universidade do vale do itajaí plano de marketing para solar

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
WILIAN DAL CASTEL ZANATTA
PLANO DE MARKETING PARA SOLAR
INSTRUMENTAÇÃO, MONITORAÇÃO E CONTROLE LTDA
São José
2006
1
WILIAN DAL CASTEL ZANATTA
PLANO DE MARKETING PARA SOLAR
INSTRUMENTAÇÃO, MONITORAÇÃO E CONTROLE LTDA
Monografia
apresentada
como
requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em
Administração,
com
Habilitação
em
Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí,
Centro de Educação de São José.
Orientador: Ana Paula Lisboa Sohn
São José
2006
2
WILIAN DAL CASTEL ZANATTA
PLANO DE MARKETING PARA SOLAR
INSTRUMENTAÇÃO, MONITORAÇÃO E CONTROLE LTDA
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração, com Habilitação em Marketing, e aprovada pelo Curso de
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de São José.
Área de Concentração: Marketing
São José, 29 de novembro de 2006.
___________________________________
Prof.ª Ana Paula Lisboa Sohn
Membro
___________________________________
Prof. Rogério Raul da Silva
Membro
___________________________________
Prof.ª Janaina Baeta Neves
Membro
3
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso tem por objetivo demonstrar o trabalho
realizado na empresa Solar Instrumentação Monitoração e Controle Ltda., fabricante
de equipamentos para análises de parâmetros físico-químicos e de monitoração
ambiental. Procurou-se desenvolver um plano de marketing para a mesma seguindo
os seguintes objetivos específicos: estudar o ambiente mercadológico da empresa,
identificar seus pontos fortes e fracos, conhecer as oportunidades e ameaças que o
mercado apresenta, escrever os objetivos e as metas do plano de marketing, avaliar
estas variáveis e sugerir ações com base em estratégias para o plano de marketing.
No trabalho foi realizada uma pesquisa quantitativa e qualitativa onde se procurou
saber a percepção dos clientes quanto à qualidade dos equipamentos e
atendimento, também como prazos de entrega, a assistência técnica dos
equipamentos. Com o resultado, concretizaram-se ações para a realização dos
objetivos propostos. Com o resultado da pesquisa, pode-se então planejar as
estratégias e as ações de forma que a qualidade da empresa se mantivesse a
mesma.
Palavras Chave: Plano de marketing, parâmetros físico-químicos.
4
ABSTRACT
This final project has as main objective to present the activities executed at Solar
Instrumentação, Monitoração e Controle Ltda., a company that produces equipment
for physicochemical analyses and environmental monitoring. A marketing plan was
developped for the company. This plan had the following goals: to study the market
environment surrounding the company, to identify the company's strong and weak
points, to discover the opportunites and threats that are present in the market, to
present that the objectives and goals of the marketing plan and to suggest actions
based on the strategies of the marketing plan. During the activities an opinion survey
was carried out in orded to ascertain the customers' opinion regarding: equippment
quality, sales department, delivery times, techinical support. The work resulted in
actions to
undertake the proposed goals. Finally, with the survey data, it was
possible to develop strategies and actions to keep the company's quality standards.
Key- words: marketing plan, physical chemistry parameter
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................9
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA .............................................................................. 9
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 10
1.2.1Objetivo geral ....................................................................................................10
1.2.2Objetivos específicos ........................................................................................10
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................12
2.1 MARKETING ...................................................................................................................... 12
2.2 COMPOSTO DE MARKETING ............................................................................................. 14
2.3 SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO ............................................................................... 18
2.4 PLANEJAMENTO ............................................................................................................... 19
2.5 PLANEJAMENTO DE MARKETING ...................................................................................... 22
2.5.1Configurações do plano de marketing...............................................................24
2.5.2Etapas do plano de marketing...........................................................................28
2.5.2.1Análise ambiental ..........................................................................................................28
2.5.2.1.1 Análise do ambiente externo ............................................................................. 29
2.5.2.1.2 Análise do ambiente interno............................................................................... 31
2.5.2.2
Objetivos e metas de marketing.................................................................................32
2.5.2.3
Estratégias de marketing............................................................................................ 32
2.5.2.4
Plano de ação ............................................................................................................. 33
2.5.2.5
Avaliação e controle .................................................................................................. 34
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ................................................................................36
4 RESULTADOS ....................................................................................................38
4.1 A EMPRESA ......................................................................................................................... 38
4.2 ANÁLISE AMBIENTAL ........................................................................................................... 39
4.2.1Análise do macroambiente ................................................................................39
4.2.1.1
Ambiente social ......................................................................................................... 40
4.2.1.2
Ambiente econômico................................................................................................. 41
4.2.1.3
Ambiente tecnológico................................................................................................ 41
4.2.1.4
Ambiente político ...................................................................................................... 42
6
4.2.2Análise do ambiente externo .............................................................................43
4.2.3Análise do ambiente interno ..............................................................................45
4.2.3.1
Pontos fortes e fracos................................................................................................. 46
4.2.4Análise da concorrência ....................................................................................47
4.2.5Análise do ambiente do consumidor .................................................................49
4.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 54
4.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ......................................................................................... 55
4.5 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................................... 55
4.6 AVALIAÇÃO A CONTROLE ................................................................................................. 58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................59
REFERÊNCIAS.........................................................................................................62
APÊNDICE A ............................................................................................................64
7
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Os três níveis de planejamento...........................................................20
QUADRO 2 – Roteiro simplifiado para um plano de marketing.................................25
QUADRO 3 – Sessões de um plano de marketing....................................................26
QUADRO 4 – Roteiro de um plano de marketing.......................................................27
QUADRO 5 – Apresentação de um plano de marketing............................................33
QUADRO 6 – Controle de marketing.........................................................................34
QUADRO 7 – Ambiente e tendência de mercado......................................................43
QUADRO 8 – Ameaças e Oportunidades..................................................................44
QUADRO 9 – Pontos Fortes e fracos da empresa.....................................................47
QUADRO 10 – Pontos fortes e fracos da empresa junto a concorrentes..................48
QUADRO 11 – Avaliação e controle..........................................................................58
8
LISTA DOS GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Grau de satisfação dos clientes da empresa Solar.............................50
GRÁFICO 2 – Atendimento da empresa em relação aos clientes.............................51
GRÁFICO 3 – Satisfação dos clientes quanto ao prazo e entrega dos produtos......52
GRÁFICO 4 – Grau de satisfação da assistência técnica..........................................53
GRÁFICO 5 – Soma dos atributos elegidos pelos clientes........................................54
9
1
INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, é crescente a preocupação das empresas em adotar
medidas para sobreviver em um mercado tão competitivo. O marketing, sem dúvida,
é a mais nova solução encontrada para auxiliá-las em tomadas de decisões.
Para um melhor desenvolvimento de estratégias de marketing, faz-se
necessária a elaboração de planos de marketing. Segundo Westwood (1997), o
plano de marketing é como um mapa – ele mostra à empresa onde está indo e como
vai chegar lá. Explorando um pouco mais esse conceito, o plano de marketing é
como uma seta que mostra os possíveis caminhos que a empresa pode seguir e
quais as direções que deve tomar para alcançar seus objetivos.
Sobre a relevância do plano de marketing, Las Casas (2001) destaca que
este é importante para as empresas, uma vez que é o resultado de um processo de
planejamento.
Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é elaborar um plano de marketing
para a empresa Solar Instrumentação, Monitoração e Controle LTDA, fabricante de
equipamentos para análises físico-químicas e que, desde 1997, ano de sua
fundação, desenvolve e fabrica sua própria linha de equipamentos de medição e
monitoração.
1.1 Descrição da situação-problema
Fundada em 1997, a empresa Solar iniciou suas atividades atendendo
apenas a uma empresa específica no mesmo bairro de sua sede, fornecendo
equipamentos para saneamento. No decorrer dos anos, a Solar começou a
desenvolver outros tipos de equipamentos e iniciou parcerias que ajudaram a
empresa a criar novos horizontes e perspectivas maiores em relação ao seu
10
potencial. Durante esse tempo, a empresa sempre trabalhou sem um plano de
marketing, mesmo tendo em suas ações algo que lembre os fundamentos de um
trabalho de marketing. Com o aumento da sua estrutura e o início de divulgações no
mercado, a empresa deu um salto, porém não possui um planejamento para auxiliar
e orientar sobre os caminhos e as decisões a serem tomadas. Um grande problema
que acontece com a empresa Solar é que muitas oportunidades surgem diariamente
e algumas destas são perdidas, pois a ausência de um plano de marketing torna a
empresa vulnerável na hora de tomar decisões, não conseguindo visualizar o
caminho mais propício a seguir.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Propor um plano de marketing para Solar Instrumentação, Monitoração e
Controle LTDA.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar as ameaças e oportunidades da empresa;
b) Descrever seus pontos fortes e fracos;
c) Analisar o grau de satisfação dos clientes;
d) Sugerir objetivos e estratégias de marketing;
e) Propor um instrumento de avaliação e controle do plano.
11
1.3 Justificativa
Um plano de marketing para a empresa Solar será superlativo para resolver
seus problemas quanto à realização de tarefas e projetos que não seguem de
maneira correta devido à falta de organização no momento de decidir qual projeto
deve ser prioritário. Além disso, um plano de marketing irá direcionar as ações da
empresa, auxiliando-a na conquista de uma montagem competitiva em seu mercado.
Para o acadêmico, essa experiência será válida no sentido de aprimorar seu
conhecimento na área de planejamento de marketing, além de prestar auxílio à
empresa em que atua.
O desenvolvimento de um plano de marketing na referida organização é
importante não apenas para aplicar os conhecimentos adquiridos pelo acadêmico ao
longo do curso de Administração, mas também para a identificação dos problemas
da empresa Solar Instrumentação, Monitoração e Controle LTDA, com a aplicação
de suas possíveis soluções, pretendendo, assim, provocar uma reflexão sobre
práticas mercadológicas adotadas pela empresa, com o intuito de favorecer as
vendas dos seus produtos, requisito predominante para a sua sobrevivência.
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordadas fundamentações sobre marketing, composto de
marketing, planejamento, plano de marketing e sua importância, bem como a análise
ambiental.
2.1
Marketing
A evolução de marketing começa na era da produção, com o alcance da
Revolução Industrial dos Estados Unidos na primeira década de 1800. Na Europa,
neste mesmo período, começaram a crescer as empresas de produção em massa. No
início, as empresas estavam apenas preocupadas em produzir necessidades básicas,
como roupas e demais utensílios, porém, com o desenvolvimento da economia, as
pessoas começaram a procurar pelo que mais as satisfaziam, não apenas por
necessidade. Em 1930, foi iniciada a era de vendas que foi marcada por uma transição
de uma economia de produção para uma economia de vendas. Costa (1997) ressalva
que, nessa época, as empresas são forçadas a melhorar a qualidade dos produtos, já
que a demanda é superada pelo número de produtos fabricados.
Segundo Costa (1987, p. 17):
A era do marketing tem seu início a partir de 1950, quando os empresários
tomaram a consciência de que precisavam dar atenção à satisfação dos
desejos dos consumidores e que, para tal, teriam que imprimir certo esforço
para descobrir o que os consumidores desejam.
