java -indonésia -"de programação" ou

1
FACULDADE DOS GUARARAPES
ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA
LOGÍSTICA HOSPITALAR:
Um estudo de caso sobre o processo de
implantação e aperfeiçoamento do sistema de
informação no setor de compras do Hospital
Memorial Guararapes.
JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008
2
FACULDADE DOS GUARARAPES
RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA
LOGÍSTICA HOSPITALAR:
Um estudo de caso sobre o processo de
implantação e aperfeiçoamento do sistema de
informação no setor de compras do Hospital
Memorial Guararapes.
Monografia apresentada à Faculdade dos
Guararapes como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração com habilitação em
Administração Hospitalar.
JABOATÃO DOS GUARARAPES / 2008
3
Catalogação na fonte elaborada pela Equipe Técnica da
Biblioteca da Faculdade dos Guararapes
M539l
Mendonça, Renata Rodrigues de.
Logística hospitalar: um estudo de caso sobre a implantação e
aperfeiçoamento do sistema de informação do setor de compras do Hospital
Memorial Guararapes. / Renata Rodrigues de Mendonça. – Jaboatão dos
Guararapes: Faculdade dos Guararapes, 2009.
64 f. : il.
Monografia (Graduação) – Faculdade dos Guararapes. Curso de
Administração com Habilitação Hospitalar, 2009.
1. Logística hospitalar. 2. Sistemas de informação. I. Faculdade dos
Guararapes. II. Título.
CDU 65.012.34:640.522
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FACULDADE DOS GUARARAPES
ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
RENATA RODRIGUES DE MENDONÇA
LOGÍSTICA HOSPITALAR:
Um estudo de caso sobre o processo de
implantação e aperfeiçoamento do sistema de
informação no setor de compras do Hospital
Memorial Guararapes.
Monografia submetida ao corpo docente do Curso de Administração, da
Faculdade dos Guararapes, aprovada em 10 de Fevereiro de 2009.
Banca examinadora
_______________________________________________________________
Cleide Lúcia dos Santos, Mestre, Faculdade dos Guararapes
_______________________________________________________________
Reginaldo Campos, Mestre, Faculdade dos Guararapes
_______________________________________________________________
Públio Eugênio, Mestre em controladoria, FPE/ Faculdade dos Guararapes
5
Dedicatória
Dedico esta monografia aos meus pais por
acreditarem em meu potencial e aos meus
amigos verdadeiros que estiveram ao meu
lado todo o tempo.
6
Agradecimento
Agradeço primeiramente a Deus que me proporcionou força suficiente para concluir
este trabalho apesar de todas as dificuldades encontradas pelo caminho.
Aos meus pais pela confiança e acreditação que eles dedicam a minha pessoa e aos
meus feitos.
Ao Hospital Memorial Guararapes por abrir suas portas para execução do meu
trabalho, especialmente ao diretor da instituição Drº Leôncio por permitir meu estudo
de caso no hospital, aos funcionários Luciano, Elisabeth, Mariane, Juliana, Marcio e
Luiz por todo apoio às minhas pesquisas.
Aos meus amigos por entenderem a minha ausência em nossos encontros,
especialmente a Flávia, Mauro, Edlamir, Jéssica e ao meu namorado Ari, que nunca
me abandonaram em todos os momentos que precisei.
Por fim, agradeço aos companheiros de classe que por quatro anos convivemos e
construímos a força para continuar e concluir este curso, tendo a oportunidade de
celebrarmos juntos essa vitória.
7
Epígrafe
“Se você quiser alguém em quem confiar,
confie em si mesmo. Quem acredita sempre
alcança”.
Renato Russo.
8
RESUMO
O foco deste trabalho é apresentar os resultados de um estudo de caso do
processo de implantação do sistema de informação como apoio ao setor de compras
no Hospital Memorial Guararapes, que está dispondo deste recurso para melhorar
sua eficiência no atendimento junto à informatização hospitalar, visto que a logística
hospitalar vem assumindo importância crescente às instituições de saúde, a
necessidade de uni-la a informatização tem sido trivial para o sucesso de uma
organização, pelas facilidades que a tecnologia de informação oferece ao usuário
interno e externo, com seu processo de evolução, pois desde a entrada do paciente
no hospital até sua saída, são processadas informações importantes sobre ele,
desde o seu nome e identificação na entrada à autorização de sua alta da
instituição. O trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro enfatiza a História
da Logística, suas definições e a logística Hospitalar, no qual, em meio às
explicações, destacam-se as teorias de logística, SCM, sistema e tecnologia da
informação. O segundo destaca as teorias de Supply Chain Management e a
tecnologia de informação na logística Hospitalar, definindo informação, seus
conteúdos e sua importância em todos os processos, especialmente aos ligados a
cadeia de suprimentos. O terceiro é o estudo de caso que aborda o HMG,
especificamente o setor de compras antes, durante e após a implantação do sistema
MV. A logística, no ponto de vista hospitalar, torna-se mais complexa e
necessariamente mais precisa e eficaz, pois o hospital é um prestador de serviços e
seu papel é cuidar do estado de saúde das pessoas e a partir do momento que elas
entram na entidade no intuito de serem curadas, é dever de o hospital disponibilizar
a ela tudo o que necessita, uma tarefa executada por uma interligação de todos os
setores buscando um “Just In Time” no atendimento para a realização eficaz do
mesmo. Os avanços realizados na Logística do hospital através dessa implantação
são refletidos em todos os setores envolvidos e isso é observado ao longo da
análise de resultados do estudo de caso, nos questionários e entrevistas aplicadas
que comprovam o sucesso dessa implantação, que envolve todos os setores do
hospital, em alguns mais que outros. Com este trabalho concluiu-se que a
informatização hospitalar traz diversos benefícios e está diretamente atrelada ao
aumento da produtividade e a rapidez nos processos que fazem parte da rotina do
Hospital.
Palavras-chave: Logística Hospitalar. Supply Chain Management. Sistema de
informação.
9
ABSTRACT
The aim of this work is to present the results of study of case of the process of
introduction of the information system as a support of the logistical sector at the
Hospital Memorial Guararapes, which has offered this resource in order to improve
its efficiency in the service with the help of hospital computerization, concerning that
hospital logistics have taken increasing importance to health institutions. The
necessity of linking it to computerization has been trivial to the success of an
organization, due to the facilities the information technology has offered to internal
and external users, with its evolution process, as since the patient’s admission in the
hospital until his discharge, important information about him are processed, from his
name and identification in the admission to his discharge from the institution. This
work is divided into three chapters. The first one emphasizes Logistical history its
definitions and Hospital logistics, in which, among the explanations, the theories of
logistics, SCM and system and information technology stand out. The second one
points out the theories of Supply Chain Management and the theory of information in
Hospital logistics, defining information, its contents and importance in every process,
specially to the ones related to the Supply Chain. The third one is the study of case
that approaches HMG, specifically the logistical sector before, meanwhile and after
the introduction of MV system. Logistics, in the hospital perspective, becomes more
complex and consequently more precise and effective, for the hospital is a service
supplier and its role is to take care of people’s health state. Besides, starting from the
moment they are admitted in the institution to be cured, it’s duty of the hospital
supplying them everything they need, a work done by a connection of all sectors
aiming a “Just InTime” in the service to its effective realization. The advances in the
hospital Logistics through this implantation are reflected in all sectors involved and
this is observed in the analysis of the results of the study of case, in the
questionnaires and interviews used which prove the success of this implantation,
involving all sectors of the hospital, ones more than the others. With this work we
concluded that the hospital computerization brings several benefits and it is directly
related to the increase in production and the speed in the processes that make part
of the hospital routine.
Key-words: Hospital logistics. Supply Chain Management. Information system.
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. O gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Figura 2. Abrangência da TI no SCM.
Figura 3. Menu principal do setor de compras HMG.
Figura 4. Exemplo de relatório de solicitação de compras para cotações de preço.
Figura 5. Página principal do serviço de compras pela internet.
11
LISTA DE TABELAS.
Tabela 1. Softwares e hardwares associados à SCM.
Tabela 2. Operacionalidade do setor de compras.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SCM – Supply Chain Management.
TI – Tecnologia da informação.
SI – Sistema de informação.
HMG – Hospital Memorial Guararapes.
Art. – Artigo.
13
SUMÁRIO
1 Introdução
14
2 LOGISTICA: História e definições.
17
2.1 O setor de compras
21
2.2 O fornecedor
23
3 Supply Chain Management e a informatização na logística Hospitalar
25
3.1 E-procurement
33
3.2 Sistema de informação: Sistema MV
36
4 ESTUDO DE CASO
38
4.1 O setor de compras do HMG antes da implantação do sistema MV
38
4.2 O processo de implantação do sistema no setor de compras.
39
4.3 O setor de compras e sua evolução com o auxílio do sistema MV.
40
5 METODOLOGIA.
46
6 ANÁLISE DE RESULTADOS.
48
CONCLUSÃO
49
REFERÊNCIAS
51
APÊNDICE
53
ANEXOS
56
ANEXO A – Histórico sistema MV
56
ANEXO B – Histórico Hospital Memorial Guararapes
59
14
1. INTRODUÇÃO
No cenário atual, a logística hospitalar vem assumindo importância crescente às
instituições de saúde, onde ela compreende todos os aspectos inerentes à
administração de materiais e sua distribuição física dentro do hospital envolvendo
todos os setores envolvidos, tais como setor de compras, almoxarifado,
enfermagem, atendimento médico e farmácia.
O tema aborda “Um estudo de caso sobre a utilização de sistemas no setor de
compras do Hospital Memorial Guararapes” destacando ao longo do trabalho os
motivos para a tomada de decisão para sua implantação e seus benefícios para a
instituição.
Nesse contexto destacam-se as atividades da cadeia de suprimentos, SI e
assuntos que acercam, sendo estes utilizados como apoio as rotinas da entidade
hospitalar, sempre em busca da qualidade e eficácia dos serviços prestados, isso
com o auxilio da tecnologia e utilização de novos métodos e conceitos de gestão de
compras, além de aperfeiçoamento de processos de aquisição de materiais através
do auxílio de literatura e novas tendências ligadas ao assunto.
Diante o exposto surge a problemática: Quais os efeitos que a implantação e
aperfeiçoamento do sistema MV no setor de compras do hospital vêm apresentando
ao longo da obtenção dos resultados?
A hipótese a ser afirmada para a resposta a esse questionamento é de que a
implantação e aperfeiçoamento do sistema de informação na gestão do setor de
compras, trouxe melhores resultados comparados aos resultados obtidos nos
procedimentos anteriores a esta informatização de processos.
O objetivo geral é definir o processo de implantação e aperfeiçoamento deste
sistema de informação no hospital, inclusive a rotina e situação do setor antes e
após a implantação, com abordagens de autores sobre o tema proposto, atentando
a cada setor que vão dispor da tecnologia e os efeitos pretendidos neles,
especificamente no setor de compras, num estudo de caso do Hospital Memorial dos
Guararapes.
15
Mostrar o modelo de gestão do setor de compras, o gerenciamento dos sistemas e
a administração de materiais vistos a partir de teorias e seu processos de
implementação, juntamente ao funcionamento da cadeia de suprimento hospitalar,
da solicitação de compra a chegada do produto ao estoque e o passo a passo
desses processos dentro do sistema MV que é o utilizado pela entidade.
O objetivo específico abrange o acompanhamento detalhado das melhorias
observadas através da utilização do sistema MV na gestão de estoque do hospital,
observando as mudanças e vantagens que ele está gradativamente adicionando a
entidade. Destacar a evolução dos procedimentos envolvidos com aquisição de
materiais e relacionamento com o fornecedor, a aceitação dos funcionários ás
mudanças das rotinas anteriores ao sistema, visto que esta implantação significa
uma quebra de paradigma, quando se refere a informatização de procedimentos e a
obtenção de resultados aos a implantação.
Este projeto é importante pelo fato de mostrar na íntegra um estudo de caso de um
hospital que está implantando um sistema e aperfeiçoando outros dados deste, o
