universidade do vale do itajaí

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MICHELLI SALLES
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DOS
PROFISSIONAIS DO DIFFERENCE HAIR
São José
2010
MICHELLI SALLES
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DOS
PROFISSIONAIS DO DIFFERENCE HAIR
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Amarildo Felipe Kanitz, MSc
São José
2010
MICHELLI SALLES
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DOS
PROFISSIONAIS DO DIFFERENCE HAIR
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof(a) Dr. Valério Cristofolini
UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Amarildo Felipe Kanitz
UNIVALI – Campus São José
Professor Orientador
Prof(a) MSc. Evelize Mara de S. Gomes Martins
UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof(a) MSc. Ana Paula Lisboa Sohn
UNIVALI – Campus São José
Membro
Dedico esse trabalho a minha filha Marina, razão da
minha vida e de todas minhas conquistas, e aos
meus pais Alciomar e Maria Pedra.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Professor Amarildo F. Kanitz, por me estender a
mão todas as vezes que precisei, por acreditar e tornar possível
esse trabalho; a professora Kellen Silva Coelho, por minimizar
meus medos, através de apoio, carinho e incentivos; e a Univali,
por disponibilizar as ferramentas necessárias para o
desenvolvimento do mesmo.
RESUMO
Este trabalho tem como foco a qualidade de vida no trabalho dos profissionais do Difference
Hair, buscando saber deles a satisfação com a função exercida, as perspectivas de futuro, o
reconhecimento, a percepção sobre remuneração, as condições de trabalho, a integração e a
relação do trabalho com o espaço total de vida dos profissionais. Os objetivos específicos
propostos pelo estudo foram: descrever a percepção dos profissionais sobre as condições de
trabalho oferecidas no Difference Hair; relatar a percepção dos profissionais sobre as formas
de recompensa do trabalho desenvolvido no Difference Hair; identificar como é a integração
social na organização do trabalho no referido instituto de beleza; verificar a relação do
trabalho com o espaço total de vida dos profissionais do Difference Hair; e analisar a
percepção dos profissionais sobre o uso e desenvolvimento de suas capacidades no ambiente
de trabalho. O motivo que levou à escolha por esse tema foi a necessidade de se investigar os
fatores condicionantes da qualidade de vida na organização, em uma época onde cada vez
mais se preza a produtividade e a competitividade, esquecendo-se de zelar pela qualidade de
vida dos recursos humanos que compõem a organização. Ao ser estudado esse tema, espera-se
estar contribuindo para descobrir meios que venham oferecer melhores condições de trabalho
aos seus funcionários, despertando nos mesmos o empenho que através da mesma possa
potencializar a valorização destes em oferecer o máximo de si em prol dos objetivos
almejados pela empresa. O método utilizado para alcançar os objetivos propostos foi a
realização de um estudo de caso, aplicando um questionário sobre qualidade de vida que foi
respondido pelos profissionais do Difference Hair. As categorias investigadas por meio deste
questionário foram: condições de trabalho; formas de recompensa; integração social na
organização; trabalho e espaço total na vida; uso e desenvolvimento de capacidades. Segundo
os resultados obtidos, a maioria dos participantes considera as categorias analisadas
adequadas e satisfatórias, exceto a que se relaciona ao trabalho e espaço total na vida, pois seu
horário de trabalho não deixa muito tempo livre para outras atividades.
Palavras-chave: Qualidade de vida. Condições de trabalho. Formas de recompensa. Integração
social na organização. Trabalho e espaço total na vida. Uso e desenvolvimento de
capacidades.
ABSTRACT
This paper focuses on the quality of life at work of the Difference Hair professionals,
verifying their job satisfaction, future prospects, recognition, perception of pay, working
conditions, labor relations and integration with the space total in life of them. The proposed
objectives for the study were to describe professionals' perceptions about the working
conditions offered at Difference Hair; to report the perception of professionals about ways to
reward the work on Difference Hair, to identify how to integrate social work organization in
that beauty institute, to verify the relationship between work and the total space in life of
Difference Hair professionals, and to examine the their perception about the use and
development of their skills at the workplace. This theme was chosen in regard of the necessity
to investigate the factors that influence quality of life at the organization, in an era that
increasingly appreciates the productivity and competitiveness, forgetting to ensure the human
resources’ quality of life. When studying this topic, it is expected to be contributing to find
ways that will provide better working conditions for employees, awakening in them a
commitment that may increase over the same in the value of its offer as much himself towards
the intended goals by the company. The method used to achieve the proposed goal was to
perform a case study applying a questionnaire on quality of life that was answered by
professionals in the Difference Hair. The categories investigated through the questionnaire
were: working conditions, forms of reward, social integration in the organization, work and
living space in total, use and capacity development. According to the results, most
participants considered the categories appropriate and satisfactory, except the one related to
work and total space in life, because their work schedule does not leave much free time for
other activities.
