Slides do Powerpoint
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Introdução aos Processos de Negócio [email protected] A Visão Processual eo Mapeamento de Processos INTRODUÇÃO Por que visão processual?? Como conhecer/estudar uma organização/empresa?? Importância: • Acabar com “visões fragmentadas”: em empresas de serviços, o conceito de processo é de importância fundamental, uma vez que a seqüência de atividades nem sempre é visível pelo cliente, nem pelas pessoas que as realizam. • Propor sistemas de informação adequados, ferramentas de TI otimizar processos Como conhecer/estudar uma empresa?? ENFOQUE SISTÊMICO Organização como um sistema aberto Troca constante de matéria, energia e informações com o ambiente externo Entradas Organização como um processo, transformando entradas em saídas. Saídas Como conhecer/estudar uma empresa?? ENFOQUE SISTÊMICO • É necessário que o estudioso saiba como obter um modelo suficientemente simples, pois qual seria a utilidade de um mapa 1:1? “Não existem modelos corretos, alguns são úteis” (Deming) Como conhecer/estudar uma empresa?? O QUE É VISÃO FUNCIONAL HIERÁRQUICA? Organogramas como modelos O ORGANOGRAMA EXPRESSA UMA VISÃO “vertical” DA ORGANIZAÇÃO ** RELAÇÕES SUPERIORES E SUBORDINADOS ** ESTRUTURAS FUNCIONAIS: - AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SÃO DEFINIDAS POR MEIO DO AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES SEMELHANTES Vendas ... ... O ORGANOGRAMA EXPRESSA UMA VISÃO VERTICAL DA ORGANIZAÇÃO –diferentes divisões**: estrutura divisional ou multifuncional (M) Presidente Diretor da Divisão produtos hospitalares de saúde Diretor da Divisão cosméticos ..... Produção Produção Produção Marketing Marketing Marketing Vendas Vendas Vendas **holdings/grupos econômicos que diversificam por produtos ou por mercados geográficos Exemplo: Nestle: Criação de um centro compartilhado de serviços financeiros – No papel: visão processual e integradora – Na prática: vários problemas Figura: NESTLE - ANTES Presidente Diretor da Divisão Argentina Diretor da Divisão Brasil ..... Produção Produção Produção Marketing Marketing Marketing Financeiro Financeiro Financeiro ... ... ... Exemplo: Nestle: Criação de um centro compartilhado de serviços financeiros – No papel: visão processual e integradora – Na prática: vários problemas Figura: NESTLE com Centro de Serviços Compartilhado Presidente Diretor da Divisão Brasil Diretor da Divisão Argentina ..... Produção Produção Produção Marketing Marketing Marketing financeiro O QUE É VISÃO PROCESSUAL? A visão processual implica numa visão “sem ênfase na hierarquia” e sistêmica do negócio que envolve toda a organização, com ênfase especial nas necessidades do cliente, na criação de valor ao cliente. Modelo dos cinco itens de Churchman: Ver LT, pág. 47 (1)Objetivos, (2)ambiente externo, (3)recursos, (4)componentes, (5)administração: OBSERVAÇÕES IMPORTANTES ATRELADAS À VISÃO PROCESSUAL derivadas do modelo dos 5 itens de Churchman: -(A) – Na definição dos objetivos reais de um sistema/empresa é importante a consideração de : -Como a empresa agrega valor ao cliente????? -O que é percebido como valor???? -(B) - O que compõe o ambiente externo do sistema? -Exemplo: Carrefour, e repositores de prateleria da Procter & Gamble - (C)-Componentes atrelados a sub-objetivos que devem convergir para o macro-objetivo . Portanto, quando estamos fazendo análise é sempre prudente fazermos duas perguntas : 1ª. Pergunta: o objetivo amplo está suficiente amplo, tudo que os componentes fazem está refletido no objetivo macro? 2ª. pergunta: foram definidos todos os componentes que possibilitam a consecução do objetivo? A visão processual implica numa visão horizontal e sistêmica do negócio que envolve toda a organização, com ênfase especial nas necessidades do cliente, Marketing Desenvolver Novos Produtos Análisar Necessidades nec. Fazer testes de mercado Pesquisar preferencias prod.piloto aceito? Engenharia do Produto sim nec e prefs prod piloto Projetar e fabricar produto piloto Projetar componentes para fabricação em série Produção Ferramentaria Fabricação proj componentes Projetar Processos proj de processos Projetar Equipamentos não Estrutura hierárquica => visão fragmentária e estanque Foco em autoridade e poder, rotina, acomodação Estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. A configuração de processos e atividades não é tomada como definitiva: -A cadeia de atividades pode ser