caderno ebape 128

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O CLIENTE TEM SEMPRE RAZÃO: FICÇÃO OU REALIDADE?
Adriana Amadeu Garcia
Luis César G. de Araujo
A gestão pela qualidade total é uma tecnologia conhecida pela constante
preocupação com o cliente, o consumidor. Na Brasil, a ênfase tem sido essa desde os
primeiros movimentos claros de adoção pelos executivos dessa importante tecnologia. O
presente artigo pretende reforçar tal ênfase, consolidada que está junto à comunidade
acadêmica e profissionais de empresas por todo o Brasil.
Comumente encontramos nas lojas de shopping (mall) dizeres que nos levam a
pensar que o cliente tem sempre razão. Mas será isso verdade?
Numa sondagem dentro destes shoppings, que visava conhecer o grau de satisfação
dos consumidores foi feita uma simples pergunta: “Considerando o seu trabalho, você acha
que o cliente tem sempre razão?”. E 505 profissionais que atuavam junto aos consumidores
(vendedores, representantes de vendas e demais cargos semelhantes) responderam e se
chegou ao resultado de 285 (duzentas e oitenta e cinco) respostas “sim”, isto é, o cliente
tem sempre razão; 191 (cento e noventa e uma) respostas “não” e 29 (vinte e nove) sem
opinião formada. Portanto, chegou-se à conclusão que 56,44% dos vendedores acreditam
que o cliente tem sempre razão, o que sugere a afirmação do nosso questionamento. Porém,
esta sondagem quantitativa pode sugerir outras interpretações, à medida que temos como
opções de resposta sim e não, ou seja, o fato do entrevistado não precisar justificar a sua
resposta pode levá-lo a responder com distorções. Pensando nisto fez-se uma sondagem
qualitativa, onde se pudesse descobrir se “o cliente tem sempre razão”, ou se isso não
passasse de uma “frase bonita” afixada numa parede no interior da loja.
Antes de começarmos a analisar a sondagem, é importante saber que existem cinco
conceitos distintos sob os quais as organizações podem conduzir suas atividades de
marketing( função importante e que tem na gestão pela qualidade total um poderoso
auxiliar no alcance de seus mais nobres objetivos) :
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conceito de produção;
conceito de produto;
conceito de venda;
conceito de marketing; e
conceito de marketing social.
Logo, cabe destacar que estaremos trabalhando com o conceito de marketing onde
uma empresa está orientada para o marketing, ou seja, buscando atender as necessidades e
desejos de seus clientes. Aliás, atualmente, se fala muito em empresa orientada para o
marketing, porém isto significa “assumir que as chaves para atingir as metas
organizacionais consistem em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as
atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercadosalvos” (Kotler;1998). Talvez na teoria funcione muito bem, mas na prática... é isso que
iremos descobrir.
Se a administração de marketing é o esforço consciente para atingir os resultados de
mudança desejados em relação aos mercados-alvos e se temos cinco formas de fazê-lo,
porque então optar pela orientação para o marketing? Porque não optar por qualquer outra
das quatro formas?
A resposta está no fato de vivermos num mundo onde trabalhamos com clientes
cada vez mais exigentes e as vendas da empresa decorrem de dois grupos: consumidores
novos e consumidores leais. Portanto, seria inteligente uma empresa mensurar a sua (dos
clientes) satisfação regularmente, pois um consumidor leal pode representar substancial
volume de faturamento durante anos, e correr o risco de perdê-los, ao ignorar uma queixa
ou demanda de pequeno valor, seria uma tolice. Além do mais, não é tarefa fácil conquistar
um novo cliente. Isto requer todo um esforço de marketing.
Talvez, se torne mais fácil compreender o fato de uma empresa estar orientada para
o conceito de marketing fazendo sua distinção do conceito de vendas, com a ajuda de
Theodore Levitt, professor de Harvard:
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“A venda focaliza-se nas necessidades do vendedor;
marketing nas necessidades do comprador. A venda está
preocupada com a necessidade do vendedor transformar seu
produto em dinheiro; marketing com a idéia de satisfazer às
necessidades do consumidor por meio do produto e de um conjunto
de valores associados com a criação, entrega e, finalmente, seu
consumo”.