Keywords: Quality of life. Working conditions. Forms of reward. Social integration at the
organization Working and total space in life. Use and development capabilities.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Condições de trabalho dos profissionais do Difference Hair I …………………...50
Quadro 2: Condições de trabalho dos profissionais do Difference Hair II …………………..50
Quadro 3: Formas de recompensa ……………………………………………………………52
Quadro 4: Integração social na organização …………………………………………………53
Quadro 5: Trabalho e espaço total na vida …………………………………………………..54
Quadro 6: Uso e desenvolvimento de capacidades ………………………………………….55
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO …………………………….……………………………………………..10
1.1 TEMA DE ESTUDO …………………………………………………………………….10
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA …………………………………………………………..11
1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA ……………………………………………………………12
1.3.1 Objetivo geral …………………………………………………………………………..12
1.3.2 Objetivos específicos …………………………………………………………………..12
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ………………………………………………………13
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO …………………………………………14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ……………………………………………………….15
2.1 CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ………………………….15
2.2 ORIGEM DOS ESTUDOS SOBRE A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .….18
2.3 ETAPAS, CONDIÇÕES E REAÇÕES NA ADOÇÃO DE AÇÕES DE QVT NAS
ORGANIZAÇÕES …………………………………………………………………………..24
2.4 QUALIDADE DE VIDA E SATISFAÇÃO NO TRABALHO …………………………29
2.5 CRITÉRIOS PARA A MENSURAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO …………………………………………………………………..………….31
2.6 MODELO PROPOSTO PARA O ESTUDO DA QUALIDADE DE VIDA ……………34
2.6.1 Condições de trabalho …………………………………………………………………34
2.6.2 Recompensas …………………………………………………………………………..36
2.6.3 Integração social na organização ………………………………………………………40
2.6.4 Trabalho e espaço total na vida ………………………………………………………..40
ix
2.6.5 Uso e desenvolvimento de capacidades ……………………………………………….42
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS …………………………………………….44
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA …………………………………………………44
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ……………………………………………………………...46
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS …………………………………………..46
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ………………………………………………………………..47
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ……………………………………...48
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ….……………………………………………....48
4.2 CONDIÇÕES DE TRABALHO........................................................................................49
4.2 FORMAS DE RECOMPENSA ………………………………………………………….51
4.3 INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO ……………………………………….52
4.4 TRABALHO E ESPAÇO TOTAL NA VIDA …………………………………………..53
4.5 USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES …………………………………54
5 CONCLUSÃO …………………………………………………………………………….57
REFERÊNCIAS …………………………………………………………………………....60
APÊNDICE I – Questionário de investigação ……………………………….……………63
10
1 INTRODUÇÃO
Este estudo se propõe a analisar a Qualida de Vida no Trabalho dos profissionais que
atuam no Difference Hair, um instituto de estética e beleza localizado no centro da cidade de
Florianópolis.
1.1 TEMA DE ESTUDO
Segundo dados informados pelo SEBRAE/SC (Serivço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas de Santa Catarina), o setor de beleza está crescendo acima de 10% ao ano no Brasil
e movimenta mais de 22 bilhões de reais anualmente. Os serviços prestados pelos salões de
beleza incluem corte, tintura, escova, hidratação, alisamento, maquiagem, depilação,
massagem, embelezamento das mãos e dos pés, dentre inúmeros outros serviços, empregando
os mais diversos materiais e técnicas. Neste sentido, os recursos humanos que trabalham nos
salões de beleza são os cabelereiros, manicures, pedicures, depiladores, massagistas,
recepcionistas e gerentes (SEBRAE, 2010).
Visto que o crescimento do mercado de salões de beleza, como o Difference Hair, está
em ascensão, que seus profissionais são de suma importância para garantia do sucesso da
empresa desse segmento, faz-se viável a análise da qualidade de vida no trabalho dos
mesmos. Dessa forma, o tema deste estudo é a qualidade de vida no trabalho, delimitando-se a
investigar a qualidade de vida no trabalho dos profissionais do salão de beleza Difference
Hair.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um tema debatido na literatura e
preocupação das empresas desde o advento da administração científica, mesmo assim, ainda é
grande o número de empresas que dão pouca importância à satisfação no trabalho e aos
demais fatores que geram qualidade de vida para os funcionários e que, além de tudo,
contribuem para gerar altos índices de produtividade (FERNANDES, 1996).
