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Conceito de Estratégia • O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. • O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo • O segundo, a avaliar os recursos do inimigo. • O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar. Conceito de Estratégia • ..... A arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. • Amplia-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispões, por outro. Conceito de Estratégia • Drucker e Ansoff - ..... A idéia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações para viabilizar esses desejos Conceito de Estratégia • Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização Estratégia – Vantagem Competitiva • “ A capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio de desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade”. – (Maximiano, 2004) • “ Capacidade de uma empresa ser bem-sucedida na concorrência com outras”. – Mariotto, 1991) Estratégia – Vantagem Competitiva • “ A essência da formulação estratégica é lidar com a competição”. Michael Porter – Estratégia Competitiva • Vantagem Competitiva – Competitividade – Retorno acima da média (desempenho superior final) Gestão Estratégica de Pessoas • O pressuposto que subsidia a Gestão Estratégica de pessoas consiste na ideia de que o desempenho organizacional é influenciado por um conjunto de prática de gestão de pessoas. Assim, a Gestão de Estratégica de Pessoas tem a capacidade de aumentar a vantagem competitiva organizacional Gestão Estratégica de Pessoas • O foco da gestão estratégica de Pessoas está mais direcionado para os negócios e para a estratégia e menos direcionado para as funções tradicionais de recursos humanos, como seleção, treinamento, avaliação e compensação. • Assim, existe uma preocupação maior em diagnosticar as necessidades estratégicas da organização e desenvolver os talentos exigidos para a implementação da estratégia competitiva e alcance da metas organizacionais Estratégia – Vantagem Competitiva • A empresa só se caracteriza competitiva em relação aos concorrentes. • A estratégia é a maneira de lidar com a competição. • Vantagens competitivas ajudam aumentar a competitividade • A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo Gestão Estratégica de Pessoas. • Na busca por uma melhor compreensão do significado do termo “estratégico”. Na gestão de pessoas Wirght e Bowell distinguiem a pesquisa em gestão de pessoas de acordo com o seu nível de análise: micro e macro . – O nível micro seria aquele que explora o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre os individuos, como uma orientação mais funcional. – O nível macro examina o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a organização como um todo, com uma visão mais ampla, um exame direcionado mais para o nível operacional. Gestão Estratégica de Pessoas. • No estudo da Gestão Estratégica de Pessoas, existem três perspectivas teóricas básicas: – A Universalista. – A Configuracional. – A Contigencial. Gestão Estratégica de Pessoas. • Os Estudiosos da perspectiva universalista defendem que existem “melhores práticas” de gestão de pessoas capazes de proporcionar melhores resultados em qualquer situação, em qualquer organização, independentemente de sua estratégia de negócios, do seu setor ou do seu tamanho. Gestão Estratégica de Pessoas. • Os pesquisadores que seguem essa linha costumam apontar relações positivas entre determinadas práticas de gestão de pessoas e importantes indicadores de desempenho organizacional. • Visando exemplificar essa linha de pesquisa, é possível citar as conclusões do estudos de Bae e Lawler: Gestão Estratégica de Pessoas. • Verificaram que as empresas que destinam grande importância à gestão de pessoas, que as valorizam e as visualizam como fonte de vantagem competitiva tendem a adotar estratégias de gestão de pessoas de alto envolvimento. • Essas estratégias, de acordo com os pesquisadores, conseguem gerar um efeito positivo sobre o desempenho das empresa Gestão Estratégica de Pessoas. • Logo, eles defendem que as práticas de envolvimento das pessoas são as melhores para gerar bons resultados organizacionais, seguindo assim, a abordagem universalista. • Contudo, essa perspectiva tem sido criticada por não levar em consideração as outras práticas que estão sendo adotadas e o contexto no qual são utilizadas. Gestão Estratégica de Pessoas. • A Perspectiva Configuracional tem como aspecto central a ideia de que determinada prática de gestão de pessoas só gera benefícios substanciais quando combinada a outras práticas efetivas. • Daí surge o foco no ajuste interno ou ajuste horizontal, enfatizando a necessidade de buscar alinhamento entre as diversas estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas. Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim, configuração de um conjunto de práticas de gestão de pessoas internamente alinhada seria capaz de gerar melhores resultados organizacionais, em vez de práticas isoladas. • Perspectiva Contingencial advoga qua as estratégias de gestão de pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente integradas ao contexto ambiental e às estratégias organizacionais. Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim, tem-se a ênfase no ajuste externo ou vertical, ressaltando a busca do alinhamento entre os sistemas de gestão de pessoas e a gestão estratégica e as metas organizacionais. Estratégias genéricas de gestão de pessoas. • Com o intuito de facilitar o alcance do alinhamento tanto horizontal como vertical, serão aqui apresentadas algumas categorias de estratégias de gestão de pessoas, que poderão ser selecionadas e adotadas de forma coerente com o contexto e com a estratégia organizacional em questão, sempre atentando para a necessidade de serem utilizadas de forma plena, assegurando sua coerência interna. Gestão Estratégica de Pessoas • Walton explora duas estratégias básicas: – Controle. – Comprometimento. • A estratégia de controle apresenta uma política altamente centrada nos cargos, sendo caracterizada pelo trabalho especializado, com baixo nível de exigência em qualificação e baixa participação dos empregados na tomada de decisões. Gestão Estratégica de Pessoas. • Ocorre a produção em massa e os empregados são vistos apenas como mais um fator de produção. • A estrutura organizacional é bastante hierarquizada, o controle é rígido e as políticas de treinamento, salarial e de incentivo visam ao aumento do desempenho nas funções atuais. • A visão de futuro é retrita, uma vez que os horizontes estão sempre limitados pela estrutura de cargos. Gestão Estratégica de Pessoas. • A estratégia de comprometimento desenvolve políticas orientadas para carreiras flexíveis, de longo prazo, caracterizando-se por elevada exigência de qualificação, confiança mútua e alta participação dos empregados nas tomadas de decisões. • Predomina a produção flexível, rompendo-se coma a separação entre o fazer e o pensar, gerando trabalhos mais ricos e desafiadores. Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim as pessoas são comprometidas como parcerias da organização e existe uma busca constante pelo seu comprometimento, por meio da realização de investimentos em seu desenvolvimento e da oferta de amplas e longas possibilidades de carreiras a serem trilhadas. Gestão Estratégica de Pessoas. • Truss trabalha com modelos similares de gestão de pessoas, denominados hard e soft. – O modelo hard é baseado na teoria X de McGregor, que tem como pressuposto o modelo econômico do homem. Assim, esse modelo de gestão evidencia a ideia de recursos e enfatiza aspectos quantitativos e racionais. – Já o modelo soft é fundamentado na teoria Y de McGregor sobre a natureza dos individuos, baseada em alto níveis de confiança. Dessa forma, esse modelo está associada ao movimento das relações humanas e à utilização dos talentos individuais. Gestão Estratégica de Pessoas. • Um grupo de estratégias de gestão de pessoas adotada pelos estudiosos do tema é a classificação desenvolvidas por Milles e Snow. • A primeira estratégia é a de “desenvolver pessoas”, que inspira a busca pela formação e preparação internamente na organização. • Logo, o foco recai sobre a construção de habilidades, com extensos programas de treinamentos. Gestão Estratégica de Pessoas. • Desse modo, as atividades de recrutamento e seleção são mínimas, a avaliação de desempenho serve de base para a identificação de necessidades de treinamento e o sistema de recompensas é fundamentado na estrutura hierárquica da organização. • A segunda corresponde a “adquirir pessoas”, que implica a identificação e aquisição de habilidades. Gestão Estratégica de Pessoas. • Assim, o sistema de recrutamento e seleção é sofisticado e abrange todos os níveis da empresa, o treinamento é mínimo, a avaliação de desempenho serve de base para a identificação de necessidades de pessoal e o sistema de recompensas é fundamental no desempenho Gestão Estratégica de Pessoas. • A terceira estratégia é “alocar pessoas”, seja por meio da construção ou da aquisição de recursos humanos, configurando-se como um misto das duas estratégias anteriores. • A avaliação de desempenho serve de base tanto para a identificação das necessidades de treinamento quanto para as de pessoal, e o sistema de recompensas se fundamenta tanto na hierarquia quanto no desempenho. Gestão Estratégica de Pessoas. • Baseados na mesma tipologia de estratégias organizacionais genéricas de Miles e Snow, Bird e Beechler desenvolveram três tipos similares de estratégias de gestão de pessoas: – A acumuladora . – A Utilizadora. – A Facilitadora. Gestão Estratégica de Pessoas. • A estratégia acumuladora enfatiza a acumulação dos recursos humanos da empresa, por meio da aquisição de pessoas com amplo potencial e do desenvolvimento desse potencial ao longo do tempo, de acordo com a necessidades da empresa. É caracterizada por programas de treinamentos extensivos, a politica de compensação é baseada na antiguidade e a politica de emprego prima pela segurança; Gestão Estratégica de Pessoas • A estratégia Utilizadora, objetiva explorar os recursos humanos de acordo com as necessidades de curto prazo da organização, por meio da contratação e demissão de pessoal, fundamentada nas habilidades e exigências específicas das tarefas. • Desse modo, o sistema de seleção é altamente dinâmico, o treinamento é limitado e as políticas de avaliação e recompensas são baseadas em resultados Gestão Estratégica de Pessoas • Já a estratégia Facilitadora visa desenvolver os recursos humanos, contratando pessoas auto-motivadas e oferecendo apoio e estimulo para que desenvolvam suas habilidades e seus conhecimentos. BALANCED SCORECARD • Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela crença de que grande parte dos métodos existentes de medição de desempenho empresarial naquela época estavam se tornando insuficientes. • A ferramenta BSC foi apresentada pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo inovador de avaliação e performance empresarial, que atua como um sistema de suporte à decisão e à gestão estratégica. BALANCED SCORECARD • O principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. • Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os colaboradores da organização para alcançar os objetivos de longo prazo. Para isso é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar: BALANCED SCORECARD • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica é algo crucial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores inerentes a cada departamento (Mapa Estratégico), que contribuem para a criação de um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si BALANCED SCORECARD • Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também ditar qual o ritmo ideal de crescimento da organização. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com as capacidades reais da empresa e com a projeção de desempenho do mercado que esta participa. BALANCED SCORECARD • Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela organização. Essa ação otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar o monitoramento e o controle da organização, sob a ótica de quatro perspectivas principais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. BALANCED SCORECARD • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorcard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007). BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD • O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais vetores que uma organização necessita para possuir um desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do Balanced Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra a imagem acima. BALANCED SCORECARD • Vale ressaltar que, a perspectiva financeira pode divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três fases, que são: o crescimento, a sustentação e a colheita. BALANCED SCORECARD • Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva está intimamente ligada à visão da empresa e ao negócio como um todo. Ela pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a organização deseja competir. Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos desejos dos clientes tendem a ser feitos em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo. BALANCED SCORECARD • Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que a organização forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraílo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os stakeholders.Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas. BALANCED SCORECARD • Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto no qual a empresa deve identificar qual estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. • A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e na gestão de pessoas.
