Larissa Oliveira Andrade - Curso de Graduação em Secretariado

LARISSA OLIVEIRA ANDRADE
A rotatividade e as políticas de recursos humanos que
influenciam na ocorrência desse fenômeno: um estudo de caso
no Club Med, Village de Rio das Pedras no litoral do Rio de
Janeiro.
MONOGRAFIA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
Viçosa
Minas Gerais - Brasil
2008
1
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGÜE
A rotatividade e as políticas de recursos humanos que influenciam na
ocorrência desse fenômeno: um estudo de caso no Club Med, Village de Rio
das Pedras no litoral do Rio de Janeiro.
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da
Universidade Federal de Viçosa como exigência da
disciplina SEC 499 – Monografia e como requisito para a
conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe,
tendo como Orientadora a Professora Luciana de Oliveira
Miranda Gomes e como Co-orientadora a Professora Ana
Carolina Gonçalves Reis.
Larissa Oliveira Andrade
Viçosa
Minas Gerais - Brasil
2008
2ii
A monografia intitulada
A rotatividade e as políticas de recursos humanos que influenciam na ocorrência
desse fenômeno: um estudo de caso no Club Med, Village de Rio das Pedras no
litoral do Rio de Janeiro.
elaborada por
Larissa Oliveira Andrade
como exigência da disciplina SEC 499 - Monografia - e como requisito para conclusão
do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por todos os membros da
Banca Examinadora.
Viçosa, 19 de novembro de 2008.
___________________________________________
Prof.ª Luciana de Oliveira Miranda Gomes (DAD/UFV)
ORIENTADORA
__________________________________________________________
Prof.ª Ana Carolina Gonçalves Reis (DLA/UFV)
CO-ORIENTADORA
__________________________________________________________
Prof.ª Rosália Beber de Souza (DLA/UFV)
EXAMINADORA
__________________________________________________________
Prof. Odemir Vieira Baeta (DLA/UFV)
EXAMINADOR
NOTA: ______
iii
3
Bom mesmo é ir à luta com
determinação, abraçar a vida e viver
com paixão, perder com classe e viver
com ousadia. Pois o triunfo pertence a
quem se atreve e a vida é muito bela
para ser insignificante.
(Charles Chaplin)
iv
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço não só agora, mas sempre a Deus... Obrigada pela realização deste
trabalho, pelas oportunidades e por sempre me acalmar nos momentos de desespero.
Agradeço aos meus pais Cleuton e Cláudia e a minha irmã Flávia pelo apoio
incondicional, pelo amor e principalmente pela confiança, mesmo quando nem eu mesma
acreditava que em meio a festas e mais festas tudo daria certo, vocês confiaram em mim.
Aos meus avós Nadege, Jamil, obrigada pelas orações e pelo que representam em
minha vida. À vovó Inda, obrigada por ter feito parte da minha vida de forma tão especial e
expressiva, levarei sempre comigo suas lembranças e seu exemplo.
Aos demais familiares, obrigada por sempre acreditarem em mim e no meu sucesso.
Ao sempre querido “Chefe” Odemir, agradeço pelas palavras de incentivo, apoio e
diversão.
Á Prof.ª Carol, pelos conselhos e pela amizade.
À Prof.ª Luciana, pela disposição, presteza, orientação e principalmente confiança.
Ao Club Med, valeu pelos amigos maravilhosos e pelas “férias” inesquecíveis.
Aos demais estágios, obrigada por tudo.
Aos amigos de Piumhi, obrigada por cada feriado e cada dia de férias que estivemos
juntos, estendendo nossas amizades do pré-escolar para além das portas da universidade e
da vida, seja a qualquer distância, ou a qualquer momento.
Ao Chapadão Mineiro e agregados, minha eterna casa, valeu pelas alegrias, tensões,
tristezas, festas, apoio, amizade e por marcar de forma tão especial minhas lembranças de
Viçosa, em especial as CHAPADAS que já estão seguindo outros rumos: Tassi, Bru e
Martinha (obrigadaaaaaaaaa por tudo Xu).
À BDM, valeu por cada quintaneja, vocês me deram uma segunda casa.
Á Toca do Tatu e agregados, obrigada pelos Torresmos, Cachaça e Viola, 8 Segundos,
Rota 69, Caipiração... pelas divulgações que se estendiam pelas madrugadas, pelos almoços
em “família”, pelas viagens em comitiva, pelos momentos que não me deixaram ficar em
casa, enquanto eu deveria estar escrevendo esta monografia, enfim pela amizade e
companheirismo nestes últimos períodos.
Finalmente, obrigada VIÇOSA... por cada momento, por cada festa, por cada amigo,
por me fazer a pessoa mais feliz do mundo nestes 4 anos!!! Sou eternamente grata por isto!!!
v
5
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................11
2. PROBLEMA ............................................................................................................13
3. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................14
4. OBJETIVOS ............................................................................................................15
5. METODOLOGIA ....................................................................................................16
5.1. Classificação do estudo ....................................................................................16
5.2. Local de estudo ................................................................................................17
5.3. População e amostragem ..................................................................................17
5.4. Instrumento de Pesquisa ...................................................................................17
5.5. Processamento e análise de dados ....................................................................18
6. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................19
6.1. Rotatividade ....................................................................................................19
6.2. Clima organizacional .......................................................................................21
6.2.1. Motivação ...............................................................................................23
6.2.2. Satisfação...... ..........................................................................................25
6.3. Políticas de recursos humanos .........................................................................27
7. ESTUDO DE CASO ................................................................................................29
7.1. Apresentação da organização ............................................................................29
7.1.1. Village Rio das Pedras ............................................................................30
7.1.2. Produtos e Serviços ................................................................................30
7.1.3. Mercados Atingidos ................................................................................31
7.1.4. Plano de carreira e Remuneração ...........................................................31
7.2. Setor Recepção ...................................................................................................32
vi
6
7.3. Cálculo da rotatividade .......................................................................................33
8. RESULTADOS E DISCUSSÃO ..............................................................................35
8.1. Perfil dos funcionários........................................................................................35
8.2. Desligamentos ....................................................................................................36
8.3. Resultados obtidos através dos funcionários que ainda trabalhavam na
organização ao fim da pesquisa ..................................................................................36
8.3.1. Tempo de serviço ....................................................................................36
8.3.2. Satisfação ................................................................................................37
8.3.3. Crescimento profissional e Plano de carreira .........................................37
8.3.4. Razões pelas quais os GOs Recepção trabalhavam no Club Med .........38
8.3.5. Expectativa dos GOs...............................................................................39
8.3.6. Importância do GO ................................................................................39
8.3.7. Equipe de trabalho .................................................................................40
8.3.8. Motivação...............................................................................................40
8.3.9. Salário.....................................................................................................41
8.3.10. Reconhecimento ..................................................................................42
8.3.11. Motivos pelos quais os funcionários se interessaram a trabalhar na
organização .....................................................................................................42
8.4. Resultados obtidos através dos funcionários desligados da organização ..........43
8.4.1. Tempo de serviço ...................................................................................43
8.4.2. Fatores contribuintes para os desligamentos no setor da Recepção.......43
8.4.3. Satisfação ...............................................................................................44
8.4.4. Crescimento profissional e Plano de carreira..........................................44
8.4.5. Expectativa dos funcionários .................................................................45
8.4.6. Razões pelas quais o GO trabalhava no Club Med ................................46
8.4.7. Importância do funcionário ....................................................................46
8.4.8. Equipe de trabalho ..................................................................................47
8.4.9. Motivação ...............................................................................................47
8.4.10. Salário ...................................................................................................48
8.4.11. Reconhecimento ...................................................................................48
8.4.12. Rotatividade ..........................................................................................49
vii
7
8.4.13. Chances de retorno à recepção do Club Med Rio das Pedras ..............49
8.5. Resultado obtido através de toda a amostra, tanto os funcionários desligados,
quanto os que ainda trabalhavam na empresa.......................................................... 50
8.5.1. Sugestões dos GOs ................................................................................50
9. CONCLUSÃO .........................................................................................................51
9.1. Retomada dos objetivos .....................................................................................51
9.2. Considerações finais ..........................................................................................52
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................53
11. APÊNDICE ............................................................................................................57
11.4. Organograma ....................................................................................................58
11.5. Questionário .....................................................................................................59
12. ANEXOS................................................................................................................63
12.1. Descrição do cargo de recepcionista................................................................64
12.2. Autorização da empresa...................................................................................65
viii
8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Fatores determinantes do clima organizacional ......................................................22
Figura 2: As etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação em relação à
satisfação da necessidade ........................................................................................................24
ix
9
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Ainda trabalha na empresa? ...................................................................................36
Gráfico 2: Tempo de serviço ....................................................................................................37
Gráfico 3: Você se sente satisfeito e realizado com o trabalho que realiza? ...........................37
Gráfico 4: Há chances de crescimento profissional no setor da recepção? ............................38
Gráfico 5: Almeja ser GO Clé? ...............................................................................................38
Gráfico 6: A empresa supre as expectativas dos seus funcionários?.......................................39
Gráfico 7: Você se sente um membro indispensável para a organização? ..............................40
Gráfico 8: A equipe de trabalho é agradável? ........................................................................40
Gráfico 9: Como classifica a forma com que a empresa motiva seus GOs? ..........................41
Gráfico 10: Está satisfeito com seu salário?............................................................................41
Gráfico 11: Tem seu trabalho reconhecido pelos chefes? .......................................................42
Gráfico 12: Por quanto tempo trabalhou na organização? ....................................................43
Gráfico 13: Você se sentia satisfeito e realizado com o trabalho que realizava?....................44
Gráfico 14: Havia chances de crescimento profissional no setor da recepção? .....................45
Gráfico 15: Almejava ser GO Clé?...........................................................................................45
Gráfico 16: A empresa supria as expectativas dos seus funcionários?....................................45
Gráfico 17: Você se sentia um membro indispensável para a organização?............................46
Gráfico 18: A equipe de trabalho era agradável?....................................................................47
Gráfico 19: Como classifica a forma com que a empresa motivava seus GOs?