A qualidade de vida no trabalho tem sido utilizada como indicador das experiências
humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o
trabalho. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que
sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições (CHIAVENATO, 1999).
11
A qualidade de vida no trabalho envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e
extrínsecos (contexto) do cargo e afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade para a
mudança no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças
(CHIAVENATO, 1999).
Por convergir com a realidade da empresa e por acreditar que cada vez mais se torna
necessário o investimento em QVT com objetivo de aproveitar o potencial humano, este
trabalho tem como foco a qualidade de vida no trabalho dos profissionais do Difference Hair,
buscando saber deles a satisfação com o trabalho, as perspectivas de futuro, o
reconhecimento, percepção sobre remuneração, condições de trabalho, integração e a relação
do trabalho com o espaço total de vida dos profissionais.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Os salões de beleza são um ambiente de trabalho muito estressante, há uma alta
competitividade entre os profissionais e os horários de trabalho, muitas vezes, são exaustivos,
sendo que alguns profissionais permanecem no salão desde a sua abertura até o último cliente
sair. Além disso, em geral, os profissionais não recebem um salário fixo, e sim uma comissão
pelos serviços realizados, o que estimula a competividade e a motivação para o trabalho, mas
também gera incerteza em relação ao valor do pagamento mensal.
Muitos salões de beleza não oferecem incentivos para os profissionais fazerem cursos
profissionalizantes, de reciclagem e de aprimoramento, ficando por conta dos próprios
profissionais arcar com os custos de seus cursos de aperfeiçoamento e encontrar tempo para
realizar essas atividades. Todos esses fatores podem contribuir para a redução na qualidade de
vida desta força de trabalho.
A autora não tem conhecimento sobre as condições de vida e de trabalho dos recursos
humanos que atuam no Difference Hair, e o propósito do estudo é justamente verificar a
qualidade de vida no trabalho nesta empresa.
Portanto, definiu-se o seguinte problema de pesquisa:
Como está a qualidade de vida no trabalho dos profissionais do Difference Hair?
Mais pontualmente, foram pré-estabelecidas as seguintes perguntas de pesquisa:
12
- O que os profissionais pensam a respeito das condições de trabalho oferecidas no
Differnece Hair?
- Qual a percepção dos profissionais sobre as formas de recompensa do trabalho
desenvolvido no Difference Hair?
- Como é a integração social na organização do trabalho no referido instituto de
beleza?
- Qual a relação do trabalho com o espaço total de vida dos profissionais do Difference
Hair?
- Os profissionais têm a possibilidade de utilizar e desenvolver suas capacidades?
1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA
Com vistas ao problema de pesquisa, foram definidos os objetivos geral e específicos
da pesquisa.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral é analisar a qualidade de vida no trabalho dos profissionais do
Difference Hair.
1.3.2 Objetivos específicos
Em termos específicos, os objetivos são estes:
- Descrever a percepção dos profissionais sobre as condições de trabalho oferecidas no
Difference Hair
- Relatar a percepção dos profissionais sobre as formas de recompensa do trabalho
desenvolvido no Difference Hair
- Identificar como é a integração social na organização do trabalho no referido
instituto de beleza
- Verificar a relação do trabalho com o espaço total de vida dos profissionais do
Difference Hair
- Analisar a percepção dos profissionais sobre o uso e desenvolvimento de suas
capacidades no ambiente de trabalho.
13
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O motivo que levou à escolha por esse tema foi a necessidade de se investigar os
fatores condicionantes da qualidade de vida na organização, em uma época onde cada vez
mais se preza a produtividade e a competitividade, esquecendo-se de zelar pela qualidade de
vida dos recursos humanos que compõem a organização.
Qualidade de vida (QV) é um conceito muito abordado atualmente, tanto dentro das
organizações, como no ambiente acadêmico e científico. Apesar de o termo ser amplamente
conhecido, ainda hoje é possível verificar uma falta de precisão nas conceituações, pois
geralmente os gerentes e, ou administradores sabem o que é qualidade de vida, mas não
sabem que providências tomar ou que atitudes são mais adequadas para promover a qualidade
de vida no ambiente de trabalho.
A organização que investe diretamente no empregado está, na realidade, investindo
indiretamente no cliente, haja vista que ele personifica os propósitos da organização. A gestão
de qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial
humano. Isso depende quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A
qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os membros da organização são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.
