Um novo C

Instituto de Educação Tecnológica
Pós-graduação
MBA Gestão de Projetos
27 de Outubro de 2015
Corrente Crítica: Um novo Conceito Aplicado ao Gerenciamento de Prazo e Recurso
de um Projeto
Ana Elisa Gonçalves
Analista de Planejamento
[email protected]
JUSTIFICATIVA
Estouro no orçamento, atrasos e comprometimento do conteúdo são os principais
problemas enfrentados em quase todos os tipos de projetos. Com isso, as pessoas têm o
paradigma de que trabalhar com estimativas de projetos é um verdadeiro caos. Para
quebrar essa ideia, o israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt apresentou ao mundo a Corrente
Crítica, que é considerada um dos maiores avanços na área de gerenciamento de projetos
dos últimos 30 anos e tem sua origem na Teoria das Restrições. Resumidamente, o livro
aborda de forma sucinta que assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o
seu elo mais fraco. Logo, se é desejável melhorar o desempenho do sistema, será preciso
conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria
contínua. Além do mais, o autor sugere que as atividades sejam planejadas estimando suas
durações de forma agressiva, reduzindo expressivamente o tempo solicitado, mas de forma
que seja possível a realização de cada atividade do cronograma.
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1
INTRODUÇÃO
O Critical Chain Project Management ou CCPM (Gerenciamento de Projetos Corrente
Crítica) é uma derivação dos conceitos fundamentais da Theory of Constraints ou TOC
(Teoria das Restrições), filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições e ou
gargalos em um sistema de produção. A TOC foi proposta pelo físico israelense Eliyahu
Moshe Goldratt e consagrada em 1984 no livro The Goal (A Meta), que em 2013 foi
considerado pela revista on-line Exame.com um dos 15 livros que todo empreendedor
deveria ler (ZUINI, 2013).
Resumidamente, a TOC considera que os sistemas de um negócio sofrem uma limitação
devido à existência de um ou mais gargalos em seus processos, e como consequência, o
atingimento das metas traçadas pela organização ficam comprometidas. Uma frase famosa
e que ilustra bem esse pensamento é “uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”.
Isso significa que sempre haverá um sistema/ processo na organização enfraquecido, o que
prejudicará o desempenho da empresa. Em outras palavras, a incapacidade de uma
máquina ou processo de atender uma determinada demanda, ou a paralização de alguma
atividade em função do defeito de um equipamento ou escassez de recursos, é considerado
um gargalo no ambiente de produção (fluxo contínuo).
Aplicando os conceitos da TOC em um ambiente de projetos de forma simples, fácil e lógica,
GOLDRATT (2007) abordou em seu livro Corrente Crítica, obra considerada uma novela
empresarial, os principais erros contidos nos paradigmas do gerenciamento de projetos.
Além disso, o autor diferencia bem os conceitos da sua teoria CCPM ao denominado
Método do Caminho Crítico (CPM), que tem por objetivo calcular as datas de início/ término
mais cedo e início/ término mais tarde do projeto e as folgas existentes nesse caminho,
desconsiderando qualquer limitação de recurso do projeto.
Diante o exposto, tal artigo foi motivado pela vivência das práticas comuns de planejamento
de projeto, que em grande parte dos casos, resultam em projetos de insucesso, pois não
atingem seus objetivos de orçamento, prazo, qualidade e escopo do projeto. Além disso,
este trabalho objetiva demostrar algumas das técnicas abordadas por GOLDRATT (2007)
em seu livro, que visa alcançar dois dos principais desafios existentes no mundo da gestão
de projetos: concluir o projeto no menor prazo possível e maximizar o número de projetos
simultâneos com uma mínima utilização de recursos.
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2.1
REVISÃO DA LITERATURA
Revisão dos conceitos do método do Caminho Crítico (CPM, PERT ou
Tradicional)
Muito conhecido no mundo dos projetos como método PERT-CPM, na verdade esses
acrônimos são duas metodologias criadas e desenvolvidas na década de 50, porém, devido
a grande semelhança são tratadas como uma única apenas. O modelo PERT do inglês
Program Evaluation and Review Technique foi desenvolvido pela NASA a fim de controlar o
tempo e a execução das atividades realizadas pela primeira vez. Já o método CPM do
inglês Critical Path Method foi criado na empresa norte-americana DuPont com o objetivo de
realizar as paradas de manutenção no menor prazo e com o nível constante de utilização
dos recursos (MARCUS, 2007).
Tal metodologia, identifica a sequência de atividades que não podem ter um dia sequer de
atraso (ou comumente conhecido como folga), pois, caso isso ocorra, todo o projeto estará
atrasado e a data final estará comprometida. Sendo assim, a técnica demostra quais
atividades o gestor de projetos e os responsáveis devem ficar atentos (PAIVA, 2011).
A Figura 1 representa graficamente a rede PERT-CPM e as atividades que fazem parte do
caminho crítico.
Figura 01 – Caminho Crítico
Fonte: integrasolucoes.wordpress.com, 2013.
O caminho crítico é aquele que possui a maior soma das durações das atividades. Na
Figura 1, esse caminho é representado pelas caixas vermelhas (atividades) e as setas
representam o fluxo/ sequência lógica que as atividades devem acontecer. Sendo assim,
qualquer mudança de prazo nessas atividades impactará a data de término do projeto. Outra
finalidade do caminho crítico do projeto é determinar as datas de início e término mais cedo
e mais tarde de cada atividade. Com a determinação dessas datas, é possível obter as
folgas livre e total do projeto.
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As atividades também podem ser representadas conforme esquema na Figura 2, no qual
são determinadas as possíveis datas de início e término, podendo elas iniciar ou terminar
mais cedo ou o mais tarde sem alterar a data final do projeto.
Figura 2 –Início/ Término do Projeto
Fonte: integrasolucoes.wordpress.com, 2013.
Os acrônimos são definidos conforme abaixo:

ES: Early Start ou início mais cedo ou início antecipado;

EF: Early Finish ou término mais cedo ou término antecipado;

A: Atividade A (cada atividade deve possuir um número/ letra diferente de controle,
para graficamente ser mais fácil de identifica-la);

(d): Duração da atividade A;

LS: Late Start ou início mais tarde ou início atrasado;

LF: Late Finish ou término mais tarde ou término atrasado.
Considerando que o caminho crítico seja o de maior duração dentro de um projeto, basta
acelerá-lo para conseguir acelerar também todo o trabalho, entretanto, é relevante entender
que a identificação do caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros (GOMES,
2009):

Identificar de imediato se é possível ou não cumprir o prazo estabelecido para a
conclusão do projeto;

Identificar quais são as atividades que não podem atrasar (críticas), permitindo um
controle mais eficaz do que é prioritário;

Priorizar as atividades que consigam antecipar a data final de término dos trabalhos,
e que podem conseguir antecipar a data final do projeto;

Estabelecer as possíveis datas de início e término de projeto, com base no caminho
crítico e as folgas existentes entre as atividades.
Em várias literaturas ou sites na internet é possível encontrar como se calcula o caminho
crítico e o início/ término mais cedo ou tarde de um projeto, e, maiores detalhes sobre a
metodologia PERT-CPM
aplicada ao gerenciamento de projetos. A facilidade de uso
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justifica e explica a grande difusão dessa técnica nos mais diferentes níveis e áreas de
projetos, sendo que a matemática requerida para esse método é apenas somar, subtrair e
comparar valores
2.2
O Método da Corrente Crítica (CCPM)
O CCPM ou o Método da Corrente Crítica foi desenvolvido em 1997 pelo físico israelense
Eliyahu M. Goldratt, autor do best seller “A Meta”. Goldratt é considerado uma das
personalidades mais influentes na história da indústria, especialmente em função do seu
conceito sobre a Teoria das Restrições (TOC) desenvolvida a partir dos anos 80. A TOC é
uma metodologia de gerenciamento holístico que dispõe de soluções, processos,
ferramentas e conceitos fundamentais que proporcionam melhorias significativas do
desempenho operacional e financeiro da empresa, normalmente utilizando os mesmos
recursos existentes, grande desafio no atual ambiente complexo dos negócios. Tirando esse
conceito do ambiente de produção, e aplicando ao ambiente de projetos, obtém-se o CCPM
(ALMEIDA, 2015).
A partir de um entendimento simples e lógico, assim como o apresentado no livro “A Meta”,
Goldratt apresentou ao mundo dos negócios o que há de errado com os paradigmas
existentes no gerenciamento de projetos e os principais conceitos da sua solução através do
livro “Corrente Critica”.
O modelo tradicional ou caminho crítico, baseia-se na premissa de que as atividades do
projeto atrasam devido aos diversos riscos aos quais elas estão expostas. Desta forma, a
fim de minimizar esses riscos, insere-se uma margem de segurança (gordura) na estimativa
de duração das atividades. Ao final, já que cada responsável adicionará uma contingência
nas atividades aos quais são responsáveis, o cronograma terá uma duração muito maior do
que o necessário (VARGAS, 2007).
O método da Corrente Crítica segundo Goldratt (2007) propõe quebrar este paradigma,
através da criação de estimativas mais agressivas, sem as margens de segurança, porém
viáveis de serem realizadas. Essa redução pode alcançar 50% dos valores originalmente
estimados e ao final, um cronograma muito mais enxuto será obtido.
Para obter redução significativa desse cronograma, Goldratt (2007) recomenda a inserção
de pulmões (buffers) ao longo do diagrama de rede do cronograma, no qual serve de
amortecedor para todo o projeto, e não só específico para uma atividade apenas. Outra
proposta da CCPM é a eliminação da multitarefa, ou seja, um determinado recurso passará
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a não mais executar atividades em paralelo, já que esta prática acarreta em um aumento de
duração do projeto e perda da qualidade, pois os recursos trabalham de forma
sobrecarregada e sem foco. Com isso, Goldratt propõe que as atividades sejam executadas
de forma sequencial (VARGAS, 2007).
Segundo Goldratt (2007), outro problema enfrentado pela corrente crítica é a Síndrome do
Estudante. De acordo com essa teoria, sempre que possível, o recurso irá solicitar mais
tempo para executar a tarefa mesmo não sendo necessário. Neste sentido, todas as
atividades não-críticas devem ser iniciadas na sua data mais tarde, ao invés da data mais
cedo como é utilizado na metodologia tradicional, pois assim, o desperdício de tempo é
reduzido.
Outro desafio que a Corrente Crítica busca combater é a Síndrome de Parkinson, a qual
afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível, ou seja, mesmo
que uma atividade possa ser concluída antes do tempo disponível, o recurso gastará todo o
tempo restante para completá-la, portanto, a eliminação da gordura é um método de
combate eficiente nesse caso.
2.3
Benefícios comparativos do Método Tradicional (CPM) x Método da Corrente
Crítica (CCPM)
O CCPM têm sido aplicado em diversos setores há mais de 12 anos, porém ele se destaca
nos seguintes ramos de atividade:

