Estratégias de Marketing Lateral e do Oceano

Fiorella Del Bianco
Tema: estratégias para o desenvolvimento de novos mercados.
Objetivo: apresentar duas estratégias complementares: marketing lateral e
oceano azul, as quais possuem o mesmo enfoque principal: soluções inovadoras
para o desenvolvimento de novos mercados devido à saturação de mercados
maduros.
Abriremos nosso curso com um módulo que aborda a apresentação de duas
modalidades atuais de estratégias, desenvolvidas por autores consagrados no
mercado, como uma proposta para a atual realidade competitiva vivenciada pelas
empresas em seus mercados cada vez mais saturados e com pouca
possibilidade de diferenciação.
Segundo Kotler e Trias de Bes (2004), em seu livro: “Marketing lateral”, essas
estratégias direcionam o profissional de marketing à criação de novos mercados
e referem-se a “uma abordagem revolucionária para criar novas oportunidades
em mercados saturados” e, de acordo com Kim e Mauborgne (2005) em seu livro
“A estratégia do oceano azul”, esta é uma “estratégia eficaz para sair da
concorrência sangrenta e encontrar novos espaços no mercado..
O que mais atrai nossa atenção é a coincidência no direcionamento dessas
estratégias, desenvolvidas por autores diferentes, em momentos diferentes, sob
análises distintas, porém que convergem para a mesma finalidade levando o
profissional de marketing ao desenvolvimento de estratégias para novos mercados
e para segmentos de não-clientes.
A abordagem inovadora refere-se ao direcionamento das estratégias aos
não-clientes. Algo efetivamente inusitado, com sua importância evidenciada pela
publicação desses dois livros, praticamente na mesma época, alertando para a
utilização dessas estratégias.
Compartilhamos esta reflexão através do módulo inicial para que você tenha
a oportunidade de aproveitar os demais conceitos e opções estratégicas dos
próximos módulos também sob a ótica da criação de novos mercados e para
não-clientes.
Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
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Por qual motivo, atualmente, é tão difícil ter sucesso com um lançamento?
Segundo Kotler e Trias de Bes (2004) cada uma das categorias de produtos
existente possui dúzias de subcategorias. A quantidade de variedades em uma
mesma categoria é assustadora.
Assustadora em seu sentido literal, por exemplo, , imagine-se diante de uma
gôndola de iogurtes no mercado, a sua frente aquela imensidão de diferentes
marcas, sabores, tipos de embalagem, batidos com sucos de frutas ou mais
consistentes, com pedaços de frutas ou sem pedaços, na linha de sobremesas
como flans ou como um alimento leve, saudável e natural para o café da manhã.
Agora, seja realista e responda:
- Você nunca sentiu certa angústia diante de tantas opções, com a difícil tarefa
de ter que optar por uma delas?
Pois bem, esse sentimento, por vezes angustiante, que nos acomete quando
estamos no papel de consumidores no exato momento da escolha de um produto,
dentre milhares de opções disponíveis em uma mesma categoria, é o que
denominamos como um mercado saturado pela alta competitividade.
Kotler e Trias de Bes (2004) afirmam que o trabalho do marketing hoje é
muito diferente daquele realizado nos anos 60 ou 70. Atualmente, os
consumidores podem satisfazer quaisquer de suas necessidades com os
produtos disponíveis no mercado, pode-se afirmar inclusive que as suas
necessidades estão hipersatisfeitas.
Kim e Mauborgne (2005) também chamam a nossa atenção para o fato de
que nessas últimas três décadas a quantidade de setores multiplicou-se. Há 30
anos, setores como telefonia celular, biotecnologia, entregas expressas,
cybercafés, vídeos domésticos, para mencionar apenas algumas, não existiam
ou não possuíam nenhuma expressividade. Agora, mude o enfoque da análise,
projete-se para o futuro e responda quantos setores inovadores, não conhecemos
hoje e que surgirão nas próximas décadas?
O ritmo de inovações e principalmente desenvolvimento de novos setores
vêm diminuindo seus passos. E qual é o motivo?
O pensamento estratégico do mercado tem se desenvolvido no universo do
oceano vermelho; ou seja, possui um enfoque militar que pretende identificar as
melhores opções para derrotar o inimigo em um território conhecido. Essa
batalha sangrenta desenvolve-se em um território denominado por Kim e
Mauborgne (2005) como oceano vermelho, enquanto as estratégias do oceano
azul representam a criação de novos espaços em mercado inexplorados. Esses
autores apresentam um quadro comparativo que deixa claro as vantagens
competitivas adquiridas com a criação de oceanos azuis, porém a realidade do
mercado de forma geral reflete a busca pelo crescimento no âmbito dos oceanos
vermelhos.