Ao ser estudado esse tema, espera-se estar contribuindo para descobrir meios que
venham oferecer melhores condições de trabalho aos seus funcionários, despertando nos
mesmos o empenho que através da mesma possa potencializar a valorização destes em
oferecer o máximo de si em prol dos objetivos almejados pela empresa.
Com a ascensão do mercado da beleza, tendo em vista que esse mercado lida com
pessoas e depende delas para que se execute o trabalho, há uma preocupação em saber sobre
bem-estar, higiene e saúde, estresse, ergonomia e segurança , visando à satisfação no trabalho.
Sendo assim este trabalho tem como objeto de estudo os profissionais do Difference Hair,
para análise da qualidade de vida no trabalho dos mesmos.
14
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O trabalho está dividido em cinco seções: introdução, fundamentação teórica,
procedimentos metodológicos, análise de dados e conclusão.
Na introdução, foram apresentados o tema de estudo, o problema de pesquisa, os
objetivos geral e específicos e a justificativa da pesquisa.
Na fundamentação teórica, são apresentados: o conceito e origem da qualidade de vida
no trabalho, os critérios para a sua mensuração, a relação da qualidade de vida com a
satisfação no trabalho e o modelo proposto para o estudo da qualidade de vida.
Nos procedimentos metodológicos, a pesquisa é caracterizada como um estudo de caso
com finalidade descritiva. Apresenta-se, ainda, a população e amostra do estudo, o
instrumento de coleta de dados e o método escolhido para a análise dos dados.
Na análise dos dados, são apresentados os resultados obtidos com as entrevistas
realizadas junto aos profissionais que trabalham no Difference Hair.
Na conclusão, são tecidas as considerações finais e sugestões do estudo.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, apresentam-se as bases teóricas que fundamentam este estudo, iniciando
pelo conceito de qualidade de vida no trabalho; os critérios para a mensuração da qualidade de
vida no trabalho e mais especificamente, origem; etapas, condições e reações das ações de
qualidade de vida no trabalho; a relação da qualidade de vida no trabalho com a satisfação do
trabalhador.
A qualidade de vida no trabalho relaciona-se à satisfação das pessoas em desempenhar
o seu trabalho. Ao serem apresentados os critérios para a mensuração da qualidade de vida no
trabalho, são apresentadas as etapas elaboradas por Fernandes (2006) para a implementação
de um programa de qualidade de vida, e outros estudos citados por Rodrigues (2004).
2.1 CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O tema Qualidade de Vida no Trabalho tem estado muito em voga, tornando-se
preocupação do homem moderno, que busca estar em harmonia consigo mesmo e de
empresas que buscam, nos dias de hoje, manterem-se competitivas, oferecendo
constantemente produtos e serviços com melhor qualidade, percebendo como indispensável
para isto a satisfação dos anseios e necessidades de seus colaboradores.
Segundo Fernandes (2006, p. 13), "(...) mensurar os níveis de satisfação dos
empregados sobre suas condições de trabalho é também uma questão-chave para o sucesso
empresarial". A American Management Association (1960 apud LIMONGI-FRANÇA et al,
2002) publicou uma pesquisa que realizou com executivos, em que mostrava quais eram as
necessidades que essas pessoas procuravam satisfazer no trabalho. Esse foi o resultado:
recompensa material; progresso na carreira; reconhecimento; status na comunidade; satisfação
no trabalho; percepção de seu trabalho como significativo; obtenção de tranqüilidade
doméstica; preservação de sua saúde; segurança no trabalho;
Não é difícil perceber que, se esses trabalhadores não tiverem em seu exercício
profissional a satisfação de pelo menos parte de suas necessidades pessoais, a relação delas
com o ambiente de trabalho será muito mais desgastante. Outros fatores estressantes no
16
trabalho que têm sido objeto de estudo: liderança do tipo autoritário; execução de tarefas sob
repressão; falta de conhecimento no processo de avaliação de desempenho e de promoção;
carência de autoridade e de orientação; excesso de trabalho; grau de interferência na vida
particular que os trabalhadores podem ter.
Conforme França et al (2002), o conflito entre empresa e individuo tem as seguintes
características: metas e estrutura das empresas versus necessidades individuais de autonomia,
realização, identidade; produção em larga escala versus satisfação no trabalho individual.
Kertesz e Kerman (1985 apud FRANÇA et al, 2002) apresentam, de forma
esquemática e aparentemente simples, um modelo operatório para avaliação e manejo do
stress. Chamam-no de Hexágono Vital, visto que corresponde à análise de seis aspectos que
revelam o estilo de vida de uma pessoa: alimentação; atividade física regular; tempo de
repouso adequado; espaço para lazer e diversão; trabalho que contenha a possibilidade re
realização; inserção em um grupo social (de apoio). Assim, na definição de França et al
(2002, p. 156):
Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e comprometida das
condições de vida no trabalho, que inclui aspectos de bem-estar, garantia da saúde e
segurança física, mental e social e capacitação para realizar tarefas com segurança e
bom uso da energia pessoal.
