uma abordagem construtivista – mcda – para auxiliar na

UMA ABORDAGEM CONSTRUTIVISTA – MCDA –
PARA AUXILIAR NA COMPREENSÃO DAS VARIÁVEIS A
SEREM CONSIDERADAS NO DESENVOLVIMENTO DE UM
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
UM ESTUDO DE CASO
Leonardo Ensslin, Ph.D.
Ademar Dutra, Mestrando.
UFSC - DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - e-mail: [email protected] - FONE
(048) 331-70-22 - CEP. 88010-970 - FLORIANÓPOLIS - SANTA CATARINA
Sandra Rolim Ensslin, Doutoranda.
UFSC - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS - CCN
FONE (048) 231-9383 - CEP. 88049-000 - FLORIANÓPOLIS - SANTA CATARINA
Abstract
One of the most fascinating aspects of utilizing MCDA is the understanding of the problematic situation
under analysis this methodology can provide. In this article, the gaining of this understanding is
demonstrated though a case study of a real-life situation:the difficulty, on the part of those responsible for
the coordination of Human Resources at the Secretaria de Administração do Estado de Santa Catarina
(SEA), in defining, on a precise basis, the variables that should be made present in the context a concern with
a self sustaining system for the Management of Human Resources. Thus, this paper aims to demonstrate how
to utilize the Constructivist Multicriteria Decision Aid (MCDA) approach in such a decisional context, with a
view to helping those involved understand the problematic situation so as to identify the set of variables
relevant to this context .
Área: 10 Gestão Econômica – 10.4 Sistemas de Apoio à Decisão
Key words: Multicriteria Decision Aid approach (MCDA), Structuring Phase, Performance Assessment of
Human Resources.
1 - Introdução
A estrutura organizacional do Estado de Santa Catarina consiste de diversos órgãos,
formados por várias secretarias, autarquias e fundações. A Secretaria da Administração
(SEA), dentre as secretarias, é o órgão responsável pela administração dos Recursos
Humanos (RH) do governo do Estado. O trabalho da SEA é definir as políticas a serem
adotadas para todos os servidores do Estado. Cumpre salientar que o gerenciamento dos
recursos humanos das organizações públicas não tem sido uma tarefa fácil, devido a várias
razões, incluindo-se aqui as características próprias do servidor público no Brasil e as
características da sistemática de funcionamento do serviço público. Entre estas
características, algumas sobressaem-se, como por exemplo: (i) a descontinuidade de ações
administrativas, que sofrem alterações significativas em função das mudanças
governamentais a cada quatro anos; (ii) a inexistência de uma política bem-definida para os
recursos humanos; (iii) a falta de motivação e a estagnação típica dos servidores no
contexto brasileiro; e, finalmente, (iv) a ausência de perspectiva de crescimento
profissional oferecida aos servidores (Ensslin et al., 1997).
Um dos problemas mais sérios do gerenciamento advém dos efeitos combinatórios
dos itens (ii) e (iii) apresentados acima, que acaba por resultar, entre outras coisas, em sub-
utilização do potencial humano da estrutura governamental (Ensslin et al., 1997).
Sendo sensível às dificuldades mencionadas, e considerando outros fatores que
afetam seu funcionando, a SEA percebeu esta situação como problemática. Segundo Eden
et al. (1983), pode-se definir uma situação problemática como sendo aquela onde alguém
deseja que algo seja diferente de como é, mas não está bastante seguro de como proceder
para torná-lo diferente. Considerando, também, o fato de que um problema é sempre um
construto pessoal (ibid) e que um problema sempre pertence a uma pessoa ou a uma
entidade, pode-se dizer que a SEA encontrava-se diante de uma situação problemática.
Nesta situação, não era possível, para esta entidade, identificar, precisamente, quais as
variáveis relevantes que deveriam ser consideradas e que, posteriormente, seriam inseridas
em um modelo de avaliação objetivando a identificação do seu perfil de desempenho e,
consequentemente, o perfil de seus servidores. A partir daí, haveria a possibilidade de
identificação, em nível individual, daqueles aspectos em que o desempenho do servidor se
constitui como uma vantagem competitiva e daqueles em que seu desempenho deve
merecer maior atenção.