sistema de informação na central de compras e cadeia de suprimentos da entidade,
onde num caso verídico de um hospital com duas unidades no mesmo município e
que necessitava dessa implantação, juntamente com a centralização das compras e
armazenamento em um só lugar, está viabilizando seus processos do setor de
logística e cadeia de suprimentos e mostrará a importância desse sistema na
excelência em seu atendimento.
No decorrer deste trabalho serão abordadas teorias de logística, Suply Chain
Management e sistemas de informação, assim como comparações com o sistema
utilizado pelo hospital em estudo.
No capítulo 1 serão explanados conceitos de logística, assim como sua evolução
histórica, comparação e escolha de definições como referência, de logística e cadeia
de suprimentos, suas funções e importância, materiais hospitalares, criação de
associações ligadas ao tema, setor de compras, atividades relacionadas e formas de
aquisição de materiais e bens, e suas funções na gestão de estoque
especificamente no segmento hospitalar e especificações de logística hospitalar com
suas particularidades como organização complexa no setor público e privado.
16
No capítulo 2 será abordada a ligação entre Suply Chain Managament e sistemas
de informação nas entidades hospitalares, definições de informação e sistema de
informação, assim como sua importância, soluções de TI na área de SCM,
especificamente sobre sistema de informatização hospitalar e sua importância para
obtenção de bons resultados no setor de logística hospitalar e sucesso da
organização, visto que todos os conceitos e teorias abordadas estão diretamente
relacionados ao objetivo deste trabalho.
Analisando os dados obtidos através de visitas ao hospital e aplicação de
questionários aos funcionários dos setores envolvidos com o setor de logística e
gestão de materiais, ficou nítido de antemão que o SCM de um hospital tem que ser
desenvolvido para agregar valores muito maiores que nos outros prestadores de
serviço, principalmente por se tratar de uma entidade hospitalar, visto que ele é
complexo desde a natureza de sua missão que é a de salvar vidas e também que as
ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitiva na medida em que
aumentam a eficiência e a eficácia do SCM especificamente, neste caso, no setor de
compras.
Foi possível também acompanhar o passo a passo do processo de evolução do
setor compras e a aquisição de materiais através do sistema de compras WEB
desenvolvido pelo MV que está descrito ao longo da apresentação do trabalho.
Tendo isso em vista, observou-se o quanto foi trivial a existência da implantação e
aperfeiçoamento deste sistema nas rotinas do departamento de compras do
hospital, interligados aos outros setores que fazem parte destes processos,
resultando em aumento de produtividade e eficácia no atendimento ao paciente que
como cliente é o foco primordial do sucesso dessa implantação.
17
2 Logística: História e definições
Desde muito antes do século XXI, observou-se a necessidade do
conhecimento e da implantação de sistemas logísticos, mesmos eles ainda não
sendo explorados e abrangidos diante de sua importância na busca da eficiência de
muitos serviços.
Os primeiros indícios de iniciativas de implantação desses sistemas
começaram a surgir em meados dos anos 70, no setor automobilístico que
apresentou em sua rotina diária de trabalho setores de movimentação e
armazenamento de peças e componentes, juntamente com a necessidade de
organização destes.
Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas
para embalagem, armazenagem e transporte de materiais.
Já em 1979 foi criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem
de Materiais.
Nos anos 80, identificou-se o primeiro grupo de estudos logísticos nos EUA,
com as primeiras teorias para diferenciar transportes da distribuição de logística,
mostrando que ela é algo muito, além disso, e envolve várias técnicas e seus
modelos de gestão. Ainda nos anos 80, precisamente no ano de 1982, foi trazido do
Japão um dos sistemas logísticos que aborda técnicas hoje muito utilizadas, que é o
KANBAN e JIT (Just in time), ambos desenvolvidos pela Toyota.
No ano de 1984 é criado o primeiro grupo de Benchmarking em logística do
país, este que tem como definição segundo Spendoline (1993) “é um processo
contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,
com a finalidade de melhoria organizacional”. No final da década de 80 foi criada
também a ASLOG (Associação Brasileira de Logística) exatamente no dia 06 de
Junho de 1989, uma instituição sem fins lucrativos com fins de debates e divulgação
da logística no Brasil.
Nos anos 90, com a iniciação dos avanços tecnológicos e do avanço da
microinformática, havendo o desenvolvimento de softwares para gerenciamento de
armazéns como WMS, códigos de barra e sistema de roteirização de entregas, alem
da criação de novas metodologias e técnicas como GRP, ECR e GDI a abertura de
mais de 50 empresas no ramo de logística inclusive com monitoramento de cargas.
18
Cristopher (2001) define
A Logística, como definição principal, é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de qualquer
tipo de material, através da organização e seus canais de marketing de
modo a maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento
dos pedidos a baixo custo.
É importante destacar neste conceito de Cristopher a questão do marketing que
não se resume apenas às tradicionais abordagens, como produto, preço, ponto de
distribuição e promoção, pois é esse departamento que fará a conexão interna que é
a empresa com a externa que é o mercado.
Mas para o conceito real de Logística o conceito de Cristopher se torna genérico
com o desenvolvimento de várias outras teorias, pois ela não abrange somente
organizar materiais ou simplesmente atender pedidos a baixo custo, quando envolve
vários outros indicadores de eficiência, não visando somente lucratividade, mas o
atendimento e disponibilidade do material certo na hora certa, no local certo
conforme afirma o conceito de Ballou (1993) que apesar de primitivo esclarece bem
a definição de logística “Logística é colocar o produto certo, na hora certa, no local
certo e ao menor custo possível”, chegando à conclusão de que as duas teorias
juntas seria a clara definição da logística em si.
A logística é um dos principais fatores que proporcionaram o diferencial competitivo
que as empresas necessitavam para manter-se em um mercado globalizado, de
forma satisfazer o cliente, visando a maximização do lucro entre outros objetivos.
Ampliando este conceito de Logística, ela vem abrangendo toda a área de cadeia
de suprimentos e seus respectivos procedimentos, bem como a atenção com a
qualidade e atenção a precisão deste serviço, pois a necessidade de uma logística
eficaz no novo milênio pode ser constatada pelas mudanças constantes, na
variabilidade de produtos, no comportamento relativo a compras, o aumento das
compras pela internet e correspondências entregue em domicilio.
A definição de gestão de cadeia de suprimentos segundo Council of Logistics
Management
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e
sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas
que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios
dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de
longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos
como um todo.
19
Segundo Wood, Jr & Zuffo (1998) a gestão da cadeia de suprimentos tem como
objetivo alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada visando
reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor recebido pelo cliente final por
meio do rompimento de barreiras entre departamentos e áreas.
A gestão da cadeia de suprimentos (Suply chain Management), tem representado
uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção dessas
vantagens competitivas e como PORTER (1991) sugere, introduz uma importante
mudança nos paradigmas que cercam os indicadores de competitividade, na medida
em que se considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das
cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (Isoladas), ou
seja, é nessa gestão que a agilidade e eficácia obtida pelo setor de logística entram
como meio de competição e de se alcançar diferencial neste ramo por ela mostrarse hoje como indicador de qualidade.
Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada componente,
com maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente, qualidade
dos serviços prestados e em conseqüência o aumento da qualidade no atendimento
da entidade e da satisfação do cliente.
Na figura1. temos a representação do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
que expressa o relacionamento das informações de todos os envolvidos na cadeia
de suprimentos, tornando a filosofia de negócio muito mais entendida do que
competitiva.
20
A logística por si mesma possui vários elementos informacionais em sua estrutura,
configurando desta forma um fluxo de informações extenso (FLEURY et al., 2000,
p.286). Neste fluxo a análise do histórico das transações e elementos da logística,
aliados à técnicas estruturadas, permite a determinação de características
importantes de controles,como a definição de estoques, por exemplo.
Toda a transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as empresas
fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo o fluxo de informação
necessário para o sucesso, abrangem esta gestão da cadeia de suprimentos e
contribuem para o entendimento da função primária da mesma e sua participação na
competitividade no ramo em que atua.
Partindo para o âmbito hospitalar conforme Cherubim (1997) afirma que o sistema
de saúde e os serviços de saúde são significativamente diferentes, complexos e de
certo modo, unidos, se comparados com outros tipos de organização, em particular
as indústrias, o que traz conseqüências para suas gerencias.
Por conseguinte, o Suply Chain Management hospitalar tende a ser desenvolvido
para agregar valores acima da média em relação às outras modalidades de
prestação de serviços existentes, especialmente por que se trata de medicamentos
e materiais que em sua maioria são de alta criticidade e que por este motivo não se
permitem faltar em estoque por serem imprescindíveis em seus respectivos
tratamentos.
Partindo desse ponto de vista, a logística hospitalar merece ser definida e
enfatizada separadamente, sobretudo os materiais hospitalares.
Sobre materiais Hospitalares, Pereira (2005) destaca
São entendidos como conjunto de recursos não humanos e não-financeiros
que englobam, portanto, materiais de consumo, matérias-primas,
medicamentos, gêneros alimentícios, materiais importados, produtos em
transito, produtos em processo, produtos acabados, materiais auxiliares,
consignações.
Percebe-se a partir dessa afirmação do autor que o hospital é uma instituição de
alta complexidade, sendo sua administração de materiais, mais do que um simples
sistema de adquirir, gerir e despachar materiais e sim um processo que requer
21
atenção redobrada, visto que o hospital trata diretamente com o intuito de atender
com eficiência a recuperação e promoção da saúde, o que significa o cuidado direto
com vidas.
Diante disso, destaca-se a importância da adoção de mecanismos e procedimentos
como código de barra, realização periódica de inventários, o uso da tecnologia
disponíveis através de sistemas de informação, entre outros, para auxiliar a
administração de materiais, independente da instituição, seja ela pública, privada ou
filantrópica, e do nível de complexidade.
A gestão de materiais médicos hospitalares deve ser minuciosa, assim como sua
distribuição e controle do estoque da chegada do material a farmácia até o retorno
da informação de uso pelo consumidor final que é o paciente, atenção às
quantidades distribuídas e utilizadas pelas farmácias e postos espalhados pela
entidade, verificado sempre se não há medicamentos e matérias desnecessários.
Os componentes de um sistema logístico são:
Serviços ao Cliente; Previsão de Vendas; Comunicação de Distribuição; Controle de
Estoque; Manuseio de Materiais; Processamento de pedidos; Peças de Reposição;
Análise de Localização; Compras; Embalagem; Manuseio de mercadorias
devolvidas; Recuperação e descarte de sucatas (fluxo reverso); Tráfego e
Transporte; Armazenagem e Estocagem.
Abordaremos com detalhes somente o setor de compras e observações
relacionadas a ele e que será necessário para a compreensão do tema apresentado.
2.1 O setor de compras.
Diretamente ligado à gestão de materiais ou cadeia de suprimentos está o setor de
compras do hospital, onde são processadas as aquisições de bens que a entidade
necessita e a contratação de serviços relacionados especialmente a manutenção
desses bens adquiridos, servindo ele de ligação entre o hospital e seu fornecedor.
Dentro do processo de compras, existem as seguintes atividades centrais:

Assegurar descrição completa e adequada das necessidades

Selecionar fontes de suprimento
22

Conseguir informações de preço

Colocar os pedidos (ordem de compra)

Acompanhar (monitorar) os pedidos

Verificar notas fiscais

Manter registros e arquivos

Manter relacionamento com vendedores.
O setor de compras não só no ramo hospitalar, mas em todo tipo de organização,
deve ser dotado de um bom planejamento de aquisições, cumprindo prazos,
encontrando o fornecedor certo e um grande leque deles para garantia de
atendimento, estabelecimento de normas e padrões de compras para que haja um
controle baseado nas etapas dessas aquisições.
Segundo Barbieri, Machline (2006) as atividades de compras variam conforme o
tipo de compra, que podem ser de três tipos: compras normais de itens
padronizados, compras emergenciais e compras de itens não padronizados.
Dentre os processos de aquisição de materiais o processo através de compra
planejada é o mais utilizado pelos hospitais, que podem ser públicas ou privadas. O
setor de compras tem o dever de agilizar esse processo, visto que ele está
trabalhando com o objetivo de salvar vidas e o usuário não pode tolerar falta ou
atraso de materiais e medicamentos necessários para seu tratamento, mantendo o
fornecimento adequado, minimizando custos, mantendo a qualidade do que se é
adquirido e tentando sempre obter o menor custo total possível.
Observa-se então a gestão de materiais do setor de compras e seus processos de
aquisição, para que seja definida de forma organizada atrelados a procedimentos
como calendários e programas de compras, juntamente com pessoal idôneo para
tal,
com
conhecimento
total das normas
estabelecidas pelas
instituições
hospitalares, inclusive os fornecedores também devem estar a par dessas normas
facilitando o cumprimento delas por ambos os lados.
Visto que o processo de compras é extenso envolvendo mais atividades que os
outros setores ligados à logística. A escolha do fornecedor, assim como toda a
23
transação relacionada a eles são influências importantes para o fluxo de bens que
circulam na entidade.
2.2 O fornecedor.
E é esse fornecedor que é parte essencial no processo de aquisição do setor de
compras e que é importante destacarmos sua definição, que segundo o código de
defesa do consumidor dispõe in verbis:
Art. 3. Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,
nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que
desenvolvem atividades de produção montagem, criação, construção,
transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de
produtos ou prestação de serviços.
Numa palavra, fornecedor pode ser definido como fabricante, vendedor, ou
prestador de serviços, por ele disponibilizar ao comprador produtos ou serviços e
desenvolve uma relação de confiança, por ele se o “dono” da mercadoria e o
comprador de acordo com os prazos determinados fica a mercê dessa entrega para
atender a necessidade de sua entidade.
O fornecedor é o ator principal quando se fala em aquisição de material, pois é com
ele que o setor de compras cria forma um relacionamento e um canal de
comunicação que deve passar estritamente pelo comprador, limitando a um único
canal, garantindo que assuntos frágeis como barganha de material, sigam em
harmonia.
Ligados ao relacionamento cliente-fornecedor observemos abaixo os nove fatores
propostos por Lamming (1993):

Quais são os garantidores de mercado?

Como são tomadas as decisões relativas a fontes de suprimentos?

