Slides do Powerpoint

Introdução aos
Processos de Negócio
[email protected]
A Visão Processual
eo
Mapeamento de Processos
INTRODUÇÃO
Por que visão processual??
Como conhecer/estudar uma organização/empresa??
Importância:
• Acabar com “visões fragmentadas”: em empresas de serviços, o conceito de
processo é de importância fundamental, uma vez que a seqüência de atividades nem
sempre é visível pelo cliente,
nem pelas pessoas que as realizam.
•
Propor sistemas
de informação adequados, ferramentas de TI
 otimizar processos
Como conhecer/estudar uma empresa??
ENFOQUE SISTÊMICO
Organização como um sistema
aberto
Troca constante de matéria,
energia e informações com
o ambiente externo
Entradas
Organização
como um processo,
transformando
entradas em saídas.
Saídas
Como conhecer/estudar uma empresa??
ENFOQUE SISTÊMICO
• É necessário que o estudioso saiba como
obter um modelo suficientemente simples,
pois qual seria a utilidade de um mapa 1:1?
“Não existem modelos corretos,
alguns são úteis” (Deming)
Como conhecer/estudar uma empresa??
O QUE É VISÃO FUNCIONAL
HIERÁRQUICA?
Organogramas como modelos
O ORGANOGRAMA EXPRESSA
UMA VISÃO “vertical” DA ORGANIZAÇÃO
** RELAÇÕES SUPERIORES E SUBORDINADOS
** ESTRUTURAS FUNCIONAIS:
- AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SÃO DEFINIDAS POR MEIO DO
AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES SEMELHANTES
Vendas
...
...
O ORGANOGRAMA EXPRESSA
UMA VISÃO VERTICAL DA ORGANIZAÇÃO
–diferentes divisões**: estrutura divisional ou multifuncional (M)
Presidente
Diretor da Divisão
produtos hospitalares de saúde
Diretor da Divisão
cosméticos
.....
Produção
Produção
Produção
Marketing
Marketing
Marketing
Vendas
Vendas
Vendas
**holdings/grupos econômicos que diversificam por produtos
ou por mercados geográficos
Exemplo: Nestle:
Criação de um centro compartilhado de serviços financeiros
– No papel: visão processual e integradora
– Na prática: vários problemas
Figura: NESTLE - ANTES
Presidente
Diretor da Divisão
Argentina
Diretor da Divisão
Brasil
.....
Produção
Produção
Produção
Marketing
Marketing
Marketing
Financeiro
Financeiro
Financeiro
...
...
...
Exemplo: Nestle:
Criação de um centro compartilhado de serviços financeiros
– No papel: visão processual e integradora
– Na prática: vários problemas
Figura: NESTLE com Centro de Serviços Compartilhado
Presidente
Diretor da Divisão
Brasil
Diretor da Divisão
Argentina
.....
Produção
Produção
Produção
Marketing
Marketing
Marketing
financeiro
O QUE É VISÃO PROCESSUAL?
A visão processual implica numa
visão “sem ênfase na hierarquia” e
sistêmica do negócio que envolve
toda a organização, com ênfase
especial nas necessidades do cliente,
na criação de valor ao cliente.
Modelo dos cinco itens de Churchman:
Ver LT, pág. 47
(1)Objetivos, (2)ambiente externo, (3)recursos, (4)componentes, (5)administração:
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES ATRELADAS À VISÃO PROCESSUAL
derivadas do modelo dos 5 itens de Churchman:
-(A) – Na definição dos objetivos reais de um sistema/empresa é importante a
consideração de :
-Como a empresa agrega valor ao cliente?????
-O que é percebido como valor????
-(B) - O que compõe o ambiente externo do sistema?
-Exemplo: Carrefour, e repositores de prateleria da Procter & Gamble
- (C)-Componentes atrelados a sub-objetivos que devem convergir para o
macro-objetivo .