Para fazer esta identificação, a SEA procurou a ajuda de consultores capazes de
auxiliá-la a entender sua própria estrutura organizacional, com o propósito futuro de tentar
amenizar as difíceis questões envolvidas no gerenciamento dos servidores do Estado. Neste
contexto, a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão (MCDA) foi sentida, pelos
consultores, como a mais adequada, uma vez que ela traria contribuições valiosas para a
compreensão da situação percebida como problemática.
A robustez da metodologia MCDA torna-se evidente em situações complexas,
como a da SEA, onde há a participação de atores diferentes, cada um possuíndo diferentes
valores, percepções e objetivos, e cada um interagindo com relações assimétricas de poder.
Ou seja, são situações que não envolvem um único critério, mas sim, critérios múltiplos e
contraditórios (Beinat, 1995; Roy, 1990; Roy & Vanderpooten, 1996). Em tais situações –
complexas por natureza – MCDA emerge como uma evolução da Pesquisa Operacional
(Vincke, 1992), sendo informada por um novo espírito: o reconhecimento dos limites da
objetividade (Roy & Vanderpooten, 1996). Diante de tal reconhecimento, esta metodologia
enfatiza uma diferença básica de atitude: enquanto as abordagens tradicionais tentam dar
uma solução ao problema, MCDA enfatiza a idéia da construção do problema, ou seja,
enfoca a modelação do contexto decisional, através da consideração das convicções e
valores dos atores envolvidos no processo decisório. Esta modelação virá por permitir a
construção de um modelo de avaliação, com base no qual acredita-se que as decisões
tomadas sejam as mais adequadas para o contexto em questão (Roy, 1990; 1993).
Duas convicções básicas informam a modelação de uma situação problemática, sob
a perspectiva da metodologia MCDA. Estas são: (i) a interpenetrabilidade e a
inseparabilidade dos elementos objetivos e subjetivos; e (ii) o construtivismo calcado na
noção de participação conduzindo a um novo paradigma de aprendizagem (Bana e Costa,
1993; Bana e Costa & Pirlot, 1997a).
O processo desta atividade de ajuda à decisão consiste de três fases básicas,
diferenciadas, mas intrinsicamente correlacionadas: (i) a estruturação do contexto
decisório (a fase abordada neste artigo); (ii) a construção de um modelo de avaliação de
ações; e, (iii) a formulação de recomendações para os cursos de ações mais satisfatórios.
A Seção 2 consiste em apresentar a Fase de Estruturação. Esta fase tem por
objetivo fundamental, o estabelecimento de um mecanismo de comunicação entre os vários
atores envolvidos no processo decisório, vindo por promover uma compreensão da
situação percebida como problemática e por conduzir a uma linguagem comum entre eles.
Assim, o propósito deste trabalho terá sido alcançado uma vez que, através da utilização
desta metodologia construtivista, os responsáveis pelo gerenciamento dos RH da SEA
teriam conseguido compreender o que, para eles, futuros avaliadores dos desempenhos dos
servidores, é realmente relevante e deve ser considerado em um modelo de avaliação.
Teriam, também, conseguido, através da participação conjunta e do aprendizado gerado,
explicitar de forma clara e precisa: (i) o que eles entendem por avaliação de desempenho
dos servidores públicos; (ii) a razão pela qual tais variáveis foram consideradas; (iii) o
significado de cada uma das variáveis consideradas; bem como (iv) as possibilidades nas
quais os servidores poderão impactar, segundo a consideração dos responsáveis pela
avaliação.
Em subseções, serão apresentadas as três etapas desenvolvidas, neste trabalho, que
vieram por gerar o entendimento do problema, a saber: (i) a construção de um Mapa
Cognitivo; (ii) a construção de uma família de Pontos de Vista Fundamentais (PVF); e, (iii)
a construção de descritores. Estas três etapas, na realidade, promovem a estruturação do
problema.