A qualidade de vida no trabalho também pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organização, onde se destacam dois aspectos
distintos: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a
participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho (CHIAVENATO, 2004).
Para Albuquerque e França (1998 apud PIZOLOTTO, 2000, p.48) Qualidade de Vida
no Trabalho é conceituada como:
(...) o conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do
ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento
humano para e durante a realização do trabalho.
França et al (2002) relatam que a origem do conceito está ligada às condições humanas
e éticas do trabalho, que compreende desde exposição a riscos ocupacionais observáveis no
ambiente físico, padrões de relação entre o trabalho contratado e a retribuição a esse esforço –
com suas implicações éticas e ideológicas – até a dinâmica do uso do poder formal e
informal; enfim, inclui o próprio significado do trabalho.
17
De acordo com Chiavenato (1998), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais por meio de suas experiências na organização. A qualidade de vida no
trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade
individual, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
A preocupação da sociedade com a qualidade de vida das pessoas deslocou-se há
pouco tempo para a situação de trabalho, como parte integrante de uma sociedade complexa e
de um ambiente heterogêneo. A Qualidade de Vida no Trabalho assimila duas posições
antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no
trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto a seus efeitos potenciadores sobre
produtividade e qualidade.
Chiavenato (1998) assinala que, como a importância das necessidades humanas varia
conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização, a QVT não é determinada
somente pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais
(estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas,
sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.
A realidade gerencial no Brasil tem mostrado que, na prática, Qualidade de Vida no
Trabalho tem sido compreendida de forma parcial e incompleta. A atuação da qualidade
voltada para pessoas freqüentemente traz um referencial assistencialista, algumas vezes
benemérito, ou, simplesmente, ações gerenciais ignoram Qualidade de Vida no Trabalho nas
políticas e processos das empresas ou reparação de aspectos humanos e ambientais que
neutralizam riscos na condição de trabalho.
Segundo Chiavenato (2004), o desempenho no cargo e o clima organizacional
representam fatores importantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for
pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da
produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo,
sabotagem, militância sindical etc.). A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de
confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar
suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismos
rígidos de controle social.
18
Qualidade de vida, do ponto de vista gerencial, pode apresentar benefícios e também
obstáculos. De acordo com França et al (2002), os benefícios são: melhor qualidade e
motivação no trabalho; redução do número de doenças e afastamento; oportunidade de
crescimento pessoal-profissional; otimização dos recursos da empresa; exemplos de modelos
de vida sadia, para a comunidade e os familiares.
França et al (2002) relatam que os obstáculos mais comuns são: cultura e burocracia
da empresa; preparo e conhecimento específico de quem vai gerenciar o projeto; recursos
financeiros, humanos e tecnológicos disponíveis; resistência das pessoas pessimistas e
acomodadas: ―deixa como está, que se mudar vai ficar pior"; estágio de desenvolvimento da
administração de recursos humanos; ausência de apoio de pessoas influentes na empresa, que
acreditem na proposta.
França et al (2002) ainda frisam que as reações de stress estão presentes em todos os
momentos de nossa vida. São tão importantes que não se pode viver sem elas, na medida em
que são parte integrante de todos os movimentos de adaptação que se necessita para estar
vivos.
Assim como a alimentação e o exercício físico, se estiverem dentro de determinados
limites, são adequados, satisfatórios, portanto, benéficos, o trabalho também pode ser fonte de
satisfação, realização pessoal e profissional, de subsistência. Pode, porém, tornar-se uma
verdadeira prisão e sofrimento. O sofrimento, no entanto, pode transformar-se em ações
criativas que modificam as exigências da vida no trabalho e criam espaços para uma
qualidade de vida. França et al (2002) acreditam que, dentro da abordagem psicossomática
para a promoção de saúde, inclusive nos processos de stress, encontram-se propostas
consistentes para viabilizar o gerenciamento efetivo do stress de cada dia.
Dessa forma, percebe-se que há meios para gerenciar os fatores estressantes e otimizar
a qualidade de vida no trabalho. E quando não for possível reduzir o nível de stress no
ambiente de trabalho, ele pode ser amenizado por um estilo de vida saudável e buscando
soluções criativas para lidar com os problemas do dia-a-dia.