reprojetada para aumentar o valor que pode oferecer. Em conseqüência uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com a saída (o produto) desse processo. Definição de um Processo: Definição de um Processo: Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Essas atividades de trabalho são ordenadas no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Estudar e Mapear Processo para quê??? PARA COMUNICAR E PADRONIZAR PROCESSOS (compliance) PARA OTIMIZAR OS PROCESSOS, (REDESENHO DOS PROCESSOS; em geral com exploração massiva de TI), Para o aumento da congruência de objetivos; Para obtenção de flexibilidade Metodologia para o redesenho dos processos de negócio em 5 passos PASSO 1: Escopo: definição de onde e com que objetivos será feita a análise. PASSO 2: Diagnóstico: “as is picture” PASSO 3: Desenho do novo processo: “to be picture” PASSO 4: Migração PASSO 5: Avaliação Exemplos de processos genéricos observados na maioria das empresas: conseguir novos negócios ( atrair novos cliente e expandir negócios atuais) projetar novos produtos, serviços e processos produzir e/ou executar serviços prover serviços para a base existente de clientes PROCESSO FORNECEDOR RECURSO ATIVIDADES RESULTADO CLIENTE Macroprocessos – Exemplo de uma Indústria Definir Produtos e Serviços Garantir Produção contínua e com qualidade Garantir Venda de Produtos contínua e ascendente MACRO PROCESSO PROCESSOS - pesquisar necessidades dos clientes - pesquisar produtos e serviços - fazer previsão de vendas e de custos relacionados aos Definir novos produtos Produtos - construir e testar protótipos e Serviços - desenhar & fazer engenharia de produtos - desenvolver e implementar processos de manufatura (incluindo serviços internos de suporte) MACRO - PROCESSO PROCESSOS - administrar mudanças de engenharia - administrar qualidade do produto - obter, instalar, programar e efetuar a manutenção do equipamento Garantir Produção - desenvolver e manter procedimentos contínua e com qualidade - planejar capacidade - comprar, estocar, movimentar matéria-prima (logística de entrada) - programar a produção - produzir MACRO - PROCESSO Garantir Venda de Produtos contínua e ascendente PROCESSOS - prospectar novos mercados - fidelizar clientes (controlar índices de satisfação dos clientes) - desenvolver e manter tabelas de preço competitivas que garantam retorno - vender produtos - distribuir/entregar/instalar produtos (logística de saída) PROCESSOS DE NEGÓCIO VISÃO HORIZONTAL: como se cria valor e o entrega ao cliente X VISÃO VERTICAL DA ORGANIZAÇÃO ** RELAÇÕES SUPERIORES E SUBORDINADOS ** ESTRUTURAS FUNCIONAIS: -AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SÃO DEFINIDAS POR MEIO DO AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES SEMELHANTES [email protected] A visão processual implica numa visão horizontal e sistêmica do negócio que envolve toda a organização, com ênfase especial nas necessidades do cliente, [email protected] TEMPLATES: Um molde, um padrão usado em artes gráficas para replicar formas ou desenhos. MODELOS PRÉ-ESTABELECIDOS DE NEGÓCIOS que por alguma razão (também por representarem melhores práticas/ “best practices”) são reproduzidos em diferentes organizações [email protected] Processos Básicos Indústrias (produção por encomenda) Ciclo de receita Prévendas Vendas Ordem de vendas ... Remessa Fatura MRP** Ordem Planejada Ordem Produção CR Ciclo de conversão Produção Gerenciador Plano Mestre de Demanda de Produção Explosão da Lista de Controle Operações Materiais (Bill Of Materiais) Ciclo de gasto Seleção Compras Requisição Fornecedor Pedido Recebimento Recebimento Compra Mercadorias Fatura Enviado **MRP = Material Requirement Planning = planejamento das necessidades de materiais [email protected] CP esso: Prestar Serviços de Manutenção ao Cliente Cliente Solicitações do Cliente Atender Clientes Guias de defeito Programar (Agendar) Serviços Conserto Programado [email protected] Despachar Serviços Guia de serviço despachado Conserto Programado Fatura Mensal dos Serviços Despachar Serviços Guia de serviço despachado Realizar Serviços Guia de defeito consertado [email protected] Faturar Serviços VISÃO DE CICLOS Planejamento de Marketing Planejamento de Compras Compra Venda Expedição Despacho Ciclo de Receita Estoque Ciclo de Gasto Da Venda ao Recebimento Recebimento e Inspeção Da Compra ao Pagamento Recebimento Pagamento [email protected] Planejamento de Marketing Venda Expedição