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Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
Na Figura 1, é possível observar que a grande maioria dos lançamentos de
negócios ocorre em oceanos vermelhos, porém a lucratividade obtida nesse
mercado saturado e hiper-fragmentado é pouco significativa quando comparada
ao impacto sobre o lucro proporcionado pelo lançamento de negócios em oceanos
azuis.
Figura 1 – Lucratividade obtida com lançamentos nos dois tipos de oceanos
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 7). Figura 1.1 Conseqüências da criação
de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento.
As empresas que conseguem quebrar o paradigma da atuação baseada na
rivalidade direta em mercados conhecidos, lutando contra seus inimigos, ou
concorrentes e entram em novos mercados, obtêm todas as vantagens
proporcionadas pelo pioneirismo e inovação representados na forma de um
significativo ganho de lucratividade.
Em comparação com os conceitos de Kotler e Trias de Bes (2004), as
estratégias de marketing lateral representam a criação de oceanos azuis e as
clássicas estratégias do marketing vertical representam a atuação em oceanos
vermelhos.
Feita essa analogia, é mais fácil o entendimento das colocações
apresentadas por Kotler e Trias de Bes sobre as estratégias de marketing
tradicionais, denominadas como Marketing vertical:
• O processo de marketing tradicional é uma seqüência: inicia-se com a
identificação de necessidades para que sejam estabelecidas as pessoas e as
situações que se tornarão o mercado potencial.
• A utilização de um mercado pré fixado permite o estabelecimento de um
escopo competitivo e o acompanhamento desse mercado (tamanho, variação e
market share);
• A escolha de um mercado para a atuação é a base para o desenvolvimento
das estratégias de segmentação e posicionamento e para a definição do
marketing mix.
Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
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• A repetição do processo de segmentação em busca da ampliação de market
share leva à hiper-fragmentação dos mercados (novos segmentos ou nichos),
reduzindo as possibilidades de lançamento de produtos inovadores e isso pode
se transformar em perda de oportunidades para as empresas.
Desta forma, para as empresas, a zona de conforto encontra-se na utilização
do processo de hiper-fragmentação através do lançamento de mais e mais
variedades (novos ingredientes, sabores, características, designs, embalagens
etc.), implicando em poucas modificações nos processos de produção, mantendose em uma mesma categoria de produtos, em que o campo de batalha é
conhecido. Cria-se assim um ciclo que pode ser comparado a uma corrida
armamentista: como os novos lançamentos subtraem as vendas de outras
marcas da mesma categoria, os concorrentes se vêm forçados a retaliar com a
mesma estratégia. A fragmentação multiplica-se, exponencialmente, ao mesmo
tempo em que o tempo de vida dos produtos necessariamente torna-se cada vez
mais curto.
Desta forma, os mercados estão cada vez mais fragmentados e cada nicho
menos lucrativo. O volume adicional de cada novo produto é incremental e não
substancial à empresa. A mente do consumidor está saturada e se a marca não
trouxer uma real novidade, ou valor especial, será ignorada.
Quando definimos um mercado para nosso produto, temos a vantagem da
possibilidade de conhecer a “arena”, em que atuaremos e quem são nossos
concorrentes. Isso significa que essa definição exclui os mercados nãopotenciais, por exemplo, um produto desenvolvido para o segmento alvo de adultos
obviamente não contemplará o mercado de bebês. O público de bebês representa
um segmento de mercado não-potencial na definição das características do
produto e na definição das estratégias do marketing mix.
É natural a preocupação com a exata definição do mercado no qual desejamos
atuar. Quando conhecemos em profundidade quem são nossos consumidores,
onde estão e “contra quem” estamos concorrendo, o desenvolvimento das
estratégias de marketing são facilitadas.
Em seus livros, tanto Kotler e Trias de Bes como Kim e Mauborgne defendem
a ruptura desse paradigma convencional através da busca por mercados
desconhecidos. Ou seja, a adoção do marketing lateral e de estratégias para a
criação de oceanos azuis.
O que é marketing lateral?
Ele ocorre quando produtos são gerados fora de sua categoria fixa ou de seu
mercado. Ou seja, o pressuposto do marketing lateral é criar uma nova categoria
ou um novo mercado.