Atualmente, marketing não é mais uma palavra desconhecida para as
empresas. O mercado cada vez mais exigente está fazendo com que as empresas se
tornem mais atualizadas e comprometidas com seus colaboradores em geral (COSTA,
1987).
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 3), “marketing é o processo social e
gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que
necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros”.
13
Para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 4), “marketing é o processo de planejar e
executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias,
produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais.”
Kotabe (2000, p. 30) corrobora e acrescenta que o marketing:
[...] é essencialmente uma atividade corporativa criativa, que envolve o
planejamento e a execução da concepção, determinação de preço, promoção
de idéias, produtos e serviços em uma troca que não apenas satisfaz às
necessidades atuais dos consumidores, mas também antecipa e cria suas
necessidades futuras com determinado lucro.
Observando os conceitos apresentados, vê-se que a gestão de marketing nas
organizações contribui com a troca de uma necessidade por um produto ou serviço
para a satisfação dos clientes.
Kotler e Armstrong (1998, p. 3) mencionam que o conceito mais básico de
marketing é de satisfazer as necessidades e desejos humanos, sendo assim, citam
que “necessidades humanas são os estados de carência percebida”.
Quanto ao
desejo, os autores (p. 4) citam que “são as necessidades humanas moldadas pela
cultura e pelas características individuais”.
As necessidades variam conforme a cultura de determinado ambiente. Quanto
mais o homem for isolado de informações que são geradas pelos meios de
comunicação. Tomemos como exemplo o caso de um pequeno agricultor que vive em
seu recinto há anos e que se contenta apenas com as necessidades básicas de ter o
que vestir, como se alimentar e locomover; isto é o essencial para continuar sua vida
humilde. Em contrapartida, quando se tratar de alguém que acompanha diariamente as
informações, as inovações, mora em um grande centro urbano, aí estará o principal
alvo dos profissionais de marketing, pois nesse contexto existe muita rivalidade entre
os habitantes, que procuram, na sua grande maioria, estar melhor aparentemente do
que outros (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
Para entender mais sobre o estudo de marketing, será visto a seguir o composto
de marketing, que analisa ferramentas de aplicação conhecidas como 4Ps.
14
2.2
Composto de marketing
Kotler e Armstrong (1991, p. 29) definem mix de marketing “como o grupo de
variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que
deseja no mercado alvo.”
Segundo Hooley e Saunders (1996, p. 57) “o mix de marketing, são os meios
pelos quais a empresa traduz sua estratégia de uma declaração de intenção em um
esforço no mercado.”
Mix de marketing ou composto mercadológico, de acordo com Kotler (2000, p.
212) “é o conjunto de ferramentas do qual os profissionais de marketing se utiliza para
obter as respostas desejadas de seu mercado alvo.” Essas ferramentas são
classificadas em quatro amplos grupos, os 4Ps do marketing:
a) Produto (Product), composto por variedade de produto, qualidade, design,
características, nome da marca, embalagens, tamanhos, serviços,
garantias e devoluções;
b) Preço (Price), que envolve preço de listas, descontos, reduções, prazos e
condições de pagamento;
c) Promoção (Promotion), abrangendo promoções de venda, publicidade,
força de vendas, instalações públicas e marketing direto;
d) Praça (Place), que define canais, cobertura, variedades, locais, estoque e
transporte.
Kotler e Armstrong (1991, p. 173) definem produto como “qualquer coisa que
pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e
que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade”.
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 190) “os produtos vão além de bens
tangíveis. De forma mais ampla, os produtos incluem objetos físicos, serviços,
pessoas, locais, organizações, idéias ou combinações desses elementos”.
Para Czinkota et al (2001, p. 228):
“Produtos são um conjunto de atributos, funções e benefícios que os clientes
compram. Primeiramente, eles podem consistir de atributos tangíveis (físicos)
ou intangíveis, como aqueles associados com serviços, ou com uma
combinação de tangíveis e intangíveis”.
15
Ainda Czinkota et al (2001, p. 228) diz que “os produtos são a essência de
qualquer organização. Sejam bens, serviços, pessoas, lugares ou idéias, as
organizações precisam de um produto para oferecer”.
O produto, como decisão de compra, dependerá de sua diferenciação. Uma
embalagem bem desenhada, um rótulo bem elaborado, poderá influenciar na decisão
de compra. Devem-se levar em conta os produtos concorrentes, pois se o produto X
oferecer características visuais, ou de qualidade semelhante, como, por exemplo, um
alimento em determinado lugar dentro de um supermercado; esse alimento, por mais
que seja saudável ou “belo”, juntamente com os demais semelhantes, não será mais
um fator de decisão de compra (CHURCHILL JR. e PETER, 2000).
Após analisado o conceito de produto, serão explanadas, a seguir,
fundamentações de preço.
Kotler e Armstrong (1998, p. 236) dizem que “preço é o volume de dinheiro
cobrado por um produto ou serviço”. Em um sentido mais amplo, preço é o valor pago
pela aquisição de um bem ou serviço, ou seja, preço é o valor pago para satisfazer a
necessidade e o desejo de cada um (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
Para Czinkota et al (2001, p. 428) “preço é alguma unidade de valor entregue
por uma parte em troca de alguma coisa recebida de outra parte”
Preço é o elemento do mix de marketing que mais sofre variações, o mais
flexível e também o único que produz receita, os demais geram apenas despesas.
(KOTABE, 2000).
Preço, por se tratar de valor monetário, é um dos principais fatores na hora de
decisão da compra. Grande parte dos consumidores, quando vai comprar algum
produto/serviço rotineiro, na maioria das vezes a decisão é tomada levando-se em
conta o menor preço. Profissionais de marketing trabalham nesse aspecto de maneira
a fazer com que os preços sejam mais baixos, ou então – o que vem sendo realizado
com mais freqüência –, criando outros valores para o bens ou serviço afim de que o
preço não seja o fator de maior influência (CHURCHILL JR. e PETER, 2000).
Em relação ao terceiro “P”, Kotler e Armstrong (1998, p. 31) definem como
promoção “as atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem os
consumidores-alvo.”
16
Esse elemento, também conhecido como comunicação de marketing, é o que
mais influencia no processo de decisão de compra, pois esta é a forma que as
empresas utilizam para divulgar seu valor junto aos consumidores. Nesse meio, as
empresas citam suas vantagens, seus diferenciais positivos perante as concorrentes,
entre outras vantagens que a promoção oferece para aqueles que saibam como utilizála.
A comunicação on-line é o método que mais cresce nos dias atuais, através
dessa ferramenta as empresas ficam mais próximas dos clientes, conseguem atendêlos o mais rápido possível quanto às sugestões e críticas. Os estabelecimentos
bancários foram um dos primeiros a utilizarem o meio de comunicação on-line para
esse fim. (CHURCHILL JR. e PETER, 2000)
Na comunicação de marketing, há cinco ferramentas do composto promocional.
Para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 452-455) composto de comunicação é “a
combinação de anúncio, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade que
compõe uma estratégia de comunicação”. Os autores descrevem as ferramentas do
composto promocional:
a) Promoção: qualquer anúncio ou comunicação persuasiva veiculada
nos meios de comunicação de massa durante determinado período,
pagos ou doados por um indivíduo, companhia ou organização;
b) Venda pessoal: venda que envolve interação pessoal com o cliente;
c) Promoção de vendas: pressão de marketing, feita dentro e fora da
mídia e aplicada durante um período predeterminado e limitado ao
âmbito do consumidor, do varejista ou do atacadista, a fim de
estimular a experiência com um produto e aumentar a demanda ou a
disponibilidade;
d) Publicidade: comunicação vista como não-paga de informações sobre
a companhia ou o produto, geralmente na forma de algum tipo de
mídia;
e) Comunicação integrada de marketing: coordenação dos elementos do
composto de comunicação em um todo coerente, de modo a fornecer
maior clareza e impacto na comercialização.
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Concluindo, Churchill Jr. e Peter (2000, p. 452) dizem que “os profissionais de
marketing devem empenhar-se em achar o composto de comunicação mais eficaz e
eficiente, levando em conta as vantagens e desvantagens de cada tipo de
comunicação.”
Kotler e Armstrong (1998, p. 271) definem canal de distribuição como “um
conjunto de organizações independentes envolvidas no processo de tornar um produto
ou serviço disponível para o consumidor final ou organizacional”.
Para Czinkota et al (2001, p. 296), “canal de marketing, também chamado de
canal de distribuição, é a rede de organização que cria utilidades de tempo, lugar e
posse para consumidores e usuários empresariais.”
Kotler e Armstrong (1998) ainda citam as funções dos canais de distribuição,
que ajudam a completar as transações na medida em que se envolvem com:
informação, onde se coletam e distribuem informações promocionais pela pesquisa e
pela inteligência de marketing sobre os atores e forças do ambiente de marketing
necessário para planejar e facilitar a troca; promoção: que busca desenvolver e
distribuir comunicações persuasivas sobre uma oferta; contato: que se encontra e
comunica com compradores potencias; adaptação: que procura modelar e adaptar a
oferta às necessidades do comprador, inclusive atividades como fabricação, montagem
e embalagem; e negociação: que tenta chegar a um acordo sobre preço e outras
condições da oferta para que a propriedade ou posse possa ser transferida.
Existem
outras funções-chave
que auxiliam
as transações completas:
distribuição física, que se baseia em transportar e armazenar os produtos;
financiamento, para obter e alocar os recursos necessários a cobrir os custos do
trabalho do canal; e riscos, que devem ser assumidos na execução do trabalho do
canal.
Assim como os demais elementos do mix de marketing, canais de distribuição,
influenciam quanto à disponibilidade e a facilidade de compra. Um consumidor pode
preferir se locomover a uma distância considerável para adquirir uma marca que lhe
agrada, mas para a maioria dos consumidores, quando se trata de bens ou serviços
rotineiros, é mais fácil comprar em um lugar mais perto, com disponibilidade imediata.
O local onde um produto é ofertado também cria prestígio, como, por exemplo, um par
de botas, quando colocado em uma loja de preços elevados. Este terá um valor
18
agregado para alguns consumidores, mas quando o mesmo par de botas é exposto em
uma loja onde os produtos possuem preço para classes baixas, esse par de botas terá
menos prestígio (CHURCHILL JR. e PETER, 2000).
2.3
Segmentação e posicionamento
Em se tratando de segmentação e posicionamento, para Churchill Jr. e Peter
(2000, p. 204-205), segmentação de mercado “é o processo de dividir um mercado em
grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos,
percepções de valores ou comportamento de compra”. Ainda esses autores citam que
as empresas estudam o posicionamento para ver qual o mercado mais lucrativo. Esse
mercado é chamado de mercado alvo, considerado como “segmento específico do
mercado que uma organização escolhe atender”.
Ferrell et al (2000, p. 92) declaram que:
Por meio de pesquisa de mercado bem elaborada e cuidadosamente
conduzida, as empresas podem identificar as necessidades específicas de
cada segmento de mercado para criar compostos de marketing que melhor
atendam as essas necessidades e expectativas. [...] após selecionar um
mercado alvo e desenvolver um composto dos elementos de marketing para
satisfazer às necessidades dos consumidores, o gerente de marketing deve
tentar diferenciar o produto das ofertas concorrentes e posicioná-lo de modo
que pareça possuir as características desejadas pela maioria dos
consumidores.