Despacho Planejamento de Produção Ordem de Produção Produtos Ciclo de Ciclo de Receita Acabados Conversão Planejamento de Compras Compra MP Ciclo de Gasto Recebimento e Inspeção Da Compra ao Pagamento Da Venda ao Recebimento Recebimento Processo Produtivo [email protected] Pagamento -Quais as principais diferenças entre o slide 7 e o slide 11 ????? [email protected] Macroprocesso: •da venda ao recebimento [email protected] Ciclo de Receita: o Macro-Processo ‘Da Venda ao Recebimento’ e suas necessidades informacionais MOMENTO DE MAIOR INTERAÇÃO Tal interação deve ser aproveitada para a coleta do maior número de dados possível do cliente, para um melhor relacionamento empresa-cliente. [email protected] ‘Da Venda ao Recebimento’ Fatores Críticos de Sucesso ? [email protected] ‘Da Venda ao Recebimento’ Fatores Críticos de Sucesso (1/2) • - Implantar estratégias para atrair e manter o cliente; • - Prospectar mercados emergentes; • - Otimizar processos de atendimento ao cliente e logística de saída; • - Coibir fraudes; [email protected] ‘Da Venda ao Recebimento’ Fatores Críticos de Sucesso (2/2) • - Estruturar a qualidade do produto e preço balancear valor percebido pelo cliente e a lucratividade da organização; • - Efetuar previsões de vendas/entradas de caixa; • - Controlar inadimplência, visando recebimento e o aumento da previsibilidade dos fluxos de entrada. [email protected] ‘Da Venda ao Recebimento’ Processos Operacionais Típicos – Minimizam o espaço de tempo entre o cliente escolher o produto ou serviço e o recebimento no caixa (à vista ou a prazo). – minimizam a inadimplência. • Serão destacados seis processos: (1) Receber Pedido de Venda (2) Aprovar crédito (3) Faturar/realizar a venda (4) Entregar produto (logística de saída) (5) Notificar Cliente (6) Receber o pagamento [email protected] ‘Da Venda ao Recebimento’ 6 Processos Operacionais Típicos: quais são seus fluxos informacionais??? (1) Receber Pedido de Venda (2) Aprovar crédito (3) Faturar/realizar a venda (4) Entregar produto (logística de saída) (5) Notificar Cliente (6) Receber o pagamento [email protected] ‘Da Venda ao Recebimento’ Fluxos Informacionais não Receber Pedido de Venda Podeser atendido ? sim info_pedido Info_reserva_estoque/ Info para produção não Aprovar crédito [email protected] Aprovado ? sim Faturar/ Realizar venda Macroprocesso: •da compra ao pagamento [email protected] Ciclo de Gasto: o Macro-Processo ‘Da Compra ao Pagamento’ e suas necessidades informacionais • tipos de compras/contratações bastante típicos: São 7 : (1) Matéria-prima (2) Materialde consumo (papel,café....) (3) Compra imobilizado (4) Compra componentes/peçasde reposição (5) Contratações deserviços de terceiro (6) Compra de mercadorias para revenda (7) Contratação de obras/edificações [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ • Sete tipos de compras/contratações : 1. compra de matéria prima para produção; 2. compra de material e peças para manutenção; 3. compra de mercadoria para revenda; 4. compra para consumo; 5. compra de ativos fixos depreciáveis; 6. contratação de obras de engenharia civil; 7. contratação de serviços diversos. [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Fatores Críticos de Sucesso (1/3) ? [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Fatores Críticos de Sucesso (2/3) - Aumentar previsibilidade dos fluxos de saída; - Otimizar a logística de entrada; - Relacionamento com fornecedor: * Cultivar o contato com um número adequado de fornecedores; * Desenvolver fornecedor; * Aliar-se ao fornecedor [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Fatores Críticos de Sucesso (3/3) - Identificar novos fornecedores, matérias-primas substitutas, e identificar tendências de mercado; - Manter estoques mínimos; - Coibir fraudes, - Otimizar processos de vendas/produção. [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ PROCESSO Básico de Compras Almoxarifado Á reas reasRequisitantes Requisitantes Almoxarifado ou Estoque ou Estoque Identificar e Agrupar necessidades descr. material É um item de Estoque Não ? Sim Verificar disponibilidade ... não Disponível ? sim Receber //conferir Providenciar entrega e alocar no centro de custo da área requisitante [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Compras e Área Requis Requisitante Compras Encontrar Cadastrar Fornecedores material ... não Determinar especificado Especificações Escolher Fornecedor fornec escolhido pedido de