A empresa seleciona determinada oferta que deverá ser suficientemente
transformada, tornando-a apropriada à satisfação de novas necessidades, novas
pessoas ou novas situações não consideradas anteriormente.
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Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
São os chamados mercados não-potenciais, conforme denominam Kotler e
Trias de Bes (2004). A grande vantagem desse tipo de inovação é a criação de
um novo mercado ao invés da busca por um novo nicho em um mercado já
existente.
Vejamos alguns dos exemplos apresentados por Kotler e Trias de Bes (2004)
de empresas que criaram novas categorias de produtos para se desenvolverem,
este é o processo denominado marketing lateral.
• Cereal em barras: a empresa americana
chamada Hero, com pouca participação na categoria
de cereais para o café da manhã, teve a idéia de redefinir
a sua utilização: um lanche saudável para qualquer
hora do dia; dessa forma, fundiu a idéia das barras de
chocolate (já conhecidas dos consumidores) com os
cereais matinais (alimentação saudável), criando um
novo posicionamento, uma nova conveniência e uma
nova forma de uso = nova categoria de produtos para
o mesmo mercado, visando também a novos mercados, ou a mercados nãopotenciais com o produto original modificado.
Cer
eais
• Kinder Ovo: com o mercado de guloseimas
saturado pelo excesso de fragmentação (doces,
gomas, lanches e chocolates de todos os tipos e
tamanhos), com o Kinder Ovo (formato inovador), que
trás um brinquedo para colecionar em seu interior, a
empresa Ferrero criou uma nova categoria até hoje
não imitada.
Kimberly
ovo
A quantidade de chocolate é apropriada para o
consumo de uma criança e o brinquedo a distrai de
forma que não pede por mais chocolate – são dois
fatores que asseguraram aos pais e às crianças a preferência pela nova opção.
O Kinder Ovo acrescentou a necessidade de “brincar” a de “comer”. O novo
posicionamento estabelecido criou uma nova conveniência e nova forma de uso
= nova categoria de produtos para o mesmo mercado com um novo produto.
• Reality show Big Brother: antes da
estréia do Big Brother, as opções ao
telespectador eram os jogos realizados em
programas
de
auditório
pelos
apresentadores, contando com alguns
participantes convidados e regras préestipuladas. Com o novo formado reality
show, não há script, competição específica
e duração restrita. Os telespectadores
observam o comportamento e atividades
diárias das pessoas que estão dentro da
casa e votam em seus preferidos.
Big Br ther
Brasil
Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
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O Big Brother é líder de audiência em diversos países. Será que um novo
programa de jogos teria conseguido o mesmo sucesso, realizando as alterações
possíveis em seu produto básico? Provavelmente não. Dessa forma o Big Brother
apresenta um novo posicionamento, criando uma nova conveniência para os
telespectadores de jogos convencionais e para um mercado não-potencial de
pessoas que não assistiam aos programas de auditório = nova categoria de
produto para o mesmo mercado e novos mercados com um novo produto.
+ Repertório
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Conheça mais algumas estratégias consideradas como marketing lateral, através da
modificação do mercado, do produto ou dos elementos do marketing mix:
• Mercado, como por exemplo, empresas de rádio-táxi, passam a oferecer serviços de
entrega de encomendas para B2B. Ao utilizar os táxis para transportar encomendas,
além de pessoas, o mercado foi ampliado (= novo público alvo).
• Produto, como por exemplo, uma empresa francesa de laticínios criou o queijo Kidiboo
– tipo de queijo adocicado e cremoso em formato de picolé que fez com que crianças
comessem queijo como sobremesa (= Produto modificado para um novo público alvo).
•
Marketing mix, como por exemplo, uma empresa espanhola desejava aumentar o
tamanho de seu mercado de vendas de frutas. Passou a associá-la à prática esportiva.
Foram instaladas máquinas de venda de laranjas, bananas e maças em academias de
ginástica – objetivo: comer frutas para repor energias após a prática esportiva (=
modificação na distribuição).
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O marketing vertical e o marketing lateral são complementares!
• O Marketing vertical cria vantagens competitivas através da inovação dentro
de um mercado predefinido.
• O Marketing lateral resgata necessidades, usos, públicos-alvos ou situações
que foram descartados no momento da definição do mercado. Neste caso, o
produto precisa ser modificado.
• Em mercados maduros e no longo prazo, as inovações produzidas pelo
marketing vertical resultam em um baixo volume incremental e podem provocar
canibalização entre os produtos da mesma empresa.
