Consolidado
Fornecer uma visão
macro do andamento
das frentes (principais
atividades e marcos)
Apresentar principais
problemas e riscos
Apresentar principais
decisões e definições
necessárias
Comunicação
via e-mail
Disponibilizar
informações referentes
ao projeto, em todas as
suas fases bem como
materiais extras como
atas de reuniões e
orientações.
Para agendamentos de
reuniões e
treinamentos; para
sanar dúvidas simples,
etc.
No Plano de Gerenciamento da Qualidade a equipe de projeto definiu quatro
requisitos (conforme demonstrado no Quadro 6) para servirem de parâmetros na garantia
e controle, pois se o projeto fosse realizado em conformidade com os requisitos
levantados pela equipe, e que a equipe fosse treinada para utilizar o protocolo e este
estivesse livre de erros e que não fosse burocrático a ponto de oferecer prejuízos ao
tratamento do paciente, com estes requisitos cumpridos concluiu-se que o projeto teria a
qualidade desejada das partes interessadas.
O Check List para aferir a qualidade do projeto foi aplicado na fase de
Implantação / Encerramento.
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Quadro 6: Plano de Gerenciamento da Qualidade
Requisitos
Metas /
Objetivos
Sensores
Quem
Como
Ações da
Equipe de
Projeto
Desenvolver ou
ajustar o
projeto de
acordo com as
necessidades
apontadas
durante os
testes.
1
Atender as
necessidades das
Conformidade partes interessadas Equipe do
com os requisitos de acordo com o Projeto
escopo do projeto
e requisitos.
2
Agilidade nos
processos
Os procedimentos
de trabalho não
podem ficar
burocráticos a
Equipe do
ponto de causar
NAIPE
prejuízos à
evolução do
paciente
Ajustar os
Demora maior se
Tempo de
processos e/ou
comparada com o
conclusão dos
melhorar o
processo anterior ao
processos
treinamento da
protocolo
equipe.
Ausência de
Erros
Os padrões
adotados sejam
aplicados de forma
a não ocorrer erros
Equipe do
que venham a
NAIPE
causar dano ao
paciente ou deixar
o processo
complexo
Ajustar os
Erros de conduta e processos e/ou
Realização de
morosidade no
melhorar o
Teste
processo
treinamento da
equipe.
Capacitação
Profissional
A equipe do
NAIPE deve estar
Equipe do
apta e segura para
NAIPE
a utilização do
protocolo
O usuário não
Nº de dúvidas
conseguir
no período de
completar o seu
treinamento
processo.
3
4
Ausência ou
falhas nos
requisitos
durante a
execução do
Check List
Saídas
Indesejáveis
Não cumprimento
dos requisitos
Sanar dúvidas
da equipe.
Fonte: A autora.
Um Cronograma de base foi criado ainda dentro do Project Charter e este foi
revisado e detalhado na fase de Planejamento, sendo a última Entrega desta fase. Sua
composição foi de acordo com as atividades definidas e os principais marcos do projeto.
A Fase de Concepção do projeto teve início em 04/05/2009 com uma reunião
para realizar atividades que iriam resultar na Análise do Ambiente. Definiu-se que na
primeira fase as reuniões ocorreriam semanalmente.
Na fase de Planejamento, o Plano de Gerenciamento do Projeto deveria estar
concluído até 05/06/09.
O Desenvolvimento do protocolo e parametrização com o serviço era realizado
deveria ser concluído até 13/11/09.
A Validação do protocolo, pertencente à última fase do projeto, deveria ocorrer
em 16/11/09 para que iniciasse a elaboração das agendas de atendimentos para 2010
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como também os últimos detalhes de como seria a dinâmica com o protocolo, tendo como
prazo o início da segunda quinzena de dezembro, período que começaria o recesso na
instituição.
