análise comparativa entre o programa seis sigma e o
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31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PROGRAMA SEIS SIGMA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Hermes Cupolillo Simões (UFF-RJ) [email protected] Ruben Huamanchuno Gutierrez (UFF-RJ) [email protected] Resumo A busca das Organizações por uma vantagem competitiva sustentável se tornou um fator de sobrevivência em um mundo globalizado e com constantes mudanças. Cada vez mais as Organizações demandam velocidade e agilidade em suas implementações esstratégicas, para isso buscam metodologias de acordo com suas necessidades, cultura e momento econômico. Esse artigo tem como objetivo apresentar análise comparativa entre o Programa Seis Sigma e o Gerenciamento de Projetos, tomando como base pesquisa bibliográfica dos seus principais conceitos, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras e propondo-se a analisar os pontos comuns e contrários além de propor a possibilidade da integração dessas metodologias em um único modelo. Abstract The search of Organizations for a sustainable competitive advantage has become a survivor factor in a globalized world and with constant changes. In their strategic implementations, the Organizations have demanded speed and agility. To achiieve this goal, they search methodologies according to their needs, culture and economic moment. This article intends to present a comparative analysis between the Six Sigma Program and the Management of Projects, based on a bibliographic research of the main concepts, considering Focus, Benefits, Methodology and Barriers dimensions. Also, the article proposes the analysis of common and contrary points, besides proposing a possibility of integration of these methodologies in a single model. Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Seis Sigma, Estratégia e Dimensões. IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 1. FORMULAÇAO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Uma das questões mais desafiadoras dos atuais líderes de negócio é saber não só como obter vantagem competitiva, mas sim em como mantê-la. As atuais variáveis para se gerenciar um negócio e torná-lo competitivo de forma sustentável são bem diferentes daquelas que um dia nortearam os pensamentos econômicos e empresarias há uma ou duas décadas. Hoje, além da preocupação com suas margens de lucratividade, redução de custos e despesas, aumento de receita, penetração de mercado, produtividade, satisfação de clientes, colaboradores e acionistas; preservação da marca e garantia da qualidade, a liderança ainda precisa conciliar essas variáveis com uma atenção a responsabilidade social, ética e preservação ambiental. Tudo isso tem levado as organizações a recorrerem a diversos tipos de metodologias que garantam uma velocidade na implantação de suas estratégias corporativas e sua efetiva aplicabilidade. Diversas empresas consideradas como “gigantes” tem passado por ciclos dramáticos de desaparecimento e ressurgimento devido às constantes mudanças ocorridas no cenário global. Na maioria das vezes estratégias têm sido implementadas sob forte pressão de fatores como determinação de agencias reguladoras, obedecer a padrões nacionais ou internacionais, estabelecer o uso de equipes terceirizadas, respeitar o meio ambiente, melhores resultados, alteração do mercado, mudança no comportamento do cliente, aumento de competitividade e busca pela inovação entre outros. Que instrumentos podem possibilitar as organizações uma garantia de que a implementação de sua estratégia atinja os resultados desejados dentro de um ciclo préestabelecido de gestão? Como garantir que a estratégia a ser adotada atinja e integre a atual cadeia de valor da organização? Os antigos indicadores podem garantir os resultados futuros? Mediante tal desafio, as organizações se vêem na busca de novas metodologias para garantia da implantação de suas estratégias seja através de Programas de Qualidade, Gerenciamento pelas Diretrizes, Gestão por Processos, Balanced Score Card (metodologia criada por Norton e Kaplan que permite o mapeamento dos objetivos estratégicos), Sistemas IV CNEG 2 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 de Gestão Integrado, Gerenciamento de Projetos e Programa Seis Sigma entre outros. Independente do tipo de decisão que se venha tomar a mesma sempre dependerá da forma de implementação, sua coordenação e aceite por parte da Liderança. Pode o Programa Seis Sigma ou o Gerenciamento de Projetos contribuir de forma efetiva para garantir uma eficiente implantação Estratégica? Essas duas metodologias podem atuar em conjunto a fim de se atingir a tão desejada eficácia estratégica? 