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INTRODUÇÃO
O projeto em questão foi desenvolvido a partir de um estudo realizado
em toda a cadeia têxtil, com o objetivo de apresentar uma solução para os
produtores têxteis, dada a falta da matéria-prima do algodão e o aumento
contínuo da demanda por artigos de vestuário.
Para tanto, desenvolveu-se o projeto denominado Sexto Elemento, que
se resume a implantação de uma planta fabril de produção de fios para a
tecelagem a partir de garrafas PET recicladas.
Este projeto objetiva ao mesmo tempo a difusão do conceito de
sustentabilidade na moda e a apresentação de uma alternativa de matériaprima, para que possa substituir o algodão em igual ou superior qualidade e
durabilidade.
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1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DO PROJETO
1.1 Objetivo geral
O projeto tem por objetivo geral a contribuição para o desenvolvimento
do conceito de sustentabilidade na moda no Brasil, através da atuação em um
dos pontos da cadeia de produção do segmento da mesma.
A escolha desse projeto surgiu a partir do cenário, não apenas nacional,
mas internacional, que está desenvolvendo soluções alternativas para agregar
o conceito de sustentabilidade á moda. Sendo cada vez mais discutido, o termo
“sustentabilidade” na moda, envolve também a questão de ecologia, uma vez
que a cadeia compreende diversos processos para a produção do produto final.
1.2 Objetivo específico
O objetivo específico do projeto é aproveitar-se da oportunidade do atual
cenário que enfrenta o mercado têxtil, mais precisamente afetado pela falta do
algodão e pela pressão gerada pelo aumento do consumo do mercado do
varejo da moda e da importação dos produtos chineses.
Aliado a isso, trazer para mais perto o conceito de sustentabilidade e
ecologia, que já são tendências em diversos mercados, para o segmento da
moda, tendo como foco, difundir amplamente este conceito.
O objetivo principal do projeto está na possibilidade da substituição de
parte das atuais matérias-prima utilizadas na indústria têxtil, como por exemplo,
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o algodão. Além de ecologicamente correto, o fio do PET reciclado tem
qualidade igual, ou superior, em alguns casos, a alguns tipos de fio.
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2 JUSTIFICATIVA DO TEMA ESCOLHIDO
Está cada vez mais visível a presença do conceito de sustentabilidade e
ecologia nos mais diversos ramos da economia. São diversas as ações
realizadas por empresas que procuram alinhar-se com as tendências dos
mercados, geradas pelo aumento da conscientização dos consumidores
principalmente por fatores como os reflexos do impacto ambiental gerado pela
produção e descarte de produtos dos mais diversos gêneros.
Não diferente, o segmento da moda está sendo afetado diretamente por
estes conceitos, que envolvem processos de transformação em toda a sua
cadeia produtiva. Na moda, estes envolvem desde processos complexos
baseados na alteração de componentes químicos para o tingimento do tecido
até outros como o aproveitamento dos retalhos gerados nos centros de
confecção espalhados por todo o país.
Apesar de tímido, a sustentabilidade no ramo da moda já completa cerca
de quatro anos, no Brasil, quando introduzido no São Paulo Fashion Week em
2007. Desde então foi possível observar alguns poucos estilistas trabalharem
com o conceito através do desenvolvimento de peças e acessórios a partir de
matérias-prima sustentáveis.
São diversas as opções disponíveis mediante o avanço tecnológico que
permite o desenvolvimento do mesmo, não somente no Brasil, mas em demais
países. As matérias-prima, por exemplo, vem sofrendo alterações genéticas
que permitem o desenvolvimento de soluções como o algodão orgânico,
gerado a partir de um processo sustentável que não utiliza agrotóxico e adubo,
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além do orgânico. Outras que ganham destaque são as matérias-prima
químicas como é o caso do poliéster, poliamida, acrílico e do poliuretano.
No caso das matérias-prima químicas destaca-se o polietileno tereftalato
(PET), que vem sendo amplamente discutido por diversos atuantes da cadeia.
Obtido em duas modalidades, o PET é gerado a partir de um processo de
transformação do petróleo em que dá origem a grânulos de poliéster, que
posteriormente serão transformados em fios para a tecelagem; já o rePET é
obtido através de um processo de reciclagem, que tem como matéria de
transformação o plástico das garrafas PET, sendo que após passar por
processos mecânicos, darão origem ao PET Granulado.
O grande destaque para o uso do rePET está na redução do impacto
ambiental que o mesmo gera, por ser um processo gerado a partir da
reciclagem das embalagens que são descartadas diariamente no meio
ambiente. Na cadeia produtiva do setor da moda seu uso está principalmente
direcionado à produção de fios para a tecelagem, que posteriormente darão
origem a tecidos produzidos com 100% deste material ou ainda poderão ser
misturados a outras matérias, como por exemplo, ao algodão.
Diversas marcas como Hering, Timberland, Cantão, Osklen e Grendene
já introduziram alguns produtos em suas linhas, acompanhando a tendência de
sustentabilidade na moda. Seja através de fios reciclados, orgânicos ou ainda
no reaproveitamento dos resíduos de produção, as marcas estão preocupadas
em desenvolver produtos que além de serem sustentáveis são de qualidade e
durabilidade igual ou superior á algunsfios tidos como naturais.
Apesar dos primeiros polímeros da indústria têxtil terem sido
desenvolvidos na década de 1980, anteriormente, no período do pós-guerra,
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grupos ativistas espalhados pelo mundo já se manifestavam a favor de causas
sustentáveis dada a intensificação dos fenômenos do aquecimento global.
Apesar de vários anos terem se passado, a disseminação do conceito
ainda caminha a passos pequenos, realidade que deve mudar nos próximos
anos. Segundo Leandro Moreira, do website Cultura Mix, os motivos pelos
quais o conceito ainda não foi amplamente difundido estão no fato dos
consumidores não saberem do que se trata o mesmo, além de não saberem
como adquirir produtos dentro deste conceito. No caso das marcas, segundo
Leandro, o investimento não é maior, pois existe uma deficiência em mão de
obra qualificada para o trabalho com este tipo de produto.1
Como é possível observar existe uma oportunidade no desenvolvimento
de novas soluções para o mercado da moda, que compreende uma cadeia de
produção extensa e com vários processos. Maior ainda é a oportunidade,
quando comparados o potencial do mercado da moda, juntamente com a
tendência á sustentabilidade, ecologia e os pequenos investimentos realizados
pelas indústrias do ramo, seja no mercado B2B ou B2C.
Apesar de pouco difundido, o conceito de sustentabilidade e ecologia
para a moda é muito promissor, segundo alguns analistas, que vêem a
tendência e o atual cenário econômico mundial como uma oportunidade para a
introdução de novas tecnologias de produção, principalmente no setor têxtil. As
marcas do varejo, por sua vez ampliarão suas linhas de produção à medida
que esse tipo de matéria-prima estiver disponível em quantidade suficiente
para o atendimento de sua demanda.
1
Citação da reportagem Sustentabilidade na Moda, por Leandro Moreira, ao website Cultura
Mix, em 26 de Setembro de 2009.
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É claro o positivismo do atual cenário econômico brasileiro para
investimentos, principalmente no setor têxtil, que sofre pelo excesso da
demanda e saturação da capacidade de produção. Aliado a isso, a
possibilidade de desenvolver processos sustentáveis, produtos ecologicamente
corretos e a intensificação do conceito no segmento da moda.
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3 BREVE COMENTÁRIO A RESPEITO DO SETOR
O setor têxtil brasileiro se destaca dentre o mercado internacional, sendo
o Brasil o terceiro maior produtor mundial de malha. Com faturamento
equivalente a US$ 52 bilhões em 2010, a cadeia produtiva têxtil e de confecção
posiciona o Brasil como sendo o país com o quinto maior parque têxtil do
mundo, atingindo a marca de 9 bilhões de peças de confecção produzidas
anualmente.
Ao longo de dez anos foram investidos US$ 13 bilhões em toda a
cadeia, sendo que só em 2010, US$ 2 bilhões corresponderam a investimentos
em parques fabris, novas tecnologias e capacitação de pessoas.
Apesar de apresentar níveis de produção que posicionam o Brasil entre
os principais produtores têxteis mundiais, segundo a ABVTEX (Associação do
Varejo Têxtil Brasileiro) ainda é insuficiente a produção para atendimento do
mercado interno que cresce a percentuais elevados, ano após ano. Somente
em 2010, o número de lojas de artigos de vestuário cresceu 13,7% em
comparação a 2009, passando de 1553 para 1776 lojas.
Segundo a Pyxis (ferramenta de potencial de mercado do Ibope em
Inteligência) o varejo da moda deverá movimentar em 2011, aproximadamente
R$ 136 bilhões no Brasil.
Apesar de atrativo e desafiador, o setor têxtil brasileiro vem enfrentando
problemas gerados por fatores macroambientais que o afeta diretamente. Em
janeiro de 2011, por exemplo, o setor têxtil apresentou déficit comercial de US$
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342,3 milhões, resultado da importação de US$ 451,9 milhões contra
exportação de US$ 109,6 milhões, segundo a Abit.
Um dos grandes problemas enfrentados pelo setor têxtil diz respeito à
baixa oferta do algodão, que está gerando um aumento de preço excessivo, e
que
consequentemente,
frente
ao
dólar
desvalorizado,
incentiva
as
importações de outros países. Exemplo disso é o reflexo causado pela decisão
tomada pela Índia, em fevereiro deste ano, que decidiu suspender as
exportações da matéria-prima, devido ao aumento da demanda do mercado
interno e da redução de suas reservas, resultado de problemas climáticos que
afetaram sua safra de 2010.
Além da Índia, segundo maior produtor e consumidor de algodão do
mundo; a China, maior produtor e consumidor da matéria-prima comunicou que
semeará apenas 10% mais para a safra de 2011/2012, o que representará uma
redução de 550 mil toneladas num total previsto de 6,4 milhões, sendo que
grande parte de sua produção também está sendo direcionada para o mercado
interno. No caso da China, além de questões climáticas que também afetaram
sua produção, a crescente demanda por artigos de vestuário se da pela
ascensão social das classes que consomem cada vez mais.
Apesar de estar entre os principais produtores de algodão do mundo,
com um índice de crescimento da ordem de 90% nos últimos dez anos, o Brasil
ainda enfrenta dificuldades tendo que importar grande parte da matéria-prima
para a produção. O reflexo para o mercado interno é o aumento do preço da
matéria-prima, que consequentemente está refletindo no aumento do preço das
peças finais, esse que já chega a 10% se comparado aos meses anteriores.
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Um exemplo claro da alta do preço do algodão está em uma análise
realizada pelo website Textilia (site especializado em informações do mercado
têxtil) em que mostra que o preço do algodão, há alguns anos oscilava entre
R$ 2,50 e R$ 3,00 a libra, passando para R$ 8,00 atualmente. Esse aumento
de preço será refletido em toda a cadeia que já perde competitividade pela
desvalorização do dólar, consequentemente a entrada dos vestuários
importados, que representaram em 2010, 68 mil toneladas (correspondendo a
US$ 1,073 bilhão) afetará ainda mais o mercado brasileiro.
Uma das alternativas utilizadas por diversas empresas do setor têxtil
está no uso de matérias-prima alternativas para a produção de tecidos. Neste
contexto ganham destaque aquelas originadas a partir de materiais reciclados
e ecologicamente corretos, ou conhecidos como sustentáveis.
O foco deste estudo está mais precisamente no uso do grânulo de
polietileno tereftalato (PET), oriundo de material reciclado de garrafas PET para
a produção de fios para a tecelagem.
Comparativo sobre reciclagem do PET
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
(%)
Japão
(2008)
Brasil
(2009)
Europa
(2009)
Australia
(2007)
Argentina
(2008)
EUA (2009)
Mexico
(2009)
77,9
55,6
48,4
42,3
34
28
18,1
Gráfico 1: Índice de reciclagem do PET.
Fonte: ABIPET 2010.
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O Brasil posiciona-se como sendo o segundo maior em reciclagem de
PET no mundo, ficando atrás apenas do Japão, segundo mostra dados
divulgados pela ABIPET (Associação Brasileira da Indústria do PET), em
dezembro de 2010.
Em todo o setor o consumo do PET cresceu em 2009, 7,4% em
comparação a 2008, representado por um consumo médio de 521,8 quilo
tonelada (Kton), assim como mostra o quadro a seguir:
Brasil - Consumo de resina PET
2008
2009
(Kton)
(Kton)
410,4
422
Exportação
4,9
1,7
Importação
Consumo aparente de
PET
80,3
101,5
485,8
521,8
Crescimento
2008/2009
7,40%
Vendas no mercado
interno mais importação
Embalagens para refrigerante, água e óleo foram responsáveis pelo uso de
aproximadamente 90% do total de resina virgem colocada no mercado brasileiro em 2009
(417 Kton).
Consumo aparente = Produção interna + Importação – Exportação
Tabela 1: Consumo de resina PET no Brasil.
Fonte: ABIPET 2010.
Do total de PET consumido no Brasil, mais de 50% foi reciclado, dando
origem a outros produtos, dentre os quais as fibras e os fios têxteis. O volume
de PET reciclado cresceu 3,6% de 2008 para 2009, excedendo as expectativas
dos analistas, segundo a ABIPET.
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Em 2009, o volume de PET reciclado alcançou a marca de 262 Kton
com crescimento acumulado de 30% nos últimos dez anos, como mostra o
gráfico a seguir:
60
50
40
30
%
55,600
262
54,800
253
53,500
231
51,300
194
47,000
174
47,000
167
142
35,000
105
89
26,300
67
20,400
50
16,200
17,900
40
22
18
50
13
100
30
21,000
150
25,400
200
18,800
Ktons
250
32,900
300
43,000
Brasil - Evolução das Taxas de Recuperação de PET
20
10
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
0
1994
0
Gráfico 2: Evolução da taxa de reciclagem do PET no Brasil.
Fonte: ABIPET 2010.
Apesar de pouco atrativo para muitas empresas, o mercado do PET
movimentou em 2009, o equivalente a R$ 3,38 bilhões em toda a economia,
apresentando crescimento de 9% em relação a 2008.
Brasil - Faturamento da indústria PET
2008
2009
(R$ Bi)
(R$ Bi)
Garrafas e frascos
2,1
2,29
Reciclados Total
1,08
1,09
Total da Indústria PET
3,18
3,38
Tabela 2:Faturamento líquido da indústria PET.
Fonte: ABIPET 2010.
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A partir da reciclagem do PET, muitas indústrias dão origem a outros
produtos como tubos, embalagens, fibras, fios e também materiais têxteis. Os
produtos têxteis por sua vez representam 39% do total do PET reciclado
destinado para novos fins, como mostra o gráfico a seguir:
PET Reciclado - Usos Finais - 2009
2%
9%
6%
39%
10%
15%
19%
Têxteis
Embalagem Alimentos
Tubos
Resinas Insaturadas
Embalagem Não-Alimentos
Laminados e Chapas
Fitas de Arquear
Gráfico 3: Usos finais para o PET reciclado.
Fonte: ABIPET 2010.
Desse total, 23% são utilizados para a produção de peças de vestuário
como camisetas, calças, saias, vestidos e outros. Os outros 65% estão
divididos na produção de não tecidos, como é o caso de enchimentos para
edredons, almofadas e bichos de pelúcia (sendo na maioria das vezes os
resíduos gerados pela reciclagem do PET utilizados para tal finalidade) e
cerdas, cordas e monofilamentos.
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PET Reciclado - Usos finais Têxteis - 2009
23%
35%
42%
Vestuário
Não tecidos
Cerdas, Cordas e Monofilamentos
Gráfico 4: Usos finais do PET reciclado na indústria têxtil.
Fonte: ABIPET 2010
Dados revelam que é cada vez maior o consumo do PET como matériaprima de diversos produtos, como mostra o gráfico a seguir:
Evolução do consumo de resina PET (Kton)
565
600
500
400
300
255
270
300
330
360
374
471
486
2007
2008
522
406
200
100
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Gráfico 5: Evolução do consumo de resina PET (Kton).
Fonte: ABIPET 2010.
2009
2010
Um dos principais fatores que contribuem para o aumento do consumo
da resina do PET está nas vantagens que a mesma proporciona. No caso do
setor têxtil é praticamente imperceptível a diferença entre peças produzidas a
partir do algodão e peças produzidas com fio doPET reciclado.
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De melhor qualidade, assim como dizem alguns especialistas, o tecido
gerado a partir do fio do PET, permite a confecção de produtos de maior
resistência, com cores tão intensas quanto o tingimento do algodão e com
algumas vantagens adicionais, como não amassar com facilidade e não gerar a
aparência do tecido chamada de “bolinhas” com o tempo de uso e lavagem.
No Brasil, a produção da resina do PET se dá por indústrias químicas
que geram o conhecido PET virgem, ou polietileno tereftalato; e outras a partir
da reciclagem de garrafas PET, ou rePET. A seguir a evolução do consumo de
resina:
Capacidade Produtiva de resina PET (Kton)
1200
1000
1000
850
800
720
550
600
400
550
550
450
271
280
284
289
304
302
294
200
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Gráfico 6:Capacidade produtiva de resina PET (Kton).
Fonte: ABIPET 2010.
O aumento da produção da resina do PET está acontecendo mediante o
aumento da demanda por estes produtos, e seu consumo é cada vez maiora
medida que a oferta aumenta e seu preço diminui.
Um dos grandes agentes da cadeia produtiva do rePET, são as
cooperativas e os catadores, que vem contribuindo para o aumento do nível de
material PET reciclado. Segundo a ABIPET, se comparados 2004 a 2009 é
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possível observar um aumento de 169% no número de cooperativas de
reciclagem, espalhadas por todo o país com mais de cinco anos.
Ainda segundo a ABIPET, os recicladores e usuários do PET reciclado,
juntos somam cerca de 13.080 pessoas, além dos 24.600 trabalhadores
indiretos, que fazem parte da cadeia de reciclagem no transporte,
movimentação, serviços e outros. Somente o trabalho de coleta e separação do
PET compreende 800 000 trabalhadores/catadores em todo o país como
mostra o gráfico a seguir:
%
Recicladoras com 5 ou mais Anos (% do total)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
70
77
80
86
55
32
2004
2005
2006
2007
2008
Gráfico 7: Número de centros de reciclagem com cinco anos ou mais.
Fonte: ABIPET 2010.
2009
Um dado interessante, divulgado pelo Censo realizado pela ABIPET em
2010, está na origem do PET que é comprado pelas indústrias de
transformação. Apesar do crescente número de cooperativas e centros de
coleta de reciclados, grande parte do PET ainda é comprado de outras fontes
que não estas.
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De onde você compra as suas garrafas PET?
Outros
44,00%
Catadores
37,00%
Cooperativas
19,00%
Gráfico 8: Representatividade das vendas do PET por fornecedor.
Fonte: ABIPET 2010.
Outro dado importante divulgado através do Censo, diz respeito à
facilidade na obtenção do PET para produção. Assim como mostra o gráfico
abaixo, conforme aumenta o volume de produção e reciclagem do PET, seja
pelas indústrias químicas ou centros de coleta e reciclagem, fica mais fácil o
acesso à matéria-prima que por sua vez incentiva o consumo por parte das
indústrias.
Você tem dificuldade, atualmente, para obter
PET para a compra?
Sim, está difícil
como antes
9,00%
Não
56,00%
Sim, está cada
vez mais difícil
35,00%
Gráfico 9: Disponibilidade da matéria-prima do PET no mercado.
Fonte: ABIPET 2010.
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Através destes dados é possível traçar um panorama positivo com
relação ao uso de matérias-prima alternativas no setor têxtil. Não somente o
uso de garrafas PET recicladas, mas outras como o algodão orgânico, algodão
transgênico, a escama de peixe, a lã ecológica, o couro vegetal e outras, estão
aos poucos substituindo as principais fontes de matéria-prima até então
conhecidas.
Intenção quanto ao uso do PET Reciclado
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2006
2007
2008
2009
Aumentar o uso
50%
56%
55%
74%
Manter
33%
31%
39%
22%
Reduzir
17%
13%
6%
4%
Gráfico 10: Intenção das empresas em utilizar o PET reciclado.
Fonte: ABIPET 2010.
Mesmo que tímido, até o presente momento, o conceito de
sustentabilidade
na
moda,
deverá
difundir-se
nos
próximos
anos,
principalmente dado fatores como a intensificação dos efeitos do aquecimento
global, que comprometem a produção, não somente de algodão, mas de
diversas matérias-prima; além do aumento da conscientização das pessoas em
relação ao consumo e descarte de produtos.
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41
Frente a esses dados, é esperado um cenário otimista para o
investimento na indústria de transformação do rePET em fios para a tecelagem.
Com isso gerando uma expectativa decrescimento natural da demanda por
produtos de vestuário gerados pelo fio do PET, que deverão substituir as atuais
peças feitas de algodão, a um preço mais competitivo.
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4
CONTEXTUALIZAÇÃO
DO
CONCEITO
42
DE
SUSTENTABILIDADE NO BRASIL E NO MUNDO
4.1 Histórico do conceito da sustentabilidade na moda
Desde o processo de industrialização na sociedade, o mundo vem
sofrendo modificações. Antigamenteos recursos naturais disponíveis eram
usados para consumo de uma determinada região ou da família, que produzia
e utilizava o que tinha ao seu alcance. Atualmente com o capitalismo, advento
da tecnologia e globalização, o consumo se tornou uma rotina para a
sociedade, fazendocom que a economia se movimente.
A cultura do consumo trouxe pontos positivos para a humanidade, como
o acesso a produtos antes jamais imaginados, além do crescimento da
inovação em busca de suprir ou expor um novo desejo ou necessidade de
consumo no mercado. Porém, existem também as consequências deste
desenvolvimento, como a escassez dos recursos naturais utilizados pelas
empresas.
Sendo este um dos temas mais debatidos na atualidade, fica a dúvida de
como equilibrar o desenvolvimento econômico com a utilização racional dos
recursos naturais do planeta, sem prejudicar as gerações futuras.
A população começou a se manifestar sobre questões ambientais nos
anos 60, com o movimento dos “hippies” que adotaram a causa ambiental
como seu estilo de vida. Porém, em níveis acadêmicos, a discussão sobre o
assunto se deu no início da década de 1970, por uma entidade formada por
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43
intelectuais e empresários italianos, denominada de o “Clube de Roma”, sendo
que a mesma surgiu a partir de discussões que tinham em pauta a
preocupação pela preservação ambiental, que chegou a divulgar estudos
científicos conhecidos como “Os Limites do Crescimento”, dando início à
discussão do tema de sustentabilidade, popularmente conhecido como o uso
consciente dos recursos naturais, na era industrial.
No ano de 1972, em consequência desta publicação, este tema ganhou
importância em uma esfera mundial, sendo abordada na Conferência das
Nações Unidas de Estocolmo. Vale ressaltar que neste período a opinião
pública ganhou mais força já que, o surgimento do Greenpeace se deu na
mesma década.
Em 1987, a Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o
Desenvolvimento da Organização das Nações Unidas, na
Noruega, elaborou um documento denominado “Nosso Futuro
Comum” também conhecido como Relatório Brundtland, onde
os governos signatários se comprometiam a promover o
desenvolvimento econômico e social em conformidade com a
preservação ambiental. (CMMAD, 1987)
Segundo esse relatório, a definição de sustentabilidade
resume-se à: “em que o desenvolvimento sustentável é aquele
que atende as necessidades do presente sem comprometer as
possibilidades de as gerações futuras atenderem suas próprias
necessidades”. (GONÇALVES, 2005)
Desde então, foram realizados diversos encontros em que países
discutiram a relação da sustentabilidade no mercado mundial. Um exemplo foi
o Rio Summit Agreement (Rio 92) no ano de 1992, organizado pela ONU, em
que se assinou a Agenda 21, em que cada país participante criaria a sua
Agenda 21 comprometendo-se a refletir globalmente e localmente, sobre como
os governos, empresas, organizações não-governamentais e toda a sociedade
poderiam cooperar na busca de soluções relacionadas aos problemas sócioambientais. Outro exemplo foi a conferência de Kyoto de 1997, em que tratou o
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tema
do
aquecimento
global,
na
qual
os
países
participantes
44
se
comprometeram a diminuir a emissão de gases para amenizar o efeito estufa e
que segue em pauta até o presente momento.
4.2 Como o conceito de sustentabilidade foi desenvolvido no Brasil e sua
aceitabilidade
O Brasil mostra-se preocupado com o desenvolvimento sustentável,
mesmo sendo um país emergente e sua economia formada em grande parte
por uma produção em massa. O país acompanha as conferências e tratados
relacionados ao tema, tentando alinhar de maneira mais consciente o seu
desenvolvimento através da sustentabilidade.
De acordo com o Indicador de Desenvolvimento Sustentável (IDS)
referente ao ano de 2010, divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), o país em comparação ao ano de 2007, manteve seu ritmo
de crescimento econômico e evoluiu nos principais indicadores socioambientais
analisados. Apesar de ainda serem necessárias muitas melhorias, é possível
observar que o governo, as empresas privadas e a população estão
trabalhando para alcançá-las.
A preocupação da sociedade e dos governos com o meio ambiente
culminou em estudos e desenvolvimento de meios alternativos, que de forma
sustentável, contribuíssem para o dia-a-dia dos mesmos.
Vale ressaltar que a população, com o passar dos anos, vem
fundamentando uma “consciência verde”, ou seja, aquela em que está
diretamente relacionada ao consumo e descarte de produtos de forma que não
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45
agrida o meio ambiente. Muitas das suas ações estão embasadas nestes
valores, sendo que as novas gerações não se preocupam somente com o
conforto, beleza e status, mas também com o impacto gerado pela produção,
consumo e descarte destes produtos no meio ambiente.
É possível observar, por exemplo, que o mercado vem sentindo-se
pressionado pela cobrança gerada, pela chamada “geração verde”, que está
ligada diretamente ao conceito de consumo saudável e sustentável. As
empresas por sua vez tentam se adaptar a esta nova cultura de consumo,
através de ações que contribuam para a preservação do meio ambiente,
exemplo disso é a busca pela diminuição na emissão de gases poluentes, com
o estudo e desenvolvimento de novos produtos como carros elétricos menos
poluentes, construções ecologicamente corretas, papel reciclado, plástico
reciclado e entre outros.
No mercado da moda este processo de preocupação com o meio
ambiente não é diferente. Países de grande influência na moda internacional
estão realizando eventos para destacar novos estilistas e até mesmo estilistas
renomados, que optaram pela moda verde em suas grifes. A feira Prêt à Porter
Paris, que ocorre na capital francesa, sendo uma das mais renomadas neste
ramo, criou em setembro de 2006, um espaço chamado So Ethic, onde as
grifes expositoras tinham como finalidade apresentar seus produtos que se
encaixassem no conceito de sustentabilidade. No ano de 2010, para a edição
primavera/verão, 50 empresas participaram do espaço em comparação aos 20
expositores do ano de 2006, sendo hoje um dos espaços de maior importância
no evento.
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46
A busca deste mercado pela adaptação às exigências do novo
consumidor é constante. Escolas de modas, por exemplo, acrescentaram em
suas grades de ensino os temas de sustentabilidade e ética, como é o caso da
renomada escola de moda britânica Central Saint-Martins, que possui a matéria
desde 2008, em seu currículo no curso de graduação. Em dezembro de 2010,
foi inaugurado em Paris o Centre Commercial, um novo local em que se vende
o conceito e a moda sustentável.
No Brasil o mercado da moda sustentável começou a dar os seus
primeiros passos no São Paulo Fashion Week de 2007, ano em que a Osklen
apresentou seu primeiro desfile em que suas roupas foram confeccionadas
com materiais alternativos, como o fio do PET reciclado. Desde então alguns
estilistas brasileiros começaram a trabalhar com este conceito.
Outro movimento criado no país para divulgação do conceito foi o
concurso Eco Fashion Brasil, em que seu propósito é a busca de novos
talentos na moda, além de novas formas de criação com matérias-prima
alternativas. Outro ponto que este concurso visa é a conscientização
acadêmica, ou seja, que as faculdades de moda do Brasil adicionem o tema
sustentabilidade em sua grade de formação. Esta visão acadêmica já pode ser
presenciada em alguns cursos como, por exemplo, o curso de moda
sustentável oferecido pelo Senac de São Paulo.
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47
4.3 Disparidade cultural na qual a moda sustentável está mais arraigada,
comparada ao Brasil e suas possíveis consequências para o mercado
brasileiro
A preocupação com a sustentabilidade na modateve início na década de
1970, na Europa, onde a população começou a se preocupar com a origem e
qualidade dos alimentosque consumiam e que acabou por estender-se para a
linha de vestuário.
Em 1980, com o incentivo dos ambientalistas, as preocupações se
voltaram para a produção de matéria-prima, tendo como alvo principal o
algodão, dando início a produção do algodão orgânico e as primeiras
vestimentas ecologicamente conscientes. O Brasil produziu sua primeira
camiseta sustentável no ano de 1993, pela indústria têxtil Filobel, situada em
Jundiaí no estado de São Paulo, sendo a primeira empresa a se adaptar às
exigências de produção ecológica instaurada pelo Instituto de Pesquisa
Hohentein da Alemanha, membro da Associação Internacional para Pesquisa e
Teste no setor da Ecologia Têxtil. (BERLIM, 2009).
Como dito anteriormente, atualmente existem eventos, cursos e
incentivos do uso de matérias-prima sustentáveis para a confecção de peças e
acessórios para vestuário, tanto em países pioneiros, como é o caso da França
e do Reino Unido e também para o mercado emergente, como o Brasil.
É possível ver que marcas de luxo e tradição como a empresa LVMH,
fabricante das bolsas Louis Vuitton, e a marca de alta costura Yves Saint
Laurent, estão se adaptando a este novo mercado, criando produtos, e
alterando seus processos, baseando-se no conceito de ecologicamente
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48
correto. Nota-se também que empresas de vestuários voltadas para o público
da classe média, conhecidas como lojas de departamentos, exemplos destas
Zara e C&A também já aderiram a esta nova tendência.
Todas estas empresas procuram se concentrar no que lhe são cobrados
pelo seu público consumidor, conscientes e preocupados com o impacto que
podem gerar a compra de uma peça de roupa ou acessório. Parte desta se dá
em consequência da divulgação de formadores de opinião, como é o caso de
renomados estilistas, destaques em documentários, noticiários e também no
ramo acadêmico.
No Brasil, além da marca pioneira, Osklen, algumas pessoas de grande
influência no ramo da moda criaram entidades e movimentos em prol da
“consciência verde”, como no caso da editora e consultora de moda Chiara
Gadaleta-Klajmic que criou o movimento Ser Sustentável com Estilo (S.S.E),
sendo grande repercursora do consumo consciente, realizando parcerias para
divulgação de produtos e empresas com a mesma sinergia que a S.S.E possui.
O Brasil está sofrendo mudanças consideráveis em sua cultura de
consumo. A população está passando por uma reestruturação piramidal que
está diminuindo o número de pertencentes à classe baixa e aumentando
principalmente a população da classe média. Isso é positivo quando analisada
a questão de que seu poder de compra vem crescendo, permitindo que essas
pessoas, consumam novas classes de produtos.
Com a ascensão das classes é possível aproveitar-se do processo de
consumo e em vez de esperar que esta tendência se torne uma rotina no país
para então introduzir o consumo consciente, trabalhá-lo paralelamente
aproveitando-se da oportunidade oferecida pelo mercado.
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49
O grande desafio presente no Brasil em relação a sua cultura é a
conscientização, ainda não tão presente na população como no caso dos
países europeus. Esta se dá por estar diretamente relacionado à dificuldade de
entendimento sobre o tema e sua importância para o ecossistema. Apesar
disso é possível dizer que a tendência vem se consolidando, já que, o
investimento das marcas e indústrias neste ramo está crescendo de forma
positiva e progressiva.
4.4 Tecnologias aplicadas à produção de matéria-prima para tecidos
ecológicos nos países pioneiros e o contraste com a infraestrutura
brasileira
De acordo com as pesquisas realizadas para entendimento da
tecnologia utilizada na produção de fios para tecidos a partir do PET reciclado,
constatou-se que o know-how e inovação neste setor se encontram em outros
países, como o caso da empresa alemã Lurgi Zimmer que possui mais de 50
anos de mercado em produção de maquinários para processo do PET no setor
têxtil.
Não existe disparidade de tecnologia destes maquinários entre os países
pioneiros, com a tecnologia utilizada no Brasil; o grande desafio para o
mercado têxtil brasileiro se encontra na importação destes produtos.
Para a aquisição dos mesmos, existe um processo que pode se tornar
dispendioso em tempo e capital para as empresas brasileiras; sendo estas a
forma de pagamento dos maquinários, uma vez que o valor dos mesmos é
calculado na moeda do país de origem de seus fabricantes, sendo suscetível a
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50
variação cambial podendo encarecer o produto, outro fator é o tempo de
produção, já que estes maquinários são feitos sob pedidos.
O processo de importação desde sua saída do país de origem até sua
chegada a planta fabril, também é um ponto relevante, levando em
consideração a infraestrutura portuária e rodoviária do país, o que se torna um
desafio para a elaboração do projeto logístico e consequentemente acarreta no
custo do maquinário.
Vale ressaltar que a parte de manutenção, treinamento e técnicos para
manuseio destes maquinários se torna outro desafio para a empresa, sendo
abordada de forma mais completa nos plano de Recursos Humanos e Gestão
de Operações.
4.5 Solução para uma difusão mais assertiva do conceito no Brasil e o
motivo desta ação
A partir das pesquisas realizadas, é possível concluir que o consumo de
produtos sustentáveis é uma forte tendência e que está se tornando um hábito
comum entreos consumidores. As empresas por sua vez estão procurando se
adequar a este novo mercado.
No ramo da moda o mesmo fenômeno ocorre, de forma que toda a
cadeia produtiva está se adaptando, em processos, recursos (materiais e
humanos) e produto, ou seja, o conceito está crescendo no Brasil e a
oportunidade se torna evidente para investidores que possuem a visão de que,
a sustentabilidade, especialmente na moda, está em alta e veio para ficar.
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51
Os desafios de adentrar-se neste novo mercado são grandes. Dentre
eles é possível citar; melhor divulgação do conceito na sociedade, formas
inovadoras de comunicação, busca por parcerias para recolhimento de matériaprima no caso do PET reciclado, importação de tecnologias de ponta,
capacitação de mão de obra, entre outros.
O mundo por sua vez, segue um ritmo em que a consciência ambiental e
as consequências de um consumo em excesso, estão sendo repensadas por
muitos consumidores que buscam a realização não somente na compra de um
produto ou serviço, mas também no fato dessa ação ter impacto positivo na
sociedade e no meio ambiente, criando assim um caminho em que a produção
sustentável irá se tornar uma necessidade e não uma tendência ou
diferenciação de mercado, que atende a um determinado nicho. Será para
todos e exigidos por todos.
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52
5 ANÁLISE MACROAMBIENTAL
5.1 Ambiente econômico
No ambiente econômico, é preciso identificar tendências econômicas
relevantes do setor têxtil que geram impactos ao poder de compra, o qual
depende da renda, do preço, da poupança, do endividamento e do crédito que
circula em mercado, uma vez que este poder de compra tem uma relação
próxima com as políticas econômicas.
Nos dias atuais, de acordo com os dispositivos constitucionais, elaborase, a partir da comissão mista de planos, orçamentos públicos e fiscalização,
um relatório de diretrizes orçamentárias o qual dispõe acerca das metas para
os gastos públicos. Este relatório, baseando-se no do ano de 2011, contempla
projeções de indicadores macroeconômicos em um período de 2011 a 2013,
em que o governo trata destes gastos a partir de parâmetros que servem como
metas a se alcançar. Ainda, caso ocorram mudanças substanciais nessas
expectativas, o próprio Poder Executivo se encarregará de revisá-las.
Projeções Macroeconômicas 2011/2013
Discriminação
2011 2012
PIB (crescimento real % a. a.)
Taxa SELIC Efetiva (média % a.a.)
Taxa de Câmbio (R$/US$ em dezembro)
IPCA acumulado em 12 meses
Dívida Líquida do Setor Público (% PIB)
Salário-Mínimo (R$)
5,5
5,5
8,71 8,71
1,88 1,88
4,5
4,5
36,7 33,9
535,9 588,9
Tabela 3: Projeções macroeconômicas para 2011, 2012 e 2013.
Fonte: PLDO 2011.
2013
5,5
8,79
1,94
4,5
30,8
649,2
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53
Projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias (PLDO) é idealizado para
uma economia estável, sem grandes interferências, porém, diante de uma
economia livre, submetida às forças do mercado em constantes mudanças,
forma-se um hiato entre realidade e metas, ou seja, mesmo com o
comprometimento máximo da administração pública sempre existem ajustes e
revisões a serem realizados.
A inflação tem se destacado pela disparidade entre as projeções e a
meta, mesmo com um histórico positivo do cumprimento das metas nos últimos
sete anos, o Comitê de Política Monetária – COPOM, em sua reunião número
157, de março de 2011, reconheceu as incertezas em relação ao assunto na
seguinte frase:
Em suma, o COPOM reconhece um ambiente econômico em
que prevalece nível de incerteza acima do usual, e identifica
riscos elevados à concretização de um cenário em que a
inflação convirja tempestivamente para o valor central da meta.
(RELATÓRIO DE INFLAÇÃO, 2011, p. 92)
Nesta mesma ata, o COPOM atribui a alta dos alimentos como um dos
maiores responsáveis pela alta da inflação, que teve início no último trimestre
de 2010, e vem persistindo devido aos choques de ofertas domésticas e
externas. Ainda, no que concerne a um cenário futuro, o COPOM avaliou a
manutenção ou até crescimento da inflação nos três trimestres de 2011, em
função da inércia trazida de 2010. Diferentemente, a partir do quarto trimestre,
o COPOM ponderou que o cenário central indica tendência declinante para a
inflação acumulada em doze meses, ou seja, deslocando-se na direção da
trajetória de metas. (RELATÓRIO DE INFLAÇÃO, 2011).
O relatório Focus de Distribuição de Frequência das Expectativas de
Mercado para o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) para
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54
os anos de 2011 e 2012, divulgado em 07 de fevereiro de 2011, pelo Banco do
Brasil, projetou que a grande maioria do mercado tem ajustado suas
expectativas em relação à projeção do IPCA, isto é, os dados deste relatório,
ao efetuar a pesquisa no período de 30 de julho de 2010, indicam uma
expectativa do IPCA de 4,6% para 2011 e 4,6% para 2012. Já os dados em
relação a 4 de fevereiro 2011, indicam uma perspectiva de 5,6% para 2011 e
4,6% para 2012, ambos com uma curva menos concentrada, ou seja, existe
uma maior distribuição das expectativas; há mais incertezas e oscilações
quanto ao índice de inflação, conforme se verifica no gráfico a seguir:
Imagem 1: Gráfico de evolução recente das distribuições de frequência das expectativas
de mercado para o IPCA.
Fonte: Relatório FOCUS - 2011
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55
A inflação é um dos principais índices monitorados pelos agentes
econômicos devido ao período de hiperinflação vivido no Brasil antes do Plano
Real (1994), em que havia instabilidade do poder de compra de um dia para o
outro, tornando as relações comerciais inviáveis e causando o afogamento da
economia.
No que tange à construção de uma planta fabril para a produção de fios
têxteis a partir do PET reciclado, os índices de inflação projetados para os
próximos anos, ainda que exista uma tendência de superar moderadamente as
metas do governo, são considerados sobre controle e teriam impactos diretos
de baixa relevância.
Em relação ao mercado, o preço do algodão, segundo levantamento da
Fundação Getúlio Vargas (FGV), atingiu seu maior patamar em 11 anos em
fevereiro de 2011, com uma inflação acumulada em 12 meses de 170,56%. A
