Estrutura em Árvore: Nova concepção organizacional em Empresa

Estrutura em Árvore: Nova concepção organizacional em
Empresa Pública com prática de gestão compartilhada
Resumo
Empresas públicas são mais burocráticas que as do setor privado. Assim sendo, a prática de uma gestão
compartilhada é um grande desafio, uma vez que o compromisso dos funcionários centra-se nos conceitos de
aprendizagem organizacional. Torna-se necessário, portanto, considerar que a finalidade da estrutura
organizacional é de evitar que o comportamento dos integrantes da empresa se torne aleatório. O objetivo deste
artigo é apresentar uma estrutura organizacional em árvore concebida, a partir do acompanhamento e evolução
da prática de gestão compartilhada em uma empresa pública. Para conhecer e entender o processo utilizou-se o
método de pesquisa ação (action research). Após a implantação e acompanhamento do planejamento, da
estrutura organizacional e dos processos de gestão no ambiente de práticas compartilhadas de decisão, tornou-se
possível desenhar uma estrutura pouco convencional em organizações, principalmente nas públicas, uma
estrutura invertida, onde os colaboradores de diversos níveis da estrutura detêm poder e responsabilidades de
compromissos com a empresa e na mesma dimensão dos dirigentes.
Palavras-Chave: Gestão Compartilhada, Estrutura em Árvore,
Introdução
O processo de mudança nas organizações segue um ciclo de influência, onde a estrutura
dependente da estratégia, do ambiente, da tecnologia e determina em qual direção seguir e
ainda, possibilita identificar a eficácia da relação e a delimitação do escopo empresarial
alterando as formas organizacionais, seja a partir das ações empreendidas ou das relações
praticadas, pode-se, portanto, conceber arranjos organizacionais alternativos aderentes às
formas de gestão. Na gestão compartilhada o que determinou o sucesso, desse caso, foi a
introdução incremental da prática equilibrada de instrumentos e de técnicas profissionais dos
elementos essenciais por funcionários e diretores.
Desse modo, a partir dessas proposições, a literatura disponível sobre a Teoria Estruturalista
que estuda as organizações utilizando uma análise organizacional muito mais abrangente do
que as teorias anteriores (Clássica, Relações Humanas e Burocracia) tem muito a contribuir
para entender o processo de mudança nas organizações.
A sociedade é constituída por organizações dizem os estruturalistas em suas análises. Delas o
ser humano depende totalmente para se manter, desenvolver, desde o seu nascimento até a sua
morte. São de todos os tipos e tamanhos. Existem centenas ou milhares de organizações a
disposição das pessoas para atender uma única necessidade, para isso elas se diferenciam em
tamanho e complexidade e, requerem das pessoas que as dirigem características de
personalidade que lhes permitem a participação simultânea em várias delas, desempenhando
papéis diferentes.
Os estudos de Etzioni (54) dizem que as organizações passaram por diferentes etapas de
desenvolvimento; numa primeira etapa, os elementos da natureza constituíam a única base
que proporcionavam aos indivíduos meios de subsistência; numa segunda, os elementos da
natureza passam a ser domesticados e/ou transformados pelo trabalho, conquistando, assim, a
necessidade do trabalho - o primeiro plano de interesses dos indivíduos; uma terceira etapa
surge com a monetarização das transações, onde os elementos preponderantes sobre a
natureza e o trabalho, passam a ser considerados um dos fatores básicos da visa das pessoas
em sociedade; a quarta e última etapa, as das organizações, passa a permear todas as nossas
atividades.
Assim, a sociedade moderna em contínua evolução, envolve um permanente crescimento e
evolução das organizações. Com tamanhos que variam de um a milhares de colaboradores,
simples e complexas e de formatos variados, cumprindo papéis similares, diferenciados e
variados.
A compreensão das construções da sociedade das organizações exige uma análise múltipla e
variada que envolve tanto a organização formal como a informal. Nessa perspectiva, para
entender e gerir as organizações, deve-se analisar as estruturas de recompensas salariais,
materiais, sociais e simbólicas; os enfoques, concepções das organizações e modelos, além de
outras estruturas. As organizações podem ser analisadas, portanto, segundo dois modelos: a)
modelo racional pela lógica de sistema fechado e b) o modelo natural pela lógica de sistema
aberto.
