as lições de kotler

AS LIÇÕES DE KOTLER
A simplicidade com que apresenta mensagens complexas e a profusão de
casos concretos cativaram uma platéia atenta de 450 pessoas. Aos
portugueses sugeriu a aposta nos nichos de mercado. Saiba o que de
essencial ensinou na conferência o grande mestre do marketing
Por: Isabel Canha
Não garantimos que a história seja verdadeira - os bons comunicadores sabem
como prender a atenção da audiência com uma anedota inicial. "A primeira
conferência que proferi foi numa reunião acadêmica", conta Philip Kotler. "Só
apareceu uma pessoa, mas, ainda assim, fiz a minha preleção. No final,
preparava-me para sair quando ela me suplicou: ‘Não pode ir-se embora. Eu sou o
próximo orador’. O que sabemos seguramente é que a conferência "marketing por
Philip Kotler - Vencer através do marketing orientado, organizada pela Dun &
Bradstreet Portugal, reuniu uma platéia atenta de 450 pessoas. Apesar de não ser
esta a primeira vez que visita o nosso país, o mestre do marketing continua a
despertar o mesmo interesse.
Depois de provar que o marketing tradicional já não serve o mercado no final da
década de 90, a sumidade desvendou o que fazem as empresas de sucesso. Em
seguida, deu cinco lições que mostram como vencer através do marketing
orientado. Eis o essencial da sua exposição.
Em Built to Last, os professores James Collins e Jerry Porras investigaram os
princípios que caracterizam as empresas que têm melhor desempenho, as que
irão durar. Eles são três:
Uma clara articulação dos valores da empresa. Esses valores são partilhados
por todos na empresa. O IBM Way, por exemplo, define-se por três valores: a
crença no indivíduo - trabalhadores, acionistas, clientes, etc.-, bons produtos e o
melhor serviço.
Uma visão esclarecida do negócio. É preciso fazer crescer a definição com algo
que orgulhe as pessoas. Uma empresa de fertilizantes, por exemplo, dirá que se
dedica à produtividade da agricultura e a combater a fome no mundo.
Uma visão clara da posição futura que deseja. É a definição de para onde se
dirige a empresa. As empresas podem ser orientadas para o produto, para o
mercado (o que é melhor que ser apenas orientadas para o produto) ou para o
marketing. Estas últimas são as empresas que criam novos paradigmas de servir
o mercado, novas necessidades. Anita Roddick é uma dessas visionárias do
marketing que mudou a forma como se faz o negócio - contra a abordagem
tradicional das empresas de cosmética, a Body Shop não recorre à publicidade e
recusa fazer promessas falsas, como a de ficar mais bonita.
As melhores empresas asseguram ainda um sistema de entrega de valor superior.
Antes, a investigação e desenvolvimento e a produção criavam um produto e,
depois, entregavam nas mãos do marketing a tarefa de encontrar quem o
comprasse. Graças à McKinsey e a outras consultoras, hoje a seqüência de
entrega de valor é inversa: primeiro escolhe-se o consumidor, depois produz-se
aquilo que ele quer e por fim comunica-se o valor que tem para oferecer.
1ª LIÇÃO
Escolha o seu mercado-alvo
A empresa deve começar por decidir em que mercado se vai centrar:
Mercado de massas Apesar de muitas opiniões expressas em sentido contrário,
o mercado de massas está vivo. Muitas empresas - a Coca Cola ou a Mars são
apenas dois exemplos - ainda o fazem com sucesso e, pela primeira vez na sua
história, alguns países estão prontos para o marketing de massas. É o caso da
Rússia.
Segmentos de mercado. Nos países mais desenvolvidos impera uma mudança
para os segmentos de mercado. O segmento pode ser um mercado de grande
dimensão: é o caso do segmento de automóveis desportivos ou de luxo.
