A evolução da inovação na América Latina

O Estado da inovação na América Latina
A evolução
da inovação na
América Latina
2014
2 INSITUM
O Estado da inovação na América Latina 3
América Latina
já sabe que
inovação é
fundamental...
e agora está
aprendendo,
passo a passo,
a fazer a inovação
acontecer
4 INSITUM
> Sobre a INSITUM
O Estado da inovação na América Latina 5
Inovação por meio
da pesquisa
A INSITUM é a consultoria líder em
inovação na América Latina. Nós ajudamos
organizações a criar, idear e definir
soluções em torno de novos serviços,
produtos, marcas e experiências que
tenham um impacto positivo na sociedade.
Há mais de uma década a INSITUM vem
trabalhando com multinacionais e líderes
de mercado em seus processos e desafios de
inovação. Nossa abordagem sobre inovação
é centrada em entender e co-criar com as
pessoas que usam, compram, distribuem,
vendem, influenciam ou interagem com o
produto, marca ou serviço em questão.
Nossa diversidade cultural e geográfica,
contando com mais de 100 consultores em
escritórios situados em Chicago, Cidade do
México, Bogotá, Lima, Sã Paulo e Buenos
Aires, nos privilegia com diferentes e
complementares expertises para ajudar
empresas a inovar por meio de um profundo e
consistente conhecimento sobre pessoas, seus
desejos e comportamentos.
Se você quiser saber mais sobre nossos serviços
e formas de melhorar as capacidades de
inovação nas Américas entre em contato.
[email protected]
6 INSITUM
> Indíce
O Estado da inovação na América Latina 7
Sumário
Executivo 12
Sobre
este estudo 14
Resultados 19
Conclusões 51
Apêndice 55
8 INSITUM
> Sumário Executivo
A América Latina é uma das regiões mais
dinâmicas e de maior crescimento no
mundo, porém nem todas as organizações
estão prontas para aproveitar este cenário.
As empresas que enxergam o quão
promissor é este contexto e dedicam-se
à inovação de forma proativa estarão
sempre à frente daquelas que apenas
reagem as mudanças de mercado.
Acreditamos que, nos próximos anos, as
empresas se orientarão tendo a inovação
como referência, para que possam colher
os frutos e benefícios e aproveitar este
contexto de tantas possibilidades.
Para entender detalhadamente as
condições para inovação na América
Latina, a INSITUM conduziu um estudo
com base em dados qualitativos e
quantitativos. Dessa imersão, descobrimos
muitas situações, barreiras, necessidades e
paradigmas que permeiam a inovação no
universo latino americano.
Alguns destaques de nossos resultados:
> As empresas apropriaram-se do
conceito de inovação, de forma ampla
e difusa. Falta, no entanto, muito
conhecimento empírico para uma
execução eficiente que conduza a
resultados relevantes. A pouca cultura de
inovação e escassez de especialistas são
uma das principais barreiras para que o
processo de inovação aconteça de forma
fluida, o que muitas vezes camufla o
potencial de inovação na região.
> A maior parte das empresas já está
convencida dos benefícios da inovação
e estão migrando do que chamamos
de Fase 0 (“Por que inovação?”)
para a Fase 1 ( “Como implementar a
inovação?”). Este processo de evolução
e transformação na forma de agir e
planejar das empresas traz consigo novos
desafios, oportunidades e frustrações.
> Empresas multinacionais estrangeiras
com filiais na América Latina mostram
estar muito à frente das empresas
multinacionais oriundas de países latinoamericanos em relação à adaptação
dos processos e métodos de inovação
em sua estrutura organizacional. Essas
empresas encontram resistências internas
para direcionar os recursos adequados
O Estado da inovação na América Latina
em inovação e buscam saídas ‘criativas’
e pouco formais para saciar essa
necessidade de investimento, adaptando
e redistribuindo recursos de outras áreas
(como de pesquisa de mercado, mídia e
treinamento) para que possam sustentar,
complementar ou mesmo iniciar suas
atividades voltadas para inovação.
> A principal necessidade dessas
organizações é capacitar-se
internamente para a inovação,
desenvolvendo processos e ferramentas
de trabalho, criando a cultura de inovação
focada em resultados de longo prazo
para que esteja aberta para novas ideias
e tenha espaço para testar se elas são
promissoras ou não.
> Trabalhar para uma empresa que
tenha a inovação em sua essência
exerce um fascínio nos funcionários
e candidatos a funcionários; por esta
razão, ser uma organização inovadora
é um diferencial para atrair e recrutar
talentos, principalmente em mercados
extremamente competitivos e com
escassez de mão de obra qualificada.
> Muitas áreas nas organizações
recebem de forma positiva as iniciativas
de inovação. Dentre elas, o marketing
é a área mais ativa pois: 1) Tem seu
olhar voltado para as necessidades
do consumidor; 2) hoje é comum que
os líderes de marketing tenham a
responsabilidade sobre o design do
produto, serviço ou experiência do
consumidor, enquanto no passado
estavam mais ligados a branding,
comunicação e atividades de promoção
de produtos.
Os resultados da pesquisa de inovação
deste ano são positivos e animadores.
No entanto, a América Latina tem que
apoiar e criar condições para que haja
uma execução adequada da inovação
na prática das companhias. As empresas
devem encontrar o espaço que viabilize
a criação de uma cultura de inovação
junto à típicas gestões avessas à riscos,
desenvolvendo mais as habilidades e
estratégias de inovação, bem como
difundir os processos e ferramentas.
Parece que estamos no rumo certo, mas
para melhorar a capacidade de inovação e
competitividade das empresas da América
Latina temos que multiplicar os esforços
no desenvolvimento destas capacidades.
9
10 INSITUM
Sobre este estudo
Inovação tornou-se uma ‘palavra da
moda’, perdeu exatidão uma vez que
diferentes interpretações são utilizadas
para referir-se ao termo, distorcendo
o real significado de inovação. Muito
têm se falado sobre o assunto na mídia,
consultores atribuem diferentes e
superficiais explicações, e, essa falta de
entendimento acaba refletindo-se nas
empresas, onde inovação não é utilizada
como uma ferramenta de marketing
efetiva. Ao falar de inovação, precisamos
de mais clareza e propriedade.
Participantes
Gerentes Gerais 35%
Marketing 35%
P&D 15%
Recursos Humanos 15%
Conduzimos 25 entrevistas em
profundidade e uma pesquisa online na
qual obtivemos respostas de mais de 300
pessoas de médio a alto nível de gestão
em companhias líderes de mercado ($50
milhões de dólares anuais em vendas)
em 5 diferentes países e 20 setores do
mercado. Julgamos que este é o mais
abrangente e robusto estudo do estado
da inovação nas organizações latino
americanas atualmente.
Este estudo explora
4 questões principais:
1
3
2
4
Como a
inovação está
sendo incorporada
e implementada
nas empresas?
Que tipos de
projetos, recursos
e investimentos
feitos por essas
organizações
para a inovação
são vistos como
benefícios para a
empresa?
Quais são as
barreiras para
inovação dentro
das instituições?
Quais são as
motivações que
fazem com que ela
aconteça?
Qual o nível
de preparo e
capacitação
das empresas
para liderar e
implementar
iniciativas de
inovação?
O Estado da inovação na América Latina
O que é inovação?
A definição de inovação varia muito.
Para alguns é sinônimo de criatividade;
para outros significa algo mais amplo
como a melhora e progresso contínuo da
empresa. Na primeira fase deste estudo
optamos por pedir que os participantes
interpretassem o termo ‘inovação’
e nos dessem suas definições próprias.
Inovação está no olhar do observador.
Então, quando revisar estes insights,
deve-se ter em mente que as definições
dos entrevistados são variadas,
e provavelmente irão mudar ao longo
do tempo.
Inovação
está no olhar
do observador
11
12 INSITUM
Qual é o estado
da inovação
e os desafios
para os países
latino-americanos?
Muitos mercados latino-americanos
estão bastante aquecidos. Existe
um grande otimismo, e muitos tem
enxergado com bons olhos o futuro.