tendência de alta nos preços deve ser crescente uma vez que a plantação de
algodão competirá por espaço com alimentos, além de sua escassez dada
redução nas exportações de países como China e Índia, obrigando as
tecelagens a procurarem demais alternativas.
No que concerne à taxa de juros, sua elevação é uma ferramenta
utilizada para manter o equilíbrio do balanço de pagamentos, uma vez que a
abertura comercial e o câmbio valorizado tornam o balanço deficitário, não se
esquecendo, ainda, que as reservas são necessárias na sustentação do
sistema.
Por outro lado, a contrapartida de uma taxa de juros elevada é o
desaquecimento da economia, com uma relação risco-retorno muito atrativa
das aplicações financeiras; o capital vital para as indústrias investirem em
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56
tecnologia e se tornarem competitivas em uma economia globalizada fica
escasso, onerando os juros dos empréstimos diretos.
Com a atração de capital exterior a partir da alta taxa de juros, o Real se
valoriza barateando o custo de importação, gerando a chamada ancora
cambial. Devido ao poder da mencionada taxa de juros, pode-se, também,
como uma segunda forma de sua utilização, controlar os índices de inflação a
fim de estabilizar o mercado.
O Projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias (PLDO) projetou uma taxa
SELIC efetiva média de 8,71% a.a. para 2011, 8,71% a.a. para 2012 e 8,79%
a.a. para 2013.
O relatório Focus de Distribuição de Frequência das Expectativas de
Mercado para taxa SELIC, divulgado pelo Banco do Brasil (07/02/2011), aponta
uma taxa 12,75% a.a.; a expectativa é para o período de 12 meses na frente da
data da pesquisa (04/04/2011). Pode-se observar a partir do relatório que as
expectativas estão subindo.
Evolução recente das distribuições de Frequência das Expectativas de
Mercado para a SELIC
Imagem 2: Gráfico de evolução das distribuições de frequência das expectativas de
mercado para a SELIC.
Fonte: Relatório FOCUS – 2011.
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57
De acordo com o COPOM na referida ata, embasado nas incertezas em
relação aos índices de inflação, este optou por aumentar a taxa SELIC em 0,5
p.p. para 11,75% a.a., mas em reunião mais recente realizada no mês de
abril/2011 o COPOM preferiu novamente por aumentar a SELIC, desta vez em
0,25 p.p., passando a ser 12% a.a.
Os agentes econômicos do governo usam frequentemente o aumento da
taxa SELIC para combater a inflação. Levando-se em consideração a mesma
para o desenvolvimento do projeto em questão, entende-se que a principal
consequência é a dificuldade em conseguir linhas de crédito necessárias para
sua implantação, por exemplo, no momento da compra de maquinários, capital
de giro, entre outros. O aumento da SELIC pode resultar em menos capital
disponível para os consumidores em geral, uma vez que esse enxugamento
monetário também impacta em uma quantidade menor de capital para toda a
economia.
O câmbio também é mais uma variável importante a ser avaliada, pois é
um dos fundamentos do Plano Real e pode ter grande influência na economia.
Uma taxa de câmbio valorizada ajuda a segurar os preços do mercado interno
e estimula a concorrência entre empresas locais com empresas de outros
países, ampliando o universo para concorrência. O Brasil utiliza política cambial
“suja”, ou seja, existem certas bandas em que o câmbio pode se movimentar
livremente, mas quando as cotações se aproximam das extremidades o Banco
Central interfere comprando ou vendendo Dólar de acordo com a necessidade.
Conforme o Projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias (PLDO) as metas
para taxa de câmbio do Real em relação ao Dólar são de 1,88 R$/US$ em
dezembro de 2011, 1,88 R$/US$ em dezembro de 2012 e 1,94 R$/US$ em
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58
dezembro de 2013. Atualmente a taxa de câmbio vem seguindo a coerência do
COPOM, com grandes incertezas em relação ao cumprimento da meta da
inflação, as medidas tem se baseado em aumentar a taxa SELIC e uma política
de câmbio mais valorizada, com intuito de conter o aumento dos preços.
A seguir é exposto um gráfico que ilustra a tendência de desvalorização
do Real frente ao Dólar nos últimos seis meses, até chegar a mais recente
divulgação em 28 de outubro de 2011, em que a cotação para a compra de 1
US$ esta em R$ 1,69.
Cotação em Real para compra US$
1,8536
1,9
1,8
1,6979
1,7
1,6
1,5791
1,5603
1,5555
mai/11
jun/11
jul/11
1,5864
1,5
1,4
ago/11
set/11
out/11
Cotação em Real para compra
Gráfico 11: Fechamento da Ptax para compra de US$.
Fonte: Banco Central.
Em relação a uma planta fabril de fios para tecelagem, um câmbio
menos valorizado, por um ladopode significar maior competitividade dos
produtos nacionais frente aos importados, mas ao mesmo tempo, encarece o
custo do maquinário que é importado, fazendo com que a empresa necessite
de mais capital para investimento.
A atividade industrial é considerada uma variável ambiental crítica, pois
está relacionada com a geração de riquezas de uma economia. O seu índice
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59
indica aquecimento ou não das atividades de transformação, em outras
palavras, sinaliza a perspectiva da demanda para o setor secundário, aquele
que irá fornecer matéria-prima já beneficiada para outras indústrias, como no
caso da indústria de fios.
Segundo a ata do COPOM, a atividade fabril ainda encontra-se sem
sinais relevantes e robustos quanto à entrada em novo ciclo de alta. A
produção industrial obteve alta de 0,2% em janeiro, de acordo com dados
fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Quanto à
produção neste mesmo mês, o índice é 2,6% menor em relação à produção
observada em março de 2010. Já a taxa de crescimento da média móvel
trimestral ficou em -0,2% no período de outubro a janeiro.
Entre os bens de consumo duráveis (dados IBGE) o crescimento foi de
6% em janeiro, em relação ao mês anterior, enquanto os bens de consumo não
duráveis e semiduráveis expandiram em 0,2%. No mesmo período, a produção
de bens de capital cresceu 1,8%, enquanto a de bens intermediários registrou
recuo de 0,4%. Impende lembrar que o crescimento da atividade da indústria
de bens de capital, no acumulado de 12 meses, é o maior entre as categorias
de uso, com expansão de 20,4%. Tal comportamento evidencia a robustez do
investimento, fator relevante na retomada econômica do período pós-crise.
O Brasil está mostrando maturidade no que se refere às Políticas
Econômicas; atualmente, o país tem a frente o terceiro Presidente da
República após a implementação oficial do Plano Real em 1994, os quais
deram continuidade e demonstraram coerência com o manejo das políticas
econômicas, o que vem sendo também, executado pela atual presidenta,
elevando o patamar do país no que se refere à confiança. O gráfico a seguir
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60
refere-se ao índice EMBI+Brasil que registra a classificação de risco elaborado
pelo banco de investimentos J.P. MORGAN e ilustra a queda no Risco País.
Imagem 3: Risco Brasil – EMBI + Brasil.
Fonte: IPEA.
O Brasil tem consolidado seu crescimento econômico, mesmo diante de
cenários adversos, como o da crise imobiliária americana em 2008 - que
desencadeou a crise financeira mundial - apresentando um crescimento do PIB
de 7,5% a.a. em 2010.
O crescimento foi tão grande que houve um avanço da inflação um
pouco maior que o previsto, mas que vem sendo contido pelas políticas
econômicas adotadas e que pouco deve alterar o status do país como “bola da
vez” para investimentos, em função de seu crescimento.
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Imagem 4: Resumo da 1ª variável economica macroambiental– VAC.
Imagem 5: Resumo da 2ª variável economica macroambiental– VAC.
61
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Imagem 6: Resumo da 3ª variável economica macroambiental – VAC.
Imagem 7: Resumo da 4ª variável economica macroambiental – VAC.
62
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63
5.2 Ambiente político-legal
No ambiente político legal é possível observar que não existem leis de
incentivo ou barreiras específicas para um ponto da cadeia têxtil. De forma
geral, o setor têxtil até pouco tempo, apesar de representar 5,5% do PIB da
indústria de transformação, segundo a ABIT, era pouco incentivado por
programas governamentais ou leis de incentivo.
A seguir estão descritas algumas das principais variáveis relacionadas
ao ambiente político legal:
Criado em 2008 o “Programa de Desenvolvimento Setorial de Têxtil e
Confecção” foi planejado para 15 anos (até 2023) e tem como objetivo principal
“a articulação, construção, coordenação, monitoramento e avaliação de ações
estratégicas para a cadeia têxtil e de confecção”. (ABDI)
Controlado pela ABID (Associação Brasileira do Desenvolvimento
Industrial) em parceria com a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil)
além de outras empresas, instituições de pesquisa e universidades, o programa
espera incentivar o desenvolvimento de toda a cadeia através de incentivos
governamentais em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, além de linhas de
financiamento específicas para o setor.
Outra variável é a Lei 8.666/93 – Lei das Licitações, que tem como
objetivo principal dar vantagem competitiva ás indústrias brasileiras frente às
estrangeiras, em licitações do governo, levando em consideração fatores
importantes como aspectos sociais e ambientais. A alteração dessa lei permitiu
ao setor, de certa forma, maior competitividade e consequentemente maiores
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64
lucros e investimentos por parte dos produtores conforme descrito a seguir no
Art 3º, par. 2º, inc I (Revogado), II, III e IV.
“Art. 3º A licitação destina-se a garantir a observância do
princípio constitucional da isonomia e a selecionar a
proposta mais vantajosa para a Administração e será
processada e julgada em estrita conformidade com os
princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da
moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade
administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório,
do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.”
“§ 2º Em igualdade de condições, como critério de
desempate,
será
assegurada
preferência,
sucessivamente, aos bens e serviços:
I – Produzidos ou prestados por empresas brasileiras de
capital nacional; (Revogado);
II - produzidos no País;
III - produzidos ou prestados por empresas brasileiras;
IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam
em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologia no
País.”
Apesar de simples, o incentivo gerado pela alteração da Lei 8.666/93
impacta positivamente toda a cadeia têxtil, puxada por uma demanda
considerável de produtos têxteis pelo governo. Um fato importante a ser
destacado é que a alteração do inciso I, parágrafo 2º do Art 3º tem como
objetivo promover o desenvolvimento nacional sustentável, devendo ser levado
em consideração no julgamento das propostas fatores como, geração de
emprego, utilização de tecnologia nacional, geração de tributos para o estado e
município, dentre outros.
Outro ponto de análise é o aumento do limite do empréstimo do governo
federal (EGF) para produção de algodão, que passou de R$ 10 milhões para
R$ 20 milhões no ano de 2010. Esse incentivo visa atender a demanda
crescente pela matéria-prima no Brasil, e não somente, mas também atender
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65
ao mercado internacional, tanto na venda do fio do algodão como na
comercialização de peças para vestuário.
O incentivo pode ser visto com bons olhos do âmbito do produtor de
algodão e dos atuantes da cadeia têxtil que se utilizam desta matéria-prima
para a produção de tecidos e fios, porém, esse incentivo leva a questões
ambientais contraditórias que dizem respeito ao desenvolvimento de uma
cultura que contamina o solo e avança sobre as plantações de alimentos. A
cultura do algodão é considerada como o terceiro maior absorvente de água
irrigada na agricultura, segundo Francisco Ferreira da revista Textilia, além de
ser a que mais utiliza agrotóxicos no mundo e matar milhares de pessoas todos
os anos pela contaminação por exposição a pesticidas.
Do âmbito do produtor de fios químicos, o incentivo pode ser tido como
uma ameaça pelo fato de tornar a matéria-prima menos competitiva frente ao
algodão. O estímulo à produção de algodão compete com a produção de fios
químicos que vem crescendo com o passar dos anos, devido ao aumento do
consumo por parte da população e da falta da matéria-prima em quantidade
suficiente.
Assim como o incentivo para a produção do algodão, a medida
provisória do Governo Federal (Portaria Secex nº 23),que permite as empresas
importar até 10 mil toneladas de algodão com alíquota zero, prejudica o setor
de produção de fios químicos, pela redução da competitividade da matériaprima em relação ao seu preço de venda.
Criada em 4 de Abril de 2011, a Frente Parlamentar da Indústria Têxtil,
tem como objetivo principal defender os interesses dos atuantes da cadeia
têxtil, levando até o parlamento questões fundamentais para o desenvolvimento
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66
e sobrevivência das indústrias têxteis nacionais frente ao cenário econômico
mundial e consequentemente o mercado interno.
São esperados resultados positivos com a organização desta frente
parlamentar, que já vem lutando por melhorias no setor têxtil nacional, a fim de
melhorar a competitividade dos produtos brasileiros no mercado interno e
externo.
Imagem 8: Resumo da 1ª variável político-legal macroambiental – VAC.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
Imagem 9: Resumo da 2ª variável político-legal macroambiental – VAC.
Imagem 10: Resumo da 3ª variável político-legal macroambiental – VAC.
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Imagem 11: Resumo da 4ª variável político-legal macroambiental – VAC.
Imagem 12: Resumo da 5ª variável político-legal macroambiental – VAC.
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ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
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5.3 Ambiente demográfico
Segundo Phillip Kotler,
“... a primeira força macroambiental que os profissionais
de marketing monitoram é a população, porque os
mercados são compostos de pessoas...”.(KOTLER,
Phillip, 2005, p 162).
Dentro desse contexto, salientam-se análises de taxas de crescimento,
faixas etárias, níveis de escolaridade e padrões domiciliares.
Desta forma, o estudo do macroambiente demográfico tem início a partir
de dados do Censo 2010, realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia
Estatística (IBGE) no qual aponta um crescimento de 8,56% na população
brasileira entre os anos de 2000 e 2010.
A partir desse dado, buscou-se a medição de tendências e estimativas
de cenários futuros, para que se tenha maior embasamento para qualquer tipo
de tomada de decisão. Não diferente é a análise do cenário demográfico para a
realidade da indústria têxtil no Brasil, principalmente a qual possui foco na
mente do futuro consumidor, o jovem (e também os demais consumidores) de
hoje que já possuem opiniões e pensamentos a partir de conceitos amplamente
discutidos, como a sustentabilidade e meios alternativos de produção dos mais
diversos tipos de produtos e serviços.
Através de dados obtidos pela pesquisa “Os Jovens e o Consumo
Sustentável”, realizada em 24 países ao redor do mundo (incluindo o Brasil –
259 entrevistas domiciliares) aplicada no ano de 2001, pelo Instituto Akatu, pelo
Consumo Consciente e da Indicator Opinião Pública, em parceria com a
Unesco, em que foram consideradas as opiniões dos jovens entre 18 e 25 anos
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70
no ato do consumo buscando conhecer seus hábitos no mesmo e visão futura
do consumo sustentável, foi possível destacar os principais resultados:
- 10% dos jovens possuem consciência que a utilização do algodão na
composição do vestuário causa impacto ao meio ambiente, uma vez que a
matéria-prima é proveniente de meios não tão naturais, como é o casodo
algodão orgânico;
- 64% dos jovens têm consciência da forma que o lixo é descartado e de
como impacta o meio ambiente;
- Para a compra de roupas, os jovens elencam em primeiro lugar a
qualidade, seguido de preço, moda e impacto ambiental.
Com isso se vê a conscientização cada vez maior e a possibilidade da
união do sustentável com o mercado da moda, uma vez que os jovens se
preocupam com as tendências deste segmento, e que é possível a junção da
mesma com ações ecologicamente corretas.
As consequências para o mercado têxtil, principalmente para a produção
de fios a partir do PET reciclado são positivas, uma vez que se encontram
consumidores mais exigentes, abertos às novas tendências de mercado
gerando um aumento das vendas direcionadas a este público.
Outra variável a se destacar são os empregos relacionados ao setor de
reciclagem do PET. O setor de reciclagem gera, segundo dados da Associação
Brasileira da Indústria do PET (ABIPET) de 2010, cerca de 18 mil empregos
diretos e mais de 24 mil empregos indiretos.
O conceito de reciclagem foi com o passar do tempo, transformando-se
de “recolhimento de lixo” para trabalho formal, no qual muitas famílias
encontraram forma de sustento e trabalho digno. Com isso o mercado tende
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cada vez mais atrair pessoas para expansão da mão de obra, uma vez que se
tem valorizado o trabalho dos catadores e cooperativas de reciclagem, e
principalmente, a matéria-prima utilizada.
O acompanhamento das tendências no ambiente demográfico possui
peso na análise de cenários, já que, é o mercado consumidor quem ditará o
volume e intensidade de produção de filamentos derivados de materiais
reciclados, sendo que a demanda do mercado B2B é derivada do mercado
consumidor
do
produto
final.
Dada
a
grande
importância
a
este
acompanhamento, verifica-se como consequência a ampliação da fabricação
de outros tipos de matérias-prima ou expansão do mercado.
Porém, para que os objetivos sejam alcançados, é imprescindível que a
demanda seja impulsionada através de ações de impacto para que o
pensamento do consumidor se torne constante no que diz respeito ao consumo
sustentável, uma vez que, o assunto deixa apenas de ser discutido no âmbito
político, passando às lojas, mercados, escolas e principalmente ao cotidiano
dos jovens, considerando de acordo com as pesquisas realizadas e o
crescimento da população, que estes são clientes potencias para o segmento
da moda sustentável, impactando diretamente no resultado ao qual o projeto se
resume.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
Imagem 13: Resumo da 1ª variável demográfica macroambiental – VAC.
Imagem 14: Resumo da 2ª variável demográfica macroambiental – VAC.
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ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
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5.4 Ambiente sócio-cultural
No ambiente sócio-cultural podemos estudar as possíveis ações do
mercado consumidor, sendo que estas podem sofrer alterações de acordo com
a situação do país e o ambiente cultural em que a população está inserida.
Segundo pesquisas realizadas desde 2001, pelo instituto Akatu
(organização não governamental, sem fins lucrativosque trabalha para
conscientizar e mobilizar o cidadão brasileiro a favor da sustentabilidade) a
consciência da população brasileira em 2010 pelo “consumo verde”, teve um
aumento percentual de 5%, tendo em consideração o aumento populacional,
significa que 500.000 pessoas a mais aderiram aos valores do consumo
responsável.
Desde a abordagem de ativistas em relação à sustentabilidade, o mundo
vem sendo exposto ao processo de conscientização do consumo responsável,
sendo realizadas por meio de interesses governamentais, áreas acadêmicas,
públicos formadores de opiniões e até mesmo comunicações do setor privado.
O Brasil se encontra neste processo de conscientização, vinda de suas
participações em fóruns e agendas ambientais, mesmo sendo um país em
processo de desenvolvimento, em que a renda do consumidor vem
aumentando. O país trabalha para alcançar esta visão sustentável em sua
população, ainda de forma lenta e precária, porém possui a consciência que é
necessária a aplicação desta política.
Segundo pesquisa da Akatu, no período de 2003 a 2008, a renda da
população mais pobre subiu 10%, tendo como previsão a manutenção deste
ritmo até 2012, dando oportunidade de maior consumo a estas famílias. Neste
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fenômeno de poder de compra não existe a avaliação das consequências
sociais e ambientais, tornando difícil conciliar o desenvolvimento econômico do
país com a sustentabilidade.
De acordo com reportagem de 2010, no site da Guia Embalagem, relata
que houve um aumento do consumo do PET, devido à disponibilidade do poder
de consumo das classes emergentes (C e D), que estão direcionando suas
compras de bens duráveis para bens de consumo.
O grande desafio é promover o desenvolvimento e ao mesmo tempo
dentro deste, englobar na cultura de consumo do brasileiro a consciência
responsável, educando a população, de que a aquisição de bens de forma
consciente em prol de uma vida de maior conforto e praticidade é sano, mas
também não deixar de pensar nos impactos que poderão gerar a compra deste
produto e/ou serviço, buscando um ponto de equilíbrio, com isso estimulando o
consumo sustentável também nas classes emergentes.
Apesar deste desafio na cultura de consumo do brasileiro, de acordo
com uma pesquisa mundial realizada em agosto de 2010, pela Gouvêa e
Souza (GS&MD) consultoria empresarial especializada em varejo, marketing e
canais de distribuição, o Brasil está alinhado com as tendências mundiais em
relação ao entendimento e preocupação com a sustentabilidade e que dos 500
brasileiros entrevistados,
44%
acreditam
tomar atitudes em
prol da
sustentabilidade, contra 38% da média mundial.
Outro dado relevante é de que 65% dos entrevistados paulistas querem
obter mais informações sobre produtos sustentáveis. De acordo com a mesma
pesquisa, o Brasil está em 4º lugar em países que adotam práticas
sustentáveis no dia a dia. Na visão do consumidor, 62% acreditam que a
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75
sustentabilidade não é mais difundida no Brasil por ausência de produtos e
serviços disponíveis e o segundo maior obstáculo com 49% de concordância
dos entrevistados é a questãofinanceira, seguido de incentivos e apoio do
governo.
A partir de outra pesquisa realizada por alunos de Mestrado do Curso de
Administração da Universidade Municipal de São Caetano do Sul em 2009,
propõe um estudo sobre o comportamento do consumidor frente à questão
ambiental. Sendo suas principais abordagens:
- Identificar os fatores que explicam as atitudes dos consumidores frente
à questão ambiental;
- Verificar as atitudes que levam os consumidores a tomarem decisões
favoráveis ou desfavoráveis sobre questões ambientais;
- Evidenciar o envolvimento do consumidor no processo de compra com
questõesambientais.
Desta forma, seguem alguns dados relevantes da pesquisa realizada:
Do universo pesquisado, 52% eram mulheres e 48% homens, sendo
54% com idade entre 21 e 30 anos, 66% solteiros e divididos entre as classes
sociais B e C.
Após perguntas que buscavam informações sobre o cotidiano dos
entrevistados, foi questionada a forma como a informação chega aos jovens e
o grau de consciência ambiental sobre cada compra realizada. Como
conclusão da pesquisa, evidenciou-se que há necessidade de intensificar os
esforços de divulgação dos produtos ambientalmente corretos, e que esses
esforços se mantivessem no decorrer do desenvolvimento dos jovens e
também para toda a sociedade brasileira.
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76
A tendência é, além do aumento do consumo já evidenciado nos anos
anteriores, o aumento de consumo da população com a “consciência verde”, se
tornando um estilo de vida, agir de forma sustentável, em que o ato de
consumir incluirá outros fatores determinantes na compra, além do desejo e
necessidade, como por exemplo, a origem do produto, o material utilizado, o
impacto deste no meio ambiente, as condições de trabalho para produção do
mesmo, dentre outros.
De acordo com a pesquisa da GS&MD, 8% dos entrevistados estão
dispostos a pagar mais por produtos que eles reconheçam como sustentáveis,
ou seja, o produto ganha reconhecimento por possuir seu selo verde. Mesmo
sendo uma questão abordada em que o valor de compra se faz relevante,
existe um nicho a ser trabalhado, que está disposto a pagar mais caro por
estes produtos, podendo ser trabalhadas as duas áreas, de produtos com um
valor mais elevado e produtos de consumo em massa.
Outra tendência identificada é o poder de influencia e exigência dos
consumidores em relação a responsabilidade sustentável das empresas,
podendo esta clientela migrar para os concorrentes que possuam os valores
condizentes com seu estilo de vida.
O mercado por sua vez, precisa se adaptar a estas novas exigências do
público, agregando a consciência sustentável em suas ações e na produção de
seus produtos.
Vale ressaltar que este gap de conhecimento sobre sustentabilidade no
Brasil, é gerador de grande oportunidade para as empresas pioneiras no ramo
da sustentabilidade e novas empresas que buscam uma produção ecológica.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
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Sendo o momento parafortalecer esta imagem perante o público já
consciente e criarem uma comunicação de maneira mais instrutiva para
adicionar os novos consumidores brasileiros (classe C e D) nesta cadeia,
fomentando o consumo, porém, de uma maneira saudável a satisfatória para
cliente e a empresa. Outro ponto a favor da empresa é a busca por apoio
governamental para uma maior propagação da “consciência verde” pelo país,
visto que a busca do mesmo é por um equilíbrio entre desenvolvimento e
sustentabilidade.
As empresas tradicionais que não se atualizarem para este conceito,
correm um risco latente de “represália” por esta nova cultura de consumo dos
brasileiros, como exemplo, o caso da empresa de sapatos brasileira Arezzo
que lançou casacos com peles de animais no mês de maio de 2011 e devido à
grande repercussão negativa na mídia pela população, sentiu a necessidade
de retirar toda a campanha do ar, devido aos protestos e boicotes. Ou seja, o
consumidor atual possui peso suficiente para influenciar a forma de consumo
de outros compradores, podendo migrar de empresas caso estas não possuam
o mesmo conceito buscado pelos clientes, neste caso a sustentabilidade.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
Imagem 15: Resumo da 1ª Variável sócio-cultural macroambiental – VAC.
Imagem 16: Resumo da 2ª Variável sócio-cultural macroambiental – VAC.
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5.5 Ambiente tecnológico
Pode-se observar que os principais avanços tecnológicos no processo
produtivo da indústria têxtil ocorreram a partir de uma necessidade identificada
pelos próprios produtores, no desenvolvimento de máquinas e matérias-prima.
As características predominantes do segmento produtor de fios
sintéticos são: a intensidade na utilização de capital e matérias-prima. Isso as
torna extremamente dependentes de frequentes investimentos em pesquisa e
modernização, dada a necessidade dereduzir seus altos custosaumentando a
eficácia de suas operações industriais para assegurar sua competitividade no
mercado interno.
O setor têxtil, praticamente em toda a sua cadeia, é caracterizado pelo
uso de maquinários que possuem características peculiares, que são altamente
tecnológicos, envolvendo processos precisos e pouco dependentes do homem,
isso porque grande parte do processo produtivo é realizado por máquinas,
sendo necessária a utilização de mãodeobra apenas para operá-las e realizar a
manutenção das mesmas.
Outro fato importante, diz respeito à necessidade de mão de obra
especializada para o manuseio destes maquinários, que é escassa e que
acaba por comprometer o setor. Por serem maquinários, em sua grande
maioria, de origem européia e asiática, são necessárias pessoas que tenham
conhecimento técnico e especializado nos processos produtivos. Além disso, é
importante que os fabricantes dos maquinários possam oferecer treinamentos
de capacitação aos colaboradores da indústria.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
80
O fato do tema de sustentabilidade estar sendo amplamente discutido
por diversos atuantes da cadeia têxtil, faz com que novas tecnologias estejam
sendo desenvolvidas para atender as novas necessidades do mercado.
Exemplo disso se dá com o desenvolvimento das culturas do algodão orgânico,
a utilização de outros tipos de material reciclado, como lonas de caminhão ou
resíduos da produção de pneu, entre outras.
As mudanças que compreendem toda a cadeia são diversas, como é
possível citar o exemplo da empresa Basf, que foi uma das empresas pioneiras
no desenvolvimento de soluções sem formaldeído (substância que causa
irritação quando inalada) esta utilizada em diversos processos como o de
tingimento, impressão e acabamento de peças para vestuário. Outro exemplo é
o da empresa DyStar que desenvolveu uma linha de corantes que não contém
metais pesados além de poderem ser utilizadas em fios de poliéster reciclado.
Como é possível observar a maior parte do conceito de sustentabilidade
e
de
ecologia,
no
mercado
B2B,
está
diretamente
relacionado
ao
desenvolvimento de soluções que agridam menos o meio ambiente
possibilitando a produção de artigos de qualidade a um valor competitivo. Além
disso, o impacto gerado por seus processos é outro fator que está sendo
amplamente discutido, uma vez que os recursos hídricos e renováveis, como é
o caso da energia elétrica, estão cada vez mais escassos.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
Imagem 17: Resumo da 1ª Variável tecnológico macroambiental – VAC.
Imagem 18: Resumo da 2ª Variável tecnológico macroambiental – VAC.
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5.6 Ambiente natural
A importância de se estudar a variável natural no macroambiente é
avaliar tendências que possam gerar fraquezas ou oportunidades para o
projeto, bem como características que influenciam naturalmente o produto ou o
processo produtivo. Abaixo são citadas as principais variáveis para o ambiente
natural.
Uma variável que gera um impacto no projeto proposto é a falta da
garrafa PET para reciclagem. Apesar do Brasil se posicionar como o segundo
maior em reciclagem do PET do mundo, perdendo apenas para o Japão, ainda
há muita dificuldade no que se diz respeito à reciclagem total de resíduos
(embalagens plásticas) gerados no país.
Segundo a ABIPET (Associação Brasileira da Indústria do PET), pouco
mais de 50% do resíduo total, gerado pela população e indústrias, são
reciclados, podendo-se observar que ainda há muito potencial de reciclagem
no país.
O maior problema encontrado para a dificuldade da reciclagem total do
PET é a conscientização da população ao separar por categorias o lixo
produzido em suas casas e locais de trabalho (realização da coleta seletiva).
No caso de condomínios prediais é rara a coleta seletiva, sendo que em
alguns casos os moradores separam o lixo, porém o mesmo posteriormente é
misturado e descartado junto com lixo orgânico.
A falta de reciclagem do PET, que leva mais de 100 anos para se
decompor no meio ambiente, gera prejuízo ao mesmo, as empresas que
consequentemente gastam mais na fabricação de novas garrafas e também
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83
prejudicam os reutilizadores do PET (rePET), que o utilizam para a produção
de novas embalagens, laminados, chapas, dentre outros, ficando restritos a
apenas 56% do material reciclado.
Como ilustrado nos gráficos a seguir, somente 12% da população
brasileira foi atendida pela coleta seletiva no ano de 2010. Nas cidades onde
há coleta, a maioria não tem capacidade para atender a toda população do
município, ficando assim a desejar e atendendo menos de 50% da mesma.
Imagem 19: Mapa temático de localidades onde há coleta seletiva.
Fonte: CEMPRE – Reciclagem (Gerenciamento integrado do lixo).
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Imagem 20: Nível percentual da população atendida pela coleta seletiva em 2010.
Fonte: CEMPRE – Reciclagem (Gerenciamento integrado do lixo).
Outra variável de suma importância está relacionada com o aquecimento
global. Desde o surgimento da Terra, o clima mudou radicalmente em
determinadas situações. De acordo com informações da Embrapa, nos últimos
200 mil anos o planeta Terra passou porvárias glaciações alternadas com
períodos quentes. Porém, com a atual poluição atmosférica a intensidade da
mudança tende a ocorrer bem mais depressa, se comparado ao caminho
natural.
A cada ano que passa o verão brasileiro se torna mais quente e
chuvoso. De acordo com a CPTEC (Centro de Previsão de Tempo e Estudos
Climáticos), o verão do ano de 2010 - 2011, foi o mais quente e chuvoso
principalmente na região Sudeste, se comparado com a média histórica da
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estação no Brasil. Apesar de ter chovido bastante em certas regiões brasileiras,
as chuvas duraram pouco tempo, o que contribuiu para elevar a temperatura.
O verão mais quente gera o aumento no consumo de bebidas e
consequentemente o aumento no descarte de embalagens plásticas como, por
exemplo, o PET.
Pode-se identificar uma oportunidade para o projeto com o aumento
constante da temperatura, pois, gera maior quantidade de matéria-prima para
os diversos tipos de produções.
Outro fator a ser destacado é a utilização da água, uma vez que se
comparado o algodão com o rePET, há uma grande diferença entre ambos
neste tema. O algodão é o terceiro maior absorvente de água irrigada na
agricultura, sendo este o mais utilizado para fabricação de vestuários no
mundo.
De acordo com a TecidoPet, empresa produtora de tecidos a partir da
rePET, para produzir 1kg de tecido a partir do algodão gasta-se 11.000 litros de
água, já o tecido advindo do PET reciclado gasta-se 3 litros de água por 1 Kg
produzido. Além de utilizar o descarte do PET, auxilia na economia de água,
fator este importante para a sociedade como um todo, devido ao menor
impacto ambiental.
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Imagem 21: Resumo da 1ª variável natural macroambiental – VAC.
Imagem 22: Resumo da 2ª variável natural macroambiental – VAC.
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Imagem 23: Resumo da 3ª variável natural macroambiental – VAC.
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6 ANÁLISE SETORIAL
6.1 As cinco forças de Porter
6.1.1 Poder de barganha dos clientes
O setor de produção têxtil é em sua maior parte dominado por indústrias
de grande porte, que possuem alto poder de barganha pelo seu volume de
compra. Segundo pesquisa da consultoria Lafis, em 2008 existiam no Brasil
601 empresas de tecelagem responsáveis por um faturamento de US$ 9,2
bilhões anual.
O fato de o mercado ser dominado por poucos clientes e certa parte
além de produzir o tecido, também realizar a produção do fio, torna difícil o
acesso e alta a dependência de poucos clientes, limitando a indústria a
necessidade de oferecer produtos com qualidade a um preço competitivo.
Em contrabalança é possível dizer que existem poucas empresas que
produzem o fio para tecelagem a partir da fibra do PET reciclado, motivo esse
que impede a difusão do conceito e aumento no consumo do produto.
Uma vez que a utilização do PET é relativamente nova na indústria têxtil
faz com que muitas empresas ainda não trabalhem com o mesmo em suas
linhas de produto. Apesar disso, as informações a respeito da qualidade do fio
e de suas características, atualmente são amplamente discutidas pelos
veículos de comunicação, dada a tendência do consumo consciente e dos
produtos sustentáveis.
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O fio do PET é mais complexo para ser obtido, se comparado aos fios
naturais, como é o caso do algodão, pois envolve diversos processos. O fio
gerado a partir do PET pode ser encontrado com características diversas, dado
o seu uso na indústria têxtil. O fato de não ser considerado um produto de
comóditie aliado ao pequeno número de fornecedores, reduz um pouco o poder
de barganha dos compradores.
O cenário atual mostra-se atrativo para as empresas produtoras de fios
para tecelagem, sejam eles de origem química ou natural, uma vez que existe
a escassez de matéria-prima para atendimento do mercado interno e externo.
A desestabilização do setor, causada pela avalanche de produtos chineses
subsidiados pelo governo de seu país, fez com que muitas empresas, tanto de
fiação quanto de tecelagem, fechassem as portas e outras, que reduzissem
seus investimentos em tecnologia produtiva.
6.1.2 Ameaça de novos entrantes
Em análise do setor têxtil, é possível observar que diversos atuantes da
cadeia respondem por mais de uma parte do mesmo processo produtivo. Isso
quer dizer que várias empresas atuam em mais de um ponto da cadeia
produtiva, dado que realizaram processos de integração para frente e para trás
com o passar dos anos.
Apesar de complexos, em sua grande maioria, alguns dos processos
produtivos podem ser facilmente associados através de maquinários que
permitem sua extensão. Um exemplo claro disso, são empresas, que no setor
de reciclagem, transformam as garrafas PET em flakes e após isso continuam
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
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no processo de beneficiamento, gerando os grânulos do polímero para
posteriormente serem transformados em algum tipo de filamento para a
tecelagem.
Os exemplos são diversos com extensão para frente e para trás, mas
dependendo do ponto da cadeia em que o negócio está localizado, são mais
difíceis, dadas as barreiras de entrada e saída.
Ao olharmos do ponto da cadeia em que a indústria proposta pelo
projeto irá se encontrar, ou seja, da produção de fios através do PET, são
claros alguns exemplos de integração para frente em que algumas indústrias
não somente produzem o fio, mas também produzem o tecido, como é o caso
da indústria Maxitex.
O fato de existirem poucas empresas que atuam em ambos os pontos
da cadeia, se dá devido às barreiras de entrada e saída, como o alto
investimento, em consequência da alta tecnologia envolvida no processo
produtivo.
Um exemplo dessas barreiras diz respeito à economia de escala, em
que, uma indústria já atuante na área, tenha uma redução nos seus custos
unitários e um aumento na quantidade de metros/fios produzidos, dificultando
que seu novo concorrente consiga atingir tal economia em curto espaço de
tempo, assim não tendo condições de vender por um preço menor ou igual ao
de seus concorrentes.
Para o projeto, esta barreira é considerada como uma ameaça, visto
que, já existem empresas produtoras de fios do PET, que atuama algum tempo
no mercado têxtil, tendo a capacidade de negociar melhores preços com seus
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
91
fornecedores, possuir uma carteira de clientes fiéis e já conhecerem bem o
mercado em que atuam.
Outra principal e forte barreira é a diferenciação do produto. No atual
mercado com diversos produtos semelhantes e até mesmo iguais, fica difícil se
destacar, para isso, as empresas têm que se diferenciar valorizando aspectos
como qualidade e funcionalidade, criando lealdade com seus clientes, forçando
os novos entrantes a custear mais despesas.
Em sua grande parte importadas, as máquinas utilizadas para a
tecelagem são altamente eficazes pela sua tecnologia, sendo assim,
necessitam de mão de obra qualificada para serem operadas. Não somente, as
empresas produtoras de fios em si necessitam de investimentos contínuos em
pesquisa e desenvolvimento para que possam se manter competitivas.
A extensão para frente envolve além de grandes investimentos em
estrutura de produção, um planejamento mais complexo por envolver questões
relacionadas ao impacto ambiental, uma vez que uma das fases do processo
produtivo envolve grande índice de poluição; questões logísticas, se
considerados os maiores centros produtores de peças para vestuário do Brasil;
e também da necessidade de mão de obra qualificada, como no caso dos
engenheiros de produção e técnicos de manutenção têxtil.
A necessidade de capital, para um investimento de grande porte sendo
este, a construção de um parque fabril, caracteriza-se como forte barreira de
entrada no mercado têxtil.
Podemos
citar
como
novo
entrante
neste
mercado,
mais
especificamente na produção de fibras do PET, a Companhia Petroquímica de
Pernambuco (Petroquímica Suape), um empreendimento liderado pela
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92
Petrobras Química S.A., para implementar o Complexo Petroquímico de
Suape, que reúne três unidades industriais integradas, sendo uma delas para a
produção de fios para tecelagem a partir do PET (virgem) advindo do petróleo,
