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Conceito de Estratégia
• O estudo de estratégias empresariais está
fundamentado historicamente nos conceitos
militares sobre como vencer os inimigos.
• O primeiro relacionava-se à avaliação das forças
do inimigo
• O segundo, a avaliar os recursos do inimigo.
• O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição
para lutar.
Conceito de Estratégia
• ..... A arena empresarial não se ocupa apenas
de “competição” e “vencer inimigos”.
• Amplia-se no sentido de concretizar uma
situação futura desejada, tendo em conta as
oportunidades que o mercado oferece, por
um lado, e os recursos de que a organização
dispões, por outro.
Conceito de Estratégia
• Drucker e Ansoff - ..... A idéia de mapear as futuras direções da
organização a partir dos recursos que possui estabelecer
políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações
para viabilizar esses desejos
Conceito de Estratégia
• Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos,
dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para
concretizar uma situação futura desejada, considerando as
oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da
organização
Estratégia – Vantagem Competitiva
• “ A capacidade que tem uma organização de superar os
concorrentes, por meio de desenvolvimento de uma ou mais
vantagens ou atributos de superioridade”.
– (Maximiano, 2004)
• “ Capacidade de uma empresa ser bem-sucedida na
concorrência com outras”.
– Mariotto, 1991)
Estratégia – Vantagem Competitiva
• “ A essência da formulação estratégica é lidar
com a competição”.
Michael Porter
– Estratégia Competitiva
• Vantagem Competitiva
– Competitividade
– Retorno acima da média (desempenho superior final)
Gestão Estratégica de Pessoas
• O pressuposto que subsidia a Gestão Estratégica de pessoas
consiste na ideia de que o desempenho organizacional é
influenciado por um conjunto de prática de gestão de pessoas.
Assim, a Gestão de Estratégica de Pessoas tem a capacidade de
aumentar a vantagem competitiva organizacional
Gestão Estratégica de Pessoas
• O foco da gestão estratégica de Pessoas está mais direcionado para
os negócios e para a estratégia e menos direcionado para as
funções tradicionais de recursos humanos, como seleção,
treinamento, avaliação e compensação.
• Assim, existe uma preocupação maior em diagnosticar as
necessidades estratégicas da organização e desenvolver os talentos
exigidos para a implementação da estratégia competitiva e alcance
da metas organizacionais
Estratégia – Vantagem Competitiva
• A empresa só se caracteriza competitiva em
relação aos concorrentes.
• A estratégia é a maneira de lidar com a
competição.
• Vantagens competitivas ajudam aumentar a
competitividade
• A vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando-se a empresa como
um todo
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Na busca por uma melhor compreensão do significado do termo
“estratégico”. Na gestão de pessoas Wirght e Bowell distinguiem a
pesquisa em gestão de pessoas de acordo com o seu nível de
análise: micro e macro .
– O nível micro seria aquele que explora o impacto das práticas de gestão de
pessoas sobre os individuos, como uma orientação mais funcional.
– O nível macro examina o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a
organização como um todo, com uma visão mais ampla, um exame
direcionado mais para o nível operacional.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• No estudo da Gestão Estratégica de Pessoas,
existem três perspectivas teóricas básicas:
– A Universalista.
– A Configuracional.
– A Contigencial.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Os Estudiosos da perspectiva universalista defendem que existem
“melhores práticas” de gestão de pessoas capazes de proporcionar
melhores resultados em qualquer situação, em qualquer
organização, independentemente de sua estratégia de negócios,
do seu setor ou do seu tamanho.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Os pesquisadores que seguem essa linha costumam apontar
relações positivas entre determinadas práticas de gestão de
pessoas e importantes indicadores de desempenho
organizacional.
• Visando exemplificar essa linha de pesquisa, é possível citar as
conclusões do estudos de Bae e Lawler:
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Verificaram que as empresas que destinam grande importância à
gestão de pessoas, que as valorizam e as visualizam como fonte
de vantagem competitiva tendem a adotar estratégias de gestão
de pessoas de alto envolvimento.
• Essas estratégias, de acordo com os pesquisadores, conseguem
gerar um efeito positivo sobre o desempenho das empresa
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Logo, eles defendem que as práticas de envolvimento das pessoas
são as melhores para gerar bons resultados organizacionais,
seguindo assim, a abordagem universalista.
• Contudo, essa perspectiva tem sido criticada por não levar em
consideração as outras práticas que estão sendo adotadas e o
contexto no qual são utilizadas.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• A Perspectiva Configuracional tem como aspecto central a ideia de
que determinada prática de gestão de pessoas só gera benefícios
substanciais quando combinada a outras práticas efetivas.