A Seção 3 é dedicada às conclusões do trabalho, resumindo os argumentos
principais e enfatizando a utilidade das metodologias MCDA em situações complexas.
2 – A Fase de Estruturação
De acordo com Belton et al. (1997), o trabalho no campo de análise de multicritério
tem enfocado os procedimentos de avaliação partindo de um problema bem-definido, com
alternativas e critérios especificados. Porém, na realidade, os problemas, raramente, são
bem-estruturados; portanto, a fim de que o processo de apoio à decisão seja eficaz, os
consultores utilizando as metodologias multicritérios precisam voltar-se para a questão da
estruturação dos problemas.
A importância da fase de Estruturação é evidenciada na citação acima. Esta
importância também foi enfatizada por várias outros pesquisadores, como: Schwenck &
Thomas, 1983; von Winterfield & Edwards, 1986; Bana e Costa, 1992; Ensslin, S., 1995;
Montibeller, 1996).
A abordagem desenvolvida neste trabalho divide a estruturação em três etapas,
definidas acima como se segue: (i) a construção de um Mapa Cognitivo; (ii) a construção
de uma família de Pontos de Vista Fundamentais (PVF); e, (iii) a construção de descritores.
É importante mostrar que estas fases são recursivas, como pode ser visto na Figura 2
(extraída de Bana e Costa et al., 1997b):
Mapas
Cognitivos
Pontos de Vista
Fundamental
Descritores
Figura 2: O Processo de Estruturação de um contexto decisional.
2.1 – Mapa Cognitivo
Conforme apontado por Bana e Costa et al. (1997c), uma primeira preocupação
com que o consultor é confrontado é entender bem “o que o problema é”, sob a perspectiva
dos atores envolvidos em uma determinada situação. Para ajudar neste entendimento,
muitas ferramentas foram desenvolvidas por pesquisadores da área, capazes de representar,
esquematicamente, a construção de uma situação problemática. Neste trabalho, a
ferramenta identificada como a mais apropriada é o Mapa Cognitivo (MC). Existem muitos
tipos de Mapas Cognitivos (ver Fiol e Huff, 1992). Este trabalho adota o mapeamento
cognitivo sugerido por Eden (1988; 1983) - que descreve as relações causais ou de
influência - em função de sua adequação na estruturação de modelos multicritérios.
Nesta mesma perspectiva, Cossette & Audet (1992) definem um MC como: uma
representação gráfica das representações mentais que o consultor faz das representações
discursivas feitas pelo decisor, sobre um determinado objeto, a partir de suas
representações mentais.
O MC envolve alguns passos, o primeiro consistindo na definição de um rótulo
para o problema. No caso específico do presente trabalho, o rótulo foi definido como
sendo: “o desenvolvimento de um sistema de avaliação, capaz de identificar as
potencialidades, e ao mesmo tempo apontar as oportunidades de melhoria para os recursos
humanos da SEA”. Faz-se necessário mencionar que, sob a perspectiva da SEA, avaliar
não significa identificar servidores inoperantes; pelo contrário, significa identificar tanto
suas aptidões como suas insuficiências, tendo em vista valorizar e explorar as primeiras e,
para as segundas, promover ações que conduzam a melhorias.
Segundo Eden et al. (1983), o rótulo do problema é o ponto de partida do mapa. A
partir do rótulo, a técnica de ‘brainstorming’ é utilizada com o propósito de extrair dos
atores aqueles aspectos (que serão, a partir daqui, chamados de conceitos) considerados,
por eles, como relevantes. O próximo passo consiste em um processo de questionamento
(neste trabalho, a proposta de Keeney (1992) foi utilizada), através do qual um conceito
passa a gerar um outro conceito e este novo conceito passa a ser o conceito fim, com
relação ao anterior. Este processo segue ocorrendo até que se chegue, por um lado, àquele
conceito considerado, pelo decisor, como estratégico e, por outro lado, quando se chegua a
um conceito passível de mensuração. Nos MC considera-se que as ligações entre conceitos
mostram, apenas, uma relação de influência entre eles (Cossette & Audet, 1992).