No entanto, incertezas e riscos têm sido
fantasmas recorrentes e a mudança
frequente tem sido constante na região
nos últimos tempos.
Países da América Latina sofreram por mais de
500 anos com instabilidades e desigualdades
regionais, ainda que alguns países na região
sejam agraciados por condições específicas
(Venezuela em relação ao petróleo e depósitos
de cobre do Chile; proximidade do México
para os EUA), outros estão em crise política e
financeira, como Argentina e Venezuela.
Enquanto a maioria dos nossos países
compartilha uma herança comum, as
idiossincrasias culturais e individuais são
bastante diversificadas.
Por exemplo, em geral os brasileiros sentem-se
muito mais otimistas, têm maior autoestima
e são menos tolerantes com a corrupção.
Já os mexicanos são pessimistas, têm baixa
autoestima e lidam com certo cinismo em
relação à corrupção. As políticas econômicas
na América Latina também são diferenciadas,
de abertas até completamente fechadas
– com grande variação entre estes extremos.
Em termos de organizações há uma mistura
de conglomerados regionais que estão se
transformando em multinacionais (agora
designadas como ‘Multilatinas’), parcerias
multinacionais e locais, e, recentemente,
novas participantes multinacionais que
exploram a região pela primeira vez.
As condições são ideais para o
amadurecimento da inovação, mas isto
acontecerá de forma diferente de outras partes
do mundo. Infelizmente, há muito pouco
conhecimento sobre inovação dentro de
grandes organizações latino-americanas, e a
maior parte dos estudos de inovação globais
(ex: BCG, PwC, IBM) consideraram apenas
alguns países na região. Alguns desses estudos
só consideraram a visão do CEO, quando
na realidade a visão do CEO pode ser muito
deferente da equipe de gestores.
A INSITUM é a consultoria de inovação de
líder na América Latina. Sua missão é ajudar
as principais empresas da região a se tornarem
mais competitivas através da inovação centrada
no usuário. Este estudo fornece informações
detalhadas sobre como as empresas estão
implementando seus esforços de inovação
dentro de suas estruturas. Acreditamos que
esse conhecimento irá ajudar outras empresas
latino-americanas se tornarem melhores e mais
capacitadas em relação ao tema. Se a inovação
é a importante para sua empresa, este estudo é
fundamental para você.
O Estado da inovação na América Latina 13
A América Latina
é uma das regiões
mais dinâmicas do
mundo
14 INSITUM
O Estado da inovação na América Latina 15
Resultados
16 INSITUM
Quais iniciativas
estão ocorrendo em
torno da inovação?
Apenas alguns anos atrás, a inovação teria
sido descrita como “desenvolvimento
de novos e diferenciados produtos”. No
entanto, agora sabemos que existem
diversos tipos de inovação que podem ser
alavancadas por diferentes motivações (de
marketing à finanças) e podem ajudar a
cumprir uma série de objetivos de negócio,
transcendendo as tarefas tradicionais de
desenvolvimento de produtos.
Quando perguntados sobre os tipos de
inovação os entrevistados identificaram várias
áreas nas quais este investimento estava sendo
direcionado. Os relatos ilustram o fato de que
estes investimentos não se reduzem apenas
ao desenvolvimento de novos produtos, mas
abrangem áreas menos óbvias, tais como
recursos humanos, branding, processos e
modelos de negócio.
Em resposta à pergunta “Em que tipos
de inovação a sua empresa tem investido
durante os últimos 12 meses?”, ficou claro
que inovação em produtos (46%) não é
exclusiva. Existem outras áreas em que as
empresas adotaram processos e metodologias
de inovação: modelos de negócio (45%) e
processos (45%) são exemplos importantes.
Com as economias altamente dependentes
de serviços (34%), foi surpreendente ver que
essa área em particular ficou para trás. Um
entrevistado foi franco o suficiente para dizer
“Temos investido muito em tecnologia para
que os serviços funcionem melhor, mas nossa
prioridade não foi em projetar os serviços com
uma abordagem centrada no usuário. Em vez
disso, queríamos apenas que funcionassem.
Você é julgado por ter um serviço instalado e
funcionando, não necessariamente por ser útil,
fácil ou centrado no usuário como deve ser”.
Em que tipos de inovação sua empresa
investiu nos últimos 12 meses?
50
46%
45% 45%
40
34%
27% 27% 26%
30
20
12%
10
5%
Nada
Produção
Marcas
Recursos
Humanos
Canais
Serviços
Processos
Modelos
de negócio
Produtos
0
O Estado da inovação na América Latina 17
Em outras palavras, a mentalidade de muitas
empresas que vendem serviços é voltada para
fazer com que estes funcionem e não que
sejam melhores para seus usuários. Por outro
lado, temos uma informação extremamente
positiva: há um grande esforço para que a
inovação seja aplicada à áreas intangíveis
da empresas, como o desenvolvimento
de marca e experiência (26%), processo
de produção (27%) e recursos humanos,
incluindo a atração de novos talentos,
adequação de incentivos e desenvolvimento
de capacidades de inovação (27%).
Quando perguntamos sobre quais os objetivos
do negócio em que a inovação tem ajudado a
alcançar (“Como você distribuiria o número
de projetos de inovação que sua empresa
desenvolveu nos últimos 12 meses por área?”),
ficou claro que a maior parte dos esforços eram
dirigidos no sentido de alcançar a eficiência e a
redução de custos (27%), bem como desenvolver
produtos, serviços e marcas voltadas para uma
base existente de clientes (26%), evidência
de que as empresas latino-americanas estão
ansiosas para tornarem-se mais eficientes e
maximizarem oportunidades para além do
que já conquistaram. Isto se deve, em parte,
em consequência do esforço contínuo em
demonstrar o valor da inovação (em outras
palavras, ROII - O Retorno de Investimento em
Inovação). Como esperado, os esforços dedicados
à inovação disruptiva é mínimo (8%), indicando
que a maioria das empresas na região não estão
considerando mercados disruptivos... ainda.
Como um entrevistado afirmou, “[a liderança]
vai naturalmente apoiar [o investimento]
em um projeto que visa melhorar e reduzir
o custo de operações... ao passo que a venda
[internamente] de um projeto que tem algum
risco exige um esforço gigantesco”.
Como você distribuiria o número de
projetos de inovação que a sua organização
teve nos últimos 12 meses?
Alcançar eficiência e
redução de custos
27%
Desenvolvimento de
produtos / serviços / marcas
direcionadas para nossa base de
clientes existentes
26%
Inovação incremental
focada em ofertas atuais e
clientes existentes
20%
Desenvolvimento de
produtos / serviços / marcas
voltadas para novos clientes
Inovação disruptiva,
que muda as regras
de uma indústria
18%
8%
18 INSITUM
Agora, quantos projetos as empresas
estão considerando ‘projetos de inovação’?
Não são muitos. Nós perguntamos:
“Quantos produtos ou iniciativas que você
considera inovadores, a sua organização se
comprometeu nos últimos 12 meses?”
processos, mudanças incrementais ou
adaptações em produtos existentes.
Cerca de dois terços das empresas
pesquisadas teve entre uma e cinco
iniciativas. Muitos projetos de inovação são
caracterizados por baixa complexidade, alta
visibilidade e resultados de curto prazo,
tais como modelos de segmentação, novos
Notamos que os projetos que tiveram como
objetivos ‘substituição de tecnologia’, ‘controle
de qualidade’ ou ‘melhoria contínua’ também
estão sendo considerados ‘projetos de inovação’
pelos participantes deste estudo.
2%
5%
8-10
6%
Nenhum
8%
20+
15%
6-10
10-20
O Estado da inovação na América Latina 19
É evidente que as empresas latino-americanas
têm amadurecido em relação ao que se
esperava no quesito inovação para além
do produto, mas atualmente concentram
esses esforços em alcançar resultados mais
imediatos, à curto prazo.
