TÉCNICO EM SECRETARIADO RECURSOS HUMANOS E
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TÉCNICO EM SECRETARIADO RECURSOS HUMANOS E CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL RECURSOS HUMANOS Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos com a finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa. É chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o mais freqüente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização. Gestão de pessoas A Gestão de pessoas é uma atividade a ser executada por todos os gestores de uma organização, contando com o apoio do setor de recursos humanos, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências. Gestão por competências A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização. Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Sistema de Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas se divide em: 1. Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO; 2. Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS; 3. Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; 4. Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS; 5. Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software); Mapeamento e mensuração por competências Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa. Seleção por competências Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Avaliação por competências Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções. Plano de desenvolvimento por competências Por meio do plano de desenvolvimento por competências, se busca aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento. Serviços mais usuais em recursos humanos Assessment É uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, utilizando múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores. Headhunting Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência. Ínterim management Serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias em oposição aos processos de recrutamento, sempre mais demorados em termos de admissão. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponíveis para projetos cujo conhecimento necessário é inferior aquele que terão de disponibilizar. Há foco total na missão a desempenhar. Outplacement O outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas. Outsourcing O ato de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem fatores críticos de sucesso. IMPLANTAÇÃO DO RH EM PEQUENAS EMPRESAS A área de Recursos Humanos é fundamental nas empresas, já que estas encontram-se em um mercado extremamente competitivo, onde a exigência da qualidade em produtos e serviços é constante. Valorizar o capital humano é um diferencial importante para manter este padrão de atendimento exigido pelo mercado, proporcionando o crescimento da empresa. Neste sentido o RH deixou de ser apenas o setor responsável pela documentação dos colaboradores e passou a atuar como agente estratégico para manter um ambiente de trabalho onde o colaborador sinta-se motivado a desenvolver-se pessoal e profissionalmente, possibilitando o alcance dos resultados planejados pela empresa . Talvez para as pequenas e médias empresas, constituir um RH estratégico seja um pouco mais complexo por questões financeiras, mas o comprometimento das pessoas da área de RH e principalmente do responsável pelo setor, pode fazer com que os resultados sejam mais aparentes, tornando-os atrativos ao pequeno empresário . Muitas são as atividades necessárias para implantar um setor de RH, mas, algumas ações são essenciais para iniciar o trabalho. Inicialmente é necessário conhecer bem os objetivos da empresa, valores, cultura e o mercado no qual ela está inserida. Esta atitude possibilita ao profissional de RH trabalhar estratégias para o setor, que sejam compatíveis com as da empresa. Outro item a ser trabalhado é a estruturação da área de Recrutamento e Seleção, definindo inicialmente o perfil profissional dos cargos existentes na empresa. Na construção deste perfil é importante considerar aspectos pessoais e profissionais. Além da experiência e qualificação técnica é preciso considerar as características pessoais, que devem ser compatíveis com a cultura da empresa, possibilitando assim uma equipe comprometida com os valores e objetivos da mesma. Constituir o regulamento interno é outra atribuição importante para o RH. O documento deverá conter normas, regimento interno, benefícios, direitos e deveres do colaborador. A relação de trabalho fica transparente e o colaborador sente-se seguro quanto a seus atos na organização. Estruturar o Plano de Cargos e Salários da empresa, facilita as relações de trabalho e deixa claro as políticas de plano de carreira, desenvolvimento, benefícios e outros que possibilitam o reconhecimento e a motivação dos colaboradores para atingir os resultados desejados. Esta estruturação pode ser feita utilizando o perfil de descrição do cargo, que servirá também para a criação de outro subsistema importante da área de RH que é o Treinamento. Confrontando o perfil do cargo com o perfil dos profissionais da empresa, podemos identificar quais são as necessidades de treinamento, estabelecendo assim, o Plano de