Este procedimento foi usado neste trabalho e resultou em um MC composto por
quatro ‘clusters’: (i) estrutura e normalização do trabalho; (ii) desenvolvimento de recursos
humanos; (iii) políticas de pessoal; e, (iv) sistema de controle e aperfeiçoamento
organizacional. Na construção do MC, o ‘software’ Decision Explorer foi utilizado. Para
uma melhor visualização, a Figure 3 apresenta o cluster (ii): Desenvolvimento de recursos
humanos. Este cluster será usado para a demonstração da identificação dos candidatos a
pontos de vista fundamentais.
Figure 3: Análise do cluster (ii): Desenvolvimento de recursos humanos.
2.2 – Pontos de Vista Fundamentais
A questão levantada nesta etapa é como proceder à transição do MC para a Árvore
de pontos de vista fundamentais (Árvore de Valor). Algumas abordagens foram propostas
para esta transição, dentre as quais pode-se citar: a ‘abordagem intuitiva’ (proposta por
Goodwin & Wright, 1991); uma abordagem baseada na ‘forma e conteúdo do mapa’
(proposta por Belton et al., 1997); e, uma abordagem baseada apenas, no ‘conteúdo do
mapa’, como uma tentativa para identificar um possível ‘candidato’ a ponto de vista
fundamental (PVF) (proposto por Keeney, 1992).
No presente estudo, Keeney (ibid) foi a fonte principal, embora algumas
modificações tenham sido feitas no sentido de que o enquadramento do contexto decisional
proposto por ele foi utilizado na análise de cada cluster na busca de identificação do
possível candidato a PVF.
As Figura 4, 5 e 6 mostram o enquadramento do cluster (ii) Desenvolvimento de
Recursos Humanos, ramo 1 (que se constitui como a abordagem proposta por Bana e Costa
et al., 1997d; Ensslin et al., 1998), com o propósito de ilustrar a identificação da
emergência do candidato a PVF, ou seja: Capacitação.
A figura 4 mostra a primeira etapa correspondente a identificação dos ramos
existentes neste cluster.
58 Melhorar o
desempenho da
Instituição ...
Manter
55 Ter servidores
qualificados e
comprometidos ...
Não ter
RA
M
O
1
56 Aumentar a
auto-estima Manter
Manter
50 Adaptar-se a
situações adversas
... Não adaptar-se
6 Motivar e
valorizar os
servidores ... Não
motivar
46 Conhecer o que
deve faze ... Não
conhecer
48 Ter flexibilidade
operacional ... Não
ter
36 Melhorar o
conhecimento ... Não
melhorar
38 Aumentar a
segurança funcional
... Não aumentar
33 Qualificar os
servidores ... Não
qualificar
34 Desenvolver a
cultura ... Não
desenvolver
32 Oferecer
capacitação ... Não
oferecer
31 Ter políticas de
desenvolvimento de
recursos humanos
definidas na
Instituição ... Não
ter
2
49 Executar
atividades não
rotineiras ... Nào
executar
57 Ter maior
participação Não ter
Não ter
RA
M
O
47 Fazer bem e com
qualidade ... Não
fazer
30 Identificar as
carências de
conhecimentos ...
Não identificar
28 Conhecer o perfil
requerido para o
cargo ... Não
conhecer
29 Conhecer o perfil
do ocupante ... Não
conhecer
Figura 4: Identificação dos ramos 1 e 2 do cluster (ii).
A Figura 5 mostra, justamente, o enquadramento do ramo 1, no ‘Decision frame’
proposto por Keeney (1992), a partir do que será possível a identificação do candidato a
PVF.