Outra perspectiva de análise, parte dos diferentes níveis hierárquicos: deste o nível
institucional e estratégico, passando pelo gerencial e tático até o técnico ou operacional,
considerando nessa perspectiva a diversidade de organizações, a análise interorganizacional
onde cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações
nele contidas.
O que vem a ser esse ente que aprisiona (Morgan 215) cerceia e permeia toda a existência e
condiciona a vida humana aos seus padrões de funcionamento? Uma definição mais focada é
feita por Clegg et all (20), onde, segundo eles, as organizações são estruturas complexas em
constante movimento e que podem ser melhor conceitualizadas quando entendidas como
entidades constituídas historicamente. Já Hubner (43) define o ente organização como sendo
um conjunto de restrições ao comportamento dos agentes a fim de conduzi-los a um objetivo
comum. Essas restrições podem ser explícitas ou não e os agentes podem ou não estar
conscientes delas
Assim, portanto, as organizações apresentam variadas configurações, Não existem duas
organizações iguais, mas é possível classificá-las em certos grupos ou tipos. Duas estruturas
amplas e genéricas caracterizam bem essas diversidades de organizações: uma que enfatiza o
poder com meios de controle e uma segunda que enfatiza o principal beneficiário.
Tipologia das organizações
As organizações, segundo Etizione (97), necessitam de uma distribuição formalmente
estruturada de recompensas e sansões traduzida pelos meios de controle. Ele agrupa o poder
em três tipos: o primeiro representado pelo poder coercitivo, onde o controle físico é o
principal instrumento utilizado explicitado por sansões físicos, imposição de dor, controle de
necessidades fisiológicas, força e medo. O segundo tipo utiliza o controle material, usa o
poder remunerativo onde o controle ocorre sobre os recursos econômicos, salários, comissões,
benefícios e serviços. O terceiro tipo utiliza o controle normativo onde o poder normativo é
baseado em símbolos normativos como prestígio e estima e símbolos sociais.
Nas organizações utilitárias ou remunerativas o poder se baseia no controle dos incentivos
econômicos. As recompensas são materiais, a remuneração é a base principal de controle
como nas atividades comissionadas. Por último, as organizações normativas são aquelas em
que o envolvimento moral e a aceitação social são a maior fonte de controle. São
organizações em que os participantes têm alto envolvimento moral e motivacional, como nas
entidades religiosas, hospitais, universidades e organizações políticas.
Outro posicionamento é feito por Blau e Scott (196), onde classificam as organizações
baseando-se nas características e considerações dos beneficiários principais, ou seja, as
pessoas que se beneficiam da existência da organização sejam os funcionários, os dirigentes,
clientes e o público em geral. Eles classificam as organizações em quatro categorias. A
primeira denominada de Associações de Benefícios Mútuos representadas por organizações
como cooperativas, sindicatos, consórcios e associações profissionais. A segunda de
Organizações de Interesses Comerciais, onde nos principais beneficiários são os proprietários
ou acionistas ou as empresas privadas. A terceira denomina de Organizações de Serviços,
onde o grupo de clientes e a sociedade em geral são os principais beneficiários sejam as
escolas, hospitais, agências sociais e o último grupo de Organizações de Estado, onde os
cidadãos são os principais beneficiários representadas por entidades de prestação de serviços
públicos como de coleta de lixo, de fornecimento de água, organizações militares, serviço
público de saúde, entre outras. Neste grupo encontra-se uma empresa pública objeto deste
estudo.
Empresa Pública
Uma empresa pública se caracteriza, conforme observam (Blau e Scott (119), como uma
organização de Estado. Para eles, neste caso, o principal beneficiário é o público em geral.
Entretanto, as questões da gestão desses tipos de organização não são tão simples. Na sua
gestão, questões como a cultura da sociedade onde ela está inserida é determinante.