Com quantos produtos ou iniciativas, que
você considera inovador, sua empresa se
comprometeu nos últimos 12 meses?
33%
3-5
31%
1-2
20 INSITUM
Como a inovação
está sendo
implementada?
Existe uma
estratégia por trás?
Existem diferentes modelos para a
estruturação de inovação dentro de
uma organização, desde uma função
centralizada que controla todos os seus
aspectos até um esforço amplamente
distribuído no qual cada divisão é
responsável por suas próprias iniciativas
de inovação.
Nas organizações que estão começando seus
esforços de inovação, é comum ter uma
estrutura descentralizada (e um pouco fora de
foco), onde a responsabilidade é distribuída.
Quando perguntado: “A partir das seguintes
opções, selecione a que melhor descreve
como a inovação é estruturada dentro da sua
empresa”, vemos que a maioria das empresas
tem uma responsabilidade distribuída, onde
cada divisão é responsável por suas próprias
iniciativas de inovação (26%) ou uma área ou
pessoa concentra e supervisiona os projetos
de inovação e reporta ao CEO (24%). Outros
casos, menos frequentes, são modelos que
possuem um comitê multidisciplinar (12%) ou
uma área de inovação que fornece suporte a
uma divisão específica (12%).
Entretanto, ao buscar entender e explicar
como essas iniciativas realmente funcionam
há uma perceptível falta de estrutura e
conhecimento. Como algumas pessoas
revelaram durante as entrevistas “muitas
vezes fazemos [ inovação] para dizer ‘pronto,
tá feito’, então você acaba fazendo alguma
etnografia [entrevistas] e depois uma tarde
de brainstorm. Mas, no fim das contas, eles
[divisão de marca] fazem o que eles querem”.
Curiosamente, o modelo que menos prevalece
é aquele em que a área de P&D lidera todas as
iniciativas de inovação (8%). Finalmente, 18%
afirmou não ter uma estrutura capaz de liderar
os esforços de inovação.
Em relação às opções, selecione a que
melhor descreve como a inovação está
estruturada em sua empresa
26%
24%
Cada divisão é responsável por
suas próprias iniciativas de inovação
Existe uma área ou pessoa que supervisiona
todos os projetos de inovação e reporta ao CEO
12%
12%
Há um comitê multidisciplinar
Há uma área de inovação que fornece suporte
para uma divisão específica (ex.: Marketing)
A área de P&D lidera todas
as iniciativas de inovação
Não existe uma estrutura que
lidera os esforços de inovação
8%
18%
O Estado da inovação na América Latina
Como um entrevistado disse,
“É impressionante que uma empresa deste
porte não tenha uma área dedicada à inovação.
Nos falta uma visão do processo e da rede
interna em torno da inovação de produtos e
serviços. Os projetos que acabamos fazendo
são isolados e reativos [ao que acontece no
mercado]”.
A inovação pode ser uma abordagem poderosa
para impulsionar o sucesso de uma empresa,
mas, somente quando está incluída como parte
de uma estratégia corporativa estruturada. Isso
deve incluir diretrizes para a geração, seleção
e priorização de esforços para a inovação.
As empresas mais inovadoras do mundo tem
uma visão clara sobre inovação e possuem
um conjunto de prioridades que orientam
essas ações. No entanto, na América Latina,
verificamos que um número significativo das
empresas pesquisadas ainda não possui uma
estratégia de inovação definida (40%), o que
significa que la inovação ainda é superficial,
fragmentada, não faz parte da visão da
empresa. Embora estas iniciativas aconteçam
com esforços isolados e sem direção, há
oportunidade de desenvolver planos viáveis
que apoiem os objetivos da organização.
Por outro lado, existe um número considerável
de empresas entre as pesquisadas que afirmam
ter uma estratégia de inovação (47%).
Essas empresas têm priorizado a inovação
e comprometeram tempo e talento para
comunicar suas estratégias de inovação. Como
um entrevistado afirmou: “Nossa área de
inovação foi criada a pedido do nosso VP. Com
o apoio de uma empresa de consultoria de
inovação externa fomos capazes de estruturar
a área para atender as diferentes unidades de
negócio da empresa”.
Contudo, há ainda muito trabalho a ser feito
em relação à comunicação da estratégia
dentro das organizações. Alguns entrevistados
confessaram não saber do que se trata a
estratégia de inovação da sua organização
(13%), uma porcentagem surpreendentemente
alta, dado que nossa amostra foi composta
essencialmente por pessoas que estiveram
envolvidas em projetos de inovação.
Acreditamos que os esforços de inovação
poderiam ser muito mais eficazes se a estratégia
de inovação fosse claramente comunicada
— principalmente para as pessoas que exercem
funções relacionadas à inovação.
A sua empresa desenvolveu uma
estratégia de inovação corporativa?
47% 40% 13%
Nós temos
uma
estratégia de
inovação e eu
sei qual é
Não temos
uma
estratégia de
inovação /
Não sei
Nós temos
uma estratégia
de inovação,
mas eu não sei
o qual é
21
22 INSITUM
Qual o nível de prioridade que você percebe que
a inovação tem dentro de sua organização?
41%
Uma dentre
várias outras
prioridades
34%
Suficientemente
importante
O Estado da inovação na América Latina 23
Acreditamos que quanto mais amplamente
uma estratégia de inovação é comunicada
dentro de uma organização, melhores
serão os resultados. Os funcionários estão
exigindo isso, assim como fazem com outras
funções, como marketing, por exemplo. Um
gerente sênior mencionou “Temos ‘planos de
marketing’, que especificam o plano de ação
em termos de marketing, mas não temos
‘planos de inovação’... nós deveríamos ser
capazes de apresentar um ‘plano de inovação’
a cada ano, assim como fazemos com
‘os planos de marketing’”.
Para entender mais precisamente a prioridade
da inovação dentro de uma organização nós
perguntamos: “Qual o nível de prioridade
que você percebe que a inovação tem dentro
de sua organização?” Dentre uma lista de
cinco diferentes respostas de múltipla escolha,
em uma escala de alta prioridade à baixa
prioridade, descobrimos que a maioria dos
nossos entrevistados considera que a inovação
é uma dentre várias outras prioridades (41%),
enquanto uma porcentagem menor concorda
que a inovação é suficientemente importante
(34%). Apenas uma pequena parcela dos
entrevistados acredita que inovação é a maior
prioridade na empresa (10%). Isto pode ser
ilustrado por alguns comentários que ouvimos
durante as entrevistas, como “Há tantas
iniciativas em andamento que precisaríamos
de uma equipe de inovaçãocom uma ordem
de MBI* para que essa fosse considerada uma
prioridade”.
10%
Maior prioridade
na empresa
10%
Baixa prioridade
5%
Irrelevante
*MBI, ou Managament Buy In, é
uma expressão anglo-saxónica
que designa uma operação
em que cargos diretivos
adquirem o capital da empresa
e assumem a sua gestão.
24 INSITUM
Que recursos estão
sendo direcionados
à inovação?
O que distingue as organizações que
fazem das que apenas falam é que elas
destinam recursos humanos e materiais
para as atividades de inovação. Os líderes
em inovação atribuem pessoas, tempo e
recursos para que a inovação aconteça,
enquanto os esforços dos inovadores
menos eficazes são esporádicos, e,
consequentemente menos recursos são
alocados para inovação.
Da nossa amostra de empresas líderes,
descobrimos que pouco mais da metade tem
pessoas dedicadas cuja a responsabilidade é
inovação (55%). Existem alguns exemplos de
influência da sede das empresas globais em
criar funções de inovação em suas organizações
Latino-Americanas: “Criamos áreas de
inovação aqui no Brasil, porque a nossa
empresa espera ver a inovação emergindo de
todos os países-chave”.
Das empresas que não têm pessoas dedicadas
à inovação (45%), a maioria (59%) não atribui
recursos humanos para inovação, nem mesmo
com dedicação parcial. Existe a oportunidade de
incorporar a inovação em um nível estrutural
(ex.: criar uma nova posição como Líder de
Inovação), assim como ter este papel em outras
funções (ex.: ‘inovação’ como um KPI).