Portanto, quando estamos fazendo análise é sempre prudente fazermos
duas perguntas :
1ª. Pergunta: o objetivo amplo está suficiente amplo,
tudo que os componentes fazem está refletido no objetivo macro?
2ª. pergunta: foram definidos todos os componentes
que possibilitam a consecução do objetivo?
A visão processual implica
numa visão horizontal e
sistêmica do negócio que
envolve toda a organização,
com ênfase especial nas
necessidades do cliente,
Marketing
Desenvolver Novos Produtos
Análisar
Necessidades
nec.
Fazer testes de
mercado
Pesquisar
preferencias
prod.piloto aceito?
Engenharia
do
Produto
sim
nec e prefs
prod piloto
Projetar e
fabricar produto
piloto
Projetar
componentes
para fabricação
em série
Produção
Ferramentaria
Fabricação
proj componentes
Projetar
Processos
proj de
processos
Projetar
Equipamentos
não
Estrutura hierárquica => visão fragmentária
e estanque
Foco em autoridade e poder,
rotina, acomodação
Estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma
pela qual a organização produz valor.
Estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma
pela qual a organização produz valor.
A configuração de processos e atividades não é tomada como
definitiva:
-A cadeia de atividades pode ser reprojetada para aumentar
o valor que pode oferecer.
Em conseqüência uma importante medida
de um processo é a satisfação do cliente com
a saída (o produto) desse processo.
Definição de um Processo:
Definição de um Processo:
Um processo é simplesmente um conjunto
de atividades estruturadas e medidas destinadas
a resultar num produto especificado para um
determinado cliente ou mercado. Essas atividades
de trabalho são ordenadas no tempo e no espaço,
com um começo, um fim e inputs e outputs
claramente identificados.
Estudar e
Mapear Processo para quê???
PARA COMUNICAR E PADRONIZAR PROCESSOS
(compliance)
PARA OTIMIZAR OS PROCESSOS,
(REDESENHO DOS PROCESSOS; em geral com
exploração massiva de TI),
Para o aumento da congruência de objetivos;
Para obtenção de flexibilidade
Metodologia para o redesenho dos
processos de negócio em 5 passos
PASSO 1: Escopo: definição de onde e
com que objetivos será feita a análise.
PASSO 2: Diagnóstico: “as is picture”
PASSO 3: Desenho do novo processo: “to be picture”
PASSO 4: Migração
PASSO 5: Avaliação
Exemplos de processos genéricos observados
na maioria das empresas:
conseguir novos negócios
( atrair novos cliente e expandir negócios atuais)
projetar novos produtos, serviços e processos
produzir e/ou executar serviços
prover serviços para a base existente de clientes
PROCESSO
FORNECEDOR
RECURSO
ATIVIDADES
RESULTADO
CLIENTE
Macroprocessos – Exemplo de uma Indústria
Definir Produtos
e Serviços
Garantir Produção
contínua e com
qualidade
Garantir Venda de
Produtos contínua e
ascendente
MACRO PROCESSO
PROCESSOS
- pesquisar necessidades dos clientes
- pesquisar produtos e serviços
- fazer previsão de vendas e de custos relacionados aos
Definir
novos produtos
Produtos
- construir e testar protótipos
e Serviços
- desenhar & fazer engenharia de produtos
- desenvolver e implementar processos de manufatura
(incluindo serviços internos de suporte)
MACRO - PROCESSO
PROCESSOS
- administrar mudanças de engenharia
- administrar qualidade do produto
- obter, instalar, programar e efetuar a
manutenção do equipamento
Garantir Produção
- desenvolver e manter procedimentos
contínua e com qualidade - planejar capacidade
- comprar, estocar, movimentar matéria-prima
(logística de entrada)
- programar a produção
- produzir
MACRO - PROCESSO
Garantir Venda de
Produtos contínua e
ascendente
PROCESSOS
- prospectar novos mercados
- fidelizar clientes (controlar índices de satisfação
dos clientes)
- desenvolver e manter tabelas de preço
competitivas que garantam retorno
- vender produtos
- distribuir/entregar/instalar produtos (logística de
saída)
PROCESSOS DE NEGÓCIO
VISÃO HORIZONTAL:
como se cria valor e o entrega ao cliente
X
VISÃO VERTICAL DA
ORGANIZAÇÃO
** RELAÇÕES SUPERIORES
E SUBORDINADOS
** ESTRUTURAS FUNCIONAIS:
-AS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS SÃO
DEFINIDAS POR MEIO DO
AGRUPAMENTO DE
FUNÇÕES SEMELHANTES
[email protected]
A visão processual implica
numa visão horizontal e
sistêmica do negócio que
envolve toda a organização,
com ênfase especial nas
necessidades do cliente,
[email protected]
TEMPLATES:
Um molde, um padrão usado em artes gráficas para
replicar formas ou desenhos.