visando alavancagem da indústria de transformação brasileira, sendo seu foco
a de fios químicos.
Em resumo é possível dizer que por ser um empreendimento liderado
pela Petrobras, apresenta facilidade em alguns aspectos de acesso ao
mercado, por ser um órgão de parte pública, porém o mesmo terá que competir
no mercado têxtil, apesar de possuir um maior poder de barganha pela sua
capacidade de produção.
6.1.3 Ameaça de produtos substitutos
Produtos substitutos são produtos que desempenham a mesma função
ou suprem a mesma necessidade que os produtos da própria indústria.
Porém, segundo Roxo (2007), “a identificação de produtos de
substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a
mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são
aqueles cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos
produtos do setor, ou são produzidos em setores altamente rentáveis”.
Nesse caso, podemos citar como produtos substitutos diretos (ou seja,
aqueles que possuem o mesmo conceito de sustentabilidade, ecologicamente
corretas):
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93
- Fibras provenientes do algodão colorido: o qual a Embrapa
(Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) é líder mundial em pesquisas,
utilizando a técnica de alterações genéticas nas espécies nativas;
- Rayon: (também conhecido como Viscose) e o acetato, decorrentes do
reprocessamento das fibras do algodão reciclado;
- Tencel: uma fibra produzida a partir da polpa da madeira;
- Lyocell: fibra obtida através da extração da celulose;
- SPF: (Soybean Protein Fibre), obtida através do processo de
bioengenharia da pasta residual, derivada da extração do óleo de soja,
resultando no polímero para produção da fibra;
- Ingeo: desenvolvida pela americana Cargill Dow, traz uma fibra
derivada de carbonos engendrados do açúcar do milho.
Embora ainda haja um pré-conceito por produtos derivados de materiais
reciclados, estes conseguem manter a qualidade e passar quase que
despercebidos quando comparado a um produto de algodão, uma vez que as
tecnologias de aprimoramento para qualidade dos fios e filamentos tem se
mostrado cada vez mais avançadas, em um mercado que se rende cada vez
mais às questões ambientais e as chamadas “politicamente corretas”.
Além dos substitutos diretos indicados acima, podemos descrever como
substitutos indiretos (ou seja, fibras que são utilizadas para a produção de
tecido, porém que não caracterizam-se como sustentáveis): a viscose, que tem
como base a seda artificial, assim como os fios têxteis derivados do algodão,
produto que, segundo a Organic Exchange, representa 47% dos têxteis
produzidos em âmbito mundial. Dado importante também é o volume de
produção do fio, que gira em média de 1,16 milhão de tonelada (produção de
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94
2010) segundo dados Agrosoft, porém desta produção, 400 mil toneladas
foram exportadas, fazendo com que a oferta do produto fosse inferior à
demanda nacional.
Desta forma, os substitutos de mercado, para representar ameaça,
devem ser mais competitivos quanto a preços, inovações tecnológicas e
vantagens sobre custos e qualidade do produto. E neste caso, principalmente,
difundir aos consumidores finais, o conceito de consumo sustentável.
6.1.4 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores diretamente relacionados à produção do fio podem ser
divididos em dois grupos: insumos e equipamentos de transformação.
O PET reciclado é o insumo básico usado na produção da fibra para
então dar-se origem ao fio, sendo que o mesmo é comercializado de três
formas:
- Separadas e vendidas por fardo;
- A garrafa devidamente separada, esterilizada e triturada, comumente
conhecido como flake;
- Pequenas bolinhas de polietileno que se resumem ao flake derretido e
comprimido por um processo conhecido como extrusão, que resulta na matériaprima conhecida como chips;
O que determina a escolha de um ou outro, é a tecnologia dos
equipamentos e a relação desempenho / custo de cada uma das opções.
Em acordo com Censo mercadológico publicado no site da Associação
Brasileira da Indústria do PET - ABIPET, o Brasil reciclou 55,6%, do consumo
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95
do PET virgem no ano de 2009, o segundo melhor índice do mundo, porém fica
claro que ainda existe um grande potencial a ser explorado.
O estudo pontuou os processadores (aqueles que reciclam a garrafa
PET) em sua produção da maneira como se segue:
- Até 50 ton. 20% dos produtores;
- De 51 ton. a 100 ton. 20%dos produtores;
- De 101 ton. a 200 ton. 25%dos produtores;
- De 201 ton. a 500 ton. 20% dos produtores;
- Acima de 501 ton. 15%dos produtores.
Concentração do volume de reciclagem
15%
20%
20%
20%
25%
Até 50 ton
De 51 a 100 ton
De 101 a 200 ton
De 201 a 500 ton
Acima de 501 ton
Gráfico 12: Percentual de produtores que reciclam a garrafa PET.
Fonte: ABIPET.
Este dado reflete de forma positiva o fato da reciclagem do PET não
estar concentrada em pequenos grupos, o que permite a redução do poder de
barganha do fornecedor de matéria-prima, possibilitando maior competitividade
da indústria no momento da compra.
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96
Outro dado importante é que a garrafa do PET não é um produto que
envolve tecnologia ou diferenciação, sendo ela de fácil aquisição no mercado.
O fato do índice de reciclagem ainda ser pequeno é o que preocupa, porém por
ser uma matéria-prima simples e com tendência de aumento no nível de
reciclagem, possibilita que a indústria tenha maior poder de negociação.
O processo de integração para frente pode ser considerado pouco
provável para grande parte das empresas de reciclagem, dado que exige altos
investimentos em maquinário para a produção em larga escala dos chips. Isso
caracteriza como pequena a ameaça de integração para frente das indústrias
de reciclagem.
Para a transformação do PET em fio para tecelagem é necessário
investimento em máquinas robustas chamadas de extrusoras. Em visita a 13ª
Feira Internacional da Indústria do Plástico – Brasil Plast 2011, verificou-se a
existência de diversos fabricantes em grande maioria chineses e europeus, que
devido ao desenvolvimento do mercado de reciclagem no Brasil estão
presentes em escritórios ou possuem representantes para todo o território
nacional. As máquinas em geral possuem o mesmo princípio, mas podem
variar em capacidade de produção e em algumas características de acordo
com matéria-prima desejada e a intenção final da transformação.
O fato de grande parte dos fabricantes dos maquinários, não somente de
extrusão, mas de fiação também, serem de origem estrangeira, fragiliza a
indústria que ficará dependente da compra de peças e serviços de manutenção
desses fornecedores, caso não exista representação nacional.
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97
Outro fator está atrelado ao processo de importação desse maquinário
que demandará grande esforço e tempo, envolvendo relações políticas e
cambiais entre os países.
Por ser grande a oferta destas máquinas no mercado é possível
encontrar produtos de qualidade e outros com nem tanta, mas isso pressiona
os fornecedores a produzirem maquinários de melhor qualidade a preços mais
competitivos. O fato de possuírem características muito próximas possibilita a
indústria maior poder de barganha no momento da compra do maquinário,
reduzindo assim o poder de barganha do fornecedor. Nesse caso é importante
que no momento da compra seja utilizada a avaliação de multricritérios para a
escolha do fornecedor e do maquinário.
É pouco provável que esses fornecedores realizem uma integração para
trás, pelo fato do maquinário não restringir-se a indústria têxtil, como é o caso
da extrusora, que pode ser trabalhada, como por exemplo, na produção de
ração animal.
6.1.5 Rivalidade entre os concorrentes
É possível dizer que no setor de produção de fios para a tecelagem a
partir do PET, a rivalidade entre os concorrentes é alta, isso principalmente
pelo fato de grande parte das indústrias produtoras desta matéria-prima serem
de grande porte e atuantes no mercado há bastante tempo.
Apesar do número de concorrentes ser relativamente pequeno, o fato de
serem grandes produtores de uma matéria-prima para a indústria da
tecelagem, que não envolve grande diferenciação, torna mais acirrada a
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98
disputa pelo mercado interno que é pequeno, dada a tímida difusão do
conceito.
A indústria da produção de fios sintéticos vem crescendo por sua vez e
as perspectivas dos especialistas do setor são otimistas, mesmo frente ao
crescimento do consumo do algodão. O fato de ser um setor que envolve
emprego de mão de obra especializada e alta tecnologia de produção deixa
claro que são grandes as barreiras tanto de entrada quanto de saída, que com
o atual cenário do setor pode ser atrativo para alguns investidores e repulsivo
para outros.
Dado que o conceito de sustentabilidade já se tornou uma tendência, a
principal rivalidade entre os concorrentes resume-se a disposição em oferecer
produtos denominados de qualidade, tanto para o mercado nacional quanto
para o internacional, agregando valor ao produto, em toda a sua cadeia
produtiva, para que mesmo que sem grandes diferenciações, possa se tornar
atrativo aos olhos dos investidores e consumidores.
Um exemplo de produtor que estáinovando no âmbito de diferenciação,
é a empresa Unnafibras, que se especializou na produção de fibras de poliéster
a partir da garrafa PET, e que hoje possui uma ampla gama de produtos
baseados nesta tecnologia.
O surgimento de novas indústrias neste setor é evidente, principalmente
dada à atratividade e a força tendenciosa do conceito de sustentabilidade. Por
um lado o aumento da concorrência pode ser tido como positivo, aos olhos dos
consumidores que se beneficiarão com produtos há um preço mais atrativo,
porém pode se considerar uma ameaça aos produtores, uma vez que estes
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99
deverão cada vez mais tornarem competitivos com produtos de qualidade e
que apresentem o diferencial esperado pelos produtores têxteis.
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100
7 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
7.1 Análise do mercado organizacional
Quando
comparados,
os
processos
de
compra
realizados por
consumidores do mercado B2C aos do mercado B2B, é possível destacar
algumas peculiaridades que estão principalmente relacionadas a fatores que
caracterizam, na maioria das vezes, o processo de compra do setor B2B como
especializado.
A compra organizacional, segundo Philip Kotler, é mais complexa e
envolve maior quantidade de variáveis, além de pessoas, envolvidas no
processo de compra. Tido por muitas empresas como sendo um departamento
estratégico, o setor de compras é um dos que mais tem crescido em termos de
importância para a competitividade das organizações.
O processo de compra organizacional é mais complexo, principalmente
por estar relacionado a volumes de investimentos maiores, padrão de
qualidade, localização estratégica, possibilidade de adaptação, produtos de alta
tecnologia, riscos, entre outros; fazem deste uma ação mais demorada e que
exige dos fornecedores maior investimento em tempo e no processo de
agregar valor a seus produtos.
Ainda segundo o autor Philip Kotler, a compra pode ocorrer a partir de
três simples motivos: o de recompra simples, recompra modificada ou de nova
tarefa. Para o produto em questão ao qual este projeto trata, é possível que
seus clientes trabalhem nos três níveis de compra, dependendo se já são
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101
clientes da indústria ou não. O fato da transformação do mercado exigir rápida
adaptação dos fornecedores poderá fazer com que, em um curto espaço de
tempo seus clientes representem maior representatividade em compra de
novas tarefas, dado o efeito causado pela demanda derivada.
Apesar da demanda do mercado organizacional caracterizar-se como
sendo inelástica, o cenário atual do setor têxtil faz com que esse mercado
esteja aquecido, uma vez que a demanda por produtos de vestuário é maior do
que a oferta. Sendo assim acredita-se que a demanda do mercado esteja em
um período em que se caracteriza como elástica, sendo que a opção da
matéria-prima alternativa (reciclada) a um preço competitivo terá como objetivo
atender a demanda existente, crescendo o seu consumo conforme for maior a
oferta.
Partindo da ótica do produto em questão, o fio para a tecelagem, podese dizer que o processo da compra ocorre de forma técnica. O mesmo
acontece, na maioria das vezes, por meio de um representante de vendas que
visita as indústrias de tecelagem, sendo por meio de uma representatividade
regional ou nacional, dependendo do porte da organização.
O fio ao qual dará origem ao tecido possui diversas características
técnicas que estão relacionadas à finalidade do uso. Para que se torne claro o
entendimento do processo de compra é fundamental explicar alguns pontos
chave:
a) O processo de fiação se dá a partir da fibra, que pode ocorrer de duas
formas, sendo ela uma “fibra descontínua” (quando não é originada por
processo de extrusão) ou “fibra contínua” (gerada por um processo de
extrusão). Nesse caso a fibra gerada a partir da garrafa PET, que é sintética, é
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102
extrudada, o que é vantajoso da ótica das características principais de
qualidade do fio, pois as fibras possuem maior comprimento.
b) As fibras são classificadas em naturais (aquelas que são retiradas
“prontas” da natureza), artificiais(aquelas produzidas pelo homem, porém
utilizando polímeros naturais como a celulose) e sintéticas (aquelas produzidas
pelo homem a partir da matéria-prima do petróleo).
c) O PET é um tipo de poliéster (Politereftalato de Etila). Sua diferença
principal se comparado ao poliéster está em suas propriedades termoplásticas
permitirem que o mesmo seja reutilizado. O mesmo por sua vez é reconhecido
como um polímero termoendurecível (termofixo), o que significa que é frágil a
alterações de temperatura não permitindo a sua reutilização.
d) O PET pode ser facilmente contaminado se misturado a outros
plásticos químicos. Essa contaminação pode ocorrer, por exemplo, se a
embalagem não for devidamente limpa, retirando os adesivos plásticos que a
compõe (geralmente feitos de polipropileno).
A contaminação da matéria-prima do PET pela cola age como um
catalizador no processo de extrusão, além de escurecer e endurecer o
reciclado.
Além dessa, outra contaminação comum que pode acontecer é a mistura
do plástico de PET com o de PVC (policloreto de vinílico), que reage
quimicamente com o PET transformando-se em outra substância.
Também é possível que o PET seja contaminado com alumínio, que está
presente em algumas tampas. Porém esse é aceitável se em quantidade
relativa a 50 partes por milhão no reciclado.
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103
e) Segundo o Eng. Mario Gilberto Cortopassi (especialista em fibras
químicas artificiais e sintéticas), os fatores que estão diretamente relacionados
à qualidade do fio e que diz respeito à fibra, são os de comprimento e
espessura da fibra, e do estado de limpeza da mesma.
No caso da fibra originada a partir do PET, o estado de limpeza está
relacionado ao processo de transformação da embalagem em flake.
f) As propriedades físicas do fio diferem-se em “título”(medida da
grossura do fio), torção (processo em que as fibras são fixadas entre si dando
resistência ao fio) e regain (percentual de água que o material possui em
relação ao seu peso seco).
g) O fio utilizado pela indústria têxtil para a produção de tecido é
diferente daquele utilizado pela confecção das peças de vestuário, esse que é
necessário maior resistência à rotura (processo de movimentação da agulha)
devido a utilização das máquinas de confecção. O fio para a tecelagem é
intermediário, enquanto o fio para a costura necessita de características
especiais como elasticidade e lubrificação.
Conforme quadro a seguir é possível descrever os principais fatores
levados em consideração no processo de compra do fio, a partir da garrafa
PET, para a produção do tecido:
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104
Fatores do processo de compra do fio
O PET é utilizado para diversas finalidades, dentre as quais para
embalagens de diversos produtos. Sendo assim, é possível encontrar
o mesmo em 3 cores diferentes: branca, verde e transparente.
No processo de reciclagem, as cores devem ser separadas, assim as
embalagens devem ser separadas de seus rótulos e tampas. O fato
Matéria-Prima
da mistura dessas junto á matéria-prima, pode comprometer a
qualidade do fio e consequentemente influenciar na qualidade do
produto a ser produzidos pelas indústrias de tecelagem.
Outro problema está na mistura do PET com outros tipos de plástico,
como é o caso do PVC, o que contamina a matéria-prima inutilizandoa.
A partir da garrafa PET é possível se obter diversos tipos de fio, seja
Finalidade
para a produção de peças para vestuário, para calçados ou para
outras finalidades.
Diz respeito a uma relação de massa e comprimento do fio, ou seja, a
Título
medida para a grossura. A unidade adotada pela ISO é a de “Tex”, o
que é o número de gramas por 1000 metros.
Refere-se à forma como é dada a origem ao fio, através da fibra. É
possível que seja no sentido de S ou Z, sendo possível entender que
Torção
quanto maior a torção, mais rígido e firme é o fio e quanto menor,
mais suave e macio ele é, podendo levar como exemplo a
comparação entre o fio de algodão e o de lã.
Regain
Relação entre o percentual de água que o material possui em relação
ao peso seco.
Tabela 4: Fatores do processo de compra do fio, a partir da garrafa PET, para a produção do
tecido.
É importante ressaltar que o processo de compra pode ser mais ou
menos complexo e extenso, dado o porte do cliente. Quanto maior,
consequentemente maior será a sua demanda e maiores seus investimentos,
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105
sendo assim mais difícil de tê-lo como cliente considerando o maior número de
exigências para atender o mesmo.
Tidos como de qualidade internacional, os produtos têxteis brasileiros
são reconhecidos pela mesma, e para que isso seja possível, as organizações
buscam cada vez mais por produtos de melhor qualidade e de processos mais
robustos e que tenham menor impacto ambiental possível.
A realidade do mercado nacional traz uma oportunidade ao nicho da
produção do fio através da garrafa PET, que pode ser utilizado como diferencial
competitivo pelas atuais e novas indústrias. Por ser um produto ecologicamente
correto, o mesmo auxilia seus clientes a tornarem seus processos mais
sustentáveis, aliando a necessidade de matéria-prima de qualidade, que possa
atender a falta do algodão, ao mesmo tempo em que reforçam o conceito de
sustentabilidade na moda, no Brasil.
De forma simples é possível realizar uma simulação do processo de
compra organizacional, realizado por uma indústria de tecelagem, mostrando
para tanto a oportunidade do desenvolvimento da solução alternativa para esse
segmento:
- Reconhecimento do Problema: a falta do algodão, dado pelo
aumento do consumo de peças de vestuário no mercado nacional e a redução
das exportações dos maiores produtores do mundo (China e Índia), faz com
que a indústria da tecelagem pense em uma alternativa viável para o
atendimento do mercado interno, que está sendo dominado por produtos de
origem chinesa a preços baixos.
- Descrição da necessidade geral: o fato aqui se resume a identificar
uma matéria-prima alternativa, de igual ou menor valor, com a mesma
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106
qualidade do algodão, que possa ser misturado à matéria-prima de origem ou
que possa dar origem a outra peça de igual qualidade e durabilidade tendo em
sua integridade outra matéria-prima.
- Especificação do produto: seja do âmbito da produção de peças para
vestuário ou não, aqui é necessária uma descrição técnica das necessidades
as quais deverão ser atendidas.
- Procura de fornecedores: segundo estudo realizado pela empresa de
consultoria Lafis, o mais importante pólo têxtil nacional fica no estado de São
Paulo. Além desse destacam-se Minas Gerais, com a produção de fios e
tecidos mais leves e Santa Catarina, responsável por 90% da produção
nacional de roupas de cama mesa e banho e 80% da produção de malhas.
Atualmente a questão logística é um fator competitivo discutido por
muitas indústrias que dão preferências a empresas que estão localizadas nas
proximidades de suas plantas de produção e que trabalhem em um sistema
mais próximo ao Just-in-time.
As outras etapas do processo de compra fazem parte da continuidade
do processo de negociação e são relativas a cada cliente.
Sendo assim é possível resumir que o processo de compra dos clientes
da indústria de tecelagem pode ser comparado a outro que envolve processo
de compra baseado em estudos mais complexos e demorados.
7.2 Fatores críticos de sucesso
Fatores críticos de sucesso são fatores que definem o sucesso ou o
fracasso da empresa, e por este fato devem estar alinhados ao que o cliente
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107
deseja, espera dos produtos e/ou serviços prestados por ela. Estes fatores
precisam ser buscados e encontrados, de acordo com os objetivos da mesma,
assim tornando-se fundamentais para que a organização sobreviva e obtenha
sucesso. Para que os fatores possam ter efeito, é preciso que sejam cumpridos
de acordo com os critérios estabelecidos pela organização, e quando bem
alinhados definirem um padrão a ser seguido pela empresa.
O Prof. Eng. Mario Gilberto Cortopassi, quando questionado pelo grupo,
a respeito de sua opinião sobre quais são os principais fatores críticos de
sucesso para uma indústria produtora de fios para a tecelagem, foram
elencados os seguintes fatores, que segundo ele podem ser ponderados da
seguinte forma:
- Preço (30%): Segundo estudo realizado pela empresa Lafis, na
produção de fios para a tecelagem, a matéria-prima corresponde a 45% dos
custos totais do produto, sendo que na produção do tecido, a mesma
corresponde a 38%.
O fato da falta do algodão no mercado nacional e internacional ter
causado um aumento expressivo do preço para a compra da matéria-prima (R$
6,00 o kilo, segundo Elmar Luiz Floss, do website O Nacional), deixa claro o
potencial das matérias-prima sintéticas, principalmente a reciclada, como é o
caso do PET.
O preço é um fator crítico de sucesso principalmente pelo fato do
seguimento de fios ecológicos esta em desenvolvimento. Além disso, por existir
um pequeno número de produtores, se torna grande a dependência dos
clientes aumentando assim seu poder de barganha. Sendo assim, mesmo que
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108
de melhor qualidade, se comparado ao algodão, é possível dizer que o
aumento expressivo do preço do fio pode inviabilizá-lo frente ao algodão.
- Qualidade (40%): envolve os tipos de maquinários utilizados, a origem
da matéria-prima e principalmente a condição do produto final. Nesse caso, o
fator qualidade está diretamente ligado ao preço que dependerá do
posicionamento da organização em adotar uma estratégia de preço baixo ou
qualidade superior.
- Capacidade de Produção (20%): a capacidade de produção está
relacionada à possibilidade de atendimento da demanda das indústrias têxteis.
Um dos fatores que pode estar contribuindo para lenta difusão do conceito é a
falta de produção de larga escala do fio, o que impede as indústrias de
produzirem mais artigos têxteis sustentáveis.
- Distribuição (10%): sendo esta com o menor grau de importância,
porém, influenciadora no processo de compra. Se a empresa não conseguir
obter uma distribuição eficiente e não atender aos prazos de entrega,
possivelmente o cliente que necessitará do produto com certa urgência, irá
recorrer à concorrência. Assim, a organização necessita de um processo de
operações logísticas alinhada aos pedidos de compra, para não haver falhas
de entrega de produto bem como erros de mercadoria extraviada e/ou entregue
errado.
7.3 Clientes potenciais
O setor têxtil brasileiro é considerado um dos maiores mercados
existentes, sendo o Brasil o terceiro maior produtor mundial de malha. Com
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109
faturamento equivalente a US$ 52 bilhões em 2010, a cadeia produtiva têxtil e
de confecção posiciona o Brasil como sendo o país com o quinto maior parque
têxtil do mundo, atingindo a marca de 9 bilhões de peças de confecção
produzidas anualmente.
Segundo pesquisa do IEMI (Instituto de Estudos de Marketing Industrial)
no Brasil em 2008, os segmentos de fibras/filamentos e têxtil, representaram
cerca de 45% do faturamento de todo o setor, sendo esse formado por 3,4 mil
empresas dentre as quais de fiação, tecelagem, malharia e beneficiamento.
Para o estudo em questão é possível dizer que o foco nas empresas
localizadas no interior do estado de São Paulo, mais precisamente na região de
Americana, Santa Bárbara D’ Oeste, Nova Odessa e Sumaré, pelo fato de
caracterizarem-se como sendo o maior centro de tecidos planos e de fibras
artificiais e sintéticas da América Latina.
Uma vez que o fio a partir da garrafa PET pode ser considerado de
origem sintética, entende-se por este motivo que os clientes potenciais estão
localizados nessa região. A grande concentração de indústrias de tecelagem
também é foco para o possível posicionamento da planta fabril.
O cenário que retrata a perda da competitividade dos produtos nacionais
para os asiáticos, impactou nessa região reduzindo em mais da metade o
número de empresas atuantes no setor. Isso por um lado pode ser considerado
como ponto positivo, uma vez que a competitividade diminui, porém o fato
destas empresas utilizarem apenas cerca de 50% de sua capacidade instalada
(segundo estudo da Lafis) preocupa, uma vez que a demanda por esse produto
ainda não ser tão intensa.
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110
Como é possível observar na tabela a seguir a produção de tecidos
advindos de fios sintéticos cresceu em média 4,87% dentre os anos de 2007 e
2008.
Natureza
Produção de tecido por categoria
2007 (mil ton)
2008 (mil ton)
2008/2007
Algodão
801,8
802,0
0,02%
Artf./ Sintético
521,4
546,8
4,87%
Outros Naturais
38,8
44,4
14,43%
1.362,0
1.393,2
2,29%
Total
Tabela 5: Comparação da produção de tecido por categoria.
Fonte: Estudo Lafis.
Isso mostra que apesar da produção de tecidos a partir do algodão
continuarem crescendo, este acontece a um ritmo menor se comparado aos de
origem artificial e sintética, o que é positivo para o setor. A realidade enfrentada
pelo mercado impulsiona a atratividade gerada pela alternativa da matériaprima que oferece qualidade igual a do algodão.
Segundo estudo da Lafis em 2008, no Brasil era possível encontrar 601
empresas de tecelagem, 38,9% menos se comparado a 1995.
Como é possível observar no gráfico a seguir, a produção têxtil vem se
recuperando, com índices atrativos principalmente na cidade de São Paulo.
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111
Gráfico 13: Produção Física Industrial de São Paulo – Setor Têxtil e de Vestuário.
Fonte: Sinditêxtil – Sindicato Têxtil de São Paulo.
Sendo assim é possível citar alguns dos clientes potenciais para a
indústria em questão, a qual o projeto está sendo desenvolvido.
- ProTextil: indústria de tecelagem, fundada em 1995, localizada na
região de Americana no estado de São Paulo, que produz têxteis planos
voltados para a confecção de vestuário para a moda masculina e feminina.
Pode ser considerado como um cliente potencial por estar localizado na
região Sudeste e principalmente por não trabalhar com nenhuma linha de
produtos ecológicos.
- Cermatex: indústria têxtil, que produz tecidos para 3 nichos (calçados,
bolsas e acessórios; moda e industrial). Na linha de produtos de moda a
empresa trabalha com tecidos de algodão e sintéticos.
Apesar de extensa a sua linha de produtos têxteis para a moda, a
mesma até o presente momento não trabalha com tecidos feitos a partir do fio
do PET.
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112
Localizada em Santa Barbara D’Oeste, a planta produtiva está
estrategicamente situada entre as cidades de Americana e Piracicaba, com
fácil acesso as cidades de Campinas, Valinhos, Jundiaí e São Paulo.
- Tessifil: indústria produtora de tecidos para a moda feminina, além de
tecidos profissionais. Tida como um cliente potencial pela sua localização e
produtos, a Tessifil também não possui uma linha de produtos feitos a partir da
garrafa PET.
- Tecelagem Panamericana: com tradição de mercado, a Tecelagem
Panamericana atua no setor têxtil desde 1977. Localizada na cidade de Santa
Barbara D’Oeste, esta é uma das mais tradicionais da região na produção de
tecidos a partir da fibra do algodão.
Apesar de não trabalhar com nenhuma linha de tecidos sintéticos, é um
cliente potencial dada a tendência do mercado e da qualidade de seus
produtos.
Os clientes potenciais aqui relacionados são alguns daqueles que
podem vir a tornarem-se clientes da indústria a qual se propõe este projeto.
Focado na região Sudeste, é esperado atingir as empresas de tecelagem dos
estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo.
7.4 Análise dos concorrentes
Por ser um mercado ainda pouco explorado, existe a escassez do fio
advindo do PET reciclado, o que também contribui para a lenta difusão do
conceito, uma vez que não existe produção suficiente no país para atender a
toda a demanda.
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113
Os concorrentes podem ser facilmente diversificados em concorrentes
diretos, ou seja, aqueles que produzem o mesmo produto, e os indiretos,
aqueles que produzem produtos diferentes, mas que atendem as mesmas
necessidades. Assim como existem produtos substitutos diretos e indiretos o
mesmo acontece com os concorrentes.
Dos concorrentes diretos existentes no segmento de produção de fio
advindo do PET reciclado destacam-se os seguintes:
- Maxitex: indústria têxtil de médio porte com faturamento mensal de R$
1 milhão ao mês (segundo publicação da revista Plástico Sul) que produz fios
ecológicos incluindo o de PET reciclado. Localizada no Rio Grande do Sul,
onde sua produção máxima é de 96 toneladas2 por mês de fio de PET
reciclado, atende principalmente o mercado interno e exporta para Mercosul e
Europa.
- Cocamar: considerada uma indústria têxtil de médio porte, possui o
maior parque industrial do Brasil, conta com 35 unidades fabris tanto para
produção de fios a partir da garrafa PET quanto do algodão. Localizada na
região de Maringá – PR, com um faturamento médio de R$ 1.732.500,003 ao
mês e produção média de 165 toneladas quilos mensal, atendendo apenas ao
mercado interno.
Um dos maiores concorrentes indiretos, é a Petrobras, que investiu R$
4,0 bilhões em sua unidade industrial de ácido tereftálico purificado (PTA), para
implementar um pólo reunindo três unidades integradas, sendo uma delas para
produzir polímeros e fios de poliéster. O mesmo representará no final de 2011,
2
Dados referentes a entrevista realizada com Paula Barbosa Vicari – Supervisora Comercial
da empresa Maxitex.
3
Dados fornecidos pela empresa Cocamar, com base no faturamento no ano de 2010.
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114
um volume de produção de 1 050 000 toneladas por ano de filamentos e
polímeros têxteis, o equivalente a 87 500 toneladas por mês que a tornará a
maior produtora neste segmento no mercado nacional.
Podemos analisar também como concorrentes indiretos, aqueles que
produzem fios de algodão, sendo estes, usados para a mesma finalidade que o
fio do PET. Foi efetuada uma seleção dos concorrentes produtores da região
do estado de São Paulo objetivando melhor análise do mercado, além da
amplitude real dos futuros concorrentes, sendo eles:
- Actual Têxtil: empresa de médio porte, localizada em Bom Retiro/SP,
há 15 anos no mercado, produz além do fio de algodão, mais quarenta outros
produtos para os setores de confecções de moda feminina e masculina. Com
uma produção de 600 toneladas4 de fios de algodão por mês, a empresa
atende apenas o mercado interno tendo como previsão de no ano de 2013,
atender o MERCOSUL.
- Tsuzuki: empresa de grande porte, há 47 anos no mercado, localizada
na cidade de Suzano – São Paulo. Sua produção mensal de fio é em média
1.660 toneladas5, cujo produto é vendido no mercado interno e externo
mantendo uma política permanente de exportação trabalhando continuamente
com todos os países do MERCOSUL, Chile, Colômbia, Venezuela, Estados
Unidos, Canadá e alguns países da Europa, bem como Alemanha, Itália,
França, e Bélgica.
- KDB: empresa de grande porte, localizada em São José dos Campos /
São Paulo, que conta com mais uma unidade de produção na cidade de
4
Dados fornecidos por Ivan Almeida, representante de vendas da empresa Actual Têxtil em
entrevista.
5
Segundo informações retiradas do website da empresa Tsuzuki.
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Guaxupé
/
Minas
Gerais.
Produz
fios
de
algodão
e
115
fios
mistos
(algodão/poliéster) para aplicação em segmentos de malharia, tecelagem e
tecidos técnicos e não tecidos. Sua produção máxima mensal é de 1.300
toneladas6 de fio, distribuídos apenas para o mercado interno.
- Toyobo: empresa de grande porte, em atividade a mais de 55 anos,
situada na cidade de Americana – São Paulo, com matriz localizada no Japão.
Sua capacidade de produção é de 1.700 toneladas7 de fio por mês, exporta
cerca de 25% da produção total para o Mercosul, Europa e Estados Unidos.
O mercado têxtil é caracterizado pelo alto nível de diversidade, pois além
das indústrias temos algumas cooperativas que fazem o processo de
reciclagem e tecelagem de forma manual, com um volume de produção restrito
e muito baixo. Estas não serão citadas, pois não fazem parte do grupo a ser
analisado, pois sua capacidade de produção é extremamente limitada.
7.5 Análise de grupos estratégicos
Através do estudo dos principais players do mercado, no segmento de
produção têxtil a partir do fio da garrafa PET, é possível realizar a análise dos
grupos estratégicos, baseando-se em três fatores, tidos como principais:
qualidade, escala de produção e distribuição.
A escolha destes fatores deu-se por serem cruciais para separação e
melhor identificação dos concorrentes, já que o produto é semelhante (com
pequenas variações em “título” de fios produzidos), pois acredita-se que a
6
Dados fornecidos por Miguel Venituci, representante comercial da empresa KDB.
Segundo informações obtidas através de contato com Irene Braga, analista de vendas da
empresa Toyobo.
7
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116
escolha de seusfornecedores é motivada pela qualidade do fio, a capacidade
em escala de produção e a capacidade de entrega e abrangência do mercado
total.
Para ilustrar de forma clara a classificação dos concorrentes pelas
variáveis supracitadas acima, está exposto na forma de um gráfico os
principais grupos estratégicos e sua possibilidade de migração, assim como em
qual dos grupos, a empresa aqui proposta pretende atuar.
Imagem 24: Gráfico de grupos estratégicos.
Classificação para os grupos estratégicos
Capacidade Mês
Qualidade
Distribuição
Maxitex
1
3
3
Cocamar
1
2
2
Suape
3
3
2
Tabela 6: Classificação dos grupos estratégicos.
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117
Afim de, criar a dimensão dos grupos foram utilizados os seguintes
critérios para a classificação dos grupos assim como dos concorrentes:
- Capacidade produtiva: Até 1 000 toneladas (1); de 1 001 á 10 000
toneladas (2); mais de 10 000 toneladas (3).
- Qualidade: Baixa (1); Média (2); Alta (3). Nessa variável foi levada em
consideração o fato da empresa exportar seus produtos para outros países,
uma vez que o padrão de qualidade exigido pelo mercado internacional é alto.
- Distribuição: Regional (1); Nacional (2); Internacional (3)
O grupo estratégico 1 é formado pelas empresas Cocamar e Maxitex,
duas empresas de médio porte, que oferecem um produto de qualidade média
a alta, mais que se limitam a sua capacidade de produção. Nesse grupo
acredita ser provável a migração da empresa Cocamar, para a mesma posição
onde está a indústria Maxitex devendo para tanto aumentar a qualidade de seu
produto, além de atender ao mercado exterior.
O grupo 2 é formado isoladamente pela indústria Suape, dada sua
grande capacidade produtiva e qualidade de seu material. Apesar de não ser
produzido a partir de matéria-prima reciclada, o fio originado por esta deverá
concorrer diretamente com o oferecido pela indústria Sexto Elemento.
Acredita-se, no entanto que a Sexto Elemento posicione-se no grupo
estratégico 1, dado que seu objetivo é trabalhar com alta qualidade, portanto
inicialmente com uma capacidade produtiva limitada para o atendimento da
região sudeste.
Conforme o crescimento da empresa será possível realizar a migração
para os outros grupos.
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118
7.6 Estratégia genérica de competição
O estudo da Estratégia Genérica de Competição serve para que a
empresa possa direcionar seus esforços na área de atuação e forma de ação,
estas definidas anteriormente por sua administração, e que essas estratégias
possam trazer o resultado esperado pela organização.
Tal estudo alinha as estratégias dos administradores com a missão,
visão e valores da companhia frente as expectativas de mercado.
Segundo
Michael
E.
PORTER,
“ao
enfrentar
as
cinco
forças
competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente
bem sucedidas para superar outras empresas em uma indústria”.
São elas, liderança em custo total, diferenciação e enfoque.
Visto que a missão da Sexto Elemento é produzir uma matéria-prima
alternativa e sustentável para produção de tecidos, a estratégia mais
condizente é o Enfoque em Custo Total.
Essa estratégia está baseada no entendimento de que a matéria-prima
não pode ter preço superior ao algodão, principalmente pelo fato do atual
cenário econômico brasileiro, posicionar as indústrias de tecelagem em
condição desfavorável às indústrias estrangeiras. Porém, o fato da matériaprima ser sustentável, permite aos produtores trabalharem com preços
condizentes com a expectativa de mercado, isso se o mesmo apresentar
qualidade superior.
A seguir a ilustração da vantagem estratégica:
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119
Estratégia de competição
Imagem 25: Vantagem estratégica.
Fonte: Michael Porter (1999).
É esperado, no entanto que a matéria-prima aumente de valor
principalmente pelo fato da demanda ser a mesma e a oferta de algodão
diminuir.
Sendo assim é possível dizer que a estratégia de preço está baseada
em uma condição de qualidade superior e valor agregado, uma vez que o
produto envolve processos sustentáveis, se comparados a outras matériasprima, permitindo assim além da produção de produtos de qualidade, a
redução do impacto ambiental.
Espera-se trabalhar com a imagem do produto, afim de que o mesmo
alcance um patamar elevado, frente a seus concorrentes, que permita a
indústria ser competitiva mesmo com um produto há um preço relativamente
superior.
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120
O produto oferecido pela Sexto Elemento envolve certo nível de
especialização, principalmente em virtude do seu processo produtivo. Por isso
são necessários investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) para
garantir a competitividade do mesmo por se tratar de um produto ainda pouco
conhecido no mercado, e este ser muito dinâmico e exigente quanto à
qualidade.
A estrutura de gastos baseados nos objetivos estratégicos com
marketing, comunicação e gestão de operações será abordada no Plano
Financeiro do projeto disposto posteriormente.
7.7 Estratégia de penetração de mercado
Segundo a matriz Ansoff, a estratégia condizente com o projeto em
questão é a de Penetração de Mercado, uma vez que será trabalhado um
produto existente (fio para a tecelagem a partir do PET reciclado, que é
produzido por algumas empresas) para mercados existentes (mercado de
tecelagem e de moda sustentável).
A seguir a ilustração da Matriz Ansoff:
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121
Matriz Ansoff
EXISTENTES
NOVOS
EXISTENTES
Penetração
de Mercado
Desenvolvimento
de Produtos
NOVOS
MERCADOS
PRODUTOS
Desenvolvimento
de Mercado
Diversificação
Imagem 26: Matriz Ansoff.
Fonte: Michael Porter (1999).
A estratégia de crescimento intenso condiz com os objetivos estratégicos
de crescimento da empresa, utilizando-se para tanto do potencial do mercado
têxtil. Além disso, essa estratégia está baseada na difusão do conceito de
sustentabilidade na moda, o que contribuirá para o aumento do consumo e
consequentemente o da produção desta matéria-prima.
Para esta fase de introdução do produto em que se dá início ao ciclo de
vida do mesmo, será utilizada a estratégia de Penetração Lenta (baixo preço e
baixa comunicação), lançando o produto com um preço competitivo em relação
ao mercado e baixa comunicação, uma vez que, será comunicado diretamente
ao cliente potencial.
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122
7.8 Matriz SWOT
Análise SWOT
Oportunidades