Os autores (p. 102) dizem que, “para criar a imagem positiva de um produto, um
gerente de marketing pode optar entre várias estratégias de posicionamento”. Essas
estratégias seriam: fortalecimento da posição atual da marca, onde se deve satisfazer
freqüentemente as expectativas dos clientes; mudança para uma nova posição que
exige medidas emergentes, uma vez que se tentar fortalecer a mesma posição, irá
acelerar ainda mais o declínio atual e reposicionamento do concorrente.
19
2.4
Planejamento
Segundo Kotler e Armstrong (1998), as organizações julgam o resultado do
processo de planejamento apenas como um documento para tornar as ações ainda
mais burocráticas. Segundo os autores, as grandes empresas não possuem tempo
para elaborar um planejamento devido às mudanças que o mercado sofre em curto
prazo, as pequenas empresas pensam que somente as grandes necessitam de um
planejamento, considerando o planejamento algo muito formal. Observando essa
problemática, Kotler (1998, p. 23) diz que o planejamento “pode trazer muitos
benefícios para todos os tipos de empresa, grandes e pequenas, novas ou maduras”.
Para Manzo (1996, p. 34), “o planejamento compreende a busca do equilíbrio
entre as atividades que vão situar os objetivos visados dentro de uma possibilidade de
realização”
De acordo com Oliveira (1989, p. 20),
planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o
alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com
a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Para Stevens et al (2001, p. 83), o planejamento:
[...] é a ferramenta administrativa que envolve a análise de ambiente,
estabelecimento de metas, decisões sobre ações específicas necessárias
para atingir as metas e oferecer feedback sobre os resultados.
Os conceitos apresentados por Oliveira, Stevens et al e Manzo apresentam o
planejamento como um processo para elaboração de idéias para atingir determinadas
metas. Com o planejamento, as empresas podem analisar os resultados de uma
projeção e, com isso, evitar erros que ocorreriam caso um planejamento não fosse
elaborado.
Em relação à necessidade do planejamento, Las Casas (2001, p. 12) diz que
“planeja-se quando há um objetivo a alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo.”
O autor ainda expõe que, quando há ausência de um planejamento, as atividades são
realizadas de forma corretiva e não preventiva.
20
Para Oliveira (1989, p. 23), “o planejamento pressupõe a necessidade de um
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.”
Ferrel et al (2000, p. 19) colocam que, “para serem bem sucedidas, as
organizações necessitam de planejamento eficaz e de uma estratégia de marketing
que atinja suas metas e objetivos e satisfaça os consumidores”
Las Casas (2001) cita que o planejamento pode ser realizado de forma informal
e formal. Quando o planejamento é informal, não é usado metodologia, porém o
mesmo tem objetivos a serem alcançados. No caso do planejamento formal, é
geralmente escrito, possui metodologia e é necessário domínio de conceitos e
técnicas.
O planejamento auxilia todo e qualquer tipo de organização, sendo ela privada
ou pública. Com um planejamento, pode-se ter uma abordagem, que pode ser a
respeito da produção, pesquisa de novos produtos, na dimensão a elementos como
propósitos, objetivos, estratégias, políticas etc. O planejamento pode ser elaborado
para uma organização em todos os ambientes, pode ser realizado por departamentos,
grupos funcionais etc. (OLIVEIRA, 1989).
De acordo com Ambrósio (1999, p. 4), “existem três níveis fundamentais de
planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
PLANEJAMENO ESTRATÉGICO
Plano Estratégico (cinco anos ou mais)
PLANEJAMENO TÁTICO
Plano de Marketing (um ano)
PLANEJAMENO OPERACIONAL
Plano Promocional (menos de um ano)
Quadro 1: Os três níveis de planejamento
AMBRÓSIO, (1999, p. 4).
Para Oliveira (1989, p. 32), “planejamento estratégico pode ser conceituado
como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumo a ser
seguido pela empresa”.
Conforme Ambrósio (1999. p. 4), “o planejamento estratégico consiste na
escolha dos objetivos maiores da empresa, das estratégias a serem adotadas para se
alcançarem esses objetivos e na definição das fontes de recursos”.
21
Kotler e Armstrong (1998, p. 23) definem planejamento estratégico como o
“processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os
objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no
mercado.” Explorando mais o conceito dos autores, “planejamento estratégico é a base
do planejamento para uma empresa, depende da definição de objetivos, de um bom
portfólio de negócios e da coordenação de estratégias funcionais”.
De acordo com Las Casas (apud Kotler e Armstrong, 1998, p. 62):
Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter
uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização
com suas mutantes oportunidades de mercado.
Observando os conceitos de Oliveira, Ambrósio, Kotler e Armstrong sobre
planejamento estratégico, vê-se que este é o processo de planejamento que engloba
toda a empresa, onde os responsáveis por sua execução é a alta direção das
empresas.
Planejamento tático, para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 86), “é a criação de
objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões e departamentos
específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um e cinco anos”.
Para Ambrósio (1999, p. 6), “planejamento tático envolve uma unidade da
organização, que pode ser um departamento ou uma divisão”. Para Las Casas (2001,
p. 15), “um planejamento é dito tático quando se refere ao planejamento para
departamentos específicos” – por exemplo: quando o departamento de marketing
planeja, refere-se ao nível tático. Segundo Oliveira (1989, p. 33), “planejamento tático
tem por objetivo otimizar área de resultado e não a empresa como um todo.”
Observando os conceitos de Oliveira, Churchill Jr., Peter e Ambrósio sobre
planejamento tático, vê-se que este é a etapa onde envolve os setores específicos da
empresa. Cada departamento possui um planejamento tático a se seguir.
Planejamento Operacional, para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 86), “é a criação
de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto
intervalo de tempo, em geral um ano ou menos”.
Segundo Ambrósio (1999, p. 7), “planejamento operacional é o gerado a partir
do planejamento tático, o qual é gerado a partir do planejamento estratégico”.
Ambrósio (1999, p. 7) ainda afirma que “o planejamento operacional materializa-se em
22
planos operacionais sob forma de procedimentos, orçamentos, programas e
regulamentos”.
Oliveira (1989, p. 33) diz que planejamento operacional “pode ser considerado
como a formalização principalmente através de documentos escritos, das metodologias
de desenvolvimento e implantação estabelecidas”.
Para Las Casas (2001), o planejamento operacional ocorre quando são
subdividas as funções dentro de um planejamento tático. Na área de marketing, por
exemplo, tem áreas de vendas, ou seja, uma atividade detalhada dentro do
departamento de marketing.
Por fim, em relação ao tópico sobre planejamento, acredita-se que este é
essencial para todo aquele que deseja alcançar o sucesso, pois esclarece a empresa
sobre a melhor forma de alcançar seus objetivos, que caminho seguir e como chegar
ao resultado almejado, por isso deve-se sempre planejar e Ambrósio (1999) ensina que
“mais que tudo, precisa fazê-lo de forma sistemática”. Com esses conceitos citados,
iremos nos aprofundar em um planejamento tático, o Plano de Marketing.
2.5
Planejamento de marketing
Para Westwood (1997, p. 11), “o termo planejamento de marketing é usado para
descrever os métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os
objetivos do marketing”. O autor continua, afirmando que “o planejamento de marketing
é usado para segmentar os mercados, identificar o posicionamento de mercado, prever
o tamanho do mercado e planejar uma participação viável no mercado dentro de cada
segmento de mercado.”
O plano de marketing é o resultado do planejamento de marketing. Para Las
Casas (2001, p. 18), “plano de marketing é, portanto, um plano que faz parte do plano
estratégico abrangente de uma empresa”. Las Casas (2001) diz que sua elaboração
deverá estar em perfeita sintonia com os objetivos que forem estabelecidos pela alta
administração e com o que a empresa está pensando atingir em longo prazo.
23
Ambrósio (1999, p. 1) diz que:
O plano de marketing é o documento que resume o planejamento de
marketing. Este, por sua vez, é um processo de intenso raciocínio e
coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo foco central é
a verdadeira satisfação do consumidor.
Para uma organização atender as necessidades de um cliente, é necessário
realizar uma abordagem, selecionar seu cliente-alvo, oferecer valores melhores que os
dos concorrentes. Muitas vezes, devido a posicionamento e outros fatores ambientais,
não é possível oferecer melhores valores para determinado tipo de cliente, mesmo
porque não há como agradar a todos os tipos de consumidores. Nesse caso, cada
empresa deve fazer uma divisão do mercado total e qualificar quais são os mercadosalvo que a empresa consegue ter maior valor agregado em comparação a seus
concorrentes (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
Observando os conceitos de Westwood, Las Casas e Ambrósio sobre plano de
marketing, diz-se que faz parte do planejamento estratégico. Para a elaboração, é
necessário que o plano esteja coerente com os objetivos da empresa e envolver um
processo de intenso raciocínio e coordenação dos recursos da organização para que o
resultado seja a verdadeira satisfação dos clientes.
Em relação à importância do plano de marketing, Las Casas (2001, p. 20) diz
que:
O plano de marketing é importante para as empresas, uma vez que é
resultado de um processo de planejamento. O processo de planejamento
toma forma no momento em que o administrador escreve o plano. Por isso
mesmo se diz que um bom plano não valida uma idéia de marketing, mas uma
boa idéia de marketing é válida com um bom plano. Ele é usado para
concretizar a criatividade, a imaginação e a inovação.
Para Ambrósio (1999, p. 9),
[...] um plano de marketing é o ponto alto do processo da decisão de
aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. Ele congrega todas as
atividades empresariais dirigidas à comercialização de um produto, o qual
existe para atender necessidades específicas dos consumidores.
Sobre o conceito de Las Casas e Ambrósio, o plano de marketing é importante,
pois auxilia a organização a aproveitar ao máximo as oportunidades oferecidas pelo
mercado. Com o plano, a empresa pode validar uma boa idéia de marketing, pois
explora a criatividade, ou seja, todas as atividades para a comercialização de um
produto ou serviço.
24
2.5.1 Configurações do plano de marketing
O processo de elaboração de um plano de marketing, segundo Westwood
(1997, p. 12), envolve: a realização de pesquisa de marketing dentro e fora da
empresa; dar atenção às potencialidades e fragilidades dentro da empresa; fazer
suposições e previsões; estabelecer objetivos e gerar estratégias de marketing; definir
programas; determinar orçamentos; rever os resultados e revisar os objetivos,
estratégias ou programas. Westwood (1997) ainda afirma que, para o processo de
planejamento, é preciso fazer um uso melhor dos recursos da empresa para identificar
as oportunidades de marketing, o que estimulará o espírito de equipe e a identidade da
empresa.
Ainda sobre a estrutura do plano de marketing, Kotler (1998, p. 29) diz que “o processo
de marketing consiste em analisar as oportunidades de marketing, selecionar os
consumidores-alvo, desenvolver o mix de marketing e administrar o esforço de
marketing.”
As configurações do plano de marketing podem variar dependendo da
necessidade da organização. O quadro a seguir demonstra uma das estruturas
existentes.