• Daí surge o foco no ajuste interno ou ajuste horizontal,
enfatizando a necessidade de buscar alinhamento entre as
diversas estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Assim, configuração de um conjunto de práticas de gestão de
pessoas internamente alinhada seria capaz de gerar melhores
resultados organizacionais, em vez de práticas isoladas.
• Perspectiva Contingencial advoga qua as estratégias de gestão de
pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente
integradas ao contexto ambiental e às estratégias organizacionais.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Assim, tem-se a ênfase no ajuste externo ou vertical,
ressaltando a busca do alinhamento entre os sistemas de gestão
de pessoas e a gestão estratégica e as metas organizacionais.
Estratégias genéricas de gestão
de pessoas.
• Com o intuito de facilitar o alcance do alinhamento tanto
horizontal como vertical, serão aqui apresentadas algumas
categorias de estratégias de gestão de pessoas, que poderão ser
selecionadas e adotadas de forma coerente com o contexto e com
a estratégia organizacional em questão, sempre atentando para a
necessidade de serem utilizadas de forma plena, assegurando sua
coerência interna.
Gestão Estratégica de Pessoas
• Walton explora duas estratégias básicas:
– Controle.
– Comprometimento.
• A estratégia de controle apresenta uma política altamente
centrada nos cargos, sendo caracterizada pelo trabalho
especializado, com baixo nível de exigência em qualificação e baixa
participação dos empregados na tomada de decisões.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Ocorre a produção em massa e os empregados são vistos apenas
como mais um fator de produção.
• A estrutura organizacional é bastante hierarquizada, o controle é
rígido e as políticas de treinamento, salarial e de incentivo visam ao
aumento do desempenho nas funções atuais.
• A visão de futuro é retrita, uma vez que os horizontes estão sempre
limitados pela estrutura de cargos.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• A estratégia de comprometimento desenvolve políticas orientadas
para carreiras flexíveis, de longo prazo, caracterizando-se por
elevada exigência de qualificação, confiança mútua e alta
participação dos empregados nas tomadas de decisões.
• Predomina a produção flexível, rompendo-se coma a separação
entre o fazer e o pensar, gerando trabalhos mais ricos e
desafiadores.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Assim as pessoas são comprometidas como
parcerias da organização e existe uma busca
constante pelo seu comprometimento, por
meio da realização de investimentos em seu
desenvolvimento e da oferta de amplas e
longas possibilidades de carreiras a serem
trilhadas.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Truss trabalha com modelos similares de gestão
de pessoas, denominados hard e soft.
– O modelo hard é baseado na teoria X de McGregor,
que tem como pressuposto o modelo econômico do
homem. Assim, esse modelo de gestão evidencia a
ideia de recursos e enfatiza aspectos quantitativos e
racionais.
– Já o modelo soft é fundamentado na teoria Y de
McGregor sobre a natureza dos individuos, baseada
em alto níveis de confiança. Dessa forma, esse
modelo está associada ao movimento das relações
humanas e à utilização dos talentos individuais.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Um grupo de estratégias de gestão de pessoas adotada pelos
estudiosos do tema é a classificação desenvolvidas por Milles e
Snow.
• A primeira estratégia é a de “desenvolver pessoas”, que inspira a
busca pela formação e preparação internamente na organização.
• Logo, o foco recai sobre a construção de habilidades, com extensos
programas de treinamentos.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Desse modo, as atividades de recrutamento e seleção são mínimas,
a avaliação de desempenho serve de base para a identificação de
necessidades de treinamento e o sistema de recompensas é
fundamentado na estrutura hierárquica da organização.
• A segunda corresponde a “adquirir pessoas”, que implica a
identificação e aquisição de habilidades.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Assim, o sistema de recrutamento e seleção é sofisticado e abrange
todos os níveis da empresa, o treinamento é mínimo, a avaliação
de desempenho serve de base para a identificação de necessidades
de pessoal e o sistema de recompensas é fundamental no
desempenho
Gestão Estratégica de Pessoas.
• A terceira estratégia é “alocar pessoas”, seja por meio da
construção ou da aquisição de recursos humanos, configurando-se
como um misto das duas estratégias anteriores.
• A avaliação de desempenho serve de base tanto para a identificação
das necessidades de treinamento quanto para as de pessoal, e o
sistema de recompensas se fundamenta tanto na hierarquia quanto
no desempenho.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• Baseados na mesma tipologia de estratégias organizacionais
genéricas de Miles e Snow, Bird e Beechler desenvolveram três
tipos similares de estratégias de gestão de pessoas:
– A acumuladora .