..................................................................................................................................................47
Gráfico 20: Era satisfeito com seu salário?.............................................................................48
Gráfico 21: Tinha seu trabalho reconhecido pelos chefes? ....................................................48
Gráfico 22: Você sentia que a rotatividade (entrada e saída de funcionários) no setor da
recepção, influenciava negativamente a equipe de trabalho?..................................................49
Gráfico 23: Voltaria a trabalhar na organização e no mesmo setor? .....................................49
x
10
1. INTRODUÇÃO
O ambiente organizacional vive, na atualidade, em profundas transformações e sofre
intervenções de diversos fatores, como avanços tecnológicos e econômicos. Esses fatores
podem alterar significativamente o modo de se administrar uma organização. Segundo
Maximiano (1997), no passado, os administradores podiam tomar decisões sem levar em
conta aspectos que hoje são extremamente relevantes, pois os ambientes eram menos sujeitos
a mudanças, sendo apenas a concorrência uma ameaça aos negócios empresariais.
Entretanto, as empresas tomaram rumos diferentes e passaram a demandar novos
perfis de profissionais. Surgiu aí a preocupação com determinados fatores, que até então não
influenciavam nos trabalhos de uma organização. Dentre tais fatores está o fenômeno da
rotatividade, mais conhecido no mercado de trabalho como “Turnover”1. Este caracteriza-se
pelas entradas e saídas de indivíduos de uma corporação em um determinado período de
tempo.
As razões para que ocorra o desligamento de um colaborador de uma empresa podem
ser muitas: pedido de demissão por insatisfação no emprego, pelas condições de trabalho,
pelos salários e benefícios, ou por motivos da própria organização, por exemplo, para investir
na busca de um profissional mais qualificado para integrar o seu quadro funcional.
1
Turnover- termo em inglês usado para designar as entradas e saídas de funcionários em uma organização num
determinado período de tempo.
11
(CHIAVENATO, 1999) Cabe ressaltar que a rotatividade é um fator quantitativo, mensurável
e possível de explicação pelas políticas de Recursos Humanos que uma organização adota.
A variação no quadro funcional de uma empresa pode acarretar inúmeros problemas
econômicos e organizacionais para a sua gestão, logo, políticas para contornar as variações e
suas respectivas conseqüências precisam ser implantadas. É nesse sentido que o profissional
de Recursos Humanos entra para atuar; criando políticas para combater o desequilíbrio
organizacional. Em razão disso, afirma-se que “o especialista em determinadas tarefas está
sendo substituído por aquele com visão abrangente, que saiba trabalhar em equipe,
conhecendo a totalidade dos projetos da empresa.” (AZEVEDO; COSTA, 2002:145).
Para descobrir as causas da rotatividade, é importante analisar o clima organizacional
no qual os funcionários estão inseridos, e conseqüentemente avaliar o nível de motivação que
os funcionários recebem da organização, a fim de verificar se suas necessidades estão sendo
satisfeitas ou não. Estas etapas podem evidenciar problemas em relação ao comportamento
humano dos indivíduos até então desconhecidos pela organização, e a partir daí criar políticas
para melhorar o clima organizacional, solucionando problemas como comprometimento no
trabalho e interação da equipe.
Visando abordar a rotatividade e identificar os fatores que influenciam no
aparecimento desse fenômeno, o presente trabalho será realizado no setor da Recepção do
Club Med Rio das Pedras no litoral do Rio de Janeiro a fim de propor melhorias para o clima
organizacional e para o desenvolvimento da organização.
12
2. PROBLEMA
A pesquisadora, aluna do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, desenvolveu suas
atividades de estágio supervisionado no setor da Recepção do Club Med Rio das Pedras empresa francesa do ramo hoteleiro - onde percebeu que a rotatividade no quadro funcional
da Recepção era alta, o que gerava um desequilíbrio na equipe de trabalho e, também na área
de Recursos Humanos.
Uma vez que essa rotatividade influenciava, ainda, o clima organizacional da empresa,
foi levantada a seguinte questão: qual o motivo da rotatividade no setor da Recepção do
Club Med Rio das Pedras?
13
3. JUSTIFICATIVA
O presente trabalho justifica-se pela necessidade de se abordar a relação entre a
rotatividade e a equipe de trabalho, buscando averiguar de que forma ela afeta as tarefas e o
clima no ambiente organizacional. Justifica-se, ainda, pela possibilidade de atuação do
profissional de Secretariado Executivo na área de recursos humanos.
Justifica-se também a necessidade de se avaliar as saídas e entradas de funcionários, a
fim de dar subsídios para a tomada de decisões na organização, não só nos aspectos
financeiros, como mencionado, mas também em relação à imagem da corporação para com os
funcionários.
14
4. OBJETIVOS
O objetivo geral do presente estudo é identificar os fatores que influenciam a
rotatividade no setor da Recepção no Club Med, village de Rio das Pedras, propondo a partir
daí melhorias para o clima organizacional, o que geraria um maior comprometimento da parte
dos seus funcionários.
Pretende-se especificamente:
•
Identificar o perfil dos funcionários;
z
Caracterizar o clima organizacional da Recepção de Rio das Pedras;
z
Mensurar o índice de rotatividade da Recepção do Club Med Rio das Pedras.
15
5. METODOLOGIA
5.1. Classificação do Estudo
A presente pesquisa trata-se de um estudo de caso, já que Yin (2004) acredita que este
apresenta uma grande habilidade para tratar de evidências, como documentos, entrevistas e
observações, e que tal método caracteriza-se por confirmar ou contestar a teoria, podendo ser
utilizado para verificar se as proposições de uma teoria são corretas ou se há algum conjunto
alternativo mais relevante de explanações.
O período analisado foi de dezembro de 2007 a março de 2008, sendo para tal
utilizado o método de Ex Post Facto, no qual a pesquisa é desenvolvida a partir de dados
ocorridos em um tempo passado, tornando impossível a manipulação e controle das variáveis.
(BOFF, 2005)
A pesquisa é classificada como descritiva, porque visa utilizar os fatos e fenômenos,
observando-os, registrando-os, analisando-os e correlacionando-os (CERVO e BERVIAN,
2002), sendo predominantemente qualitativa, pois vale-se de um método quantitativo para
calcular o nível de Rotatividade, porém os resultados mensurados apenas contribuem para o
desenvolvimento da pesquisa, uma vez que a origem dos dados é feita através de percepções
subjetivas dos entrevistados, portanto, não quantitativas.
16
5.2. Local de Estudo
A organização é uma multinacional de origem francesa, denominada Club Med. O
village analisado foi o de Rio das Pedras, localizado na cidade de Mangaratiba no litoral do
estado do Rio de Janeiro, e o setor onde fora realizada a pesquisa foi o da Recepção.
A escolha dessa corporação e do setor Recepção deveu-se ao fato da autora ter
desenvolvido seu estágio supervisionado no referido contexto, onde percebeu a necessidade
do presente estudo.
5.3. População e Amostragem
A população utilizada nesta pesquisa é finita constituída pelos 13 GOs2 que
trabalhavam no setor da Recepção no período de dezembro de 2007 a março de 2008.
Foram enviados questionários aos 13 GOs, via e-mail, dos quais foram recebidos 09
questionários respondidos, constituindo a amostra de pesquisa com uma taxa efetiva de
respostas de aproximadamente 70 %.
5.4. Instrumento de Pesquisa
Como mencionado anteriormente, para a exploração do assunto a ser tratado nessa
pesquisa serão utilizados levantamentos bibliográficos sobre rotatividade e políticas de
recursos humanos.
Será utilizado também um questionário auto-aplicável, sendo este feito para ser
preenchido pelos participantes da pesquisa. O questionário também é semi-estruturado,
contendo questões fechadas e abertas, das quais podem ser obtidas informações sobre o tema
central. Este instrumento de coleta de dados é considerado um meio rápido e eficiente para a
obtenção de dados para pesquisa, podendo medir com exatidão o que se deseja. (CERVO e
BERVIAN, 2002)
2
GO: “Gentil Organizador” – Nomenclatura usada para designar os funcionários que moram no próprio village.
Ficam de fora dessa nomenclatura apenas os funcionários da área de arrumação e manutenção, pois são
considerados GEs “Gentis Empregados” e não moram no próprio village. O GO é um funcionário multicultural,
animado, dinâmico e comunicativo, eles se dedicam exclusivamente ao Med e aos hóspedes, portanto, é o
embaixador do espírito da organização.
17
O questionário foi encaminhado via e-mail aos GOs da Recepção, sendo o mesmo
composto de 38 questões (vide apêndice 11.2), nas quais buscaram respostas com fim de
cumprir os objetivos propostos neste estudo.