25
PLANO DE MARKETING
1 Análise Ambiental
Ameaças e Oportunidades
Eventos
Ameaças
Oportunidades
Sugestões
Pontos Fortes e Fracos
Aspectos Analisados
Pessoal
Concorrente 1
Ponto
forte
Quantidade
Qualificação
Equipamentos
Capacidade Instalada
Tecnologia
Finanças
Recursos Financeiros
Possibilidade de Obtenção de
Empréstimos
Marketing
Produto
Preço
Distribuição
Equipe de Vendas
Promoção
Objetivos
a – Quantitativos
b – Qualitativos
Estratégias de Marketing
3.a – Público alvo
3.b – Posicionamento
3.c – Estratégia do composto
Produto
Preço
Praça
Promoção
/
Concorrente 2
Ponto
forte
Ponto
fraco
Empresa X
Ponto
forte
Ponto
fraco
Ponto
fraco
26
Plano de ação
Atividades
Encarregado
Período
Orçamento
Lucros
Observações
Projeção de vendas e lucro
Período
Vendas
Quadro 2: Roteiro simplificado para um plano de marketing
LAS CASAS, (1999, p. 45).
O quadro a seguir demonstra, segundo Kotler (2000), as sessões de um plano de
marketing:
I. Resumo executivo e
Apresenta uma rápida visão geral do plano.
sumário
II. Situação atual de
marketing
III. Análise de
oportunidades e questões
Apresenta antecedentes relevantes sobre vendas,
custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e
macroambiente.
Identifica
as
principais
oportunidades/ameaças,
forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de
produto.
Define metas financeiras e de marketing do plano em
IV. Objetivos
relação ao volume de vendas, participação de mercado
e lucros.
V. Estratégias de
marketing
VI. Programas de ação
VII. Demonstrativos de
Apresenta a abordagem geral de marketing que será
utilizada para alcançar os objetivos do plano.
Apresenta os programas especiais de marketing para
atingir os objetivos do negócio.
Projeta os resultados financeiros esperados do plano.
resultados
VIII. Controles
Indica como o plano será monitorado.
Quadro 3: Sessões de um plano de marketing
KOTLER, (2000, p. 111).
27
Para Ferrell et al (2000, p. 25), “o plano de marketing é um relatório ou um
documento que expõe as informações detectadas no processo de planejamento”.
O quadro a seguir é o exemplo de Pride e Ferrell para o roteiro de um plano de
marketing:
I.
Sumário Executivo
A. Sinopse
B. Principais aspectos do plano de Marketing
II.
Análise Ambiental
A. Análise do ambiente externo
B. Análise do ambiente do consumidor
C. Análise do ambiente (organização) interno
III.
Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
A. Forças
B. Fraquezas
C. Oportunidades
D. Ameaças
E. Ajustando, convertendo, minimizando e evitando estratégias
IV. Metas e Objetivos de Marketing
A. Metas de Marketing
B. Objetivos de Marketing
V.
Estratégias de Marketing
A. Mercado-alvo
B. Composto de marketing para cada mercado alvo
C. Principais clientes e reações da concorrência
VI.
Implementação de Marketing
A. Assuntos estruturais
B. Abordagem para implementação
C. Marketing interno
D. Comunicação
E. Autoridade e tomada de decisão
F. Motivação dos funcionários
G. Atividades, responsabilidades e orçamentos
H. Programação e implementação
VII. Avaliação
28
A. Avaliação financeira
B. Controle de marketing
Quadro 4: Roteiro do plano de marketing
PRIDE e FERRELL, (2001, p.32).
Stevens et al (2001) resumem o plano de marketing em quatro elementos:
1. Resumo da análise da situação, incluindo assuntos gerais, consumidor e
oportunidades;
2. Conjunto de objetivos;
3. Descrição de estratégias detalhada sobre onde se encontrava a
vantagem competitiva e como as variáveis de marketing serão
combinadas para alcançar os objetivos, bem como o impacto financeiro;
4. Conjunto de procedimentos para monitoramento e controle do plano por
meio de feedback sobre resultados.
2.5.2 Etapas do plano de marketing
Nesta seção, será explanada a análise ambiental da organização, dos
ambientes internos e externos, para que assim seja possível identificar os pontos fortes
e fracos e as ameaças e oportunidades que a empresa possui (CURCHILL JR. e
PETER, 2000).
2.5.2.1
Análise ambiental
A análise ambiental descreve os ambientes externos e internos da organização.
Para Las Casas (2001, p. 48) “o primeiro passo para realizar um plano de
marketing é fazer uma análise ambiental.”. Churchill Jr. e Peter (2000, p. 26-27) dizem
que “análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam
29
afetar uma organização e seus mercados”. Os autores ainda citam que a análise
ambiental “envolve a busca de mudanças que levem as oportunidades ou ameaças a
uma organização”.
2.5.2.1.1 Análise do ambiente externo
Para Oliveira (1989, p. 67), a análise do ambiente externo tem por finalidade
“estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidade e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e quanto a
sua posição produto-mercado desejada no futuro.”
Segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p. 26),
Os profissionais de marketing devem examinar todas as dimensões do
ambiente externo. As informações resultantes podem ajudá-los a identificar as
oportunidades para servir melhor seus mercados, criando valor superior. A
análise também pode ajudar a identificar ameaças à capacidade de uma
organização em manter suas vantagens competitivas, sobreviver e prosperar.
Sendo assim, os profissionais de marketing precisam verificar os fatores que
interferem na empresa para tentar gerar vantagem competitiva para esta e com isso
encantar mais o seu cliente.
Kotler e Armstrong (1998, p.49) afirmam que “a empresa e todos os outros
fatores operam em um macroambiente maior de forças, que configuram oportunidades
e impõem ameaças para a empresa”. Para avaliar as oportunidades e ameaças que o
mercado disponibiliza para uma organização no estudo de seu ambiente externo, é
necessário o estudo de várias forças que influenciam diretamente nesse ambiente.
Essas forças ou ambientes são: ambiente econômico, demográfico, político-legal,
social, natural, tecnológico e competitivo. Contudo, neste estudo, serão abordados
apenas os ambientes político, demográfico, econômico e competitivo.
No ambiente político, segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p. 310), “uma
organização não funciona estritamente de acordo com seu próprio conjunto de regras.
Ela tem de servir seus clientes e atender aos governos federal, estaduais e municipais,
assim como a grupos de interesses especiais”. Kotler (2000, p. 173) completa dizendo
30
que “as decisões de marketing são fortemente afetadas por mudanças no ambiente
político-legal”.
Os administradores devem estar sempre atualizados quando a leis e normas
que o governo impõe, pois um plano de marketing que não esteja de acordo com as
mudanças nesse ambiente, além de não atingir as metas, pode também acarretar
gastos com multas ou outra irregularidade que pode se estar cometendo.
Quanto ao ambiente demográfico, Kotler (2000, p. 162) diz que “a primeira força
macroambiental que os profissionais de marketing monitoram é a população, porque os
mercados são compostos de pessoas”.
Para Cobra (1992, p. 130),
O crescimento da população é uma tendência demográfica que altera
significativamente os mercados, não sendo considerada uma oportunidade
para a organização, pois esse crescimento aumenta a necessidade dos
recursos básicos para a sobrevivência das pessoas e não necessariamente
aumenta o mercado consumidor de outros bens.
No caso do ambiente demográfico, as empresas devem estar atentas para não
prospectar em um plano a oportunidade de uma mudança significativa, pois como
Cobra cita acima, com o aumento da população, existe também o aumento das
necessidades dos recursos básicos.
Churchill Jr. e Peter (2000, p. 28) declaram que “aprender sobre o ambiente
econômico ajuda os profissionais de marketing a determinar se os clientes estarão
dispostos e terão condições de gastar dinheiro em produtos e serviços”.
Para Kotler (2000, p. 167), “o poder de compra em uma economia depende da
renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Os
profissionais de marketing devem estar atentos às principais tendências na renda e nos
padrões de consumo”. Contudo, tais profissionais devem sempre estar se atualizando
sobre as mudanças nesse contexto, pois é nele que o plano tem por base a
porcentagem da projeção que a empresa deve atender. Neste ambiente se estudam os
fatores que estão relacionados à capacidade de compra dos consumidores. Por
exemplo, se o ambiente econômico está em crise, a decisão que a empresa deve
tomar não é um aumento das receitas, mas, sim, tentar se manter estável para que não
tenha maiores perdas posteriormente.
No caso do ambiente competitivo, para Churchill Jr. e Peter (2000, p. 48) “ao
examinar o ambiente competitivo, os profissionais de marketing devem se lembrar de
31
levar em conta a concorrência existente ou potencial de empresas locais e globais.”
Porter (1986, p. 63) completa que “todos os concorrentes já existentes devem ser
analisados. Entretanto, pode ser também importante analisar os concorrentes em
potenciais que podem entrar em cena”.
Kotler (2000, p. 245) diz que “assim que a empresa identificar seus principais
concorrentes,
ela
deve
descobrir
suas
características,
especificamente
suas
estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação.” O
ambiente competitivo deve ser bem analisado pelos profissionais de marketing, uma
vez que, se a empresa descuidar das atividades de seus principais concorrentes, pode
estar perdendo mercado ou praticando uma política de preço maior sem necessidade.
Deve-se saber o máximo de informações dos concorrentes para que a empresa possa
estar disputando o mercado de igual para igual e, assim, criando novas estratégias
para poder gerar valores agregados a seus produtos e serviços.
2.5.2.1.2 Análise do ambiente interno
No ambiente interno das organizações, os fatores analisados são os pontos
fortes e fracos,, ou potencialidades e fragilidades que a organização identifica. Para
Westwood (1997, p. 25) “potencialidades e fragilidades relacionam-se à companhia, às
suas estratégias e como ela se compara com a concorrência”.
De acordo com Oliveira (1989, p. 46), “o ponto forte é a diferenciação
conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial”. Este autor define ainda o ponto fraco com: ”uma situação inadequada da
empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial”.
Segundo Las Casas (2001, p. 68),
Pontos fortes são todos os fatores que apresentam vantagem competitiva da
empresa em relação aos concorrentes ou ao exercício de qualquer atividade.
Um ponto forte pode ser a capacidade administrativa diferenciada, muitos
recursos financeiros ou humanos, domínio de tecnologia etc. Pontos fracos
são todos os aspectos que interferem negativamente nessa capacidade.
32
2.5.2.2
Objetivos e metas de marketing
Las Casas (2001, p. 52) define objetivo “como uma bússola para o
administrador”. Para o autor, os objetos podem ser responsáveis pelo sucesso ou pelo
fracasso das estratégias de marketing.
Westwood (1997, p. 113) diz que “objetivos são aquilo que queremos conseguir;
as estratégias, são como chegar lá. Portanto, existem objetivos e estratégias em todos
os níveis dentro da companhia”.
Ambrósio (1999) diz que um objetivo é “algo que se quer alcançar em um
determinado período e que configure a realização de uma oportunidade”.
Observando os conceitos dos autores Las Casas, Westwood e Ambrósio, vemos
que os objetivos são os desejos que cada empresa pretende conquistar. Estes fazem
com que a empresa siga um caminho coerente para a conquista desejada, pois no diaa-dia de uma empresa, há fatores e acontecimentos que podem prejudicar no bom
desempenho da execução de uma tarefa para alcançar a meta desejada.