2. OBJETIVO Esse artigo tem como objetivo apresentar análise comparativa entre duas das mais utilizadas Metodologias para implantação estratégica em tempos de mudança pelas organizações: o Programa Seis Sigma e o Gerenciamento de Projetos a luz do modelo PMI (Project Management Institute), tomando como base uma releitura dos seus principais conceitos, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras, propondose a analisar os pontos comuns e contrários além de propor a criação de um modelo que possibilite a atuação dessas metodologias de forma integrada. Uma das questões mais desafiadoras que os líderes de negócios enfrentam nos dias atuais é decidir entre qual metodologia escolher para facilitar as implantações de suas estratégias. Qual metodologia proporcionará maior agilidade, flexibilidade, integração na cadeia de valor e contribuição para garantia e manutenção do sucesso de uma estratégia? Para solucionar a problemática da pesquisa, buscou-se um estudo descritivo exploratório através da análise de dados secundários com níveis de informação em fontes primárias e secundárias através da avaliação de ampla literatura, de artigos divulgados em congressos e do conhecimento e experiência de um dos autores na implantação e utilização de ambas as metodologias no âmbito estratégico. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1. SEIS SIGMA Segundo Werkema (2002), a origem do Seis Sigma remonta 1981 quando o presidente da Motorola, Bob Galvin, saiu em busca de programas de melhoria que suprimissem gastos e IV CNEG 3 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 melhorassem seus processos. Em 1985 Bill Smith, um engenheiro da Motorola, apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricação, seria estatisticamente improvável que novos erros surgissem nos testes finais do produto. Depois que a Motorola recebeu o Prêmio da Qualidade Norte Americano Malcolm Baldrige em 1988, o Seis Sigma passou a ser reconhecido e teve diversos gigantes do mundo corporativo adotando-o, empresas como GE, Allied Signal, Toyota, Kodak, Xerox nos EUA e no Brasil empresas como Belgo-Mineira, Ambev, Grupo Gerdau e Cimentos Votorantim já fazem a utilização desse Programa. A priori seu conceito não é absolutamente novo, pois combina diversas ferramentas da qualidade com ferramentas estatísticas provocando rupturas no pensamento gerencial e estratégico das organizações, podendo encontrar seus fundamentos nas idéias de Shewhart, Deming e Juran entre muitos pensadores e consultores da qualidade. Para Pande (2001) o termo Seis Sigma refere-se a um alvo, uma meta de desempenho de se operar com apenas 3,4 defeitos para cada milhão de atividades chamadas de oportunidades. Entendendo por “defeito” qualquer coisa que signifique o não atendimento a uma necessidade do cliente, chegamos à definição de Peter Pande (2001, p.13) que demonstra o alcance e a flexibilidade desse Programa, para o autor trata-se de um “sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial” e ainda “... representa uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, disciplina no uso de fatos, análise estatística com foco na melhoria e reinvenção dos processos de negócios”. A essência da palavra Sigma trás em si um conceito de variação já que se trata de uma letra grega que os estatísticos usam para representar desvio-padrão de uma amostra, onde quanto maior a variação maior o desvio padrão, então para Reshulski e Carvalho (2004), caso o processo aceite uma variação de Seis Sigma significará que 99,99966 por cento de unidades estarão dentro dos limites específicos, não havendo mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) para que qualquer defeito retorne. IV CNEG 4 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 3.1.1 O PROGRAMA SEIS SIGMA (PSS) Cada vez mais o alinhamento estratégico nas organizações vem se tornando fator crucial para alavancagem dos negócios, sejam empresas focadas em produto ou em serviços. Conforme aponta Carvalho, Ho e Pinto (2007, pg. 488) sobre o PSS, “O foco estratégico pode ser evidenciado na forma de mensuração direta dos benefícios do programa, no apoio da alta administração da empresa e no alinhamento do portfolio de projetos Seis Sigma às estratégias organizacionais”. Deixado de ser considerado como um modismo, o PSS mediante os resultados produzidos pelas empresas (Pande, 2001), vem ganhando adeptos devido a sua forte ligação com a estratégia da empresa, onde a implementação do Programa deve se basear em um fluxo estratégico que observe a identificação das plataformas de valor para empresa, dos fluxos de valor