No Brasil as organizações públicas são caracterizadas pela burocracia acentuada, onde o
autoritarismo centralizado, o paternalismo, a descontinuidade da gestão e a ingerência política
permeiam a maioria das organizações públicas, diretas e indiretas no País, conforme observa
(Damatta 89). Essas características interferem no modo como os colaboradores atuam nas
organizações como um exagerado apego ao poder, as regras e rotinas, assim como a
supervalorização da hierarquia e o paternalismo nas relações. Isso é importante na definição
dos processos internos, na relação com inovações e mudanças, na formação dos valores e
crenças organizacionais e nas políticas de recursos humanos (Pires e Macedo 206).
Caso os processos no ambiente interno, definido pela delimitação do escopo de atuação da
organização, já esteja bem claro para os seus membros, caberá desenvolver estratégias
eficazes para contornar essas características das organizações públicas descritas por Damata.
Como base nisso, passa-se a analisar as contribuições da literatura sobre estratégias,
ambientes, estruturas e tecnologias organizacionais.
Considerações sobre estratégia, ambiente, estrutura e tecnologias.
O ciclo de influência proposto por Roberts (2), estratégia, ambiente, estrutura pode iniciar-se
em qualquer ponto. Caso a estrutura da organização já esteja montada, caberá ao gestor
identificar a eficácia de sua relação com o ambiente. Se o ambiente, definido pela delimitação
do escopo de atuação da organização, já esteja bem claro para os seus membros, caberá
desenvolver estratégias eficazes. Porém, se for necessário alterar a estrutura, deve-se prover
mudanças com base na estratégia.
Segundo ainda o autor (63-4), particularidades estruturais, estratégicas ou ambientais podem
fazer com que o fluxo seja invertido, cita como exemplo o Monopólio, onde uma estratégia
organizacional é capaz de alterar as condições do ambiente. Mas a norma não é essa,
prevalecendo, portanto, o entendimento do ciclo normal de influências aqui proposto.
Arranjos organizacionais aderem, portanto, às formas de gestão.
Quanto a Estratégia Mintzberg (23) trata estratégia sob diversos ângulos: como um padrão,
com base em experiências passadas; como um plano, tendo como base o futuro; como
posição, levando em consideração a relação com os demais órgãos da organização ou
instituições existentes no ambiente; como perspectiva, olhando para fora de si mesma; e,
como um truque, na tentativa de enganar os concorrentes. Outra contribuição sobre estratégia
é formulada por Porter (52), para ele “[...] as empresas solapam o próprio sucesso” por não
compreenderem o conceito de estratégia e que a estratégia é, sim, um processo que tem início
com a definição correta de objetivos da organização e que deve estar sempre ligada ao retorno
sobre o investimento. Já Roberts (85), observa que a obtenção de um grande desempenho de
um negócio resulta do estabelecimento e da manutenção de um equilíbrio entre três
elementos: a estratégia da empresa, a estrutura organizacional e o ambiente em que opera.
Thompson Jr e Strickland III (67) sugerem, por outro lado, ajustes em três frentes: o primeiro
ajuste entre a estratégia e as capacidades organizacionais, ou seja, desenvolver competências
básicas para a execução; o segundo ajuste entre a estratégia e a estrutura de recompensa da
empresa, políticas, sistemas de informações e práticas operacionais, ou seja, reforçar as
operações internas; e, o terceiro ajuste entre a estratégia e a cultura corporativa, que
compreende o aumento do apoio pela alta administração da organização, melhoria do clima
organizacional, ou ambiente de apoio à execução das tarefas e à motivação.
Os Diferentes ambientes, segundo Morgan (22), podem favorecer o surgimento e a
permanência de diferentes organizações, e que essas organizações, tomando de diferentes
meios, têm como fator de sucesso a congruência com o ambiente. Para Senge (37) as
empresas necessitam retirar do ambiente externo os recursos necessários à sua existência e
para ele devolvem os seus resultados. Já para Mintzberg (106) o ambiente representa todas as
coisas que se encontram externas à organização e Litterer (98) afirma que as organizações só
obterão êxito se estiverem totalmente ajustadas ao ambiente.