Para Ferrell et al (2000, p. 85), “as metas são importantes porque indicam a
direção que a empresa está tentando se mover e o conjunto de prioridades que usará
na avaliação de alternativas e na tomada de decisões”.
2.5.2.3
Estratégias de marketing
Estratégia é o método para se atingir um objetivo específico, também descreve
o meio que se possam atingir esses objetivos nos prazos estipulados na elaboração de
um plano, ou seja, Westwood (1997, p. 139) explica que “estratégia é a definição
ampla de como os objetivos devem ser atingido”.
Segundo Ferreira (1995, p. 249), estratégia de marketing é o “processo que
busca manter ajustada as rotas, levando em consideração as oportunidades de
mercado e as capacidades de as empresas aproveitá-las”.
Observando os conceitos de Westwood, Ferreira e Ikeda, estratégia de
marketing é como o guia das ações que a empresa utiliza para atingir as metas criadas
33
na formulação do plano. As estratégias de marketing estipulam as rotas e a melhor
maneira de acordo com a capacidade da empresa de alcançar determinada meta.
2.5.2.4
Plano de ação
Para Westwood (1997, p. 26), “são os planos de ação que lhe permitirão
executar a estratégia de marketing definida e atingir seus objetivos de marketing.” O
autor (p. 158) completa que cada plano deve incluir: a posição em que está no
momento atual; metas (o que fazer / aonde você quer chegar); ação, isto é, o que você
precisa fazer para chegar lá; a pessoa responsável (quem o fará); data de início; data
de conclusão; e custo estabelecido no orçamento. Essa estrutura está representada no
quadro 5.
PLANO DE AÇÃO
DEPARTAMENTO: VENDAS
Meta
Posição atual
Ação
Lista
de Atualizar a lista
correspondência
desatualizada
Executar
Preparar carta
Não existe um
campanha
padrão de cartas
maciça
por
correspondência
Não
existem Preparar
catálogos novos
catálogos
Enviar
correspondência
maciça
Por
Início
Término Custo
ILH
1.1.Xl
1.3.Xl
$200
JDT
1.2.Xl
1.3.Xl
$25
NBF
1.11.X0 1.3.Xl
$3.000
ILH
1.3.Xl
$500
1.4.Xl
Quadro 5: Apresentação de um plano de ação
WESTWOOD,( 1997, p. 160).
Las Casas (1999, p. 114) diz que
[...] o plano de ação correspondente às atividades operacionais de uma
empresa, é um detalhamento do que se deve fazer, quando e como as
34
atividades serão desenvolvidas. Um plano destes distribuídos entre vários
participantes ajuda cada setor a entender qual sua participação no plano
geral.
Observando o quadro de Westwood e o conceito de Las Casas, observa-se que
o plano de ação é a parte operacional do processo, em que as atividades são divididas
e ordenadas para cada setor responsável.
2.5.2.5
Avaliação e controle
Para Ferrell et al (2000), avaliação e controle são a última etapa do plano. Neste
último detalhamento, é apurado o resultado do plano, além de ser realizada uma
avaliação da eficácia e do controle das atividades e processos realizados.
De acordo com Ambrósio (1999), sugerem-se quatro tipos de controle de
marketing, como segue no quadro abaixo:
Tipo de Controle
Controle anual do plano
Propósito de Controle
Examinar se os resultados planejados estão sendo
atingidos.
Controle da rentabilidade
Verificar onde a empresa está ganhando e perdendo
dinheiro.
Controle da eficiência
Avaliar e melhorar a eficiência de gastos e o impacto dos
gastos de marketing.
Controle estratégico
Verificar se a empresa está buscando suas melhores
oportunidades com respeito a mercados, produtos e
canais.
Quadro 6: Controles de marketing
AMBRÓSIO, (1999, p. 66).
Para Westwood (1997, p. 254), “é importante ter-se um sistema de monitoração
e controle adequado para medir o desempenho na conquista dos objetivos do plano de
35
marketing e recomenda-se a ação preventiva quando necessário”. O autor ainda fala
que o processo envolve:
a) Estabelecer padrões: estes se relacionam às vendas, aos custos orçados e
aos prazos para a implementação dos planos de ação;
b) Medir o desempenho: isto compararia os desempenhos reais com os padrões;
c) Propor medidas para corrigir os desvios do padrão: detalhando processos
corretivos a serem implementados se a variação do padrão ultrapassar certos
limites. Esses limites devem ser definidos no plano escrito.
36
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Esta pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso. Segundo Mattar (2001,
p. 22), estudo de caso “é um método muito produtivo para estimular a compreensão e
sugerir hipóteses e questões para a pesquisa”.
A pesquisa foi realizada com apenas 50 empresas devido a questão tempo, pois
os dados foram coletados entre os dias 20 de setembro de 2006 até o dia 15 de
outubro de 2006.
Os dados coletados foram primários e secundários. Os dados primários foram
coletados com os clientes da empresa, já os secundários foram colhidos das
informações sobre a empresa.
A pesquisa teve uma abordagem qualitativa e quantitativa.
Para a estruturação do plano de marketing, foi elaborado um modelo pelo
pesquisador a partir dos modelos de Kotler (2000), Las Casas (1999) e Ferrell et al
(2000). Esse modelo é apresentado a seguir:
a) Descrição da empresa;
b) Análise do ambiente externo;
c) Análise do ambiente interno;
d) Análise do ambiente do consumidor;
e) Objetivo de marketing;
f) Estratégia de marketing;
g) Plano de ação;
h) Avaliação e controle.
Na análise do ambiente externo, o pesquisador identificou ameaças e
oportunidades no ambiente de mercado da empresa por meio de pesquisas em
revistas especializadas, jornais e revistas de grande circulação e da observação
participativa.
37
Na análise de ambiente interno, o pesquisador identificou os pontos fortes e
fracos por meio da observação participativa.
Na análise do ambiente do consumidor, foi realizada uma pesquisa junto aos
clientes, que teve como objetivo mensurar o grau de satisfação destes com a empresa.
Foram pesquisados 50 clientes de uma população de 150.
Essa amostra é tida como “por conveniência” que, segundo Mattar (2001, p.
139), “são selecionadas, como o próprio nome diz, por alguma conveniência do
pesquisador. É utilizado para testar idéias sobre determinado assunto de interesse”.
O instrumento de coleta de dados foi o questionário estruturado não disfarçado,
que se encontra no apêndice A.
Os dados foram tabulados com o auxílio do software Excel.
Os objetivos e estratégia de marketing, bem como o plano de ação, a avaliação
e o controle, foram desenvolvidos com base nos resultados das análises ambientais.
38
4
RESULTADOS
4.1 A empresa
A empresa Solar Instrumentação, Monitoração e Controle LTDA, situada na rua
Lauro Linhares, 589, no bairro Trindade, Florianópolis (SC), é uma empresa que
trabalha desde 1997 com desenvolvimento, pesquisa e fabricação de equipamentos
eletrônicos para medição de grandezas físico-químicas, como instrumento para
medição da concentração de oxigênio em águas, medidor de pH, analisador
colorimétrico de reagentes químicos, medidor de turbidez em águas e efluentes,
estações para monitoração ambiental, monitoração de oceanos, temperatura, umidade,
sensor de sólidos suspensos para área de sedimentologia, entre outros. Nesse
período, a empresa formou parcerias com entidades públicas, como UFSC e
EMBRAPA, no desenvolvimento e análise da funcionalidade dos equipamentos e de
projetos tecnológicos.
A empresa Solar tem como sua missão auxiliar na preservação e recuperação
do meio ambiente, melhorando a qualidade de vida do ser humano.
A visão da empresa é se tornar referência nacional em instrumentos para
análise e monitoração ambiental.
A política de qualidade baseia-se em assegurar produtos de qualidade
melhorando continuamente o sistema de gestão da qualidade, a fim de atingir os
seguintes objetivos:
a) Satisfação dos clientes;
b) Melhoria dos recursos humanos e estrutura física da empresa;
c) Produzir equipamentos que promovam a recuperação e preservação do meio
ambiente;
d) Ampliação do mercado;
39
e) Pesquisar e implantar soluções tecnológicas inovadoras para melhoria de
produtos e processos.
4.2 Análise ambiental
Na análise ambiental, as etapas da empresa SOLAR foram discriminadas de
maneira que fossem ligadas às informações em questão atualmente em cada ambiente
estudado, como social, fatos da conservação da água e preservação de recursos
naturais; econômico, com a instabilidade econômica do país; político, com o fator do
provável surgimento da ALCA; tecnológico, demonstrando hoje que uns dos principais
fatores deste mercado está se destacando com a prestação de serviços.
As transformações econômicas, sociais e políticas ocorridas nos últimos anos
como decorrência da globalização e das novas tecnologias da informação mudaram a
face da sociedade contemporânea. Nos dias atuais, a sobrevivência das organizações
está baseada na capacidade de seus administradores em se adaptarem às rápidas
mudanças do ambiente externo que as cercam, conseguindo obter deste ambiente,
através de uma bem definida estratégia de coleta, as informações a serem utilizadas
como insumos para estabelecer diretrizes e estratégias de planejamento, que, em
longo prazo, se reverterão no desenvolvimento da organização e de sua permanência
no mercado.
Análise do macroambiente
Segundo Kotler (2000), o ambiente de marketing é constituído por um
microambiente e um macroambiente. O microambiente é composto por forças
próximas à empresa, que afetam a sua habilidade para servir os seus clientes - os
canais de marketing, os mercados consumidores, os concorrentes e o público. O
macroambiente é composto por forças sociais maiores que afetam todo o
microambiente, forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas, políticas e
40
culturais. Os profissionais de marketing não podem simplesmente focalizar a sua
atenção nas necessidades do mercado-alvo, eles devem também observar seus
intervenientes.
O macroambiente envolve todos os fatores que pertencem ao ambiente externo
e afetam a estrutura, a conduta e atuação dos sistemas mercadológicos da empresa,
tendo sobre ela grande impacto. São fatores incontroláveis que exigem adaptações por
parte da empresa, a qual deve estudar seu caráter e não perder de vista seu
dinamismo e mutabilidade. O macroambiente consiste em forças sociais maiores, que
afetam todo o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais,
tecnológicas, políticas e socioculturais.
4.2.1.1
Ambiente social
Hoje, em virtude das noticias de eventos naturais, como catástrofes ocorridas
devido ao descuido dos recursos naturais no mundo, o fator de as pessoas não terem
o cuidado necessário com seu habitat vem se tornando um assunto cada vez mais
discutido devido à freqüência de acontecimentos como enchentes, secas, furacões,
entre outros.
Em conseqüência do descuido de muitos governos e empresas com esse
problema, ONGs, juntamente com governo Federal, criaram uma solução junto às
companhias de saneamento dos estados e municípios. Essa solução está ligada a
recursos federais destinados a cidades e estados para o Turismo. Estes seriam
somente liberados caso as cidades e estados estivessem em constante investimento
para o melhoramento do tratamento de águas e efluentes, com o intuito de se obter o
tratamento ideal de suas fontes de recursos hídricos.
Com isso, a empresa SOLAR tende a participar de mais licitações dessas
empresas públicas para o fornecimento de equipamentos que são indispensáveis no
tratamento de águas e efluentes.