A natureza da colaboração eletrônica

A atitude relativa ao planejamento da capacidade

Necessidade de cancelamento
24

Negociações de preço

Gerenciando a qualidade dos produtos

Gerenciando a qualidade dos produtos

Gerenciando a pesquisa e o desenvolvimento

O nível de pressão.
Um sistema de informação adequado para a tomada de decisão de compra de
determinados bens (equipamentos, medicamentos, material médico-hospitalar, etc.)
com riqueza de detalhes como preço, posologia, prazo de entrega entre outros,
facilita muito os procedimentos adotados para o bom funcionamento do setor de
compras, além de controle de entrada e saída dos materiais e medicamentos,
devoluções, etc., este sistema computadorizado ameniza os possíveis problemas
pelo fato de remotamente se ter um controle das situações.
25
3. Supply Chain Magament e a informatização na logística Hospitalar.
Uma alternativa que a cada dia se torna mais presente nas organizações
hospitalares é o uso dos sistemas de informação que auxilia os processos da gestão
de materiais desde detecção da necessidade de compra até a chagada do material
ao consumidor final, oferecendo o controle do que se tem e doa que vai entrar em
estoque e todos os outros procedimentos que envolvem o assunto.
As ferramentas da tecnologia de informação utilizadas por uma instituição,
determinam uma grande vantagem competitiva, na medida em que aumenta a
eficiência e eficácia da cadeia de suprimentos.
Chopra e Meindl (2001) afirmam que a informação é essencial para tomar boas
decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos por que ele proporciona o
conhecimento do escopo global necessários para essa tomada de decisão.
Por sua vez, a tecnologia da informação disponibiliza as ferramentas para
possibilitar a reunião dessas informações e sua análise, objetivando tomar melhores
decisões sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, servindo também como
informativo de indicadores, fornecendo dados importantes sobre a instituição
apoiando o processo estratégico da gestão administrativa com relação à gestão de
estoque.
Segundo Loudon e Loudon (1999) define-se sistema de informação como:
“Inter-relação de componentes que objetivam em seu trabalho, a coleta, a
recuperação, o processamento, o armazenamento e a distribuição de
informações a fim de que facilitem o planejamento, controle, a coordenação
e a análise do processo decisório em empresas e em outras organizações.
Seu ciclo de atividades básicas é Entrada- > Processamento (feedback)- >
Saída.
Existe a visível necessidade de se acompanhar todos os fluxos físicos entre os
elementos da cadeia de suprimentos e o gerenciamento de outras informações que
devem ser compartilhadas, como demandas previstas e reais, negociações e ordens
de fornecimento, dados técnicos e garantias, programas de produção e ordens de
coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferências, etc.
Por esta relação de processos e fatos geradores de dados, é fácil perceber a
necessidade imperiosa de se ter a máxima produtividade no processamento das
26
informações de tais atividades que circundam este setor de tanta importância no
hospital.
BOWERSOX e CLOSS (1996) discorrendo sobre a necessidade de informações
rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da
logística e da cadeia de suprimentos, apontam três razões para tal:
“Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma
ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do
faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo,
com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os
executivos percebem que com informações adequadas, eles podem,
efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos.
Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando
informações mais recentes, permite reduzir estoques através da
minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de
informações aumenta a flexibilidade com respeito, a saber, quanto, quando
e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem
estratégica.”
Diante dessas três razões observa-se a necessidade imprescindível dos sistemas
de informação para que o setor logístico possa atender ao cliente eficazmente, onde
as informações utilizadas nos processos deste setor possam ser absorvidas e
executem o papel de um meio de obtenção de bons resultados que são refletidos na
satisfação do cliente interno e externo e a presença do material certo na hora certa,
no local em que deve estar, admitindo que a informação básica, apoiada na
tecnologia adequada a ela sustenta uma instituição hospitalar, levando em conta que
a participação do usuário desse processo é muito importante, pois são eles que
abrem o canal de comunicação e permitem a disseminação e aceitação do sistema
por todos, por se sentirem ativos no sistema implantado.
Londoño, Morera, Laverde (2003) afirmam que sistema de informatização
hospitalar é definido como a automação de todos os processos que possam ser
incorporados aos equipamentos de informática na instituição.
Complementando esta informação, informatização hospitalar em si, não quer dizer
somente a automatização de processos, mas envolve toda uma gama de interação
de informação relativa a todos os setores, informações rotineiras e indispensáveis
para o sucesso dessa automação proposta por ele. O sistema de informatização
hoje não abrange somente as áreas burocráticas da organização, mas sim é sentido
como necessidade na gestão de laboratórios, cirurgias e exames complexos.
27
Visto que o hospital é uma instituição de extrema complexidade, ele necessita de
um sistema de informação bem organizado, completo e eficaz, para atender as
exigências já conhecidas de uma entidade hospitalar, especialmente nos hospitais
de alta complexidade como os universitários, por exemplo, ou os que dispõem de
muitos leitos e funcionários.
Cada paciente que entra e sai da unidade hospitalar leva e trás consigo uma
quantidade de dados, que servem como baseamento no que se refere ao
procedimento primário adotados por estas unidades, que nada mais é que o
recolhimento de informações básicas desde a entrada do usuário e todos os
procedimentos
para
ele
voltados
(exames,
medicamentos,
hospedagem,
tratamentos, etc.), até sua saída e fechamento da conta ou do prontuário (no caso
de hospitais públicos).
A abrangência e os níveis de funcionalidade dos sistemas de informação utilizados
no SCM são vistos por Anupindi, Ravi at al (1999) como que a TI deve prover
soluções adequadas a três níveis de gestão;
Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com
decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para
decisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtos
a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores,
etc.
Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e
supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento
das demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.;
Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução
das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de
clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc.
Figura 2: Abrangência do uso da TI no SCM
Fonte: ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey: PrenticeHall Inc. 1999. p. 339
28
Neste gráfico em forma de matriz o autor destaca de um lado os três níveis de
gestão, relacionando no outro eixo da matriz os principais integrantes da cadeia de
suprimentos; fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas, varejistas e
consumidores. Nesta visualização matricial é sugerido que os sistemas de
informação devem estar disponíveis e interligados de acordo com os diversos níveis
de gestão de cada uma das entidades que compõem a cadeia de suprimentos.
Nessa sugestão dos três níveis de gestão, ele enriquece a TI quando integrada a
SCM, pois mostra claramente a idéia de que no cenário atual da gestão logística a TI
está diretamente ligada aos processos que envolvem o setor.
Já quanto aos níveis de funcionalidade, ele classifica os sistemas de informática
para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos;
Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais
alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo
logístico. Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como
os diversos graus de confidencialidade delas, estão diretamente
relacionadas com a hierarquia da empresa.
As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é,
para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de
informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a
informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o
operador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque.
É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo.
Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis,
isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de
longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de
contabilização, por exemplo.
Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser
tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente
transacional.
Nos níveis organizacionais o autor vê o sistema logístico como necessário e
importante a todos os níveis de hierarquia da empresa e não somente ao setor de
compras como aparenta ser, pois os setores da empresa estão integrados, são
conjunto e que sua eficácia depende direta ou indiretamente da eficácia do outro
setor.
29
Quando ele fala de “fronteiras do tempo” destaca-se o fato de que as informações
necessárias sobre cada situação dependem de sua necessidade no determinado
momento, onde pode ser de longo ou curto prazo.
Nos níveis de detalhe observa-se a importância do detalhamento das informações
para que os processos possam ser completados com sucesso, pois existem
operações que necessitam de todas as informações que as circundam, como por
exemplo, a solicitação de certo tipo de medicamento feita pelo médico, antes ele
deverá saber todas as informações do paciente, qual seu problema, se ele é
alérgico, se tomou o medicamento anteriormente, etc.
Por fim, o grau de organização da informação é quando a informação deve ser
tratada como mais minuciosa ou apenas operacional, rápida.
Esses aspectos são claros quanto ao objetivo da TI na cadeia de suprimentos, pois
ele atende justamente aquilo que se necessita para o bom funcionamento da
logística hospitalar, destacando que se tem nele o cliente interno e o externo e para
que o sistema realmente surta efeito, é preciso que seja atendida a necessidade dos
dois na busca do alcance dos objetivos.
A tabela a seguir apresenta um breve resumo dos softwares e hardwares
associados ao uso na cadeia de suprimentos e sua relação com os níveis de
utilização e característica de funcionalidade.
30
Tabela 1. Softwares e hardwares associados à SCM.
Nomes/Acrônimos
Supply chain design
ERP / ERP II
Enterprise Resources
Planning
TMS
Transportation
Management System
WMS
Warehouse
Management System
APS / MES
Advanced Planning
Systems e
Manufacturing
Execution Systems
Descrição resumida
Utilização
Para gerar modelos de cadeia de suprimentos com investimentos
otimizados em fábricas e centros de distribuição, fluxos de
Estratégico
material, níveis de serviço ao cliente, tempos de atendimento, etc.
Para projetar demandas e gerar programação de compras e
produção para fábricas, atacadistas e varejistas
(MRP/TPOP/ROP), planos de abastecimento a redes de
distribuição (DRP), avaliar capacidades de centros de trabalho,
controlar estoques, receber e processar pedidos e fazer os
demais controles administrativos, contábeis, financeiros e
tributários de uma empresa.
Estratégico
Tático
Operacional
Tático
Sistemas para administrar relacionamentos com transportadoras,
fretes, controle de roteiros de entrega, controle de desempenho
Operacional
de veículos e motoristas, fazer rastreamento de mercadorias e
veículos, otimizando recursos de transportes.
Sistemas para administrar os fluxos físicos de recebimento,
armazenagem, separação e expedição de mercadorias, definindo
suas localizações dentro dos depósitos e possibilitando a
Operacional
automação de suas operações através de tecnologias de código
de barras, rádio freqüência, separação automática de pedidos,
etc.
Sistemas de planejamento de utilização de recursos, visando
otimizar e sincronizar a utilização dos mesmos. Ao serem
acoplados com MÊS, executam o controle individualizado das
operações executadas em cada recurso, em tempo real,
permitindo então a otimização do processo decisório em um
ambiente fabril ou qualquer outro que necessite de controle de
processos com repetibilidade.
Operacional
Design Development
Systems
Sistemas orientados para ajuda ao desenvolvimento de produtos