compra Cadastrar formalmente pedido cadastrado Valor acima Valor acima do do Limite Limite Submeter aprovação não Aprovado ? Aprovado não sim Formalizar compra junto ao fornecedor ... [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ 4 Processos Operacionais Típicos • • • • (1) Analisar a Requisição de Compra (2) Executar o pedido de compra: (selecionar e acionar fornecedor) (3) Receber os materiais e aceitá-los; (4) Liberar o Pagamento [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Detalhes sobre: (3) “receber os materiais e aceitá-los” (1/5) - o confronto entre o pedido de compras e a nota fiscal de entrada. CONFERÊNCIAS: - quantidades recebidas, - qualidade do produto (validade), e - é verificado se o preço praticado pelos fornecedores está de acordo com as negociações. [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Detalhes sobre: (3) “receber os materiais e aceitá-los” (2/5) • Diferenças relevantes entre o pedido e o material recebido implicam em negociações com fornecedores ou na devolução da mercadoria. • Se o material é aceito ocorre o reconhecimento da compra: - movimentação de estoque; - contabilização; - mudança do status do pedido de compra, etc. [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Detalhes sobre: (3) “receber os materiais e aceitá-los” (3/5) - Dependendo da cadeia de valor do negócio, fornecedores menores e menos formais serão responsáveis por notas de fiscais com pequenos ou grandes erros de preenchimento, o que exigirá atividades adicionais no recebimento de materiais. “limpando” fluxos informacionais [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Detalhes sobre: (3) “receber os materiais e aceitá-los” (4/5) Observações: - Tratando-se de organizações grandes, caminhões com materiais comprados chegarão e a nota fiscal será entregue na Portaria. Pergunta-se: como relacionar aquela nota fiscal com os muitos (centenas ou até milhares) pedidos de compra em aberto?? Ou seja, como tratar tais fluxos informacionais?? (próximo slide) [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Detalhes sobre: (3) “receber os materiais e aceitá-los” (5/5) como relacionar aquela nota fiscal com os muitos (centenas ou até milhares) pedidos de compra em aberto?? Pode-se recuperar, mediante o CNPJ do fornecedor, os pedidos de compra em aberto relativos àquele fornecedor, e então proceder-se a procura do referido pedido de compra de forma manual, examinando-se um a um qual “bate” com o que está descrito na NF de entrada. Empresas com maior poder de compra, em geral, exigem que seus fornecedores imprimam o número do pedido na nota fiscal de entrada, para facilitar essa atividade. [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Detalhes sobre: (4) “liberar pagamento” Tratando-se de compra a credito, a formalização da transação de compra após o aceite do material também incluirá o registro de obrigações a pagar (duplicatas a pagar), de acordo com a negociação feita. Após a verificação dos valores e datas de pagamento, é liberado o pagamento a ser feito pela tesouraria no respectivo vencimento, sendo disparados fluxos informacionais para a projeção de saídas de caixa. A tesouraria faz o follow-up e realiza o pagamento. [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Necessidades Informacionais (1/2) • (i) o registro e contabilizações das compras e respectivos tributos; se compra à crédito criação de obrigações a pagar; • (ii) o controle de contas pagas e não pagas (vencidas, vincendas, a vencer em prazo superior a 15 dias, por exemplo); • (iii) análise de todas as opções de fornecimento já exercidas para determinado produto; e de novas opções de fornecimento; • (iii) registro das negociações feitas em cada uma das compras, por exemplo: descontos obtidos por volume e outros tipos de desconto, diferentes formas de pagamento obtidas junto ao fornecedor, etc.; [email protected] ‘Da Compra ao Pagamento’ Necessidades Informacionais (2/2) • (iv) registro dos perfis dos fornecedores, e da série histórica de preços e dos prazos de entrega por eles praticados, e das unidades de medidas por eles comercializadas; • (v) registro do nível de satisfação com os fornecedores, que pode incluir itens tais como percentual de compras entregues com atraso, percentual de devoluções efetuadas, etc.; • (vi) controle dos custos de cada compra, considerando-se inclusive o custo da logística de entrada. 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