• O volume de vendas, no marketing lateral, é totalmente incremental em
função da inovação, sem necessariamente afetar outros mercados, ou pode
reduzir o volume de outros produtos genéricos considerados como concorrentes
indiretos (por exemplo: Kinder Ovo – roubou mercado dos demais chocolates).
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Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
• A principal vantagem do marketing lateral é atacar mercados a partir de fora
(com produtos substitutos), superando o problema da fragmentação que ocorre
em todos os mercados maduros como resultado dos processos do marketing
vertical.
Vejamos as principais diferenças e aplicabilidades para o marketing vertical
e para o marketing lateral:
Fonte: Kotler e Trias de Bes (2004, p.93). Tabela 5.1 Comparação das situações mais
apropriadas para cada tipo de marketing. Adaptado pela autora.
Verifica-se, dessa forma, que o marketing lateral não é um substituto do
marketing vertical, e sim uma opção de estratégia que visa manter a empresa
competitiva quando atinge a maturidade estabilizada de seus produtos em seus
respectivos ciclos de vida.
Assim a cada aplicação do marketing lateral, com a definição de um novo
mercado ou de uma nova categoria de produto a ser lançada em um mercado
anteriormente considerado não-potencial, ocorre também a determinação de
nova arena para atuação, na qual serão desenvolvidos os processos e estratégias
do marketing vertical, iniciando assim um novo ciclo de vida com o lançamento
de um novo produto.
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Você encontrará o detalhamento das estratégias para o
desenvolvimento do processo de marketing lateral, com maior
enfoque a partir do capítulo 6, no livro: KOTLER, Philip;
TRIAS DE BES, Fernando. Marketing lateral: uma
abordagem revolucionária para criar novas oportunidades
em mercados saturados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
A criação de oceanos azuis
Para a criação de oceanos azuis Kim e Mauborgne (2005, p. 61), também
enfatizam que “ao vasculhar por entre os diferentes grupos de adquirentes, as
empresas podem desenvolver novos insights sobre como redesenhar suas
curvas de valor, para focar um grupo até então ignorado”. As empresas devem
direcionar sua atenção aos grupos de não-clientes, identificando e construindo
pontos em comum sobre o que é importante e valorizado por esses clientes
potenciais.
Nas análises realizadas por Kim e Mauborgne (2005), as empresas criadoras
de oceanos azuis não recorrem ao paradigma da concorrência como referência
para a diferenciação. Ao invés de tentar superar a concorrência, concentram
seus esforços em tornar a concorrência irrelevante entrando em mercados ainda
inexplorados.
Vejamos os principais aspectos que definem as estratégias do oceano
vermelho e as estratégias do oceano azul, no comparativo a seguir:
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 17). Figura 1.3 Estratégia do oceano vermelho versus
estratégia do oceano azul, com adaptações da autora.
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Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
Os autores exemplificam a estratégia de
criação de oceanos azuis com a proeza
estratégica do Cirque du Soleil.
Em um universo que compreende a
existência de dois tipos de mercado, os
oceanos vermelhos, em que encontram-se
absolutamente todos os setores de mercado
existentes hoje e os oceanos azuis a espera de
exploração, os quais abrangem todos os
setores ainda não existentes, o Cirque du Soleil
percebeu que para que sejam bem sucedidas, as empresas devem parar de
competir umas com as outras, essa é a melhor maneira de superar os
concorrentes. Assim, eles conseguiram se destacar sem conquistar fatias da
demanda já existentes na indústria circense, a qual sempre se concentrou no
público infantil.
O Cirque du Soleil criou um novo espaço de mercado inexplorado,
desenvolvendo características únicas e inconfundíveis, tornando a concorrência
irrelevante e atraindo um novo perfil de freqüentadores: adultos e clientes
empresariais, dispostos a pagarem preços superiores para desfrutar uma
experiência de entretenimento única.
A programação oferecida não se enquadra em um espetáculo circense, nem
em uma produção teatral clássica, o novo empreendimento passou a oferecer a
diversão e a vibração do circo com características de sofisticação intelectual e
riqueza artística do teatro, rompendo as fronteiras existentes entre esses dois
mercados anteriormente tão distintos. Dessa forma, passou a atrair a atenção
dos apaixonados por circo e também dos não-clientes de circo: um público adulto
freqüentador de teatro.
O Cirque du Soleil eliminou aspectos típicos dos circos, mas que perderam
a importância para muitos dos clientes, como os espetáculos com animais, os
quais geravam altos custos de manutenção e questionamentos cada vez maiores
sobre a exploração dos animais e os picadeiros na forma de vários círculos.