e processos, permitindo inclusive a troca de desenhos entre
Operacional
equipes de projeto de clientes e fornecedores.
E-commerce e Eprocurement
Sistemas para permitir compras e leilões entre empresas e entre
Operacional
estas e seus consumidores, através da utilização da internet.
Sistemas para a elaboração de planogramas de lojas que ajudam
a definir quais skus e de quais fornecedores uma loja deverá
Category Management
comercializar, baseados em níveis de renda dos clientes,
Systems
expectativa de margem bruta de cada categoria e vendas por m2
de loja.
Tático
31
VMI
Vendor Managed
Inventory Systems
SCM
Supply Chain
Management Systems
Sistemas para comunicar aos fornecedores os níveis de estoque
ou de demanda de mercadorias, baseados em dispositivos de
leitura de níveis de estoque, de fluxos de consumo ou de
Operacional
transações de venda (POS). Tais sistemas hoje já possuem
comunicações eletrônicas diretamente com sites especializados
ou com os próprios sites dos fornecedores
São extensões dos sistemas ERP, agora chamados de ERP II,
Estratégico
que estão se estendendo além das fronteiras das empresas,
operacionalizando os diversos processos de negócio que
Tático
interfaceiam consumidores, varejistas, atacadistas, fabricantes e
fornecedores de matérias primas. Tais sistemas incorporam
funcionalidades de CPFR – collaborative planning forecasting, Operacional
and replenishment, para sincronizar da melhor forma possível as
demandas à jusante com o abastecimento pelos elementos da
cadeia de suprimentos à montante.
CRM
Tais sistemas objetivam capturar informações dos
Tático
clientes/consumidores, identificando seus perfis de compra de
Customer Relationship maneira a possibilitar maior acurácia nas previsões de demanda,
Operacional
Management Systems na definição dos sortimentos de produtos. Proporcionam ainda o
controle de atividades promocionais e seus impactos na demanda
assim como o controle de atividades de garantia de produtos.
Coletores de dados
Dispositivos de leitura de dados automática seja através de
tecnologias de código de barras ou de rádio freqüência, para
leitura de smart labels. Facilitam operações de contagens de
mercadorias e controle de rastreabilidade
Operacional
GPS
Geo-positioning
Systems
Smart labels
Etiquetas inteligentes
Dispositivos que identificam posição de qualquer veículo/pessoa
através do uso dos conceitos de latitude e longitude geográfica,
em conjunto com mapas digitalizados. São aplicados para
controle de desempenho e segurança de transportes.
Etiquetas para serem colocadas em mercadorias, permitindo
armazenar diversas informações como lote de produção, código
de identificação, preço, etc.. A grande vantagem é a possibilidade
Operacional
de serem lidas à distância através de rádio freqüência. Esta
tecnologia está sendo encarada como substitutiva, no futuro, das
diversas técnicas hoje existentes de código de barras.
32
Segundo Wanke (2004),
Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de
produtos, operações de produção e distribuição através de um maior
compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente
chamadas de “programas de resposta rápida — PPRS”. Existem várias
modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR,
CRP, VMI, CPRF, QR etc.
De um lado temos as informações e do outro o estoque. O compartilhamento das
informações possibilita ao fornecedor um planejamento e uma tomada de decisão
mais eficiente, pois na consiguinação o fornecedor é o dono do estoque e
responsável por sua gestão até que chegue ao cliente.
Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontosde-venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de
produção e seus estoques com as venda reais dos clientes.
Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do pontode-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a
flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo.
Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de padrões
sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.
Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam em cinco
áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento
de categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.
Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR constitui
uma extensão do CRP/ECR no qual, fabricantes e varejistas compartilham sistemas
e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa
gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU (stock keeping
unit), numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de
planejamento.
Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o poder de
barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao
33
gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar
melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter
estoques.
Essas modalidades de PPR são constantes na relação comprador – fornecedor,
utilizados para facilitar os processos de aquisição de material, disponibilizadas pelos
avanços da Ti ao longo do tempo.
3.1 E-procurement.
Hábitos de compra ineficientes e independentes, processos de negócio
redundantes e ausência de fontes estratégicas são sintomas de práticas deficientes
de procurement ou obtenção.
Segundo Amor (2000) o e-procurement é a solução de tecnologia que facilita as
compras corporativas usando a Internet. Esse sistema tem o poder de transformar
os processos de compras permeando todos os passos dos processos de compras. A
definição mais ampla de e-procurement inclui o desenvolvimento de produtos e
especificação de necessidades de produtos, finalizando nos esforços dos gestores
em avaliar a performance dos fornecedores (PRESSUTI JR., 2003).
É visível que todas as formas de procedimentos criados para compra on line foram
desenvolvidas no intuito inicial de substituir vários estágios do processo estratégico
de compras. O e-procurement traz a eliminação do papel, proporciona uma cotação
de preços mais abrangente e possibilitando um acompanhamento maior do
desempenho dos fornecedores, além de ampliar a integração da cadeia de
relacionamentos.
Dentro de uma visão mais ampla, o e-procurement faz parte de uma das três fases
que podem melhorar o processo de compras em uma organização (PINTO et al.,
2004):
● Sourcing: Processos de identificação de fornecedores importantes para a
organização, em que se estabelecem contratos de fornecimento de bens e serviços
e se acordam regras comerciais, descontos de quantidade, volume de compras
anuais etc.;
● E-procurement: Após o estabelecimento do contrato, cabe ao departamento de
compras disponibilizar informação dos produtos e serviços negociados. Os outros
departamentos não devem se preocupar em procurar melhores propostas, pois têm
34
a certeza de que o que está disponível no catálogo de compras é o melhor negócio
possível. Nesta fase, são também definidos os fluxos de aprovações para as
requisições de cada departamento. Ou seja, existem regras pré-definidas para se
realizarem compras e estas são claras para qualquer colaborador da organização.
Um dos objetivos do e-procurement é possibilitar a interligação ponto a ponto entre
os sistemas dos compradores e dos fornecedores. É ainda objetivo do eprocurement possibilitar a interligação do sistema de e-procurement com os
sistemas financeiros da sua organização;
● Análise: Uma vez que o sistema de e-procurement esteja perfeitamente interligado
com quaisquer outros sistemas, como os sistemas financeiros da empresa, o gestor
passa a ter a possibilidade de analisar em tempo real o que se passa na
organização como um todo.
Entre os resultados imediatos do e-procurement estão: o aumento efetivo dos níveis
de eficiência, flexibilidade e controle e gestão no processo de compras, além de uma
redução sensível dos custos operacionais e dos preços dos produtos comprados.
Vários outros benefícios podem também ser enumerados (THOMPKINS, 2001):
● Melhoria do processo de comunicação entre a organização e os fornecedores.
● Recolhimento de melhores dados que retratam com exatidão as despesas da
organização.
● Informação mais fiável para as atividades de negociação e acompanhamento de
gastos.
● Consulta das compras efetuadas.
● Redução da logística interna no tratamento do material ou serviços adquiridos.
● Processo de aprovação transparente para o requisitante.
● Redução do número de notas de encomenda.
● Redução significativa das tarefas administrativas da compra.
● Redução do ciclo de compras dentro da organização.
● Possibilidade de acompanhamento do
processo
por responsáveis não
intervenientes.
● Maior responsabilidade para o requerente.
● Os profissionais de compras focalizam-se em tarefas mais estratégicas para a
organização.
● Eficiência melhorada na obtenção de tempos reduzidos de ciclo.
35
● Melhorias no cumprimento dos contratos com fornecedores chave.
● Compras com as melhores condições negociadas de bens e serviços.
● Possibilidade de se realizarem previsões de consumo.
● Redução dos processos de reconciliação de pagamentos de requisições de
compra.
● Redução dos custos administrativos e operacionais.
● Redução dos erros de processamento de requisições e respectivas informações
contábeis.
● Menor risco no investimento.
Por outro lado, dadas as dificuldades habituais durante a implantação de um eprocurement, as seguintes categorias de desvantagens podem ser citadas:
● Problemas culturais: a introdução do e-procurement pode encontrar alguma
resistência, uma vez que por vezes vai contra a cultura empresarial. Em muitas
organizações, é dado poder às unidades de negócio locais. Portanto, um processo
de compras centralizado não será bem-visto pelos gestores de negócio, caso os
mesmos considerem isso como perda de poder. Só quando eles tomarem
consciência de que existirá um retorno financeiro é que ficarão convencidos que o eprocurement pode efetivamente funcionar. É necessário motivar os usuários finais
para a adoção do novo sistema.
● Confiabilidade: No caso de um leilão, normalmente as empresas não têm
conhecimento de seus concorrentes. Neste cenário, algumas empresas imaginam,
por exemplo, que a empresa compradora possa criar um fornecedor virtual para
participar do leilão e abaixar os preços a todo o momento.
● Fornecedores: Nem todos os fornecedores podem ter a infra-estrutura necessária
para a utilização do e-procurement, como, por exemplo, um acesso rápido à Internet.
Além disso, depois da implantação, é necessário treinar os fornecedores.
● Manutenção: Um software de e-procurement, assim como qualquer software, exige
uma manutenção contínua.
● Legislação: Ainda não existem regras suficientemente claras, na legislação
brasileira, para as transações realizadas na Internet. Por exemplo, ainda se discute
a legalidade da assinatura digital. Em caso de não cumprimento de alguma regra de
fornecimento, um processo judicial pode ser bastante desgastante. Ainda se
recomenda a assinatura de contratos, após qualquer transação executada via
Internet.
36
O gerenciamento do procurement é fundamental; sem a capacidade de medir,
controlar e avaliar continuamente o processo de obtenção é extremamente difícil
medir o desempenho do processo. Por isso é necessário estabelecer metas claras,
construir uma auditoria de processos e um caso de negócios para obtenção
eletrônica para se entender seu contexto e por fim desenvolver uma matriz de
integração do fornecedor classificando-os em seu grau de importância.
3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: Sistema MV.
A empresa MV Sistemas iniciou suas atividades em 20 de junho de 1987, em Porto
Alegre, Rio Grande do Sul, prestando serviços de faturamento de contas
hospitalares do SUS. Em pouco tempo, a empresa passou a atuar nacionalmente e
promoveu a diversificação de sua linha de produtos e serviços, ingressando no
mercado de desenvolvimento de sistemas de gestão.
Utilizando a tecnologia Oracle no desenvolvimento dos seus sistemas, a MV ocupa
hoje a liderança no mercado brasileiro de ERPs - Enterprise Resourse Planning
(softwares de gestão) para empresas de saúde.
O sistema MV disponibiliza vários tipos de assistência informatizada as entidades
hospitalares. O modelo de sistema MV utilizado pelo HMG é o 2000I que é um
abrangente sistema de gestão hospitalar que administra as informações geradas em
todos os setores dos hospitais e possibilita o controle eficiente dos recursos, custos
e resultados das instituições.
Através de mais de 30 módulos integrados, o sistema controla as áreas de
atendimento, clínica, diagnóstico & terapia, materiais, faturamento, financeira e os
serviços de apoio. Do registro do paciente à gestão estratégica, todas as atividades