das unidades de negócio e da priorização de projetos que maximizem valor (George, 2004), sem deixar de priorizar uma forte estrutura de treinamento e de responsabilidades, além da clara identificação pela organização dos atores do Seis Sigma. O alinhamento do PSS à gestão do Portfolio de Projetos e às estratégias de negócio tem como objetivo identificar e alocar os melhores recursos na gestão desses projetos no sentido de garantir que o Programa esteja integrado aos objetivos estratégicos e metas de negócio (Carvalho, Ho e Pinto (2007)). Os benefícios do PSS que atraem as empresas para sua adoção podem ser identificados de acordo com Pande (2001) como: Sucesso sustentado gerado. Meta de desempenho para todos determinada. Valor para o Cliente intensificado. Taxa de melhoria acelerada Conceito de Organização que aprende promovido. Mudanças estratégicas executadas. IV CNEG 5 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 3.1.2 OS ATORES DO PROGRAMA SEIS SIGMA Todo Programa que queira estar alinhado às estratégias corporativas de uma organização precisa se internalizar na cultura, valores, visão e missão dessa organização. Isso não seria diferente no Seis Sigma. Para tanto a criação de um corpo de especialistas se faz necessário como também a incorporação de determinados atores desse Programa que devem desempenhar papéis cruciais para o sucesso do programa conforme podemos ver no sumário da tabela 01, que tem como base sua implantação em diversas empresas de classe mundial como Xerox, Dupont, Ge, Motorola entre outras e de acordo com a literatura sobre o Programa, George (2004), Breyfogle (2003), Pande (2001) e Rotondaro (2002). Atores Função Foco do Treinamento Patrocinador (Sponsor) Determina as metas do projeto, cria o raciocício do projeto, busca Básico do Seis Sigma e Oficina sobre recursos para o projeto, define e refina o escopo, representa a suas funções e responsabilidades. equipe perante a liderança, resolve questões de sobreposição e faz o alinhamento estratégico do projeto. Comitê de Gestão do Programa Definir papéis, infra-estrutura, monitorar,avaliar resultados e progresso, remover barreiras. Intermediário do Seis Sigma. Diretores Estratégicos (Stakeholder) Parte interessada diretamente no resultado do projeto, remove barreiras, indica membros para equipe, refina escopo. Básico do Seis Sigma e Oficina sobre suas funções e responsabilidades. Líder de Implementação (Gerente do Programa) Apoia o Comitê na escolha e análise de projetos, executa planos Intermediário do Seis Sigma. de treinamentos, ajuda os Sponsors, documante o progresso do Programa e plano de comuniação e marketing. Mestre Faixa Preta (Master Black Belt - Coach) Interface com Sponsor, monitora cronograma do portfólio, lida com resistências, valida resultados, auxilia o Black Belt. Especifico para Master e Black Belt. Faixa Preta (Black Belt, Líder do Projeto) Clareia raciocionício com Sponsor, desenvolve plano de implementação do projeto, ajuda na seleção dos membros da equipe, define e ajuda no uso correto das ferramentas, aplica a metodologia, acompanha o cronograma de todo o projeto, documenta resultados e coach aos Greens Belts. Específico para Black Belts. Faixa Verde (Green Belt) Idem ao Black Belt porém com atuação em sua unidade de negócio ou área funcional. Específico para Green Belts. Proprietário do Processo Recebe a transferência das soluções apresentadas no projeto para garantir a implantação das mesmas. Básico do Seis Sigma e Oficina sobre suas funções e responsabilidades. Equipe de Projeto Com conhecimento específicos de sua área de atuaçào ajudam na medição, análise e melhoria como participantes do projeto. Básico do Seis Sigma Faixa Amarela (Yellow Belt) Todos os colaboradores devem em médio e longo prazo serem treinados na filosofia do Programa Seis Sigma. Básico do Seis Sigma Tabela 1 – Estrutura de papéis chave e suas funções no Programa Seis Sigma. Fonte: Adaptado pelo autor de George (2004), Breyfogle (2003), Pande (2001). O termo “Faixa-Preta” surgiu na Motorola no início dos anos 90 para designar colaboradores com alto conhecimento em melhoria de processos e estatística e foi retirado das artes marciais devido a sua ligação com altas habilidades e forte disciplina. Segundo Breyfogle (2003) o sucesso do Programa está diretamente ligado a capacidade desse grupo de endereçar, alinhar e transformar corretamente as principais IV CNEG 6 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 necessidades estratégicas e de negócio da organização em projetos que estabeleçam um alto retorno sobre os investimentos com intuito de atingir os planos estabelecidos. 