58 Melhorar o desempenho da
Instituição...Manter
Desenvolvimento de
Recursos Humanos
55 Ter servidores qualificados e
comprometidos...Não ter
57 Ter maior participação...Não ter
56 Aumentar a auto-estima... Manter
6 Motivar e valorizar os servidores..Não motivar
38 Aumentar a segurança funcional...Não aumentar
46 Conhecer o que deve fazer. Não conhecer
Capacitação
33 Qualificar os servidores... Não qualificar
32 Oferecer capacitação...Não oferecer
31 Ter políticas de desenvolvimento de recursos
humanos definidas na Instituição. Não ter
Figura 5: Enquadramento do ramo 1.
A Figura 6 apresenta a emergência do candidato a PVF denominado Capacitação.
Desenvolvimento de
Recursos Humanos
38 Aumentar a segurança funcional...
Não aumentar
46 Conhecer o que deve fazer. Não conhecer
Candidato a Ponto de
Vista Fundamental
(PVF)
Capacitação
Figura 6: Identificação do candidato a PVF do ramo 1.
Infra-estrutura
E strutura
e Norm alização do
trabalho
N orm alização
e disciplina
P VF1 - Local de
trabalho, equip amentos
e recursos materiais
P VF2 - Norm as de
trabalho e de conduta
PVF 3- T reinam ento
D esenvolvimen
to de R ecursos
H um anos
Avaliação
de Desem penho dos
Recursos
H um anos
da SEA
PVF 4-F ormação
PV F5- Atitudes
P otencialidades
fora do
cargo
PVF 6 Habilidades pessoais
P VF7- Potencialid ades no cargo
A tividades e
D esenvolvim ento de Recursos H um anos
P olíticas de
P essoal
PVF 8 -E mpenho
para ascensão
funcional
PVF 9 - D isfunção
Sistema de com trole e aperfeiçoamento
organizacional
P VF10 - Processo de
aper-feiçoam ento
contínuo
P VF11 - Estabelecer m etas
Figura 7: Árvore de Pontos de Vista Fundamentais
(Árvore de Valor)
O mesmo procedimento foi
seguido no tratamento do ramo 2 (do
cluster (ii)), bem como dos outros
clusters, resultando na identificação dos
possíveis candidatos a PVF, a saber:
Infra-estrutura, Normas e Disciplina,
Formação,
Atitudes,
Habilidades
Pessoais, Potencialidades no Cargo,
Empenho para Ascensão Funcional,
Disfunção, Processo de Aperfeiçoamento
Contínuo, e Estabelecimento de Metas. A
Figura 7 mostra a árvore resultante.
Os PVF’s identificados na árvore são as
variáveis (dimensões, critérios, ou
atributos) consideradas como relevantes
pelos responsáveis pelo gerenciamento
dos RH da SEA, que serão aquelas
consideradas na construção do modelo
multicritério de avaliação. De acordo
com Bana e Costa & Silva (1994), de
posse da estrutura arborescente, passa-se
à última etapa da Fase de Estruturação: a
operacionalização dos PVF’s. Entende-se
que um PVF é operacional quando o
impacto de cada ação potencial pode ser
medido, em relação a este PVF. Tal
função operacional é chamada de
descritor de impacto das ações, de acordo
com Bana e Costa (1992). Muitas vezes,
para um PVF tornar-se operacional, é
necessário decompô-lo em Pontos de
Vista Elementares (PVE). Estes nada
mais são que a explicação e o detalhando
do PVF ao qual eles estão associados.
Cumpre salientar que a noção de descritor se aproxima da noção de atributo de
Keeney (1992) e se assemelha à definição de critério de Bouyssou (1990): critério pode ser
entendido como “uma ferramenta que permite a comparação das alternativas de acordo
com um PVF específico”.