5.5. Processamento e Análise de dados
Os dados foram obtidos através dos nove questionários; a análise dos mesmos,
segundo Vergara (2005), é feitas a partir de interpretações, estatísticas ou a partir de ambas.
No presente estudo, o procedimento utilizado foi a interpretação dos dados, levando-se
em conta o número de respostas iguais e parecidas para posteriormente, de modo estatístico,
criar os gráficos com os devidos resultados no programa Excel.
Tendo os resultados prontos, ficou a cargo da pesquisadora confrontá-los com a teoria
apresentada.
18
6. REFERENCIAL TEÓRICO
6.1. Rotatividade
Dentre os fatores que alteram o planejamento de Gestão de Recursos Humanos de uma
organização está a rotatividade, que se refere à saída e à entrada de funcionários de uma
empresa em um determinado período de tempo.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) defendem que rotatividade diz respeito
simplesmente à saída de funcionários de uma organização. Já Vandenberg (1999) apresenta a
definição de rotatividade como sendo a probabilidade estimada (subjetiva) própria dos
indivíduos de que eles estarão permanentemente deixando a organização em algum ponto do
futuro próximo.
Chiavenato (1999:69) afirma que,
“a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma
organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de
pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a
admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de
saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado
por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O
desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma
organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por
iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.”
19
O índice de rotatividade é o fator que mensura se a empresa possui alta ou baixa
rotatividade. Para o cálculo do referido índice, Bohlander, Snell e Sherman (2003) utilizam a
fórmula abaixo:
E – SI
T=
x 100
M
Onde:
T = Índice de Rotatividade
E = Número total de desligamentos
SI = Desligamentos inevitáveis (casamento, morte, etc.)
M = Total de funcionários
Esses autores ponderam que o índice quantitativo de rotatividade não é o determinante
nas políticas de recursos humanos de uma corporação, já que podem existir outros fatores
contribuintes como a qualidade dos funcionários que deixam de fazer parte do quadro
funcional de uma organização. Caso este seja dispensável pela organização, ou seja, não seja
eficiente o suficiente para continuar fazendo parte do quadro funcional, acontece a
denominada “rotatividade funcional”, o que é positivo para a empresa, já que os custos para
manter esse profissional seriam mais altos do que os para a contratação de um funcionário
mais produtivo. Quando a empresa perde um funcionário eficiente os custos com a sua
demissão, sua reposição e com o treinamento de outro profissional podem chegar a três vezes
o salário mensal do funcionário que está saindo, portanto, reduzir o índice de rotatividade
significa poupar gastos para a organização, em termos de contratações.(CHIAVENATO,
1999)
Entretanto, a preocupação do indivíduo com a sua vida profissional, gera uma
mobilidade, ele busca crescimento profissional, mesmo estando sujeito ao desafio de começar
do zero em uma nova organização.
6.2. Clima Organizacional
20
Chiavenato (1999) define clima organizacional como sendo o ambiente interno dos
membros da organização e ressalta que este está diretamente ligado ao grau de satisfação e de
motivação dos seus participantes, cabe ressaltar que o mesmo autor (1993) expõe a
dificuldade de se conceituar clima organizacional, uma vez que este pode ter vários tipos de
percepções, levando em conta os indivíduos envolvidos nele.
Entretanto, Bergamini e Coda (1997:98) definem clima organizacional como sendo
“uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e
das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas.”
Complementando a definição anterior, Coda, citado por Luz (2003) ressalta que o
clima é o instrumento que mede o grau de satisfação dos funcionários da empresa, baseandose na cultura da organização, nas políticas de recursos humanos, no modelo de gestão, na
missão da empresa, no processo de comunicação, na valorização profissional e na
identificação com a empresa.
Essas diferenças de percepções decorrem do fato de que o clima organizacional é um
fator intangível, no entanto, é notável, sendo um fenômeno que influencia toda a empresa,
pois é resultado de uma mescla entre ambiente de trabalho e condições psicológicas, tanto dos
funcionários, quanto dos gestores.
Como o clima é um fator intangível, Luz (2003), considera que ele se manifesta
através de elementos que dizem respeito à qualidade do ambiente organizacional, porém estes
não informam as suas causas, apenas denunciam a alteração no clima. Tais elementos podem
ser: rotatividade de pessoal, absenteísmo, programas de sugestões mal sucedidos, baixo
desempenho nas tarefas e conflitos interpessoais. Estes elementos que indicam a alteração do
clima organizacional podem significar também: estado de ânimo – insatisfação, satisfação,
falta de comprometimento dos membros da organização e descontentamento com as
condições de trabalho impostas.
Ainda tratando-se dos fatores determinantes no clima organizacional, Chiavenato
(1999) menciona a existência de outras variáveis que também influenciam na alteração do
clima, conforme descritas na figura seguinte.
21
Fonte: DuBRIN, A. J. Fundamentals of organizational behavior: na applied perspective. New York: Pergamon Press, 1974. p.333 apud
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. p. 107
Figura 1: Fatores determinantes do clima organizacional
Bom Sucesso (1997) afirma que estas alterações no clima organizacional podem ser
corrigidas através de programas de treinamento, de cargos e salários, de motivação e
valorização. Já Chiavenato (1993) sugere políticas para melhorar o clima organizacional,
porém ele acredita que deve ser levado em conta o contexto de cada organização, pois cada
uma tem características próprias que são determinantes no clima. Este autor ressalta que tal
mudança depende de: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do ambiente e
interação entre os participantes. Tais fatores agregados com capacidade inovadora, têm como
resultado motivação e produtividade.
Finalmente, considera-se que clima organizacional é a combinação de motivação e
satisfação e que as mesmas são diretamente proporcionais, afirma-se que quando a primeira
aumenta, a segunda também aumenta, melhorando o clima organizacional. O oposto também
é verdadeiro: diminuindo-se a motivação, diminui também a satisfação e o clima, por
conseguinte, piora. (CHIAVENATO, 1999)
É importante, nesse contexto, apresentar a diferença entre motivação e satisfação. De
acordo com Bergamini e Coda (1997) a motivação está relacionada com a realização do
trabalho e a satisfação relaciona-se com aspectos como salário, reconhecimento, benefícios,
chefia. Cabe ressaltar que há diferença entre os conceitos na teoria, porém na prática os
especialistas da área não diferenciam as mesmas.
22
6.2.1. Motivação
Para Chiavenato (1999), motivação é um importante fator do conhecimento da
explicação e do comportamento humano. Segundo Stoner e Freeman (1985), motivação
refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um
indivíduo.
No entanto, Kast e Rosenzweig (1970), citados por Chiavenato (1999:88) acreditam
que é “difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado
com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico”.
É oportuno ressaltar que a motivação das pessoas é dependente de três fatores: a
percepção do estímulo (variável de acordo com a pessoa e com o tempo), as necessidades e a
cognição - o que as pessoas entendem de si próprias e da organização. (CHIAVENATO, 2004)
Entretanto, as pessoas são diferentes em se tratando de motivação. As necessidades, vontades
e expectativas giram em torno de um universo individualista; contudo, apesar de existirem
esses tipos de diferenças, o processo que impulsiona o comportamento humano é semelhante
para todos os indivíduos.
Apesar de a motivação ser apenas um fator interno que influencia no comportamento
humano, este fator é considerado um dos mais importantes, já que ele está diretamente ligado
às necessidades das pessoas, com a intenção de supri-las, a fim de alcançar os objetivos
pessoais e organizacionais.
Como a motivação interfere no comportamento humano e este, conseqüentemente,
interfere no desempenho do indivíduo na organização (TADIN et AL, 2005), pode-se dizer
que “o desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações,
podendo assim ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou
ambiente em que ele se encontra (motivo externo).” (MAXIMIANO, 1995:318)
Tadin et Al (2005) afirma que motivos internos são as necessidades, interesses,
aptidões que um indivíduo possui e que o força a realizar determinados tipos de tarefas e não
outros. Os mesmos autores afirmam também que motivos externos são os incentivos que o
ambiente organizacional oferece a um indivíduo, ou os objetivos que este indivíduo almeja, já
que isso satisfaria suas necessidades e serviria como uma recompensa pessoal.
São muitas as teorias de Relações Humanas que estudam a influência da motivação no
23
comportamento humano, porém a mais citada é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow. Esta considera que o comportamento motivacional é explicado pelas necessidades
humanas. Entende-se, através desta teoria, que a motivação é o resultado dos fatores que
interferem sobre os indivíduos, levando-os a ação. (SERRANO, 2000)
Pode-se dizer que para conhecer o comportamento humano é preciso conhecer a
motivação humana, que pode ser definida pelo ciclo motivacional, originado na Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow. Esse ciclo, mesmo sendo o mesmo para todos,
poderá ter resultados variados, pois é dependente dos desejos de cada um. (CHIAVENATO,
1999)
O ciclo motivacional inicia-se no equilíbrio interno, com o surgimento de um estímulo
ou incentivo. Daí vem uma necessidade, que se transforma em tensão. Esta dá origem ao
comportamento do indivíduo, que deve levá-lo à satisfação; porém, quando a tensão funciona
como uma barreira no comportamento humano, acontece a frustração.