3.1.3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA Os modelos mais difundidos pelo PSS são o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control) e o DFSS (Design for Six Sigma), sendo o primeiro destinado a gestão dos processos chave e o segundo a qualidade em projetos de produtos e serviços. Segundo Reshulski e Carvalho (2004) as semelhanças entre os dois métodos estão nas três primeiras fases (Definir, Medir e Analisar) enquanto que as diferenças estão nas duas últimas fases, já que no primeiro há a Melhoria e o Controle enquanto que no segundo ocorre o Projetar e Verificar, conforme demonstrado na tabela 02. Etapas DMAIC DFSS Definir Identifica processos centrais de negócio, define requisitos e estabelece metas. Identifica o que será projetado e os objetivos alcançáveis. Medir Define linha básica de medição, redefine objetivos e mede passos chave dos processos. Identifica os requisitos dos clientes e define as características críticas do projeto. Analisar Trata os dados, identifica causas raiz, desenvolve e valida hipóteses causais. Através de matriz de decisão e benchmarkimg escolhe a melhor solução para o desenho. Melhorar Desenvolve idéias, testa soluções, padroniza e mede resultados. Controlar Estabelece medidas padrão para manter desempenho, acompanha e corrige solução. Projetar Desenvolve o projeto com descrição do conceito, mapas de processo e arranjos das instalações para todos os elementos., Verificar Testa e valida o desempenho. Tabela 2 – Etapas do DMAIC e do DFSS. Fonte: Adaptado pelo autor de Pande, (2001), Reshulski e Carvalho (2004) e Kessler (2004). Conforme aponta Kessler (2004), o PSS está apoiado em uma estrutura de Gerenciamento de Projetos, onde temos objetivos com foco financeiro, cronogramas de acompanhamento e formação de equipes, além de reuniões de validação para cada término de fase (Tollgate do termo em inglês cancela, pedágio). Verificam-se nitidamente os ambientes estratégicos e de projeto, onde o Líder de Implementação e o Mestre Faixa Preta (Master Black Belt) atuam no primeiro ambiente e IV CNEG 7 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 tendo o Faixa Preta (Black Belt) que coordenar todas as atividades de início, meio e fim do projeto, dentro do ambiente de projeto, com elaboração de uma Proposta de Projeto onde apresenta a Definição, Objetivos, Impacto Financeiro, Escopo, Cronograma de Atividades e Membros da Equipe, em linha com as necessidades estratégicas da organização e validado junto ao Patrocinador (Sponsor), Diretores Estratégicos (Stakeholders) e Proprietários dos Processos. Conforme Santos e Martins (2003) “a importância do PSS alinhado aos objetivos estratégicos da empresa está relacionada à possibilidade de um feedback estratégico sobre a medição de desempenho e não apenas tático/operacional”. 3.2. PROJETOS Sendo empregado em diversos segmentos da sociedade, diversas formas de projetos sempre estiveram presentes na historia mundial, da escola militar até a revolução industrial passando pelo desenvolvimento das metodologias da qualidade e das diversas crises econômicas globais o mundo corporativo sempre buscou uma forma de coordenar as atividades e os recursos empregados em um projeto. A partir da década de 90 o interesse pelo Gerenciamento de Projetos alinhado as estratégias corporativas começaram a tomar corpo uma vez que diversas organizações perceberam que através desse método ganhavam velocidade e agilidade na implantação de suas estratégias, principalmente em um ambiente de intensas mudanças onde se busca obter com rapidez, dentro de um orçamento estabelecido e com qualidade os resultados desejados. Segundo Dinsmore e Neto (2004, pg.2) o Gerenciamento de Projetos se refere à “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos”, sendo todo Projeto realizado com o uso de processos que garantam seu controle e qualidade. Encontramos no mercado diversas denominações para O Gerenciamento de Projetos como, por exemplo, Gerenciamento de Programas, Gerenciamento de Construção e Gerenciamento de Empreendimentos, neste artigo utilizaremos o Termo Gerenciamento de Projetos devido a seu uso crescente no mercado brasileiro. IV CNEG 8 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 3.2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Diversas organizações mundiais abordam o assunto Gerenciamento de Projetos como a APM (Association for Project Management) da Inglaterra ou a IPMA (International Project Management Association) que agrega diversas entidades nacionais, esse artigo terá como foco o modelo do Project Management Institute (PMI) que é uma organização com sede nos Estados Unidos e que reuni profissionais de Gerenciamento de