2.3 – Descritor de Impacto
Um descritor pode ser definido como um conjunto ordenado de níveis plausíveis de
impacto associados a um PVF (Bana e Costa & Silva, 1994). Este conjunto de níveis de
impacto deve ser: (i) identificado tão objetivamente quanto possível, a fim de eliminar
qualquer possibilidade de ambigüidade ou dúvida entre os atores, quando da análise do
impacto de cada ação potencial em relação ao PVF em questão (Bana e Costa & Silva,
1994); (ii) ordenado de tal modo que seja definida a direção de preferência, permitindo o
estabelecimento da atratividade: intensidade de preferência de um nível em relação a outro,
de maneira a construir uma escala de preferência local (função de valor) (ibid).
A construção do descritor deve ser feita cuidadosamente uma vez que o perfil de
cada ação será identificado a partir de seu impacto sobre cada descriptor.
De acordo com Bana e Costa & Silva (1994), “um descritor pode ser quantitativo
ou qualitativo, discreto ou contínuo, direto, indireto ou construído (...)”.
A lista dos PVF e PVE é apresentada na Tabela 1.
PVF1 – Infra-Estrutura
PVF2 – Normas e Disciplina
PVE2.1.1 – Pontualidade no Trabalho
PVF3 – Capacitação
PVF4 – Formação
PVF5 – Atitudes
PVE7.2 – Formação Profissional
PVE7.3 – Promoções Conquistadas
PVF8 – Empenho para Ascensão
Funcional
PVE8.1 – Requisições e Convocações
Diversas
em PVE8.2 – Grau de Disponibilidade
PVE2.1.2 – Compromissos Internos PVF6 – Habilidades Pessoais
/Externos
PVE2.2 – Assiduidade
PVE6.1
–
Habilidades
Conhecimentos Adicionais
PVE2.3 – Utilização de Equipamentos PVE6.2 – Habilidade em Comunicação PVF9 – Disfunção
e Serviços
PVE2.4 – Ordem do Local de Trabalho PVE6.3 – Habilidade de Liderança
PVF10
–
Processo
de
Aperfeiçoamento Contínuo
PVE2.5 – Zêlo da Infraestrutura
PVE6.4 – Habilidade de Inovação
PVE10.1 – Evolução/Agilidade na
Prestação de Serviços
PVE2.6 – Atendimento à Requisições PVF7 – Potencialidades no Cargo
PVE10.2 – Qualidade na Prestação de
Diversas
Serviços
PVE2.7 – Cumprimento de Prazos
PVE7.1 – Experiência
PVF11 – Estabelecimento de Metas
Tabela 1: Relação dos PV’s.
O processo de operacionalização, neste trabalho, se traduziu num questionamento
aos atores sobre os aspectos por eles considerados representativos da capacitação dos
servidores. Os atores responderam a esta pergunta referindo-se a um nível mínimo
desejável (denominado “Neutro” por Vansnick (1989), significando um impacto
considerado nem favorável nem desfavorável, em termos do PVF). O nível proposto pelos
atores foi, para o PVF3 - Capacitação: “O servidor participou de cursos de capacitação, nos
últimos dois anos, totalizando carga horária aproximada de 25 horas.”. Referindo-se a este
nível neutro, foi possível identificar, também através de questionamento, os níveis
positivos ou atrativos, indicando os níveis considerados melhores do que o nível neutro,
bem como os níveis considerados repulsivos ou negativos, indicando tais níveis serem pior
do que o nível neutro (terminologia usada por Bana e Costa & Silva, 1994).
A Tabela 2 mostra o descritor do PVF3 – Capacitação. Através deste mesmo
procedimento, foram construídos descritores para cada um dos PV. Isto foi feito porque
considera-se a definição dos descritores de impactos plausíveis como sendo essencial para
esclarecer o significado do PV e possibilitar a avaliação da ações potenciais.
Nível
+++
Referência
Descrição
O servidor participou de cursos de capacitação, nos últimos dois anos, totalizando
carga horária superior a 150 horas.
Bom
O servidor participou de cursos de capacitação, nos últimos dois anos, totalizando
++
carga horária aproximada de 100 horas.