Desvalorização do Real frente ao

Dólar;

Programa

de




Aumento do limite do empréstimo
Frente Parlamentar da Indústria
do Governo Federal para
Têxtil;
produção de algodão;
Aumento do poder de consumo

Crescimento da consciência da
Empregos relacionados ao setor
de reciclagem do PET;
das classes C e D;

Elevação da taxa SELIC pelo
Banco Central;
Desenvolvimento
Setorial de Têxtil e Confecção;
Previsão de inflação acima da
projeção do Plano de Metas;
Crescimento da atividade
industrial;

Ameaças

Alto custo do maquinário para
população pelo consumo
produção e necessidade de capital
sustentável;
intelectual.
Alto envolvimento de tecnologia e
desenvolvimento de processos
sustentáveis;

Aquecimento global;

Utilização de água no processo
produtivo.
Tabela 7: Análise SWOT.
Fonte: Phillip Kotler (2008).
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123
7.9 Objetivos estratégicos
Objetivos, são as expectativas descritas de forma a se mensurar
qualitativamente ou quantitativamente, visando alcançá-los, baseados nas
diretrizes dadas pelos administradores da organização.
Basicamente, assim como em toda empresa, os stakeholders do projeto
esperam que seja possível se alcançar um resultado sustentável, em que a
mesma possa cumprir com suas obrigações financeiras, gerando o lucro
esperado, mantendo assim a sua sobrevivência no mercado em que atuará.
Para tanto o foco, ou seja, a missão da Sexto Elemento está em produzir
um produto de qualidade superior a um preço competitivo, difundindo o
conceito de sustentabilidade na moda.
Além de visar menor impacto ambiental, uma vez que irá retirar parte do
um lixo do meio ambiente (PET), a indústria tem como objetivo oferecer aos
produtores têxteis, uma matéria-prima alternativa sustentável, para a produção
de tecido, que seja de qualidade igual e até superior em alguns casos.
Sendo assim, destacamos os principais objetivos estratégicos da
empresa:

Alcançar a meta de transformação de 10% de toda a matéria-
prima (PET) reciclada da RMC (Região Metropolitana de Campinas).
Para
alcançar
a
meta
descritaanteriormente,
os
departamentos
financeiro e operacional, deverão traçar os planejamentos tático e operacional,
que serão descritos mais adiante no projeto.
Além desses:
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
124
Alcançar a meta de crescimento de 10% a.a durante os 5
primeiros anos.

Tornar-se a maior indústria de produção de fio advindo do PET,
da RMC em um prazo máximo de 5 anos.
Já estes objetivos, deverão fazer parte dos planejamentos tático e
operacional do departamento de marketing e vendas.

Ser reconhecida como uma das melhores empresas do ramo têxtil
para se trabalhar, no estado de São Paulo.
Esse objetivo deverá fazer parte do planejamento tático e operacional do
departamento de recursos humanos.
A seguir estão descritas as diretrizes estratégicas que deverão nortear
os objetivos estratégicos.
7.10 Diretrizes estratégicas
A empresa orienta suas ações por meio de suas diretrizes empresariais.
Segundo os princípios dessas diretrizes, para a empresa em questão, toda sua
atuação (do planejamento estratégico aos processos e procedimentos diários)
é baseada em padrões éticos e legais.
Dessa forma, destacam-se as seguintes diretrizes:

Atuar de forma transparente, ética e acima de tudo, que suas
decisões resultem em ações sustentáveis e ecologicamente corretas.

Todas as ações da empresa devem ser realizadas com o mínimo
impacto ambiental possível.
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
Primar
pela
qualidade,
associada
aos
seus
125
diferenciais
competitivos, levando em consideração seus procedimentos internos associada
as expectativas de seus clientes e fornecedores.

produtiva,
Agir de forma que contribua para o fortalecimento da cadeia
em
sua
total
amplitude,
formando
parcerias
estratégicas
competitivas, que proporcionem o resultado “ganha-ganha”.