Projetos em diversos países, que se encontram em congressos, seminários e diversos estudos de reconhecimento mundial. O PMI reúne em uma publicação denominada PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um conjunto de conhecimentos necessários para se gerenciar um Projeto e faz constantes aperfeiçoamentos para atualizar essa publicação. Segundo o PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004) o trinômio sagrado do Gerenciamento de Projetos é formado por Prazos, Custos e Qualidade, a esse trinômio são acrescidos outras seis áreas que são escopo (abrangência), recursos humanos, comunicação, risco, aquisições (contratos e fornecimentos) e integração, sendo esse conjunto chamado de as Nove Áreas do Conhecimento que são necessárias para se gerenciar um projeto como se vê na tabela 03. Áreas do Conhecimento Abrangência Tempo (Prazo Atividades de definição, estimativa de duração, sequenciamento, desenvolvimento de schedules e schedules de controles. Custos Planejar recursos, estimativa de custos, orçamento e controle de custos. Qualidade Qualidade dos requisitos, dos ativos de processos e do plano de gerenciamento do projeto. Escopo Defini,ao da abrangência, da verificação e do controle. Recursos Humanos Planejamento Organizacional, aquisição do Staff e desenvol. da Equipe. Comunicação Plano de Comunicação, distribuição da informação, reporte e fechamento. Riscos Identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, monitoração e controle. Aquisições Solicitação, designação dos recursos, entendimento dos contratos e negociação. Integração Gerenciar as oito áreas do conhecimento, coordenar e controlar eventuais mudanças., Tabela 3 – Áreas do Conhecimento para o Gerenciamento do Projeto. Fonte: Adaptado pelo autor de PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004) IV CNEG 9 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 3.2.2 OS ATORES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Cruz, Fernandes, Lima e Araújo (2006, pg.6) ao se constituir um sistema de gerenciamento da qualidade de um projeto é preciso que se tenha bem definido “os objetivos e a política de qualidade, os procedimentos da organização executora e a definição de responsabilidades”, isso com foco em atender as necessidades que motivaram a realização do projeto. Desde a empresa executora e o cliente, passando pelo seu patrocinador, partes interessadas, do Gerente de Projetos e de sua equipe temos que estabelecer critérios e definições de responsabilidades sobre dois enfoques segundo Dinsmore e Neto (2004): Enfoque Técnico: Traduz o conhecimento da situação com levantamento de dados, questionários e documentação, organizados em forma de diagnóstico; a definição de objetivos e a estratégia da condução do projeto; definição das atividades em forma de estrutura analítica de trabalho; a identificação dos recursos necessários e disponíveis atrelados a seu custo; a fixação dos tempos de acordo com os prazos para cada atividade e o ajuste de acordo com as necessidades da organização. Enfoque Gerencial: Ênfase nas articulações políticas com ajuste das partes envolvidas; seleção dos membros-chave; criação do plano de comunicação; coordenação das necessidades de entrosamento e treinamento da equipe e monitoração dos aspectos comportamentais. Na literatura sobre Projetos e muito utilizada pelo mercado usa-se o conceito de Stakeholder (do inglês stake que significa interesse ou participação), para se designar pessoa ou grupo de pessoas com interesses ligados ao projeto e que são afetados positiva ou negativamente por ele, Dinsmore e Neto (2004). Os atores do Gerenciamento do Projeto demonstrados na tabela 04 precisam atuar de forma harmoniosa dentro desses dois enfoques e com a área do conhecimento Integração tendo uma atuação fundamental para estabelecer o alcance desses objetivos. IV CNEG 10 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 Atores Função Foco do Treinamento Patrocinador (Sponsor) Determina as diretrizes do projeto, busca recursos para o projeto, Básico em Gestão de Projetos e da define o escopo e faz o alinhamento estratégico do projeto. função. Partes Interessadas (Stakeholder) Parte interessada nos resultados do projeto, refina o escopo do projeto, indica membros e remove barreiras. Básico em Gestão de Projetos e da função. Gerente do Escritório de Projeto Prover suporte administrativo para os projetos, prestar consultoria, treinamentos e gerenciar o portfólio de projetos. Gerenciamento em Projetos, Metodologia de GP, Funções do GP, Áreas do Conhecimento e Software de Gestão de Projetos. Gerente de Projeto Líder do Projeto, organiza, estrutura, coordena e controla as