Conforme Chiavenato (1999) a satisfação de algumas necessidades é temporal e
passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O
comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de
necessidades, à medida que elas vão surgindo. Entretanto, nem sempre a necessidade pode ser
satisfeita, o que resulta no esquema apresentado na Figura 2.
Equilíbrio
interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade
Tensão
Barreira
FRUSTRAÇÃO
Outro
comporta
mento
derivativo
COMPENSAÇÃO
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. p. 91.
Figura 2: As etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação, em relação à satisfação da necessidade.
24
Como qualquer teoria, a teoria motivacional pode se enquadrar ou não na realidade da
empresa, tendo como pontos positivos: as necessidades do indivíduo atendidas, os objetivos
pessoais e organizacionais atingidos e o reconhecimento do trabalho desenvolvido. Contudo,
também pode haver pontos negativos caso alguma necessidade do indivíduo não seja
satisfeita, criando a frustração e a sensação de fracasso já que nesse caso ficaria mais difícil
atingir os objetivos propostos. (QUEIROZ, 1999)
Como a motivação influencia diretamente no comportamento humano, podemos
concluir que o resultado que ela proporciona gera mais produtividade e rentabilidade, se as
necessidades do indivíduo forem compensadas. (MEGGINSON et AL, 1986) Portanto, fatores
como ambiente de trabalho, convivência, equipe são de extrema relevância no processo
motivacional e conseqüentemente na satisfação e desempenho das tarefas executadas em
geral.
“Do ponto de vista administrativo, a motivação deve servir de estímulo à
pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando
comportamentos que promova a realização de seus objetivos. A realização
de objetivos pessoais dos funcionários reflete diretamente no seu
desempenho dentro da organização, e conseqüentemente na concretização
dos objetivos da organização.” (TADIN et AL, 2005:47)
É notório mencionar que não existe um padrão, ou uma fórmula para introduzir a
motivação humana em uma organização, já que cada organização tem sua particularidade, seu
perfil e seus objetivos. Existem apenas exemplos que tiveram um bom resultado, os quais são
utilizados como teorias e modelos nas gestões empresariais.
6.2.2. Satisfação
Satisfação é o resultado direto de estar motivado, conforme visto na teoria apresentada
na seção anterior nota-se que motivação vai além de satisfação. Esta consegue manter um
funcionário na empresa, já que ele pode continuar trabalhando, satisfeito com seu salário, por
exemplo, mesmo estando desmotivado com o trabalho. Porém, ninguém consegue trabalhar
em um lugar que te motive, mas que não satisfaça suas necessidades e expectativas.
“A satisfação é uma atitude, uma emoção ou um sentimento que pode ser verbalizado
e medido através de uma opinião. Enquanto atitude, a satisfação tem três componentes:
25
•
Afetiva ("Não gosto do que faço”);
•
Cognitiva ("O meu trabalho é muito rotineiro");
•
Comportamental (ou, melhor, de intenção comportamental ou de tendência para a
ação)” (GRAÇA, 2000:36)
A satisfação no trabalho é o resultado da avaliação que cada indivíduo faz de si
próprio, relativamente ao grau de realização das suas necessidades, preferências e
expectativas profissionais. (GRAÇA, 2000)
O mesmo autor considera que a satisfação não refere-se a uma atitude
multidimensional, em relação a algo de abstrato e global, mas sim a algo de concreto e
particular, portanto, saber quais são os resultados (ou recompensas) que cada indivíduo mais
dá mais importância (por ex., sucesso, prestígio, dinheiro) é de extrema importância para que
a satisfação ocorra.
“Vale ressaltar que a motivação origina-se das necessidades e não dos fatores
de satisfação exógenos, encontrados no ambiente, ou dos fatores de
satisfação endógenos, intrínsecos ao indivíduo. Portanto, aos
administradores resta apenas gerenciar os fatores de satisfação e contrasatisfação exógenos, sendo o primeiro, aquele que eleva o nível de satisfação
e o segundo, aquele que aumenta a tensão da necessidade pela privação do
seu atendimento” (PEREIRA e FÁVERO, 2001:05)
Sabe-se que a produtividade só aumenta com estímulos de satisfação, e que as pessoas
trabalham melhor se estiverem satisfeitas. Porém salários baixos e falta de incentivos podem
influenciar nesse aspecto, gerando desmotivação do funcionário e falta de comprometimento
com a empresa, já que esta não estaria comprometida com seu parceiro.
Em relação à remuneração, Chiavenato (1999) realça que cada funcionário está
dedicado à empresa, desde que receba uma remuneração adequada, e que a empresa está
interessada em recompensar as pessoas desde que elas alcancem os objetivos da corporação.
“O pagamento constitui uma medida quantitativa do valor relativo de um
funcionário. Para a maioria dos funcionários, o pagamento tem um peso
direto não apenas em seu padrão de vida, mas também no status e no
reconhecimento que eles são capazes de atingir tanto no emprego, quanto
fora dele.” (Bohlander et Al, 2003:254)
26
Para completar tais afirmativas sobre remuneração, existe a Teoria do Equilíbrio
Organizacional, que refere-se à organização como um sistema que recebe contribuições dos
participantes sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece incentivos. Tais
incentivos são: os salários, prêmios de produção, gratificações, elogios e oportunidades feitos
pela organização aos seus participantes. Tais participantes são, então, aqueles indivíduos que
dela recebem incentivos e trazem, em troca, as contribuições para a sua existência.
(CHIAVENATO, 1997)
De acordo com a teoria explorada sobre clima organizacional, motivação e satisfação,
nota-se a relevância de tais fatores na ocorrência do fenômeno da rotatividade. Tais fatores
possuem extrema ligação entre si, influenciando no comprometimento e na estabilidade do
funcionário na empresa.
Para sanar as alterações causadas pelos fatores mencionados, são necessárias a
implantação de novas políticas de recursos humanos, estas não poderão ser consideradas
como “universais”, pois levam em conta os problemas, valores e história de cada organização,
conforme serão desenvolvidas no item a seguir.
6.3. Políticas de recursos humanos
“As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.” (CHIAVENATO, 1999:173)
O mesmo autor considera que as políticas de recursos humanos variam conforme a
organização, de acordo com o contexto que está inserida, porém estas são fundamentais para a
criação de procedimentos, ou seja, um guia para a realização dos objetivos da empresa.
O sucesso de uma organização depende cada vez mais da capacidade empresarial de
gerenciar seu capital humano, contudo quando funcionários valiosos são desligados de uma
empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa
tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas.
Segundo Shiraishi (2007) é notório a complexidade dos administradores verificarem as
reais necessidades dos funcionários e satisfazê-las, conseguindo a devida motivação para o
bom desenvolvimento das tarefas. A área de recursos humanos é a responsável por manter o
27
equilíbrio entre os interesses individuais da empresa e dos funcionários.
Os gerentes têm que criar estratégias que garantam quadro funcional com
conhecimentos e habilidades. (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003)
Em suma, conclui-se que a aplicação de políticas de recursos humanos aliadas com
estratégias de motivação e satisfação, condizentes com os objetivos organizacionais e pessoais
dos funcionários, juntamente com a diminuição do índice de rotatividade, resultam na
efetividade do trabalho, seguido pela melhora no clima organizacional da organização.
28
7. ESTUDO DE CASO
7.1. Apresentação da organização
O “Club Mediterranée” refere-se ao grupo como um todo e engloba todas as entidades
que fazem parte do mesmo: Jet Tours, Club Med Gym e Club Med World. Já a nomenclatura
“Club Med” corresponde a uma marca do grupo Club Mediterranée. “Club Med” é
relacionado principalmente aos “villages” (resorts) e suas atividades, como também: Club
Med Business, Club Med Tours, Club Med Cruises, Club Med Events, as Boutiques e os
produtos licenciados. Cabe destacar o impacto e o reconhecimento que o nome Club Med tem
mundialmente.
O Club Med foi fundado por Gilbert Trigano e Gérard Blitz e possui como valores a
multiculturalidade; o pioneirismo; a amigabilidade; a responsabilidade e a liberdade (Revista
Carré GO3). Cada valor com seu diferencial faz do Club Med um pioneiro e um grande líder
na sua área.
Com mais de 80 villages nos 5 continentes e seus GOs representantes de cerca de 100
diferentes nacionalidades, sendo faladas mais de 30 línguas na corporação, o Club Med
3
Revista Carré GO – Veículo de informação que a empresa utiliza para se comunicar com seus GOs.
29
afirma, sempre, sua dimensão multicultural.
Pode-se dizer que o Club Med trata-se de um hotel de luxo, no qual o hóspede
(denominado GM - Gentil Membro) pode desfrutar de atividades de lazer, praia, um sistema
de bar e lanchonete inclusos na diária, e mais ainda, podem desfrutar da amigabilidade dos
GOs.
O Club Med chegou ao Brasil em 1979, quando foi inaugurado o village de Itaparica,
na Bahia. Nove anos depois, abriu o de Rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro.
Em dezembro de 2002, foi aberto o terceiro village da rede no Brasil, em Trancoso, também
na Bahia. Atualmente está prevista a inauguração de um novo village em Cabo Frio – RJ para o final de 2009, sendo uma promessa de luxo e lazer.