2.2 ORIGEM DOS ESTUDOS SOBRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
De acordo com Rodrigues (1999), ―Qualidade de Vida no Trabalho‖ despertou o
interesse de estudiosos desde o início da existência humana. Somente nos séculos XVIII e
XIX, com a sistematização dos métodos de produção, as preocupações com as condições de
19
trabalho e suas influências na produtividade e moral do trabalhador foram analisadas de forma
científica. Vale salientar que, no século XX, pesquisadores demonstram a importância do
trabalho para a satisfação e realização individual.
O interesse científico pela qualidade de vida só surgiu no século XX, sendo mais
divulgado após a Segunda Guerra Mundial. Estudos sobre qualidade de vida no trabalho
(QVT) surgiram na década de 50, na Inglaterra, com Eric Trist, voltados para a dimensão da
reorganização de tarefas, visando diminuir condições de penosidade no trabalho
(RODRIGUES, 1999).
No Brasil, somente na década de 90, a QVT começou a ganhar maior espaço e
despertar interesse por parte das empresas. Isso decorre do aparecimento dos programas de
Qualidade Total, que demonstram que se deve proporcionar saúde, segurança e um nível de
satisfação ao colaborador (sobre o tema, a Associação Brasileira de Normas Técnicas editou a
NR 17, em 1978; modernizada em 1990) (DAL SANTO, 2010).
Outro fator que levou as empresas a despertar para a QVT foi o grande número de
acidentes e doenças ocupacionais e dos gastos com reclamações trabalhistas. Nesse contexto,
também influenciaram as rápidas e importantes mudanças no cenário econômico mundial –
como a globalização, todas as exigências e regras desse mercado, como, por exemplo, às
normas ISO, cruciais para se tornar competitivo (DAL SANTO, 2010).
De acordo com Campos e David (2007), a Qualidade de Vida no Trabalho é
influenciada por vários aspectos, não apenas os inerentes ao ambiente do trabalho. Logo,
aspectos econômicos e socioculturais associados aos conhecimentos, experiências e valores de
indivíduos e coletividade interferem em sua qualidade de vida e, conseqüentemente, ao seu
bem estar no ambiente de trabalho.
Direcionando para o âmbito do trabalho, Campos e David (2007) esclarecem que
fatores como satisfação, motivação, saúde e segurança, bem como as novas formas de
organização do trabalho e tecnologias influenciam diretamente a qualidade de vida de um
indivíduo. Os autores argumentam que indicadores econômicos (equidade salarial), políticos
(segurança no emprego aceitação), psicológicos (auto-realização) e sociológicos (participação
nas decisões do trabalho) também devem ser considerados. Para o estudo da Qualidade de
Vida no Trabalho, não deve ser observado apenas o ambiente interno (tarefa e condições
físicas do trabalho), mas também o ambiente externo ao trabalhador, onde o mesmo encontrase inserido como ser integral.
20
Pode-se perceber, desta breve análise, que os conceitos de qualidade de vida e
qualidade de vida no trabalho estão intrinsecamente relacionados. Isto significa que as esferas
da vida familiar, pessoal e do trabalho relacionam-se e afetam umas às outras. A evolução
deste conceito é apresentada a seguir.
Segundo Chiavenato (2004), o termo qualidade de vida no trabalho (QVT) foi
cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho
de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde
dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram
outras conceituações dentro da abordagem sócio técnica e da democracia industrial.
Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os
aspectos psicológicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das
organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Para Chiavenato (2004), a QVT tem sido utilizada como indicador das experiências
humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho.
O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de
qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem
ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições. A competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade
– passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não
deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, as
organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou
serviço oferecido.
Assim, entende-se por Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – a resultante direta da
combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não dependentes
diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além
de resultar em diversos tipos de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma
organização.
Já Corrêa (2003) entende o termo QVT como o fenômeno complexo, que vem sendo
desvendado pouco a pouco. No decorrer da história, no que concerne a melhoria da qualidade
de vida, registra-se que a luta pela melhor QVT tem sido introduzida como segurança,
21
conforto, lazer, desenhos de cargos, novas estruturas e distribuição de tarefas, melhor
remuneração, garantia de desenvolvimento e treinamento.
Fernandes (2006) comenta que o novo, modelo das empresas neste final de século,
numa economia globalizada, está sendo o de indivíduos saudáveis, respeitando e contribuindo
para uma comunidade e meio-ambiente mais harmônico. Empresas saudáveis entendem a
ligação entre a sua cultura, seus valores, suas práticas gerenciais, a saúde e a produtividade de
seus empregados.