O servidor participou de cursos de capacitação, nos últimos dois anos, totalizando
+
carga horária aproximada de 50 horas.
Neutro
O servidor participou de cursos de capacitação, nos últimos dois anos, totalizando
0
carga horária aproximada de 25 horas.
O servidor não participou de cursos de capacitação, nos últimos dois anos.
Tabela 2: Descritor do PVF3 - Capacitação.
3 – Conclusões e Recomendações
O estudo descrito neste artigo objetivou demonstrar as potencialidades da
metodologia conhecida como MCDA, em contextos decisionais complexos.
Considerando-se que a MCDA é uma metodologia essencialmente construtivista e que, na
teoria de aprendizagem construtivista, os indivíduos são vistos como participantes ativos
na aquisição de conhecimento, tal metodologia foi aqui utilizada em uma situação real,
para, em linhas gerais: (i) promover o diálogo entre os responsáveis pelo gerenciamento
dos RH da SEA e os consultores envolvidos; (ii) gerar um entendimento do contexto
decisional em relação à avaliação dos servidores; (iii) modelar os sistemas de preferências
destes responsáveis. Para alcançar tal compreenensão da situação em análise, alguns
procedimentos foram adotados, incluindo-se aqui: (i) a construção do Mapa Cognitivo
(com utilização de um sistema de suporte específico - o DECISION EXPLORER); (ii) a
construção de uma família de Pontos de Vista Fundamentais (PVF); e, (iii) a construção de
descritores.
Em termos práticos, a experiência deste trabalho realizado junto ao SEA revelou
que a abordagem utilizada provou ser útil para promover a estruturação do problema gerenciamento dos recursos humanos - objetivo primeiro deste artigo.
A estruturação do problema conseguida através da metodologia aqui descrita serve
como insumo central para a construção de um modelo de avaliação, que virá, justamente,
ao encontro do rótulo do problema, identificado como “desenvolvimento de um sistema de
avaliação capaz de identifica as potencialidades, e ao mesmo tempo apontar as
oportunidades de melhoria para os RH da SEA”.
Esta fase de avaliação e a posterior fase de recomendação, juntamente com a fase
de estruturação aqui descrita, constituem a atividade de apoio à decisão, informada pela
metodologia MCDA. Obviamente, estas duas últimas fase estão fora do escopo deste
trabalho. Assim, recomenda-se, como pesquisa posterior a esta, exatamente a construção
de um modelo de avaliação que, em última instância, virá por identificar: (i) o perfil de
desempenho global da SEA e, (ii) o perfil individual de cada servidor, identificar ações
para melhorar o desempenho nos dois níveis. Tal trabalho virá por auxiliar no
gerenciamento dos recursos humanos das organizações públicas.
4 – Referências Bibliográficas
BANA e COSTA, C.A., PIRLOT, M. Thoughts on the future of the
multicriteria field: basic convictions and outline of a general
methodology, in J. Clímaco (ed.), Multicriteria Analysis,
Springer-Verlag, Berlin , 1997a (forthcoming).
BANA e COSTA, C.A., ENSSLIN, L., VANSNICK, J.C., CORRÊA,
E.C., Decision Support Systems in Action: Integrated Application
in a Multicritéria Aid Process, Final Program of XV EURO and
XXIV INFORMS – Joint International Meeting, Barcelona,
Espanha, 1997b (forthcoming).
BANA e COSTA, C.A., ENSSLIN, L., ZANELLA, I.,J., A Real-World
MCDA Application in Cellular Telephony Systems, Proceedings
of 13th International Conference on MCDM, Cape Town, South
Africa, 1997c (forthcoming).
BANA e COSTA, C.A., ENSSLIN, L., MONTIBELLER, G.N., From
Cognitive Maps to Multicriteria Models, Proceedings of The
International Conference on Methods and Applications of
Multicriteria Decision Making, Mons, Bélgica, 1997d (forthcoming).