Foram mantidos, entretanto, fatores-chave, como a tenda, os palhaços e as
acrobacias, modificando suas formas de pastelão para atuações mais
encantadoras e refinadas, com lonas glamourosas e uma grande preocupação
com o conforto interno para os usuários. Suas produções, ao estilo dos shows
da Broadway, possuem diversos espetáculos, cada qual com suas músicas e
desempenho visual. O novo conceito do Cirque du Soleil apresenta o melhor do
circo com o melhor do teatro, eliminando e reduzindo tudo o que não agrega valor
e eleva os custos, sua estratégia de preços é equivalente à média dos ingressos
de teatro e muito superior aos dos circos. Cirque du Soleil consegue proporcionar
valor sem precedentes com a criação de um oceano azul como uma nova forma
de entretenimento ao vivo.
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E ao final o que é o Cirque du Soleil?
Um circo? Um teatro? Espetáculo da Broadway, ópera, balé?
O Cirque du Soleil conseguiu estabelecer elementos específicos que vieram
dessas categorias, tornando-se ao mesmo tempo um pouco de todas as suas
fontes de inspiração e nenhuma delas em sua plenitude. Ou seja, criou um
oceano azul em um espaço de mercado inexplorado o qual, até momento, ninguém
havia explorado.
De acordo com Kim e Mauborgne (2005) o processo para o desenvolvimento
de uma nova curva de valor para a criação de oceanos azuis se traduz em quatro
ações principais: reduzir; eliminar; elevar e criar, conforme ilustrado na Figura 2 a
seguir:
Figura 2 – Modelo das quatro ações para a criação de oceanos azuis
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 29). Figura 2.2 Modelo das quatro ações.
As respostas a essas questões devem ser criteriosamente analisadas e,
com base nessas decisões estratégicas, elabora-se o roteiro com as ações que
darão origem à matriz das quatro ações para a criação de oceanos azuis.
Vejamos como foi utilizada a matriz: eliminar-reduzir-elevar-criar pelo Cirque
du Soleil para a criação de seu oceano azul:
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Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
Essas ações devem ser complementadas com três qualidades essenciais
que as estratégias de oceano azul devem possuir: foco, singularidade e
mensagem consistente.
A matriz do Cirque du Soleil apresenta foco pela nitidez de seu posicionamento,
afastando-se da lógica convencional dos circos; possui singularidade por seu
pioneirismo e inovação transformando a concorrência em algo irrelevante, no
novo oceano azul criado não existem concorrentes com a mesma proposta;
apresenta mensagem consistente com sua estratégia, na transmissão de seus
novos atributos – elegância, refinamento, glamour, conforto – como principais
atrativos e diferenciais.
Todo o diferencial estratégico, desenvolvido na criação de oceanos azuis ao
longo do tempo, segundo Kim e Mauborgne (2005), possibilita que essas
estratégias permaneçam em média 10 a 15 anos sem enfrentar grandes desafios,
porém, futuramente, imitadores conseguirão abocanhar parte do oceano azul.
Enquanto a curva de valor da empresa inovadora ainda possuir foco, singularidade
e mensagem consistente, ela deve preocupar-se em realizar melhorias
operacionais e de expansão ampliando o máximo possível seus ganhos com o
oceano azul, mas deve ficar atenta para não cair na armadilha da concorrência
sangrenta, seu foco de atenção deve permanecer no cliente, todo cuidado deve
ser tomado para que a preocupação com a concorrência não passe a ser o
centro do pensamento e das ações estratégicas para que não ocorra uma
migração para o oceano vermelho.
Futuramente, com a intensificação da rivalidade, a oferta superará a demanda
e a batalha sangrenta inevitavelmente ocorrerá, e as águas antes azuis ficarão
vermelhas e será esse o momento para desbravar novos oceanos azuis. A
realidade do mercado, contudo, exige que as empresas naveguem com sucesso
em ambas as águas, pois elas sempre coexistirão.
Para conhecer com mais detalhes e como atuar com as estratégias
para a criação de oceanos azuis, leia o livro: KIM, W. Chan;
MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
Estratégias de marketing lateral e do oceano azul / Anhembi Morumbi
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Bibliografia básica
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
KOTLER, Philip; TRIAS DE BES, Fernando. Marketing lateral: uma
abordagem revolucionária para criar novas oportunidades em mercados
saturados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Bibliografia complementar
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.
10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e
dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.
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○ ○ ○ ○ BIBLIOGRAFIA
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ANOTAÇÕES
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