Em muitos casos, a responsabilidade pela
inovação dentro de uma organização está
emergindo de ‘baixo para cima’, onde as
pessoas têm adicionado essa responsabilidade
em suas funções, provando o seu valor de
forma progressiva. Em um caso, uma pessoa
confirma este fato “Nós temos essa posição
hoje [‘gerente de insights e inovação’] porque
uma pessoa de pesquisa de mercado incluiu
‘inovação’ dentro de seus objetivos. Após o
primeiro ano de trabalho desta maneira, a
área de RH decidiu mudar seu título e função
para incluir responsabilidades de inovação”.
A sua organização tem uma área, grupo
ou indivíduo dedicado à inovação?
55%
Temos uma pessoa dedicada,
cuja responsabilidade principal
é a inovação
0% 0
26% 1-2
26% 3-5
21% 5-10
8% 10-20
7% 20-40
12% 40+
45%
Não há pessoas
dedicadas à inovação
59% 0
11% 1-2
13% 3-5
8% 5-10
6% 10-20
3% 20-40
0% 40+
O Estado da inovação na América Latina 25
Em termos de orçamentos, foi possível notar
a falta de consciência por parte do entrevistado
de quanto sua organização dedicava à inovação
(34%). Orçamentos de inovação são geralmente
muito pequenos em relação às vendas anuais
das empresas pesquisadas, mais de US$50
milhões. As respostas giraram em diversas
faixas de orçamento, com a maioria atribuindo
um orçamento de US$200.000 - US$500.000
(16%) ou menos de US$100.000 (14%).
É certo que os orçamentos de inovação têm
aumentado. Quando perguntados sobre os
aumentos anuais no investimento em inovação,
a maioria das organizações afirmou ter tido
maior orçamento no ano corrente que no
anterior (36%), indicando que a inovação está
lentamente provando seu valor, garantindo o
aumentou ano após ano de seus investimentos.
Considerando o ambiente econômico
da América Latina, isso é significativo.
Um entrevistado ressaltou que tem notado a
importância de duas divisões-chave:
Qual foi o orçamento de 2013
atribuído à projetos de inovação?
6%
US$5 – 10 M
8%
US$ 1 – 5 M
Mais de
US$ 10M
11% 11%
US$ 500.000
– 1M
Menos de
US$ 100.000
US$ 200.000
- 500.000
Não sei
14%
Um pequeno, mas significativo, percentual de
organizações investiu menos este ano do que
no ano anterior (13%) ou não investiram em
nada (11%), indicando que administração não
está convencida da importância da inovação,
não está confiante no ROII, ou não considera
o investimento em inovação como tendo um
valor estratégico.
Como o orçamento de 2013 para inovação
da sua empresa é comparado em relação ao
orçamento do ano anterior?
34%
16%
“Quando os projetos [de inovação] começaram
a se pagar, foi o momento que começaram a
nos levar a sério, passaram a prestar atenção
em nós como acontece no marketing”. Uma
porcentagem menor tinha o mesmo orçamento
do ano anterior (23%).
Mesmo orçamento
do ano anterior
2012
2013
Menor orçamento
do que ano anterior
2012
2013
Maior orçamento do
que ano anterior
2012
2013
2012
2013
2012
2013
Sem orçamento
de inovação
Não sei
23%
13%
36%
11%
17%
26 INSITUM
Nós notamos repetidas vezes que
a inovação está intimamente ligada
ao marketing. Há uma tendência
perceptível de convergência
(ou ‘canalização’) de partes
do orçamentos de marketing
dedicados a atividades como
publicidade, RP ou pesquisa
em ‘projetos de inovação’.
Em muitos casos, isso é motivado
por dois fatores:
1
As responsabilidades de
expansão da função de
marketing, que agora inclui a
especificação do produto ou
serviço, além de comunicar.
Uma pessoa descreveu isso da
seguinte forma: “É importante
“gritar” [comunicar], mas
no final do dia, se o produto
não satisfaz o que as pessoas
querem, não importa o quanto
você gritou, eles não vão
comprá-lo”.
2
A dificuldade de estimar o
ROI de marketing tradicional
versus um ROI mais concreto
para a inovação. Um cliente na
indústria de bens de consumo
mencionou “[iniciando três
anos atrás] começamos a
investir cada vez mais em
inovação, reduzindo o nosso
investimento na ‘publicidade’
mais tradicional”.
Marketing >
Projetos de
Inovação
O Estado da inovação na América Latina
Quais são as
atividades e
responsabilidades
dos inovadores que
trabalham dentro
das empresas?
Nem todas as organizações têm pessoas
dedicadas exclusivamente à inovação, mas
naquelas em que há, essas pessoas possuem
uma série de responsabilidades que
abrangem várias atividades. Para entender o
que, exatamente, ‘líderes de inovação’ estão
fazendo dentro das organizações, pedimos
que identificassem suas principais atividades
dentro da empresa, classificando-as por
ordem de importância.
Percebemos que as prioridadedes estavam
em atividades mais estratégicas e menos
táticas, tais como: garantir que o processo de
inovação seja implementado corretamente;
trazer ideias de fora da empresa; importar
insights do consumidor para a organização;
ou liderar projetos de inovação. Vimos
que as tarefas que mais relacionadas à
comunicação (interna e externa), tais como a
sensibilização da organização para a inovação;
compartilhamento de resultados com o mundo
afora e outras atividades que os aproximam
de projetos como consultor em projetos;
implementação de programas de inovação
aberta; ou a organização e coordenação de
programas internos de menor prioridade.
Era difícil para os participantes determinarem
o grau de importância das diversas atividades
dentro da organização. Nossa hipótese é
que cada empresa prioriza as necessidades
de inovação no contexto do seu próprio
setor de atividade. Como um participante
disse “...realmente, todas essas atividades
são igualmente importantes. É difícil dizer
‘isso é fundamental ou não é’, porque se você
realmente quer que a inovação aconteça, é
preciso [implementar as atividades] tudo ao
mesmo tempo”.
Quais são as principais atividades de inovadores que trabalham
dentro das empresas, em ordem de prioridade?
Alta
prioridade
prioridade
média
> Certificar-se que o processo
de inovação é implementado
corretamente
> Liderar projetos de inovação
> Trazer ideias de fora
da empresa
> Importar insights do
consumidor para a
organização
baixa
prioridade
> Organizar e coordenar
programas internos
> Compartilhar resultados
com o mundo afora
> Identificar os consultores
de inovação externos
> Implementar programas
de inovação aberta
> Consultoria em projetos
> Sensibilizar a organização
para a inovação
27
28 INSITUM
O Estado da inovação na América Latina 29
O principal
desafio para as
organizações é
a necessidade
de desenvolver
suas próprias
capacidades
e cultura de
inovação
30 INSITUM
Como é a sensação
de ser um divisor
de águas dentro de
uma organização?
Estávamos interessados em saber mais
sobre
1) as emoções e motivações de equipes de
inovação e
2) o posicionamento desta área dentro de
uma organização.
Acreditamos que esses dois aspectos
se relacionam com a receptividade da
organização para a inovação. Quanto
melhor posicionada a equipe de inovação,
maior a chance de uma organização
ser aberta à mudança e inovação como
um todo. Baixa priorização indica uma
cultura menos receptiva à inovação. Nós
perguntamos: “O que as pessoas na sua
organização realmente pensam sobre a
equipe de inovação?”
As respostas foram bastante divergentes. Um
conjunto de pessoas respondia sobre opiniões
positivas em torno da equipe de inovação,
afirmando que [a equipe de inovação] é uma
equipe com boa visibilidade e reputação
dentro da organização (40%). Por outro lado,
a maioria dos entrevistados tem opiniões
negativas sobre o papel da equipe de inovação.
Alguns consideram que a equipe não está
preparada para fazer um bom trabalho (37%),
enquanto os outros pensam que o trabalho não
está agregando valor (17%).