Considerar que o público interno é tão importante quanto o
público externo para o crescimento sustentável da organização
7.11 Diagnóstico
A partir da definição dos objetivos e diretrizes estratégicas, pode-se
analisar a matriz SWOT como uma importante ferramenta de diagnóstico, já
que fornece um panorama geral da empresa, tratando as fraquezas e forças
(ambiente interno) e oportunidades e ameaças (ambiente externo). Neste caso
como se trata de um plano de negócios a análise engloba apenas os fatores
externos, aqueles que a empresa não possui controle.
De acordo com o estudo desenvolvido sobre o macroambiente de
atuação da empresa, pode-se verificar como pontos negativos a previsão da
inflação acima da projeção do Plano de Metas gerando uma possível redução
do mercado potencial, dada pela redução do poder de compra.
Outro ponto desfavorável do mercado é a elevação da taxa SELIC que
encarece as linhas de créditos, muitas vezes utilizadas para obtenção de
capital de giro das empresas e maquinários, uma vez que os maquinários do
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126
setor têxtil para produção de fio do PET são importados e sua aquisição possui
um valor elevado.
Vale ressaltar que o fato do maquinário ser oriundo do exterior faz-se
necessária a aquisição de capital intelectual para manuseio e manutenção das
referidas máquinas, gerando alto custo de investimento para a empresa.
Com a crescente desvalorização do Real frente ao Dólar surge uma
problemática uma vez que encarece a importação dos maquinários para a
estruturação da indústria ao mesmo tempo em que favorece a competitividade
do mercado interno frente aos produtos importados.
O Governo Federal aprovou um aumento de empréstimos para os
produtores de algodão no ano de 2010, o que torna esta matéria-prima mais
competitiva perante as matérias-prima sintéticas como no caso do fio do PET.
No estudo realizado foi encontrado um gap no que diz respeito à
disponibilidade de mão de obra para captação de matéria-prima para produção
do fio do PET.
Na análise de oportunidades no mercado foram encontradas variáveis
que tornam a aplicação deste plano de negócio atrativo para investimentos,
visto que o Brasil vem crescendo economicamente em todos os setores e com
isso despertando o interesse de investidores de todas as partes. Devido ao
Programa de Desenvolvimento Setorial de Têxtil e Confecção, o setor possui
uma vantagem visto que, neste serão discutidos os interesses da cadeia têxtil e
de confecção como um todo, gerando uma maior sinergia em todo o processo
têxtil. Este fato junto com a Frente Parlamentar da Indústria Têxtil propicia um
aumento da competitividade das empresas pertencentes a este ramo e maiores
investimentos em P&D em busca de vantagens competitivas.
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127
Pode-se verificar na análise cultural realizada, um crescimento da
consciência da população pelo consumo responsável, dando a oportunidade do
setor de vestuário difundir de maneira mais assertiva o conceito de moda
sustentável. Outro fator identificado é o aumento de poder de compra das
classes C e D, criando uma opção de atuação na produção de bens de
consumo sustentável em massa.
Devido à tendência identificada no mercado de consumo por busca de
produtos em que seu processo gere menos impactos ao ambiente, foi
considerada a economia de água no processo produtivo do fio do PET em
relação ao algodão, sendo este um diferencial.
Com o aquecimento global dá-se o aumento do consumo de bebidas,
muitas delas armazenadas em garrafas PET, tendo como consequência o
aumento da matéria-prima disponível para a produção da indústria aqui
apresentada.
Na questão econômica foi identificado um ponto favorável para o projeto,
visto que com a valorização cambial programada pelo Projeto de Lei de
Diretrizes Orçamentárias vem sendo seguida, o que torna para a planta fabril
uma oportunidade para importação de seu maquinário por menor custo em
moeda local.
Na variável tecnológica identificou-se uma busca por novas tecnologias
para se adaptar as necessidades do mercado, como no caso da
sustentabilidade; sendo assim os processos produtivos aprimoram no quesito
qualidade, aumentam a produtividade e atingem a meta que é menor impacto
ambiental.
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128
7.12 Prognóstico
Após o conhecimento do setor, das indústrias concorrentes, da
necessidade de consumo do mercado, maquinários e tendências, conclui-se
que o plano de negócios para produção a partir do PET reciclado é uma
alternativa que, além de sustentável, mostra-se rentável, uma vez que grandes
investimentos tendem a serem realizados na área, como principalmente é o
caso da Petrobrás, nas plantas fabris da Suape, que foram analisadas no
decorrer do trabalho.
Uma junção de fatores, como a preocupação com a preservação do
meio ambiente, a conscientização da população por um consumo sustentável,
a busca por retornos financeiros e principalmente a criação e capacitação de
mão de obra especializada para indústrias que se mostram cada vez mais
preocupadas com a produção consciente, sem perder seu lucro, indicam que o
país está preparado para uma nova visão de produção.
Muitas ideias, teorias e tecnologias ainda devem ser desenvolvidas para
que a viabilidade do projeto tenha um maior percentual de sucesso. Porém,
atitudes e ações no presente são necessárias para que esse desenvolvimento
torne-se cada vez mais presente na consciência do mercado industrial,
servindo de exemplo para demais áreas de produção, além do setor têxtil.
Para que as premissas sejam concretizadas, as próximas ações contam
com a elaboração de uma planta fabril com maquinário específico para
produção de fio originado da garrafa PET, necessidade logística e de mão de
obra para evolução da planta, análise e projeções financeiras, ações de
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129
marketing necessárias para conhecimento do processo produtivo, entre demais
ações focadas no interior da organização.
A partir destas ações, pode-se conhecer melhor as forças e fraquezas
pertinentes à indústria, e possíveis conflitos e semelhanças com o mercado e
macroambiente aqui apresentado.
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130
8 PLANO DE MARKETING
8.1 Brand equity
Para o projeto em questão, decidiu-se que faria parte da estratégia de
branding a criação de uma marca que pudesse transmitir o valor agregado
esperado e que estivesse de acordo com as expectativas de seus futuros
clientes.
Essa decisão partiu do princípio de que a empresa apresentada é nova,
e não tem correlação com uma marca existente, não sendo possível assim a
associação com outra marca. Apesar de demandar maiores investimentos e ser
de maior risco, uma vez que o nome não é conhecido ainda no mercado,
espera-se que possa ser construída uma imagem sólida e duradoura frente a
marca apresentada, o que contribuirá para o crescimento da indústria no
mercado em que se propõe atuar.
A marca proposta para a indústria aqui apresentada foi definida com
base em algo que fosse de fácil identificação, leitura e lembrança. Procurou-se,
no entanto que a marca pudesse transmitir, seja através de seus objetos e
tipografia, que tipo de produto a empresa produz e qual o seu diferencial frente
a
seus
concorrentes.
Para
tanto
buscou-se
partir
das
declarações
institucionais, que resumem o que a empresa é, e a que se propõe, levando em
consideração que a proposta deveria ser voltada ao mercado corporativo, uma
vez que o projeto é direcionado ao mercado B2B.
A construção do brand equity foi feita partindo dos seguintes princípios:
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131
- Elementos que compõem a marca: a marca foi criada levando em
consideração que a mesma não deveria restringir-se ao produto inicialmente
proposto no projeto, permitindo adaptabilidade para outros da mesma
categoria. O conceito deveria transmitir a ideia de consciência sustentável, mas
de forma inovadora, na medida em que não utilizasse composições que são
“batidas” evitando assim que a marca fosse confundida com outras já
existentes.
A ideia criada foi construída a partir do conceito dos cinco elementos da
natureza, que, pela filosofia Taoista Chinesa, interagem e se relacionam entre
si gerando a harmonia necessária para o equilíbrio da natureza. Sabendo, no
entanto que os conceitos de sustentabilidade e ecologia, são convergentes a
este conceito, projetou-se a marca Sexto Elemento, com o objetivo de ser algo
complementar e ao mesmo tempo fundamental à harmonia, ou seja, que
permita a perpetuidade e sobrevivência dos outros cinco elementos.
A seguir a imagem que ilustra a marca:
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Marca
Imagem 27: Imagem ilustrativa da marca.
132
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133
Por ser uma marca nova não é possível realizar uma análise do brand
equity, a não ser de suas propostas futuras e de quais estratégias estarão
baseadas a comunicação e desenvolvimento da marca.
Segundo David Aaker, o “brand equity é formado por cinco categorias de
ativos e passivos de marca, ligados a uma marca (fidelidade a marca,
conscientização de marca, percepção de qualidade, associação de marca e
outros ativos)”. Como dito não é possível mensurar essas variáveis, uma vez
que a marca é nova, porém é possível descrever os objetivos a serem
alcançados em cada uma delas, sendo:
- Fidelidade à marca: espera-se que os clientes potenciais, tornem-se
fiéis a mesma, identificando-se com a qualidade do produto oferecido, podendo
assim tornar-se evangelizadores em um segundo momento.
Espera-se desenvolver fidelidade à marca na medida em que a empresa
se desenvolva e passe a atender as atuais e novas necessidades de seus
clientes. Para tanto deverá ser trabalhado um relacionamento estreito, com
todos os atuantes da cadeia produtiva.
- Conscientização de marca: será criada mediante a estratégia utilizada
na comunicação realizada.
- Percepção de qualidade: a percepção de qualidade será trabalhada no
valor agregado transmitido pela marca, através de seus produtos e processos,
que terão como foco a produção de produtos com qualidade superior e que
atendam padrões sustentáveis
consumidores.
condizentes com as expectativas dos
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134
Sendo a qualidade, algo teoricamente intangível, a mesma estará
associada a características técnicas do produto, baseadas nas necessidades
dos consumidores.
- Associação a marca: o objetivo é de que a marca se torne sinônimo de
solução em fiação têxtil sustentáveis de alta qualidade e preço competitivo.
A marca Sexto Elemento, tem como identidade central e estendida:
Identidade Central: produção de fios para a indústria têxtil de malharia
para a produção de tecidos planos.
Identidade
Estendida:
fios
que
sejam
advindos
de
processos
sustentáveis, que sejam de qualidade comparável ao algodão, permitindo a
produção de peças para vestuário de diversas categorias a preços
competitivos.
A estratégia de branding traçada para este projeto, está baseada na
utilização de nomes individuais para cada linha de produtos. Isso porque,
sendo este um produto de venda para o mercado B2B, a estratégia de
comunicação, na maioria das vezes, utilizada pelas empresas, fica baseada na
marca mãe, sendo esta amplamente comunicada, para então dar acesso aos
seus produtos.
O objetivo de utilizar-se de uma estratégia de nomes individuais está
associado na intenção da empresa em trabalhar no mesmo segmento,
futuramente, porém com outras linhas de produtos sustentáveis para a indústria
têxtil, como é o caso do algodão orgânico.
A linha de comunicação deverá dar ênfase ao reconhecimento e difusão
da marca da empresa, ficando o nome do produto em segundo plano. Essa
estratégia tem como objetivo tornar a marca forte e conhecida, podendo
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135
demais produtos aproveitar-se de sua força e reconhecimento em um futuro
próximo.
8.2 A busca pelo posicionamento da marca
O posicionamento da marca está relacionado a necessidade das
empresas diferenciarem seus produtos nos mercados em que atuam. Apesar
de seus produtos possuírem algumas características semelhantes, estas que
são mínimas exigidas pelos consumidores, é fundamental que os mesmos
possuam também diferenças, do contrário não existiria motivo para a existência
de diversas marcas, uma vez que todos os seus produtos fossem iguais.
Para tanto,é necessário que os profissionais de marketing posicionem
suas marcas baseados principalmente nos seus objetivos, levando em
consideração os fatores principais considerados pelos consumidores para a
compra de determinado produto ou serviço.
No setor têxtil, por exemplo, alguns pontos de paridade são comuns
quando consideradas as necessidades dos produtores têxteis em produzir
peças de vestuário que sejam de qualidade e que possam ser vendidas a
preços competitivos.
Uma vez que as estratégias de posicionamento devem ser atualizadas
mediante as condições mercadológicas, que mudam de acordo com a
economia,
nesse
posicionamento
momento
baseada
definiu-se
principalmente
por
utilizar
nos
a
estratégia
de
fatores
qualidade
e
competitividade. Isso porque a entrada descontrolada de produtos chineses no
mercado nacional faz com que os produtores nacionais necessitem de
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136
alternativas que lhes permitam ganhar competitividade no mercado interno,
oferecendo produtos de qualidade igual ou superior a dos produtos importados,
mas acima de tudo a preços competitivos.
Outro fator importante está relacionado ao fato da busca crescente por
matéria-prima alternativa, que possa substituir o algodão na produção de
tecidos. Isso porque é prevista a escassez do mesmo para o ano de 2012,
como mostrado anteriormente, fazendo com que os produtores necessitem de
outra que a substitua.
No estudo de concorrência realizado para o setor em questão, pode-se
observar que é pequeno o número de empresas produtoras de fio para a
tecelagem a partir do PET reciclado. Apesar da planta produtora da
petroquímica Suape, adentrar o mercado com o objetivo de atender parte da
necessidade do mercado com este produto, o mesmo advém de matéria-prima
não sustentável.
Outro fator observado é de que grande parte da produção a partir da
matéria-prima reciclada é feita por produtores individuais, ou seja, a reciclagem
das garrafas é feita por centros de reciclagem, o flake é originado por indústrias
químicas, grande parte das vezes, a fibra é originada por indústrias
especializadas e o fio também.
Através dessa análise é possível estruturar o posicionamento da marca
Sexto Elemento da seguinte forma:
- Pontos de paridade: o produto originado pela empresa aqui
apresentada terá como objetivo principal a produção de tecido para confecção
de peças de vestuário. Uma característica peculiar desse material (PET) é a
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137
sua capacidade de transpiração, que está relacionada a questão da matériaprima ser um polímero.
Outro ponto de paridade está relacionadoa resistência do fio, essa para
permitir que a trama seja feita de maneira uniforme sem prejudicar o tecido.
- Pontos de diferença: os pontos de diferença estão principalmente
relacionados a preocupação com a sustentabilidade e com a qualidade do
produto.
A sustentabilidade está relacionada ao fato do produto ser originado a
partir de garrafas PET que foram descartadas na natureza e que através de um
processo de reciclagem, voltam para os centros consumidores na forma de um
novo produto.
A qualidade pode ser mensurada de diversas formas, mas sua
preocupação está em oferecer aos seus clientes produtos diferentes dos
atualmente oferecidos no mercado, através de processos robustos e controles
precisos que garantam um produto final livre de contaminação e de não
conformidades.
Além destes, um dos mais importantes pontos está no processo
produtivo utilizado pela indústria em questão que utiliza maquinário diferente
dos atuais médios produtores, comparando-se apenas a petroquímica Suape.
Esta decisão está baseada no objetivo principal da construção de uma indústria
sustentável não apenas ecologicamente, mas também administrativamente,
uma vez que o maquinário envolve menor investimento em mão de obra,
menor espaço físico produtivo, melhor controle de qualidade e menor
investimento se comparada a estrutura produtora convencional.
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138
A diferenciação do produto oferecido pela Sexto Elemento está
principalmente associada em seu produto, levando em consideração que é um
produto relativamente novo, se considerado que uma pequena parcela de
produtores têxteis outilizam.
As características técnicas do fio são tidas como pontos de paridade,
uma vez que mesmo sendo de matérias-prima diferentes são utilizados como
pontos de comparação pelos compradores.
Pelo fato do produto ser considerado em fase de introdução, de acordo
com seu ciclo de vida, a estratégia de posicionamento estará baseada na
comunicação de seus atributos e benefícios se comparados aos seus
concorrentes.
8.3 Segmentação de mercado
8.3.1 Segmentação para o mercado B2B
Segundo Philip Kotler, uma empresa não pode atender a todos os
clientes inseridos em todos os mercados. Os consumidores diferem entre si
podendo ser agrupados em uma ou mais características, e cabe a empresa
identificar os segmentos de mercado que poderá atender com eficácia.
A cadeia têxtil é composta por três segmentos básicos: fibras e
filamentos, têxteis (fiação, tecelagem, malharia e acabamentos) e confecção ou
indústria do vestuário.
O projeto foca o nicho de mercado em que estão inseridos os produtores
de fios para a tecelagem, mais precisamente aqueles que têm preferências
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139
pela compra de fios advindos da fibra do PET. Sendo assim, espera-se atingir o
consumidor preocupado com a preservação do meio ambiente, principalmente
estando este atrelado ao consumo de produtos ecológicos e sustentáveis.
A segmentação geográfica é caracterizada pela divisão do mercado, que
pode ser classificado por município, estado, país, dentre outros.
No caso do projeto, inicialmente a segmentação focará a região
Sudeste, visto que a mesma representa grande parte do setor têxtil e é nesta
região que há mais oportunidade em relação a clientes. Futuramente, a
intenção é expandir este mercado e iniciar a exportação para outros países,
focando os esforços de comunicação nas regiões mais interessadas.
Segundo a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo),
as importações totais da indústria têxtil brasileira em 2010, atingiram 21,8%,
superando em 3,5 pontos percentuais aoano de 2009, demonstrando uma
maior expansão da economia brasileira, porém, reduzindo a competitividade da
indústria têxtil nacional, que perdeu espaço e oportunidade para se
desenvolver.
As empresas têxteis brasileiras necessitam atuar no mercado com
preços competitivos aproveitando-se de seus recursos internos, juntamente
com a agregação de valor ao seu produto nas diversas regiões do país, assim
aumentando as barreiras de entrada de produtos advindos do exterior.
Conforme dito anteriormente, o estudo realizado pela consultoria Lafis,
os pólos têxteis mais importantes estão localizados em São Paulo (fiação e
tecidos de vestuário), Minas Gerais (fiação e tecidos mais simples e leves) e
Santa Catarina (90% da produção nacional de cama, mesa e banho; 80% da
produção de malhas). (Estudo Lafis, 2010).
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140
O Vale do Itajaí, com mais 45 cidades ao redor, concentra cerca de
6.500 empresas do ramo têxtil, entremicro, pequenas, médias e grandes
indústrias. É considerada a segunda maior concentração de indústriastêxteis
do mundo, perdendo apenas para o Vale de Greensboro, na Carolina do Norte,
nos Estados Unidos. No Vale do Itajaí, incluindo as cidades de Blumenau,
Joinville, Brusque e Jaraguá do Sul, existem aproximadamente 35 fábricas de
grande porte e mais de 100 indústrias de porte médio, além de centenas de
pequenas confecções.
Os pólos têxteis da região de São Paulo, formados pelas cidades de
Americana, Santa Bárbara D’Oeste, Nova Odessa e Sumaré, formam o maior
centro de tecidos planos de fios artificiais e sintéticos da América Latina.
A produção do setor concentra-se basicamente nas regiões Sul e
Sudeste do país, que respondem porcerca de 80% da produção nacional. No
entanto, a participação relativa da região Sudeste tem apresentado, nos últimos
anos, redução justificada pela migração de indústrias para outros estados,
principalmente para o Nordeste.
8.3.2 Segmentação para o mercado B2C
Apesar de o projeto ser voltado ao mercado B2B, a segmentação para o
B2C refere-se ao consumidor final do produto, sendo este o que vai comprar o
vestuário pronto.
Para que seja possível obter melhores resultados com o projeto, é
necessário o entendimento do que o consumidor deseja e quais suas principais
características.
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141
8.3.2.1 Segmentação geográfica
O consumidor poderá se localizar em todo território nacional uma vez
que, a empresa irá atuar na distribuição de fios do PET focado para a região
Sudeste, esta que por sua vez, na continuação da cadeia até o ponto final,
distribui o vestuário nacionalmente. Porém, como será um produto focado para
a classe A/B poderá não atender a todas as regiões do país.
8.3.2.2 Segmentação demográfica
O vestuário em geral, pode ser utilizado por todas as faixas etárias, tanto
do sexo feminino quanto masculino, com renda dentre as classes A e B,
representando 26% da população total brasileira segundo dados divulgados
pelo Critério Brasil. O fio do PET pode ser utilizado na indústria de tecelagem
não somente para produção de vestuários, mas também na fabricação de
tecidos para roupas de cama, mesa e banho, ampliando assim a potencialidade
do mercado a ser explorado.
8.3.2.3 Segmentação psicográfica
Consumidores em sua maioria com grau de instrução elevado,
orientados para a cultura sustentável e a preocupação com o meio ambiente,
dando importância não somente ao preço do produto, mas também com a
qualidade e seu impacto na natureza.
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142
8.3.2.4 Segmentação comportamental
O consumidor ao comprar um vestuário com o preço mais elevado se
comparado aos tecidos feitos com algodão, busca diferenciação e qualidade no
produto, bem como durabilidade do tecido, conforto ao vesti-lo e com design
que o agrada. O mesmo, na hora da aquisição, leva em consideração sua
necessidade em adquirir o vestuário, a ocasião e as características que
condizem com sua personalidade ou personalidade de quem irá receber o
mesmo.
Pelo vestuário ser confeccionado a partir do PET, não deve influenciar o
pensamento do consumidor de que o mesmo é de baixa qualidade se
comparado ao algodão. O entendimento sobre a utilização têxtil do fio do PET
necessita ficar claro para o consumidor de que este apresenta características
únicas como maior durabilidade e preservação do meio ambiente.
8.4 Análise quantitativa de mercado
Segundo dados divulgados pelo instituto IEMI (Instituto de Estudos e
Marketing Industrial), relativos ao ano de 2009, é possível observar que a
região Nordeste ultrapassou a região Sudeste na produção de fios para a
tecelagem, apesar da produção de tecidos ainda estar concentrada nesta
última.
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143
Produção de artigos têxteis 2009
Produção
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
CentroOeste
Total
Fios (1.000 ton)
18,60
529,70
500,40
343,90
16,10
1408,70
Tecidos (1.000 ton)
32,10
256,80
858,50
225,80
22,90
1396,10
Malhas (1.000 ton)
6,20
60,50
264,40
329,40
Vestuário (milhões de
41,70
1043,60
3017,50 1594,40
peças)
Têxteis Lar(milhões de
3,40
203,70
364,20
460,50
peças)
Outros Confeccionados
199,10
418,80
1112,60
575,30
(milhões de peças)
Total Geral
301,1
2513,1
6117,6
3529,3
Tabela 8: Produção de artigos têxteis por região brasileira em 2009.
Fonte: Dados do IEMI 2010.
11,50
672,00
240,80
5938,00
33,50
1065,30
81,10
2386,90
405,9
12867
O motivo da escolha da região Sudeste para a implantação da fábrica
para a produção do fio para a indústria de tecelagem diz respeito, à grande
concentração de indústrias produtoras tanto de tecido quanto de artigos para
vestuário.
Para a realização da análise quantitativa de mercado foram utilizados os
seguintes dados comparativos:
Produção de tecido por região - 2008 e 2009
Produção
Tecido (1000
toneladas)
(%) Total
Nordeste
Sudeste
Sul
Outros
Total
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
2008
2009
244
257
883
859
214
226
52
55
1393
1396
18%
18%
63%
61%
15%
16%
4%
4%
Variação (%)
4,8%
-2,9%
5,5%
4,7%
Tabela 9: Produção de tecido por região, comparação entre os anos de 2008 e 2009.
Fonte: Dados do IEMI 2010.
0,2%
Como é possível observar, a produção têxtil teve aumento de 0,2% se
comparados os anos de 2008 e 2009. Apesar de a região Sudeste ter tido
queda de 2,9% na produção, a mesma continua sendo a principal na produção
têxtil.
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144
Faturamento total do setor por região
Faturamento
Nordeste
Sudeste
Sul
Outros
2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008
Representatividade
do faturamento 1,61 1,70 5,83 5,67 1,41 1,49 0,35
(US$ bilhões)
Tabela 10: Representatividade do faturamento total do setor por região.
Fonte: Dados do IEMI 2010.
Total
2009
2008
2009
0,36
9,20
9,22
Dados os indicadores é possível quantificar o mercado da seguinte
forma:
Análise quantitativa de mercado
Mercado Potencial
2008
9,1991
2009
9,2192
Mercado Disponível
5,8291
5,6694
Mercado Alvo
0,1981
0,1923
Tabela 11: Análise quantitativa de mercado. Dados relacionados ao faturamento do mercado
em US$ bilhões.
O mercado potencial diz respeito à soma de todas as empresas
produtoras de tecido do país. O mercado disponível está relacionado a todas
as indústrias de tecelagem da região Sudeste do país, pelo fato da localização
da indústria de produção de fios, considerando a capacidade de distribuição do
mesmo para as regiões mais próximas de sua localização. Por fim, o mercado
alvo resume-se as indústrias de tecelagem que pertencem ao pólo têxtil
paulista representado pelas regiões de Americana, Santa Barbara D’Oeste,
Nova Odessa e Sumaré.
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145
8.5 Marketing e valor para o cliente
Segundo
Philip
Kotler,
fazer
marketing
significa
satisfazer
as
necessidades e os desejos dos clientes. A Sexto Elemento tem como objetivo
principal agregar valor ao mercado, acreditando que seu maior lucro vêm do
relacionamento bem estruturado com o cliente, pois entende-se que produzir e
vender apenas, não traz os mesmos resultados que antigamente, devido ao
grande desenvolvimento mercadológico dos últimos anos, que expandiu
praticamente todos os mercados, ocasionando a saturação do mesmo, o que
modificou o comportamento das organizações perante seus clientes e
concorrentes.
Isso fez com que as empresas deixassem de lado certa fixação em
apenas vender, passando a reconhecer que o maior desafio, a partir de então,
é de conquistar e fidelizar o cliente, que passou a ter mais opções de produtos
e serviços.
Visando atingir o objetivo principal de transmitir valor ao cliente, e assim
obter lucro financeiro, a Sexto Elemento trabalhará inicialmente com os clientes
da região Sudeste, destacado anteriormente no capítulo de segmentação de
mercado B2B, sendo que a região de São Paulo possui a maior concentração
do público alvo.
É importante ressaltar que no mercado têxtil a qualidade é um fator de
grande importância para os produtores têxteis, assim como o custo da matériaprima, sendo que estes fatores permitem maior competitividade em relação aos
seus concorrentes sejam eles nacionais ou internacionais. Para isso a indústria
deverá utilizar-se de maquinários adequados e de processos robustos que
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146
permitam ao cliente alto nível de confiabilidade em relação ao produto
produzido.
A empresa trabalhará o conceito de valor agregado através de ações
relacionadas à sua força de vendas, ações promocionais e de propaganda,
visando principalmente no início informar a todos os atuantes da cadeia têxtil a
sua entrada no mercado.
Uma das ferramentas que a empresa irá utilizar dentro do pós venda
será o conceito de “tempo zero de feedback”, com o objetivo de monitorar as
expectativas e experiências do produto, extraindo destas, informações, que
possam ser utilizadas para melhoria do produto e/ou dos processos.
Na equação de valor para o cliente, diversos fatores podem ser levados
em consideração, dependendo de seu posicionamento. Sendo assim não é
possível que a empresa compreenda todos estes, pois são diferentes e alguns
divergentes, de forma quepode-se destacar algumas formas de trabalhá-los
afim de gerar valor superior:
- O tempo de reação da empresa em relação as opiniões do cliente, seja
a respeito do produto ou de outros assuntos, deverá ser trabalhado, levando
em consideração qual o de maior relevância para a empresa no tempo mais
rápido possível.
- Trabalhar com maquinários de alta tecnologia, que permitam melhor
aproveitamento da matéria-prima e menor desperdício, por sua vez permitindo
ao cliente ganho na qualidade final do produto, assim como para a empresa em
questão, através da economia na redução de refugos, tornando o produto mais
competitivo.
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147
Além destes, outros serão melhores explicados nos planos de Gestão de
Operações e Recursos Humanos.
A empresa proposta neste plano terá a obrigação de examinar seus
custos e seu desempenho em todas as atividades e buscar formas de melhorálos constantemente, agregando valores internos e externos a organização.
Com uma gestão sólida e capaz de desenvolver constantes melhorias
visadas pelos colaboradores e clientes, as chances de obtenção de sucesso
são altas. Uma vez que a informação seja obtida de forma rápida e eficaz os
processos internos terão seus erros minimizados, beneficiando a todos os
envolvidos da cadeia.
Todas as áreas da organização serão interligadas (marketing holístico),
desde as áreas de vendas, atendimento, financeiro, operacional, marketing,
compras dentre outras de maneira que flua o repasse de informação, não
havendo um entrave dentre elas, que possa prejudicar o funcionamento da
empresa.
Outra forma de trabalhar o valor para o cliente será através dos padrões
de qualidade utilizados pela empresa, melhor explicados no capítulo de Gestão
de Operações.
8.6 Cadeia de valor
A Sexto Elemento buscará fazer fortes parcerias com seus fornecedores,
principalmente aqueles que irão fornecer a base de todo o processo (garrafas
PET), sendo estes as cooperativas. O objetivo é trabalhar para o fortalecimento
dos atuantes da cadeia permitindo o crescimento e expansão da indústria.
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148
A participação de programas ambientais, bem como a educação
ambiental para conscientização da população e também de seus clientes, é
fundamental não só para a administração dos impactos ambientais, mais
também para o desenvolvimento do conceito e consequente expansão da
indústria.
O
que
se
pretende
é
a
excelência
operacional,
melhorando
continuamente todos os processos e controlando periodicamente os custos,
gerenciando uma cadeia de valor que proporcione altos níveis de qualidade,
atendimento e agilidade, além da participação dos clientes construindo uma
parceria sólida, criando fidelidade ao longo do tempo.
8.7 Sistema de informação de marketing (SIM)
Para que haja uma padronização nos dados internos da empresa, se faz
necessário um sistema de informação eficaz que registre dados como: pedidos
de venda, preço, custo, níveis de estoque, contas a pagar, contas a receber,
dentre outras variáveis que identificam forças e fraquezas da organização. Este
sistema tem a finalidade de cruzar informações, fornecer dados e gerar
diagnósticos precisos, para a tomada de decisão dos gerentes.
A empresa buscará das principais fontes de informações diárias para
monitorar o ambiente externo e suas variáveis bem como: livros, jornais,
publicações setoriais, sites, informações de fornecedores, concorrentes ou
parceiros às quais auxiliam na tomada de decisão da mesma. Estas fontes
permitem a empresa verificar informações como crescimento de mercado e
potencial de investimento.
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149
Para haver uma maior interação na busca de informações de mercado, a
empresa realizará treinamentos motivacionais para que seus vendedores e
fornecedores relatem os acontecimentos em campo, com a finalidade de utilizar
essas informações para traçar novas estratégias de venda.
O fato da Sexto Elemento estar em contato direto com seu cliente,
permite a aplicação de pesquisas de dados primários com objetivo específico
de obter informações, que possam ser utilizadas para melhorias nos processos
e produtos da empresa.
8.8 Análise do marketing mix
O Marketing Mix é dividido em 4 sessões, mais conhecidas como 4Ps Produto, Preço, Praça (ponto de venda/distribuição) e Promoção, tendo como
finalidade formular uma oferta para satisfazer as necessidades e os desejos do
cliente, destacando-se de seus concorrentes e tornando-se mais competitivo.
8.8.1 Produto
Cada nível de produto acrescenta mais valor para o consumidor e os
cinco constituem uma hierarquia de valor para o público-alvo.
Os cinco níveis de produto são:
- Benefício Central: fio para tecelagem.
- Produto Básico: fio para produção de tecido advindo do PET
(polietileno tereftalato de etila).
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150
- Produto Esperado: que o produto seja advindo de matéria-prima
reciclada originada por processos sustentáveis e que gerem baixo impacto
ambiental.
- Produto Ampliado: que o fio seja produzido com matéria-prima de alta
qualidade sem contaminação por polímeros diversos ou impurezas.
- Produto Potencial: que sua produção seja 100% sustentável e
ecologicamente correta, em que toda a extensão de seu processo seja
reaproveitado o material que não de uso para a produção do fio, podendo
assim tornar-se fonte produtiva de matéria-prima de outros produtos.
Os fios do PET são desenvolvidos, a partir da reciclagem das garrafas
PET (pós-consumo), que são retiradas do meio ambiente e transformadas em
fios têxteis.
Além de ser ecológico e sustentável, o fio será produzido com um alto
rigor de qualidade, principalmente focado em seu processo produtivo tendo
como características principais a resistência e a durabilidade.
A empresa irá respeitar as cores originais das garrafas (transparente e
verde), para produção de fio sem a utilização de processo químico para
tingimento.
O produto em si apresenta um alto nível de durabilidade, podendo ser
classificado como bem durável, uma vez que o vestuário, ou qualquer produto
a base fibra têxtil é utilizado certamente por longo período.
Por se tratar de um produto voltado para as indústrias têxteis, sua
tangibilização se dá através principalmente de fatores como coloração, preço,
resistência e durabilidade, fatores estes que são de grande importância para os
clientes e para a própria empresa.
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151
Como a Sexto Elemento, será nova no mercado, é possível dizer que o
produto se encontrará na fase de introdução, de forma que a partir do momento
em que a participação de mercado aumentar, o ciclo de vida tende a entrar em
fase de crescimento.
Ciclo de vida do produto
Imagem 28: Detalhamento do ciclo de vida do produto.
Fonte: Philip Kotler (2008).
8.8.2 Preço
Inicialmente a empresa irá trabalhar com a estratégia de sobrevivência,
de acordo com o ponto em que se encontra do ciclo de vida (introdução).
Sendo assim espera-se que a mesma possa sobreviver neste que é
altamente competitivo e dinâmico, para então através do seu conhecimento e
difusão de seus produtos possa alinhar-se a médio e longo prazo (período de
crescimento e maturidade) à estratégia de maximização da participação de
mercado, trabalhando com uma estratégia associada à qualidade superior e
preço competitivo trabalhados no valor agregado do produto.
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152
Com relação à demanda, é possível dizer que neste setor a mesma
caracteriza-se como sendo inelástica. Essa relação se dá pelo fato da
produção
da
indústria
de
tecelagem
estar
diretamente
ligada
ao
comportamento do mercado consumidor final (B2C), ou seja, uma redução no
preço do fio não irá gerar um aumento significativo na demanda por este
material, se o mercado consumidor também não aumentar o seu consumo.
Um exemplo a respeito da demanda agregada, correspondente a esta
cadeia produtiva, é o fato de que o consumidor final para este produto (peças
de vestuário com o conceito sustentável) ser pertencente às classes A e B,
principalmente pelo fato da não difusão do conceito que acaba por
comprometer o custo do produto final, uma vez que não é produzido em larga
escala. Ao mesmo tempo, caso a matéria-prima, nos diversos elos da cadeia,
reduza o seu preço estes se tornarão acessíveis aos consumidores de outras
classes, o que aumentará o consumo por parte da população.
Para efeito de estudo foi realizado uma pesquisa com a empresa
Cocamar, concorrente e produtora de fios do PET. Neste estudo foi constatado
que o preço médio de venda varia entre R$10,50 a R$11,00 o quilo do fio, sem
o ICMS incluso, de forma que o fio é vendido no formato de bobinas com uma
média de peso de 2,50Kg, uma altura de 170 mm e diâmetro de 240 mm a
unidade8.
O método de determinação de preço utilizado será através do mercado,
ou seja, naquele em que a empresa fixa o seu preço a partir do preço médio
praticado para venda de produtos semelhantes ao seu.
8
Dados fornecidos pela empresa COCAMAR.
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153
8.8.3 Praça
A empresa trabalhará com um canal de distribuição sem intermediários,
ou seja, de nível zero, realizando uma venda direta, em que o produto sai da
fábrica rumo direto ao cliente (indústria).
De acordo com estudos para o mercado B2B, na venda de fios para
tecelagens não existem empresas intermediárias como, atacados ou redes de
distribuição, sendo estes distribuídos diretamente para o cliente, como citado
acima.
Os fios serão entregues enrolados em bobinas e armazenados em
caixas de papelão, podendo variar a quantidade de acordo com o sistema
logístico de entrega e suas especificações bem como seu título (espessura),
mas que geralmente são entregues ao cliente com 12 unidades cada caixa,
divididos em duas camadas de 06 unidades9.
A partir dessas especificações, o produto pode ser distribuído aos seus
clientes, através de vendedores próprios ou terceirizados.
Existem duas modalidades de logística de vendas:
- Cost Insurance Freight (CIF): Essa forma de contrato, o próprio
fornecedor é quem se responsabiliza pela realização do frete, sendo de
responsabilidade do mesmo organizar a forma de entrega do produto ao
comprador, já que este custo deve estar contido no orçamento passado pelo
fornecedor.
- Ex-Works (EXW): Através do contrato, o comprador se responsabiliza
pelo transporte do produto, com isso o valor do frete não está incluso no
9
Dados fornecidos pela empresa COCAMAR.
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154
orçamento do fornecedor e é pago pelo comprador de acordo com o tipo de
frete escolhido pelo mesmo.
Estas formas de entrega são definidas no contrato de compra (ou venda)
do material, denominado proforma invoice.
A partir do que foi definido sobre a modalidade de frete, o próximo passo
do canal de distribuição é a efetivação da entrega do material ao seu
comprador, que deve ocorrer de forma que mantenha a qualidade original do
produto, bem como de sua embalagem. Como normalmente os fretes são
realizados por meio rodoviário, faz-se necessário uma conferência detalhada
no recebimento, para que sejam evitadas trocas, desvios e demais retrabalhos
e consequentes atrasos de produção.
A distribuição inicialmente se dará no interior do estado de São Paulo,
mais precisamente na região do pólo têxtil paulista, que é compreendido pelas
cidades de Santa Barbara do Oeste, Sumaré, Americana, dentre outras
cidades.
Para tanto será utilizado um processo de distribuição terceirizado
permitindo o atendimento do cliente de forma que não onere o custo final do
produto, permitindo que o mesmo se mantenha competitivo, caso o cliente opte
por esta modalidade de transporte.
8.8.4 Promoção
Quando analisadas as ferramentas de comunicação utilizadas pelos
principais concorrentes da empresa Sexto Elemento, foi possível observar que
grande parte deles não possuem grandes investimentos, restringindo-se a um
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155
website institucional, que em sua grande maioria é mal estruturado com
informações confusas ou falta das mesmas sobre a empresa e o produto.
Não foram identificados indícios da utilização de ferramentas de mídia
como jornal ou revistas, que não especializadas sobre o setor. Uma das
empresas apenas trabalha com a rede social Twitter, porém a mesma é
desatualizada e não é utilizada com o objetivo de difundir seus produtos da
empresa.
Através dessa análise realizada decidiu-se que toda a comunicação do
produto será feita com o objetivo de tangibilizar seus clientes. Esse processo
acontece através da caracterização do produto e da transformação de suas
características em benefícios.
Por ser tratar de uma compra especializada, a empresa contará com
uma força de vendas interna e outra externa, com o objetivo de atender as
duas modalidades de compra. Nestes serão utilizados materiais como catálogo
e amostras do produto.
Em primeiro momento é possível que a empresa trabalhe com uma
estratégia de experimentação com alguns clientes potenciais, permitindo assim
o conhecimento sobre o produto e suas características.
Além dessas ferramentas a empresa investirá em feiras e eventos
voltados para o mercado têxtil e de malharia, trabalhando assim tanto a parte
institucional da marca, quanto à parte técnica de seu produto.
Não serão utilizadas ferramentas como mídias sociais ou anúncios em
jornal, porém fica aberta a possibilidade da veiculação de anúncios em mídias
especializadas e principalmente o desenvolvimento de um website que permita
fácil navegabilidade para os clientes e interessados no produto e na empresa.
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156
8.9 Objetivos de marketing
Os objetivos de marketing a serem propostos por este plano de negócios
devem primeiramente estar alinhados ao planejamento estratégico da empresa,
para tanto podemos citar os seguintes objetivos de marketing para os próximos
05 anos.
O que: aumentar as vendas em 30%, sendo responsável por este
crescimento 20% a venda externa e 10% a venda interna;
Quando: 02 anos;
Quem: equipe de Vendas;
Como: através de telemarketing ativo, visitas externas aos clientes e
ações de comunicação.
O que: aumentar a participação de mercado em 10%;
Quando: 02 anos;
Quem: equipe de vendas e marketing;
Como: através de ações de desenvolvimento dos clientes potenciais,
relacionadas à força de vendas e comunicação.
O que: expansão para o mercado do Sul;
Quando: 05 anos;
Quem: equipe de vendas e marketing;
Como: através do desenvolvimento de parceiros em pontos estratégicos
das principais regiões produtoras de tecido da região Sul do país,
desenvolvendo representantes locais.
O primeiro objetivo pode ser considerado como o mais ousado, pois visa
um crescimento de 30% num mercado que tem previsão de crescer apenas
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157
3,5% no ano de 2011, segundo dados apresentados pela ABIT (Associação
Brasileira da Indústria Têxtil).
O segundo objetivo de marketing é de igual ousadia, pois o mercado
têxtil sofre com a concorrência tanto direta quanto indireta, dessa maneira é
encontrada bastante dificuldade para manter os clientes atuais e também
buscar e fidelizar novos clientes. Temos como principal objetivo o aumento do
market share da marca, gerando assim maior conhecimento de ambas as
marcas pelo mercado proporcionando assim melhores oportunidades de
vendas.
O terceiro objetivo de marketing, só ocorrera a partir do crescimento da
Sexto Elemento no mercado paulista, para assim poder expandir suas vendas
no mercado do Sul, sendo esta a região onde há maior produção de tecido.
8.9.1 Objetivos de comunicação
O que: ampliar o reconhecimento da marca;
Quando: 01 ano;
Quem: equipe de comunicação e marketing;
Como: através de uma estratégia de branding, alinhado aos objetivos
estratégicos da empresa de forma que a comunicação esteja baseada no
objetivo principal de reconhecimento da marca, assim como das vantagens do
produto.
O que: tornar mais conhecido o produto e seus benefícios;
Quando: 01 ano;
Quem: equipe de vendas e comunicação;
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158
Como: através de um planejamento de comunicação que tenha como
objetivo principal a caracterização do produto e de seus benefícios, assim
como de incentivar o desenvolvimento do conceito através da conscientização
da sustentabilidade na moda.
O primeiro objetivo de comunicação será ampliar o reconhecimento da
marca para assim expandir o crescimento das vendas e aumentar a
participação de mercado.
Por fim o segundo objetivo de comunicação é apresentar o produto para
o mercado tornando-o mais conhecido no mercado de forma que mostre seus
benefícios quando comparados ao uso do fio de algodão e ou de outra matériaprima para produção de tecidos.
Cada um dos objetivos representa um grande desafio para a
organização, porém, atingíveis se considerarmos as estratégias e ações de
marketing e comunicação que serão apresentadas nos capítulos a seguir.
8.10 Estratégia de marketing e comunicação
As estratégias partem dos objetivos traçando as diretrizes necessárias
para alcançá-los no prazo esperado. Dentre as estratégias utilizadas para
alcançar os objetivos de marketing estão ações que remetem a estratégia de
penetração de mercado, condizentes com análise realizada segundo a matriz
Ansoff, com um produto existente (fio para a tecelagem a partir do PET
reciclado, que é produzido por algumas empresas) para mercados existentes
(mercado de tecelagem e de moda sustentável).
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159
- Objetivo de marketing 1.0 - aumentar as vendas em 30%, sendo
responsável por este crescimento 20% a venda externa e 10% a venda interna.
Estratégia 1.1: investir na capacitação das equipes de vendas;
Estratégia 1.2: aumentar o volume de compra dos clientes efetivos;
Estratégia 1.3: investir em campanha de comunicação;
Estratégia 1.4: desenvolver parceiros locais em pontos estratégicos do
estado de São Paulo;
Estratégia 1.5: campanha de vendas.
- Objetivo de marketing 2.0 - Aumentar a participação de mercado em
10%.
Estratégia 2.1: transformar 10% dos clientes potenciais em efetivos;
Estratégia 2.2: investir em inovação e melhorias no produto.
- Objetivo de marketing 3.0 – Expandir para o mercado Sul.
Estratégia 3.1: trabalhar ativamente todos os atuantes da cadeia assim
como a equipe de vendas.
- Objetivo de Comunicação 1.0 - Ampliar o reconhecimento da marca.
Estratégia 1.1: desenvolver um planejamento de comunicação;
Estratégia 1.2: manter um relacionamento estreito com o cliente.
- Objetivo de Comunicação 2.0 - Tornar mais conhecido o produto e
seus benefícios.
Estratégia 2.1: desenvolver um planejamento de comunicação;
Estratégia 2.2: trabalhar ativamente a força de vendas interna e
externas.
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160
8.11 Plano de ação
Para que os objetivos possam ser alcançados, devemos seguir o grupo
de estratégias e ações que possuem como fim o êxito no que foi previamente
planejado.
Deste modo, segue um demonstrativo de estratégias e ações,
juntamente com os responsáveis pelo cumprimento de cada uma delas,
elencadas para este plano de marketing.
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161
Objetivos de marketing
Objetivo 1.0: Aumentar as vendas em 30%, sendo responsável por este crescimento 20% a
venda externa e 10% a venda interna.
Estratégia 1.1: Investir na capacitação das equipes de vendas.
Ação 1.1.1: Através do planejamento de recursos
humanos, desenvolver uma estrutura de treinamento e
capacitação para a força de vendas.
Responsável de Recursos Humanos
Estratégia 1.2: Aumentar o volume de compra dos clientes efetivos.
Ação 1.2.1: Trabalhar com um programa de desconto
baseado no volume de compra, bem como condições
de pagamento.
Responsável de Marketing e Vendas
Estratégia 1.3: Investir em campanhas de comunicação.
Ação 1.3.1: Atuação em feiras e eventos
considerando os principais focos de divulgação.
Responsável de Marketing
Estratégia 1.4: Desenvolver parceiros locais em pontos estratégicos do estado de São Paulo.
Ação 1.4.1: Captação de fontes estratégicas de
informação bem como desenvolver parcerias com
clientes e fornecedores.
Responsável de Vendas e Gerente
de Produção
Estratégia 1.5: Campanha de vendas.
Ação 1.5.1: Através desenvolvimento de um plano de
metas de vendas a serem atingidas pelos vendedores.
Responsável de Vendas
Objetivo 2.0: Aumentar a participação de mercado em 10%.
Estratégia 2.1: Transformar 10% dos clientes potenciais em efetivos.
Ação 2.1.1: Estruturar um sistema de CRM.
Responsável de Marketing e Vendas
Estratégia 2.2: Investir em inovação do produto.
Ação 2.2.1: Investimento em P&D.
Gerente de Produção
Objetivo 3.0: Expansão para o mercado Sul.
Estratégia 3.1: Trabalhar ativamente todos os atuantes da cadeia assim como a equipe de
vendas.
Ação 3.1.1: Criar parcerias em toda a cadeia de
suprimentos a fim de viabilizar o projeto de expansão
logística.
Gerente de Produção e Equipe de
Vendas
Ação 3.1.2: Desenvolver representantes nas cidades
onde existe maior concentração de indústrias de
tecelagem.
Gerente de Produção e Equipe de
Vendas
Ação 3.1.3: Desenvolver sistema de logística reversa,
viabilizando o custo do transporte para não onerar a
matéria-prima e impactar na competitividade do
produto final.
Tabela 12: Resumo dos objetivos de marketing.
Gerente de produção
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162
Objetivos de comunicação
Objetivo de Comunicação 1.0: Ampliar o reconhecimento da marca.
Estratégia 1.1: Desenvolver um planejamento de comunicação.
Ação 1.1.1: Realizar uma campanha publicitária
voltada para a divulgação da marca no mercado (foco
em branding).
Departamento de Marketing
Ação 1.1.2: Participação de feiras e eventos.
Ação 1.1.3: Através
telemarketing ativo.
da
força
de
vendas
Departamento de Marketing
e
Departamento de Marketing
Objetivo de Comunicação 2.0: Tornar mais conhecido o produto e seus benefícios.
Estratégia 2.1: Desenvolver um planejamento de comunicação.
Ação 2.1.1: Trabalhar com ferramentas de mídia
(anúncio em revistas especializadas do setor têxtil,
email marketing, websites especializados) e em
material publicitário (catálogos, mala direta).
Responsável de vendas
Estratégia 2.2: Trabalhar ativamente a força de vendas interna e externas.
Ação 2.1.2: Programa de incentivo para o
desenvolvimento
da
equipe
de
vendas,
e
consequentemente motivá-la a obter os resultados
esperados pelos stakeholders.
Responsável de RH
Tabela 13: Resumo dos objetivos de comunicação.
Traçado os objetivos e as estratégias, assim como as ações que serão
tomadas para o alcance dos objetivos, foi estruturado de acordo com o plano
de Marketing, em um cronograma de ação que leva em consideração o ano de
2012, baseado na hipótese que poderão ocorrer alterações mercadológicas
que impactem diretamente no cronograma para os anos seguintes.
A seguir o cronograma de ação:
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163
Cronograma Geral das Ações
Jan
Ação
Treinamento e capacitação de vendas
Fev
Programa de Desconto
Atuação em feiras e eventos
Captação de fontes estratégicas de informação
Metas por vendas
Parceria com produtoras de tecido da
região Sul
Estruturação de CRM
Investimento em P&D
Aplicação do Sistema de Informação de
Marketing
Pesquisa de Satisfação do cliente
Criar parcerias em toda a cadeia têxtil
Desenvolver representantes da Região Sul
Campanha publicitária
Força de Vendas
Ferramentas de Mídia
Tabela 14: Cronograma geral das ações de marketing e comunicação.
Mar
Abr
Mai
2012
Jun Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
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164
Como é possível observar segundo o cronograma, as ações de
marketing estão distribuídas entre o primeiro e o segundo semestre. Fatores
principais como treinamento de vendas e sistema de informação fazem parte
do plano de investimentos para o primeiro semestre.
As ações de comunicação serão pontuais e devem ocorrer ao longo de
todo o ano, considerando a manutenção da imagem da marca e da divulgação
de seus produtos. Outro, como a produção de material para a equipe de
vendas, se faz necessário à atualização do layout, considerando para tanto o
prazo de três meses para mudança.
8.12 Orçamento
Para que os objetivos sejam alcançados, não basta apenas a formulação
das estratégias e ações para os funcionários, elas devem ser realizadas para
que os fins sejam atingidos. Para tanto a execução de cada tarefa possui um
custo, sendo estes levantados em pesquisas com fontes do setor, os quais
serão mostrados e interpretados na tabela a seguir:
Ações
$
Treinamento de vendas.
Investimento em feiras e eventos.
CRM – Software + manutenção, suporte mensal.
Investimento em P&D.
SIM – Software +manutenção, suporte mensal.
Campanha publicitária.
Ferramentas de mídia.
Total:
R$
50.000,00
R$
500.000,00
R$
60.000,00
R$
100.000,00
R$
60.000,00
R$
70.000,00
R$
200.000,00
R$ 1.040.000,00
Tabela 15: Orçamento de marketing e comunicação.
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165
Acredita ser importante alto investimento em treinamento e capacitação
para a equipe de vendas, principalmente no período de introdução da empresa
no mercado. O valor descrito acima diz respeito ao investimento apenas no ano
de 2012, podendo este ser maior nos demais anos conforme o crescimento da
empresa e consequentemente da equipe de vendas.
O setor industrial é um setor que concentra maiores investimento, estes
relacionados a marketing, em feiras e eventos que segundo cronograma, estão
distribuídos por todo o ano de 2012.
O investimento inicial do sistema de CRM e SIM, tem como objetivo
principal, criar uma base sólida que possa contribuir para construção da
inteligência de mercado na empresa. Os investimentos nesses, consideram
uma estrutura enxuta e relativamente pequena podendo estes também sofrer
maiores investimento ao longo dos próximos cinco anos.
O investimento em pesquisa e desenvolvimento relacionado ao
marketing está mais direcionado a estudos e pesquisas que possam contribuir
para que sejam feitas melhorias contínuas durante o ciclo de vida do produto
permitindo que o mesmo se mantenha competitivo.
Está sendo considerado como campanha publicitária, a contratação de
uma agência publicitária em regime de Fee mensal pagos mediante contrato de
prestação de serviço para o desenvolvimento de toda a campanha publicitária
para o ano de 2012.
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166
8.13 Revisão e controle
Para garantir o sucesso de todo o Plano de Marketing, o controle e a
revisão das estratégias e ações são de extrema importância, sabendo que
cada objetivo envolve áreas diferentes da empresa, deve-se dar atenção a
cada um deles, desenvolvendo uma metodologia de controle para cada um.
Para monitorar os resultados da Sexto Elemento e, assim, verificar se a
mesma está atingindo os objetivos planejados, serão utilizados os seguintes
KPIs (Key Permormance Indicators):
- Acompanhamento mensal do valor das vendas realizadas, comparando
com as metas esperadas para aquele mês;
- Acompanhamento do número de clientes ativos no portfólio da
empresa, monitorando o desenvolvimento de novos clientes;
- Número de novos clientes x clientes efetivos;
- Realizar uma pesquisa de brand awareness;
- Comparação entre investimento e retorno sobre as ações de mídia e
promoção de vendas;
Cada
indicador de desempenho
será avaliado
pelo
respectivo
responsável da ação referente ao controle que deverá efetuar relatórios
mensais sobre o andamento de cada indicador, e sempre que necessário serão
feitas adaptações para atingir as metas propostas.
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167
9 PLANO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES
A gestão das operações de produção é o gerenciamento dos recursos
diretos que são necessários para a obtenção do(s) produto(s) de uma
organização.
Neste caso, a análise detalhada da linha de produção, bem como a
logística destas operações (desde a captação da matéria-prima, sua
transformação, até a obtenção do produto final), será alvo de estudo para maior
viabilidade do projeto, bem como o trabalho com foco nas estratégias de
competição na produção, que serão qualidade e custos (a serem descritos no
próximo capítulo).
O detalhamento das atividades sequenciadas é fundamental para o
conhecimento do processo produtivo bem como a identificação de possíveis
gaps ou falhas no decorrer das atividades produtivas.
9.1 Objetivos estratégicos da produção
A definição da estratégia de competição da produção faz com que os
esforços da equipe de produção sejam direcionados a um mesmo norte, este
anteriormente estudado e devidamente analisado na condição de obter
retornos favoráveis à organização. Esta determinação prioriza os objetivos de
produção.
Neste caso, os objetivos estratégicos escolhidos foram: Qualidade e
Custos.
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168
- Qualidade: produzir de forma adequada, correta, sem falhas, reduzindo
assim o custo e elevando a confiabilidade do cliente.
- Custos: buscar uma diminuição de custo da produção, até ao ponto em
que não comprometa a qualidade do produto, visando uma melhor
competitividade no mercado. Uma vez que a política de custos impacta
diretamente no preço final do produto, este fator ganha importância, já que o
mercado de atuação é pequeno, aumentando a dependência e poder de
barganha dos clientes. Ou seja, um preço muito elevado pode inibir a busca
pelo fio do PET produzido pela Sexto Elemento.
Estes dois fatores foram escolhidos uma vez que, para as empresas
consumidoras a qualidade possui grande importância, pois o fio precisa
suportar todo o processo de tecelagem; ao mesmo tempo que tenha custo
inferior em relação aos seus concorrentes, gerando uma vantagem competitiva.
Buscando por meio destes, o reconhecimento assertivo no mercado de que o
fio do PET é uma opção sustentável em todos os âmbitos para a produção
têxtil.
Para que os objetivos estratégicos sejam alcançados com sucesso,
medidas como forte controle de refugos, não ocorrência de reprocessos e de
ociosidade são importantes uma vez que barateiam a produção. Necessário
também um efetivo controle de estocagem, constante controle da qualidade do
processo produtivo, treinamentos, revisão e atualização de processos.
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169
9.1.2 Localização estratégica
A importância de realizar uma análise para a localização de uma
empresa no espaço geográfico é a busca por maior lucro e menor custo para a
mesma. Podendo com isso gerar uma vantagem competitiva em relação ao
preço do produto final, custo de frete, acessibilidade e dentre outros.
Os fatores locacionais utilizados para o desenvolvimento do estudo
podem ser o fácil acesso a matéria-prima, mercado consumidor, mão de obra,
infraestrutura, vias de transporte, incentivos fiscais e legislações fiscais,
tributárias e ambientais.
O estudo realizado anteriormente, em relação aos clientes potenciais
identificou que estes se encontram no estado de São Paulo, mais precisamente
na região de Americana, Santa Bárbara D’Oeste, Nova Odessa e Sumaré,
alguns ilustrados pelo mapa a seguir:
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170
Mapa de localização de indústrias de tecelagem - RMC
Imagem 29: Mapa de localização das indústrias de tecelagem na Região Metropolitana de
Campinas.
Fonte: Google Maps.
No caso do PET reciclado, por ser uma matéria-prima de baixo custo, é
importante que a planta fabril esteja localizada próxima aos fornecedores
(cooperativas e recicladores), para que o custo de transporte não onere de
maneira desproporcional ao custo da matéria-prima.
Como demonstrado inicialmente na análise de ambiente natural, o Brasil
é o segundo país que mais recicla PET no mundo. Mesmo atingindo esta
posição, somente 12% da população foi atendida pela coleta seletiva no ano de
2010, com maior concentração na região sul e sudeste do país.
Ainda de acordo com as informações prestadas pelo website
Recicloteca, especializado em questões ambientais e informações sobre
reciclagem, existem em sua página de busca, a mesma atualizada no ano de
2011, um cadastro de aproximadamente 80 cooperativas no estado de São
Paulo que atuam no referido setor, alguns ilustrados no mapa a seguir:
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171
Mapa de localização de cooperativas de reciclagem - RMC
Imagem 30: Mapa de localização das cooperativas de reciclagem na Região Metropolitana de
Campinas.
Fonte: Google Maps.
Uma vez identificada onde ficam os principais compradores e
fornecedores, é necessária uma análise da disponibilidade de mão de obra; de
acordo com o Governo do Estado de São Paulo, no ano de 2009 cerca dos
56% dos trabalhadores possuíam mais de 11 anos de estudos, ou seja, tinham
no mínimo o ensino médio completo, e 15% contavam com 15 ou mais anos de
estudo, ou seja, concluíram o ensino superior; vale ressaltar que no Brasil
estes índices foram de 43% e 11%.
Já tratando mais especificadamente do setor de transformação de
plásticos, o estado de São Paulo possui infraestrutura de pesquisa e educação
para o mesmo, como por exemplo, o curso de graduação de Engenharia de
Materiais fornecido pela Universidade de São Paulo – USP, o curso de nível
técnico de Polímeros e Plásticos, este fornecidos pelas FATECs (Faculdades
de Tecnologia) e pelo Colégio Técnico de Campinas e entre outros.
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172
Em relação às vias de transportes é importante buscar um local em que
a logística seja otimizada, abrangendo modais diferentes, para manter certa
flexibilidade em relação àincidentes ou alterações do ambiente externo.
O Estado de São Paulo possui vias rodoviárias que interligam os
principais mercados produtores e consumidores do país, como por exemplo, as
rodovias Anhanguera (SP-330) que atravessa a Região de Campinas; Dutra
(BR-116) que passa pelo Vale do Paranaíba em direção ao Rio de Janeiro e
Anchieta (SP-270), que liga a capital ao porto de Santos.
Na Região Metropolitana de Campinas encontram-se a D.Pedro I (SP065) dando acesso ao Vale do Paranaíba e a rodovia Santos Dumont (SP-075),
que segue rumo a Sorocaba e dá acesso ao Aeroporto Internacional de
Viracopos.
Além da parte rodoviária, que São Paulo conta com cinco aeroportos
(Congonhas, Guarulhos, Campo de Marte, Viracopos e São José dos Campos).
Dando destaque para o Aeroporto Internacional de Viracopos no que se refere
a transporte de carga, vale ressaltar que o mesmo está passando por um
processo de expansão visando a diminuição da burocracia e tributação para as
empresas importadoras e exportadoras.
Outro ponto de destaque é o acesso a zona portuária de Santos, sendo
este o porto de maior valor exportado e conteinerização do país, também se
encontra o porto de São Sebastião que possui alto movimento de importação
devido ao terminal da Petrobras na região.
O produto final da Sexto Elemento é transportado normalmente via
terrestre, utilizando transportadoras rodoviárias, porém é de grande importância
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
173
a flexibilidade para opções de transporte, uma vez que possa se tornar
necessário a utilização dos mesmos.
Até ao presente momento da análise pode-se perceber que a
infraestrutura do estado de São Paulo favorece uma localização condizente
com as necessidades da empresa. Dando destaque para a região de
Campinas, uma vez que esta se encontra próxima aos fornecedores e
compradores.
Importante comentar que Campinas é a cidade que concentra um terço
da produção industrial do estado de São Paulo, recebendo indústrias de alta
tecnologia e o parque metalúrgico, segundo dados do website Inovação
Tecnológica. Atualmente estão presentes na região 10.000 empresas de médio
e grande porte, sendo esta região considerada a capital do Vale do Silício
Brasileiro.
De acordo com a Lei nº 6.031/88, que dispõe sobre o uso e ocupação do
solo no município de Campinas a planta fabril da Sexto Elemento é
considerada uma “indústria não incômoda”, ou seja, não ocasiona poluição
ambiental, sendo uma vantagem para a fixação da fábrica nesta região.
A prefeitura de Campinas possui leis de incentivos para que empresas
se instalem na cidade, sendo que existem três leis que possivelmente se
enquadram na planta fabril aqui proposta:

Lei 12.471/06 (Empresas em Geral), que propõe redução do
ISSQN, IPTU, ITBI e isenção de taxas e emolumentos, tendo 6 anos de
validade estes benefícios podendo se estender para mais 6 anos;

Lei 12.653/06 (Base tecnológica), que propõe concessão de
incentivos fiscais por até 10 anos.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas

174
Lei 12.928/07 (Compre Campinas), que propõe incentivos fiscais
em forma de concessão de créditos para fins tributários e aumento do repasse
do ICMS pelo estado para Campinas, ou seja, uma porcentagem do ICMS
cobrado retorna à empresa.
Uma vez realizada a análise de localização estratégica, observa-se que
o estado de São Paulo possui condições de abrigar uma empresa do porte da
Sexto Elemento, de uma maneira que os benefícios são mútuos, ou seja,
ganho para a região e para a empresa.
Os incentivos e condições de Campinas levam a conclusão que este é
um bom lugar para fixar a planta fabril. Com isso a fábrica pode aproveitar suas
vantagens de localização para aumento de seu lucro e diminuição de seus
custos, gerando assim uma vantagem competitiva no mercado de produção
têxtil de fios sintéticos.
9.2 Processo logístico de inputs e outputs
O processo logístico proposto para a planta fabril se dá desde a entrada
da primeira matéria-prima a ser transformada (PET reciclado) até a saída do
produto final da empresa, que é a bobina de fios.
Os fornecedores da garrafa PET são as cooperativas disponíveis na
região metropolitana de Campinas, uma vez que a empresa se encontra nesta
localidade. Esta decisão foi feita buscando uma dinamização do processo de
entrega e por diminuição do custo de transporte.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
A
empresa
contará com o fornecimento de matéria-prima
175
de
cooperativas da região, que atendam às necessidades da mesma, conforme
sua produtividade. Vale ressaltar que diversificação dos fornecedores se dá
pela busca da diminuiçãodo risco de dependência do mesmo.
O processo logístico de input da matéria-prima inicia-se com o
recebimento mensal de fardos de garrafa PET, com peso aproximado de 90Kg
a 120Kg, estes separados por cores, para facilitar o processo de seleção na 1ª
etapa do processo de transformação. Importante expor que a quantidade varia
de acordo com a demanda mensal da fábrica.
Segundo pesquisa realizada com cooperativas da RMC, detectou-se que
o transporte em sua grande maioria é realizado pelas mesmas, de forma que
após o pedido ser realizado é solicitado o prazo médio de 26 dias para envio do
material até a fábrica. Os fardos ficam armazenados em um espaço externo
para logo serem usadas no processo de produção.
Em relação o processo logístico de output, os fios já devidamente
paletizados e estocados aguardam para serem transportado via terrestre para
os compradores. Este procedimento pode ser oferecido em duas opções para o
cliente.
O transporte pode ser realizado via Ex-Works (EXW) em que o
responsável pela retirada do produto é o comprador, ou seja, as bobinas de fios
são retiradas direto da fábrica, com isso oferecendo um preço sem acréscimos
dos valores de transporte, tornando assim o produto mais competitivo.
A outra opção a ser realizado é via Cost, Insurance and Freight (CIF),
em que o responsável pela entrega e integridade do material é da empresa
produtora, neste caso a Sexto Elemento, porém o valor final do produto sofre
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176
uma alteração, devido à inclusão deste gasto (transporte) por parte da empresa
vendedora.
Vale ressaltar que o processo de transporte em que a empresa arca com
os custos e responsabilidade, será realizado por uma transportadora
terceirizada, uma vez que os custos iniciais para aquisição de caminhões,
manutenção de mão de obra e equipamentos são relativamente altos e o foco
da empresa não se dá na área logística.
Todo este processo será oferecido e negociado com os compradores,
sempre buscando uma maneira de viabilizar financeiramente a compra do
produto.
Em relação a tempo de entrega, custo e transporte dependem da região
em que a empresa compradora se encontra e a data em que o pedido for
realizado, uma vez que este projeto não possui uma planta fabril até o presente
momento, o cálculo exato de custo de transporte não pode ser realizado.
Segue uma simulação para custo de frete baseado em um exemplo de
valor médio da quantidade do pedido, realizado através de dados fornecidos
pela empresa Cocamar.
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177
Simulação de custo e frete
Imagem 31: Exemplo de custo de frete.
Fonte: Transportadora Americana.
9.3 Infraestrutura
Após estudo da localização estratégica e do processo logístico da Sexto
Elemento, foi realizada uma pesquisa com a consultora imobiliária Eliana Ribeiro
Carvalhaes, em que foram expostas as necessidades físicas do projeto.
O estudo resultou em um barracão localizado as margens da rodovia
D.Pedro I, próximo ao bairro Alphaville. O mesmo está situado em um terreno
de área total igual a 25.758,20m², com 4.591,3 m² de área construída. O seu
valor de aquisição é de R$14.000.00,00 ou podendo ser alugado por R$
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178
20.000,00 mensais. Sua infraestrutura conta com ar condicionado central, com
uma capacidade de 75600 kcal/h. O prédio é alimentado com rede de alta
tensão que permite o uso de maquinários que demandam alta capacidade de
energia. O piso é de concreto polido, com resistência de 3ton/m².
Como medidas de segurança, o mesmo conta com sistema de
iluminação de emergência, distribuídas na área industrial, escritório e portaria.
O forro possui isolamento térmico e sistema de proteção contra incêndio,
hidrantes, pára-raios e esgoto ligado à rede pública.
A área administrativa é composta por cinco salas, sendo uma delas com
banheiro privativo e um banheiro para as demais salas, conforme planta a
seguir:
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Ilustração da planta administrativa
Imagem 32: Ilustração da planta área administrativa.
179
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180
O centro de pesquisa e desenvolvimento (2) é uma área destinada a
análise e estudo dos produtos da Sexto Elemento, sendo um dos objetivos o
investimento em novas alternativas sustentáveis para produção têxtil, esta área
tem como foco principal suportar o crescimento da empresa ao longo dos
próximos anos. O centro administrativo (1) deverá alocar todos os
departamentos da empresa, sendo eles devidamente organizados no espaço.
O local conta com uma estrutura de refeitório (3), banheiros (4) e
almoxarifado (5). E uma sala isolada para a presidência (6).
Ilustração da divisão da área de produção
Imagem 33: Ilustração da divisão da área de produção da fábrica.
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Ilustração da implantação do terreno
1
Limite do terreno
2
Imagem 34: Ilustração da implantação do terreno da empresa.
181
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182
Já para a área de produção foi definida a seguinte distribuição:
A área de recebimento (1) conta com espaço para descarga e
despaletização dos fardos de garrafa PET, permitindo que os mesmo sejam
transportados pelo empilhadeiristas a área de descompactação (2). Esta última
desrespeita a uma área em que os trabalhadores iram desfazer os fardos e
alimentar a linha de produção de flakes (3).
Após serem produzido, os flakes serão direcionados para uma área de
análise de qualidade (Q1), em que será avaliada a qualidade do material
produzido na primeira fase do processo. Nesta, o material que não estiver
conforme será segregado e posteriormente enviado a comunidades ou
empresas parceiras que darão outra finalidade a esta matéria-prima.
O material aprovado seguirá para uma área de armazenamento
temporário (4), onde será encaminha para a linha de produção de fios (5). Após
ser produzido, o fio passará pelo segundo controle de qualidade (Q2), onde o
material que não atingir os padrões de qualidade da empresa, retornará ao
processo de extrusão.
Finalizado o material será encaminhado a área de embalagem,
paletização e estocagem (6). Neste local ficará até o momento de expedição
(7).
A localização e a estrutura da fábrica permitem um fácil acesso, as
transportadoras, clientes, fornecedores e funcionários. Vale ressaltar que foi
decidido pela locação do espaço, uma vez que a soma de investimentos para
implementação da planta fabril e aquisição do terreno, pode ser inviável neste
momento.
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183
9.4 Processo produtivo
9.4.1 Processo de transformação da garrafa PET em Flakes
O processo inicial para a produção do fio originada da garrafa PET
reciclada é composto por sua separação, pré-lavagem dupla, moagem,
lavagem, secagem e transformação da mesma em flakes, para dar
continuidade na cadeia de transformação.
Segue a descrição passo a passo do processo:
O processo se inicia com a chegada da matéria-prima entregue pelas
cooperativas, o PET vem acondicionado em fardos com cerca de 90 a 120
quilos, já separados por cores. Após a chegada, são separadas possíveis
impurezas (tais como rótulos soltos e outros materiais) das garrafas PET, que é
realizada manualmente com o auxílio de uma esteira transportadora.
Após passarem por uma pré-lavagem, as garrafas seguem para o
moinho no qual são trituradas originando o flake, com aproximadamente 3/8
polegadas.
Após a trituração o material vai para a lavadora, sendo sua função de
retirar impurezas maiores do mesmo (como terra e areia).
Dando sequência, a matéria em transformação segue para o tanque de
descontaminação, onde serão separadas dos rótulos e tampas restantes.
Por último, os flakes passam por duas secadoras que retiram o restante
da umidade e vai para o silo, local de armazenagem até que sejam enviados
para outra etapa do processo, podendo também ser armazenados em big bag’s
ou outra sacaria de acordo com a necessidade da produção no momento.
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184
Segue imagem de uma linha de separação, lavagem e moagem da
garrafa PET:
Linha intermediária de moagem de garrafa PET
Imagem 35: Linha de moagem e lavagem da garrafa PET intermediária.
Fonte: Site Kie Máquinas
A capacidade produtiva de uma estrutura semelhante à discorrida acima
são de 700 Kg/h com uma granulometria de 3/8 polegadas.
O consumo de água se dá em 3 litros por /kg de material, em relação à
energia consumida, utiliza-se 155Kwa/h e a mão de obra necessária são de2
(duas) pessoas para operação do equipamento e de 2 (duas) a 4 (quatro)
pessoas para seleção do material.
Outra informação importante e de grande relevância para a produção é
que a cada 8 horas trabalhadas sem parar, as facas contidas no moinho
necessitam ser afiadas, sendo que, este equipamento vem junto com o
maquinário citado anteriormente.
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185
Através de estudos realizados com a Kie, uma das empresas
fornecedoras do maquinário no Brasil, o valor de investimento somente dos
equipamentos são em média de R$ 285.500,00.
Assim como a Kie, é possível encontrar no mercado
outros
fornecedores, como Gold Press, Seibt, Plastimax e Bandera. As empresas
fornecem o treinamento inicial para o chão de fábrica e garantem a assistência
técnica quando necessário de acordo com a negociação realizada no processo
de compra do maquinário.
Em relação ao material descartado (tampas e rótulos) no processo de
seleção desta primeira etapa de produção, a Sexto Elemento decidiu por doar
esta matéria-prima para Organizações Não Governamentais (ONGs), com o
intuito de que a mesma seja utilizada em prol de projetos sociais que,
incentivem a reciclagem podendo estes serem utilizados para treinamento e
para criação de produtos alternativos que possam ser revertidos em renda
extra para comunidades carentes.
9.4.2 Processo produtivo do Flake em fios
A segunda etapa de produção é a transformação do flake em fio. Nas
pesquisas realizadas foram observados dois modelos de produção capazes de
atender os objetivos da Sexto Elemento.
O primeiro modelo estudado consiste na transformação do flake em fibra
através da extrusão do mesmo, este processo se dá com a fusão do flake a
uma temperatura de 300ºC. Posteriormente estes são enviados a uma peneira
que possui micro furos, assim gerando a fibra. Após este processo a fibra é
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186
reunida e passa por um processo de estiragem e termofixação, de forma que
saem molhadas, seguindo para um secador preparando o material para o
processo de fiação.
A primeira etapa do processo de fiação consiste em abrir as fibras que
se encontram em grandes fardos, este acontece na linha de abertura. Na etapa
seguinte as fibras passam por um processo de estiragem e paralelização
dando origem as conhecidas fitas cardadas. Estas por sua vez são
armazenadas de forma circular em latas de formato médio que posteriormente
são enviadas para as passadeiras.
Nesta fase as mesmas sofrerão novamente os processos de estiragem e
paralelização, sendo que nesta é possível misturar mais de um tipo de fibra
caso necessário. Após, são originadas fitas de menor espessura que serão
encaminhadas para as maçaroqueiras.
De forma resumida as maçaroqueiras dão origem a filatórios de menor
espessura conhecidos como pavio, uma vez que neste processo acontece a
primeira etapa de torção da fibra. Já na etapa seguinte é dada a origem a
primeira condição reconhecida de fio, porém não em condição de uso.
Nas conicaleiras as espulas (canilha + fio) sofrem um novo processo de
estiramento e torção, dando origem às roscas (cone + fio). Na etapa seguinte
as roscas sofrem um processo de vaporização, que tem como objetivo
recuperar a umidade do fio perdida no processo de fiar. Por fim, o material
passa por um controle de qualidade, em que é embalado e armazenado.
Pode-se observar que este é um processo complexo, que consiste em
etapas descontínuas. Para cada uma delas há um equipamento diferente,
gerando a necessidade de um ou mais operadores que precisam fazer a
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187
transferência, preparação de cada um dos equipamentos e entender o
funcionamento dos mesmos.
Outro ponto negativo é a necessidade de espaço físico para dispor o
maquinário. Vale ressaltar que este modelo gera grande quantidade de refugo,
uma vez que as fibras pequenas e irregulares são separadas e eliminadas pela
penteadeira (necessária para construção de um fio de qualidade). Segundo a
Cocamar que possui um modelo semelhante a este, o investimento estimado
para uma linha de transformação para o porte da Sexto Elemento, permeia em
dez milhões de reais.
Processo produtivo Cocamar
Imagem 36: Ilustração do processo de produção da Cocamar.
Fonte: Cocamar.
O segundo modelo observado é o mesmo processo utilizado pela
multinacional INVISTA, um dos maiores produtores integrados de polímeros e
fibras do mundo, segundo site da mesma, sendo esta detentora da marca
LYCRA. Também será a concepção utilizada pela Suape, segundo fontes
obtidas pelos fornecedores da mesma.
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188
O modelo foi projetado pela TMT Machinery INC, empresa especializada
em fabricação de máquinas para produção de fios sintéticos, formada pela
união da Toray Engineering, Murata Machinery and Teijin Machinery
(atualmente Nabtesco). A seguir modelo da estrutura do maquinário:
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189
Ilustração de maquinário
Imagem 37: Ilustração do maquinário de produção do fio projetado pela empresa TMT
Machinery INC.
Fonte: Invista.
Neste sistema, a transformação do PETem fio ocorre de maneira
contínua, ou seja, sem interrupções no processo para alimentação das etapas.
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190
O equipamento possui um estrutura composta por 3 andares. Como
etapa inicial o flake é derretido a partir de uma extrusora (1). O fluído é
bombeado para uma caixa aquecida (2) onde fica armazenado. Nesta o
material é bombeado (3) e transportado por roscas giratórias (4) para uma
espécie de peneira composta por chapas aquecidas com micro furos (5)
formando mono filamentos. Posteriormente o mesmo é direcionado para um
fluxo circular de arrefecimento, onde o fio é resfriado (6).
Na etapa seguinte o fio é lubrificado (7), cortado e aspirado (8) para
passar pelo processo de texturização. Após o filamento é estirado (9), com
intuito de garantir o título e as propriedades do mesmo. Por último o fio é
enrolado em bobinas (10), finalizando o processo produtivo.
Por este processo ser contínuo, ou seja, após a alimentação com flake,
todo o processo ocorre de maneira mecânica, sem necessidade de interrupção
ou interferências humana para alimentação das etapas. É possível evitar,
paradas na linha de produção, falhas de causa humana e possíveis acidentes.
Uma vez que, existe a otimização da produção/tempo, a operação se
torna mais simplificada, o que resulta na diminuição da necessidade de mãode-obra (inicialmente a necessidade é de apenas um funcionário por andar).
Outro ponto positivo é que este modelo gera menor quantidade de refugo se
comparado com o primeiro processo apresentado.
A linha produtiva deve ser importada do Japão e montada pela Murata
do Brasil, representante autorizado local, com sede em Itaquaquecetuba - SP
(a 140 Km de Campinas). Durante o processo da montagem ocorre a
transferência da tecnologia e know-how; os funcionários da empresa participam
do processo como parte do treinamento, com objetivo de aprender a fazer
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191
manutenções na linha. O Start Up também é acompanhado pelo representante,
que entrega o maquinário em pleno funcionamento.
Estes fatores são considerados um diferencial, uma vez que facilitam a
resolução de problemas técnicos para empresas iniciantes.
Considerando todas as vantagens citadas, foi solicitado a Murata do
Brasil o dimensionamento para uma linha com capacidade intermediária. A
linha dimensionada possui uma extrusora com capacidade de produção de 185
a 500 Kg/h, fiação com doze posições de produção de fio e bobinadores.
O valor do investimento é de JPY 210.000.000,00, (R$ 5.142.747,75)
FOB (freeonboard), ou seja, todo custo de transporte aduaneiro do Japão e
impostos referentes à importação é por conta do comprador. Segundo o
representante, a linha vem desmontada e ocupa o volume de dez contêineres,
sendo que o valor contempla a montagem, que é feita pela Murata do Brasil.
Por ter sido projetado especificamente para produção de fios sintéticos,
o modelo se torna mais eficiente para a proposta da Sexto Elemento e este
será o adotado pela mesma.
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192
9.5 Fluxograma
Ilustração do fluxograma
Imagem 38: Fluxograma do processo produtivo da Sexto Elemento.
9.6 Controle de estoque
A importância de um controle efetivo de estoque em uma empresa, é a
busca pela otimização dos recursos da mesma, de maneira que diminua os
custos de manutenção de estoque. Outro ponto importante são os cálculos
para demanda e pedidos de matéria-prima, buscando uma flexibilidade há
possíveis alterações do ambiente externo e lograr sua vantagem competitiva e
credibilidade perante seus fornecedores e clientes.
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193
Uma vez que, a Sexto Elemento é uma proposta e não se encontra em
funcionamento, foram simulados através de estudos teóricos os controles de
estoques dispostos a seguir.
Nestes foram simulados dados como, preço médio da matéria-prima em
R$ 10,75 o quilo, com base nos dados fornecidos pela Cocamar; assim como a
projeção de produção para os 12 meses referentes ao ano de 2012.
A planta fabril utilizará para controle e auditoria da estrutura de produção
um sistema em que possa aperfeiçoar a mesma, uma vez que, no primeiro ano
as falhas poderão ser mais recorrentes devido ao processo de adaptação da
equipe com os equipamentos e que a utilização da capacidade produtiva
efetiva dos maquinários poderá não ser atingido.
Para isto será usado o sistema de Total Productive Maintenance (TPM),
que segundo a Comunidade Learn Thiking, que busca a troca de
conhecimentos entre profissionais pela busca da melhoria contínua, este
procura maximizar a performance global dos equipamentos, através da gestão
de seu funcionamento, reparação e intervenções, com a manutenção de um
histórico.
Muitas multinacionais, como por exemplo, Kodak, Harley Davidson,
Pirelli e dentre outras utilizam esta ferramenta, e as mesmas já foram
premiadas pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), este detentor das
normativas e auditoria da TPM.
A Sexto Elemento possui o objetivo de alcançar a excelência na
produção, com isso adotando a ferramenta citada e buscará trabalhar em 80%
da capacidade produtiva efetiva.
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194
Outro ponto a ser considerado, foi em relação aos turnos, este será
dividido em duas jornadas de 8 horas cada um, totalizando em 16 horas de
processo produtivo.
9.7 Projeção de produção anual
A projeção de produção anual foi formada levando-se em consideração
uma média de previsão de vendas para os próximos 12 meses do ano de 2012.
Neste foi considerado as sazonalidades ocorridas no mercado têxtil, como por
exemplo, em alguns meses em que a projeção é maior (outubro e novembro)
em virtude de algumas datas comemorativas.
Imagem 39: Cálculo de projeção de produção anual.
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195
É importante ressaltar que esta é uma previsão considerando alguns
fatores como, por exemplo, a capacidade de produção dosmaquinários e o
período de introdução da empresa no mercado.
9.8 Custos do pedido
Considerando que o custo fixo do pedido inicialmente será o salário do
responsável pela compra, segue valor: R$ 1.500,00. Isso se dá porque a
realização da compra acontecerá na empresa, não demandando outros custos.
O custo do pedido em outros casos pode envolver diversos outros
fatores, porém uma vez que a empresa estará em fase de estruturação,
espera-se que não haja gastos como de deslocamento ou algo do tipo.
9.9 Estoque de segurança
Fornece a quantidade necessária de estoque de matéria-prima que a
empresa necessita ter até o próximo ressuprimento por parte do fornecedor. É
importante frisar que o fator de segurança foi considerado 10% de incerteza por
alguma situação em que a Sexto Elemento possa ficar sem estoque.
Imagem 40: Cálculo do estoque de segurança.
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Considerar para o cálculo anterior:
Fs = Fator de segurança
Lt = Lead time
Pp = Período do Pedido
9.10 Pedido de compra
Expõe a necessidade de compra de mais material.
Imagem 41: Cálculo do volume do pedido de compra.
9.11 Custo de Armazenagem
Este cálculo fornece o custo unitário do estoque.
196
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Imagem 42: Cálculo de custo de armazenagem para cada R$1,00.
Para o cálculo anterior considere:
Ca: custo de armazenagem
Custo de Manutenção de estoque:
1) Salários;
2) Aluguel;
3) Despesas gerais.
- Considerando que não haverá seguro sobre a mercadoria estocada.
197
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198
Valor médio do estoque: previsão de produção anual ( X ) preço médio
de venda.
O preço médio de vendas foi levado em consideração segundo dados
fornecidos pela empresa Cocamar, considerando que este seja igual a R$
10,75.
9.12 Lote econômico
A equação fornece o cálculo ideal do lote de pedido visando a redução
do custo do mesmo. Vale ressaltar que este seria aplicado em uma condição
ideal do processo produtivo, situação que não ocorre com facilidade no
cotidiano de uma empresa.
Imagem 43: Cálculo do lote econômico.
Levar em consideração no cálculo anterior:
Da = Demanda anual
Cp = Custo do pedido
Ce = Custo unitário de estoque
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199
9.13 Quantidade de pedidos
Este fornece a necessidade de quantos pedidos de matéria-prima serão
feitos em um período de 12 meses, considerando que pedido é feito com base
no lote econômico, não sendo necessariamente aplicável a Sexto Elemento.
Imagem 44: Cálculo no número de pedidos em 12 meses.
Considerar para o cálculo anterior:
D = Demanda anual
Q = Lote econômico de compra
9.14 Lead time
Considerando o lote econômico este cálculo posiciona a empresa qual
seria o lead time ideal dos fornecedores, porém é importante ressaltar que este
não depende da mesma e sim da capacidade de produção e entrega dos
mesmos.
Imagem 45: Cálculo do tempo de entrega.
Como dito anteriormente, estes cálculos são utilizados em um ambiente
ideal, em que sua aplicabilidade nas empresas depende de diversos fatores.
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200
Além disso, uma pequena variação na demanda gera impacto direto nas
demais variáveis que podem ou não ser aplicáveis em diversos casos, de
forma que os mesmos servem para efeito de análise.
No caso da projeção de produção, que apesar de ter sido prevista
levando-se em consideração a meta de 80% da capacidade produtiva, pode
este ser maior ou menor dependendo de diversos fatores, estes que
automaticamente
influenciam
diretamente
no
número
de
pedidos
e
consequentemente no lote econômico.
Através da análise realizada foi possível identificar que grande parte dos
indicadores mostram algumas variações quando comparadas aos estudos
realizados com alguns atuantes do mercado. Exemplo disso é o Lead Time,
que segundo o resultado obtido é inferior se comparado ao tempo médio de
entrega de matéria-prima por parte das cooperativas.
Este indicador também está baseado em um lote econômico de compra
que não é aplicável com a estrutura física definida para empresa, assim como o
número de pedidos,uma vez que, o objetivo da Sexto Elemento é trabalhar com
uma estrutura enxuta.
No entanto espera-se trabalhar com o maior número de pedido possível
condizente com estrutura física da fábrica, levando em consideração os custos
mínimos envolvidos para transporte e armazenagem, e também visando uma
precaução por parte da empresa, caso ocorra dificuldades na captação de
garrafas PET.
Por último é importante ressaltar que a matéria-prima utilizada não
possui impacto direto relacionado aos períodos de sazonalidade, isto porque a
mesma pode ser utilizada para diversos fins.
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201
9.15 Qualidade
A qualidade é baseada em aspectos mensuráveis que devem servir de
referência para analisar a conformidade entre o que é produzido, com o
objetivo de produção e as expectativas dos consumidores.
Dentro desta análise, se faz necessário o constante controle para que
não haja nenhuma lacuna, entre o que se produz e o que o mercado necessita,
estando acima do mínimo exigido pelos órgãos de controle de qualidade e
normas técnicas.
Em particular no âmbito da produção têxtil, algumas características
técnicas do fio são imprescindíveis para que a qualidade mínima do produto
final seja garantida, dessa forma é possível explicar de forma mais concisa as
quatro etapas da definição da conformidade à especificação.
9.15.1 Definir as características de qualidade
A seguir as características de qualidade:
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202
Características de qualidade
Funcionalidade
Pureza, Resistência, Torção, Regularidade e Título.
Os fios em sua grande maioria são semelhantes quanto a
sua aparência, mas podem ser diferenciados pela sua forma
Aparência
de torção, que pode ser em forma de S ou Z, e pela sua
coloração final. Isso não influência na qualidade do produto.
Através da certificação da utilização de matéria-prima
Confiabilidade
Durabilidade
descontaminada.
Resistência a trama para produção do tecido
Reciclagem do fio ou reutilização em outros processos
Recuperação
Contato
produtivos.
Conhecimento técnico da equipe de vendas.
Tabela 16: Características de qualidade.
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203
9.15.2 Decidir como medir as características
Variáveis
Atributos
Pureza: através do controle de
análise da mistura da matériaprima (PET), assim como o
controle de material reciclado
(flake).
Torção: é calculado através da
fórmula –
,
em que,
= fator ou
coeficiente de torção, e Ne = título
do fio.
Funcionalidade
Título: refere-se à massa (em
gramas) por comprimento (em
metros), que tem relação com sua
espessura, de forma que maior é
a massa e o comprimento do fio,
maior é a sua espessura.
A obtenção do título se dá a partir
da seguinte fórmula: m x k = c x T
;em que:
Pureza: contaminada ou
descontaminada.
Regularidade: uniforme ou
disforme.
Resistência: resistente ou frágil.
m: peso do fio em gramas
k: valor constante segundo tabela
c: comprimento do fio em metros
T: título do fio
Aparência
Confiabilidade
Durabilidade
Recuperação
Contato
Resistência / Regularidade
Serão analisados em laboratório
através de equipamentos
especializados.
Modo de Torção: S ou Z
Coloração: verde claro ou banco.
Contaminação: através do índice
de impureza da matéria-prima.
Será controlado através da
comparação entre os índices de
resistência e torção do fio.
Controle do descarte de material
e devolução dos clientes.
Através de pesquisa de satisfação
realizada com os clientes.
Tabela 17: Definição da medida das características.
Coloração: certo ou errado
Contaminação: contaminado ou
puro.
Resistente ou Frágil
Alto, médio ou baixo
Ótimo, bom ou ruim.
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204
9.15.3 Estabelecer os padrões de qualidade
Para definir os padrões de qualidade do produto em questão, foram
utilizadas as normas para o setor têxtil, segundo diretrizes da ABNT, que se
resumem as seguintes10:
ABNT NBR 13371:2005 – Materiais Têxteis (referente à espessura do
fio).
Diz respeito à determinação da espessura de materiais têxteis, quando
submetidos a certa pressão.
ABNT NBR 15291:2005 – Filamentos Têxteis (referente à determinação
do número de filamentos em fios ou tecidos multifilamentos)
Especifica os métodos para a determinação do número de filamentos em
fios ou tecidos constituídos de fios multifilamentos manufaturados, de fibra
artificial ou sintética.
ABNT NBR 13583:1995 – Material Têxtil (referente à análise qualitativa)
Prescreve o método para identificação de fibras em produtos têxteis,
utilizando técnicas físicas, químicas e microscópicas.
ABNT NBR 13401:1995 – Fio de filamento texturizado
Esta norma define os termos para os fios de filamento texturizado.
9.15.4 Controlar a Qualidade frente aos padrões
Para um efetivo controle, manutenção e melhoria constante na
qualidade, ferramentas foram desenvolvidas com o passar dos anos a partir da
10
Extração de Lista de Normas sem Revisão – Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), encontrada no website www.abnt.com.br.
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205
necessidade de constantes transformações nas linhas de produção. Atividades
sequenciadas que possam ser auditadas, controladas e padronizadas dentro
dos requisitos mínimos, que devem obedecer ao que as ferramentas de
qualidade mostram como exemplo a ser melhorado, fazem com que as
possíveis falhas sejam entendidas desde seu início, evitando assim
reincidência.
Assim é possível citar as seguintes ferramentas propostas para
implantação na empresa Sexto Elemento:
9.15.5 PDCA (Plan, Do, Check, Act), na síntese, busca solucionar um
possível problema
Na Sexto Elemento, sua aplicação consiste no acompanhamento dos
processos (produtivo, logístico e administrativo), pelos responsáveis das
equipes envolvidas nas referidas atividades avaliadas. Esse acompanhamento
permite a identificação rápida de alguma irregularidade no processo, as causas
dessa irregularidade e um possível plano de ação, que deverá ser avaliado em
conjunto com os colaboradores diretamente ligados ao processo.
Além de planejar é fundamental colocar em prática as ações propostas e
treinar quem as fará assim como determinar os colaboradores responsáveis
pela execução das mesmas, dentro dos moldes programados no planejamento.
Com o plano de ação realizado, os responsáveis pelas áreas envolvidas
devem monitorar e acompanhar os resultados e compará-los com o que foi
planejado e o que se deve de fato ser realizado, através de análises e
relatórios descritivos;
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206
Se as ações forem eficazes, a empresa deverá mantê-las em execução,
caso contrário será necessária a revisão do planejamento, com uma nova
avaliação por parte dos responsáveis das áreas e colaboradores diretamente
envolvidos com a situação-problema.
Desta forma utilizando a ferramenta que busca trazer uma melhoria
constante nos processos, tem como resultado, a diminuição da possibilidade de
ocorrência de falhas, lacunas e retrabalhos.
9.15.6 KOSU
É uma ferramenta utilizada em paralelo ao PDCA, que tem como
objetivo principal servir de indicador visual para o controle de produção e de
falhas, permitindo assim melhor eficiência produtiva.
O KOSU será trabalhado em toda a extensão do processo produtivo,
visando identificar possíveis falhas e possíveis melhorias nos processos. As
etapas produtivas terão indicadores de KOSU independentes que permitam
aos gerentes controlar o nível de produtividade de cada trabalhador.
9.15.7 5W2H
Outra ferramenta amplamente reconhecida e utilizada por indústrias de
diversos setores é o 5W2H, que também é utilizado com finalidade investigativa
para análise de problemas.
A ferramenta será utilizada quando detectadas falhas em cada uma das
etapas do processo produtivo bem como em seu produto final. Apesar de ser
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uma
ferramenta
simples,
essa
pode
ser
facilmente
207
utilizada
pelos
colaboradores de chão de fábrica permitindo assim uma reação em tempo hábil
evitando grandes paradas de linha ou perda de matéria-prima.
Vale ressaltar que quando necessário a mesma poderá ser utilizada nas
áreas
9.15.8 ISO 9001 E ISO 14001
Uma das certificações mais conhecidas entre as indústrias de produção
de fio têxtil é a ISO 9001 para a fabricação de fios, que engloba a origem do
algodão, fibras artificiais, sintéticas e misturas entre si. Para a certificação da
ISO, é necessária a realização de seis procedimentos: Procedimentos de
Controle
de
Documentos,
Procedimento
de
Controle
de
registros,
Procedimento de Auditoria Interna, Procedimento de Controle de Produto Não
Conforme, Procedimento de Ação Corretiva e Procedimento de Ação
Preventiva.
Para alcançar determinadas exigências, a empresa trabalhará seus
processos e procedimentos internos, a fim de serem auditados respeitando o
objetivo da melhoria contínua.
Não somente a conquista da certificação é importante, mas também sua
manutenção, pois ela torna-se um diferencial competitivo no mercado de
atuação.
Já a certificação da ISO 14001 atesta que a empresa utiliza-se de
processos e normas que buscam diminuir os impactos ambientais nas suas
atividades produtivas. Neste caso, pode-se traçar como objetivo a certificação a
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208
partir das rotinas estruturadas e contando com parceiros que possuam a
mesma visão de minimizar impactos ambientais.
A preocupação com a utilização de processos menos impactantes ao
meio ambiente no que diz respeito à produção têxtil como um todo, mostra-se