Treinamento da empresa. GERIR PESSOAS No cenário mundial atual, a competitividade é fator propulsor. Isto impele ao desenvolvimento e à retenção dos talentos profissionais. Ter no quadro de recursos humanos, executivos essencialmente capacitados, e que tenham a visão organizacional sistêmica, é condição fundamental para o crescimento das empresas. As organizações modernas devem priorizar o desenvolvimento das pessoas, com vistas a reter os talentos humanos, ou seja, devem preocupar-se em capacitar seus profissionais, preparando-os para as atividades empresariais, buscando o desenvolvimento de suas competências com foco nos resultados e sua satisfação em relação à organização. Os papéis organizacionais são fatores desencadeadores de ações, que visam implementar internamente nas corporações as chamadas Universidades Corporativas ou Academias Corporativas, as quais têm por finalidade o desenvolvimento das competências pessoais e organizacionais com foco na gestão do negócio ou em resultados tangíveis. Com o passar do tempo, os gestores em processos de contratação de pessoas objetivam a admissão de profissionais, que venham complementar o conhecimento existente no ambiente de trabalho. Procuram pessoas que tenham perfil de agregadores do conhecimento, do valor à cultura e ao conhecimento existente na organização. É importante enfocar que, o processo de Gestão de Pessoas prima por conciliar o conhecimento existente, de forma a otimizar o atendimento dos resultados e a valorização do capital humano. Deve ainda agregar novos talentos e os conhecimentos para maximizar resultados. O gestor deve conhecer as potencialidades de sua equipe e seus talentos, de modo que, por meio do conhecimento de suas competências, possa potencializa e melhor aproveitar as habilidades do grupo, fazendo com que todos os componentes se sintam parte do processo, que contribuem para o resultado. É preciso fazer parte, sentir-se membro contributivo para a organização, é neste momento que o papel decisório do gestor se torna elemento crucial dentro do contexto organizacional. O gestor deve ter coerência em seu discurso e que este seja consoante com suas ações. Gerir pessoas é uma atividade altamente complexa, mas antes de tudo deve ser exercida com sabedoria, pois este papel concentra o “espelho organizacional” para a equipe e para a organização como um todo. Ao decidir, o gestor deve ter coerência e conhecimento dos processos, ter visão integral das partes e do todo, pois se não houver esta consciência crítica, uma decisão impensada pode ter conseqüências desastrosas para a própria pessoa, para a equipe e para a empresa. A sinergia e o espírito de equipe são fatores essenciais para a função, pois como o conhecimento é especializado, os profissionais devem aprender a atuar e se perceber enquanto grupo e perceber que cada membro do grupo contribui efetivamente para o processo e para o conhecimento. Ao gestor cabe a “fusão deste conhecimento”. É nele que se concentra a responsabilidade de capitalizar as diferenças individuais e direcionar o grupo para o atingimento das metas comuns. É preciso ter a habilidade de enxergar cada ser como único e enxergar as potencialidades individuais como contribuição para o todo. Deve valorizar o indivíduo e suas contribuições para alcançar o conhecimento coletivo. Gerir pessoas é ser conciliador de idéias, de atitudes e de comportamentos. É ter o entendimento de que é a equipe quem produz o resultado e, que para alcançar as metas, este precisa ser o elemento facilitador das ações individuais, ter a equipe comprometida com resultado, com o projeto, com a cultura da organização. Administrar pessoas ou equipes é ter a visão das partes, a visão do todo, ter muito claro qual é o caminho, a diretriz, onde se quer chegar, e a partir daí, unir estes cenários, estes papéis, em busca de metas estratégicas, é ter o entendimento de que é preciso motivar as pessoas para a ação, para a consecução dos trabalhos e liderar o processo. Cabe ao gestor, o alinhamento das macroestratégias organizacionais com as estratégias da área, com as expectativas pessoais, fomentando a importância do resultado proposto, a interação entre as equipes envolvidas. É fazer despertar no indivíduo, a razão de ser de suas necessidades, seja de reconhecimento, valorização pessoal e profissional, sua ascensão interna, sua definição de carreira internamente ou no mercado de trabalho. Repensar a Gestão de Pessoas como profissionais da área de Recursos Humanos é muito sério, pois a visão desses profissionais deve ser ampla, deve propiciar o desenvolvimento da equipe, alinhando os processos organizacionais e promover a interação entre as partes. É preciso ter fôlego, visão de empreender talentos para o futuro, não importando onde este profissional irá trabalhar, importa sim seu crescimento e o entendimento de sua contribuição para com o conhecimento institucional. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Tem por objetivo atrair e selecionar os melhores profissionais para o desempenho de uma determinada função. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de grupo, testes psicológicos, entre outros. Etapas do RECRUTAMENTO * Definição de Perfil: levantamento junto às gerências das qualificações necessárias para exercer a função referente à vaga em aberto * Divulgação da vaga: utilização os meios de comunicação supostamente mais acessíveis aos possíveis candidatos * Recepção e triagem de currículos de acordo com o perfil previamente definido Etapas da SELEÇÃO Escolhermos a metodologia a ser utilizada, considerando que as pessoas ao se sentirem acolhidas ganham mais espontaneidade, liberdade de expressão e tendem a ser como realmente são, se fazendo conhecer de forma mais clara. Com base nesta filosofia, desenvolvemos técnicas que nos permitem identificar de forma precisa, o perfil dos profissionais que chegam até nós. Utilizamos com eficiência: Contato telefônico breve, oferecendo a vaga e fornecendo as informações básicas, já verificando o interesse e a disponibilidade do candidato, convidando-o a participar do processo seletivo Dinâmicas de grupo mas quais inicialmente procuramos promover um clima de integração e harmonia entre os candidatos, estimulando-os a uma participação ativa, propondo a vivência de situações semelhantes às atividades que exercerão em suas funções, objetivando observar atitudes, postura, linguajar, relacionamento interpessoal, traços de personalidade, interesses e comprometimento com a tarefa Testes de conhecimento específico da área, quando necessário Redação de próprio punho, com tema livre ou a ser definido pelo selecionador Entrevista Individual para aprofundamento do conhecimento sobre o candidato, e avaliação de sua firmeza frente a aceitação da proposta que lhe será apresentada Laudo do candidato: avaliação final e conclusiva do processo seletivo Encaminhamento dos candidatos selecionados para a empresa, para entrevista com quem couber a resolução final da admissão do candidato A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato direto com o candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicação de outras técnicas de seleção. Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso, nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato. Torres(1991) afirma que: “A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do processo seletivo, exercendo um papel integrador em relação às demais formas de seleção, já que as características dos candidatos constituem um todo e não uma justaposição de traços isolados, os quais necessitam ser integrados e combinados numa personalidade global.” Chiavenato (2004) aponta algumas vantagens e desvantagens da utilização da entrevista na seleção. Para o autor, a entrevista permite o contato face-a-face do entrevistador com o candidato. Essa interação direta possibilita ao selecionador enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reações com relação a algumas questões. Por outro lado, Chiavenato também acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas características básicas. O PAPEL DA ENTREVISTA NO PROCESSO SELETIVO Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos. Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleção. É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre gestor e candidato. A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”. As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre diversos candidatos. Utilizadas com frequência no processo de seleção, a entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”. Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade. As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato. Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação. O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levem a respostas com verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez para atingi-las? Qual foi o resultado?” Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes: Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido. Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudança tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo: “Descreva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”. O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido. A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. vale notar ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso. Porém, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se aquele f for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista. O profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional, modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações. O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envolver memorandos, relatórios, planos de ação, anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função. Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão. Em diversos momentos da gestão dos Recursos Humanos de uma empresa, o profissional de RH precisará avaliar o desempenho dos funcionários em relação às metas e objetivos traçados. Essas avaliações podem ser utilizadas: :: para verificar a necessidade de um treinamento; :: para classificar o funcionário e habilitá-lo a participar de um processo de promoção; :: para avaliar a conduta e o comportamento do funcionário; :: em processos de avaliação organizacional. As entrevistas de avaliação são particularmente difíceis de serem realizadas, pois o avaliador pode estar lidando com colegas, subordinados ou mesmo superiores hierárquicos. Se o processo de avaliação não for bem claro para todos os envolvidos, podem ser levantados questionamentos pessoais que não estão ligados ao desempenho do cargo. Alguns avaliados também podem considerar a avaliação como uma crítica, o que aumenta o nível de tensão que pode levar à discussão. O avaliador experiente deve avaliar o desempenho e não a conduta ou os hábitos do entrevistado. A função do avaliador não é obrigar o funcionário a se desenvolver e melhorar seu desempenho, e sim sugerir maneiras de superar os pontos fracos. É importante evitar abordar somente os pontos fracos e os problemas, mas também os pontos fortes a os sucessos do funcionário. A entrevista de avaliação é muito mais uma ação de orientação do que de punição. Questões importantes na preparação da entrevista Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável pelo processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa técnica tão utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em consideração: 1.º Deve estar bem clara para o entrevistador qual a característica, ou qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir. Tal característica pode ser claramente identificada por meio da análise do desempenho do cargo disponível nos anos e meses anteriores. O recrutador deve também entender por qual motivo esse cargo encontra-se disponível. Assim, poderá identificar mais facilmente o perfil mais apropriado para a vaga. Questões importantes na preparação da entrevista 2.º O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo. 3.º Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções. As possíveis oportunidades de crescimento para funcionários também podem ajudar a definir a pessoa que preencherá esse cargo. Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem conduzida e bem avaliada trará amplos benefícios, aumentando consideravelmente a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleção. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão. Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, você deve assegurar que: 1. ela sabe o que você quer. 2. ela tem a autoridade para fazer isso. 3. ela sabe como fazer isso. Esses três fatores dependem de: 1. se comunicar claramente a natureza da tarefa; 2. a extensão de sua descrição; 3. as fontes de informações e conhecimento relevantes. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Líder do Passado 1. Ser um chefe 2. Controlar as pessoas 3. Centralizar a autoridade 4. Estabelecimento de objetivos 5. Dirigir com regras e regulamentos 6. Confrontar e combater 7. Mudar por necessidade e crise 8. Ter um enfoque eu e meu departamento Líder do Futuro (Atual) 1. Ser um coach e facilitador 2. Distribuir a liderança 3. Conciliar visão e estratégia 4. Guiar com valores compartilhados 5. Colaborar e unificar 6. Ter um enfoque mais amplo 7. Ter um enfoque de minha empresa Papel estratégico do novo líder As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre níveis e unidades Papel do líder Definir táticas e definir o orçamento Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa Mercado em constante mudança As empresas Abordagem de contingência a respeito da estratégia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação Protegem-se contra a obsolescência e ignorância Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis Papel do Líder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites. Quem almeja um cargo de liderança? deve tomar a iniciativa senão não irá longe. A iniciativa é um dos atributos do líder, então, levante da cadeira e vá em frente, mexa-se, não fique parado. Para atingir este objetivo é preciso “matar um leão por segundo e não um por dia”. Todo profissional deve gerar resultado e se você quer se tornar um profissional de ponta, então comece olhando para si e veja o que é necessário mudar. Fomente mudanças, tome iniciativa e crie esse hábito, não espere seu superior vir cobrar, antecipe-se, para isso questione mais e antes de sair querendo mudar o mundo, levante as seguintes questões: 1. Em que você pode contribuir para melhorar a situação? 2. E o que precisa ser feito? 3. E o que só você pode fazer? Costumeiramente as pessoas tende agir somente depois que as coisas aconteceram. Os lideres sempre estão um passo à frente em busca de seus objetivos. Como observou Maquiavel, “mudanças é a tarefa mais difícil que existe”. Segundo ele, “não há nada mais propenso ao fracasso ou mais perigoso de se administrar”. Entretanto, para se desenvolver habilidades de liderança, nada melhor do que dar o pontapé inicial em um processo de mudança”. Por isso, é imprescindível que você tome iniciativa de de inovar e implementar as mudanças em sua empresa, para tanto, algumas dicas abaixo: 1. Estude holisticamente sua empresa e anote os pontos que você acha necessário para mudança 2. Elabore um plano de ação e determine metas 3. Após a implementação, avalie o resultado. São dicas simples que pode ajudar você entrar em ação. Não espere que seu gestor lhe atribua novas responsabilidades, assuma