A data de implantação foi definida para 19/01/2010 e era crítica em virtude de
ser o retorno às atividades dos profissionais do NAIPE após férias coletivas e o protocolo
deveria estar em funcionamento para não ocasionar modificações nas agendas de
atendimento de pacientes uma vez que um dos requisitos do projeto era que o trabalho
ocorresse interdisciplinarmente o que tornaria qualquer mudança nas agendas
extremamente complexa.
3.3. Fase de Desenvolvimento e Teste
Para criar o protocolo de assistência de acordo com a missão do NAIPE, de promover a
inclusão social, foi necessário criar também um método para identificar em qual situação
de convívio social o paciente encontra-se e assim poder desenvolver um plano terapêutico
para ele expandir este convívio ou pelo menos para criar ou melhorar sua autonomia e
qualidade de vida. Este método foi chamado de Estágio Social e está dividido em quatro
segmentos: Primário, Secundário, de Formação e Pleno.
Estágio Primário: Situação em que o paciente possui alto nível de dependência e
encontra-se institucionalizado ou apenas em seu domicílio por não ser recomendada sua
remoção devido a limitações físicas ou mentais. Seu contato social é exclusivo com
cuidadores.
Estágio Secundário: O paciente possui pouca autonomia e seu convívio social
limita-se ao que é proporcionado por seus cuidadores, possui dificuldades na sua
capacidade de relação interpessoal por problemas físicos e /ou mentais.
Estágio de Formação: Mesmo com as limitações físicas e / ou mentais, o paciente
possui certo grau de autonomia, necessitando apenas de supervisão, o que o torna apto a
frequentar grupos especiais na sociedade constituída como: as escolas especiais e
regulares (com auxílio), oficinas protegidas, grupos de capacitação, associações
esportivas, etc.
Estágio Pleno: As limitações físicas e / ou intelectuais, não impedem que o
paciente aja de forma autônoma, estando este apto para o ensino em escola regular,
mercado de trabalho, ou qualquer outro ramo de atividade intelectual, tendo condições
para inclusão social plena.
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
Para classificar o paciente em seu Estágio Social criou-se uma consulta onde o
paciente é examinado por uma equipe multidisciplinar que atua interdisciplinarmente.
Esta consulta foi nomeada de Avaliação do Potencial de Inclusão onde, além de definir o
Estágio Social do Paciente, é realizada uma avaliação global para definir o plano
terapêutico e assim intervir nas condições que impedem que o paciente esteja mais
emancipado.
As ferramentas utilizadas são três escalas de avaliação de habilidades e
atividades funcionais, que sofreram adaptação em seus scores para se enquadrar nos
segmentos do Estágio Social.
Estas escalas são aplicadas de acordo com a faixa etária: Guia de Reabilitação
Simplificada David Werner, para pacientes com menos de seis meses de idade; PEDI –
Pediatric Evolution of Disability Inventory (Inventário de Avaliação Pediátrica de
Disfunção), para pacientes a partir de seis meses e abaixo de doze anos de idade e a FIM Functional Independence Measure (Medida de Independência Funcional) para pacientes
a partir de doze anos de idade.
Utilizou-se uma programação visual para identificação no prontuário clínico do
paciente seu Estágio Social, sendo: Selo azul, pacientes no Estágio Pleno; Selo verde,
pacientes no Estágio de formação; Selo amarelo, pacientes no Estágio Secundário e Selo
vermelho, pacientes no Estágio Primário.
Assim como as escalas são utilizadas de acordo com a faixa etária do paciente, o
Plano de tratamento também foi dividido em fases, ficando: Plano de Inclusão do
Lactente, Plano de Inclusão da Criança, Plano de Inclusão do Pré Adolescente, Plano de
Inclusão do Adolescente e Plano de Inclusão do Adulto.
Para cada Plano de Inclusão, foi escolhido um líder pela equipe do NAIPE, este
líder é responsável por: representar o Plano de Inclusão junto à coordenação e aos demais
Planos; organizar o trabalho interdisciplinar; conduzir as avaliações e reuniões;
desenvolver o conhecimento e das habilidades dos profissionais de seu plano; avaliar a
necessidade de criação ou descontinuação de programas e desenvolver soluções para
possíveis falhas no processo.