7.1.1. Village Rio das Pedras
Localizado a pouco mais de uma hora da capital Rio de Janeiro, o “Village Rio das
Pedras” encontra-se entre uma reserva ecológica e entre o mar. Esse village, classificado com
quatro tridentes4 conta com a estrutura de lazer e entretenimento, características da rede Club
Med. Essa unidade recebe esse nome devido ao rio que atravessa toda sua área construída e
deságua na praia particular do hotel.
Fonte: Arquivos da empresa
7.1.2. Produtos e Serviços
4
Tridentes: Nomenclatura utilizada pela organização para designar o nível do hotel em termos de luxo. Os hotéis
variam de 1 a 4 Tridentes, sendo este último o mais luxuoso.
30
A empresa oferece, como produtos e serviços, acomodações luxuosas que refletem o
bom gosto e o requinte dos villages. Oferece, ainda, o sistema All included5, onde o cliente
paga um pacote completo e não tem nenhum gasto dentro do village. Conta também com
diversas atividades esportivas, tanto terrestres, quanto marítimas, discoteca, música ao vivo,
shows e noites temáticas, além do serviço do mini club que desenvolve atividades durante
todo o tempo com as crianças.
O grande diferencial que o Club Med oferece é o GO – Gentil Organizador –,
funcionário que deve estar altamente preparado para lidar com as mais diferenciadas
atividades, desde os setores de lazer, até a própria Recepção. O GO é um criador de laços,
sutil, curioso, multicultural, sorridente, aberto, criativo, animado, que deve dominar ao menos
uma segunda língua e que, principalmente, trate o GM – Gentil Membro – como alguém
muito especial, para que este se sinta único. (Revista Carré GO)
7.1.3. Mercados Atingidos
Os principais mercados atingidos pelo Club Med de Rio das Pedras são o Brasil sendo predominantes os estados de São Paulo e Rio de Janeiro -, a França, a Argentina e o
Chile.
O Club também tem clientes provenientes de outros países europeus, como Itália,
Portugal e Espanha, devido aos Villages existentes na Europa, além de ter um grande público
empresarial, que, ao longo do ano realiza conferências, treinamentos, imersões, dentre outras
atividades profissionais, uma vez que o village possui espaços físicos apropriados.
7.1.4. Plano de Carreira e Remuneração
É de interesse da empresa que o GO não fique muito tempo em um setor. A corporação
aprova e incentiva os GOs a mudarem de setor dentro da própria organização. Essa ação
justifica a necessidade de o GO entender a organização como um todo, sempre com a
finalidade de aperfeiçoar o atendimento aos hóspedes.
5
All included – sistema de cobrança utilizada pela organização, no qual o cliente paga um preço fixo, que incluí
todas as atividades de lazer, bebida e comida.
31
Após um determinado período de mudanças de setor dentro do village, na maioria das
vezes o GO é transferido para outro village do Brasil, e depois de ter trabalhado nos três
villages brasileiros, o profissional é mandado para os villages do exterior.
Existe um plano de carreira dentro da organização, chamado GO Clé, do qual são
convidados a fazer parte: aqueles GOs cujos desempenhos são excepcionais. Neste plano o
GO entra como um membro especial da empresa, e vai subindo da etapa de GO até virar
Chefe de Village. Muitos GOs entram na organização com o intuito de virarem um GO Clé6,
mas, na maioria das vezes, poucas pessoas são beneficiadas e, a maioria das que são
apreciadas com a oportunidade desistem, uma vez que o processo de virar GO Clé e atingir o
cargo de Chefe de Village demora, em média, de 4 a 8 anos, segundo depoimentos de GOs,
durante a realização da pesquisa participante.
Essa atitude da corporação e o próprio planejamento dos funcionários são descritos da
seguinte forma:
“Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e
gerenciar o próprio planejamento de carreira. Cabe a cada indivíduo
identificar seus conhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e
valores e buscar informações sobre opções de carreira para estabelecer metas
e desenvolver planos de carreira. Os gerentes devem estimular os
funcionários a assumir a responsabilidade por suas carreiras, oferecendo a
assistência contínua na forma de feedback do desempenho do indivíduo e
tornando disponíveis informações sobre a empresa, sobre o cargo e sobre as
oportunidades de carreira que possam ser de interesse.” (BOHLANDER,
SNELL e SHERMAN, 2003:179)
A organização realiza, ao final de cada temporada (em média 3 meses), a avaliação do
GO, na qual cada Responsável dá um feedback para os GOs do seu setor, explicitando os
pontos fortes e os pontos a serem melhorados. Posteriormente, é realizada uma entrevista com
cada aspirante a GO Clé, para que o mesmo exprima seus planos para a carreira, se desejaria
mudança de setor ou de village. Aqueles com sucesso no desempenho muitas vezes são bons
candidatos à promoção, conforme Bohlander, Snell, Sherman (2003).
7.2. Setor Recepção
6
GO Clé – Nomenclatura utiliza pela organização para se referir ao plano de carreira que oferece aos
funcionários
32
Dentre os diversos setores do Club Med, a Recepção é considerada pelos GOs a mais
complexa para se atuar. Esse setor é chefiado por uma Responsável, subordinada ao Chefe de
Hotelaria e ao Chefe geral do Village, conforme mostra o organograma da organização. (vide
apêndice 11.1)
No setor da Recepção existem dois sub-setores chamados Front e Back. O Front é o
que tem contato direto com os GMs. Possui como funções: check in7, check out8, atendimento
telefônico, atendimento pessoal, fluxo de caixa, ouvidoria, entre outras. Já o Back é o subsetor que compreende a parte de transportes e reservas do village. É importante ressaltar que
um sub-setor é indispensável para a realização do trabalho do outro.
Os GOs recepcionistas do Med devem ter perfil e temperamento diferenciados dos
outros GOs. Como a recepção é o centro de informações e reclamações de todo o village, é
requisito ao profissional que lá atue manter sempre a calma, agir com naturalidade e
entusiasmo e tentar resolver todos os problemas que por ventura, surgirem. O domínio de
idiomas estrangeiros é requerido para a/o Recepcionista, em especial o Espanhol, devido às
proximidades do Brasil com a Argentina, e também o Francês, em virtude da matriz da
organização estar localizada na França. Saber trabalhar em equipe também é um requisito
fundamental, pois a equipe da Recepção é uma das maiores do village, e a única que trabalha
em conjunto. (Manual de Procedimentos da Recepção – em momentos de stress - Club Med,
2007)
7.3. Cálculo da Rotatividade na Recepção do Club Med Rio das Pedras
De acordo com os objetivos propostos na pesquisa e com a revisão literária levantada
anteriormente, podemos calcular o Índice de Rotatividade, de uma determinada organização,
utilizando a fórmula abaixo:
E – SI
T=
x 100
M
7
Check in – Procedimento realizado na chegada do hóspede ao hotel.
Check out - Procedimento realizado na saída do hóspede no hotel, compreendendo o encerramento da sua conta
e o recolhimento das chaves.
8
33
Onde:
T = Índice de Rotatividade
E = Número total de desligamentos
SI = Desligamentos inevitáveis (casamento, morte, etc.)
M = Total de funcionários
Considerando os valores encontrados na Recepção do Club Med são: 13 o total de
funcionários (M), 9 o número total de desligamentos (E) e 0 os desligamentos inevitáveis (SI),
podemos substituí-los na fórmula e encontrar o resultado abaixo:
9–0
T=
x 100
13
T = 69,23%
O índice de rotatividade da Recepção obteve um índice de quase 70% em um período
de 3 meses. Este pode ser evitado se houver mais critério e atenção na seleção de mão-deobra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento
interpessoal, conforme Chiavenato (2004).
34
RESULTADOS E DISCUSSÃO
8.1. Perfil dos funcionários
A fim de cumprir um dos objetivos específicos foi identificado o perfil dos
funcionários que participaram da pesquisa. Obteve-se o resultado que 100% dos GOs da
Recepção, ou seja, toda a amostra da pesquisa é do sexo feminino, porém a empresa não se
refere à preferência por mulheres na descrição do cargo de Recepcionista em seu site (vide
Anexo 12.1).
Aproximadamente 55,6 % dos funcionários têm entre 18 e 24 anos, sendo que
aproximadamente 33,4 % têm entre 25 e 29 anos e apenas 11,2 % tem acima de 30 anos, isso
reflete o enquadramento do perfil do funcionário com a filosofia da empresa, que exige
pessoas jovens, com disposição para o trabalho e vida noturna, e muita animação, segundo
informações disponibilizadas no site da empresa.
Nenhuma das recepcionistas tinha filhos. Como o funcionário vive dentro do próprio
village e dedica as 24 horas do seu dia para a organização, é difícil conciliar vida pessoal com
profissional.
Em relação ao grau de escolaridade, obteve-se que aproximadamente 66,7% têm curso
superior completo, 22,3% ainda não concluíram o curso superior (seria o caso de duas
estagiárias) e apenas 11,2% têm pós-graduação. Como o funcionário mora no local de
35
trabalho, é impossível dar continuidade nos estudos e aperfeiçoamentos, já que o village fica
localizado fora de centros urbanos. A empresa ao divulgar o cargo de Recepcionista em seu
site exige que o candidato possua diploma em Hotelaria com especialização em Recepção,
entretanto a dificuldade em encontrar profissionais que se enquadrem nesta exigência, faz
com que a corporação contrate profissionais de áreas afins à Hotelaria.