clínico-assistenciais e operacionais são armazenadas no MV 2000i, automatizando o
faturamento e disponibilizando informações que agilizam o atendimento médico e
simplificam a rotina gerencial dos hospitais, contribuindo para o aumento da
produtividade e qualidade dos serviços.
Entre suas características técnicas ele dispõe de Sistema com estrutura modular,
Servidor de dados em Windows NT, 2000 Server, Unix, Solaris e Linux, disponível
37
para plataformas RISC e CISC, banco de dados Oracle acesso nativo, desenvolvido
com tecnologia Oracle e Java, senhas de acesso individuais ou em grupo de
usuários, controle de auditoria de transações e dicionário de dados aberto para
geração de consultas.
38
4. ESTUDO DE CASO.
A seguir será relatado o estudo de caso feito no setor de compras do HMG,
descrevendo os processos e o modelo de administração de informações que ele
utilizava antes, no decorrer e após a implantação do sistema de informação para
viabilização de sua rotina de trabalho.
4.1 O setor de compras do HMG antes da implantação do sistema MV.
Antes da implantação do sistema MV como auxílio na aquisição de materiais feita
pelo setor de compras e sua comunicação com os fornecedores e os outros setores
agregados, a operação dos processos diários era muito lenta e obsoleta, feita
através do vai e vem de papéis o que tornava os procedimentos diários ineficientes,
atrasando a entrega do material ao consumidor final, a falta de controle de entrada e
saída de material no estoque, uma falta de comunicação e conhecimento mais
aprofundado com o fornecedor, num infinito acúmulo de papel e informações difíceis
de circular por não terem um meio adequado o que não permitia um gerenciamento
apropriado das informações que circulavam de todos os lados e que cresciam a
cada dia na medida em que a entidade se desenvolvia.
Ao longo dos anos foram surgindo os avanços tecnológicos no ramo de gestão e
tecnologia da informação e as empresas que não se adaptassem a estes se
tornariam cada dia mais obsoletos. E foi isso que o HMG fez, adquiriu o sistema MV
2000I em Abril de 2001, aderindo à informatização hospitalar e as facilidades que a
tecnologia oferece aos processos dentro de uma entidade.
No setor de compras as facilidades do sistema só começaram a ser adequadas a
realidade do setor a partir do mês de Outubro se 2008.
Antes disso os processos de rotina do setor eram defasados e dispunham de pouco
uso de tecnologia, repleto de informações inconsistentes, demora na resposta das
cotações, insegurança de informações, entre outros problemas visíveis.
39
4.2 O processo de implantação do sistema no setor de compras.
O processo de implantação do sistema MV 2000I no setor de compras do Hospital
Memorial começou no mês de Outubro de 2008, apresentando uma evolução no
banco de dados das informações disponibilizadas por ele. Teve em seu cronograma
inicial o plano de um treinamento dos funcionários com duração de 12 horas
divididas em quatro dias, com informação do setor de TI de cumprimento de
cronograma.
O treinamento era feito no período da noite, após o horário de expediente, para que
durante o dia o funcionário fosse aplicando o que aprendeu no dia anterior e a noite
tirasse suas dúvidas iniciais, visto que o sistema trabalha com informações
integradas possibilitando o funcionário utilizá-lo em várias áreas do setor durante
sua rotina diária o que justifica o período de treinamento dos módulos do sistema.
Durante o processo de implantação surgiram alguns problemas no uso do sistema,
e a resistência a quebra de paradigmas, o que não deixaria de existir num processo
de informatização, problemas como não recebimento das planilhas de cotação
através do portal compras WEB e a percepção de desvantagens como a perda de
contato pessoal com o fornecedor e do poder de barganha da diferença entre a
negociação on line e a presencial.
Essa evolução no banco de dados do sistema no setor de compras permitiu o
comprador entre outras funções, começar a organizar as informações de cotações e
fornecedores e uma segurança maior nas informações que circulavam entre os
setores envolvidos na cadeia de suprimentos.
40
4.3 O setor de compras e seus processos depois da implantação do sistema
MV.
Com o prazo de implantação do sistema cumprido, este começou a ser utilizado em
todos os processos envolvidos no setor de compras e a ser desenvolvido e
explorado mais profundamente pelo setor, tendo em vista sua abrangência, segue a
seguir um breve relato de detalhes do uso do sistema MV 2000I no setor de compras
do HMG.
Assim temos o sistema de compras do Hospital Memorial Guararapes que é o MV e
a figura a seguir é uma ilustração da porta de entrada de acesso a esse setor.
Figura 3: Menu principal do setor de compras HMG.
41
Nessa figura é possível observar todos os passos seguidos nos processos de
solicitação de compra, coleta de preços (Licitação), ordem de compra e contratos,
cada um com suas ramificações de serviços que podem ser acessados através do
sistema, onde é possível controlar as solicitações de todos os setores, processos de
licitação e escolha do fornecedor para a compra do determinado produto, juntamente
com a emissão de ordem de compra descrevendo os detalhes das solicitações.
Abaixo temos o exemplo da solicitação de compras que antes do aperfeiçoamento
do sistema era feita através do mesmo, sendo com a ausência de várias
informações e insegurança nestas. Seu processo de controle era feito através de
pastas de armazenamento para evitar uma perda no sistema por não ser muito
confiante. Já depois da implantação, conforme vemos abaixo, a solicitação é
descrita em detalhes suficientes para o comprador interpretá-la sem problemas além
de serem todas armazenadas no sistema de forma confiável com possibilidade de
serem acessadas quando necessário.
Figura 4: Exemplo de relatório de solicitação de compras para cotação de preços.
42
Este relatório dispõe de informações gerais do fornecedor e do comprador, assim
como da descrição do produto solicitado e seus valores, obtido para controle das
solicitações de compras. Quando ele é extraído, fica automaticamente armazenado
no sistema MV e pode ser visto pelo pessoal de compras para acompanhamento de
autorização pelo administrador, que além da ativação pelo sistema ele recebe um email com os detalhes da solicitação e dependendo do prazo de cada uma, ele
responde ao setor de compras pelos dois canais, e-mail e ativação no sistema, além
de sua resposta seguir direto para o fornecedor on line.
Com a evolução dos sistemas no setor de compras e a praticidade que esse auxilio
apresentava aos funcionários, o hospital aderiu ao processo de aquisição de
material através da implantação de um portal de compras, o chamado compras
WEB, disponibilizado pelo próprio sistema MV, que reúne uma gama de informações
suficientes para o uso do setor de compras em tudo que abrange solicitação de
material, cotações e contato com o fornecedor.
Figura 5: Página principal do serviço de compras pela internet.
43
Nesta página está a abertura do sistema de compras pela internet, onde o
comprador tem acesso através de uma senha que é a identificação da organização e
dispõe de todas as informações de sua cotação.
Esse sistema de compras on line (também através do MV sistemas) disponibiliza
ao comprador todas as informações sobre cotações abertas e as ainda não
preenchidas, onde para se preencher essa cotação o comprador tem que dispor das
seguintes informações:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Número de dias para entrega do produto;
Valor e tipo de frete;
Se o frete será incluso na nota fiscal;
Validade da Proposta;
Tipo de pagamento;
Observações necessárias;
Preço unitário dos produtos;
Marcas correspondentes;
Observações necessárias acerca do produto.
Estas informações estão dispostas num formulário de cotação de preços que
depois de confirmadas são salvas em formato Excel 97 ou 2000 e importadas
para o sistema no campo Importação de planilhas de coleta de preços, enviadas
aos fornecedores incluídos em determinado processo de cotação.
No campo ordens de compras, é possível confirmar ou cancelar uma ordem de
compra ou simplesmente conferir as ordens de compra já existentes. Nestas
ordens estão disponíveis informações como a descrição do produto, seus valores
unitários e totais, com as opções de serem impressas ou apenas confirmadas.
Já no campo catálogo de preços é onde o fornecedor cadastra os preços pela
internet, onde este catálogo é divulgado por período pré-estabelecido, com a
exigência de que as cotações devem ser atualizadas nesses períodos, tendo
como pré-requisitos o cadastro do produto e das mascar dos mesmos. Nele são
apresentados dados como:
●
●
●
●
Código;
Descrição;
Unidade;
Preço e validade do preço.
44
Neste mesmo campo é possível que o comprador:
–
–
–
Altere preço do produto no Catálogo;
Inclua novo produto no Catálogo;
Selecione a marca do produto que se deseja alterar ou incluir.
E no campo marcas de produtos ele pode incluir uma nova marca de dos produtos
do fabricante, finalizando assim as funções principais desse sistema de compras on
line disponibilizados pelo sistema MV.
A rapidez da evolução é uma forte característica da tecnologia da informação. Em
poucos anos foram desenvolvidas várias ferramentas que, isoladas ou em conjunto,
auxiliam o supply chain management eficiente.
Com o ferramental de TI, podemos ter planos de ressuprimentos feitos com maior
rapidez, compras em tempo curto com preços e prazos melhores e a mesma, ou
melhor, qualidade.
Uma desvantagem observada no setor de compras relacionado ao uso geral do
sistema, comparando o relacionamento com o fornecedor anteriormente e depois da
implantação é a de negociação presencial e diminuição do poder de barganha
quando se trata de uma negociação presencial, visto que a relação via on line se
torna “fria” e sem a possibilidade de conhecer mais profundamente as relevâncias
atuais do cliente e a possibilidade de ganhar mais descontos, negociar compras
maiores por preços menores, enfim, barganha em geral. Isso por que o uso do
sistema restringe o contato direto com o fornecedor, tornando-o superficial.
45
Tabela 2. OPERACIONALIDADE DO SETOR DE COMPRAS.
PROCEDIMENTO
CONSUMO
ANTES DA IMPLANTAÇÃO E
APÓS DA IMPLANTAÇÃO E
APERFEIÇOAMENTO DO
APERFEIÇOAMENTO DO
SISTEMA
SISTEMA
Informações incompletas e
inconsistentes.
Informações concisas e
relatórios de consumo por
paciente.
SOLICITAÇÃO DE
Mais especificações, evitando
Poucas especificações e mau
excesso ou falta de material no
dimensionamento.
ato do pedido.
AQUISIÇÃO DE
Frágil acompanhamento nos pedidos
Transparência no processo de
MATERIAIS
e falta de segurança nas
compras, menor tempo e custo
informações.
na aquisição.
RELACIONAMENTO
(*1) Presencial, um grande número
(*2) Diminuição de contato
COM FORNECEDOR
não específico, para uma única
pessoal com, menor número de
cotação.
fornecedores e mais parcerias.
MATERIAL E
MEDICAMENTO
COTAÇÃO
Feitas com grande número de
fornecedores e manualmente, sem
acompanhamento devido.
Gerenciamento dos pedidos,
cotações em aberto e resposta
de ordem de compra direto para
o fornecedor.
Relatórios coerentes e
RELATÓRIO DE USO
Incerto pela inconstância e
transparentes no sistema, para
insegurança de informações
uso dos envolvidos e com alta
processadas.
segurança.
AVALIAÇÃO DE
RESULTADOS
Incerto pela inconstância e
insegurança de informações
processadas.
Análise comparativa de compra
por espécie de material ou
medicamento, com descrição
através de relatórios.
46
(*1) Apesar de ser visto como obsoleto por ser freqüente antes da implantação do
sistema de compras WEB, a relação presencial do comprador com o fornecedor era
importante para o caso de poder de barganha sobre o material, conforme foi
abordado anteriormente na descrição do estudo de caso.
(*2) Apesar de ser visto como uma evolução e benefício que o sistema trouxe isso
é considerado pelo pessoal de compras como uma desvantagem da informatização
hospitalar.
47
5. METODOLOGIA
Para pesquisar a respeito da implantação de sistemas de informação na logística
Hospitalar, partiu-se do princípio que o referido fenômeno pode ser definido como
viabilização de processos internos de gestão de materiais.
Para tanto, conforme já foi descrito, recorreu-se um levantamento bibliográfico,
principalmente dos teóricos Cristopher e Barbieri, Machline entre outros, onde se
preferiu adotar as concepções do Barbieri por ser mais específico na área hospitalar,
além da pesquisa de campo e entrevistas com as pessoas envolvidas nos processos
e após a revisão da literatura utilizada e essas pesquisas de campo o trabalho
enredou-se pelos seguintes passos:

Entrevista com o administrador da Logística do Hospital, composta por um
questionário e isso ajudou nas respostas de perguntas básicas sobre o dia
a dia do setor de Logística e abastecimento;

Descreveram-se todos os processos de implantação do sistema de
informação MV no setor e os motivos para a tomada de decisão dessa
implantação de sistemas. Com isso, pôde-se responder a pergunta chave
do projeto que é o problema que temos em questão;

Por fim fez-se o estudo de caso completo, dispondo inclusive de fotos do
sistema em operação servindo como modelos para maior entendimento do
sistema MV, contendo todas as informações necessárias para a conclusão
do problema em questão.
Com essa estratégia conhecemos todos os procedimentos de uma implantação de
sistemas de informação hospitalar e seus resultados para a entidade.
É importante ressaltar que essas etapas seguidas foram adotadas por servirem
como caminho para se conhecer todos os processos adotados pela entidade. Assim
sendo, agregaram valor a este trabalho, por tratar-se de uma forma prática de
acompanhar um estudo de caso e por conceder o conhecimento detalhado do
modelo de gestão de materiais que é utilizado no hospital e o passo a passo de
como está sendo implantado.
A população de estudo foram os funcionários do Hospital Memorial de Jaboatão
onde fica a sede do setor de compras e o Hospital Memorial Guararapes que está
atrelado ao anterior e ligado diretamente ao setor.
48
A amostragem adotada para a realização do questionário foi de um funcionário do
setor de Logística que é o gestor de compras do Hospital Memorial Guararapes e
operador direto e disseminador do sistema MV no seu setor e o setor de TI que é
responsável pela implantação e tudo que envolve o sistema.
Os instrumentos de coleta de dados foram através de pesquisas na internet,
bibliografias sobre os temas abordados e entrevistas.
A primeira entrevista foi com o gestor de Logística do Hospital Memorial
Guararapes e dispôs de um roteiro simples para esclarecimento de detalhes da
implantação e uso do sistema MV em seu setor, frisando os processos de
implantação e as melhorias aparentes no alcance de resultados nesse setor e
também com os funcionários responsáveis pelo setor de TI do Hospital.
A segunda entrevista foi feita com um funcionário do setor de TI, que é ligado
diretamente ao de compras do hospital, composto de perguntas subjetivas para um
conhecimento mais aprofundado, abordando a situação anterior, e o processo de
implantação, as mudanças que esta implantação teve nos setores, como ela foi
aceita de antemão, possíveis dificuldades para operar o sistema, apoio do hospital
no treinamento dos funcionários entre outras questões relevantes para uma
implantação de sistemas e inovação nesta instituição.
49
6. ANÁLISE DE RESULTADOS.
Este trabalho refere-se ao estudo de caso da implantação do sistema MV nos
Hospitais Memorial Guararapes e sua filial Hospital Memorial de Jaboatão onde está
sediado o setor de compras da instituição.
O sistema MV já existe no Hospital Memorial a mais de dois anos e está sendo
implantado (compras WEB) e aperfeiçoado (banco de dados) no setor de compras a
mais de seis meses. Ele abrange toda a área do setor de compras, desde a
solicitação de material pelos setores até a conferência deste no estoque.
Concluiu-se neste estudo de caso que o sistema melhorou muito os processos de
aquisição de materiais e gerenciamento de informações pelo setor de compras, além
de facilitar o relacionamento (no quesito agilidade) com o fornecedor, organizandoos por perfis o que facilita o processo de cotação e autorização de ordem de compra
pelo gestor.
Ele oferece ao setor, mais benefícios que malefícios onde a desvantagem
encontrada foi o distanciamento da relação presencial do fornecedor com o
comprador, que é vista como uma desvantagem que o sistema oferece.
Enfim, é comprovada a hipótese de que a implantação do compras WEB e o
aperfeiçoamento do banco de dados do sistema foi benéfica à instituição, trazendo
melhorias na produtividade e eficácia no atendimento das necessidade do setor de
compras e conseqüentemente da entidade, oferecendo ao usuário melhor qualidade
no atendimento e na disponibilidade de material.
50
CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS.
O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a obtenção
do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para atingir
estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um
dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência
interna não basta. É necessário que se administrem as interações entre os
processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a
se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.
Hospitais são sistemas logísticos complexos, cuja eficiência operacional depende
do suporte de sistemas de informações, com os quais seja possível identificar e
eliminar gargalos ao longo dos fluxos existentes.
Ao utilizar os sistemas de informática integrados para mapear as vontades e
necessidades dos clientes, com as várias versões de CRM/EDI/ERP (customer
relationship management/electronic data interchange/enterprise resource planning)
disponíveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhor o cliente, e com
isso adaptar o SCM às suas necessidades.
Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os elementos
da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de
gestão logística, é fundamental que se utilize intensamente as facilidades
proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a
menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se
comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível.
Este trabalho, inicialmente, diagnosticou as mudanças que a implantação do
sistema MV vem apresentando nos processos de compras e cadeia de suprimentos
do Hospital Memorial Guararapes, especificamente no setor de compras,
observando da solicitação ao uso do material pelo cliente, especificamente o
funcionamento do setor de compras antes, durante e após a implantação
aperfeiçoamento do sistema de informação.
Chegou-se a conclusão de que vantagens são realmente aparentes na rotina do
setor de compras do HMG e em seu processo de aquisição de materiais. A
informatização hospitalar veio somar benefícios a operacionalização do setor,
51
apresentando aumento de produtividade, ganho de tempo e segurança nas
informações disponibilizadas pelo sistema de informação utilizado.
Portanto, para a gestão destes processos internos e destas interações entre os
elementos da cadeia de suprimentos, especificamente do setor de compras, além de
esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística, é fundamental que se
utilize fortemente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação,
tendendo tomar decisões com a menor margem de riscos de algo dar errado, atuar
com os grandes níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores de
maneira que satisfaça a ambos os lados.
52
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regional)
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Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté. Taubaté, 2005.
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53
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de empresas, São Paulo, v.38, n.3, p. 55-63, 1998.
APÊNDICE
54
Faculdade dos Guararapes.
Entidade: Hospital Memorial Guararapes
Aluna: Renata Rodrigues
Curso: Adm. Hospitalar
Entrevista setor Logística e compras.
Entrevistado: Luciano.
Perguntas relacionadas ao setor de compras do HMG antes da implantação do
sistema MV.
1. Como você define os processos abaixo levando em conta a ausência do uso
sistema
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
Consumo
Solicitação de material e medicamentos
Controle de estoque (entrada e saída)
Ponto de pedido
Aquisição de materiais
Contatos com fornecedor
Acompanhamento de cotações
Autorização de compra
Recebimento e baixa do material na lista de solicitações
Controle da liberação do material
Relatórios de uso (aumento/diminuição) e período de relatório
Acompanhamento de cotações
Avaliação de resultados
2. Como você avalia o setor de compras no estado geral, antes da implantação
do sistema no setor.
3. Como era a relação do setor de compras com os fornecedores e como
funcionava o processo de cotação com eles?
Faculdade dos Guararapes.
Entidade: Hospital Memorial Guararapes
Aluna: Renata Rodrigues
Curso: Adm. Hospitalar
55
Entrevista 2. Setor de TI.
Entrevistado: Luciano/ Luiz e Marcio.
Perguntas relacionadas ao setor de compras do HMG durante o processo de
implantação do sistema MV.
1. Quais indicadores observados no HMG para que houvesse o projeto da
implantação do sistema MV?
2. Quem decidiu por essa implantação, como foi essa decisão e quem participou
inicialmente?
3. Durante a implantação houve críticas ou resistência dos funcionários com
relação às mudanças?
4. Quais as dificuldades enfrentadas durante a implantação do sistema?
5. O sistema apresenta limitações?Se sim, quais são elas e qual o plano para
superá-las.
6. Como foi o processo de adaptação do setor de compras com relação aos
novos procedimentos através do uso do sistema e como foi feita a avaliação dos
resultados e indicadores positivos?
7. Houve um cronograma de execução para a implantação do sistema MV? Se
houve, descreva este cronograma.
Faculdade dos Guararapes.
Entidade: Hospital Memorial Guararapes
Aluna: Renata Rodrigues
Curso: Adm. Hospitalar
56
Entrevista setor Logística e compras.
Entrevistado: Luciano.
Perguntas relacionadas ao setor de compras do HMG após a implantação do
sistema MV.
4. Como você define os processos abaixo levando em conta a ausência do uso
sistema
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
Consumo
Solicitação de material e medicamentos
Controle de estoque (entrada e saída)
Ponto de pedido
Aquisição de materiais
Contatos com fornecedor
Acompanhamento de cotações
Autorização de compra
Recebimento e baixa do material na lista de solicitações
Controle da liberação do material
Relatórios de uso (aumento/diminuição) e período de relatório
Acompanhamento de cotações
Avaliação de resultados
5. Quais indicadores relevantes para a comprovação dos benefícios que a
implantação desse sistema vem trazendo ao setor?
6. De que forma a comunicação dos setores ligados com o de compras se
tornou mais integrada após a implantação?
7. Como você avalia o setor de compras no estado geral, depois da implantação
do sistema no setor.
8. Existem informações que o setor ainda necessita e o sistema não oferece.
ANEXOS
ANEXO A - Histórico MV sistemas
ANEXO B - Histórico Hospital Memorial Guararapes
ANEXO B: Histórico MV sistemas.
57
A MV Sistemas iniciou suas atividades em 1987, em Porto Alegre, Rio Grande do Sul,
prestando serviços de faturamento de contas hospitalares do SUS. Em pouco tempo, a
empresa passou a atuar nacionalmente e promoveu a diversificação de sua linha de produtos e
serviços, ingressando no mercado de desenvolvimento de sistemas de gestão.
Utilizando a tecnologia Oracle no desenvolvimento dos seus sistemas, a MV ocupa hoje a
liderança no mercado brasileiro de ERPs - Enterprise Resourse Planning (softwares de gestão)
para empresas de saúde.
Em 2008, a MV completou 21 anos de trabalho contínuo e dedicação à área da saúde,
oferecendo serviços inovadores e soluções em tecnologia para facilitar a gestão das
instituições que lidam diariamente com a saúde de milhares de pessoas.
Conheça um pouco mais da história da MV:
1987 A MV é fundada, em 20 de julho, sob o nome de MV Informática, por experientes
profissionais ligados à área da saúde no Rio Grande do Sul.
1988
Inaugura a primeira filial da empresa, em Recife - PE
1989 A MV estabelece um contrato com a Secretaria Estadual de Saúde de Pernambuco,
para realizar o faturamento das contas hospitalares e apontar soluções para a melhoria da
receita de 200 hospitais.
1991 Conquista 90% do mercado pernambucano de serviços de faturamento hospitalar.
1992 Expansão das atividades da MV, que passa a contabilizar mais de 300 clientes em todo
o Brasil.
1993
Atenta à visível deficiência gerencial das instituições de saúde, a MV inicia o
desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão para hospitais.
1994 Lançamento do SGHI - Sistema de Gestão Hospitalar Integrado, um dos primeiros do
País a atender a maioria das funções de um hospital. Com o sucesso desse produto, a MV
passa a direcionar todo o seu esforço na construção de um sistema com as melhores práticas
de gestão hospitalar do mercado.
1996
A MV dedica-se à pesquisa de novas tecnologias para desenvolvimento de
softwares.
1997 A MV firma parceria com a Oracle Corporation, passando a integrar o OPP - Oracle
Partner Program, o programa mundial de parcerias que a Oracle possui para atestar e
desenvolver tecnicamente os produtos baseados em sua tecnologia.
É dado início ao projeto de desenvolvimento do sistema MV 2000.
1998 O MV 2000 é apresentado ao mercado na Feira Hospitalar, realizada anualmente em
São Paulo. O novo sistema de gestão hospitalar da MV reúne a tecnologia Oracle em
desenvolvimento de sistemas e modernos conceitos de administração hospitalar.
58
1999 Lançamento do sistema MV Saúde, idealizado para atender as necessidades de gestão
das empresas de planos de saúde.
2000 Lançamento do sistema MV InCare, projetado para atender as necessidades de gestão
de empresas de home care.
2001 A MV apresenta ao mercado o MV Portal, um completo sistema de informações
gerenciais.
Lançamento das versões Internet dos produtos MV 2000i, MV Saúde e MV InCare.
A MV Sistemas é selecionada pela ONG Endeavor para participar do seu Programa de Apoio
a Empreendedores. Paulo Magnus, presidente da MV, e Luciano Regus, diretor geral, são
escolhidos pelo Conselho Internacional da Endeavor como os mais novos Empreendedores
Endeavor.
Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2001 na categoria sistema de gestão hospitalar.
2002 Conquista o prêmio Top Hospitalar 2002 em 5 categorias:
1. Melhor Sistema de Gestão Hospitalar
2. Sistema de Automação Hospitalar
3. Software de Farmácia e Dispensação
4. Sistema de Documentos e Prontuários Médicos
5. Sistema de Prescrição Eletrônica
2003
Recebe o Prêmio Assespro 2002, como empresa-revelação.
A MV estabelece parceria com a MicroStategy, líder no fornecimento de soluções para
Business Intelligence.
Lançamento do sistema MV PACS.
Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2003 em 3 categorias:
1. Sistema de Gestão Hospitalar
2. Consultoria Hospitalar
3. Automação de Diagnóstico por Imagem
2004 Lançamento do sistema de prontuário eletrônico MV PEP
Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2004 na categoria Consultoria Hospitalar.
2005 A MV conquista a certificação ISO 9001 em implantação de modelo de gestão
automatizado no setor de saúde.
Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2005 em 12 categorias:






Sistema de gestão hospitalar - HIS
Sistema de gestão de custos e resultados
Sistema de prontuário eletrônico do paciente - PEP
Sistema de secretarias de saúde
Sistema de gestão de clínicas
Sistema de gestão de home care
59






2006




Sistema de controle de laboratórios
Sistema de gestão financeira - ERP
Sistemas de diagnóstico por imagem
Sistema de gestão de RH
Software para gestão integrada - HIS
Soluções para BI (Business Intelligence)
Lançamento dos sistemas:
MV BSC - Balanced Scorecard
Bússola Gerencial - Simulação de Ganhos
MV SISS - Gestão de Secretarias de Saúde
MV Lab - Gestão de Laboratórios
Conquista o Prêmio Top Hospitalar 2006 em 11 categorias:











Sistema de Gestão (ERP)
Sistema de Gestão Hospitalar (HIS)
Sistema de Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP)
Sistema para BSC (Balanced Scorecard)
Sistema de Secretarias de Saúde
Sistema de Gestão de Imagens (PACS)
Sistema de Gestão de Clínicas
Sistema de Gestão de Home Care
Sistema de Gestão de Planos de Saúde (SGPS)
Sistema de Gestão de Relacionamento (CRM)
Sistema de Manutenção Predial
2007 Conquista da Certificação MPS.BR - Nível G
Conquista do Prêmio Top Hospitalar 2007 em 9 categorias
2008


Lançamento dos sistemas:
MV Cell - Saúde na palma da mão
MV SIGAS - Gestão da Atenção à Saúde
ANEXO B: Histórico Hospital Memorial Guararapes.
A saúde em Jaboatão dos Guararapes
60
O segundo maior município de Pernambuco conta hoje com um competente serviço de saúde
disponível para a população. Embora Jaboatão dos Guararapes ainda careça de hospitais
públicos com maior resolutividade, duas unidades filantrópicas vem contribuindo para
melhorar significativamente a qualidade de vida dos habitantes da cidade.
Os dois hospitais filantrópicos Memorial Guararapes e Memorial Jaboatão são as principais
unidades de saúde do município, que conta com quase 680 mil habitantes. Somente nas duas
unidades, são disponibilizados cerca de 70% do total de leitos do Sistema Único de Saúde (
SUS ) na cidade.
Administrados pelo instituto Alcides D`Andrade Lima ( IAAL ), associação civil de direito
privado sem fins lucrativos, os hospitais atendem, juntos, uma média de 440 mil pacientes por
ano. Por esse numero, o IAAL é considerado a segunda maior instituição filantrópica da área
de saúde em Pernambuco, contribuindo desde 1968 na melhoria da qualidade de vida de
milhares de pessoas.