Os Japoneses são mestres na arte da segmentação. Quatro empresas japonesas
produzem hoje 40 marcas de cerveja segmentadas não apenas pelas
características do produto como também pela ocasião em que são consumidas ou
por características demográficas.
um artigo publicado em 1995 na Harvard Business Review, James Anderson e
James Narus alertam que o problema de se concentrar num segmento é que
alguns consumidores irão pagar por serviços de que não necessitam e, por outro
lado, outros clientes não recebem serviços por que estariam dispostos a pagar.
Assim, os autores defendem a criação de segmentos flexíveis, em que a oferta da
empresa é composta por um fornecimento básico, com o menor preço lucrativo, e
um conjunto de opções cujo preço é definido pelo valor que tem para o cliente.
Nichos. Um nicho é mais pequeno que um segmento. Em Portugal, onde as
empresas são, sobretudo, de pequena dimensão, há um grande potencial para o
mercado de nichos.
Nos Estados Unidos há casos de empresas de nicho que vale a pena conhecer. A
Emory Worldwide compete com a Federal Express na entrega rápida, mas
especializou-se nas grandes embalagens. Vende menos que a FedEx, mas faz
mais dinheiro. Também a Entreprise Rent-a-Car é maior que a muito conhecida
Hertz, graças aos acordos que estabeleceu com seguradoras que lhe alugam os
automóveis para dar aos seus segurados, enquanto o veículo sinistrado é
reparado.
Micromercados. Micromercado opõe-se a mercado estandardizado. O exemplo
da Kraft serve para ilustrar o conceito. A empresa produz queijo. Mas sabe tanto
do seu negócio que dá consultoria aos supermercados. Por exemplo, sugere o tipo
de queijo que mais se vende nessa região, ajudando-os a rentabilizar o espaço.
No seu livro publicado no ano passado, Hidden Champions, o consultor de
estratégia e marketing Hermann Simon investiga os factores de sucesso de
pequenas empresas que conseguiram desempenhos espetaculares, às quais
chamou "campeãs ocultas". Elas são gigantes nos seus nichos, são empresas
"supernichistas". As campeãs ocultas caracterizam-se por serem a número um ou
dois no mercado mundial ou a líder no mercado europeu, terem menos de mil
milhões de dólares de vendas anuais e baixa visibilidade e notoriedade. São
campeãs ocultas, por exemplo, a Tetra, que detém 80% do mercado de
alimentação para peixes tropicais, a Hohner, com 85% do mercado de
harmônicas, a Marklin (55% do mercado de miniaturas de comboios) ou a
Swarovski, que fabrica 67% das jóias de cristal.
One-to-One marketing. A Boston Mice Breeding Company ilustra o marketing de
consumidores individuais. O negócio da empresa é alimentar cobaias para vender.
Mas a empresa fornece os animais com as características definidas pelo
laboratório de acordo com a experiência a ser desenvolvida - ratos com uma
determinada doença de pele, por exemplo.
2ª LIÇÃO
Eleja a sua área de excelência
Sem uma diferenciação entre os produtos, torna-se difícil para o consumidor optar
entre eles. Assim, escolherá o mais barato. Quando, pelo contrário, há uma
diferenciação substancial entre os atributos de vários produtos, o consumidor opta
por aquele que oferece o melhor valor, pesando os diferentes fatores de
diferenciação. Nesta situação, pode levar-se o cliente a pesar mais o atributo em
que o nosso produto é melhor, ou mesmo introduzir outro diferenciador que até
então não fora ponderado na decisão.
Seguindo a sugestão de Michael Treacy e Fred Wiersema em The Discipline of
Market Leaders (1995), sugiro que a sua empresa tente diferenciar-se através de:
Liderança do produto (o melhor produto): é o caso da Nike, Pepsi, Microsoft, Glaxo
ou Johnson & Johnson; Excelência operacional (o melhor custo total): Federal
Express ou McDonald’s; Intimidade com o consumidor (a melhor solução total).