MODELOS PRÉ-ESTABELECIDOS DE NEGÓCIOS
que por alguma razão (também por representarem
melhores práticas/ “best practices”)
são reproduzidos em diferentes organizações
[email protected]
Processos Básicos Indústrias (produção por encomenda)
Ciclo de receita
Prévendas
Vendas
Ordem
de
vendas
...
Remessa
Fatura
MRP**
Ordem
Planejada
Ordem
Produção
CR
Ciclo de conversão
Produção
Gerenciador Plano Mestre
de Demanda de Produção
Explosão da Lista de
Controle
Operações
Materiais
(Bill Of Materiais)
Ciclo de gasto
Seleção
Compras
Requisição
Fornecedor
Pedido Recebimento Recebimento
Compra
Mercadorias
Fatura
Enviado
**MRP = Material Requirement Planning = planejamento das necessidades de materiais
[email protected]
CP
esso: Prestar Serviços de Manutenção ao Cliente
Cliente
Solicitações
do Cliente
Atender
Clientes
Guias de
defeito
Programar
(Agendar)
Serviços
Conserto
Programado
[email protected]
Despachar
Serviços
Guia de serviço
despachado
Conserto
Programado
Fatura
Mensal
dos
Serviços
Despachar
Serviços
Guia de serviço
despachado
Realizar
Serviços
Guia de defeito
consertado
[email protected]
Faturar
Serviços
VISÃO DE CICLOS
Planejamento de
Marketing
Planejamento de
Compras
Compra
Venda
Expedição
Despacho
Ciclo de
Receita
Estoque
Ciclo de
Gasto
Da Venda ao
Recebimento
Recebimento
e Inspeção
Da Compra ao
Pagamento
Recebimento
Pagamento
[email protected]
Planejamento de
Marketing
Venda
Expedição
Despacho
Planejamento de
Produção
Ordem de
Produção
Produtos Ciclo de
Ciclo de
Receita Acabados Conversão
Planejamento de
Compras
Compra
MP
Ciclo de
Gasto
Recebimento
e Inspeção
Da Compra ao
Pagamento
Da Venda ao
Recebimento
Recebimento
Processo
Produtivo
[email protected]
Pagamento
-Quais as principais diferenças
entre o slide 7 e o slide 11 ?????
[email protected]
Macroprocesso:
•da venda ao
recebimento
[email protected]
Ciclo de Receita: o Macro-Processo ‘Da
Venda ao Recebimento’ e suas necessidades
informacionais
MOMENTO DE MAIOR INTERAÇÃO
Tal interação deve ser aproveitada para
a coleta do maior número de dados
possível do cliente, para um melhor
relacionamento empresa-cliente.
[email protected]
‘Da Venda ao Recebimento’
Fatores Críticos de Sucesso
?
[email protected]
‘Da Venda ao Recebimento’
Fatores Críticos de Sucesso (1/2)
• - Implantar estratégias para
atrair e manter o cliente;
• - Prospectar mercados
emergentes;
• - Otimizar processos de
atendimento ao cliente e
logística de saída;
• - Coibir fraudes;
[email protected]
‘Da Venda ao Recebimento’
Fatores Críticos de Sucesso (2/2)
• - Estruturar a qualidade do produto e
preço  balancear valor percebido pelo
cliente e a lucratividade da organização;
• - Efetuar previsões de vendas/entradas de
caixa;
• - Controlar inadimplência, visando
recebimento e o aumento da
previsibilidade dos fluxos de entrada.