Para normatizar a entrada, avaliação, tratamento e alta do paciente na
instituição, foi criado o seguinte fluxo:
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Figura 2- Fluxograma de Assistência
Conforme identificado na Fase de Planejamento, havia uma necessidade de
criação de algumas terapias voltadas para desenvolver a potencialidade e funcionalidade
do paciente e que intervenções fossem realizadas para pacientes domiciliados. A criação
destes grupos de atendimento foi realizada de acordo com a divisão por Planos de
Inclusão, assim como demonstra o Quadro 7.
O tratamento ao paciente pode ocorrer tanto em programas multidisciplinares de
forma interdisciplinar (por exemplo: Programa de Adaptação e Estimulação Sócio Escolar,
onde um grupo de pacientes é assistido simultaneamente pelas áreas de fisioterapia,
terapia ocupacional, fonoaudiologia, pedagogia e psicologia como se demonstra no
Quadro 7) como também em terapias individuais.
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
Quadro 7 - Programas Criados de Acordo com Planos de Inclusão e Estágios Sociais
Programa
Verde
Amarelo
Vermelho
(PRIMÁRIO)
Objetivo: Plena
Cidadania
Objetivo: Melhora na
qualidade de vida e, se
possível, passar do Estágio
de Formação para o Estágio
Pleno.
Objetivo: Melhora na
qualidade de vida e, se
possível, mudança
para o Estágio de
Formação.
Objetivo: Melhora na
qualidade de vida e, se
possível, mudança
para o Estágio
Secundário.
Programa Sociedade
Inclusiva;
Programa de Terapia
Funcional;
Programa de Terapia
Funcional;
Programa de Terapia
Funcional;
Programa de Terapia
Funcional;
Programa de
Psicomotricidade
Programa de
Prevenção –
Odontopediatria
Azul
Plano
Inclusão de
Lactentes
Programa de Est. com
Placa Palatina;
Programa de Adaptação
e Estimulação Sócio
Escolar
Inclusão de
Crianças
Programa Sociedade
Inclusiva;
Programa Lactente
Prematura –
Maternidade Darcy
Programa de Est. com Placa Programa de Est. com
Vargas;
Palatina;
Placa Palatina;
Programa de Atenção
Domiciliar;
Programa de Adaptação e
Estimulação Sócio Escolar
Programa de Atenção
Domiciliar;
Programa de Prevenção –
Odontopediatria
Programa de
Sensibilização da
Comunidade;
Programa de Terapia
Funcional;
Programa de Prevenção
Programa
de
Preparação
Continuada - Odontologia;
Inclusão de
para
Atividade
Laboral;
PréPrograma de Preparação
Adolescentes Programa de Atividade para Atividade Laboral;
Física
Programa de Orientação e
Educação Social para Pré
Adolescentes;
Programa de Atenção
Domiciliar;
Programa de
Prevenção Continuada
- Odontologia;
Programa de
Orientação e Educação
Social para Pré
Adolescentes;
Programa Sociedade
Inclusiva;
Programa de Atividade
Física
Programa de Terapia
Funcional;
Programa de Atividade
Física
Programa de Orientação e
Educação Social para
Adolescentes;
Programa de
Orientação e Educação
Social para
Adolescentes;
Inclusão de
Adolescentes Programa de Preparação
para Atividade Laboral; Programa de Preparação
para Atividade Laboral;
Inclusão de
Adultos
Programa de Terapia
Funcional
Programa de Atenção
Domiciliar;
Programa de
Prevenção Continuada
- Odontologia;
Programa de Atividade
Física
Programa de Atividade
Física
Programa de Oficina
Terapêutica;
Programa de Atividade
Laboral
Programa de Oficina
Terapêutica;
Programa Sociedade
Inclusiva;
Programa de Preparação
para Atividade Laboral;
Programa de
Prevenção Continuada
- Odontologia;
Programa de Atenção
Domiciliar;
Fonte: A autora.