As principais propostas de valor são melhor qualidade, melhor performance, maior
fiabilidade, maior durabilidade, segurança, rapidez, melhor valor pelo seu dinheiro,
mais barato, mais prestigiado, melhor design e mais fácil de usar.
O enfoque deve ser menos na aquisição de novos clientes e mais na retenção dos
bons clientes atuais. Eis nove estratégias para aumentar a lealdade dos clientes:
Serviço mais rápido. A seguradora Progressive Insurance por vezes chega à
cena do acidente antes da polícia, transporta o sinistrado ao hospital, se
necessário, avalia os danos e entrega imediatamente o cheque ao segurado.
Serviço extraordinário. A SAS, graças a Ian Carlson, é um bom exemplo.
Garantias extraordinárias. Podem assumir várias formas:
- Devolução do dinheiro se o cliente não ficar satisfeito. A General Motors aceita
a devolução do seu Saturn e devolve o dinheiro se o cliente não ficar
satisfeito.
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- Não paga se não ficar satisfeito. É o que faz a cadeia de motéis Hampton
Inn.
- Garantia de longevidade do produto. Ao chegar à Chrysler, Lee Iaccoca
introduziu uma garantia de 6 anos. O cliente sabia que nenhuma empresa
prometeria isso se os automóveis não fossem bons.
- Garantia de serviço. A BBBK faz desinfestações em instalações comerciais
e industriais e garante que ou resolve o problema ou se responsabiliza pelo
encerramento da instalação. Cobra 5% mais do que as concorrentes, mas
compensa.
- Garantia de rapidez. O banco Wells Fargo deposita 5 dólares na conta dos
clientes que tiverem de esperar mais de cinco minutos para serem atendidos.
- Garantia da qualidade do serviço. A empresa irlandesa SuperQuinn tem um
cartão de cliente freqüente e atribui pontos por cada queixa que o cliente
apresente a propósito da loja ou do serviço.
Formação e consultoria. A Milliken vende, entre outros produtos, toalhas a
lavandarias industriais que as alugam a hotéis, restaurantes ou hospitais. Não
obstante o seu preço ser 15% superior, a empresa é líder porque vende aquilo que
o cliente realmente quer: serviço, aconselhamento, segurança, satisfação e
garantia de menores custos e melhor performance. De fato, ao preferir a Milliken,
a lavandaria recebe programas de computador para gerir as deslocações entre os
clientes, software para a contabilidade, treino da sua força de vendas e ajuda nas
mesmas.
Software ou hardware. É o caso referido da Milliken, mas também da Federal
Express com o sistema Powership.
Entretenimento e presentes. São as ofertas de bilhetes para um concerto ou de
um peru no Natal. Para fazer o cliente sentir-se especial a imaginação é o limite.
Gerir a complexidade do cliente. A Baxter, uma fornecedora de produtos
hospitalares, atribui pontos por cada compra de produtos, que podem ser
convertidos em mais produtos ou em consultoria gratuita nas áreas de sistemas de
informação ou gestão dos desperdícios.
Programas de clientes freqüentes. A pioneira foi a American Airlines, que em
1981 criou o seu programa de passageiro freqüente, em que às milhas voadas são
atribuídos pontos que, acumulados, podem ser convertidos em viagens gratuitas.
Clubes. Podem reunir números impressionantes de adeptos, como o clube da
marca japonesa de cosméticos Shiseido, com 10 milhões de membros, o clube
Nintendo, que agrupa 5 milhões de pessoas, ou os HOG (Harley’s Owners
Groups), com 350 mil membros.
3ª LIÇÃO
Desenvolva um marketing mix superior
Numa reunião com o presidente do Chase, Thomas Watson, o fundador da IBM,
não se conteve com a má impressão causada por um funcionário e advertiu o
presidente do banco que esse empregado estava a prejudicar a imagem de toda a
empresa, ao que este respondeu:
"Aquele senhor não é meu empregado, é da IBM." Nessa noite, Watson redigiu o
código de apresentação, ainda hoje vigente na empresa. Watson percebera que
tudo comunica a imagem da empresa, pelo que há que garantir a mesma
mensagem de qualidade através dos vendedores, dos cartões-de-visita ou da frota
de viaturas.