Segundo Tavares (20) o ambiente é composto por forças incontroláveis que condicionam as
ameaças e oportunidades da organização. Quando se visualizam organização como
organismos, admite-se que a sobrevivência continuada de uma organização é dependente de
um relacionamento apropriado, interativo e interdependente, entre a organização e seu meio
ambiente (CLEGG et all 380). A habilidade de cativar a atenção inconsciente do ouvinte e
criar conscientemente, um clima de confiança, receptividade e segurança para que as partes
cheguem a acordos benéficos apesar dos conflitos é denominado por Chung (162) como
rapport.
Segundo Woodward (81) as organizações foram divididas em três tipos segundo a tecnologia
que utilizam. No primeiro grupo estão as organizações em que o sistema de produção está
baseado em lotes pequenos ou produção unitária, sobre encomenda como, por exemplo, os
sapateiros e alfaiates que confeccionam uma peça por vez. O segundo tipo são as
organizações que produzem lotes grandes ou produção em massa, as unidades são
padronizadas, sem definição clara de um cliente determinado. No terceiro tipo a organização
utiliza um processo contínuo de produção, como os fabricantes de produtos químicos,
refinarias de cana de açúcar ou as indústrias de tratamento de água ou de petróleo.
A estrutura da organização pode ser definida, segundo Kast e Rosenzweig (186) como um
arranjo de seus subsistemas e componentes em espaço tridimensional em determinado
momento e o processo como uma transformação dinâmica na energia-matéria ou informação
desse sistema, no decorrer do tempo. A estrutura de uma organização, segundo ele, divide-se
em formal e informal. A estrutura formal pode ser definida como um padrão das relações e
deveres formais constante no organograma, além das descrições de funções e as definições de
cargos, assim como as regras formais, diretrizes de operação, processos de trabalho, manual
de normas e procedimentos.
A estrutura informal, por outro lado, é formada pelos aspectos do sistema que não foram
planejados formalmente e que brotam espontaneamente das atividades e interações exercidas
pelos participantes, um determinado nível de informalidade é sempre um questão necessária
para manter o equilíbrio organizacional.
As relações de autoridade e comunicação representadas graficamente pelos organogramas das
organizações baseadas em staffs (assessorias) especializadas, para Abrahamson (93),
compõem um sistema hierárquico que apóiam tecnicamente os executivos em suas tomadas
de decisão. Afirma ainda que cada oscilação (reorganização) aumenta o desgaste dos
funcionários que precisam manter os processos em funcionamento, ao mesmo tempo em que
destroem e recriam repetidamente as estruturas que os governam.
Já Morgan (16), em pesquisa realizada, observa que a tendência percebida nos últimos anos
na estrutura das organizações, é o movimento em busca de estruturas dinâmicas e flexíveis,
fugindo da forma burocrática rígida, reconhecendo que as organizações com estruturas
orgânicas, vivas e que tendem a buscar a entropia negativa para manter-se em patamares
aceitáveis de produtividade. O que não impede a organização de ser em algum ponto de seu
processo produtivo mecanicista e em outro, orgânica.
Três funções básicas sobre as estruturas organizacionais são propostas por Hall (47). A
primeira tem por finalidade de produzir resultados organizacionais e atingir metas
organizacionais eficazes. A segunda é que elas são criadas para minimizar ou regular a
influência das variações individuais nas organizações, considerando que os indivíduos têm
que se adaptar às organizações, e não o contrário e a terceira é que as estruturas são um
cenário para o exercício do poder, onde as decisões são tomadas e as atividades realizadas.
Segundo ainda Hall três características são importantes para se compreender e analisar uma
estrutura: a complexidade, a formalização e a centralização.
Já Kast e Rosenzweig (190) observam que “[...] a estrutura pode ser considerada o padrão
estabelecido entre os membros ou partes da organização.” e Hall (49) que a finalidade da
estrutura organizacional é, principalmente, a de evitar que o comportamento de seus
integrantes se torne aleatório. Outra contribuição é de Mintzberg (136), onde diz que as
diversas maneiras pelas quais as tarefas podem ser divididas, em conjunto com as formas de
coordená-las, determinam a estrutura de uma organização.