8.2. Desligamentos
Cinco das nove recepcionistas não trabalhavam mais na empresa ao final do período
analisado, o que corresponde a uma taxa de rotatividade de 55,6%, considerando apenas os
dados do questionário, evidenciados no gráfico abaixo. Porém, considerando toda a
população, obteve-se uma rotatividade de 69,23%.
número de respostas
Ainda trabalha na em presa
6
5
4
3
2
1
0
sim
não
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 1: Ainda trabalha na empresa?
8.3. Resultados obtidos através dos funcionários que ainda trabalhavam na organização
ao fim da pesquisa
8.3.1. Tempo de Serviço
De acordo com o gráfico seguinte, percebe-se que nenhuma das funcionárias que
permaneceram na organização tem mais de dois anos de trabalho na empresa, porém a
pesquisadora não encontrou fontes que ressaltassem a ligação da estabilidade no emprego,
com o tempo de serviço, concluindo que não existe relação da estabilidade em termos de
tempo de serviço, mas sim em relação às condições que a empresa oferece e dos objetivos a
36
serem alcançados.
Te m po de s erviço
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
até 1 ano
1 a 2 anos acima de 2
anos
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 2: Tempo de Serviço
8.3.2. Satisfação
Em relação à satisfação dos GOs com seus trabalhos, 50% está totalmente satisfeito e
50% está parcialmente satisfeito. Conforme apresentado na teoria (vide seção 6.2.2.), o
comportamento está diretamente ligado com a satisfação, por isso é tão importante que todos
estejam realizados profissionalmente, já que isso influencia no comprometimento do
funcionário com a corporação.
Satisfação/Realização
número de respostas
2,5
2
1,5
1
0,5
0
totalmente
satisf eito
totalmente
insatisf eito
parcialmente
satisf eito
parcialmente
insatisf eito
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 3: Você se sente satisfeito e realizado com o trabalho que realiza?
8.3.3. Crescimento profissional e Plano de Carreira
Todas as pessoas responderam que há chances de crescimento no setor da Recepção, já
que a empresa oferece o plano de carreira GO Clé.
37
Conforme Silva (2002), os planos de carreira, hoje em dia, são praticamente inviáveis,
e a responsabilidade por cuidar da carreira é do próprio profissional. Isto justifica o fato de
que apenas 50% das GOs têm interesse de fazer parte do plano de carreira GO Clé. A referida
taxa pode ser explicada pela responsabilidade e cobrança depositadas no funcionário, depois
que ele ingressa neste plano, conforme já descrito na pesquisa.
Entretanto, o plano de carreira pode servir como um fator motivacional, se os
funcionários forem estimulados a participar do mesmo. (MOSCHETTI, 2004)
número de respostas
Chances de crescim ento
5
4
3
2
1
0
sim
não
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 4: Há chances de crescimento profissional no setor da recepção?
Plano de Carreira
número de respostas
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sim
não
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 5: Almeja ser GO Clé?
8.3.4. Razões pelas quais as GOs Recepção ainda trabalhavam no Club Med
Multiculturalidade, ambiente de trabalho e referências, foram as alternativas com
maior numeração. A maioria dos GOs quer melhorar o currículo com a experiência adquirida
no Club Med, já que conforme visto no item anterior apenas 50% dos GOs pretende seguir
38
carreira na empresa. O ambiente de trabalho à beira-mar, aliado com as chances de trocas de
culturas, devido à grande quantidade de hóspedes estrangeiros também são razões para a
estabilidade dos funcionários.
8.3.5. Expectativas dos GOs
De acordo com as respostas, nota-se pelo gráfico que a empresa sabe das vontades dos
seus GOs, mas nem sempre as satisfaz, caso a corporação conseguisse suprir todas as
expectativas dos GOs, poderia haver maior comprometimento por parte dos funcionários,
reduzindo o índice de rotatividade, e também geraria mais produtividade e rentabilidade, uma
vez que os GOs teriam sua satisfação garantida, conforme já apresentado na teoria explorada
neste estudo (vide seção 6.2.2.).
empresa x expctativa funcionários
número de respostas
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 6: A empresa supre as expectativas dos seus GOs?
8.3.6. Importância do GO
Independente de amizades, rentabilidade e trabalho, a empresa tem uma forma
especial de tratar seu GO, ela geralmente coloca-o em primeiro plano, pois os GOs são os
embaixadores do espírito da organização e também possuem o contato direto com os hóspedes
(Revista Carré GO), o que faz com que a empresa dê ao GO a sua real importância perante o
sucesso adquirido através dos clientes. Essa preocupação com os GO é para estes, uma forma
de motivação, sabendo-se que a motivação interfere diretamente no clima organizacional, esse
tipo de política pode ajudar a reduzir desligamentos. Portanto, justifica-se as respostas
39
positivas a favor da organização.
Importância do funcionário
número de respostas
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 7: Você se sente um membro indispensável para o sucesso da organização?
8.3.7. Equipe de trabalho
De acordo com o gráfico abaixo nota-se que a equipe de trabalho, geralmente, é
agradável, facilitando o desempenho das funções e o clima organizacional, o que pode ser
confirmado desde 1932, pelo pesquisador Elton Mayo, que apresentou a tese que
revolucionou as relações afetivas na vida das organizações, na qual percebeu que quanto mais
integrado socialmente ao seu grupo de trabalho, maior a disposição do ser humano em
produzir. (NOGUEIRA, 2005)
Equipe de trabalho
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 8: A equipe de trabalho é agradável?
8.3.8. Motivação
40
nunca
Motivação
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
ótimo
bom
regular
ruim
péssimo
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 9: Como classifica a forma com que a empresa motiva seus GOs?
A motivação é um dos fatores mais importantes no clima organizacional e nas políticas
de recursos humanos. Tendo em vista que a motivação do Med varia de bom a regular, é um
fator crucial a ser melhorado, já que segundo Chiavenato (1999) a motivação impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma, o que pode levá-las a optar pelo desligamento da
empresa.
8.3.9. Salário
Salário
Número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
totalmente
satisfeito
totalmente
insatisfeito
parcialmente
satisfeito
parcialmente
insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 10: Está satisfeito com seu salário?
Nenhuma das funcionárias mostrou-se totalmente satisfeita com o salário, sabe-se,
através da literatura explorada no capítulo 6 (vide seção 6.2.2), que a remuneração tem um
peso grande na permanência dos funcionários em uma organização, podendo ser o salário um
fator determinante na rotatividade, já que o funcionário entende que o salário que recebe é
condizente com sua importância na organização, conforme descrito na teoria apresentada na
41
pesquisa.
8.3.10. Reconhecimento do trabalho
Em relação ao reconhecimento do trabalho, as opiniões são bastante divergentes,
conforme mostra o gráfico abaixo. Porém, prevalece que geralmente o trabalho é reconhecido,
uma vez já visto que os fatores como reconhecimento e satisfação estão relacionados com a
motivação dos funcionários, infere-se que o reconhecimento do trabalho influencia também
no comportamento humano e nas relações com os chefes, aspectos estes que podem
influenciar nos pedidos de demissão.
Reconhecimento
número de respostas
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 11: Tem seu trabalho reconhecido pelos chefes?
8.3.11. Motivos pelos quais os funcionários se interessaram em trabalhar na organização
O reconhecimento da empresa no mercado de trabalho e a multiculturalidade da
mesma, são os principais motivos para se trabalhar no Club Med. Como já mencionado
anteriormente, a maioria dos GOs pretendem utilizar a experiência do Club Med para
valorizar o currículo e a partir daí conseguir um novo emprego.
Em nenhum momento foi citado, como motivo, a estabilidade na empresa, ou as
chances de crescimento. Isso evidencia que a empresa já pode ter sua imagem distorcida,
podendo ser esta considerada uma conseqüência do fenômeno da rotatividade, conforme já
visto na teoria desenvolvida na pesquisa. Porém, para comprovar tal afirmação seria
42
necessária uma pesquisa de marketing, a qual não está relacionada com os objetivos propostos
neste estudo.
8.4. Resultados obtidos através dos funcionários desligados da organização
8.4.1. Tempo de serviço
Nota-se que nenhum dos funcionários trabalhou na organização por mais de um ano,
comprovando o índice de rotatividade, no valor de aproximadamente 70%, mensurado na
pesquisa, justificando a preocupação do indivíduo com sua vida profissional, preocupação
esta que gera uma mobilidade9, em busca de melhores condições de trabalho.
número de respostas
Período de trabalho
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
menos de 6
meses
6 meses a 1 ano
1 a 2 anos
mais de 2 anos
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 12: Por quanto tempo trabalhou na organização?
8.4.2. Fatores contribuintes para os desligamentos no setor da Recepção
Falta de valorização do funcionário, salário, motivação, regras e procedimentos muito
rígidos foram os motivos mais citados para justificar as demissões ocasionadas com a amostra
da pesquisa.
Os motivos expostos acima evidenciam a situação das políticas de recursos humanos
da empresa e justifica a rotatividade no setor da Recepção, confirmando as premissas
apresentadas pela pesquisadora na literatura levantada para a presente pesquisa, premissas
estas que mencionam motivação, satisfação e valorização como fatores que influenciam no
9
Disponível em:
http://www.dicasprofissionais.com.br/default4.asp?s=editorial2.asp&id=1&titulo=Estabilidade%20profissional%
20ou%20Empregabilidade?> 2008. Acessado em: 17, out. 2008.