Após mais investigações, notamos que as
equipes de inovação (ou líderes individuais)
às vezes não têm visibilidade e conexão com a
alta gerência, o que é fundamental para validar
seus esforços e autoestima. Um entrevistado
disse que “às vezes parece que somos usados
mais como uma marca interna, a fim de nos
posicionarmos como uma empresa inovadora,
mas quando pedimos [para a direção]
recursos ou orçamento parece que nós somos
a última prioridade”.
O que as pessoas na sua organização realmente
pensam sobre a equipe de inovação?
40%
acham que:
equipe com boa
visibilidade e
reputação dentro
da empresa
37%
acham que: a
equipe não tem
ideia do que eles
realmente estão
fazendo
17%
acham que: a
equipe funciona
bem e se esforça,
mas não contribui
para o crescimento
da empresa
6%
acham que: a
equipe tem líderes,
eu gostaria de
fazer parte da
equipe, uma vez
que a inovação
realmente faz a
diferença dentro
da organização.
O Estado da inovação na América Latina
Outra razão para esses pontos de vista
negativos se refere à falta de métricas corretas
para medir o retorno e desempenho das
equipes de inovação: “Às vezes [outras áreas]
tem ciúmes de nós, porque eles pensam que
nós não somos pressionados a entregar um
projeto do jeito que eles são. De certa forma
eles estão certos... nós ainda não definimos as
métricas de sucesso para esta área”.
A opinião externa, no entanto, tinha pouco
efeito sobre as emoções das pessoas que
trabalham com inovação que entrevistamos.
Nós perguntamos “Como você se sente
fazendo parte de projetos de inovação junto à
sua organização?” Como esperado, respostas
positivas (ou seja, animado, orgulhoso,
valorizado) eram muito mais presentes do
que respostas negativas (confuso, castigado,
entediado). Curiosamente, isto indica o
efeito positivo que trabalhar em projetos de
inovação tem sobre as pessoas e o nível de
apreço que elas sentem da empresa
Na verdade, descobrimos que esse fascínio
não é exercido somente sob o bem estar dos
funcionários, mas também sob sua percepção
da organização como um todo, fazendo com
que pessoas talentosas sejam atraídas para
organizações mais ‘inovadoras’, considerando
condições semelhantes. Quando perguntamos
“Você mudaria de emprego para uma empresa
mais inovadora, considerando as condições
de trabalho semelhantes, como os que você
tem em sua empresa atual?”, uma maioria
extraordinária dos entrevistados responderam
que sim (80%), como evidência de que,
além do benefício óbvio que proporciona,
a capacidade de inovação de uma organização
é uma atração chave e estratégia de retenção
de talentos.
Como você se sente por fazer parte de projetos
de inovação dentro da sua organização?
69% Animado
66% Orgulhoso
58% Valorizado
55%
Importante
33%
Entretido
6%
Confuso
53%
Inteligente
15%
Frustrado
3%
Punido
52%
Especial
7%
Perdido
2%
Entediado
35%
Confiante
Gostaria de mudar de emprego para uma
empresa mais inovadora, considerando
condições de trabalho semelhantes como
o que você tem na sua empresa atual?
Sim 80%
Não
20%
31
32 INSITUM
O que motiva e o
que desestimula
a inovação dentro
das organizações?
As empresas mais inovadoras criam
e mantém um fluxo contínuo de projetos
de inovação, e as razões motivadoras
de início desses projetos são variadas.
Alguns surgem em um contexto de
intensa competição, enquanto outros
são projetados para abrir novos mercados.
Nesta seção, determinamos as principais
motivações para iniciar projetos de
inovação em organizações latinoamericanas. Perguntamos:
“Quantos os seguintes fatores influenciam
o início de projetos de inovação na sua
organização?”
Embora as respostas sejam variadas, a principal
motivação está relacionada ao desejo de
construir relações com os clientes (aumentar
valor agregado, melhorar a experiência e
satisfação de meus clientes, aumentar market
share, melhorar a qualidade de nossos produtos
e serviços, e crescimento). Curiosamente, as
organizações são menos propensas a iniciar
projetos com objetivos de menor valor ‘central’,
como o uso da inovação como uma estratégia
defensiva, ou para penetrar em novos mercados
geográficos, ou melhorar eficiência operacional.
Quando perguntado sobre os obstáculos à
inovação, os entrevistados foram rápidos para
identificar a falta de uma cultura de inovação
como a principal barreira. Isso mostra que as
organizações na América Latina ainda estão
trabalhando na criação de uma cultura interna
onde a inovação tenha condições de florescer.
Outras barreiras culturais estão relacionadas
com a mentalidade de curto prazo e de a cultura
avessa à riscos, além da incerteza sobre os
benefícios da inovação.
Uma tendência notada nos últimos cinco
anos foi de que a inovação na América
Latina é cada vez mais direcionada pela
própria região, e menos pelo HQ corporativo.
Quanto os seguintes fatores influenciam o início
de projetos de inovação na sua organização?
Nada
Pouco
Algo
Penetrar em novos
mercados geográficos
Utilizar a inovação como
estratégia defensiva
Romper mercados existentes ou
criar novos mercados
(ex.: estratégia do oceano azul)
Reduzir custos por unidade
Substituir produtos, marcas
ou processos obsoletos
Ser visto como uma
organização inovadora
Aumentar o nosso
portfólio de produtos
Melhorar eficiência
operacional
Adquirir novos segmentos de
clientes e mercado
Adaptar-se às mudanças de
necessidades dos nossos clientes
Crescimento
Melhorar a qualidade dos
nossos produtos e serviços
Aumentar
market share
Melhorar a experiência e
satisfação de meus clientes
Agregar valor
a projetos
Muito
O Estado da inovação na América Latina 33
Como a região tem um grande potencial
e difere significativamente de outras (ex.:
Europa e Estados Unidos), ela precisa se
capacitar para atuar com projetos de inovação
localmente. Como um diretor de Inovação
observou: “[antes da crise] todas as iniciativas
importantes estavam sendo ‘importadas’ do
HQ. Eles enviavam seus consultores para fazer
uma pesquisa exploratória e organizar um
workshop de inovação de 3 dias conosco...
depois eles iam embora e nós nunca mais
tínhamos notícias deles. Nos sentíamos
‘usados’. Mas hoje em dia eles nos envolvem
no início do projeto; ajudamos a selecionar o
fornecedor, desempenhando um papel mais
central e, por vezes, lideramos estes projetos
[de inovação] com pouco envolvimento do
HQ, mesmo quando eles [HQ] pagam por
isso... nos sentimos mais capacitados agora”.
organizações onde o status quo já é elevado.
Como diz o ditado “Se não está quebrado,
por que consertá-lo?” Como uma pessoa
comentou: “...eu sei que eu tenho que fazer
isso [criar uma cultura de inovação], mas
o que fizemos no passado ainda funciona,
temos bons resultados, então por que mudar?”
Quando “Somos líderes de mercado, por
que faríamos algo de forma diferente?” é a
mentalidade, a mudança é menos provável.
Acreditamos que, no futuro, o aumento da
concorrência vai mudar esta mentalidade
e dar maior espaço para as iniciativas de
inovação dentro das organizações.
Muitos estudos têm demonstrado que a
inovação mais eficaz acontece em organizações
que, não apenas priorizam tais projetos, mas
também criam uma cultura que reduz as
barreiras para que eles aconteçam. Há poucos
incentivos para reduzir as barreiras nas
E, por último, outras barreiras menos
citadas dizem respeito à prioridades e razões
práticas, tais como dificuldades para financiar
iniciativas, falta de conhecimento do cliente,
e pouca colaboração entre as áreas. Como um
entrevistado mencionou “[nossa cultura] é que
a inovação é propriedade de quem a lidera, e é
por isso que não existe tanta colaboração entre
as áreas. Esta é a minha prioridade, mas não a
deles”.
Quais são as principais barreiras que desencorajam
iniciativas de inovação na sua organização?