você mesmo. DESENVOLVENDO TALENTOS Na arte de inovar conceitos na gestão de pessoas, de criar sistemas que estimulem as aptidões e as habilidades das pessoas é um dos principais desafios das organizações para obterem um eficiente diferencial competitivo. Nesse contexto, desenvolver talentos humanos significa ter conhecimento dos elementos que fazem com que as pessoas e as equipes de trabalho consigam ser altamente produtivas dentro de um ambiente sadio. O estudo do comportamento do individuo e da dinâmica empresarial é um dos princípios da gestão de desenvolvimento de talentos humanos. Esse princípio aborda o conhecimento da diversidade e a contribuição dos funcionários como alicerces essenciais para cultivar um espírito de melhoria continuada, em relação a desafios e ao desempenho. A diversidade, as diferenças individuais e a contribuição dos funcionários são temas amplamente discutidos em ambientes organizacionais e acadêmicos; porém, cabe salientar que a importância desses temas, muitas vezes, passa desapercebida no planejamento de programas de melhoria continuada. Na relação indivíduo-organização existem elementos conflitantes que produzem inadequações na organização funcional do trabalho e, conseqüentemente, criam ambientes desfavoráveis para o desempenho. A identidade de um individuo caracteriza-se, principalmente, por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua existência. Entretanto, a organização funciona na base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no mercado de participação. Valores como a responsabilidade, a ética profissional e o respeito poderiam ser causas de conflitos entre os indivíduos e a organização ou poderiam ser os alicerces de uma relação harmoniosa das equipes que integram a organização. Essa situação depende do nível de maturidade com que são administradas as diferenças e as diversidades do indivíduo no ambiente de trabalho e da disposição estratégica com que são definidas as contribuições dos funcionários. Na riqueza das diferenças e das diversidades, encontram-se os fundamentos do trabalho em equipe e do pensamento criativo, os quais garantem a qualidade do desempenho. Portanto, quanto maior for o conhecimento e a administração estratégica das diferenças e diversidades individuais, maior será a qualidade na contribuição dos funcionários, em termos de competências e de comprometimento com a organização. Mas, será que a administração da contribuição dos funcionários, sob a perspectiva das diferenças e das diversidade dos indivíduos, é uma alternativa estratégica na gestão de pessoas? Um dos principais fatores conflitantes na relação indivíduo-organização são as expressões emocionais resultantes do sentimento de frustração. Esse sentimento pode ter diversas origens, mas, no ambiente organizacional, ele se produz no relacionamento interpessoal e nas dificuldades das pessoas em atingirem os seus objetivos pessoais e profissionais. Em uma situação de frustração (conflitos interpessoais), a diversidade e as diferenças individuais fazem com que o ambiente do trabalho torne-se um foco de insatisfação. Nesse contexto, as relações interpessoais poderiam apresentar manifestações comportamentais nocivas para organização, como: inveja, distorções na comunicação, medo, boicote e assim por diante. Uma visão estratégica na mediação de situações de conflito poderia minimizar as conseqüências organizacionais da frustração no ambiente de trabalho. O desafio está em saber lidar com as causas que geram insatisfações, no momento em que se apresentam divergências entre funcionários ou entre eles e a organização - neste ponto cabe valorizar as competências dos funcionários, para resgatar pontos positivos dos conflitos e fortalecer o espírito de equipe. Embora conhecer o amplo leque das diversidades e das diferenças individuais seja uma tarefa difícil de ser feita, algumas propostas de gestão podem contribuir para o entendimento do comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho e para o estabelecimento de normas que afiancem uma relação harmoniosa entre o indivíduo e a organização. Essas propostas podem se resumir na criação de espaços para a individualidade e o estímulo à prática do comportamento ético. Criação de espaços para individualidade Não é por acaso que as empresas altamente competitivas preocupam-se em ter ambientes de trabalho que estimulem as pessoas a interagir entre elas e com a organização. Conseguir um bom nível de entendimento requer de um processo planejado de partilha de conhecimentos e informações, assim como de criar espaços projetados para resgatar a contribuição dos funcionários em tópicos de interesse coletivo. Um clássico exemplo da preocupação de ter espaços para a individualidade, é a criação dos grupos de discussões. Nesses encontros, profissionais, das diferentes áreas da empresa, reúnem-se para discutir tópicos gerais do cotidiano, mas de um jeito informal: uma pessoa do grupo fica encarregada de preparar um tema, expor fatos de interesse ao grupo e monitorar o debate. Essa atividade favorece o aproveitamento das contribuições dos funcionários e permitem conhecer quais as diferenças e diversidades das pessoas que