Organizações de Aprendizagem
Aprender faz parte da natureza dos seres humanos, ocorrendo por vez de forma até
despercebida. Garvin (03) afirma que “Aprender é a mais natural atividade humana. É uma
parte essencial de nossa experiência e algo que, como indivíduos, faz-se durante toda a nossa
vida.” Reforçando essa abordagem Senge (38) escreve “[...] não é preciso ensinar uma criança
a aprender. Na verdade não é preciso ensinar nada as crianças. Elas são intrinsecamente
curiosas, excelentes aprendizes.” Pode-se então interpretar que no fundo todo homem é um
aprendiz. Nonaka (05) define organizações de aprendizagem como “[...] lugares onde a
invenção de novos conhecimentos não é uma atividade especializada (...) é uma forma de
comportamento, ou melhor, um modo de ser no qual todos são trabalhadores do
conhecimento”. Garvin (12), afirma ainda que: “[...] uma organização que aprende é uma
organização hábil na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção de
conhecimento, e também na modificação deliberada de seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e insights”. Para o autor novas idéias são essenciais para que haja a
aprendizagem, tornando-se necessário à capacidade de interpretar os significados do novo
conhecimento gerado, pois sem essa habilidade, até as melhores idéias permanecerão
inutilizadas.
Cardoso e Freire (188), por sua vez, conceituam “Uma organização que aprende é aquela que
possui um conjunto de condições políticas que favoreçam a atuação dos indivíduos como
agentes da ação da mudança nas organizações”. Aqui são referenciados o ambiente interno e
as infra-estruturas de aprendizado oferecidas pela organização, de forma que essas
possibilitem a atuação aprendizado individual e coletivo (organizacional) como agentes
geradores de mudanças nas empresas.
Outra abordagem sobre tema é a de Peter Senge, que popularizou os conceitos de empresas
que aprendem, na década de 90, com a publicação da obra: A Quinta Disciplina. Para Senge
(37) Organizações de aprendizagem são:
[...] organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de
pensamentos novos e abrangentes, as aspirações coletivas ganham liberdade e onde
as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.
Com essa definição, o autor tenta superar a limitação da idéia de aprendizagem como sendo
uma reação, enfatizando que o desejo de aprender é um processo criativo, onde o aprendizado
ocorre coletivamente. Sobre o assunto, DiBella e Nevis (59) opinam: “Concordamos
plenamente que as habilidades coletivas são necessárias, mas acreditamos que desenvolvê-las
é tão importante quanto desenvolver as aptidões individuais.” A organização que aprende é
“um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade” (Senge 46).
A aprendizagem não é apenas questão de sobrevivência, seu conceito envolve
comprometimento, mudança contínua e a relação entre ação-resultado.
Para compreender a relação entre o arranjo de poder e o comportamento do indivíduo na
organização, primeiro tem-se que conceituar poder, entender como é obtido e exercido. Para
Robbins (342) “O poder se refere à capacidade que A tem para influenciar o comportamento
de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.” Segundo Soto (210), o poder
concede a capacidade de mandar, ordenar, determinar o que deve ser feito; o autor ressalta
que a manifestação mais típica do poder é a autoridade. Portanto, entende-se por autoridade o
detentor do poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões. Nas organizações, o
poder representa o direito de deliberar, agir e mandar, conferido a uma autoridade formal.
Segundo Morgan (164), quando essa autoridade formal surge de uma previsão legal, ou seja,
da aplicação das regras formais e procedimentos, é classificada como burocrática ou legalracional. Robbins (344) chama o poder que advém da posição na hierarquia formal da
organização, de legítimo; Soto (211) define o poder legítimo como aquele “[...] que se ostenta
derivado da organização estruturada hierarquicamente [...]”. Wagner III e Hollenbeck (275)
acrescentam que o poder legítimo tem como base “[...] normas, valores e crenças no sentido
de que certos indivíduos possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros.”.
Robbins (401) diz que a estrutura organizacional determina a forma como as tarefas são
distribuídas e agrupadas; logo, pode-se inferir que a estrutura organizacional define as
relações formais de poder nas organizações.
Objetivo e Metodologia do Estudo
Este artigo visa descrever como surgiu e foi implantado a estrutura organizacional em árvore
em ambiente de gestão compartilhada na Companhia de Águas e Esgotos de Rondônia –
Brasil.