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Everli Evangelista de Borba
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Para dinamizar a referência de acordo com o público-alvo que o NAIPE assiste e
solucionar o problema de serem encaminhadas pessoas que não possuem suspeitas ou
diagnósticos de deficiência intelectual, foi criado um formulário contendo informações
como: tipo da deficiência, diagnóstico clínico suspeito, diagnóstico funcional, etc. Ficou
instituído que este formulário deverá ser preenchido por um médico, enfermeiro ou outro
profissional graduado da área da saúde que esteja encaminhando o paciente para o
NAIPE.
Depois de validada as condições do paciente através desde documento de
encaminhamento, a consulta de triagem será agendada.
A consulta de triagem é realizada com intuito de o médico fechar o diagnóstico
do paciente. Em alguns casos não é possível fechá-lo logo na triagem, é necessária a
aplicação de testes psicológicos para certificação de deficiência intelectual e a aplicação
destes testes para ser efetiva, estabelece que o paciente tenha mais de seis anos de idade.
Diante disso, ficou estabelecido no protocolo que pacientes menores de sete anos de idade
podem ficar com um status de “em avaliação” e ter os mesmos tratamentos que os
pacientes com diagnóstico fechado possuem.
Para o paciente a partir de sete anos de idade determinou-se que se deve fechar o
diagnóstico de deficiência intelectual antes de encaminhá-lo para a Avaliação do
Potencial de Inclusão e outros tratamentos.
Na consulta de triagem o médico também avalia se o paciente precisa passar por
alguma outra área médica especializada (neurologia, ortopedia, psiquiatria, etc.) e
também encaminha o paciente para consulta com a Equipe de Apoio.
A Equipe de Apoio é composta pelas áreas de odontologia, serviço social,
medicina (pediatria e clínica geral) e enfermagem.
A Equipe de Avaliação Global e Avaliação do Potencial de Inclusão são
compostas pelas áreas de: fisioterapia, fonoaudiologia, pedagogia, psicologia e terapia
ocupacional. É nesta consulta que se discute o plano terapêutico.
Após o término da criação do protocolo de assistência, teve início a fase de testes.
Houve simulação com casos clínicos fictícios para treino dos profissionais tanto no uso
das escalas de avaliação como para a classificação no Estágio Social.
Foram realizadas ainda simulações com as agendas dos profissionais, pois havia
várias ações que deveriam ocorrer simultaneamente em grupos de profissionais, sendo
que alguns deles trabalham em horários e dias distintos e, devido ao quadro insuficiente
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
de profissionais, alguns profissionais tiveram que fazer parte de mais de um Plano de
Inclusão.
Ficou estipulado que em um dia da semana seriam realizadas as reuniões,
avaliações e orientações e no restante ocorreriam os outros tipos de atendimentos.
Neste dia estipulado deverão ocorrer as reuniões na seguinte ordem:
1°: Reunião de Discussão de Casos Clínicos: Cada profissional escolhe cerca de
três pacientes em atendimento, e no dia da reunião recebe os prontuários para trocar
informações com a equipe.
2°: Reunião de Orientação ao Diagnóstico: O médico, juntamente com outras
especialidades que acompanham o paciente, faz uma reunião com os familiares /
cuidadores do paciente para explicar e esclarecer dúvidas sobre o diagnóstico e
prognóstico.
3°: Avaliações do Potencial de Inclusão: Inicia com uma reunião entre os
profissionais para conhecimento sobre o histórico do paciente relatado pelo médico no
prontuário durante a consulta de triagem, após a equipe se divide e aplica a escala de
avaliação e depois voltam a se reunir para soma dos scores, classificação do estágio social
e definição de terapias necessárias ao paciente.
No término desta fase realizou-se uma reunião onde foi feita uma Ata para
consolidar todas as partes testadas.