[email protected]
‘Da Venda ao Recebimento’
Processos Operacionais Típicos
– Minimizam o espaço de tempo entre o
cliente escolher o produto ou serviço e o
recebimento no caixa (à vista ou a prazo).
– minimizam a inadimplência.
•
Serão destacados seis processos:
(1) Receber Pedido de Venda
(2) Aprovar crédito
(3) Faturar/realizar a venda
(4) Entregar produto (logística de saída)
(5) Notificar Cliente
(6) Receber o pagamento
[email protected]
‘Da Venda ao Recebimento’
6 Processos Operacionais Típicos:
quais são seus fluxos
informacionais???
(1) Receber Pedido de Venda
(2) Aprovar crédito
(3) Faturar/realizar a venda
(4) Entregar produto (logística de saída)
(5) Notificar Cliente
(6) Receber o pagamento
[email protected]
‘Da Venda ao Recebimento’
Fluxos Informacionais
não
Receber Pedido
de Venda
Podeser
atendido
?
sim
info_pedido
Info_reserva_estoque/
Info para produção
não
Aprovar
crédito
[email protected]
Aprovado
?
sim
Faturar/
Realizar venda
Macroprocesso:
•da compra
ao
pagamento
[email protected]
Ciclo de Gasto: o Macro-Processo ‘Da Compra ao
Pagamento’ e suas necessidades informacionais
• tipos de compras/contratações bastante
típicos:
São 7 :
(1) Matéria-prima
(2) Materialde consumo (papel,café....)
(3) Compra imobilizado
(4) Compra componentes/peçasde reposição
(5) Contratações deserviços de terceiro
(6) Compra de mercadorias para revenda
(7) Contratação de obras/edificações
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
•
Sete tipos de compras/contratações :
1. compra de matéria prima para
produção;
2. compra de material e peças para
manutenção;
3. compra de mercadoria para revenda;
4. compra para consumo;
5. compra de ativos fixos depreciáveis;
6. contratação de obras de engenharia
civil;
7. contratação de serviços diversos.
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Fatores Críticos de Sucesso (1/3)
?
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Fatores Críticos de Sucesso (2/3)
- Aumentar previsibilidade dos fluxos
de saída;
- Otimizar a logística de entrada;
- Relacionamento com fornecedor:
* Cultivar o contato com um
número adequado de fornecedores;
* Desenvolver fornecedor;
* Aliar-se ao fornecedor
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Fatores Críticos de Sucesso (3/3)
- Identificar novos fornecedores,
matérias-primas substitutas, e
identificar tendências de mercado;
- Manter estoques mínimos;
- Coibir fraudes,
- Otimizar processos de
vendas/produção.
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
PROCESSO Básico de Compras
Almoxarifado
Á reas
reasRequisitantes
Requisitantes
Almoxarifado
ou Estoque
ou Estoque
Identificar e Agrupar
necessidades
descr. material
É um item de
Estoque
Não
?
Sim
Verificar
disponibilidade
...
não
Disponível ?
sim
Receber //conferir
Providenciar entrega e
alocar no centro de
custo
da área requisitante
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Compras e Área Requis
Requisitante
Compras
Encontrar
Cadastrar
Fornecedores
material
...
não
Determinar
especificado
Especificações
Escolher Fornecedor
fornec escolhido
pedido de compra
Cadastrar formalmente
pedido cadastrado
Valor
acima
Valor
acima
do do
Limite
Limite
Submeter
aprovação
não
Aprovado ?
Aprovado
não
sim
Formalizar compra
junto ao fornecedor
...