fazem parte da organização. Nas relações indivíduo-organização é necessário que se estabeleça uma linguagem adequada na comunicação daquilo que se espera dos funcionários e das condições e ferramentas para atingir um desempenho; esta situação pode ser obtida mediante a busca de um comportamento ético que garanta um ambiente sadio de trabalho. Estímulo à prática do comportamento ético Um requisito indispensável para as organizações serem altamente competitivas é ter uma estrutura estratégica diferenciada em relação aos seus concorrentes. Essa formatação estratégica da estrutura é operacionalizada na linguagem expressada na definição dos princípios e dos valores da organização e nas práticas dos processos e procedimentos de trabalho. O comportamento ético deve ser decorrente daquilo que está definido nesses princípios e valores organizacionais, a sua linguagem e propósito devem ser claros e, sobretudo, confiáveis no sentido de representar aquilo que realmente acontece nas relações indivíduo-organização. Para estimularmos formas de comportamento ético, devemos identificar quais as situações divergentes entre aquilo que é pregado pela organização e as manifestações culturais expressadas no clima organizacional, por exemplo: na comunicação, nas relações interpessoais, no trabalho em equipe, na administração de conflitos e assim por diante. A melhor forma de estimular um comportamento ético é incorporar, em todos os níveis hierárquicos, atitudes de respeito à individualidade e à preocupação pelo ambiente de trabalho. O comportamento ético é um ganho que as organizações adquirem quando os funcionários percebem que a organização preocupa-se com o seu bem-estar. Em retribuição, eles direcionam suas competências para atingir um bom desempenho naquilo que a organização espera deles. Ambientes de trabalho poluídos por focos de insatisfação permitem que a frustração tome conta do desempenho e da motivação dos funcionários. Porém, uma gestão de desenvolvimento de talentos, que leve em consideração o comportamento humano e organizacional, pode reverter essa situação. Os princípios citados são formas de: encorajar desafios a serem assumidos pelos funcionários, minimizar fatores de insatisfação e alinhar as competências das pessoas à busca da eficiência organizacional. A base para a gestão de desenvolvimento de talentos humanos é analisar fatores que geram conflito e procurar estabelecer mecanismos para evitar que o sentimento de frustração tome conta das atitudes das pessoas. Nesse nível de gestão, projetar espaços para estimular a superação das divergências e instituir normas éticas no comportamento é fundamental para trazer à tona o melhor que os seres humanos temos, a capacidade de sermos talentosos. RETENÇÃO DE TALENTOS Se até alguns anos atrás as empresas conseguiam ser competitivas somente graças às características de seus produtos ou serviços, essa é uma missão muito mais difícil de alcançar hoje em dia. As empresas estão oferecendo produtos cada vez mais parecidos e padronizados, o que faz com que a competitividade de uma organização dependa muito mais de outros fatores. As pessoas que compõem suas equipes passam a ser um diferencial importantíssimo, a tal ponto que, para poderem sobreviver no mercado, hoje é fundamental que as empresas sejam capazes de identificar, desenvolver e reter seus talentos. A retenção de talentos ganha importância em um ambiente de negócios mais exigente. A rapidez e a complexidade desse ambiente exige que as empresas tenham um cuidado especial com seus profissionais, de modo a reter aqueles que tenham as competências necessárias para atuar e se destacar nesse cenário. Em tempos de crise econômica, a retenção de talentos pode ser também uma grande aliada na redução de custos. Afinal, reter talentos significa manter aqueles que trazem melhores resultados e diminuir gastos relacionados à rotatividade de profissionais na empresa. A saída de talentos é muito custosa para uma organização, pois ele leva consigo toda a sua experiência e conhecimento. Quanto mais estratégico o cargo do profissional que está saindo, maior será o custo e o tempo necessários para substituí-lo, além de haver o risco de acontecer alguma descontinuidade no atendimento aos clientes. É por este motivo que as organizações buscam apoio de empresas especializadas na criação e implantação de políticas eficientes de retenção de talentos. Outro cuidado especial é com o desenvolvimento das lideranças. O líder tem um papel fundamental. Ele deve ser capaz de potencializar o trabalho dos talentos e dar espaço para que possam crescer e se desenvolver. Para que uma organização consiga reter talentos é justamente ter clareza do que significa talento para ela: cada empresa, de acordo com sua área de atuação ou filosofia, buscará talentos com competências específicas. Além disso, é essencial entender o que os talentos buscam na organização. Às vezes, a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento, mas elas não fazem sentido para seus talentos. Com isso, muitos acabam saindo em busca de oportunidades que atendam melhor as suas expectativas. Garantir um ambiente de trabalho estimulante, dar espaço para que