atividades do projeto, gerencia conflitos e comportamentos. Gerenciamento em Projetos, Metodologia de GP, Funções do GP, Áreas do Conhecimento e Software de Gestão de Projetos. Equipe de Projeto Com conhecimento específicos de sua área de atuaçào ajudam na medição, análise e melhoria como participantes do projeto. Básico em Gestão de Projetos. Facilitador Conhece o processo de partida e com sua experiência ajuda na condução do projeto evitando que ocorram desvios. Básico em Gestão de Projetos e Facilitação de Grupos. Tabela 4 – Os Atores do Gerenciamento de Projetos. Fonte: Adaptado pelo autor de PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004) Cada vez mais solicitado pelo mercado, a função de Gerente de Projeto vem se tornando peça fundamental para o sucesso das implementações estratégicas, tendo esse Gerente que estar atento a todos os atores e atividades que compõem o ciclo de um projeto cuidando para que as relações sejam claras e transparentes. Algumas empresas já adotam a utilização de um setor específico que orienta e dá o suporte no gerenciamento do portfólio de projetos da organização, essas áreas de atuação são denominadas Escritórios de Projetos (PMO – Project Management Office) e facilitam a interação entre o ambiente estratégico e o ambiente de projeto. 3.2.3 A METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Dinsmore e Neto (2004) o Ciclo de Vida de um projeto consiste em quatro fases que podem ter uma abordagem em série ou superpostas que são as fases de iniciação, planejamento, execução-controle e a fase de encerramento com cada fase contendo atividades específicas conforme demonstrado na figura 01. IV CNEG 11 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 Concepção A T I V I D A D E Identifica necessidade Define Projeto Objetivos Metas Escopo Analisa Ambiente Analisa Potencial Analisa Recursos Estuda Viabilidade Estima Recursos Elabora proposta Apresenta proposta Decisão da execução Planejamento Detalhar objetivos e metas Programação das atividades Pontos de controle Programa recursos Estrutura formal Elabora plano de projeto Execução Aciona etapas previstas Utiliza recursos programados Plano de comunicação Conclusão Re-aloca recursos Elabora documentação Transfere resultados Registra acompanhamento Revisa performance Corrige erros TEMPO -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------> Figura 1 – Fases do Ciclo de Vida de um Projeto. Fonte: Adaptado pelo autor de Dinsmore e Neto 2004. Para que cada fase alcance seu resultado de entrega o gerente de projeto precisa do auxílio de ferramentas específicas como, por exemplo, uma Proposta de Projeto (Project Charter), um Plano de Projeto (Project Plan), declaração de escopo, um cronograma-mestre, plano de contratação, uma Estrutura Analítica de Projeto, Estrutura Analítica de Trabalho (WBS-Work Breakdown Structure), Diagrama de Precedência, levantamento de riscos, plano de orçamento, além de formas gráficas de se acompanhar a execução das atividades em relação ao tempo e custo do mesmo (Curva S). Conforme apresentado pelo Estudo de Benchmarking 2006 realizado pelo PMI e que contou com 200 empresas no Brasil, mais de 70% das empresas utilizam um software de gerenciamento de projetos que facilita na monitoração e acompanhamento de todos os envolvidos, uma vez que, segundo Moroni e Hansen (2006) o Gerenciamento de Projetos propõem uma visão horizontalizada da organização com o uso dos recursos alocados de forma temporária para produção de um bem ou serviço. Sendo a Qualidade de um Projeto avaliada pela sua conformidade com o que foi definido pelo escopo, é preciso que se gerencie ainda um sistema de gestão da qualidade do mesmo, e conforme o guia PMBOK, terceira edição, 2004, publicado pelo PMI é necessário que esse sistema se componha de três processos: Planejamento da Qualidade, Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade. Segundo Cruz, Fernandez, Lima e Araújo (2006, pg.4) “esses processos junto com os objetivos e a política de qualidade, os procedimentos da IV CNEG 12 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 organização executora e a definição de responsabilidades, constituem o sistema de gerenciamento da qualidade do projeto”. 