41
4.2.1.2
Ambiente econômico
Segundo Churchill Jr. e Peter (2003), numa economia de crescimento mais
lento, os profissionais de marketing podem conhecer melhor seus clientes para criar
valor. Em geral, o ambiente econômico para o marketing envolve a economia como
um todo, incluindo, segundo os autores, ciclos de negócios e padrões de gastos, além
de questões referentes à renda do consumidor, aprendendo com os profissionais da
área a determinar se os clientes estarão dispostos e terão condições de gastar dinheiro
em produtos e serviços.
A instabilidade econômica, hoje, é a preocupação de qualquer que seja a
organização, pois esse evento influencia toda a economia nacional e, para a Solar, o
principal motivo de temor é o preço de seus componentes, pois estes são, na grande
maioria, importados, e sendo assim, com a cotação em alta do Dólar, seus
equipamentos terão reajustes nos preços, o que pode afetar gravemente as vendas. A
solução para que a SOLAR não sofra com a instabilidade, é acompanhar os passos da
economia e cotações e, quando o Dólar demonstrar que poderá sofrer aumento devido
a alguma especulação lançada contra o governo, tratar de adquirir estoque para que
não venha, depois, ter que comprar com essa moeda acima do valor que deveria.
4.2.1.3
Ambiente tecnológico
A tecnologia é um fator que não se consegue mais acompanhar por completo,
pois a cada dia novas soluções são elaboradas, novos equipamentos surgem no
mercado, sendo que, quando são lançadas novas soluções tecnológicas, a maior parte
das empresas, principalmente as de pequeno porte, não tem acesso a esse recurso
devido ao valor exorbitante que é cobrado.
De acordo com a revista Química e Derivados, na área de instrumentação
analítica, um grande diferencial hoje é a questão da assistência técnica, pois as
grandes fontes de informações que circulam nas revistas de componentes eletrônicos
e com a facilidade de importação através de empresas especializadas neste ramo no
42
Brasil, a tecnologia de certos equipamentos se tornam semelhantes, o diferencial fica
por conta de idéias que o departamento comercial cria, como, por exemplo, assistência
técnica. Esse fato se dá devido a grande quantidade de equipamentos que ainda são
importados e poucos com representação fixa no Brasil ou representados por empresas
que ainda não tomaram consciência desse fato.
4.2.1.4
Ambiente político
Para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 31), “uma organização não funciona
estritamente de acordo com seu próprio conjunto de regras. Ela deve servir seus
clientes e atender aos governos federal, estaduais e municipais, assim como a grupos
de interesses especiais”. Sabe-se que as leis e regulamentações cobrem muitas
atividades de marketing, entre elas testes de produtos, embalagens, política de preços,
propaganda e vendas. Observa-se que, manter-se dentro das leis não só a ajuda as
organizações a evitar multas e processos, como também promove a confiança entre os
clientes. Assim, os profissionais de marketing precisam estar familiarizados com as leis
e regulamentações internacionais, nacionais, estaduais e municipais em áreas onde
procuram fazer negócios. Esses fatores contribuem para as oportunidades das
organizações.
A maior preocupação que ameaça a Solar é o surgimento da ALCA, pois os
concorrentes importados terão livre acesso ao mercado Brasileiro e com tecnologia de
ponta e preços próximos aos ofertados pela Solar, no entanto essa empresa terá livre
acesso a componentes mais baratos e, assim, poderá abaixar mais o preço de seus
produtos. Uma solução seria promover parcerias com empresas representantes que
estão junto ao mercado onde a ALCA se estabilizar e ampliar suas vendas atingindo o
mercado internacional.
Mesmo com os “cantos de vitória” do Mercosul e de seu mais novo
"mosqueteiro", Hugo Chávez, da Venezuela, nenhum país ou frente saiu ganhando nos
debates travados na 4ª Cúpula das Américas, encerrada no balneário argentino de Mar
del Plata. O encontro acabou dominado pelas divergências sobre a Área de Livre
Comércio das Américas (ALCA), sem a definição clara de que haverá uma quinta
43
edição e com o desgaste de relações entre latino-americanos, que poderiam, nesse
momento, avançar sem obstáculos. Em paralelo à "morte" da ALCA, tornou-se
evidente o isolamento do Mercosul e da Venezuela, que deverá tornar-se o seu quinto
sócio pleno.
Com a última cúpula realizada até o presente momento, a Solar não terá
grandes mudanças em relação a sua política de preços, pois como foi citado acima,
não se concretizou nada em relação à abertura desse Livre Comércio das Américas.
Abaixo, está descrita a analise de cada ambiente e sua tendência de mercado.
AMBIENTE
TENDÊNCIA
Social
Com os eventos naturais que vem acontecendo ultimamente no mundo, empresas
estão se conscientizando de atos que trazem prejuízos a natureza e também as
medidas impostas pelo governo federal estabeleceram normas às prefeituras e
estados para o tratamento correto dos recursos hídricos da localidade instalada.
Econômico
Devido à instabilidade econômica, a Solar mede com muita cautela cada passo, pois
o ambiente econômico. O Brasil, não se encontra estável a ponto de realizar grandes
investimentos e também a alta taxa de juros faz com que a empresa “ande” somente
com os recursos próprios.
Tecnológico
Com a fácil fonte de informação que as empresas de componentes têm
disponibilizado em revistas técnicas, entre outros meios de comunicação, um
diferencial deste item é a assistência técnica que algumas empresas prestam junto a
clientes, pois a grande maioria desses equipamentos são importados, sem
representações treinadas no Brasil.
Político
O fator político ALCA está com pouca influência nas previsões da Solar, pois os
assuntos referentes a esse tratado estão sem foco, ou seja, nenhum país saiu
a
ganhando ou perdendo, como foi relatado na 4 Cúpula em Mar Del Plata.
Quadro 7: Ambiente e tendências de mercado.
4.2.2 Análise do ambiente externo
Para Churchill Jr. e Peter (2003, p.26), análise ambiental “é a prática de rastrear
as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados”.
44
Observa-se, assim, que essas mudanças podem ocorrer e afetar uma organização e
seus mercados. É nesse momento que os profissionais de marketing devem atuar e
examinar todas as dimensões do ambiente externo. Com essa atitude, as informações
resultantes podem ajudá-los a identificar as oportunidades para servir melhor seus
mercados, criando valor superior, ou seja, analisar e identificar as ameaças da
organização para manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar.
A Solar busca, a cada evento, visualizar tanto o lado negativo como o lado
positivo deste, pois, para a empresa, ao mesmo tempo em que pode ser considerado
uma ameaça, logo se pensa na oportunidade que o evento pode proporcionar, como,
por exemplo, a instabilidade econômica. Nesse contexto, ao mesmo tempo em que,
para a Solar, o investimento interno se torna uma opção de risco, isso também
acontece com os seus principais concorrentes. Com a oscilação do Dólar, por exemplo,
a SOLAR consegue ver, além da ameaça, uma oportunidade, pois apesar de seus
equipamentos possuírem componentes importados, já que no Brasil este mercado é
inexistente para a maioria dos componentes usados, a concorrência externa que atua
no mercado nacional também perde força, visto que seu preço tende a aumentar
devido ao produto dessas empresas serem cotados em Dólar.
Abaixo será apresentado o quadro das oportunidades e ameaças encontradas
no ambiente externo da empresa Solar e as seguintes sugestões para cada evento.
Eventos
Ameaças
Economia
Preço
Dólar
componentes
exportação
importados
equipamentos
alto
Oportunidades
dos Aumento
Sugestões
da Avaliar variação da
de moeda, e quando a
cotação despencar
por
alguma
especulação,
comprar
suficiente
estoque
para
estocagem total.
Política
Facilidade
para Facilidade
Possível
surgimento
de aquisição
e Fazer acordo com
de empresas
de
45
surgimento de uma equipamentos
mercado de Livre semelhantes
componentes
países que estão
no eletrônicos
Comercio entre as Brasil.
fabricados
Américas (ALCA)
EUA
ligados com a Alça
nos oferecendo
com
preço produto com preço
mais baixo.
Surgimento
de Analisar
de empresas
empreses no ramo fabricantes
de equipamentos mesmos
empresa
Concorrência
Aumento
para qualidade da equipamentos
Brasil.
água.
um
mais competitivo.
as Criar maior valor
agregado
dos concorrentes
a
produtos que não
diretas e estudar tem como baixar
no seus passos e em mais os preços.
alguns
passos
executar
benchmarking.
Tecnologia
Crescimento rápido Ter
acesso
tecnologia informações
de da
novidades
alcance de todos dificultando
as inovações
referentes
a acompanhar
Facilidade
notícias
tecnologias
a Estar
e pensando
sempre
em
das desenvolver novos
equipamentos com
no novos ajustes e
das necessidades que tecnológicas
no a população exige. ramo de atividade facilidades para o
mercado.
da empresa.
cliente.
Quadro 8: Ameaças e oportunidades
4.2.3 Análise do ambiente interno
Essa análise se torna atípica, colocando grandes organizações em comparação
com a Solar, pois essa empresa possui grandes oportunidades, porém algumas
ameaças deixam-na temer grandes investimentos.
Um dos grandes fatores que impedem o seu desenvolvimento é a questão do
espaço físico. A Solar, apesar de ser considerada uma indústria, pois é fabricante de
seus próprios equipamentos, possui um espaço físico limitado, o que dificulta o seu
crescimento, entre outros fatores destacados nesta análise.
46
4.2.3.1
Pontos fortes e fracos
Em relação ao pessoal, a empresa Solar possui hoje em seu quadro de
funcionário apenas seis pessoas, sendo dois sócios, um funcionário registrado e três
estagiários, não possuindo equipe específica para cada área. No entanto, na
qualificação de seus integrantes, a Solar demonstra-se forte, pois possui entre eles,
engenheiro eletricista, técnico em eletrostática e graduando em Administração com
habilitação em Marketing.
A respeito dos equipamentos, a empresa é fraca em relação à capacidade
instalada, pelo espaço limitado e o caro custo dos equipamentos de precisão, porém a
tecnologia empregada é de grande porte, já que para a fabricação desses
equipamentos é necessário tecnologia de grande escala devido a testes e calibrações
a que são sujeitos para um bom funcionamento.
No setor financeiro, a empresa Solar possui um caixa bem estruturado, sendo
que outra quantia se encontra em fundos de investimentos, tendo, dessa forma, total
credibilidade caso deseje efetuar empréstimos ou compras de grande porte. Como a
área de desenvolvimento da Solar possui um alto nível de conhecimento e pelo fato de
a empresa ser flexível para desenvolvimentos de novas tecnologias, tem um forte
potencial de desenvolver equipamentos para áreas em que no Brasil ainda não existam
concorrentes diretos, tornando-se, assim, pioneira nacional nesse ramo.
Quanto ao Marketing (4Ps), o produto, o preço e a distribuição são de
excelência nacional. Porém, na promoção, propaganda e equipe de vendas, torna-se
fraca, porque até o ano de 2006, quase nada da arrecadação foi destinado a esses
setores. Contudo, recentemente surgiu a primeira propaganda da empresa em uma
das áreas de atuação, já dando o retorno desejado.
Uma grande oportunidade para a empresa Solar é o seu produto, pois a
empresa possui uma linha de equipamentos da qual praticamente não existe
desenvolvimento no Brasil e, em relação àqueles que possuem concorrentes, os
fabricantes são escassos, tendo a empresa forte oportunidade de aumentar suas
vendas.