Aeroespacial

Construção Civil

Governo

Siderúrgico

Agricultura

Consultoria

Industrial

Software

Alimentício

Eletrônicos

Marketing

Telecomunicações

Assistência Médica 
Engenharia

Militar

Automotivo
Farmacêutica

Seguros

Os benefícios obtidos a partir da utilização da Corrente Crítica depende do nível de
desempenho da empresa, da indústria e/ou do tipo de negócio. Porém, segundo Almeida
(2015), uma pesquisa realizada no início do século XXI mostrou que as empresas obtiveram
os seguintes resultados:

Desempenho de entrega superior a 95%;

Capacidade produtiva aumentada entre 25% a 50%;

Redução dos prazos em 30%.
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A tabela 1, elaborada por Almeida (2015), compara e contrasta os elementos do CCPM com
as técnicas de gerenciamento tradicionais:
MÉTODO
TRADICIONAL
CORRENTE
CRÍTICA
(PRÁTICA COMUM)
( CCPM )
Embute bastante
segurança nas
estimativas de
duração das tarefas.
Considera
estimativas
agressivas na
duração das tarefas
Início das tarefas não é postergado, as "firulas" são
eliminadas, a duração da tarefa é reduzida, maior
visibilidade do que realmente toma tempo.
A segurança é
embutida em cada
tarefa do projeto.
Segurança é
agregada e protege o
projeto como um
todo.
A segurança não é apoderada por tarefas ou
pessoas mas compartilhada entre todos. Ela é
preservada e usada de forma mais efetiva pelo
projeto. O foco é colocado no que é mais
importante para o cliente: entrega no ou antes do
prazo.
Para garantir um bom
controle de execução do
projeto é necessário
controlar o progresso de
cada tarefa.
Ênfase no controle
do que foi executado
em cada tarefa.
Status do projeto
verificando o
consumo da corrente
crítica versus o
consumo do pulmão
do projeto.
Todos os integrantes do projeto tem uma visão
global. O micro gerenciamento é evitado. O
Gerente de Projeto tem uma visão consistente
durante todo o projeto. Os eventos (tarefas) que
atrasam o projeto estão sempre em evidência e as
pessoas focam nestas tarefas. Os problemas são
identificados antecipadamente e desta forma
resolvidos mais rapidamente.
Independentemente da
situação, quanto antes
iniciarmos uma tarefa,
antes ela será finalizada.
Iniciar todas as
tarefas do projeto o
mais cedo possível.
A multitarefa nociva é reduzida significativamente e
Iniciar as tarefas
desta forma o projeto é finalizado mais
somente quando elas rapidamente. Recursos críticos e limitados não são
realmente devem
sobrecarregados com tarefas que não são críticas.
iniciar.
O uso destes recursos é baseado nas prioridades
e não no "primeiro que entra, primeiro que sai".
As estimativas
fornecidas se tornam
compromissos. Se
espera que as
tarefas iniciem e
finalizem no prazo
estipulado.
As pessoas se
comprometem a
realizar as tarefas o
mais rápido que
puderem.
O projeto é gerenciado como uma corrida de
revezamento. O bastão sempre está no máximo da
velocidade. As pessoas estão preparadas para
começarem suas tarefas, devem realizá-la o mais
rápido possível e passar para o recurso seguinte.
Se você está "carregando o bastão" sua tarefa é
monitorada de perto; todas as outras tarefas tem
uma prioridade menor e podem ser auto
gerenciadas. As pessoas tem melhor foco, os
projetos finalizam no ou antes do prazo e com
menos despesas.
Conflito de recursos
é um "fato da vida".
Eliminar conflito de
recurso.
A multitarefa é eliminada desde o início. Todos os
recursos críticos são identificados e desta forma os
projetos adequadamente são devidamente
escalonados.