3.4. Fase de Implantação e Encerramento
A fase de implantação teve início em 19/01/2010 com uma apresentação de todas as fases
do protocolo e parametrização dos programas.
Foram apresentadas as agendas de atendimento de cada profissional completas
com todos os programas em grupo e atendimentos individuais.
Foi realizado o Check List de acordo com o Plano de Qualidade demonstrado no
Quadro 6 onde, de acordo com a validação do protocolo, o projeto teve conformidade
com os requisitos e atendeu as expectativas das partes interessadas; houve ainda aumento
na agilidade de avaliação de novos pacientes na instituição uma vez que logo após a
consulta de triagem já é marcada a avaliação de potencial de inclusão para verificação das
necessidades de atendimento e para os pacientes que têm sete anos ou mais, as consultas
são intensivas para fechamento de diagnósticos pela equipe;
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Everli Evangelista de Borba
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O projeto foi encerrado duas semanas após a implantação em virtude do
acompanhamento para certificação de que as Avaliações do Potencial de Inclusão
ocorreriam sem erros.
4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Toda mudança bem sucedida requer um projeto bem planejado. A mudança proposta
para a equipe do NAIPE teve grande impacto, uma vez que muitos dos processos de
trabalho foram modificados e a aplicação do processo de Gerenciamento de Projeto na
construção do protocolo de assistência comprova que as técnicas contidas no guia
PMBOK não têm sujeição de áreas.
O conhecimento adquirido com o guia proporcionou a utilização de um conjunto
de processos controlados em seus grupos que nortearam ações elementares na construção
do protocolo de assistência, pois por ser um projeto precursor em seu segmento pouco se
tinha como base.
O projeto desenvolvido demandou comprometimento da equipe envolvida uma
vez que todos são funcionários da instituição para qual o trabalho foi destinado e,
portando, tinham outras atividades além do projeto. Este grau de comprometimento
proporcionou crescimento para cada um dos envolvidos, pois foi necessário aprofundar
os estudos neste campo ainda muito carente de bibliografias que informem e direcione o
atendimento integral para pacientes com deficiência intelectual.
As normatizações e a adoção de escalas de avaliações e técnicas com
comprovação de eficácias reconhecidas cientificamente, trouxeram benefícios tanto aos
pacientes, pois agora têm um serviço de maior qualidade, quanto aos profissionais devido
à seguridade na assistência proposta.
Desde o planejamento do protocolo até a sua finalização foram aplicados
objetivos a cada Plano de Inclusão que propiciassem ações nas esferas familiar, social e do
próprio profissional envolvido, para prover a inclusão social do paciente.
REFERÊNCIAS
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experiência da utilização dos conceitos de gerência de projetos em um hospital público: um
remédio para a saúde. 2006. Disponível em:
<http://pmisc.org.br/uploaded/File/Gerencia%20de%20Projetos%20em%20Saude.pdf> Acesso
em: 23 ago. 2010.
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O gerenciamento de projeto na construção e implantação de um protocolo de assistência na área da saúde para pessoas com deficiência intelectual: estudo de caso
HONÓRIO, Rita Paiva; CAETANO, Joselany Afio. Elaboração de um protocolo de assistência de
enfermagem ao paciente hematológico: relato de experiência. Revista Eletrônica de Enfermagem,
v.11, n.1, p. 188-193. Disponível em: <http://www.fen.ufg.br/revista/v11/n1/v11n1a24.htm>.
Acesso em: 17 fev. 2010.
LUCKASSON, R. et al. Mental retardion: definition, classification and systems of supports. 9.ed.
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PMBOK Project Management Institute. Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®). 4. ed. Pennsylvania: PMI, 2008.
SLUSARENKO, Steve. Change Management and Projects. 2009. Disponível em:
<http://www.maxwideman.com/guests/change/abstract.htm>. Acesso em: 23 jun. 2010.
Everli Evangelista de Borba
Graduação em Sistemas de Informação pela
Universidade da Região de Joinville (2006).
Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 16, Nº. 23, Ano 2012  p. 107-126