fundamental, uma vez que os impactos não se restringem apenas a poluição
causada em sua produção, mas também consumo de energia, água,
capacidade de reuso, entre outros.
Dessa forma, a análise feita no processo produtivo do algodão mostra
que é necessário o uso de inseticidas e pesticidas (que pode provocar
problemas pulmonares a quem os administra e também contaminação do solo
e da água), elevado consumo de energia nos combustíveis de máquinas e
tratores e utilização de água para irrigação. Todas essas necessidades trazem
impactos ao meio ambiente, impactos estes que são minimizados na produção
de fio a partir do PET reciclado.
Por fim, ao longo da evolução do processo produtivo e do consequente
aumento de sua complexidade, as ferramentas de controle deverão ser revistas
e adequadas para manter assim o padrão de qualidade exigido pelo mercado e
definido como meta pela Sexto Elemento.
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209
10 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
10.1 Declarações institucionais
O estabelecimento e ampla disseminação das declarações institucionais
de toda e qualquer empresa são fundamentais, para que todos os
colaboradores possam saber como e o porquê de se fazer as atividades da
melhor forma, com a qualidade que a empresa busca. Uma linguagem simples
e objetiva mostra para toda a toda organização, o senso comum para o
sucesso no mercado de atuação. Sendo assim, as declarações institucionais
para a Sexto Elemento serão:
- Missão: (o que e para quem a organização se propõe a fazer):
Oferecer uma opção de matéria-prima alternativa para produção de
tecidos, considerando a tendência de mercado voltada para o aumento do
consumo sustentável, na forma de venda de fios para tecelagem à empresas
produtoras de tecido para vestuário.
- Visão: (o futuro desejado pela organização):
Tornar-se referência na produção de fio para indústria têxtil através de
fontes
limpas
e
renováveis,
construindo
assim
uma
consciência
de
responsabilidade ambiental.
- Valores: (quais princípios, conceitos e crenças a organização utilizará
para alcançar seus objetivos):
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210
Transparência, qualidade do produto e processo produtivo, compromisso
com a sustentabilidade e ética nas relações entre colaboradores, fornecedores
e clientes.
- Objetivo: (alvos a serem atingidos pela empresa)
Possuir participação significativa no mercado de produção do fio têxtil a
partir de fontes ecologicamente corretas e renováveis. Desenvolver novas
técnicas de melhor utilização das matérias-prima. Disseminar o conceito de
sustentabilidade no âmbito têxtil.
10.2 Força motriz
A Força Motriz é o conceito que move a empresa, a partir do que foi
definido por ideologia nas declarações institucionais. No caso da Sexto
Elemento, o conceito que move a mesma é a produção ecologicamente
correta. Desenvolver fio para produção têxtil, utilizando fontes limpas e assim,
colaborar com a preservação do meio ambiente na diminuição da quantidade
de garrafas PET que são descartadas após o consumo.
10.3 Descrição de cargos e salários
Os funcionários das áreas administrativasde operações e logística (que
são as áreas ligadas à atividade fim da empresa) serão contratados por regime
da Consolidação das Leis Trabalhistas, em formato de tempo indeterminado.
As demais contratações (limpeza, segurança patrimonial e alimentação) serão
realizadas através de empresas terceirizadas, sendo que seus contratos
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211
possuirão tempo determinado de duração, conforme termos acordados, que
normalmente vigoram pelo período de um ano.
Porém em ambos os casos os empregados possuem os direitos
previstos na CLT e leis esparsas, sendo que, para os de prazo determinado,
em menor número, tais como, FGTS, férias, 13º salários, e adicionais legais
(periculosidade e insalubridade quando exigido da função exercida).
A empresa terá seu horário de expediente dividido da seguinte forma:
Funcionários da Área Administrativa – de segunda a sexta, das 9h20 às
18h, sendo 8,8 horas/dia trabalhadas com mais 1 hora para refeição,
totalizando 44 horas semanais.
Funcionários da Área Produtiva – de segunda a sexta, das 6h às 22h,
sendo divididos em dois turnos conforme descrição abaixo, trabalhando 8
horas/dia com 1 hora para refeição, totalizando 40 horas semanais.
Produção: dois turnos:
Turno 1 – 6h às 14h20 – sendo 8,8 horas de produção mais 1 hora de
refeição.
Turno 2 – 12h20 às 22h – sendo 8,8 horas de produção mais 1 hora de
refeição.
Limpeza – Por se tratarem de três funcionários, a escala será:
Limpeza 1 – de segunda a sexta, das 8h20 às 17h;
Limpeza 2 – de segunda a sexta, das 9h20 às 18h;
Limpeza 3 – de segunda a sexta, das 11,20h às 20h;
Portaria – de segunda a sexta, das 8h20 às 17h;
Vigilância – de segunda a sexta, das 11h20 às 22h.
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212
Em todos os casos dos terceirizados, 8,8 horas trabalhadas mais 1 hora
para refeição, totalizando 44 horas semanais.
10.4 Funcionários contratados pela Sexto Elemento
Título do cargo: Gerente Geral;
Quantidade de funcionários: 1;
Remuneração mensal bruta: R$ 5.000,00;
Subordinados: supervisores de produção e administrativo;
Função principal: gerenciar as ações estratégicas da empresa;
Tarefas realizadas: assinatura de contratos, controle de contratações,
desenvolvimento de estratégias para o mercado de atuação, representação da
empresa perante sindicatos, reuniões, convenções e feiras;
Qualificação: ensino superior completo, desejável especialização em
Administração Estratégica ou Produtiva;
Competências necessárias: pensamento estratégico, visão global,
relacionamento interpessoal, análise da conjuntura e foco em processos
produtivos e administrativos.
Área administrativa:
Título do cargo: Gerente Administrativo;
Quantidade de funcionários: 1;
Remuneração mensal bruta: R$ 3.500,00;
Departamento: administrativo;
Subordinados: auxiliares administrativos;
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Função
principal:
gerenciar
todos
os
processos
213
das
áreas
administrativas, como contratos, compras, relacionamento com funcionários,
fornecedores, áreas financeiras e de marketing. Apoiar nos processos e
decisões das áreas descritas;
Tarefas realizadas: controle de compras, consulta às contratações,
direcionamento para decisões administrativas, contatos com fornecedores e
supervisão financeira;
Qualificação: ensino superior completo, com especialização em gestão
de pessoas e recursos;
Competências
necessárias:
estrategista,
conciliador,
bom
relacionamento interpessoal, gestor de conflitos, visão tática sobre as decisões
estratégicas tomadas pela gerência geral.
Título do cargo: Auxiliar Administrativo;
Quantidade de funcionários: 6;
Remuneração bruta: R$ 1.500,00;
Departamentos: marketing, recursos humanos, compras, contas a pagar,
contas a receber e contabilidade.
10.4.1 Auxiliar de marketing
Função principal: apoiar o gerente administrativo no desenvolvimento
das atividades associadas a comunicação e marketing. Realizar estudos de
concorrência, análise de campanhas de comunicação, desenvolvimento de
estudos de potencial de mercado, controle de investimento de verbas,
planejamento, controle e organização de eventos e dentre outras atividades.
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214
Qualificação: ensino superior completo ou em andamento, nas áreas de
Administração com ênfase em marketing, Comunicação Social com habilitação
em publicidade e propaganda ou Publicidade e Propaganda.
10.4.2 Recursos humanos
Funções principais: dar suporte ao gerente administrativo nas atividades
voltadas ao departamento de RH. Auxiliar no desenvolvimento do programa de
endomarketing da empresa, estruturar a descrição de cargo de todos os
colaboradores, auxiliar os colaboradores nas questões que envolvam
documentação para contratação ou outras finalidades, além de outras.
Qualificação: ensino superior completo ou em andamento, nas áreas de
Administração com ênfase em finanças, Contabilidade ou Economia.
10.4.3 Compras
Funções principais: auxiliar o gerente administrativo na estruturação de
um departamento de compras com finalidade estratégica de competitividade
baseada no fortalecimento da empresa com seus fornecedores. Será
responsável por estruturar um sistema de concorrência na empresa, criar uma
carteira de clientes, formatar um sistema de avaliação de fornecedores; dentre
outras.
Qualificação: ensino superior completo ou em andamento, nas áreas de
Administração com ênfase em finanças, Contabilidade ou Economia.
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215
10.4.4 Contas a pagar
Funções principais: deverá auxiliar o gerente administrativo na
operacionalização dos pagamentos e controle dos gastos da empresa.
Qualificação: ensino superior completo ou em andamento, nas áreas de
Administração com ênfase em finanças, Contabilidade ou Economia.
10.4.5 Contas a receber
Funções principais: controle e administração do recebimento dos títulos
da empresa.
Qualificação: ensino superior completo ou em andamento, nas áreas de
Administração com ênfase em finanças, Contabilidade ou Economia.
10.4.6 Contabilidade
Funções principais: auxiliar o gerente administrativo nas questões fiscais
e financeiras, dando suporte aos responsáveis por contas a pagar e receber.
Qualificação: ensino superior completo ou em andamento, nas áreas de
Administração com ênfase em finanças, Contabilidade ou Economia.
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216
10.4.7 Área produtiva
Título do cargo: Gerente de Produção;
Quantidade de funcionários: 1;
Remuneração bruta R$ 4.200,00;
Departamento: operações e logística;
Subordinados: supervisores de produção;
Função principal: gerenciar o processo produtivo como um todo.
Tarefas realizadas: verificação das rotinas de produção desde o
recebimento da matéria-prima até expedição, fiscalizar o cumprimento das
normas de segurança, cuidar dos processos de manutenção da qualidade
contínua no processo produtivo e gerenciamento do controle de estocagem até
a expedição.
Qualificação: superior completo em Administração de empresas com
especialização em Gestão da Produção, Engenharia de Produção têxtil ou
Logística.
Competências necessárias: conhecimentos técnicos do processo
produtivo têxtil; controle da qualidade do processo produtivo e logístico da
empresa; implantação e garantia de aplicação da filosofia Kaisen e PDCA.
Título do cargo: Supervisores de Produção;
Quantidade de funcionários: 2;
Remuneração bruta R$ 2.600,00;
Departamento: operações e logística;
Subordinados: auxiliares de produção;
Função principal: supervisionar todo o processo de produção;
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217
Tarefas realizadas: controle do recebimento e armazenagem da matériaprima, utilização dos maquinários e seus devidos equipamentos de segurança,
controle de expedição;
Qualificação: superior completo em Administração de empresas com
especialização em Gestão da Produção; Engenharia de Produção têxtil ou
Logística;
Competências
necessárias:
conhecimento
técnico
em
processos
produtivos têxteis, controle de produção, armazenagem e controle de estoque,
controle de qualidade.
Título do cargo: Auxiliares de Produção;
Quantidade de funcionários: 14;
Remuneração bruta R$ 1.300,00;
Departamento: operações e logística;
Subordinados: não há;
Função principal: controle e manutenção do maquinário responsável
pela produção do flake e do fio a partir do PET reciclado;
Tarefas
realizadas:
captação
da
matéria-prima
na
área
de
armazenamento, alimentação do maquinário para produção, acompanhamento
do processo produtivo, retirada do produto final, armazenagem do fio e controle
de estocagem;
Qualificação: ensino médio completo ou técnico em tecelagem;
Competências
necessárias:
conhecimento
técnico
produtivos têxteis, conhecimentos básicos em estoque.
em
processos
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218
Título do cargo: Técnico em Segurança do Trabalho;
Quantidade de funcionários: 1;
Remuneração bruta: 1.300,00;
Departamento: operações e logística;
Função principal: manutenção e controle da segurança no trabalho;
Tarefas realizadas: treinamentos, fiscalização de equipamentos, rotinas
de trabalho, controle de atividades que incidam grau de atenção quanto a
integridade física do trabalhador;
Qualificação: ensino médio completo com técnico em segurança do
trabalho;
Competências necessárias: conhecimentos técnicos de EPI’s, normas e
legislações de segurança e didática para treinamentos.
Título do cargo: Gerente de Engenharia Têxtil;
Quantidade de funcionários: 1;
Remuneração bruta: R$ 3.000,00;
Departamento: engenharia têxtil e qualidade;
Subordinados: assistente de produção têxtil;
Função principal: gerenciar o processo de engenharia fabril da produção
do fio;
Tarefas
realizadas:
acompanhamento
dos
processos
produtivos,
planejamento e controle de tecnologias utilizadas na produção;
Qualificação: ensino superior completo em Engenharia de Produção ou
Engenharia têxtil;
Competências necessárias: conhecimento do processo produtivo do fio a
partir do PET reciclado.
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219
Título do cargo: Assistente de produção Têxtil;
Quantidade de funcionários: 1;
Remuneração bruta: R$ 950,00;
Departamento: engenharia;
Subordinados: não há;
Função principal: auxiliar o gerente de engenharia de produção têxtil no
desenvolvimento e controle de técnicas de produção;
Tarefas
realizadas:
acompanhamento
dos
processos
produtivos,
desenvolvimento de relatórios de avaliação e ocorrências na produção;
Qualificação: cursando ensino superior em Engenharia Têxtil ou
completo;
Competências necessárias: conhecimento básico do processo produtivo
têxtil.
Título do cargo: Técnico de Qualidade;
Quantidade de funcionários: 4;
Remuneração bruta: R$ 1.700,00;
Departamento: produção;
Subordinados: auxiliares de produção;
Função principal: gerenciar a produção do flake e do fio, fazendo com
que o produto tenha a qualidade exigida pelas Normas Técnicas, conforme
descrição no capítulo de Gerenciamento da Qualidade;
Tarefas realizadas: testes contínuos nos lotes de produção, análises,
treinamentos e supervisão do processo produtivo em todas suas etapas, bem
como na estocagem dos produtos e matérias-prima;
Qualificação: ensino técnico especializado em controle de qualidade;
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220
Competências necessárias: conhecimentos técnicos e experiência com
fio têxtil.
Total de funcionários: 40.
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Organograma
Imagem 46: Organograma da Sexto Elemento
221
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222
10.5 Terceirizados
Segundo dados do Ministério do Trabalho, a carga tributária que incide
sobre o contrato com o funcionário regularmente registrado conforme a
Consolidação das Leis do Trabalho gira em torno de 65% do salário bruto pago
ao colaborador. Dessa forma, a solução encontrada pelas organizações para
diminuir os custos com os funcionários que não estão ligados à atividade fim da
empresa é a terceirização da mão de obra.
Nesse caso, a Sexto Elemento opta pela terceirização dos serviços
referentes à refeição dos funcionários, segurança patrimonial, limpeza e
empilhadeiristas.
10.5.1 Alimentação
No que diz respeito à refeição, o contrato a ser realizado será com a
empresa Casa da Mistura Comércio de Alimentos, localizada no Jardim
Flamboyant e que dispõe do serviço de entrega de alimentação pronta aos
funcionários, contando com entregas em horários pré-estabelecidos, pelo valor
unitário de R$ 9,50, devendo apenas à Sexto Elemento a disponibilização de
uma cozinha tanto para seus funcionários como para os terceirizados.
10.5.2 Segurança patrimonial
Já para a segurança patrimonial, o contrato com a empresa Gocil
Tecnologia e Segurança e Automação oferece serviços como vigilância
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223
patrimonial, portaria, prevenção e combate a incêndios e projeto de segurança
integrada.
Os funcionários da Gocil são treinados para execução das tarefas
pertinentes ao controle de acesso e vigilância patrimonial, mas também são
reportados ao setor de Recursos Humanos da Sexto Elemento, através do elo
com o responsável pela equipe de segurança, para atualização e manutenção
das informações pertinentes a rotina de trabalho exercida pelos terceirizados,
como apresentação dos novos funcionários, fornecedores, clientes e possíveis
alterações nas relações de trabalho dentro da empresa.
Desta forma, o valor cobrado pela empresa para a disponibilidade de 2
funcionários, sendo 1 porteiro e 1 vigilante, com comunicação via rádio Nextel
será de R$ 24.124, 34 / ano, considerando substituição imediata em caso de
falta ou qualquer outro tipo de situação que possa ocorrer a ausência de algum
dos funcionários. O contrato, férias, pagamento de benefícios, uniforme e
adicionais é realizado entre a Gocil e o funcionário, restando à empresa
contratante apenas o oferecimento da refeição e do vestiário/WC para a troca
de uniforme.
10.5.3 Limpeza e higiene
A manutenção da limpeza na Sexto Elemento, tanto na parte
administrativa, produção e estoqueé de responsabilidade da empresa
Conservadora Dom Pedro, que disponibiliza funcionários capacitados para a
execução da limpeza e higiene. A disponibilidade de 3 funcionários, no período
de funcionamento da empresa terá o custo de R$ 4.800,00 /mês, estando
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224
incluso neste valor contratual todos os produtos e utensílios necessários para a
realização do trabalho pelos funcionários.
Também fica sob responsabilidade da Conservadora Dom Pedro o
pagamento e substituição (caso necessário) dos funcionários em virtude de
falta ou afastamento.
10.5.4 Empilhadeiristas
Deverá
ser
considerado
além
destes
a
contratação
de
08empilhadeiristas, em regime de contrato, em um sistema de locação de mão
de obra e equipamento. Para tanto a empresa terceira, será responsável tanto
pela administração dos prestadores de serviço como do maquinário que estes
operarão. Esta decisão leva em conta fatores relacionados a custos com
manutenção de equipamento, encargos trabalhistas e outros.
Total de terceirizados: 12
10.6 Treinamento e capacitação de mão de obra
O treinamento da equipe de produção é oferecido pela empresa
responsável pela venda e instalação do maquinário utilizado no processo
produtivo da produção do flake e do fio. Este treinamento é realizado no
momento da implantação do maquinário e também periodicamente, na
contratação de novos colaboradores atuantes na linha de produção, como
parte do processo de melhoria constante do processo produtivo.
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225
Já para a parte administrativa, o treinamento de rotinas administrativas
são constantes e oferecidos pela coordenação de área.
Para os terceirizados, as empresas contratadas são responsáveis, por
determinação em contrato, da manutenção de treinamento e capacitação dos
funcionários de acordo com as necessidades da empresa contratante, no caso,
a Sexto Elemento.
Além do treinamento operacional, a organização pode avaliar a
necessidade de treinamento, com objetivo de alinhar os esforços junto às
declarações institucionais definidas pela Sexto Elemento. O programa de
treinamento é determinado a partir das necessidades identificadas em quem
deve ser treinado, como, em que, por quem, onde, quando e qual objetivo
deste treinamento.
E finalmente, a avaliação do treinamento deve ser realizada tanto pelo
funcionário treinado, como por seu supervisor direto e por quem for o
responsável em oferecer o mesmo treinamento, para que possíveis falhas ou
melhorias sejam consideradas para um próximo programa de treinamentos,
quando necessários.
A avaliação deve considerar os investimentos, os resultados obtidos e as
melhorias consideradas e atingidas.
Importante ressaltar que os colaboradores dos cargos Auxiliares
Administrativos como Auxiliares de Produção serão treinados no estilo job
rotation, para que, na ausência de um funcionário, outro, de mesmo cargo,
tenha conhecimentos básicos para dar suporte a área, evitando assim gaps e
perda de tempo com treinamento para suprir tal ausência.
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226
10.7 Aplicação das técnicas de recursos humanos na organização
O organograma da Sexto Elemento conta com um colaborador
responsável pela disseminação das informações e aplicação das técnicas de
recursos humanos na organização.
Como parte das ações, pode-se considerar o relacionamento com o
Sindicato das Indústrias Têxteis (Sinditêxtil), informações sobre férias,
treinamentos, reuniões, escala de trabalho e folga, pagamento de salário e
benefícios (Vale Transporte e assistência médica Unimed Paulistana).
Além das técnicas acima descritas, ações como exames admissionais,
periódicos (realizados por um profissional que possua registro no Conselho
Regional de Medicina, liberando assim ao funcionário o Atestado de Saúde
Ocupacional), integração de novos colaboradores, normas e procedimentos,
socialização, confraternizações, comunicação interna, recebimento e controle
do uso do uniforme e equipamentos de proteção individual (EPI, quando a
função lhe exigir o uso).
Mais do que isso, o responsável pelo RH da Sexto Elemento é o elo do
colaborador com a alta gerência, na forma de mediar possíveis conflitos que
possam existir, como alterações de salário, escala de trabalho, nomeações ou
promoções e até mesmo o desligamento do colaborador, quando de sua
ocorrência.
O desligamento de qualquer um dos funcionários será sempre
acompanhado pelo responsável do RH da empresa e pelo Gerente
Administrativo, sempre com o aval do Gerente Geral. O funcionário, desligado
tanto por vontade própria como por vontade da empresa é submetido ao exame
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227
demissional (também realizado por um profissional registrado no CRM), baixa
do registro de contrato de trabalho na Carteira de Trabalho e Previdência
Social e o acerto dos valores a receber é realizado perante um representante
do Sindicato das Indústrias Têxteis, ao qual todos os funcionários da Sexto
Elemento devem ser filiados, para que lhe sejam assegurados todos os direitos
previstos na Lei.
Caso o funcionário tenha recebido uniformes e EPI’s, estes serão
devolvidos mediante emissão de recibo de entrega dos materiais.
10.8 Tecnologias e tendências
A capacitação da mão de obra é fundamental para que as empresas
consigam se estabelecer no mercado. Além disso, uma barreira que dificulta a
estabilização das indústrias no setor é a falta de pessoal treinado para a
operacionalização da produção.
Assim, como uma das medidas para minimizar o impacto dessa carência
de mão de obra, o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) em
parceria com a Polo TecTex firmaram um convênio desde 2006, no qual
viabilizam a capacitação da mão de obra, tendo principalmente como alvo as
cidades de Sumaré, Santa Barbara D’Oeste, Nova Odessa, Americana e
Hortolândia.
A grande preocupação com a capacitação desta mão de obra é
justificada, segundo Nilza Tavoloni, diretora regional da Ciesp (Centro das
Indústrias do Estado de São Paulo).O setor têxtil sofrerá com a ausência de
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228
mão de obra qualificada, principalmente por conta do crescimento do mercado
consumidor.
Visando tal “gargalo”, o SENAI investe, não somente na região do
interior paulista, mas também nas regiões nordeste e centro-oeste, em cursos
de qualificação tanto na área têxtil como de confecção.
Segundo o Sindicato das Costureiras de São Paulo e Osasco, a
escassez de pessoal é reflexo da evolução tecnológica na indústria. As
empresas estão aderindo às novas tecnologias e muitas vezes, os
trabalhadores não acompanham o ritmo das mudanças. De acordo com a
entidade, a falta de atualização profissional se dá, em grande parte, não pelo
desinteresse do trabalhador, mas sim pela escassez de cursos técnicos e
superiores voltados ao setor têxtil e de confecção.
10.9 Recrutamento e seleção
A contratação de mão de obra, principalmente para a área operacional
da empresa, exige certo rigor para que a contratação seja feita de forma eficaz.
Desta forma, o processo de recrutamento e seleção é realizado pelo
responsável da área de recursos humanos, com o suporte do Gerente
Administrativo.
As vagas serão divulgadas no próprio website da Sexto Elemento, bem
como em jornais populares, no caso de cargos mais especializados, como os
da área de produção.
Todos os curriculums vitae serão recebidos apenas via site, de forma
que será feita uma pré-seleção dos candidatos. Também será aceita a
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229
recomendação feita pelos atuais funcionários da empresa, mas de forma que o
processo de seleção seja uniforme e igualitário. Os curriculums descartados
por ora, ficarão armazenados no banco de dados da empresa, para futuros
processos seletivos e contratações.
A continuidade do processo seletivo se molda conforme o cargo
disponível, sendo realizados testes práticos, dinâmicas de grupo e análise de
perfil como fatores de recrutamento e seleção de novos colaboradores.
10.10 Equipamentos de proteção individual e coletiva
A utilização de Equipamentos de Proteção Individual, quando exigido
pela função desempenhada pelo colaborador é obrigatória, segundo a Lei 6514
de dezembro de 1977 e que figura o capítulo V da Consolidação das Leis
Trabalhistas, o qual estabelece a gratuidade no fornecimento dos EPI’s em
suas perfeitas condições. É necessário também que os equipamentos estejam
de acordo com a Norma Regulamentadora n.6 e pelo INMETRO e que
possuam na sua identificação o Certificado de Aprovação do Ministério do
Trabalho (CA).
Além da disponibilidade dos EPI’s, a organização tem como dever
proporcionar o treinamento para a correta utilização dos equipamentos, bem
como sua higiene, preservação, manutenção e reposiçãoquando necessária.
Os EPI’s podem ser tanto de uso individual como de uso coletivo,
conforme a necessidade e destinação do uso. No caso da Sexto Elemento, o
uso
é
feito
pelos
Supervisores,Auxiliares
funcionários
de
da
Produção
e
linha
de
Operadores
produção
de
(Gerente,
Empilhadeira),
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
230
funcionários da limpeza e vigilância (nesses casos, por serem funcionários
terceirizados, as próprias empresas contratadas são obrigadas a disponibilizar
os equipamentos, conforme cláusulas contratuais).
Dentre os existentes, a Sexto Elemento trabalhará com os seguintes
EPIs:
- Protetores auriculares, óculos de proteção contra partículas, protetor
facial e protetores de pele contra a ação de produtos químicos em geral, luvas
de proteção, mangotes, calçados de segurança, máscara de proteção, calça,
blusão, creme bloqueador solar FPS 30 e capa de chuva.
Já em relação aos equipamentos de uso coletivo, é possível citar o uso
do colete de segurança, item de grande importância para a segurança do
trabalhador e de seus colegas, assim como os de proteção individual.
10.11 Objetivos de recursos humanos
Como objetivos a serem traçados após a análise da área de gestão de
pessoas,a Sexto Elemento buscará um referencial interno, na figura do
representante da área de Recursos Humanos. Ele será o elo entre os
funcionários e a alta administração da empresa, além de ser também a ligação
com seus direitos e deveres assegurados na Consolidação das Leis
Trabalhistas. O RH será fundamental para o bom desenvolvimento das
atividades da empresa, através da capacitação e desenvolvimento das
pessoas.
O que: implantação e desenvolvimento da cultura organizacional da
empresa;
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231
Quando: 6 meses;
Quem: funcionários das áreas administrativa e produtiva;
Como: ações de endomarketing, treinamento e capacitação;
O que: controle do baixo índice de turnover da empresa;
Quando: 1 ano;
Quem: funcionários das áreas administrativa e produtiva;
Como: incentivos, condições salubres de trabalho, pesquisa de clima
organizacional e avaliações de desempenho.
10.12 Estratégias de recursos humanos
Para que os objetivos traçados sejam atingidos da maneira esperada, as
estratégias a serem adotadas serão:
Objetivo 1 - Implantação e desenvolvimento da Cultura organizacional
da empresa.
Estratégia 1.1 – reforço contínuo utilizando-se do endomarketing para
conscientização dos colaboradores;
Estratégia 1.2 – treinamentos e simpósios;
Objetivo 2 - Controle do baixo índice de turnover da empresa;
Estratégia 2.1 – aplicação da metodologia do Kaisen em todos os
processos objetivando a melhoria contínua de processos e consequentemente
do clima organizacional;
Estratégia 2.2 – realização de pesquisas de clima organizacional.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
232
10.13 Plano de ação
Objetivo 1.0 – Implantação e desenvolvimento da cultura organizacional da
empresa.
Estratégia 1.1: reforço contínuo utilizando-se do endomarketing para
conscientização dos colaboradores.
Departamentos de
Ação 1.1.1: desenvolver um programa de endomarketing. Recursos Humanos
e Marketing
Ação 1.1.2: estruturar um cronograma anual de eventos
Departamentos de
internos, com o objetivo de difundir a cultura da
Recursos Humanos
organização.
Ação 1.1.3: desenvolver uma metodologia de aculturação Departamentos de
Recursos Humanos
dos funcionários.
Ação 1.1.4: desenvolver balanço social da organização e Departamentos de
Recursos Humanos
expor de forma clara para todos os colaboradores.
Estratégia 1.2: treinamentos e simpósios.
Departamento de
Ação 1.2.1: realizar palestras sobre o mercado de
Recursos Humanos
produção de fios a partir do PET e de tecelagem.
e Engenharia Têxtil
Objetivo 2.0 - Controle do baixo índice de turnover da empresa.
Estratégia 2.1 – aplicação da metodologia do Kaisen em todos os processos
objetivando a melhoria contínua de processos e consequentemente do clima
organizacional.
Ação 2.1.1: estruturar um sistema de proposta de
Departamento de
melhoria, em que os colaboradores são incentivados a
Recursos Humanos
darem ideias de como melhorar o processo que
participam.
Departamento de
Recursos Humanos
Ação 2.1.2: desenvolver um sistema de avaliação 360º .
Departamento de
Ação 2.1.3: desenvolver um sistema de indicadores de
Recursos Humanos
desempenho.
Estratégia 2.2: realização de pesquisa de clima organizacional.
Ação 2.2.1: desenvolver um projeto de pesquisa de clima Departamento de
Recursos Humanos
organizacional.
Tabela 18: Plano de ação dos objetivos de recursos humanos.
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233
Cronograma Geral das Ações
Jan
Ação
Desenvolver um programa de endomarketing.
Estruturar um cronograma anual de
eventos internos, com o objetivo de difundir a
cultura da organização.
Desenvolver uma metodologia de
aculturação dos funcionários.
Desenvolver balanço social da organização e
expor de forma clara para todos os
colaboradores.
Realizar palestras sobre o mercado de
produção de fios a partir do PET e de
tecelagem.
Estruturar um sistema de proposta de
melhoria, onde os colaboradores são
incentivados a darem ideias de como melhorar
o processo que participam.
Desenvolver um sistema de avaliação 360º
Desenvolver um sistema indicadores de
desempenho.
Desenvolver um projeto de pesquisa de
clima organizacional
Tabela 19: Cronograma das ações gerais de recursos humanos.
Fev
Mar
Abr
Mai
2012
Jun Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
234
Algumas das ações de Recursos Humanos devem ocorrer juntamente
com a fundação da Sexto Elemento, e se faz necessária uma contínua
administração de suas aplicações. Já o estímulo através da comunicação
interna é um processo contínuo, que deve ser acompanhado para que sempre
os colaboradores estejam bem informados das ações da organização.
Grande parte das ações de Recursos Humanos, acontecem ao longo de
todo o ano, isso porque não são ações isoladas ou pontuais, devendo ser
trabalhadas de forma integrada, afim de alcançar os objetivos esperados.
Algumas relacionadas a planejamento, podem ocorrer por um período curto,
mas outras podem ocorrer durante todo o ano considerando a necessidade de
adaptação e dinamicidade da atividade.
10.14 Orçamento
Para que as ações acima planejadas possam ser realizadas, é
necessário o cálculo do investimento para sua execução.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
Ações
Desenvolver um programa de endomarketing.
$
R$
Estruturar um cronograma anual de eventos
internos, com o objetivo de difundir a cultura da R$
organização.
Desenvolver uma metodologia de aculturação dos
R$
funcionários.
Desenvolver balanço social da organização e expor
de forma clara para todos os colaboradores.
235
20.000,00
15.000,00
-
R$
-
Estruturar um sistema de proposta de melhoria, em
que os colaboradores são incentivados a darem R$
ideias de como melhorar o processo que participam.
14.000,00
Desenvolver um sistema de avaliação 360º
R$
Desenvolver um sistema de indicadores de
R$
desempenho.
Desenvolver um projeto de pesquisa de clima
R$
organizacional
Total
R$
4.000,00
53.000,00
Tabela 20: Orçamento de recursos humanos.
10.15 Revisão e Controle
Tão importante quanto a elaboração de objetivos, estratégias e ações é
o controle que este planejamento seja realizado em conformidade com o
esperado.
Assim, os KPIs(Key Permormance Indicators) que serão utilizados para
este controle são:
- Comparativo entre valores investidos nas ações realizadas e retorno
efetivo em produtividade e desempenho;
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236
- Monitoramento dos resultados das pesquisas de clima de satisfação
organizacional;
- Índice de rotatividade de pessoal;
- Controle de afastamentos e acidentes de trabalho.
O acompanhamento dos indicadores será realizado pelo responsável do
departamento de Recursos Humanos da Sexto Elemento, em parceria com o
Gerente Administrativo.
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237
11 PLANO DE FINANÇAS
11.1 Análise financeira
11.1.1 Desenvolvimento do cálculo do WACC
O WACC é definido por ser o custo do capital da empresa. Esse custo é
composto pelas linhas de crédito adotadas pela empresa para obtenção de
recursos que possibilitem sua viabilidade.
No caso da Sexto Elemento, a escolha das linhas de crédito foi definida
em duas formas:
1- Linha de crédito Banco Nacional do Desenvolvimento – Programa
BNDES Pró Plástico, que visa a modernização das empresas do setor da
indústria do plástico, proporcionando taxas subsidiadas para o aumento da
produção e desenvolvimento de pesquisas e ações que buscam, dentre outros
fatores, investimentos para a racionalização do uso dos recursos naturais e
diminuição dos passivos ambientais.
O Programa possui prazo de vigência até 30 de setembro de 2012 e
orçamento de R$ 700 milhões. O custo financeiro terá como base a TJLP (Taxa
de Juros de Longo Prazo, que foi instituída pela Medida Provisória n. 684 de 31
de outubro de 1994, que foi definida como custo básico dos financiamentos
concedidos pelo BNDES). Assim, o cálculo foi baseado inicialmente, na
classificação da empresa a partir de seu faturamento, no caso, empresa de
pequeno porte. A partir dessa definição, considerando as regras de cessão de
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238
créditos do Programa Pró Plástico, chegou-se na taxa de juros que é
composta:

TJLP (6%) + Remuneração do BNDES (0,9%) + Taxa de Risco de
Crédito (máximo de 3,57%) = 11,73% ao ano.
O prazo de total de financiamento será determinado em função da
capacidade de pagamento da empresa. O prazo máximo que o programa
proporciona, e o que será utilizado pela Sexto Elemento é de 14 anos para os
projetos de Inovação Tecnológica.
A simulação realizada a partir dos dados obtidos pela linha de
financiamento mostra um valor anual a ser pago de R$ 750.191,45,
contabilizados na Demonstração de Resultados do Exercício.
A distribuição dos valores de financiamentos a partir das regras do
mesmo deu-se da seguinte forma:
- 80% do valor FOB (Free On Board) para equipamentos importados
(maquinário da linha de produção do fio);
- 90% para pequenas empresas em produtos nacionais (maquinário da
linha de produção da moagem do PET).
2- Para fins de composição do cálculo da viabilidade financeira e estudo,
os demais imobilizados (softwares, móveis e utensílios e balança rodoviária)
que não estão contemplados no Programa Pró Plástico; excedentes dos
percentuais para financiamento da máquina de fio e da linha de moagem; e
nacionalização e transporte da máquina do fio, foram calculados a partir do
relatório disponibilizado pelo Banco Central, que proporciona operações de
crédito com a finalidade de aquisição de bens para pessoa jurídica.
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239
Esse relatório calcula a média de prazo de pagamento do financiamento
e taxa de juros das concessões mensais realizadas.
Com base no relatório, a média calculada para o mês de agosto de 2011
é 15,96% a.a. Para efeito de estudo, a simulação feita utilizando a taxa
adotada, o prazo de pagamento do financiamento será de cinco anos, com
valor de parcela anual estipulado em R$ 487.468,61, confrontando assim com
a projeção dos demonstrativos financeiros da Sexto Elemento.
A seguir os investimentos necessários para a operação da empresa:
Investimentos
Máquina Fio FOB
R$
5.040.000,00
Nacionalização e Transporte da Máquina do Fio
R$
1.444.779,23
Linha de Moagem
R$
285.500,00
Software
R$
120.000,00
Móveis e Utensílios
R$
25.000,00
Balança Rodoviária
R$
70.000,00
Total do Investimento
R$
6.985.279,23
Tabela 21: Relação de investimentos necessários para operação da empresa.
Com o estudo das linhas de crédito adotadas, tem-se a seguinte
distribuição para o WACC:
WACC
Fontes
1) Linha de crédito BNDES Pró Plástico.
2) Aquisição de bens Pré fixada PJ Média Agosto 2011.
Total
Tabela 22: Distribuição do WACC.
R$
Peso
CABF
WACC
R$
5.387.673,38 77,13% 10,47%
8,08%
R$
1.597.605,85 22,87% 15,96%
3,65%
R$
6.985.279,23
11,73%
100%
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
240
O resultado obtido com o WACC de 11,73% mostra o custo do capital
para a empresa.
11.2 Premissas do estudo da viabilidade financeira
As premissas do estudo de viabilidade servem como definições préestabelecidas necessárias para elaboração da previsão do índice de inflação
projetada para os anos de estudo do projeto e também para definição da TMA
(Taxa Mínima de Atratividade).
A TMA foi definida a partir do custo financeiro do capital utilizado para
compra do maquinário, somada a um “prêmio” de 5% estabelecido na forma de
remuneração aos viabilizadores do projeto.
Se comparada à atual taxa SELIC (11,5% a.a.), a TMA adotada pela
Sexto Elemento mostra-se mais atraente.
A seguir a premissa de inflação:
Inflação
Taxas Aplicáveis
Inflação.
Taxa Mínima de Atratividade
(WACC + prêmio 5%).
2012
5,56%
2013
6,00%
2014
6,00%
2015
6,00%
2016
6,00%
16,73% 16,73% 16,73% 16,73%
16,73%
Tabela 23: Premissas de inflação.
11.3 Ficha técnica do produto
A ficha técnica mostra o custo variável para a produção do fio a partir do
PET reciclado. São considerados os custos com energia elétrica, água e a
própria matéria-prima.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
241
Os cálculos foram baseados por quilo de fio produzido. Como é
inevitável a perda de parte da matéria-prima na produção, foi calculado um
refugo de 10% sobre um quilo de matéria-prima.
O cálculo é que a cada 1 quilo de PET, resulta em 0,9 quilo de fio
produzido. Já no cálculo do consumo de energia elétrica e água, foram
utilizados os dados de consumo dos fabricantes do maquinário e também as
tarifas cobradas pelas empresas Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) e
Sociedade de Abastecimento de Água e Saneamento S.A. (Sanasa), que são
as responsáveis pela disponibilização dos serviços na cidade de Campinas.
Consumo de energia
Consumo de Energia Maquinário
Potência total de motores (KW).
300
Potência total de resistências (KW).
50
Linha Moinho (KW).
155
Total
505
Tabela 24: Previsão de consumo de energia elétrica.
Custos do consumo energia para produção das 6h às 22h
Consumo Quantidade Custo (R$) Total/Hora Total/kg (R$)
Consumo Ponta
505
0,187
0,920
87,138
0,0726
Consumo Fora Ponta
505
1
0,175
88,597
0,22149
Demanda
465
6,89
6,674
0,016687
Custo por Quilo
0,310795
Tabela 25: Custos de energia do maquinário a partir do consumo (produção das 6h às 22h).
Custo de Água/Esgoto
Consumo L/Kg
Tarifa/L (R$)
Custo por Quilo (R$)
3
0,033624444
0,100873332
Tabela 26: Custos com consumo de água e esgoto.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
242
A partir dos cálculos realizados, é possível projetar uma previsão de
custo variável para cada quilo de fio produzido:
Custos Variáveis de Produção
Matéria Prima
Qtde. (Kg)
Material Direto
Energia Elétrica
Água
Total:
1,11
1,00
1,00
Custo
unitário
1,30
0,31
0,10
2012
2013
2014
2015
2016
1,44
0,31
0,10
1,85
1,53
0,33
0,11
1,97
1,62
0,35
0,11
2,08
1,72
0,37
0,12
2,21
1,82
0,39
0,13
2,34
Tabela 27: Custos variáveis de produção.
11.4 Detalhamento de gastos
A folha de pagamento dos funcionários contratados pela Sexto Elemento, bem
como seus encargos e benefícios seguem os parâmetros a seguir:
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
243
Folha de pagamento dos funcionários
5.000,00
Salários
Totais
R$ 5.000,00
R$ 2.850,00
Vale
Plano Saúde
Transporte
R$
125,40 R$
143,38
R$
3.250,00
R$
11.368,78
R$
3.500,00
R$ 3.500,00
R$
2.275,00
R$ 2.850,00
R$
125,40 R$
143,38
R$
8.893,78
6
R$
1.500,00
R$ 9.000,00
R$
5.850,00
R$ 17.100,00
R$
752,40 R$
860,28
R$
33.562,68
MO PROD.
1
R$
4.200,00
R$ 4.200,00
R$
2.730,00
R$ 2.850,00
R$
125,40 R$
143,38
R$
10.048,78
Supervisor de Produção
MO PROD.
2
R$
2.600,00
R$ 5.200,00 R$
3.380,00
R$ 5.700,00
R$
250,80 R$
286,76
R$
14.817,56
Auxiliar de Produção
MO PROD.
14
R$
1.300,00
R$ 18.200,00
R$ 11.830,00
R$ 39.900,00
R$
1.755,60 R$
2.007,32
R$
73.692,92
Técnico em Seg. no Trabalho
MO PROD.
1
R$
1.300,00
R$ 1.300,00
R$
45,00
R$ 2.850,00
R$
125,40
R$
143,38
R$
5.263,78
Gerente de Engenharia Têxtil
MO PROD.
1
R$
3.000,00
R$ 3.000,00
R$
1.950,00
R$ 2.850,00
R$
125,40 R$
143,38
R$
8.068,78
Assistente de Produção Têxtil
MO PROD.
1
R$
950,00
R$
950,00
R$
17,50
R$ 2.850,00
R$
125,40
R$
143,38
R$
4.686,28
Técnico em Qualidade
MO PROD.
4
R$
1.700,00
R$ 6.800,00
R$
4.420,00
R$ 11.400,00
R$
501,60
R$
573,52
R$
23.695,12
R$ 57.150,00
R$ 37.147,50
R$ 91.200,00
R$
4.588,16
Cargo
Área
Qtde.
Salário Base
Gerente Geral
MO ADM.
1
R$
Gerente Administrativo
MO ADM.
1
Auxiliar Administrativo
MO ADM.
Gerente de Produção
Total
Tabela 28: Descrição da folha de pagamento dos funcionários.
Vl. Encargos
Refeições
R$ 4012,80
Vl. Total
R$ 194.098,46
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244
Custo com Empregados
Descrição
Administrativo
Produção
R$
2012
699.728,12
R$ 1.823.551,86
Administrativo
R$
53.825,24
Produção
R$
140.273,22
R$
2013
741.711,81
R$ 1.932.964,97
R$
2014
786.214,52 R$
2015
833.387,39 R$
R$ 2.048.942,87 R$ 2.171.879,44
2016
883.390,63
R$ 2.302.192,21
Tabela 29: Custo total com empregados.
Os custos e despesas para operacionalização do processo produtivo serão distribuídos da forma a seguir:
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
245
Operacionalização do processo produtivo
Descrição de Gastos
Categoria
2012
2013
2014
2015
2016
Aluguel (IPTU e Condomínio)
Despesa
R$
240.000,00
R$
254.400,00
R$
69.664,00
R$
285.843,84
R$
302.994,47
Despesas de Propaganda e Marketing
Despesa
R$
70.000,00
R$
74.200,00
R$
78.652,00
R$
83.371,12
R$
88.373,39
Ferramentas de Mídia
Despesa
R$
200.000,00
R$
212.000,00
R$
24.720,00
R$
238.203,20
R$
252.495,39
Treinamento de Vendas
Despesa
R$
50.000,00
R$
53.000,00
R$
56.180,00
R$
59.550,80
R$
63.123,85
Consumo de Água Administrativo
Despesa
R$
6.960,00
R$
7.377,60
R$
7.820,26
R$
8.289,47
R$
8.786,84
Consumo de Energia Administrativo
Despesa
R$
12.000,00
R$
12.720,00
R$
13.483,20
R$
14.292,19
R$
15.149,72
Limpeza e Manutenção
Despesa
R$
57.600,00
R$
61.056,00
R$
64.719,36
R$
68.602,52
R$
72.718,67
Manutenção de Redes e Internet
Despesa
R$
4.800,00
R$
5.088,00
R$
5.393,28
R$
5.716,88
R$
6.059,89
Manutenção Predial
Despesa
R$
60.000,00
R$
63.600,00
R$
67.416,00
R$
71.460,96
R$
75.748,62
Salários Administrativos
Despesa
R$
699.728,12
R$
741.711,81
R$
86.214,52
R$
833.387,39
R$
883.390,63
Segurança de Monitoramento
Despesa
R$
120.000,00
R$
127.200,00
R$
34.832,00
R$
142.921,92
R$
151.497,24
Suprimentos de Escritório
Despesa
R$
18.000,00
R$
19.080,00
R$
20.224,80
R$
21.438,29
R$
22.724,59
Telefonia
Despesa
R$
42.000,00
R$
44.520,00
R$
47.191,20
R$
50.022,67
R$
53.024,03
Despesas Manutenção Recursos Humanos
Despesa
R$
53.000,00
R$
56.180,00
R$
59.550,80
R$
63.123,85
R$
66.911,28
Gastos com Pesquisa e Desenvolvimento
Despesa
R$
100.000,00
R$
106.000,00
R$
112.360,00
R$
119.101,60
R$
126.247,70
Eventos / Feiras
Despesa
R$
500.000,00
R$
530.000,00
R$
561.800,00
R$
595.508,00
R$
631.238,48
Equipamentos de Proteção Individual
Custo
R$
14.757,72
R$
15.643,18
R$
16.581,77
R$
17.576,68
R$
18.631,28
Manutenção de Fábrica
Custo
R$
120.000,00
R$
R$
Salários Produção
Custo
R$
1.823.551,86
Aluguel Empilhadeira C/ Funcionário
Custo
R$
Total
127.200,00
R$
134.832,00
R$ 1.932.964,97
R$
2.048.942,87
360.000,00
R$
381.600,00
R$
R$
4.552.397,70
R$
4.825.541,56
Mão de Obra Direta
R$
1.823.551,86
R$
Outros Custos
R$
494.757,72
Saldo Despesa
R$
2.234.088,12
Tabela 30: Descrição da operacionalização do processo produtivo.
142.921,92
R$
151.497,24
R$ 2.171.879,44
R$
2.302.192,21
404.496,00
R$
428.765,76
R$
454.491,71
R$
5.115.074,05
R$
5.421.978,50
R$
5.747.297,21
1.932.964,97
R$
2.048.942,87
R$
2.171.879,44
R$
2.302.192,21
R$
524.443,18
R$
555.909,77
R$
589.264,36
R$
624.620,22
R$
2.368.133,41
R$
2.510.221,41
R$
2.660.834,70
R$
2.820.484,78
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
246
Os custos/despesas anteriormente descritos vão de acordo com as
estratégias, objetivos e estudos realizados nos planos de Marketing, Recursos
Humanos e Gestão das Operações.
11.5 Demonstrativo do resultado do exercício
Para elaboração da DRE a opção dentre os regimes possíveis de
tributação, foi escolhida para trazer menor impacto e menos onerar o caixa da
empresa, neste caso será utilizado, o Regime de Lucro Presumido, no qual o
Governo Federal presume um lucro de 8% sobre o faturamento.
Além da escolha da tributação, foi considerada como Despesas
Financeiras a simulação de financiamento utilizando as condições e taxas
estipuladas pelas linhas de crédito do BNDES e das médias de crédito
concedidas pelo relatório do BACEN.
Para cálculo dos valores do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços (ICMS), foram utilizados os créditos referentes à compra da matériaprima (já de forma líquida, ou seja, descontados os créditos da matéria-prima,
evitando assim a bi tributação).
Os dados utilizados para cálculo da receita bruta foram baseados nos
preços de venda médio e a previsão de demanda estipulada, conforme abaixo
descritos:
- Preço de venda médio: R$ 10,75/quilo.
- Demanda estipulada: No primeiro ano, considerando a implantação de
maquinário e desenvolvimento de fornecedores, a produção estimada é de
1.175 toneladas/ano. Considerando para o segundo ano, aumento de 30%
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
247
sobre a produção do primeiro ano, baseado nos objetivos de marketing
descritos no projeto, chegando ao total de 1.527,5 toneladas/ano. Já no terceiro
ano, a capacidade produtiva atinge 80% da capacidade nominal do maquinário,
que é o considerado como limite máximo para produção, de 1.689,6
toneladas/ano.
Os índices de depreciação do imobilizado foram calculados com base
nos percentuais aplicados pelo mercado, conforme tabela a seguir:
Depreciação
Descrição
Discriminação
Valor Imobilizado
Taxa
Depreciação
Máquinas e equipamentos
Produção
R$
6.484.779,23
10%
R$ 648.477,92
Linha de moagem
Produção
R$
285.500,00
10%
R$
28.550,00
(SIM + CRM)
R$
120.000,00
25%
R$
30.000,00
R$
25.000,00
10%
R$
2.500,00
R$
70.000,00
10%
R$
7.000,00
R$
6.985.279,23
Software
Móveis para
Móveis e utensílios
escritório
Balança rodoviária
Almoxarifado
Total
R$ 716.527,92
Tabela 31: Índice de depreciação.
A seguir a demonstração do resultado do exercício (DRE) encerrados em 31 de
dezembro dos anos 2012, 2013, 2014, 2015 e 2016 em reais:
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação de Campinas
248
DRE – 2012, 2013, 2014, 2015 e 2016 em Reais
Previsão de Vendas em (Kg)
Preço de Venda (Kg)
R$
2012
2013
2014
2015
2016
1175000
1527500
1689600
1689600
1689600
10,75
R$
11,40
R$
12,08
R$
12,80
R$
13,57
(+) Receita Bruta de Vendas
R$
12.631.250,00
R$
17.405.862,50
R$
20.408.171,52
R$
21.632.661,81
R$
22.930.621,52
(-) Deduções
-R$
2.429.471,13
-R$
3.347.811,21
-R$
3.925.269,74
-R$
4.160.785,93
-R$
4.410.433,08
ICMS (líquido)
-R$
1.968.430,50
-R$
2.712.497,23
-R$
3.180.371,48
-R$
3.371.193,77
-R$
3.573.465,40
PIS
-R$
378.937,50
-R$
522.175,88
-R$
612.245,15
-R$
648.979,85
-R$
687.918,65
COFINS
-R$
82.103,13
-R$
113.138,11
-R$
132.653,11
-R$
140.612,30
-R$
149.049,04
(=) Receita Líquida de Vendas
R$
10.201.778,88
R$
14.058.051,29
R$
16.482.901,78
R$
17.471.875,89
R$
18.520.188,44
Custo de Produção
-R$
4.497.544,48
-R$
5.460.393,85
-R$
6.125.818,47
-R$
6.493.367,58
-R$
6.882.969,64
Custos de Produção (Matéria prima)
-R$
2.179.234,90
-R$
3.002.985,69
-R$
3.520.965,83
-R$
3.732.223,78
-R$
3.956.157,20
Mão de Obra
-R$
1.823.551,86
-R$
1.932.964,97
-R$
2.048.942,87
-R$
2.171.879,44
-R$
2.302.192,21
Outros Custos de Produção
-R$
494.757,72
-R$
524.443,18
-R$
555.909,77
-R$
589.264,36
-R$
624.620,22
(=) Margem de Contribuição
R$
5.704.234,40
R$
8.597.657,44
R$
10.357.083,31
R$
10.978.508,30
R$
11.637.218,80
% Percentual
45,16%
49,40%
50,75%
50,75%
50,75%
(-) Despesas Fixas
-R$
2.234.088,12
-R$
2.368.133,41
-R$
2.510.221,41
-R$
2.660.834,70
-R$
2.820.484,78
(=) LAJIDA / EBITDA
R$
3.470.146,28
R$
6.229.524,04
R$
7.846.861,90
R$
8.317.673,61
R$
8.816.734,03
Tabela 32: DRE dos exercícios 2012, 2013, 2014, 2015 e 2016 em reais até o EBITDA.
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249
DRE – 2012, 2013, 2014, 2015 e 2016 em reais
2012
(-) Depreciação
(=) Resultado Operacional
-
716.527,92
2013
2014
2015
2016
-716.527,92
-716.527,92
-716.527,92
-686.527,92
R$
2.753.618,35
R$
5.512.996,11
R$
7.130.333,97
R$
7.601.145,69
R$
8.130.206,10
(-) Despesas Financeiras *
-R$
1.237.660,06
-R$
1.237.660,06
-R$
1.237.660,06
-R$
1.237.660,06 -R$
1.237.660,06
(=) LAIR
R$
1.515.958,29
R$
4.275.336,05
R$
5.892.673,91
R$
6.363.485,63
R$
6.892.546,04
(-) IRPJ presumido
-R$
151.575,00
-R$
208.870,35
-R$
244.898,06
-R$
259.591,94 -R$
275.167,46
(-) CSLL presumida
-R$
136.417,50
-R$
187.983,32
-R$
220.408,25
-R$
233.632,75 -R$
247.650,71
(=) Lucro Líquido
R$
1.227.965,79
R$
3.878.482,39
R$
5.427.367,60
R$
R$
6.369.727,87
4.595.010,31
R$
6.143.895,52
R$ 6.586.788,86 R$
7.056.255,79
(LAJIR)
(=) Caixa Livre
R$
1.944.493,72
R$
Tabela 33: DRE dos exercícios 2012, 2013, 2014, 2015 e 2016 em reais até o caixa livre.
5.870.260,94
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250
11.6 Indicadores financeiros
O Valor Presente Líquido (VPL) é o resultado dos Caixas Livres, trazidos
a valor presente, considerando o custo de capital obtido pelo cálculo da TMA
descontando o investimento inicial.
O valor resultante mostra a diferença obtida se comparada à
necessidade de capital para estruturação da empresa, que no caso, resulta em
saldo positivo para os cinco anos aqui projetados.
A seguir a tabela de descrição:
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251
Fluxo de caixa para cálculo do VPL
-R$ 6.985.279,23 2012
R$ 1.944.493,72
TMA
16,73%
VPL
R$ 8.007.715,39
Tabela 34: Cálculo do VPL.
2013
2014
2015
2016
R$ 4.595.010,31
R$ 6.143.895,52
R$ 6.586.788,86
R$7.056.255,79
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252
O Payback da empresa (quanto tempo tem-se o retorno do
investimento), dá-se em 3 anos e 6 meses, conforme tabela a seguir:
Payback
Ano
Amortização
Saldo
0
-R$ 6.985.279,23
-R$ 6.985.279,23
1
R$ 1.665.804,61
-R$ 5.319.474,62
2
R$ 3.372.263,63
-R$ 1.947.210,99
3
R$ 3.862.747,90
R$ 1.915.536,91
Tabela 35: Payback.
Para o cálculo da Taxa Interna de Retorno (TIR), também foi utilizados
os resultados obtidos nos resultados de Caixa Livre, dessa forma, a taxa
encontrada após a realização dos fluxos de caixa trazidos a valor presente
mostram o retorno do investimento na Sexto Elemento.
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253
Fluxo de Caixa para cálculo da TIR
-R$
6.985.279,23 2012
R$
TIR
2013
1.944.493,72 R$
VPL = 0
53,06%
Tabela 36: Calculo da TIR.
2014
2015
4.595.010,31 R$ 6.143.895,52
R$
2016
6.586.788,86 R$
7.056.255,79
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254
11.7 Valor estimado do negócio
Para cálculo do valor do negócio, foi utilizado como base o Fluxo de
Caixa Livre. O cálculo foi realizado considerando a perpetuidade do ano de
2016, trazendo os fluxos de caixa anuais a valor presente, descontando a TMA
desses fluxos de caixa.
A seguir a descrição:
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255
Fluxo de caixa para cálculo do valor da empresa (EVALUATION)
2012
2013
2014
2015
2016
R$
R$
R$
R$
R$
1.944.493,72
4.595.010,31
6.143.895,52
6.586.788,86
8.473.501,44
TMA
16,73%
Valor da Empresa
R$18.869.944,01
Tabela 37: Fluxo de caixa EVALUATION.
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256
11.8 Pontos de equilíbrio
11.8.1 Ponto de equilíbrio operacional (PEO)
O PEO mostra o quanto a Sexto Elemento necessita obter de receita
bruta anual para que sejam pagos os custos da operação de produção. Para o
ano de 2012, para que a empresa tenha o lucro desejado, a receita de vendas
deve ser de R$ 7.167.616,25.
11.8.2 Ponto de equilíbrio financeiro (PEF)
O PEF é a análise que mostra o quanto a Sexto Elemento deve obter de
receita para cobrir os custos de produção somados aos juros pagos para
realização das operações. Para o ano de 2012, os cálculos mostram que a
receita de vendas deve ser de R$ 10.244.427,50.
11.8.3 Ponto de equilíbrio contábil (PEC)
O PEC. é o mínimo que a Sexto Elemento necessita vender para pagar
os custos de produção, mais juros e impostos, ou seja, não obter prejuízo em
suas operações. No caso, em 2012, o total de vendas que gera a receita para
que o lucro líquido seja igual a zero é de R$ 10.625.869,75.
A seguir o detalhamento dos pontos de equilíbrio:
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257
Operacional
Econômico
Contábil
R$ 7.167.616,25
R$ 10.244.427,50
R$ 10.625.869,75
(-) Deduções
R$ (1.378.605,97)
R$ (1.970.394,13)
R$ (2.043.760,02)
ICMS (líquido)
R$ (1.116.987,98)
R$ (1.596.472,52)
R$ (1.655.915,77)
PIS
R$
(215.028,49)
R$
(307.332,83)
R$
(318.776,09)
COFINS
R$
(46.589,51)
R$
(66.588,78)
R$
(69.068,15)
(=) Receita Líquida de Vendas
R$ 5.789.010,28
R$ 8.274.033,37
R$ 8.582.109,73
Custo de Produção
R$ (3.554.918,74)
R$ (4.085.752,54)
R$ (4.151.561,73)
Custos de Produção (M. P.)
R$ (1.236.609,16)
R$ (1.767.442,96)
R$ (1.833.252,15)
Mão de Obra
R$ (1.823.551,86)
R$ (1.823.551,86)
R$ (1.823.551,86)
Outros Custos de Produção
R$
R$
R$
(=) Margem de Contribuição
R$ 2.234.091,53
R$ 4.188.280,83
R$ 4.430.548,00
% Percentual
R$
R$
R$
(+) Receita Bruta de Vendas
(-) Despesas Fixas
(=) LAJIDA / EBITDA
(494.757,72)
0,31
R$ (2.234.088,12)
R$
3,41
(494.757,72)
0,41
(494.757,72)
0,42
R$ (2.234.088,12)
R$ (2.234.088,12)
R$ 1.954.192,71
R$ 2.196.459,88
R$
(-) Depreciação
R$
-
R$
(716.527,92)
(=) Resultado Operacional (LAJIR)
R$
-
R$ 1.237.664,79
R$ 1.479.931,96
(-) Despesas Financeiras *
R$
-
R$ (1.237.660,06)
R$ (1.237.660,06)
(=) LAIR
R$
-
(-) IRPJ presumido
R$
-
R$
(-) CSLL presumida
R$
-
(=) Lucro Líquido
R$
-
R$
4,73
(716.527,92)
R$
242.271,90
-
R$
(127.510,44)
R$
-
R$
(114.759,39)
R$
-
R$
2,07
Tabela 38: Descrição dos pontos de equilíbrio operacional, econômico e contábil.
Necessidades
Operacional
Econômico
Contábil
666755
952970
988453
Horas de Produção
1667
2382
2471
Dias de Produção
104
149
154
Quantidades (Kg)
Tabela 39: Necessidades para os pontos de equilíbrio.
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258
11.9 Conclusão financeira
Após a detalhada análise financeira dos dados da empresa e dos
indicadores econômicos que compõe o estudo, pode-se verificar resultados
expressivos em consequência do custo baixo da matéria-prima em relação ao
preço de venda do fio, e larga escala de produção em função da tecnologia do
maquinário, resultando em uma margem de contribuição que permite
resultados agressivos.
O Valor Presente Líquido obtido (R$ 8.007.715,39) mostra que os fluxos
de caixa trazidos ao valor presente pela Taxa Mínima de Atratividade,
descontado o valor do investimento, possui significativa sobra e indica a
viabilidade do projeto.
Ao trazer os fluxos de caixa à zero, descobre-se a Taxa Interna de
Retorno (53,06%). Essa porcentagem, conforme já explicado, deve-se a alta
margem de contribuição proporcionada pela diferença entre o preço de venda e
o custo variável.
O Payback é o prazo em que o investimento se paga, que no caso da
Sexto Elemento, ocorre no sexto mês do terceiro ano, conforme cálculos
demonstrados.
Para finalizar, o valor da empresa (R$ 18.869.944,01) reflete a
capacidade de geração de caixa mesmo após os pagamentos de tributos
nacionais.
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259
11.10 Cenários
11.10.1 Pessimista
Se considerarmos a taxa de câmbio desvalorizada frente ao Dólar,
temos um cenário pessimista, pois a compra inicial do maquinário para
produção é realizada em moeda estrangeira, porém este custo é apenas inicial,
já que em longo prazo, essa desvalorização encarece as importações de
produtos concorrentes advindos de outros países.
A alta da inflação eleva os custos em geral da empresa, diminuindo
assim a lucratividade da mesma, que inevitavelmente é repassada ao valor
final do produto, encarecendo-o e trazendo possível queda em seu nível de
vendas.
Em relação à SELIC (taxa básica que compõe os juros do mercado para
os diversos tipos de financiamento), as consequências, caso ocorra um
aumento, traz um cenário pessimista para Sexto Elemento se variar acima do
máximo da meta estipulada pelo Governo Federal para o ano de 2011, pois
encarecem as linhas de crédito para financiamento, elevando o custo financeiro
do capital da empresa (WACC).
Além dos fatores econômicos, existem fatores produtivos que podem
afetar a produção efetiva, tais como atrasos de produção, manutenção de
maquinários e problemas com a especificação da qualidade do produto. A partir
destas hipóteses, considera-se como produção horária de 55% da capacidade
máxima nominal no primeiro ano, passando a ser em 64% da capacidade a
partir do segundo ano, trazendo o cenário a seguir:
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260
Demonstração de resultado do exercício
Encerrados em 31 de dezembro de 2012, 2013, 2014, 2015, 2016
Em Reais
Previsão de Vendas em
(Kg)
2012
2013
2014
2015
2016
1175000
1351680
1351680
1351680
1351680
Preço de Venda (Kg)
R$
10,75
R$
11,40
R$
12,08
R$
12,80
R$
13,57
(=) Caixa livre
R$
1.944.493,72
R$
3.368.216,97
R$
3.644.569,60
R$
3.937.503,38
R$
4.248.013,18
5.101.224,63
Valor Presente
R$
3.525.865,92
Caixa Livre Médio
R$
3.428.559,37
Taxa de Desconto a.a
Valor da Empresa
R$
(EVALUATION)
Tabela 40: DRE cenários.
16,73%
12.263.642,75
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261
11.10.2 Realista
Considerando o conceito de sustentabilidade, investimentos em fontes
limpas e renováveis de produção, tem-se um cenário realista favorável a Sexto
Elemento.
Atualmente, o câmbio desvalorizado, porém ainda em níveis aceitáveis
para importação de maquinário estimula a venda da produção interna de
maneira geral.
A taxa SELIC, atualmente em 11,5%, se comparada com as demais
economias dos países mais desenvolvidos é elevada, porém considerando o
histórico dessa variável, temos um cenário favorável, com possibilidades de
recuo de 0,5% até o final do ano, segundo previsão do Governo Federal.
A taxa de inflação deve-se manter dentro dos parâmetros da meta
estipulada pelo Governo Federal para o ano de 2011, com pouca variação,
mostrando estabilidade para o mercado financeiro.
Considerando como cenário realista, a utilização de 55% da capacidade
nominal máxima do maquinário, no primeiro ano, 72% no segundo ano e a
partir do terceiro ano, chegando 80% da capacidade produtiva.
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262
12 CONCLUSÃO FINAL
Através da análise realizada no estudo em questão é possível concluir
que o projeto está inserido em um cenário atrativo, dados os diversos fatores
estudados.
A tendência à sustentabilidade, associada a fatores como aumento do
mercado potencial de consumo das classes médias brasileiras, assim como o
aumento do consumo de peças de vestuário, permite concluir que a o atual
contexto macroeconômico é favorável ao tema escolhido.
As análises de marketing, recursos humanos e gestão de operações,
permitiram demonstrar de forma clara a possibilidade de fundamentação do
projeto, seja através da mesma estrutura aqui simulada, ou similar a esta.
Como forma de fundamentar o estudo do projeto, conclui-se através dos
resultados financeiros, que o mesmo é viável financeiramente.
Para tanto pode-se dizer, que além de ser financeiramente viável o
mesmo é possível de ser estruturado em sua condição física e operacional.
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263
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