Portanto, “pode-se assumir que haverá sempre a necessidade de alguma venda. Mas
o propósito de marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e entender o consumidor
de maneira que o produto se ajuste a ele e “venda sozinho”. Idealmente, marketing deve
resultar em um consumidor que esteja disposto a comprar. Depois, será necessário apenas
tornar o produto ou serviço disponível.” (Drucker:1973) E é pensando desta forma que foi
desenvolvida a presente sondagem.
A amostra utilizada foi definida de forma parecida com a sondagem (acima, logo no
início do artigo) que inspirou esta sondagem. Foram entrevistados profissionais que atuam
junto aos consumidores (vendedores, representantes de vendas e demais cargos
semelhantes) em shopping (mall), mas com uma diferença, foram entrevistados 15 (quinze)
profissionais de diferentes lojas e não 505 (quinhentos e cinco), e 5 (cinco) questões -e não
1(uma)- foram analisadas mais profundamente. São elas:
1)
Quem é o seu cliente? (Descobrir se os entrevistados sabem qual é (são)
seu mercado(s)-alvo(s));
2)
Como você recebe as críticas/sugestões de seus clientes? (Descobrir se a
empresa estava preparada para receber críticas/sugestões, ou seja, se
existiam meios e modos desta crítica/sugestão chegar aos mais altos
níveis da empresa);
3)
Como você atende ao seu cliente? (Descobrir se existia uma forma
padrão, ou os profissionais tinham liberdade de atender a seu modo);
4)
Alguma crítica/sugestão já trouxe mudanças para a empresa? (Até que
ponto são consideradas as críticas/sugestões); e
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5)
Você tem uma relação extra-funcional com a empresa? (Desta forma se
poderia concluir os porquês das outras respostas).
O resultado se mostrou curioso, à medida que 14 (quatorze) dos 15 (quinze)
entrevistados sabem descrever com clareza de detalhes o(s) seu(s) mercado(s)-alvo(s),
enquanto, apenas 4 deles se apresentam preparados para recebê-los, seja através do site da
empresa, carta, ou questionário. Logo, a maioria dos entrevistados, 11 (onze) pessoas,
acredita que basta uma conversa direta com o gerente ou com o Serviço de Atendimento ao
Cliente (SAC) do shopping para que estas críticas/sugestões sejam internalizadas pela
empresa. Pode até parecer que estas conversas não são levadas adiante, mas isto não é
verdade, já que em 7 (sete) entrevistas pudemos constatar que as críticas são consideradas.
Isto equivale a 46,67% dos entrevistados. O que nos leva a crer que a conversa também
pode ser considerada como uma forma de receber o feedback dos clientes, mas é importante
destacar que a empresa poderia obter maiores críticas/sugestões se aumentasse os meios
para tal atividade.
Na hora de se descobrir a forma de atender seus clientes o resultado foi positivo.
Descobrimos que 86,67% dos entrevistados (13 pessoas) se utilizam do modelo de técnicas
de vendas, onde primeiro se cumprimenta o cliente, oferece ajuda e se procura deixá-lo à
vontade. Ainda encontramos 1 (um) que tenta “empurrar” mercadoria ao cliente e outro que
tem liberdade demais no atendimento, com isso acaba usando uma linguagem totalmente
informal, o que pode agredir a imagem da empresa (ou o consumidor). Mas o importante é
que podemos perceber que o atendimento ao cliente tem sido feito de maneira adequada na
maioria das empresas.
Concluímos que apesar de apenas 5 (cinco) pessoas terem uma relação extrafuncional (ou seja, uma relação que vai além do horário de expediente) com a empresa,
sendo 3 (três) por meio de cursos oferecidos pela instituição, a orientação para o marketing
constitui uma preocupação para as lojas de shopping. Na verdade, os profissionais que
atuam junto aos consumidores (vendedores, representantes de vendas e demais cargos
semelhantes) em shopping ou mall é que não se identificam com o seu trabalho. Talvez este
seja um bom tema para um próximo artigo: “por que os vendedores não se identificam com
seu trabalho?”.
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BIBLIOGRAFIA
ARAUJO, Luis César G. de. Sondagem: satisfação dos consumidores. maio/abril 2001;
DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsabilities, practices. New York: Harper &
Row, 1973. p. 64-65.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle – 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 1998;
LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing – 2a Edição ampliada. São Paulo: Atlas,
1990.