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
4 Processos Operacionais Típicos
•
•
•
•
(1) Analisar a Requisição de Compra
(2) Executar o pedido de compra: (selecionar e
acionar fornecedor)
(3) Receber os materiais e aceitá-los;
(4) Liberar o Pagamento
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Detalhes sobre: (3) “receber os
materiais e aceitá-los” (1/5)
- o confronto entre o pedido de compras e a nota fiscal de entrada.
CONFERÊNCIAS:
- quantidades recebidas,
- qualidade do produto (validade),
e - é verificado se o preço praticado pelos fornecedores
está de acordo com as negociações.
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Detalhes sobre: (3) “receber os
materiais e aceitá-los” (2/5)
•
Diferenças relevantes entre o pedido e o
material recebido implicam em negociações
com fornecedores ou na devolução da
mercadoria.
•
Se o material é aceito ocorre o reconhecimento
da compra:
- movimentação de estoque;
- contabilização;
- mudança do status do pedido de compra,
etc.
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Detalhes sobre: (3) “receber os
materiais e aceitá-los” (3/5)
- Dependendo da cadeia de valor do
negócio, fornecedores menores e
menos formais serão responsáveis por
notas de fiscais com pequenos ou
grandes erros de preenchimento, o
que exigirá atividades adicionais no
recebimento de materiais.
“limpando” fluxos informacionais
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Detalhes sobre: (3) “receber os
materiais e aceitá-los” (4/5)
Observações:
- Tratando-se de organizações grandes,
caminhões com materiais comprados
chegarão e a nota fiscal será entregue na
Portaria.
Pergunta-se: como relacionar aquela nota
fiscal com os muitos (centenas ou até
milhares) pedidos de compra em aberto??
Ou seja, como tratar tais fluxos informacionais?? (próximo slide)
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Detalhes sobre: (3) “receber os
materiais e aceitá-los” (5/5)
como relacionar aquela nota fiscal com os muitos (centenas
ou até milhares) pedidos de compra em aberto??
Pode-se recuperar, mediante o CNPJ do fornecedor,
os pedidos de compra em aberto relativos àquele fornecedor,
e então proceder-se a procura do referido pedido de compra
de forma manual, examinando-se um a um qual “bate” com o que
está descrito na NF de entrada.
Empresas com maior poder de compra, em geral,
exigem que seus fornecedores imprimam o número do
pedido na nota fiscal de entrada, para facilitar essa atividade.
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Detalhes sobre: (4) “liberar pagamento”
Tratando-se de compra a credito, a formalização da
transação de compra após o aceite do material
também incluirá o registro de obrigações a pagar
(duplicatas a pagar), de acordo com a negociação
feita. Após a verificação dos valores e datas de
pagamento, é liberado o pagamento a ser feito pela
tesouraria no respectivo vencimento, sendo
disparados fluxos informacionais para a projeção de
saídas de caixa. A tesouraria faz o follow-up e
realiza o pagamento.
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Necessidades Informacionais (1/2)
• (i) o registro e contabilizações das compras e
respectivos tributos; se compra à crédito criação de
obrigações a pagar;
• (ii) o controle de contas pagas e não pagas (vencidas,
vincendas, a vencer em prazo superior a 15 dias, por
exemplo);
• (iii) análise de todas as opções de fornecimento já
exercidas para determinado produto; e de novas
opções de fornecimento;
• (iii) registro das negociações feitas em cada uma das
compras, por exemplo: descontos obtidos por volume
e outros tipos de desconto, diferentes formas de
pagamento obtidas junto ao fornecedor, etc.;
[email protected]
‘Da Compra ao Pagamento’
Necessidades Informacionais (2/2)
• (iv) registro dos perfis dos fornecedores, e da série
histórica de preços e dos prazos de entrega por
eles praticados, e das unidades de medidas por eles
comercializadas;
• (v) registro do nível de satisfação com os
fornecedores, que pode incluir itens tais como
percentual de compras entregues com atraso,
percentual de devoluções efetuadas, etc.;
• (vi) controle dos custos de cada compra,
considerando-se inclusive o custo da logística de
entrada.
[email protected]