Atendimentos em 2007
Memorial Guararapes e Memorial Jaboatão
Ambulatório: 198.074
Internamentos: 56.445
Urgência/Emergência: 185.082
Total: 439.601

Principais Municípios beneficiados pelos Hospitais
Moreno – 52.830 habitantes
Vitória de Santo Antão – 121.233 habitantes
São Lourenço da Mata – 95.304 habitantes
Ipojuca – 70.070
Cabo de Santo Agostinho – 163.139 habitantes

Jaboatão dos Guararapes
Área total: 257,3 km²
População: 678.346 hab.
Hospital Memorial Guararapes
Uma das mais bem estruturadas unidades filantrópicas de Pernambuco, o Hospital
Memorial Guararapes ( HMG ) possui convenio com as secretarias de Saúde do Estado e
Município para atendimento de usuários do SUS, que tem a sua disposição mais de 20
especialidades médicas, além do atendimento ambulatorial e de emergência.
O Hospital é também a unidade de saúde mais próxima do Complexo Industrial Portuário de
Suape ( a 30 Km ), no Cabo de Santo Agostinho, sendo de fundamental importância para o
atendimento de pacientes que trabalham na área ou moram nas proximidades do
empreendimento.
61
O HMG investe na constante melhoria de seus serviços, como a informatização de todos os
processos e qualificação de seus recursos humanos, formado por aproximadamente 550
profissionais. Esses investimentos garantem um corpo clinico altamente especializado e
equipe de funcionários cada vez mais empenhados para que a unidade se torne referencia
regional em atendimentos ambulatoriais e hospitalares de media e alta complexidade.
Especialidades oferecidas no HMG

Ambulatório
Cardiologia
Clinica Cirúrgica
Clinica Medica
Cirurgia Plástica
Dermatologia
Endoscopia
Fisioterapia
Fonoaudiologia
Gastroenterologia
Ginecologia
Nutrição
Pediatria
Reumatologia
Ultra-som
Vascular
 Internamento
Cirurgia Geral
Clinica Medica
Pediatria
Obstetrícia/Ginecologia
Ortopedia
 Urgência
Apartamentos
Enfermarias
UTI Adulto
UTI Neonatal
 Serviços
RX
Ultra-Sonografia
Eletrocardiograma
Laboratório
Fisioterapia
Endoscopia
Hospital Memorial de Jaboatão
62
Antes de ser administrado pelo instituto Alcides D` Andrade Lima – IAAL, o local
onde hoje funciona o Memorial Jaboatão era o Hospital Geral de Jaboatão, que após 40 anos
de funcionamento conveniado ao SUS, encerrou suas atividades em 2007 por conta de
dificuldades financeiras, prejudicando milhares de pacientes.
O Hospital Memorial Jaboatão nasceu a partir de uma ação do Ministério Publico de
Pernambuco que ao perceber o fechamento da antiga instituição convocou as secretarias de
Saúde de Estado e do Município de Jaboatão dos Guararapes e em conjunto decidiram
solicitar ao IAAL para que implantasse naquele lugar um novo estabelecimento hospitalar que
pudesse garantir o atendimento da população do município e da região.
A partir da assinatura do Termo de Ajuste de Conduta, o Instituto teve apenas uma
semana para colocar em funcionamento o novo Hospital. Em um ano de funcionamento o
Hospital cumpriu todas as metas estabelecidas, inclusive entregando para a população usuária
do SUS a primeira Unidade de Tratamento Intensivo de Jaboatão Centro, e ainda este ano
disponibilizará uma Unidade de Cuidados Intermediários e no próximo ano, objetiva
conseguir recursos para humanizar e melhorar as instalações de emergência.
Especialidades Oferecidas no HMJ
 Ambulatório
Angiologia
Cardiologia
Cirurgia Geral
Cirurgia Plástica Reparadora
Clinica Geral
Dermatologia
Endoscopia
Fonoaudiologia
Ginecologia
Gastroenterologia
Geriatria
Mastologia
Obstetrícia
Pediatria
Reumatologia
 Urgência
Clinica Medica
Pediatria
Ortopedia
UTI Adulto
 Internamento
Pediatria
Clinica Medica
Ortopedia
63
Cirurgia Geral
 Cirurgia
Angiologia
Cirurgia Geral
Cirurgia Plástica Reparadora
Ginecologia
Obstetrícia
Ortopedia
 Serviços
RX
Ultra-sonografia
Eletrocardiograma
Laboratório
Fisioterapia
Endoscopia
Unidades de Terapia Intensiva ( UTI )
Pioneiro, o Hospital Memorial Guararapes foi o primeiro de Jaboatão a disponibilizar
vagas de UTI. Até 2005, o município não contava com nenhum leito de Terapia Intensiva e os
pacientes do município tinham de ser deslocados para outras unidades do Recife.
Além do transtorno no processo de transferência para fora do município, a falta de
leitos de terapia intensiva em Jaboatão resultava em maior tempo de espera por uma vaga.
Com um tempo de espera menor e mais agilidade no atendimento, aumentam as chances de
sobrevida desses pacientes graves.
Hoje, somente no HMG, são oferecidas 41 vagas de terapia intensiva, sendo 21 leitos
para adultos e 20 para atendimento neonatal.
E desde o inicio de 2008 o Hospital Memorial Jaboatão disponibiliza em sua
instalações a primeira e única Unidade de Terapia Intensiva disponível em Jaboatão Centro,
com 10 leitos.
Assim como no Memorial Guararapes, os dez leitos no HMJ contam com
equipamentos de ultima geração, como respiradores, eletrocardiógrafos, monitores cardíacos e
outros instrumentos de controle e monitoramento. A equipe responsável pelo atendimento no
setor conta como profissionais especializados.
O numero de vagas de UTI do HMJ deverá ser duplicado ainda em 2009. Todos os
leitos nos dois hospitais são destinados aos pacientes do SUS.
A UTI do Hospital Memorial Jaboatão nasceu em virtude do Termo de Ajuste de
Conduta estabelecido entre o Ministério Publico de Pernambuco, secretarias de Saúde do
Estado e de Jaboatão dos Guararapes, e instituto Alcides D`Andrade Lima, a associação
filantrópica da área de saúde que administra a unidade hospitalar.
64
UTI Neonatal
A UTI neonatal do HMG oferece assistência humanizada e de qualidade para recém-nascidos
como problemas de saúde, como bebês prematuros. Muitos dos casos necessitam de
tratamento intensivo e internação prolongada. E é na UTI que esses pequenos pacientes
encontram uma estrutura adequada para sua recuperação, com equipamentos específicos e
recursos humanos especializados.
Cuidado materno infantil é diferencial do HMG
Gestantes e mães encontram no Memorial Guararapes uma ótima infra-estrutura de
atendimento, do pré-natal ao pós-parto. A maior preocupação é oferecer um serviço eficiente
e, acima de tudo, humanizado.
Casa das Mães
Para dar suporte às mães dos pacientes internados na UTI Neonatal, o HMG criou a Casa das
Mães. O espaço oferece toda estrutura e conforto para as mães que residem longe do Hospital
e precisam acompanhar de perto seus bebês internados.
A proposta da Casa das Mães é disponibilizar, gratuitamente, uma residência temporária para
mulheres que não tem condições de arcar com as despesas de hospedagem na Região
Metropolitana do Recife. Assim, as mães têm local para se hospedar até que seus filhos
tenham alta medica.
A Casa das Mães, situada ao lado do Hospital, permite que as mães possam estar sempre perto
de seus bebês internados na UTI, garantindo calor humano para aqueles que tanto necessitam.
Hospital Amigo da Criança
O HMG também está em processo de certificação junto à Organização Mundial de Saúde e
Unicef para se tornar um Hospital Amigo da Criança. O certificado confere status
internacional de qualidade a serviços de saúde e a garantia de um atendimento focado na
saúde infantil. Para receber o certificado, o hospital está aperfeiçoando seu atendimento na
maternidade, estabelecendo uma rotina para que os neonatologistas, pediatras, obstetras e
demais profissionais da unidade contribuam para estimular o aleitamento materno e outros
cuidados.
Projeto Nascer
A maternidade do Memorial Guararapes está incluída no Projeto Nascer, do Ministério da
Saúde, iniciativa de assistência ao parto e puerperio, com foco na atenção a mulheres HIV
positivas e seus filhos. Uma equipe multiprofissional da unidade atua no acolhimento,
aconselhamento e realização de testes rápidos, manejo clinico de gestantes e profilaxia para
assegurar a redução da transmissão vertical do HIV e controle da sífilis congênita.
Saúde com educação
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Além do comprometimento com os pacientes, o corpo clínico dos hospitais também
contribui para o desenvolvimento acadêmico da saúde. O Memorial Guararapes é o único
hospital do município onde existe um Comitê de Ética e Pesquisa, formado por uma equipe
multidisciplinar que avalia a ética da pesquisa de acordo com os seus bebeficios para os
pacientes.
A educação também esta presente através de um Centro de Estudos que está em
construção no HMG. O espaço contará com biblioteca física e virtual, onde funcionários,
residentes e estagiários vindos de instituições de ensino da área de saúde terão à sua
disposição um grande acervo sobre medicina e demais áreas. A área será inaugurada ainda
este ano.
Projeto Qualidade
A busca pelo aperfeiçoamento dos serviços oferecidos levou as duas unidades a Gestão de
Qualidade, que pretende, através da metodologia CQH ( Compromisso com a Qualidade
Hospitalar Brasileira ), estabelecer um controle permanente dos processos, hospitalares para a
otimização dos serviços. O resultado esperado é um nível cada vez maior de satisfação dos
usuários das unidades.
As unidades pretendem também, em breve, iniciar o processo de Acreditação Hospitalar. O
certificado atesta o funcionamento segundo padrões internacionais de qualidade no
atendimento médico e hospitalar.
Através do sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde, os hospitais
poderão avaliar o desempenho de seus processos, sejam eles de natureza administrativa ou de
cuidados diretos. A partir dessa iniciativa, será possível desenvolver com maior efetividade
ações para a melhoria dos serviços das instituições.
Consultas Ambulatório e 2005
Urgência/ Emergência
SUS
81.693
Convenio
45.878
Particular
5.046
2006
2007*
74.757
46.497
3.554
233.996
62.653
14.775
Internamentos Clínicos
SUS
Convênio
Particular
2005
5.008
814
120
2006
5.642
66
75
2007*
15.815
1.434
394
Internamentos
Cirúrgicos
SUS
Convênio
Particular
2005
2006
2007*
280
27
41
297
22
40
7.500
292
202
Partos
Normal
2005
1.329
2006
1.797
2007*
2.349
66
Cesariana
1.487
1.804
1.731
Exames (raios x)
Dez/2005
53
2006
113
2007*
11.389