– A Utilizadora.
– A Facilitadora.
Gestão Estratégica de Pessoas.
• A estratégia acumuladora enfatiza a acumulação dos recursos
humanos da empresa, por meio da aquisição de pessoas com amplo
potencial e do desenvolvimento desse potencial ao longo do tempo,
de acordo com a necessidades da empresa. É caracterizada por
programas de treinamentos extensivos, a politica de compensação é
baseada na antiguidade e a politica de emprego prima pela
segurança;
Gestão Estratégica de Pessoas
• A estratégia Utilizadora, objetiva explorar os recursos humanos de
acordo com as necessidades de curto prazo da organização, por
meio da contratação e demissão de pessoal, fundamentada nas
habilidades e exigências específicas das tarefas.
• Desse modo, o sistema de seleção é altamente dinâmico, o
treinamento é limitado e as políticas de avaliação e recompensas
são baseadas em resultados
Gestão Estratégica de Pessoas
• Já a estratégia Facilitadora visa desenvolver os recursos
humanos, contratando pessoas auto-motivadas e oferecendo
apoio e estimulo para que desenvolvam suas habilidades e seus
conhecimentos.
BALANCED SCORECARD
• Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo
realizado entre diversas empresas, denominado como: "Measuring
Performance in the Organization of the Future", e que foi patrocinado
pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela
crença de que grande parte dos métodos existentes de medição de
desempenho empresarial naquela época estavam se tornando
insuficientes.
• A ferramenta BSC foi apresentada pelos professores da Harvard
Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um
modelo inovador de avaliação e performance empresarial, que atua
como um sistema de suporte à decisão e à gestão estratégica.
BALANCED SCORECARD
• O principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o
alinhamento entre o planejamento estratégico da empresa e as
atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a
estratégia em objetivos e medidas, organizados através de
indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do
sucesso atual e futuro.
• Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos
esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de
todos os colaboradores da organização para alcançar os objetivos
de longo prazo. Para isso é preciso tomar algumas ações, dentre as
quais podemos citar:
BALANCED SCORECARD
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da
missão estratégica é algo crucial para o desempenho dos
objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os
gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores
inerentes a cada departamento (Mapa Estratégico), que
contribuem para a criação de um consenso entre gestores,
colaboradores e as atividades da organização em si
BALANCED SCORECARD
• Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas
estratégicas: Os gestores (altos executivos) devem identificar e
estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos,
planejar o desempenho financeiro e também ditar qual o
ritmo ideal de crescimento da organização. Todo esse
planejamento deve ser feito em acordo com as capacidades
reais da empresa e com a projeção de desempenho do
mercado que esta participa.
BALANCED SCORECARD
• Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback
e o processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da
estratégia adotada pela organização. Essa ação otimiza as
habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como
permite melhorar o monitoramento e o controle da
organização, sob a ótica de quatro perspectivas principais:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento.
BALANCED SCORECARD
• Comunicar
e
associar
objetivos
e
medidas
estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia
ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é
assegurar aos gestores que todos os níveis da organização
compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os
objetivos departamentais quanto os individuais estão
alinhados entre si. O balanced scorcard auxilia justamente
nesse alinhamento (Padoveze, 2007).
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
• O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais
vetores que uma organização necessita para possuir um
desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua
estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento.
Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia
principal do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de
desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores,
como mostra a imagem acima.
BALANCED SCORECARD
• Vale ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir
dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com
isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas
três fases, que são: o crescimento, a sustentação e a colheita.
BALANCED SCORECARD
• Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva está intimamente
ligada à visão da empresa e ao negócio como um todo. Ela
pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a
organização deseja competir. Sua proposta é monitorar a
maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente,
definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos
resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos
desejos dos clientes tendem a ser feitos em quatro categorias:
prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.
BALANCED SCORECARD
• Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as
organizações identificam os processos críticos para a
realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar condições para que a organização
forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraílo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo
tempo, criar valor para os stakeholders.Essa perspectiva do
balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma
análise sequencial, o que permite aos gestores identificar
novos caminhos para melhorar a performance da empresa
diante dos clientes e acionistas.
BALANCED SCORECARD
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva
está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas
para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o
ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá
ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo.
• A capacitação da organização se dará por meio do investimento
em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, em sistemas e na gestão de pessoas.