3.3 RESULTADOS: PROGRAMA SEIS SIGMA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS. As evidências dos resultados no mundo dos negócios da utilização tanto do Programa Seis Sigma quanto do Gerenciamento de Projetos como forma de se implantar uma estratégia começaram a se tornar visíveis após gigantes do mundo corporativo começarem a ganhar seus prêmios nacionais de qualidade, como a Motorola utilizando o Seis Sigma nos EUA ou a Petrobrás no Brasil com a utilização da Metodologia por Projetos, por exemplo. No recente estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI junto a 200 empresas instaladas no Brasil e conforme figura 02 observa-se que 92% das empresas alinham seus projetos ao Planejamento Estratégico e que, dentro dessas, 50% já possuem uma efetiva preocupação nesse sentido. Perspectiva Geral 0,5% 7% Nunca estão alinhados ao planejamento estratégico 20% 22% 50% Quase nunca estão alinhados ao planejamento estratégico Quase sempre estão alinhados ao plan.estrat.,não havendo porém uma preocupação efetiva neste sentido Quase sempre estão alinhados ao plan.estrat.,havendo uma genuína preocupação efetiva neste sentido Sempre estão alinhados ao planej. estrat., havedo uma genuína preocupação neste sentido Figura 2 – Nível de alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da Organização. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2006. PMI. Rio. 4. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS METODOLOGIAS Para Rebelato e Oliveira (2006, pg.111) “o Seis Sigma tem sua meta muito concreta que é a de registrar menos de 3,4 erros por milhão de oportunidades de errar em produtos e IV CNEG 13 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 serviços enfocando a redução nas variações dos processos organizacionais”. Ao ser utilizado como uma metodologia para dar velocidade à implantação estratégica e sob o formato de projetos o PSS se apresentou muito eficaz trazendo resultados expressivos a empresas como Xerox, Motorola, GE, Ford entre outras, porém no Brasil esse Programa ainda é visto como uma metodologia da qualidade. De acordo com o Estudo de Benchmarking de 2006 realizado pelo PMI o Gerenciamento de Projetos vem sendo muito utilizado pelas organizações no Brasil tendo apresentado no estudo um índice de 81% quando perguntado com que freqüência os projetos realizados têm alcançado seus objetivos de negócio. Segundo Santos e Martins (2003) com a evolução do conceito de qualidade as organizações passaram a entender o Programa Seis Sigma como um assunto estratégico que a torna capacitada a elevar seu potencial competitivo, sendo o PSS “um dos sistemas mais bem sucedidos em priorizar a obtenção dos resultados financeiros por intermédio de um método estruturado”, Santos e Martins (2003, pg.4). Com base na fundamentação teórica da pesquisa, os autores apresentam análise comparativa, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras e a análise dos pontos comuns e contrários. DIMENSÕES FOCO BENEFÍCIOS METODOLOGIA BARREIRAS PONTOS EM COMUM PONTOS DIVERGENTES PROGRAMA SEIS SIGMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Transformação do negócio, melhoria estratégica, solução de problemas e valor financeiro do resultado. Estruturação do conhecimento, implantação de estratégias, mudanças e soluções. Sucesso sustentado,defina meta de desempenho,valor para cliente, acelera taxa de melhoria, executa mudanças estratégicas, desenvolvimento de produtos/serviços, redução de tempo de ciclo. Atividades monitoradas, gestão do conhecimento, áreas do conhecimento definidas, prazos monitorados, velocidade de implementação estratégica. Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar Concepção, Planejamento, Execução e Conclusão. Infra-estrutura de implantação, integração com portfólio Estrutura organizacional, integração com o de projetos, mudança cultural, forte uso de negócio, formação de equipes, prioridade do ferramentas estatísticas, investimeno inicial e portfólio, manutenção da qualidade. comunicação. Metodologia disciplinada, Treinamento específico, Gestão do Comportamento, Portfólio de Projetos, Atores (Sponsors, Stakeholders, Líder do Projeto e Equipe), Ferramentas de Iniciação (Project Charter, Escopo) e da Qualldade, Implantação Estratégica e Fases de Definição-Concepção e Melhoria-Execução. Software de Gestão, Curva S, EAP, Escritório de Projeto (PMO), declaração de escopo. Ferramentas de Estatística, Proprietário do Processo, Fases de Medição e Análise, Valor Financeiro do Resultado, Plano de Controle. Tabela 5 – Comparativo entre as Metodologias do Programa Seis Sigma e do Gerenciamento de Projetos. Fonte: Os autores. Conforme apontado pela análise comparativa demonstrada na tabela 5, observa-se que existem semelhanças e diferenças nos modelos apresentados, ambas metodologias podem se IV CNEG 14 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 completar com aproveitamento das partes semelhantes e da utilização das diferenças para preencher as lacunas existentes. Organizações que pretendem implementar estratégias de mudanças e rupturas em seus negócios podem se