Nós ainda não desenvolvemos
uma cultura de inovação
Sempre
Cultura avessas à riscos
Frequentemente
Visão de curto prazo
Às vezes
Inovação acontece
em outro lugar (HQ)
Quase nunca
Pouca colaboração
entre as áreas
Os responsáveis pelas decisões
possuem outras prioridades
Questões de conformidade
regulatórias ou internas
Incertezas sobre
o benefício
Dificuldade para
financiar iniciativas
Falta de conhecimento
do cliente
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
34 INSITUM
Como você avalia o processo de
inovação da sua organização?
41%
O processo se
adapta a cada
situação ou
necessidade
Outro ponto que dificulta a eficácia da
inovação é a falta de um processo formal
que os funcionários possam acompanhar,
desde ‘insights’ até ‘solução implementada’.
Nós pedimos aos entrevistados para avaliar
o seu processo de inovação, e descobrimos
que a maioria das organizações desenvolveu
um processo informal, intuitivo e não
propriamente rigoroso para orientar
os seus projetos.
33%
Cada grupo
faz a inovação
seguindo seu
próprio processo
30%
É um processo
informal e
improvisado
30%
É um processo
flexível, criativo
e colaborativo
27%
É um processo
centrado no
usuário
O Estado da inovação na América Latina
A maioria dos entrevistados se identificou
com as seguintes situações: o processo se
adapta a cada situação ou necessidade (41%);
cada grupo faz a inovação seguindo seu
próprio processo (33%); há um processo
informal e improvisado (30%). No entanto,
os pontos de vista em torno deste processo
são geralmente positivos: é um processo
flexível, criativo e colaborativo (30%); é um
processo centrado no usuário (27%) e é um
processo divertido e empolgante (23%). Uma
porcentagem menor dos entrevistados usa
um processo stage-gate tradicional (21%) ou
não têm um processo de inovação (19%) ou
têm um processo no papel que não funciona
muito bem (18%).
Baseado nisso, percebemos que as posições
sobre os processos de inovação são polarizadas.
De um lado estão aqueles que têm um
processo, mas o veem como duro e inflexível.
23%
É um processo
divertido e
empolgante
21%
É um processo
stage-gate
tradicional
Um executivo disse: “Nós temos um processo
robusto, mas a mentalidade das pessoas
impede a compreensão da lógica por trás dele.
Eles seguem o processo de forma automática
e não chegamos a resultados diferenciados...
precisamos de mais experiência”.
Por outro lado, a maioria das empresas
tem uma abordagem ‘laissez-faire’ com a
inovação, deixando as equipes para fazer o
que eles acham melhor para atender às suas
metas individuais, sem uma diretriz ou uma
orientação passo-a-passo da inovação.
Como outra pessoa disse: “Projetos surgem
com objetivos específicos nos quais fazemos
exercícios criativos. A não ser por isso, não
existe nenhum processo”. Isto apresenta
oportunidades para ajudar as empresas nos
processos ad-hoc de inovação e design,
personalizando-os para as necessidades e os
objetivos estratégicos da organização.
19%
Não temos um
processo de
inovação na
minha empresa
18%
Há um processo
no papel, mas não
funciona para uma
empresa como esta
10%
Nosso
processo
é duro e
inflexível
35
36 INSITUM
Quais habilidades
os inovadores têm e
quais eles precisam
desenvolver?
Encontramos algumas habilidades em primeiro
lugar, mas, embora importantes para a
inovação, estão mais relacionadas ao mundo
da Estratégia e Gestão, como o pensamento
estratégico, liderança, análise e execução.
Em segundo lugar, encontramos habilidades
mais específicas à inovação centrada no
usuário, como: empatia com os consumidores,
senso de urgência, colaboração, imaginação,
curiosidade e pensamento visual. Em terceiro
lugar, estão habilidades como gestão de
pessoas, criatividade e pensamento divergente,
e a comunicação. Por fim, teoria e métodos
de inovação aparecem como as habilidades
geralmente menos difundidas.
A chave no desenvolvimento da inovação
dentro das organizações são as pessoas.
Se uma organização não desenvolveu
as habilidades e competências corretas,
todos os esforços de inovação serão
inúteis. Procuramos entender quais
habilidades as pessoas têm e como as
priorizam em relação ao seu nível de
‘experiência’, classificando-as em
a) nós somos referência; b) nós somos
novatos ou c) carecemos dessas
habilidades. Nós fornecemos uma lista
fechada de habilidades importantes à
inovação.
Curiosamente, esta auto-avaliação
identificou um baixo nível de habilidade
nas empresas (somos novatos / carecemos
dessas habilidades), evidenciando a falta
de treinamento formal para desenvolvê-las
dentro das organizações. Como veremos, este
é um dos pontos fracos mais importantes
para as organizações com relação à inovação:
desenvolver do talento correto.
Como você avalia as pessoas em sua
organização em relação às seguintes
habilidades?
Carecemos
dessas
habilidade
Nós somos
novatos
Teoria e métodos
de Inovação
Comunicação
Criatividade e
pensamento divergente
Gestão de pessoas
Abertura para
assumir riscos
Pensamento visual
Curiosidade
Imaginação
Colaboração
Senso de urgência
Empatia com os
consumidores
Execução
Análise
Liderança
Pensamento
estratégico
Nós somos
referência
O Estado da inovação na América Latina 37
Buscamos ser mais explícitos sobre esta
questão com uma pergunta diferente:
“Durante os últimos 12 meses, a sua
organização realizou algum tipo de
treinamento ou workshop focado na
construção de capacidades de inovação
dos colaboradores?”.
Uma surpreendente maioria respondeu “não”
(52%), o que destaca o fato de que a maioria
das organizações líderes não foca em fornecer
qualquer tipo de treinamento formal para
seus colaboradores.
Como uma pessoa disse “... nós não
somos uma empresa inovadora e nós não
trabalhamos em um setor inovador, mas
investindo na construção de capacidades dos
meus times eu acredito que nós podemos
mudar esta realidade”. Outro participante
mencionou: “Não é suficiente ler apenas os
livro do momento, eles [minha equipe] não
irão ler, então eu tenho que ter certeza de que
proporcionaremos uma experiência prática
para que eles aprendam sobre inovação”.
No entanto, encontramos algumas empresas
que parecem saber a importância do
treinamento formal e fornecem, pouco (32%)
ou muito (16%) sessões de treinamento,
a fim de ajudar a construir capacidades.
Essas empresas parecem ter uma visão
bem desenvolvida para a inovação e estão
seriamente empenhadas em desenvolver
as capacidades de longo prazo.
Durante os últimos 12 meses, a sua organização realizou
algum tipo de treinamento ou workshop focado na
construção de capacidades de inovação dos colaboradores?
32%
SIM,
1 ou 2
52%
NÃO
16%
SIM,
muitos
38 INSITUM
Uma maneira eficaz de medir a especialização
é permitir a autoavaliação e comparação. Neste
caso, pedimos aos entrevistados para avaliarem
as suas próprias capacidades de inovação e
compará-las com as de seus concorrentes.
Nós perguntamos: “Você acredita que seus
concorrentes têm melhores capacidades de
inovação do que sua própria organização?”
As respostas foram divididas quase igualmente
entre três opções: “não, a minha organização
é melhor do que a deles” (35%); “sim, nossos
competidores são melhores do que nós” (33%)
e “somos iguais” (32%).
Se levarmos em consideração o viés de
superioridade ilusória* parece que nossos
participantes foram bastante críticos em
relação à sua própria organização. No entanto,
em alguns casos, um ponto de vista positivo
foi bem justificado, como um dos nossos
entrevistados citou:
“Nossa [empresa] tem sido reconhecida
como uma das empresas mais inovadoras do
Brasil nos últimos anos, esta é uma prova de
que estamos fazendo algo bem feito... somos
definitivamente muito melhores que nossos
concorrentes”.