BANA E COSTA, C. A., SILVA, F. N. Concepção de uma “Boa”
Alternativa de Ligação Ferroviária ao Porto de Lisboa: uma
aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão e à
negociação. Investigação Operacional, vol. 14, pp. 115-131,
1994.
BANA e COSTA, C.A . Três Convicções Fundamentais na Prática do
Apoio à Decisão. Pesquisa Operacional, v.13, n.1, pp. 09-29,
Junho/1993.
BANA e COSTA, C.A., Structuration, construction et exploitation
d’un modèle multicritère d’aide à la décision, PhD Tese de
Doutorado, Universidade Técnica de Lisboa,1992.
BANXIA Software Ltd. (1998) Graphics DECISION EXPLORER
COPE User Guide.
BEINAT, E., Multiattribute Value Functions for Environmental
Management. Amesterdan,1995.
BELTON, V.; ACKERMANN, F., SHEPHERD, I. COPE-ing with
VISA. Integrated Support from Problem Structuring through to
Alternative Evaluation Using COPE and V.I.S.A Journal of
Multi-criteria Decision Analysis, v.6, pp115-130,1997.
BOUYSSOU, D. (1990), Construction of Criteria: a Prerequisite for
MCDA, in C.A. Bana e Costa (ed.), Readings in Multiple
Criteria Decision Aid. Springer-Verlag, Berlin, pp.58-80,1990.
COSSETTE, P., AUDET, M. Mapping of an idiosyncratic schema.
Journal of Management Studies, v.29, n.3, pp. 325-348, 1992.
EDEN, C. Cognitive mapping. European Journal of Operational
Research, n. 36, pp. 1-13, 1988.
EDEN, C., JONES, S., SIMS, D. Messing about in problems. Oxford:
Pergamon, 1983.
ENSSLIN, L., MONTIBELLER, G. N., ZANELLA, I. J., NORONHA,
S. M. D., Metodologias Multicritérios em Apoio à Decisão. (to
be published in 1998).
ENSSLIN, L., ENSSLIN, S. R., DUTRA, A, O Uso de Mapas
Cognitivos como Instrumento de Apoio ao Processo Decisório:
Um Estudo de Caso. Anais do XVII ENEGEP, Gramado, Brasil,
pp.199, 1997.
ENSSLIN, S. R., A Estruturação no Processo Decisório de
Problemas Multicritérios Complexos. Dissertação de
Mestraddo, Universidade Federal de Santa Catarina, 1995.
FIOL, C.M., HUFF, A.S. Maps for managers: where are we? Where do
we go from here?. Journal of Management Studies, v.29, n.3,
pp. 267-286, 1992.
GOODWIN, P., WRIGHT, G. , Decision Analysis for Management
Judgement, John Wiley & Sons, Chicester, 1991.
KEENEY, R.L. Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decisionmaking. Cabridge: Harvard Univ. Press, 1992.
MONTIBELLER NETO, G. Mapas Cognitivos: Uma Ferramenta de
Apoio à Estruturação de Problemas . Dissertação de Mestrado,
Universidade Federal de Santa Catarina, 1996.
ROY, B., VANDERPOOTEN, D., The European School of MCDA:
Emergence, Basic Features and Current Works. Journal of MultiCriteria Decision Analysis, v.5, pp. 22-38,1996.
ROY, B. Decision science or decision-aid science? European Journal
of Operacional Research, v.8, n.1, pp. 184-203,1993.
ROY, B. Decision-aid and decision making. in: BANA e COSTA (ed.)
Readings in Multiple Criteria Decision Aid, Berlin: Springer,
pp. 17-35, 1990.
SCHWENCK, C., THOMAS, H., Formulating the mess: the role of
decision aids in problem formulation, OMEGA, v.11, n.3, pp.239252,1983.
VINCKE, P., Multicriteria Decision-aid. JohnWiley & Sons,1992.
von WINTERFELDT, D., EDWARDS, W., Decision Analysis and
Behavioral Research, Cambridge University Press, Cambridge,
MA, 1986.