No futuro, as empresas deverão apostar mais em programas de comunicação de
marketing integrado - muitas agências oferecem já estes serviços integrados,
como a Ogilvy. A forma como a Minolta lançou uma nova máquina fotográfica
cujas fotografias melhoram a aparência dos retratados ilustra bem este conceito. A
empresa começou por enviar press releases (comunicados de imprensa) para a
imprensa, que publicou várias notícias; depois inseriu anúncios na imprensa com
um cupão de resposta, através do qual se podia solicitar, gratuitamente, uma
brochura onde se comparavam as novas fotografias com as fotografias
tradicionais; essa brochura oferecia ao consumidor uma redução de preço na
compra da máquina; passado algum tempo, desenvolveu ações de telemarketing
recordando que a máquina já estava à venda; finalmente, as diferentes lojas
organizaram um evento em que tiravam fotografias gratuitas aos convidados. Este
conjunto de ações é muito mais eficaz do que apenas a publicidade.
4ª LIÇÃO
Construa relações de marketing eficazes
Hoje é crucial construir boas relações com consumidores, fornecedores,
distribuidores, agências de marketing, enfim, com todos os agentes que entram
em contato com a empresa. A importância das relações de marketing é bem
expressa no livro de Evert Gummesson Relationship marketing: From 4Ps to
30Rs, que será publicado no próximo ano, onde advoga a existência de 30
relações que integram o portfolio de relações da empresa.
Hoje, a concorrência não se trava entre empresas, mas sim entre uma realidade a
que podemos chamar "redes de empresas", sistema de marketing vertical ou
cadeia de valor. O vencedor será a empresa que tiver a melhor rede, a que
conquistou os melhores parceiros; a concorrência, essa, terá de se contentar com
os segundos melhores. A fabricante dos jeans Levi’s exemplifica bem esta
situação. Todas as noites, a retalhista Sears comunica à Levi Strauss o número de
calças vendidas nesse dia . Esta imediatamente informa a Milliken da quantidade
de tecido que necessita, a qual, por sua vez, procede da mesma forma com a sua
fornecedora de fibras, a Du Pont. Assim, o tecido é nessa noite entregue
diretamente na fábrica da Levi’s, onde vai imediatamente para as máquinas de
corte. A concorrente Wrangler, se não tiver montado um sistema de parcerias
estratégicas semelhante a este, seguramente estará em grande desvantagem.
5ª LIÇÃO
Prepare-se para a era do marketing eletrônico
Muitas empresas estão já a tirar proveito das potencialidades do marketing de
base de dados. A Blockbuster Vídeo, por exemplo, tem na sua base de dados
informações relativas a 36 milhões de pessoas que já alugaram os seus filmes e
sugere novos alugueres, com base no padrão de preferência do cliente.
Os marketers devem estar cientes das mudanças operadas pela Internet e pelas
compras efetuadas eletronicamente. Alguns negócios, se não estão ameaçados,
pelo menos serão diferentes no futuro. Cada vez mais consumidores usarão a
Internet para, sem terem de se deslocar às lojas, compararem preços e
características dos produtos, fazerem encomendas a qualquer hora e solicitarem a
opinião de outros consumidores. Também os marketers beneficiarão com o
cibermarketing. Podem iniciar novos negócios com um capital muito baixo, vender
no mercado global, testar e alterar rapidamente a oferta, a mensagem ou o preço
e receber e responder a sugestões, pedidos de informação ou queixas mais
prontamente. Para sobreviverem nesta economia de mercado global, as empresas
devem estar preparadas para dominar o marketing eletrônico.