47
ASPECTOS ANALISADOS
FORTE
FRACO
Pessoal
Quantidade
X
Qualificação
x
Equipamentos
Capacidade Instalada
x
Tecnologia
x
Finanças
Recursos Financeiros
Possibilidade
de
x
Obtenção
de
Empréstimos
x
Marketing
Produto
x
Preço
x
Distribuição
x
Propaganda
X
Equipe de vendas
X
Promoção
x
Quadro 9: Pontos fortes e fracos da empresa.
4.2.4 Análise da concorrência
A SOLAR é fabricante de seus próprios equipamentos e responsável pelo
desenvolvimento também de cada. Estes foram os fatores que prevaleceram na escolha
dos concorrentes. Cada uma destas empresas possuem em medias 10 a 15 anos de
existência, quanto a SOLAR, apesar de estar apenas 8 anos no mercado, só no ultimo
ano se desligou de uma participação no qual tinha todos os direitos da empresa, sendo
assim, entrando direto no mercado para concorrer com estas industrias.É importante
48
salientar que estas empresa são concorrentes na área de equipamentos para
laboratórios de analises físico químicos, pois no Brasil, não existe fabricantes de outros
equipamentos que a empresa SOLAR desenvolve, porém ainda não tomou uma política
concreta para comercialização destes outros itens.
ASPECTOS ANALISADOS
DELLAB
Forte
Pessoal
Quantidade
POLICONTROL
Fraco
Forte
X
X
SOLAR
Fraco
Forte
Fraco
X
X
Qualificação
X
X
Equipamentos
Capacidade Instalada
X
X
X
Tecnologia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Finanças
Recursos Financeiros
Possibilidade
de
obtenção
de
Empréstimos.
Marketing
Produto
Preço
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Distribuição
Propaganda
Equipe de vendas
Promoção
X
X
X
X
X
X
Quadro 10: Pontos fortes e fracos da empresa junto aos concorrentes.
49
O quadro anterior explica os pontos fortes e fracos analisados sobre cada
concorrente. As informações dos concorrentes foram adquiridas através de pesquisa e
experiências junto às empresas.
Quanto ao pessoal, a concorrente DELLAB ainda não possui grande quantidade
de pessoas em seu grupo de trabalho, pois quando se entra em contato com essa
empresa, a pessoa que atende, algumas vezes, é um dos sócios responsáveis da
empresa. Já a POLICONTROL, com 15 anos de mercado, possui grande quadro de
funcionários e firmou fortes representações em alguns estados do Brasil, o que fortalece
ainda mais sua participação no mercado nacional. Quanto à qualificação profissional,
todas as empresas possuem alto grau de qualificação entre seus funcionários,
principalmente no setor de desenvolvimento.
Quanto aos equipamentos, todos possuem, no mínimo, equipamentos para
testes e fabricação, pois esses equipamentos exigem alto grau de precisão nas análises
realizadas.
Quanto às finanças, não foi viável obter dados precisos sobre a obtenção de
recursos das concorrentes, pois são informações confidencias, no entanto, devido ao
conhecimento de participação em licitações pelo Brasil, alguns editais exigem
apresentação de balanços contábeis que exige que a empresa participante tenha o
mínimo de recursos para poder participar e cumprir com prazos preestabelecidos.
Quanto ao marketing, após uma pesquisa de mercado realizada, as
concorrentes se revelaram semelhantes nos 4Ps, tendo a DELLAB fatores mais
negativos que a POLICONTROL.
4.2.5 Análise do ambiente do consumidor
A empresa Solar, por estar há pouco tempo atuando diretamente no mercado,
não possui muitas informações sobre a satisfação de seus consumidores, porém, como
um dos objetivos da empresa Solar é a implementação da ISO 9001, esta lhe exige
saber o que seus consumidores estão achando dos produtos/serviços ofertados. Devido
a esse fator, a Solar elaborou um questionário para ser enviado a cada cliente quando
50
este realizar uma segunda compra, um questionário que não permite ao cliente total grau
de consciência de resposta de imediato.
Outra maneira de saber sobre a satisfação de seus consumidores foi a
implementação, no site da empresa, de uma enquete com quatro perguntas alternadas
mensalmente: grau de satisfação em relação aos produtos, assistência técnica,
atendimento e cumprimento dos prazos. As respostas são qualitativas, como: Ótimo,
Bom, Regular, Ruim e Péssimo.
Abaixo, será apresentado o resultado da pesquisa realizada com os clientes da
Solar.
10% 0%
Ótimo
Bom
50%
Regular
Ruim
40%
Péssimo
Gráfico 1: Grau de satisfação dos clientes da empresa Solar.
Fonte: Pesquisa de campo.
A primeira questão está relacionada a qualidade dos equipamentos da empresa
Solar em campo ou laboratório, onde são as aplicações dos clientes.
50%
dos
clientes
responderam
que
estão
muito
satisfeitos
com
os
equipamentos da empresa, sendo que sempre os utilizaram e, até então, não tiveram
dificuldades em fazê-lo.
40% dos entrevistados responderam que os equipamentos são bons quanto à
qualidade, porém não os consideraram ótimo devido à pequena dificuldade da calibração
de alguns. Em relação à calibração, a grande maioria dos equipamentos existentes para
as mesmas aplicações necessita de calibragem, sendo que, por esse motivo, os
entrevistados não os desconsideram de boa qualidade.
51
10% dos entrevistados responderam que os equipamentos estão funcionando
como deveria funcionar, que não há maiores vantagens nos demais e que encontram os
mesmos problemas que encontraram em outros já adquiridos. Quando questionados
sobre esses problemas, os entrevistados não souberam dizer o que acontecia
exatamente, sendo que cada um respondia algo diferente. A todos os que prestaram
informações mais precisas, a Solar realizava testes para ver se o problema era
realmente verídico e, caso positivo, solicitava ao cliente a devolução para a troca sem
ônus, no entanto, se os testes mostravam o bom funcionamento, o cliente era informado
sobre os testes e resultados.
A questão a seguir está relacionada ao atendimento da empresa.
0%
Ótimo
40%
Bom
Regular
60%
Ruim
Péssimo
Gráfico 2: Atendimento da empresa em relação aos clientes.
Fonte: Pesquisa de campo.
A segunda questão foi relacionada ao atendimento da empresa para com os
clientes.
60% dos entrevistados responderam que foram muito bem atendidos, uma vez
que alegaram que o atendente realmente mostrou-se interessado em fazer com que
estes tivessem suas necessidades supridas, não estando interessado apenas em vender
o produto. Alguns dos clientes responderam que o atendimento parecia ser uma
consultoria, pois o funcionário da empresa não apenas lhes atenderam, mas também
forneceu dados para que pudessem contatar com outras empresas que possuíam algum
produto que a Solar não fabricava.
40% dos clientes entrevistados responderam que o atendimento foi bom. Os
entrevistados alegaram que foram atendidos nas perspectivas que esperavam e que não
52
havia muito o que se pudesse fazer para tornar o atendimento diferente, uma vez que
esse processo de compra se tornou meio padrão quando não há o contato direto com o
cliente.
A terceira questão cita a satisfação quanto ao prazo de entrega dos produtos da
empresa Solar.
20%
0%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
80%
Péssimo
Gráfico 3: Satisfação dos clientes quanto ao prazo de entrega dos produtos.
Fonte: Pesquisa de campo.
O prazo de entrega da empresa Solar sempre foi um dos fatores que se
destacaram.
Como pode ser visto, 80% dos entrevistados alegaram que o prazo de entrega
dos equipamentos é mais rápido que o tempo médio determinado pelas empresas
existentes. A Solar, na maior parte das entregas, supera o tempo predeterminado com o
cliente. Deve-se entender que, antes de ser enviado qualquer equipamento, a empresa
está ciente de que o cliente está apto para recebê-lo antes do que foi determinado, pois
o fator de entrega muitas vezes pode se tornar estratégico para o cliente e, quando o
combinado não é atingido, mesmo o equipamento sendo entregue antes, o prazo de
entrega pode não ter sido satisfatório para o cliente.
Já os demais entrevistados, 20%, consideram o prazo de entrega bom, pois os
equipamentos foram entregues nas datas determinadas e quando, por força maior, o
equipamento não era enviado no dia, a empresa Solar entrava em contato para deixar o
cliente ciente. Muitas vezes, quando a falha era da empresa, o equipamento era enviado
53
em caráter de urgência pelos meios de transporte existentes e totalmente por conta da
Solar.
A quarta questão envolve o fator assistência técnica, que, para muitos, é o fator
principal para fidelização de clientes.
0%
Ótimo
40%
Bom
Regular
60%
Ruim
Péssimo
Gráfico 4: Grau de satisfação da assistência técnica.
Fonte: Pesquisa de campo.
Para a empresa Solar, a assistência técnica sempre foi um fator de
diferenciação junto aos seus concorrentes. Na empresa, existe uma política de que o
equipamento não fica mais que uma semana aguardando manutenção. O resultado da
pesquisa mostra exatamente como sua assistência é qualificada e ágil.
Para 60% dos entrevistados, a assistência da empresa foi ótima, pois alguns
clientes recebiam o equipamento de volta sem ao menos entrar em contato para saber o
que aconteceu. Quando o equipamento está na garantia e a manutenção não tem ônus,
após a devida manutenção, o produto é imediatamente devolvido por conta da empresa
Solar. Alguns clientes se mostravam surpresos, elogiando a rapidez da prestação do
serviço.
Em 40% dos casos, o resultando foi bom, pois o tempo de manutenção foi
considerado bom e todo o processo acontecia conforme o esperado.
A quinta e última questão realizada envolvia todas as seguintes em um grau de
satisfação geral.
Essa questão resultou a soma dos atributos elegidos pelos clientes e se mostrou
coerente com o resultado das demais questões realizadas.
54
10%
0%
Ótimo
Bom
50%
40%
Regular
Ruim
Péssimo
Gráfico 5: Soma dos atributos elegidos pelos clientes.
Fonte: Pesquisa de campo.
50% dos clientes consideram a empresa em um grau ótimo quanto a todo o
processo, elegendo o principal a atenção da empresa para com o cliente durante todo o
processo de compra e pós-compra.
40% dos entrevistados consideram a empresa boa e compatível com as
expectativas durante o processo de aquisição de equipamentos.
5% consideram o processo regular. Esses clientes foram exatamente os que
consideraram a qualidade dos equipamentos regular, levando em conta que a empresa
procurou atender as reivindicações que os clientes manifestaram e esta margem está
abaixo da data que foi encerrada a entrevista com a população selecionada.
4.3
Objetivos
a) Aumento da participação no mercado em 50% até o início do segundo
semestre de 2007;
b) Ampliar a área de atuação da empresa Solar até dezembro de 2007;
c) Estabelecer novas parcerias até dezembro de 2007.