Multitarefa é um "fato
da vida".
Eliminar a multitarefa
nociva.
Com a eliminação da multitarefa os tempos do
projetos reduzem em até 40%, a carga sobre as
pessoas diminui significativamente, a qualidade do
trabalho melhora assim com o ambiente de
trabalho.
Reagir às incertezas
monitorando o
impacto da realidade
no consumo dos
pulmões.
Os planos dos projetos permanecem consistentes
e a confusão diminui significativamente. O
monitorament0 é feito olhando para frente e não
para trás. As atividades e recursos críticos que
estão colocando o projeto em risco são claramente
definidos. O impacto de um projeto nos outros
projetos é minimizado, a organização como um
todo tem uma visibilidade clara da situação dos
projetos e como consequência o desempenho dos
projetos melhora significativamente.
PARADIGMA ATUAL
Quanto mais segurança
puder embutir, melhor.
Para um projeto finalizar
no prazo é necessário
que todas as tarefas
acabem no prazo.
As pessoas devem se
comprometer com as
suas estimativas de
prazo.
A forma de obter a
máxima eficiência é
garantir que o recurso
esteja sempre ocupado.
Reprograme o projeto
sempre que a realidade
não corresponder ao
planejado.
Reagir às incertezas
reprogramando as
tarefas, recalculando
o caminho crítico e
mudando quase
todas as prioridades.
BENEFÍCIOS DA CORRENTE CRÍTICA
Tabela 1 – Benefícios da CCPM x Método Tradicional
Fonte: Almeida (2015)
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3
CONCLUSÃO
O método tradicional ou a metodologia PERT-CPM baseia no paradigma de que as
atividades do projeto podem e irão atrasar, pois elas estão expostas a vários riscos
incontroláveis e imprevisíveis, e com isso é saudável e recomendável inserir uma margem
de segurança (gordura) na estimativa de duração das tarefas. Entretanto, isso acarreta em
um grande problema, pois cada responsável por uma tarefa considera essa margem de
segurança, e ao final, o projeto terá custos e prazos inchados visando se proteger dos
riscos, que geralmente não são gerenciados.
A Corrente Crítica entra exatamente na mudança desse paradigma, sugerindo que as
atividades sejam planejadas de forma agressiva, ou seja, recomenda-se reduzir o tempo de
duração das mesma, eliminando todos as gorduras e excessos de prazos que são
embutidos, mas de forma consciente e factível para que as tarefas sejam executadas
conforme o cronograma. Com isso não são as tarefas que ganham “proteções” de prazos, e
sim, todo o projeto, através da inserção de buffers ou pulmões que amortecerão os
possíveis atrasos.
Por fim, considerado por vários especialistas como um dos maiores avanços na área de
gerenciamento de projetos nos últimos anos, o CCPM obteve inúmeras implementações
bem sucedidas, pois está relacionado ao modo de operação das empresas. Com isso, é
importante que sua implementação esteja associada a um processo de análise do ambiente,
à capacitação das pessoas envolvidas, e por fim e não menos importante, um consenso
quanto aos objetivos e metas a serem atingidos, além da sequência dos passos a serem
implementados. Ao final da implantação, basicamente, a maiorias da empresas objetivam
com a CCPM diminuir os desvios de orçamento, minimizar os atrasos nas datas planejadas,
comprometimento do âmbito/ escopo do projeto e principalmente, reduzir significativamente
a duração do projeto.
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REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
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