Utilizando o método de pesquisa ação (action research), que possibilita a interação, durante a
pesquisa, onde o pesquisador introduz atividades e avalia se as ações alcançaram o efeito
desejado. Os passos da pesquisa ação foram desenvolvidos a medida que se avançava com as
implementações das técnicas e participação dos funcionários da organização, onde: 1) o
pesquisador participava do dia-a-dia organizacional, observando como se desdobravam as
mudanças; 2) as intervenções eram identificadas, apresentadas e discutidas pelo pesquisador
com o corpo técnico e direção. No caso da estrutura organizacional avaliou-se a existente
antes da gestão compartilhada, após levantamento das atribuições das unidades, compondo-se
a arquitetura organizacional com uma matriz e um organograma, sendo as atribuições
organizadas em regimento interno. Esta estratégia possibilitou que anualmente fosse feito a
avaliação do arranjo organizacional e se propuseram alterações, sendo ao longo dos 8 anos de
pesquisas efetuadas 3 alterações substâncias na estrutura, mantendo-se porém a matriz
organizacional e ajustando-as as necessidades da organização a partir do ambiente de gestão
compartilhada.
Discussão e Análise de Dados
A Organização Pública estudada foi a Companhia de Águas e Esgotos de Rondônia – CAERD
economia mista, de capital público, constituída em 10/09/1969. Atua no setor de saneamento
básico, com sistemas de abastecimento e coleta de água e tratamento de esgotos sanitários.
Com sede na cidade de Porto Velho, Capital do Estado de Rondônia. A empresa funciona em
sede própria, com um quadro de 567 empregados.
A Companhia traz em seu histórico o acúmulo de dívidas que a tornava inabilitada para
pleitear qualquer tipo de financiamento para a ampliação de seu Sistema e uma alta dívida
com encargos sociais. O negócio da CAERD consiste em captar, tratar, distribuir, conservar,
explorar, ampliar, manter e melhorar os serviços públicos de água e esgotos sanitários.
Para recuperar a prestação de seus serviços toda Companhia sofreu mudanças significativas
capazes de assegurar melhorias na qualidade do serviço prestado, bem como na estrutura
organizacional como um todo. Dentre as mudanças acontecidas merecem destaque: a)
Estrutura Organizacional - Organograma; b) Regimento Interno; c) Descentralização de
poder; d) Sistema integrado de atendimento ao público; e) Reformulação do Plano de Cargo,
Carreira e Salários – P.C.C.S. Neste contexto, a empresa renovou toda parte de logística;
promoveu a expansão e melhorias no sistema de abastecimento de água, implantação do
sistema integrado de informação dispondo de total informatização de suas unidades.
A Gestão Compartilhada
Para a CAERD como empresa pública, seria impossível implementar a gestão compartilhada,
não fosse a determinação dos funcionários, os quais buscaram participar nas decisões e
administração, praticando a auto-gestão no Serviço Público.
Na Gestão Compartilhada o que determinou o sucesso foi inserção equilibrada de
instrumentos e técnicas profissionais, por funcionários e diretores. Formularam estratégias,
mas antes, analisaram cenários, para responder: Onde estamos? Para onde queremos ir? Que
trajetória percorrer? Foram respostas a esta questões que conduzirem a elaboração do
planejamento estratégico participativo da gestão, onde foram definidas as ações, os objetivos,
as metas, os recursos físicos, financeiros, tecnológicos e humanos para execução do plano
maior, a recuperação da CAERD.
A tecnologia da informação como prioridade foi a decisão estratégica que mais marca a
competência da gestão compartilhada, pois, foi a implantação e integração dos sistemas
administrativos, financeiros, contábeis, comerciais e operacionais que dinamizaram a
prestação dos serviços, tornando a empresa mais ágil e funcional, criando uma cultura que
privilegia o conhecimento, a inovação, e a criatividade.