Diferente daqueles que reconheceram que
os competidores são melhores do que eles
(33%), a maior evidência foi baseada não
somente no sucesso da competição, mas sobre
a falta de apoio de sua própria organização:
“Tenho certeza de que eles não têm os mesmos
problemas que nós temos, é por isso que eles
parecem estar fazendo melhor”. Algumas
pessoas pensam que tanto sua própria
organização como os competidores estão
abaixo da média em relação à capacidade de
inovação. Um dos entrevistados disse: “Nós
somos igualmente fracos em inovação”.
O Estado da inovação na América Latina 39
Você acredita que seus concorrentes têm
melhores capacidades de inovação do que
a sua própria organização?
32%
Somos Iguais
33%
Sim, nossos concorrentes são
melhores do que nós
35%
Não, a minha organização é
melhor do que a deles
* Superioridade ilusória é um viés cognitivo
que leva as pessoas a superestimar suas
qualidades positivas e habilidades e
subestimar as suas qualidades negativas,
em relação aos outros. (Wikipedia)
40 INSITUM
O que funciona
bem e o que não
funciona quando se
trata de inovação?
A maioria das organizações já iniciou a sua
jornada de inovação. Algumas estão mais
a frente e outras, mais atrasadas, mas o
fato é que muitas empresas já começaram,
e as lições estão sendo aprendidas. Nesta
seção, gostaríamos de entender o que
está funcionando e o que não está. Ao
compilar essas respostas, percebemos
que as pessoas forneceram respostas mais
‘negativas’ de diferentes formas (coisas
que não funcionam bem) do que ‘positivas’
(coisas que estão funcionando bem).
Dois terços mais, para ser mais exato.
Dois
terços
mais
respostas
‘negativas’ do
que ‘positivas’
O Estado da inovação na América Latina 41
42 INSITUM
‘O POSITIVO’
A pergunta foi: “Quais são as três coisas
que funcionam bem em relação à inovação
feitas dentro de sua organização?”
As respostas foram agrupadas de acordo
com o tema principal a quais se referiam.
No lado positivo (coisas que funcionam
bem), os principais temas foram:
CONFIANÇA, INCENTIVO
Existe algum tipo de apoio de outras
áreas e da gestão para fazer projetos
de inovação, tais como:
> “Temos o apoio do comitê executivo”
> “Nos sentimos encorajados pelo apoio de
outras áreas quando um projeto é iniciado”
> “Temos visibilidade”
> “Eles apoiam nossas ideias”
> “O CEO lidera esta área, o que
nos dá visibilidade e ‘imunidade’”
> “O HQ está convencido da necessidade
de inovar continuamente”
EFEITO HALO
Todos os atributos positivos de inovação
parecem beneficiar outras áreas,
especialmente a motivação e autoestima.
Comentários que comprovam este
tema incluem:
> “Ajuda a nossa autoestima”
> “Incentiva uma atitude positiva”
> “Atrai jovens talentos com novas ideias”
> “As pessoas cooperam mais quando
trabalham em projetos de inovação”
> “Isso ajuda os outros a perceberem que a
empresa está fazendo as coisas direito e
assim veem um futuro melhor”
> “Aprendemos coisas novas”
> “Ajuda a gerar um maior
comprometimento com o trabalho”
> “[Em projetos de inovação] pessoas
de diferentes áreas tendem a trabalhar
mais próximos”
O terceiro tema positivo que surgiu foi:
PROCESSO
Apesar do fato de que muito poucos
pesquisados reconhecem ter um
processo de inovação estabelecido,
alguns reconhecem que seu processo
fornece o suporte necessário para chegar
a soluções viáveis. Alguns exemplos de
reconhecimento positivo incluem:
> “O processo funciona
bem e é bem definido”
> “Novas pessoas podem entrar
no processo, sem a incerteza
que costumávamos ter antes”
> “Pelo menos sabemos sobre [um
processo] e sabemos como executá-lo”
> “O processo nos ajudou a parar de
fazer sessões malucas de criatividade
que na maior parte das vezes não
levava a resultados”
> “[A minha organização] não puni
o fracasso”
O Estado da inovação na América Latina
‘O NEGATIVO’
As respostas para a pergunta “Quais as
três coisas que não funcionam bem ou
que poderiam ser melhoradas em relação
à inovação dentro de sua organização?”
eram muito mais variadas e explícitas.
Novamente, agrupamos as respostas em
temas estabelecidos, tais como:
FALTA DE ESPECIALISTAS
A BUROCRACIA EXCESSIVA
As pessoas reconhecem que suas
organizações não são ágeis o suficiente
para acomodar os processos de inovação:
> “O processo pode ser bastante longo e
burocrático, [exige] uma série de etapas
e aprovações para avançar”
> Estamos acostumados a trabalhar no
sentido de proteger o ‘core’ do negócio,
por isso tudo que é novo tende a
desencadear um monte de ‘porquês’”
A maioria dos entrevistados reconheceu
uma falta crítica de colegas experientes
com competências de inovação. Algumas
alegações foram:
> “É difícil encontrar pessoas que são
experientes e treinados nesta área”
> “Não temos o talento humano,
com experiência”
> “Nós não temos treinamento sobre
o tema”
SEM VISÃO OU ESTRATÉGIA CLARA
FALTA DE FOCO NO USUÁRIO
FOCO EM URGÊNCIAS
E CURTO PRAZO
Nem todas as organizações têm adotado
uma abordagem centrada nas pessoas:
> “Nossos projetos não são sempre
focados nas necessidades dos
nossos clientes”
> “Não temos tempo para entender
os consumidores”
ORÇAMENTOS PEQUENOS
As pessoas reconhecem que os
orçamentos exclusivos para a inovação
não são suficientes, obrigando-as a utilizar
os recursos de outras áreas:
> “Nós acabamos fazendo isso, mas
chamamos com outro nome”
> “Não há esse truque de usar orçamento
de publicidade ou pesquisa para a
inovação, ninguém sabe a diferença”
> “A alta administração pensa que
inovação é custo, então eu apenas
digo que é marketing”
A falta de liderança e experiência
é refletida no fato de não ter uma
orientação ou prioridades bem definidas:
> “Nós não sabemos quais são as
prioridades para a inovação”
> “Qualquer projeto pode ser considerado
como ‘inovação’ de modo que o foco
acaba sendo diluído”
Característica do ambiente de negócios e
de um contexto que não suporta um bom
planejamento:
> “Planejamento e prazos ineficientes
acabam apressando o processo”
> “A inovação nunca faz
parte do ‘urgente’”
> “É bom ter”
NÃO HÁ INCENTIVOS
Muitas pessoas não veem o ganho pessoal
em participar de projetos de inovação
arriscados, difíceis e duvidosos:
> “Todos nós gostamos de fazê-lo,
mas a menos que você tenha essa
responsabilidade em sua avaliação,
ninguém vai assumir o risco”
> “Um risco muito grande e pouca
recompensa, melhor ficar com
os negócios como de costume”
43
44 INSITUM
Como as
organizações
latino-americanas
podem impulsionar
a inovação?
Quem melhor poderia responder
essas perguntas do que aqueles que
incentivam a inovação no dia a dia?
Para entender quais soluções poderiam
ser implementadas, nós perguntamos:
“Se você pudesse fazer apenas uma coisa
para melhorar a capacidade de inovação
da sua organização, o que você faria?”
CULTURA,
COLABORAÇÃO,
ABORDAGEM:
FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS:
1
Em primeiro lugar, e mais importante,
soluções voltadas à mudar ou evoluir a
cultura da empresa para torná-la mais
receptiva à inovação. Por exemplo:
> “Mais liberdade e menos aversão
à riscos. Mais colaboração”
> “Forçar as pessoas a participarem
na área de inovação e
acompanharem seus processos”
> “Evangelizar as pessoas com
conceitos de inovação, design
thinking e outras técnicas,
no intuito de mudar a cultura”
> “Explicar tudo sobre o termo
‘inovação’, uma vez que é mal
interpretado”
> “Faria crescer o departamento
de inovação, incorporando perfis
multidisciplinares”
2
Também retratado em outras partes
da pesquisa, foi a necessidade de
proporcionar às pessoas treinamento
formal em inovação. Por exemplo:
> “Treinamento intensos feitos
por aqueles informados sobre
o processo e as ferramentas
disponíveis para inovar”
> “Fornecer treinamento em
criatividade em todos os
níveis dentro da organização”
> “Investir em treinamento e processos”
> “Iniciar na fase de recrutamento,
triagem de pessoas considernado
seu potencial de inovação”
> “Definir com mais detalhes os
incentivos e a maneira de medir o seu
desempenho em termos de inovação”
O Estado da inovação na América Latina 45
Mais uma vez, os entrevistados tinham
muitas ideias, mas a maioria delas puderam
ser agrupadas em quatro grandes tópicos
(a ordem Indica a importância da ideia
determinada pela frequência de menções).