utilizar de ambas metodologias bastando para isso concentrar suas decisões nas dimensões de foco e benefícios aqui apresentadas. Enquanto o foco de um Programa voltado para o Seis Sigma se direciona para transformação do negócio o Gerenciamento de Projetos procura estruturar a estratégia para uma implantação. Os benefícios do Seis Sigma estão em garantir uma meta de desempenho e a redução da variabilidade dos processos de negócio, já o Gerenciamento de Projetos disponibiliza monitorações constantes da implantação e sua velocidade. Observa-se também que as barreiras são bem parecidas passando desde a necessidade de uma estrutura voltada para projetos a busca de uma maior integração com o negócio. Quanto à metodologia percebe-se que enquanto o Programa Seis Sigma possui fases onde se busca a medição e análise profunda com métodos estatísticos, o Gerenciamento de Projetos possui uma melhor definição e declaração de escopo e com uma atenção maior ao monitoramento das fases do projeto. Os pontos em comuns e divergentes demonstram que essas metodologias possuem complementaridades e que as organizações também podem utilizá-las de forma conjunta, integrando em um único programa que pode ser chamado de Gestão Seis Sigma de Projetos. Esse modelo integraria as fases de Medição, Análise e Controle do PSS às fases de Concepção, Planejamento e Execução do Gerenciamento de Projetos, ficando uma seqüência que poderia ser chamada de CPMAEC, onde teríamos as fases de Concepção e Planejamento, Medição e Analise, Execução e Controle. Nesse modelo integraríamos as ferramentas estatísticas do PSS, seu foco em analise de valor, planos de controle, o proprietário do processo e suas reuniões de tollgate, com a estrutura analítica de projeto, a Curva S, os softwares de gestão e os escritórios de projeto (PMO) do Gerenciamento de Projeto. 5. CONCLUSÃO Cada vez mais o Programa Seis Sigma vem ganhando adeptos em todo mundo com muitas organizações utilizando sua metodologia para dar mais qualidade à implantação de suas estratégias. São muitos os artigos publicados sobre o tema e diversas derivações, mesmo porque com as constantes mudanças no mundo dos negócios, com foco cada vez mais em IV CNEG 15 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 resultado, as organizações não podem se fixar em apenas uma ou duas formas de gerenciar seus projetos ou de implantação de suas estratégias. O Gerenciamento de Projetos a luz do modelo PMI com suas atualizações de publicações pelo PMBOK, suas instituições espalhadas pelo mundo, estudos de benchmarking, congressos e seminários vem se consolidando como uma forma de condução de projetos das mais utilizadas pelo meio empresarial, seja para um lançamento de produto / serviço ou seja para consolidar uma estratégia. Conclui-se que tanto o Programa Seis Sigma quanto o Gerenciamento de Projetos podem contribuir de forma efetiva para garantir uma eficiente implantação estratégica com agilidade, flexibilidade e com extrema facilidade para integrar sua cadeia de valor, bastando para isso que a liderança organizacional saiba utilizar ambas Metodologias de forma lógica e sabendo explorar o melhor de suas funções, foco e benefícios. Percebe-se que ambos os Programas podem ser utilizados como instrumentos para garantir implementações estratégias dentro de ciclos pré-estabelecidos de gestão, bastando para isso a criação de um ambiente de projetos que possibilite a ação dos respectivos atores de cada Metodologia conforme exposto neste artigo. Observa-se que ambas Metodologias podem atuar em conjunto a fim de se atingir uma eficácia estratégica, desde que as organizações invistam em saber integrar o que há de vantagens no modelo PSS ao modelo de Gerenciamento de Projetos aplicando assim o CPMAEC. O artigo buscou contribuir com a visualização de um comparativo das dimensões escolhidas além da possibilidade da utilização de forma integrada das metodologias aqui apresentadas uma vez que possuem pontos em comum. Essa proposta também pode ser utilizada ou desenvolvida de modo prático seja em trabalhos futuros ou em uma iniciativa de implantação estratégica. 6. REFERÊNCIAS BREYFOGLE, Forest W. Implementing Six Sigma: smarter solutions using statistical methods. New Jersey, EUA: John Wiley & Sons, Inc., 2003. CARVALHO, Marly Monteiro; HO, Linda Lee; PINTO, Silvia Helena Boarin. Implementação e Difusão do Programa Seis Sigma no Brasil. Scientific Eletronic Library On- IV CNEG 16 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 line. Produção, V.17, n. 3, p.486-501, set-dez. 2007. Disponível http://www.scielo.br/pdf/prod/v17n3/a07v17n3.pdf. 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