55
4.4
Estratégias de marketing
a) Divulgação em meios de comunicação dos segmentos de atuação da
Solar;
b) Cadastro junto a empresas de saneamento para participação facilitada
nas licitações abertas;
c) Participação em feiras e eventos ligados aos segmentos de atuação da
Solar;
d) Desenvolver equipamento para monitoração no nível da maré;
e) Capacitação da produção para fabricação;
f) Desenvolver multi-sonda submergível, para monitoração de diversos
parâmetros simultaneamente;
g) Desenvolver plano de pesquisa de empresas que atuam no ramo
semelhante ao da Solar;
h) Determinar junto à direção área geográfica a ser representada em cada
estado;
i) Desenvolver contrato para determinações de normas para representação
exclusiva no estado representado.
4.5
Plano de ação
Divulgação em meios de comunicação dos ramos de atuação da Solar:
O QUÊ
QUANDO
QUANTO
Pesquisar por meios de comunicação para Departamento
Até
Custo
divulgação do produto e da empresa Solar, Comercial
dezembro
R$
difundindo cada linha de produtos em revistas
de 2007.
bimestre.
relacionadas ao segmento de atuação.
RESPONSÁVEL
inicial
756,00
de
por
56
Cadastro junto a empresas de saneamento para participação facilitada nas
licitações abertas:
O QUÊ
RESPONSÁVEL
QUANDO
QUANTO
Até
Custo
saneamento do Brasil para cadastro junto ao órgão Comercial
dezembro
médio
público como fornecedor e, em seguida, agrupar os
de 2007.
R$ 50,00 a
Solicitar
documentação
para
empresas
de Departamento
documentos relacionados e enviar às empresas
cada
aguardando o recebimento do CRC (Certificado de
cadastro
Registro Cadastral).
realizado.
de
Participação em feiras e eventos ligados aos segmentos de atuação da Solar:
O QUÊ
RESPONSÁVEL
QUANDO
QUANTO
Solicitar às empresas organizadoras de evento Departamento
Até
R$ 4.500,00
calendário anual de atividades ligadas ao segmento Comercial
dezembro
da empresa Solar. Em seguida, agendar com
de 2007.
antecedência as feiras escolhidas e julgadas mais
importantes para a Solar no prazo determinado no
objetivo.
Desenvolver equipamento para monitoração de nível da maré:
O QUÊ
RESPONSÁVEL
Criação de um equipamento para monitorar evento Departamento
QUANDO
de Até
de pressão, nível em oceano e depois enviar para Desenvolvimento
dezembro
empresas que atuam no ramo para testes e emissão
de 2007.
QUANTO
R$ 3.000,00
de laudo para aprovação ou melhoramento do
equipamento que se está desenvolvendo.
Capacitação da produção para fabricação:
O QUÊ
Desenvolver
RESPONSÁVEL
procedimento
de
fabricação
para Departamento
QUANDO
de Até
treinamento junto à produção, pois a norma ISO 9001 Produção
dezembro
exige que cada produto tenha um procedimento de
de 2007.
QUANTO
Sem custo
57
fabricação. Com esse procedimento é mais rápido o
treinamento de novos funcionários, pois se torna um
único método de fabricação, agilizando a montagem
do equipamento.
Desenvolver muiti-sonda submergível, para monitoração de diversos parâmetros
simultaneamente:
O QUÊ
RESPONSÁVEL
Criação de equipamentos para realizar diversas Departamento
análises em oceanos e mares, depois enviar para Desenvolvimento
QUANDO
QUANTO
de Até julho de R$ 2.000,00
2007.
empresas que atuam no ramo para testes e emissão
de laudo para aprovação ou melhoramento no
equipamento em desenvolvimento.
Desenvolver plano de pesquisa de empresas que atuam no ramo semelhante ao
de atuação da Solar:
O QUÊ
RESPONSÁVEL
QUANDO
QUANTO
Pesquisar por empresas no Brasil que atuam no Departamento
Até
Sem custo
ramo da Solar para representar os equipamentos da Comercial
dezembro
empresa em cada área geográfica determinada e
de 2007.
acordada com a Solar e o representante, prestando
treinamento de uso e manutenção no pessoal de
vendas do representante.
Determinar junto à direção área geográfica a ser representada em cada estado:
O QUÊ
RESPONSÁVEL
Determinar em cada estado a área em que cada Departamento
QUANDO
QUANTO
Até
Sem custo
representante irá ter exclusividade para que não haja Comercial e Direção dezembro
conflitos de áreas cobertas por dois ou mais
representantes e para limitar a área em que o
representante terá exclusividade em atuar.
de 2007.
58
Desenvolver contrato para determinação de normas para representação
exclusiva no estado representado:
O QUÊ
RESPONSAVEL
QUANDO
QUANTO
Elaborar contrato com normas, objetivo, regras, Departamento
Até
Sem custo
multas junto ao contratado e ao contratante, para que Comercial
dezembro
não haja conflitos no que é para ser parceria, criando
de 2007.
assim, juntamente às duas partes, o contrato e
discutindo antecipadamente o que é aceitável para
ambas as partes interessadas.
4.6
Avaliação a controle
O quadro anterior é para avaliação e controle dos objetivos, analisados em toda
reunião semanal, acompanhar periodicamente o andamento dos objetivos e ações,
sendo que, caso haja algum atraso, conforme a norma ISSO 9001, é necessário emitir
não-conformidades e ações corretivas/preventivas para que o mesmo erro não venha
acontecer novamente.
Projetos
Objetivo:
Descrição da etapa e responsáveis
Etapa:
Atendimento aos prazos
Necessidade de emitir registro de
não-conformidade
Necessidade
de
Responsável:
emitir
ação
corretiva/ preventiva
Quadro 11: Avaliação e controle.
Responsável:
59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de conclusão de curso foi elaborado com a intenção de apresentar
para a empresa Solar um plano de marketing com o objetivo de consolidar sua força no
mercado de atuação, explorando mais as chances que a empresa possui. O trabalho
propõe alguns objetivos a serem alcançados conforme a necessidade da organização
Para a empresa Solar, este plano de marketing serviu para que fosse analisado
mais a fundo informações que não eram tratadas com tanto vigor, porém com grande
importância para uma empresa que deseja se tornar referência no ramo de atuação.
O primeiro objetivo a ser definido foi o de identificar as ameaças e as
oportunidades da empresa. Em torno de uma década atrás, no Brasil quase não se
ouvia falar de empresas nacionais de instrumentação analítica. Hoje, não apenas
existem representantes, mas também empresas que estão fabricando esses
equipamentos. A ameaça do crescimento da concorrência fez com que a Solar
buscasse novas alternativas para o mercado, o que acarretou em uma imensa
oportunidade de crescimento junto a outro ramo que foi o de oceanografia, que em
poucos meses os principais laboratórios e faculdades do Brasil já estavam a par da
existência da empresa, uma vez que não há fabricantes desses equipamentos no
território nacional.
As principais ameaças dizem respeito ao número de concorrentes na área de
equipamentos de análise físico-química e sua oportunidade está em abranger sua
capacidade de desenvolvimento para atingir outros segmentos.
Quanto aos pontos fracos da empresa, devido a Solar, desde sua fundação até
meados de 2004, ser fornecedora de sua linha de equipamentos de análise físicoquímica exclusivamente para uma empresa tornou-a inexperiente em relação a esse
ramo. Porém, com uma engenharia de grande inteligência, capaz de desenvolver
qualquer instrumento eletrônico que seja. A empresa soube se levantar após o
encerramento de contrato com a representação exclusiva que veio a se romper em
2004.
60
Para que o crescimento fosse à direção e da maneira correta, a empresa
estudou a satisfação dos principais critérios que seus clientes julgam como fator de
decisão de compra. O resultado foi o esperado, uma vez que a empresa sempre
respeitou o cliente acima de tudo e sempre fez o melhor que estivesse ao alcance.
Nesta pesquisa, notou-se também que alguns clientes não estavam nem
satisfeitos e nem insatisfeitos, pois alguns dos entrevistados citaram que o
equipamento está funcionando como os demais que existem no mercado. A pesquisa
também mostrou que, mesmo quando um cliente tinha problemas com o equipamento,
sua satisfação pela empresa não diminuía, pois, segundo ele, a qualidade de um
equipamento está em todo o processo da empresa, desde o atendimento até a pósvenda.
A empresa estava desenvolvendo, havia oportunidades, porém não sabia ao
certo por qual caminho priorizar as ações. Como o número de funcionários é limitado e
a empresa não possui fluxo de caixa consideravelmente seguro para expandir sua
infra-estrutura, foram sugeridos alguns objetivos e estratégias de marketing para que
soubesse os passos a seguir e quais atividades a serem priorizadas. Com o
estabelecimento desses objetivos e estratégias, as atividades se tornam mais
sincronizadas e ágeis em todo o processo.
Um dos problemas que se encontra na empresa é a falta de controle do que
está sendo desenvolvido ou do que está realizado. Para isso, foi proposto um
instrumento de avaliação e controle para que, assim, a direção da empresa tenha mais
controle sobre as atividades que estão sendo desempenhadas na empresa. Esse
instrumento também auxilia na divisão de responsabilidades, pois cada responsável
apresenta o que exatamente deve-se fazer a seu superior. Com isso, o trabalho de
monitoração contínua de diretores se torna desnecessária, visto que cada responsável
terá que apresentar o controle das atividades.
Este trabalho não foi só de interesse do acadêmico, mas também de interesse
da organização. A empresa Solar disponibilizou todos os recursos necessários para
que o acadêmico tivesse fontes verídicas e que as ações fossem coerentes com o
plano proposto. Este estudo será o início do que se tornará procedimento para cada
período na empresa antes de iniciar novas atividades. Pretende-se realizar este plano
61
de marketing pelo menos anualmente, e também realizar planos táticos em outras
áreas, onde cada plano deverá estar de acordo com os demais.
Por fim, a partir deste trabalho de pesquisa sugere-se que outros acadêmicos
desenvolvam estudos na empresa sobre planejamento de comunicação e estratégias
de marketing de relacionamento.
62
REFERÊNCIAS
AMBRÓSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann
& Affonso, 1999.
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COSTA, Jane Iara Pereira da. Marketing: noções básicas. Florianópolis: Imprensa
Universitária, 1987.
CZINKOTA, Michael R. et.al. Marketing: as melhores as práticas. Porto Alegre: 2001.
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS John. Posicionamento competitivo. São Paulo:
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Paulo: Atlas, 2000.
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2001.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
64
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO
Prezado(a) Senhor(a), é com muita satisfação que o temos como cliente Solar, e
para que sempre possamos estar atendendo-o da melhor forma possível, gostaríamos
que o Sr. Respondesse seu grau de satisfação em relação a nossos produtos e serviços.
Quanto à qualidade dos equipamentos
PÉSSIMO
RUIM
REGULAR
BOM
ÓTIMO
BOM
ÓTIMO
BOM
ÓTIMO
BOM
ÓTIMO
BOM
ÓTIMO
Quanto ao Atendimento
PÉSSIMO
RUIM
REGULAR
Quanto ao prazo de entrega
PÉSSIMO
RUIM
REGULAR
Quanto à assistência técnica
PÉSSIMO
RUIM
REGULAR
Satisfação Geral
PÉSSIMO
RUIM
REGULAR
Sugestões e Críticas
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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Agradecemos desde já pela sua participação e a equipe Solar espera sempre poder lhe
atender da melhor maneira possível.
Obrigado!!
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Responsável pelo Preenchimento
Data _____/_____/______
FAVOR RESPONDER VIA FAX (48) 3024-1137 ou E-MAIL