43
índice de rotatividade.
8.4.3. Satisfação
Satisfação
Número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
totalmente
satisfeito
totalmente
insatisfeito
parcialmente
satisfeito
parcialmente
insatisfeito
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 13: Você se sentia satisfeito e realizado com o trabalho que realizava?
A divergência de opiniões em relação à satisfação do trabalho realizado pode ter
acontecido em função da diversidade de funções para cada funcionário, mesmo trabalhando
no mesmo setor, explicitado no Manual de Procedimentos da Recepção. Essa satisfação se
não realizada torna-se uma frustração para o funcionário, conforme descrito nesta pesquisa
(vide capítulo 6, figura 1). Cabe ressaltar novamente que um funcionário insatisfeito, é um
funcionário que não possui suas necessidades básicas satisfeitas, fator que pode alterar o
clima organizacional e o comprometimento com a empresa, influenciando os índices de
rotatividade.
8.4.4. Chances de crescimento e Plano de carreira
Tanto os funcionários que ainda trabalham na organização, quanto os já demitidos
conseguiram visualizar que havia chances de crescimento profissional no setor da Recepção, o
qual era realizado através do Plano de carreira GO Clé.
Porém, nenhuma das funcionárias já demitidas queria ser GO Clé, já que esse plano de
carreira pode demorar muito tempo para chegar ao nível final, conforme relatos de alguns
GOs durante a observação participante e ainda pode, em função do plano, haver aumento dos
níveis de responsabilidade e cobrança em relação ao trabalho desenvolvido. Vale ressaltar que
o próprio funcionário é o responsável por seu plano de carreira, ficando a cargo da empresa
44
apenas proporcionar um plano que motive seus funcionários e que garanta a estabilidade deles
na corporação, conforme visto na teoria desenvolvida (vide seção 7.1.4.).
número de respostas
Chances de crescim ento
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sim
não
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 14: Havia chances de crescimento no setor da recepção?
Plano de Carreira
número de respostas
6
5
4
3
2
1
0
sim
não
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 15: Almejava ser GO Clé?
8.4.5. Expectativa dos funcionários
Empresa x Expectativa dos Funcionários
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 16: A empresa supria as necessidades e expectativas dos seus GOs?
A empresa supria as necessidades dos seus GOs, contudo ainda há insatisfações nesse
45
quesito, o que também foi evidenciado pelos funcionários que ainda trabalhavam na empresa,
quanto mais a empresa se dedicar em satisfazer as necessidades dos seus funcionários, mais
estes serão comprometidos com a empresa, já que satisfação está diretamente ligada ao
comportamento humano.
8.4.6. Razões pelas quais o GO trabalhou no Club Med
Multiculturalidade, ambiente de trabalho, e referências foram os motivos mais citados
dentre as opções disponibilizadas no questionário.
As opções acima foram exatamente as mesmas citadas pelas GOs que ainda
trabalhavam no setor analisado. Com isso, pode-se dizer que todos os funcionários estão
interessados em melhorar o currículo com a experiência de ter trabalho numa empresa com
um marketing forte no mercado de trabalho, e também desfrutar do ambiente de trabalho
aliado com a troca de culturas, devido a multiculturalidade da equipe de trabalho e dos
clientes, conforme já mencionado na seção anterior.
8.4.7. Importância do funcionário
Importância do funcionário
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 17: Você se sentia um membro indispensável para o sucesso da organização?
Como já mencionado no caso dos funcionários que ainda trabalhavam na organização,
o Med torna o seu GO o embaixador da empresa, dos seus valores e do seu espírito animado e
multicultural, conforme perfil exigido pela empresa e divulgado em seu site, isso faz com que
a empresa atribua seu sucesso às relações dos GOs com os hóspedes, essa importância que o
funcionário ganha é um fator motivacional que pode garantir estabilidade na empresa, por
46
outro lado quando não há satisfação das necessidades, ocorre o inverso: o funcionário é
desmotivado, o que influencia no aumento do índice de rotatividade.
8.4.8. Equipe de trabalho
Equipe de trabalho
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 18: A equipe de trabalho era agradável?
A equipe de trabalho sempre foi muito integrada tanto em serviço, quanto nos horários
de folgas e festas que a instituição promove, tornando bem mais agradável o desenvolvimento
das tarefas e a vida no próprio village, conforme comprovado pelo gráfico e conforme a teoria
de Mayo, que diz que a integração da equipe, melhora o desenvolvimento das tarefas e da
organização como um todo.
8.4.9. Motivação
Motivação
número de respostas
2,5
2
1,5
1
0,5
0
ótimo
bom
regular
ruim
péssimo
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 19: Como classifica a forma com que a empresa motivava seus GOs?
As opiniões são muito divergentes tratando-se de motivação, a empresa utilizava
festas, presentes e passeios para motivar seus GOs quando a carga horária fosse alta,
47
entretanto a motivação que é feita através de apoio, incentivo e valorização foi motivo de
reclamações por parte dos funcionários. Essa diversidade de fatores explica a divergência
entre as respostas e a forma de considerar se a motivação é boa ou não, o que de acordo com
os autores mencionados na pesquisa, influencia as pessoas a pensarem e a agirem de
determinada forma a respeito da organização, influenciando na permanência das mesmas na
empresa.
8.4.10. Salário
O salário é um problema evidenciado também para os funcionários que ainda
permaneciam no Med. Isso sem dúvida nenhuma influencia a Rotatividade no setor e na
empresa como um todo, uma vez que gera desmotivação e falta de comprometimento do
funcionário para com a empresa, conforme evidenciado na teoria apresentada no capítulo 6.
Salário
Número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
totalmente
satisf eito
totalmente
insatisf eito
parcialmente
satisf eito
parcialmente
insatisf eito
.
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 20: Era satisfeito com seu salário?
8.4.11. Reconhecimento
Reconhecimento
número de respostas
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 21: Tinha seu trabalho reconhecido pelos chefes?
48
nunca
Como já dito nos motivos de demissões, o trabalho realizado raramente era
reconhecido pelos chefes, não por falta de qualidade, já que os chefes sabiam da importância
do funcionário para o sucesso da organização. Essa falta de reconhecimento gera
desmotivação e conseqüentemente gera a mudança no comportamento, podendo ser seguida
pelo desligamento.
8.4.12. Rotatividade
Houve uma divisão de respostas, entretanto todas sentiram o peso da rotatividade no setor,
na equipe de trabalho e no desenvolvimento das tarefas, já que a rotatividade, conforme
evidenciado em toda pesquisa, pode ser uma conseqüência de algum desequilíbrio no clima
organizacional e este por sua vez influencia na interação da equipe de trabalho.
número de respostas
Rotatividade
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sempre
geralmente
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 22: Você sentia que a Rotatividade (saída e entrada de funcionários) no setor da Recepção influenciava
negativamente sua equipe de trabalho?
8.4.13. Chances de retorno à recepção do Club Med Rio das Pedras
número de respostas
Re ce pção
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
sim
não
Fonte: Dados da Pesquisa
Gráfico 23: Voltaria a trabalhar na organização e no mesmo setor?
49
As pessoas responderam SIM, mediante regulamentação de salário, regras, carga
horária, reconhecimento, incentivos e autonomia, o que geraria uma melhora no clima
organizacional da corporação, conforme visto anteriormente.
As pessoas responderam NÃO devido à falta de privacidade entre Trabalho x Vida,
falta de valorização do funcionário, enfim devido à filosofia da empresa para com os
funcionários, evidenciada nos motivos dos desligamentos citados pelos GOs.
8.5. Resultado obtido através de toda a amostra, tanto os funcionários desligados,
quanto os que ainda trabalhavam na empresa
8.5.1. Sugestões dos GOs
Funcionário 1: “maior motivação para manter por mais tempo seus GOs”;
Funcionário 2: “valorização do GO, melhor distribuição das tarefas, sistemas de apoio e
incentivo”;
Funcionário 3: “que as sugestões dadas em treinamentos sejam colocadas em prática”;
Funcionário 4: “valorização do trabalho dos GOs”;
Funcionário 5: “reconhecimento do trabalho do GO, planos de carreiras para todos e não
devido à aparência e/ou convivência”;
Funcionário 6: “motivação e valorização dos funcionários”;
Funcionário 7: “colocar em prática o reconhecimento profissional, salários maiores,
motivação e investimento nos GOs, para evitar a perda de bons profissionais”;
Funcionário 8: “motivação dos funcionários”;
Funcionário 9: “bom treinamento para a equipe, estudo de idiomas, equipamentos e regras
mais apropriados para o trabalho”.
Todas as sugestões acima completam as respostas já evidenciadas nos questionários, e
estão diretamente ligadas às teorias apresentadas na pesquisa. Cabe ressaltar que nenhuma
sugestão mencionou remuneração, ou plano de carreira. Houve uma concordância das
sugestões no que se refere à valorização e motivação do funcionário, fatores para o alto índice
de rotatividade, aproximadamente 70%, na recepção do Club Med Rio das Pedras.
As sugestões podem ser utilizadas na criação de novas políticas de recursos humanos,
para o setor da organização analisada. É inviável dizer que os levantamentos realizados nessa
pesquisa sejam universais, uma vez que cada empresa possui suas particularidades.