O conceito ―saudável‖ é definido como um equilíbrio entre saúde física, emocional,
social, intelectual, ocupacional e espiritual. Seres humanos em equilíbrio são mais criativos,
capazes e motivados. A empresa moderna que deseja sobreviver e perpetuar-se deve investir
nas pessoas, valorizar o ser humano, fornecer possibilidade de crescimento, autonomia de
decisão e flexibilidade de funções. O desenvolvimento de ações que melhorem o nível de
qualidade de vida dos indivíduos representará maior satisfação interna. Maior produtividade,
menos custo de assistência médica, melhor imagem externa e maiores lucros (CORRÊA,
2003).
É necessário, portanto, que a idéia de cultura saudável venha a tornar-se familiar no
dia-a-dia da empresa e que seus colaboradores sintam-se motivados pelo fato de saberem que
a empresa se preocupa com eles, oferecendo além dos benefícios garantidos por lei e dos
estímulos financeiros, respostas às motivações internas e necessidades de seus colaboradores,
visando seu bem-estar (CORRÊA, 2003).
De acordo com Fernandes (2006), benefícios não podem ser vistos como elementos
compensatórios, mas sim, como fatores de alavancagem de qualidade de vida e produtividade.
Orientações sobre saúde em seus diferentes aspectos, sobre segurança ou qualquer outro item
colocado como benefício devem, na verdade, compor um sistema de qualidade de vida. Esta é
uma visão holística que valoriza o todo, pois cada componente tem forte compromisso com a
efetividade. É uma cadeia onde todos os elos têm importância igual.
Fernandes (2006) salienta que qualidade de vida em uma empresa é algo que envolve
uma multiplicidade de fatores como oportunidade de ascensão, treinamento contínuo e
salários competitivos, mas também atenção às questões de nutrição, de atividade física, de
educação, de cultura, de lazer, entre outras. As empresas brasileiras estão descobrindo que
investir na melhoria de qualidade de serviços e/ou problemas é aumento de produtividade. A
fórmula de trabalhar feliz. A oferta de um lugar onde seja excelente trabalhar, que valorize os
22
indivíduos como seres humanos, não só atrai talentos como também os mantém.
É importante destacar que o termo Qualidade de Vida no Trabalho caracteriza-se como
uma extensão do conceito amplo de qualidade de vida, podendo esta ser definida como uma
percepção subjetiva do indivíduo com relação a sua vida, relativa ao bem-estar físico e
emocional, amplamente influenciada por fatores sociais, culturais, ambientais, éticos e pelo
estilo de vida. A qualidade de vida deve ser caracterizada como um termo abstrato, pois
implica em inter-relação mais ou menos harmoniosa dos vários fatores mencionados, que
moldam e diferenciam o cotidiano do ser humano. Face à subjetividade do termo qualidade de
vida, para a obtenção de um perfil individual, faz-se necessário que seu enfoque seja amplo e
contemple as várias dimensões da vida humana. Dessa forma, tal análise deverá considere
indicadores subjetivos, com o contexto do trabalho, social e familiar.
Para Aguiar (2006), em relação ao contexto do trabalho, especificamente, a análise da
qualidade de vida deve ser abrangente, levando em consideração a satisfação com seu
trabalho, a garantia de saúde, a segurança física e mental, a remuneração, a possibilidade de
ascensão profissional e o relacionamento com os colegas e com a chefia. Podendo assim,
afirmar que a QVT é a grande esperança das organizações para atingirem altos níveis de
produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo.
A organização é um sistema de papéis e, neste sentido, um papel é um conjunto de
atividades e comportamentos solicitados a uma pessoa. Para que uma pessoa possa
compreender os papéis que lhes são atribuídos, ela deve passar por um processo de
socialização organizacional, isto é, por um processo de aprendizagem dos valores, normas e
comportamentos requeridos pela organização. Todavia, o desempenho de papel é complexo e
está sujeito a muitas discrepâncias e dissonâncias. A ARH (Administração de Recursos
Humanos) trata os papéis como cargos. Sendo assim, os cargos nem sempre desenhados ou
especificados pela ARH, mas por outros órgãos que podem utilizar modelos de desenho de
cargos, como o desenho clássico ou tradicional, o desenho humanístico ou o desenho
contingencial (AGUIAR, 2006).
Modernamente, os cargos estão sendo ajustados e adequados ao crescimento
profissional das pessoas: é o que se chama enriquecimento ou ampliação dos cargos. Além
disso, os cargos estão deixando de ser individuais e confinados socialmente para se
transformarem em atividades de equipes com elevado teor social. Tudo para melhorar a
qualidade de vida no trabalho, isto é, o grau de satisfação das pessoas com sua atividade e
23
com sua organização (AGUIAR, 2006).