Outra prática de gestão incorporada na CAERD desde o início da gestão foi o
desenvolvimento organizacional, com reformulação anual do organograma, elaboração e
revisão do regimento interno, onde constam as atribuições e competências das unidades e
ainda, o mapeamento dos processos que facilitaram a elaboração de instruções normativas,
propiciando melhor fluxo das atividades e comunicação interna e externa.
A origem da reformulação da estrutura ocorre para substituir o organograma existente antes
do início da gestão, considerando que a arquitetura existente contrariava os preceitos e valores
dos múltiplos gestores, esta forma de organização privilegiava a autoridade da direção e os
processos centralizados de poder. Com o processo de desenvolvimento organizacional foi
desenvolvido uma matriz que norteou o avanço nas formas de estrutura praticada na gestão
compartilhada onde constam os níveis de organização, funções básicas e organograma, onde
constam os níveis deliberativos, diretivos e executivos com as suas relações correspondentes.
Em função da dinâmica das atividades da Companhia e, considerando que a falta de
flexibilidade na sua estrutura organizacional propõe-se alterações na estrutura organizacional
da CAERD com o objetivo de dar maior mobilidade aos processos das Diretorias Técnicas e
de Negócios, Administrativa e Financeira.
A primeira estrutura da gestão voltou-se para o cliente e possibilitou a interação menos
burocráticas entre as unidades e gestores, valorizando uma prática de comunicação aberta,
onde os colaboradores buscavam o encaminhamento da melhor solução no atendimento ao
cliente.
Dando seguimento as principais alterações na estrutura, em função da prática de gestão
compartilhada, foram criadas Coordenadorias de Gestão Comercial e Coordenadoria de
Estratégica de Suporte a Gestão. Foram extintas as denominações de lideranças e criadas às
seções como unidades formais. Nesta fase foram apresentadas duas proposições de
organograma um tradicional em linha e staff e outro em árvore para uso nas atividades de
alavancagem do comprometimento e mudança cultural - O organograma em árvore. Este
simboliza uma inversão do desenho organizacional, uma vez que no tradicional visualiza-se a
esfera de decisão do topo para uma visão de base, constituindo-se no sustentáculo
organizacional, no entendimento de que se houverem em nível da governança coorporativa as
diretrizes e o fornecimento de suporte e poder de decisão à diretoria executiva, esta poderá
fazer com as coordenadorias e gerências possam estar estruturadas para desenvolvimento de
suas ações, fortalecendo a cultura organizacional para resultados e assim a árvore CAERD
poderá ter tronco forte, galhos e folhas viçosas para alcance de seus resultados trazendo a sua
solidez, como pode ser observado na figura 1, a seguir.
Figura 1 – Estrutura Organizacional em Árvore
Fonte: PPE, 2008
Foram considerados que as organizações estão passando por um processo muito rápido de
mudanças e é importante que os gestores estejam atentos as mesmas e a visão destes é a
de que o contexto em que está inserida a empresa é muito mutável, tanto o ambiente externo
como o interno, por isso é importante averiguar os entraves da estrutura organizacional e
adequá-la as novas tendências do mercado, atendendo da melhor forma possível o cliente
externo, não obstante pode-se observar também a carência dos colaboradores em se adequar a
atual estrutura, mais um motivo para se alterar a estrutura da empresa atendendo desta forma
as contingências organizacionais.
Considerações finais
As organizações burocráticas evoluíram, a gestão autocrática onde a estrutura funcional
estabelecia o regime em que todos os liderados cumpriam as ordens dos líderes sem
questionar, limitando a criatividade dos colaboradores, favorecendo a desmotivação, esse
sistema vem dando lugar a gestão participativa que tem na estratégia sua premissa principal e
requer o envolvimento e comprometimento das pessoas que compõem a organização. A partir
do sistema participativo surge um novo modelo – a gestão compartilhada – que é sustentada
pela democracia vivenciada na organização, onde as alternativas estratégicas, os planos de
ação e a prestação de contas são colocados em assembléia, sendo as escolhas decididas pelo
voto.
O cruzamento da gestão participativa com a democrática possibilita a prática desse modelo de
gestão humanizado, baseado no comprometimento, talento, criatividade, cooperação e união
dos colaboradores entre si e com a direção da organização, o qual está sendo conhecido como
gestão compartilhada.
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