50
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
9.1. Retomada dos objetivos
O objetivo geral da pesquisa era identificar os fatores pelos quais havia Rotatividade
no setor da Recepção do Club Med, e ainda fornecer informações sobre seus funcionários, a
fim de propor melhorias para o ambiente de trabalho.
De acordo com a pesquisa realizada e com seus respectivos resultados, a autora
chegou à conclusão de que os motivos da Rotatividade são: desvalorização do funcionário,
salário baixo, desmotivação, regras e procedimentos muito rígidos.
As melhorias a serem propostas no ambiente de trabalho, baseadas no levantamento
bibliográfico são: políticas de valorização e motivação do funcionário, em relação ao seu
trabalho e suas atitudes perante a organização; aumento no salário e prêmios em dinheiro para
os destaques da temporada e maior flexibilidade nas regras e procedimentos o que talvez
exigisse a contratação de um maior número de GOs por temporada.
Explorando os objetivos específicos nota-se que as informações sobre o perfil dos
funcionários estão evidenciadas nos resultados, concluindo que o perfil dos funcionários se
enquadra, em parte, na descrição do cargo de recepcionista, descrito no site da empresa.
Percebe-se também, que o clima organizacional da empresa foi caracterizado,
51
evidenciando a falta de reconhecimento do trabalho, da valorização e motivação do
funcionário, porém evidencia também planos de carreira considerados bons, chances de
crescimento e equipe de trabalho agradável.
Atingindo o último objetivo específico proposto, que foi o de mensurar o índice de
rotatividade do setor da Recepção, alcançou-se uma taxa de aproximadamente 70%.
9.2. Considerações finais
Considerando a idéia que as empresas, atualmente, competem por meio das pessoas,
ou seja, seu sucesso depende do capital humano que possuem, é compreensível a importância
do clima organizacional para a eficiência da corporação, levando em conta aspectos
motivacionais e satisfatórios, envolvendo tanto a valorização pessoal do funcionário, quanto a
remuneração e plano de carreira.
Para que a empresa conte com um quadro funcional efetivo deve-se rever o perfil
exigido e esperado pela organização, já que ele não é atendido na sua totalidade, como no
caso de contratação de profissionais de áreas afins à hotelaria. Essa etapa é uma garantia de
capital humano eficiente e engajado com os valores e objetivos da empresa.
Tendo todos esses fatores correlacionados com novas políticas de recursos humanos,
fica evidente que os desligamentos de funcionários no setor da Recepção diminuirão,
reduzindo conseqüentemente o índice de rotatividade, que tanto influencia na equipe de
trabalho, no desenvolvimento das tarefas e na imagem da empresa perante o mercado de
trabalho e perante seus funcionários.
Com o índice de rotatividade reduzido, a empresa terá maior segurança em relação à
estabilidade dos seus funcionários, e estes se dedicarão mais ao trabalho garantindo
desempenho e eficiência, uma vez que com novas políticas de recursos humanos implantadas,
o ambiente de trabalho estará propício para que tanto os objetivos individuais dos
funcionários, quanto os objetivos da organização sejam alcançados.
52
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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20 set. 2008.
56
11. APÊNDICE
57
11.1. Organograma
Presidente América
Latina
Chefe de Village
Responsável
Hoteleiro
Responsável
R. H.
Chef de Cuisine
Responsável
Financeiro
Responsável
Técnico
Responsável por
estoque e provisões
Responsável Lazer
Responsável
Eventos
Responsável Bar
Responsável
Esportes
Responsável
Restaurante
Responsável
Boutique
Responsável
Recepção
Responsável Mini
Club
Responsável
Governança
Responsável SPA
Responsável Club
Med Negócios
Responsável
Enfermaria
Fonte: Dados da pesquisa
58
11.2. Questionário
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
O questionário é parte do trabalho de conclusão do curso de Secretariado Executivo
Trilíngüe, cujo objetivo é identificar os fatores que contribuem para a rotatividade no setor da
recepção no Club Med Rio das Pedras. Nenhum nome será mencionado, apenas suas opiniões
sobre a organização. Obrigada pela participação!
(Larissa Oliveira Andrade)
QUESTIONÁRIO
1 – Sexo:
2 – Idade:
( ) Masculino
( ) Feminino
3 – Tem filhos:
( ) 18 a 24 ( ) 25 a 29
( ) acima de 30 anos
( ) Sim
( ) Não
4 – Grau de Escolaridade:
5 – Ainda trabalha na empresa:
( ) 1º grau completo ( ) curso superior incompleto
( ) 2º grau incompleto ( ) curso superior completo
( ) 2º grau completo ( )Pós-Graduação
( ) Sim
( ) Não
Caso a resposta da questão nº 5 seja “sim” continue a responder o questionário normalmente, caso a resposta
seja “não” passe para a questão nº 22.
6 – Tempo de Serviço:
( ) até 1 ano
( ) 1 a 2 anos
( ) acima de 2 anos
7 – Você se sente satisfeito e realizado com o trabalho que realiza:
( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito
( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito
8 – Há chances de crescimento profissional no setor da recepção:
( ) Sim
( ) Não
9 – Dentre as razões pelas quais você trabalha no Club Med, enumere as opções abaixo,
em ordem crescente, de acordo com suas preferências:
(
(
(
(
) Autonomia no trabalho
( ) Salário
( ) Multiculturalidade
( ) Trabalho realizado
) Plano de Carreira – GO Clé ( ) Reconhecimento ( ) Ambiente de trabalho ( ) Estabilidade
) Falta de um outro emprego ( ) Referências
( ) Chefes
( ) Equipe
) Outros: ___________________________________________________________________________
10 – A empresa supre as necessidades e expectativas dos seus GOs:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
11 – Você se sente um membro indispensável para o sucesso da organização:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
12 – A equipe de trabalho é agradável:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
59
13 – Você possui autonomia para desempenhar suas funções:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
14 – Devido à multiculturalidade do Club Med, você acredita que seu nível de
comunicação é:
( ) Ótimo
( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
15 – Como classifica a forma com que a empresa motiva seus GOs:
( ) Ótima
( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
16 – Está satisfeito com seu salário:
( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito
( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito
17 – Almeja ser GO Clé:
( ) Sim
( ) Não
18 – Tem seu trabalho reconhecido pelos chefes:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
19 – Quando você foi selecionado para ser GO, como classifica o nível da sua seleção e a
competitividade entre os candidatos:
( ) Ótima
( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
20 – Como foi o treinamento para o cargo de Recepcionista do Club Med:
( ) Ótimo
( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
21 – Cite os motivos pelos quais você se interessou a trabalhar na organização:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
(Passe para a questão 37)
22 – Por quanto tempo trabalhou na organização:
( ) menos de 6 meses ( ) 6 meses a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) mais de 2 anos
23 – Qual o motivo do seu desligamento do setor da recepção no Club Med Rio das
Pedras:
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Salário
) Motivação da empresa
) Falta de reconhecimento do trabalho
) Problemas com a comunicação
) Desavenças com a equipe de trabalho
) Desavenças com os chefes
) Arrumou um novo emprego
) Procedimentos e regras muito rígidos
) Carga Horária pesada e turnos alternados
) Pressão para cumprimento de metas
) Promoção ou mudança de setor, qual?___________________________________________________
60
( ) Outros: ___________________________________________________________________________
24 – Você se sentia satisfeito e realizado com o trabalho que realizava:
( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito
( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito
25 – Havia chances de crescimento profissional no setor da recepção:
( ) Sim
( ) Não
26 – A empresa supria as necessidades e expectativas dos seus GOs:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
27 – Dentre as razões pelas quais você trabalhou no Club Med, enumere as opções
abaixo, em ordem crescente, de acordo com suas preferências:
(
(
(
(
) Autonomia no trabalho
( ) Salário
( ) Multiculturalidade
( ) Trabalho realizado
) Plano de Carreira – GO Clé ( ) Reconhecimento ( ) Ambiente de trabalho ( ) Estabilidade
) Falta de um outro emprego ( ) Referências
( ) Chefes
( ) Equipe
) Outros: ___________________________________________________________________________
28 – Você se sentia um membro indispensável para o sucesso da organização:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
29 – A equipe de trabalho era agradável:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
30 – Você possuía autonomia para desempenhar suas funções:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
31 – Devido a multiculturalidade do Club Med, você acredita que seu nível de
comunicação era:
( ) Ótimo
( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
32 – Como classifica a forma com que a empresa motivava seus GOs:
( ) Ótima
( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
33 – Era satisfeito com seu salário:
( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito
( ) totalmente insatisfeito ( ) parcialmente insatisfeito
34 – Almejava ser GO Clé:
( ) Sim
( ) Não
35 – Tinha seu trabalho reconhecido pelos chefes:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
36 – Você sentia que a rotatividade (saída e entrada de funcionários) no setor da
recepção influenciava negativamente sua equipe de trabalho:
( ) sempre
( ) geralmente
( ) às vezes ( ) Raramente ( ) nunca
37 – Voltaria a trabalhar na organização e no mesmo setor. Explique os motivos:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
61
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
38 – Quais sugestões você daria para melhorar o relacionamento do Club Med Rio das
Pedras com os seus GOs:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
62
12. ANEXOS
63
12.1. Descrição do cargo de Recepcionista em francês
64
12.2. Autorização da empresa
65