o profissional possa aprender constantemente e oferecer oportunidades de crescimento são, portanto, cuidados essenciais que uma empresa deve ter para reter seus talentos – retenção esta que, em muitos casos, é condição indispensável para que a empresa seja capaz de alcançar objetivos e sobreviver em um ambiente altamente competitivo e em constante transformação. O QUE AS EMPRESAS ESTÃO BUSCANDO? O diferencial das empresas, por mais informatizadas que sejam, ainda será o ser humano e o espaço onde as pessoas trabalham. Elas se tornarão digitais em tempo real e virtuais no espaço, pois vão trabalhar cada vez mais via Internet, Intranet e alcançar o mundo todo. Será uma organização moderna com muito trabalho e pouco emprego. As empresas vão valorizar a mão de obra humana bem qualificada e serão cada vez mais exigentes com relação ao conhecimento. Será uma empresa mais flexível na sua organização, porque tem que adaptar-se às necessidades dos clientes e mudar constantemente sua estrutura de pessoal para responder às demandas e inovações. Em um mercado cada vez mais competitivo as empresas precisam de rapidez ao tomar decisões e assumir responsabilidades, porque se não tiverem velocidade em dar soluções, certamente perderão clientes e funcionários para os seus concorrentes. As informações obtidas e transmitidas devem ser confiáveis, tanto entre o ambiente interno da empresa, quanto aquelas que serão repassadas aos clientes. Não só as empresas, como todos os funcionários, precisam ter uma visão do futuro. Devem contar com os recursos disponíveis e buscar financiamento para atingir os objetivos aos quais se propuseram e, se necessário, mudar no meio do caminho para atingir os resultados desejados. Por isso as empresas estão buscando no mercado funcionários que tenham conhecimento, sejam flexíveis, rápidos e confiáveis. O Departamento de Recursos Humanos está mais seletivo, exigindo que os profissionais assumam mais responsabilidades, em função do enxugamento do quadro de pessoal e começando a se preocupar com a qualidade em todos os sentidos, desde o atendimento interno, o cliente interno, isto é, entre departamentos, até a satisfação do cliente final. “Hoje ninguém tem a garantia de que continuará empregado e que a empresa continuará existindo”. Quem não ouviu dizer: “O funcionário tem que vestir a camisa da empresa” Atualmente esta expressão se aplica de forma mais genérica, pois o que se espera de um profissional empregável é que ele vista também a sua própria camisa, ou seja, que ele invista sempre nele mesmo, conhecendo suas habilidades, aprendendo e melhorando cada vez mais o seu nível de conhecimento, porque a atualização é muito rápida e ele pode ficar para trás nessa competição. É preciso também prestar atenção na importância do seu cargo porque, de repente ele poderá deixar de existir, pois deixou de ser necessário à empresa. Por causa da evolução tecnológica as pessoas precisam ficar atentas às profissões que estão desaparecendo e se prepararem para as novas funções que vêm surgindo. O emprego não acabou, simplesmente mudou de lugar. Daí a importância em adquirir novos conhecimentos e descobrir outras habilidades. Hoje quem dá a oportunidade para o emprego é o mercado e não mais o empregador, ou seja, se a empresa não tiver clientes o seu emprego não terá sentido, pois você não será mais necessário dentro da organização. Veja abaixo um resumo das qualificações que as empresas estão buscando no mercado. As empresas precisam de profissionais com: Criatividade para ultrapassar as dificuldades Visão de futuro da empresa e pessoal Iniciativa para fazer as coisas acontecerem – resultados Bastante flexibilidade para assumir outras funções Exatidão e velocidade de resposta nas informações Motivação e interesse em trabalhar pela empresa Transparência de comportamento profissional Coerência de idéias e atitudes Capacidade para lidar com gente (trabalho em equipe) Maior participação na empresa Melhor qualidade e maior produtividade no trabalho Bom nível de cultura geral Competência profissional variada Domínio de idiomas Seria interessante que você fizesse uma auto-avaliação real de suas qualificações para conhecer melhor o seu perfil profissional. Se você tem esse perfil acima, ótimo, você vai manter o seu emprego. Caso contrário, reveja o seu comportamento para atender às exigências do novo profissional que as empresas desejam. AS CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAL ATUAL O profissional moderno deve ter um comportamento mais: · Participativo · Desafiador · Criativo · Integrador · Realizador · Equilibrado · Competitivo · Talentoso · Transparente Ágil · Carismático · Sociável · Atualizado · Flexível · Hábil · Motivador · Organizado · Competente · Educador · Articulador Para ser um VENCEDOR! TRABALHO EM EQUIPE Trabalhar em equipe é uma das condições de sucesso da empresa moderna, pois é resultado da soma das competências individuais, isto é, onde se trocam experiências, se aprende muito e “duas cabeças pensam melhor que uma”. Veja abaixo quais são as dicas de Luiz Almeida Marins Filho para trabalhar com entusiasmo. 