3
4
Outra importante área de oportunidade
para melhorar a eficácia da inovação
é a concepção correta do processo de
inovação. Algumas das ideias foram:
Uma questão que foi mencionada com
bastante frequência neste estudo é
o fato de que algumas empresas têm
orçamentos pequenos ou inexistentes para
as atividades de inovação. Algumas das
ideias agrupadas sob este tema incluem:
PROCESSO E
METODOLOGIA:
> “Gostaria de contratar um
especialista, um consultor
para redesenhar o processo
de inovação e para nos ajudar
a definir a estrutura, as funções
e as responsabilidades”
> “Gostaria de estudar o processo
e aprender a usar as ferramentas
disponíveis para inovar”
> “Gostaria de aumentar a velocidade
e agilidade do nosso processo
de inovação”
> “Ter algo que chamamos de
processo ou diretriz seria ótimo,
assim as pessoas parariam de fazer
o que eles quisessem chamando-o
de inovação”
FINANCIAMENTO
E ORÇAMENTO:
> “Criar orçamentos para implementar
projetos e não apenas de gerar ideias”
> “Gostaria de informar o Presidente
sobre o andamento dos projetos
para que ele esteja plenamente
consciente e assim acelerar a
tomada de decisão, garantindo os
orçamentos no prazo”
> “Gostaria de atribuir recursos para
criar uma incubadora que explora
novas oportunidades de negócios
em um ambiente mais controlado”
> “Incluir inovação dentro do plano
estratégico da empresa, medindo o
seu desenvolvimento e valor para a
organização”
46 INSITUM
O Estado da inovação na América Latina 47
Conclusões
48 INSITUM
A inovação é certamente um tema
relevante e viável dentro das organizações
latino-americanas, mas ela existe em um
contexto incerto e com dificuldade de
estabelecer prioridades. Acreditamos
que isso se deva à ausência de uma
cultura de inovação, bem como pouco
desenvolvimento das oportunidades
emergentes de inovação na América Latina,
e uma falta de ‘experiência’ empírica em
torno deste tema. A responsabilidade é
partilhada, incluindo a Academia, por não
ser capaz de produzir ‘especialistas de
inovação’ na região*.
Do lado positivo, as empresas tem amadurecido
seu conhecimento sobre inovação, atribuindolhe a importância que merece. Muitas empresas
migraram do que poderíamos chamar de uma
Fase 0 (Por que a inovação?) para a Fase 1
(Como implementar a inovação?), o que traz
um conjunto de desafios, oportunidades e
possíveis frustrações quando empresas mudam
do ‘pensar’ para o ‘fazer’. Isso significa que
orçamentos reais e esforços são necessários
para efetivar um trabalho de inovação de forma
eficaz.
Algumas empresas têm se adaptado melhor
aos processos e métodos de inovação em sua
organização. As multinacionais com sede em
outras regiões parecem estar muito à frente
de ‘multilatinas’, ainda que essas estejam
aproximando-se rapidamente. No entanto,
a incerteza está presente nos dois tipos de
organizações, o que as faz reagirem de forma
reticente no que tange aos investimentos de
recursos adequados em inovação.
Algumas empresas são altamente autocríticas
em reconhecer a sua própria incapacidade de
inovar de forma eficaz, mas elas também têm
encontrado formas criativas para fazer este
trabalho. Por exemplo, redistribuindo recursos
*Existem poucos programas voltados a este tema
nas universidades latino-americanas de renome.
de outras áreas (como pesquisa de mercado,
publicidade, treinamento) como forma de dar
suporte, complementar ou iniciar processos
de inovação.
A maioria das empresas tem ainda um
longo trabalho pela frente. Elas reconhecem
a importância de desenvolver sua própria
capacidade de inovação, processos e
ferramentas voltados para além dos resultados
imediatos e, muitas vezes temporários, para o
desenvolvimento de uma cultura de inovação à
longo prazo, que é mais aberta a novas ideias.
Muitas das pessoas que entrevistamos
reconhecem que a inovação tem um ‘efeito
halo’ sobre funcionários e candidatos a
funcionários, resultando em atributos positivos
percebidos em termos de cultura, ambiente de
trabalho e oportunidades de desenvolvimento
profissional. Por esta razão, uma organização
que é considerada ‘inovadora’ tem vantagens
no momento de atrair e reter talentos.
Muitas áreas dentro das organizações latinoamericanas já estão progredindo em inovação:
Marketing, P&D, Estratégia e, cada vez mais,
Recursos Humanos. Ainda que o Marketing,
muitas vezes tenha mais visibilidade em seus
esforços para assumir as responsabilidades
para a inovação, a área de pesquisa com
consumidores é geralmente melhor preparada
para transformar o conhecimento em soluções
específicas e viáveis, porque a inovação começa
sempre a partir de uma necessidade do usuário.
Outra tendência que notamos foi a de se
considerar a inovação como um complemento
e, em alguns casos, se convergindo à atividades
de publicidade e marketing. A maioria dos
líderes de marketing está ‘repriorizando’ suas
atividades para se concentrar em melhorar
o produto ou serviço, em vez de apenas
comunicar seus atributos.
O Estado da inovação na América Latina
49
>
50 INSITUM
O Estado da inovação na América Latina 51
Apêndice
52 INSITUM
Metodologia
A pesquisa utilizou duas abordagens
complementares: pesquisa quantitativa
e qualitativa
1
FASE
QUANTITATIVA
CONJUNTO DE DADOS
AMOSTRAGEM
O conjunto de dados regionais é de
propriedade da INSITUM. Ele inclui
executivos de empresas nacionais e
multinacionais, agências de inovação,
estudantes e organizações não
governamentais. Todos os participantes
que entrevistamos faziam parte do
mercado latino-americano.
> Amostra não probabilística
> Método de coleta de dados:
No Peru, contamos com um conjunto
adicional de dados proveniente de alunos,
fornecido pela PAD - Escuela de Dirección
de la Universidad de Piura.
> Número total de perguntas: 38, das
amostragem por conveniência
MODO
> Pesquisa on-line
> Questionário distribuído e gerido por
meio do Survey Monkey
quais 7 eram perguntas abertas
> A pesquisa foi realizada entre 15 de
outubro de 2013 e 15 de dezembro, 2013
> O questionário foi distribuído em dois
idiomas: português e espanhol
> Filtro de exigência: ter responsabilidades
de trabalho dentro de todos os países
latino-americanos
O Estado da inovação na América Latina
2
FASE
QUALITATIVA
TÉCNICA
ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE
60 minutos de entrevistas em
profundidade: 70% entrevistas presenciais,
e 30% por telefone.
> Um acordo de confidencialidade foi
AMOSTRA
> Entrevistas realizadas no Brasil, Peru,
Argentina, México e Colômbia
> Conduzidas de 6-8 entrevistas por país
> Entrevistados executivos de empresas
multinacionais e multilatinas
> Entrevistas realizadas entre 15 de
outubro de 2013 e 15 de janeiro de 2014
> Posições típicas foram CEO, CMO,
Diretor de Inovação, Inovação Manager,
Consultor de Inovação, Marca ou
Gerente de Produtos e Novos Produtos
assinado. Nomes, cargos e empresa
serão divulgados sob a autorização
do participante.
53
54 INSITUM
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