1) Afaste-se das pessoas negativas - evite pessoas pessimistas, carrancudas e de baixo astral; 2) Acredite em seus pensamentos positivos - as pessoas que têm grandes idéias e aquelas que as colocam em ação, são as vencedoras; 3) Pare de reclamar! - reclamar é um vício, tornando-nos pessoas azedas e amargas. É insuportável trabalhar com pessoas que vivem dizendo que tudo está errado ou nada está bom; 4) Cultive a alegria e o bom humor - Transmita alegria, não fale mal dos outros. Habitua-se a sorrir; 5) Ilumine o seu ambiente - a escuridão traz a depressão. Ambientes claros são mais estimulantes, dão mais entusiasmo e energia, aumentam a produtividade. 6) Seja alguém disposto a colaborar - encontre sempre uma maneira de participar 7) Surpreenda as pessoas com sua alegria, com seu bem estar, com suas idéias claras, com sua competência e com seu entusiasmo; 8) Faça tudo com boa vontade - com prazer, tenha o desejo de acertar, criar, Capriche! 9) Preocupe-se com sua aparência - Invista em você! É preciso que você olhe-se no espelho e goste de sua imagem. 10) Aja prontamente! Faça agora - Não espere, não protele, não adie. Não fique fazendo as coisas sem sentir. Faça já, sinta, VIVA. Quando trabalhar em equipe, pense que você terá que administrar o seu tempo e o dos outros. Respeite o tempo dos seus colegas tomando as seguintes providências: EVITANDO: 1. A desorganização e a falta de disciplina - organize reuniões com data, hora 2. O excesso de responsabilidade e reuniões - delegue tarefas e faça poucas reuniões; 3. A incapacidade de dizer NÃO - tenha coragem de dizer NÃO em determinadas situações; 4. A falta de planejamento - planeje suas reuniões com pautas bem definidas; 5. Administrar por crise (tipo bombeiro); não deixe os problemas se agravarem 6. A burocracia por escrito - excesso de papéis 7. Os problemas de comunicação e motivação - comunique-se bem e motive seus colegas 8. O uso inadequado do telefone - não fale demais ao telefone 9. As dificuldades em tomar decisões rápidas - decida rápido no tempo certo 10. O perfeccionismo e a centralização - não seja perfeito e nem tome as decisões sozinho. COMO SE RELACIONAR Muitos profissionais são competentes mas ficam fechados em suas salas para se protegerem das eventuais agressões do meio ambiente e não conseguem se relacionar bem com as outras pessoas. O relacionamento profissional, interno e externo na empresa, é uma condição do sucesso profissional. Não tenha medo. Estes contatos ainda vão lhe trazer muitos benefícios. O primeiro passo é conhecer bem a sua empresa, o que ela faz e o setor em que atua no mercado, para identificar com quem e aonde você vai fazer os contatos. O segundo passo é criar e manter uma rede de contatos com os líderes do mercado, mesmo que sejam concorrentes, para saber o que estão fazendo. O terceiro passo é participar dos eventos de entidades de classe associações, sindicatos da sua área de negócios, para circular nesse ambiente e coletar informações preciosas. O quarto passo é obter informações de seus concorrentes e saber quais os novos negócios que estão surgindo; para saber o que fazer para estar na competição. O quinto passo é buscar informações de mercado junto aos seus clientes, fornecedores, consumidores em geral, para saber o que eles querem da sua empresa. O sexto passo é promover parcerias estratégicas com seus fornecedores, aqueles que indicam negócios para você, distribuidores, atacadistas, redes comerciais e de serviços, novas empresas e também com seus melhores clientes. IMPULSIONE SUA CARREIRA, NÃO SEJA BONZINHO O mercado de trabalho é um ambiente de extrema competitividade, saber se somos bons ou apenas “bonzinhos”, pode nos ajudar a despontar na disputa por uma promoção ou oportunidade. Podemos classificar o profissional em três tipos: Bom, bonzinho e ruim. O “bom’ é sempre lembrado e acaba abocanhando a maioria das oportunidades, o “bonzinho” normalmente fica estagnado carreira durante toda a vida e o “ruim“ que mais cedo ou mais tarde será mandado embora. O bonzinho é o profissional que todos querem na equipe, ele tem um excelente relacionamento com todos, não sai do lugar por ser neutro demais e, por isso, ninguém percebe que ele existe. Isso acontece por que não defende sua opinião, concorda com tudo, não desafia ninguém, evita discórdias, não dá palpites, só escuta e, pior, nunca desabafa. Infelizmente, esse profissional se esconde em sua própria imagem, ele pode estar louco da vida, mas continua sem expressão, porque detesta aparecer, deixa as oportunidades passarem por não querer chamar atenção. Quando tem uma grande idéia é capaz de passar para um colega. Devido a essa natureza passiva, passa despercebido e apenas isso. Não estou dizendo que é necessário ser antiético, desrespeitar as pessoas e sair pisando nesse ou naquele para conseguir sua promoção, mas é importante saber o equilíbrio deixar de ser o “bonzinho” e se tornar definitivamente “bom”. O “bom” é desafiador, sabe se impor, é competente e ousado, já o “bonzinho” permanece onde está, porque to do mundo quer que ele continue se comportando desse jeito para o bem do ambiente. Com diz, Max Gehringer, “para impulsionar sua carreira, seja bom e nunca bonzinho.” POSTURA PROFISSIONAL E ÉTICA