Na visão de Rodrigues (2004), QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) surge com
esforço no sentido de humanização do trabalho e envolve tanto aspectos físicos e ambientais
como os aspectos psicológicos do local de trabalho. E uma das abordagens dos problemas
comportamentais da organização é com base nas necessidades atuais do trabalhador e no novo
contexto da organização.
A QVT assimila duas posições antagônicas: Trabalhador: reivindica bem-estar e
satisfação no trabalho, atuando no estilo de vida, desenvolvimento humano e de relações
interpessoais. Organização: interesse quanto aos efeitos sobre a produtividade e a qualidade,
buscando ser altamente competitivos e capazes de proporcionar uma qualidade de vida melhor
(RODRIGUES, 2004).
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início
de sua existência. Com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar
ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
Huse e Cummings (1985 apud RODRIGUES, 2004) explicitam em sua obra os pontos
de maiores convergências e preocupações sobre as dimensões que trariam ao indivíduo uma
melhor QVT. São elas: adequada e satisfatória recompensa; segurança e saúde no trabalho;
desenvolvimento das capacidades humanas; crescimento e segurança profissional; integração
social; direitos dos trabalhadores; espaço total de vida no trabalho e fora dele; relevância
Social.
Tomando como modelo as empresas americanas bem-sucedidas, os autores
encontraram oito atributos que devem ser seguidos pelas organizações e que seriam a base
para um programa de produtividade organizacional e melhor Qualidade de Vida no Trabalho.
Os atributos de Peters e Waterman (1982 apud RODRIGUES, 2004) são os seguintes: uma
firme disposição para agir; maior aproximação do cliente; autonomia e iniciativa dos
trabalhadores; produtividade através dos trabalhadores; orientação por valores - filosofia
organizacional; limitar-se ao conhecido; formas de trabalho simples e em pequenos grupos;
política administrativa flexível.
Assim, pode-se concluir que a qualidade de vida é a forma como o indivíduo percebe o
seu bem-estar físico e emocional, com base nas necessidades atuais do trabalhador e no novo
contexto da organização. Tendo sido uma preocupação humana deste o início de sua
existência, nas últimas décadas foram identificadas dimensões e atributos que colaboram para
24
a melhoria da qualidade de vida no trabalho, e estes já foram citados anteriormente.
2.3 ETAPAS, CONDIÇÕES E REAÇÕES NA ADOÇÃO DE AÇÕES DE QVT NAS
ORGANIZAÇÕES
Fernandes (2006) relaciona as etapas para a implantação de programas de qualidade de
vida no trabalho (QVT):
a) Sensibilização: é a fase em que representantes da organização do sindicato e
consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das condições de trabalho e seus
efeitos sobre o funcionamento da organização, e buscam juntos os meios de modificá-las.
b) Preparação: é a fase onde são selecionados os mecanismos institucionais
necessários à condução da experiência, formando-se a equipe do projeto, estruturando os
modelos e os instrumentos a serem utilizados.
c) Diagnóstico: esta fase compreende dois aspectos: a coleta de informações sobre a
natureza e funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do sistema social em termos
de satisfação que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de
trabalho.
d) Concepção e implantação do projeto: à luz das informações colhidas na etapa
precedente, a equipe do projeto, dispondo de um perfil bastante preciso da situação,
estabelece as prioridades e um cronograma de implantação da mudança relativa a aspectos
que se mostraram passiveis de melhorias em termos de:
 tecnologia: métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.;
 novas formas de organização do trabalho: equipes semi-autônomas auto
gerenciadas;
 métodos de gestão: supervisão, tomadas de decisões, controle de execução, etc.;
 práticas e políticas de pessoal: formação, treinamento, avaliação, reclassificação,
remanejamento e remuneração;
 ambiente físico: segurança, higiene, fatores de stress, etc.;
e) Avaliação e difusão:– embora a avaliação imediata de tais projetos constitua-se em
tarefa difícil pela dificuldade de informações confiáveis, é necessária para prosseguir a
implantação das mudanças além do grupo experimental, bem como para posterior difusão
25
para os outros setores.
Assim sendo, para atingirem êxito, os programas de QVT devem estar fundamentados
numa nova visão que se\caracteriza por:
 um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento de suas
complexas e dinâmicas necessidades;
 um novo conceito de poder, com base na colaboração e no entendimento;
 um novo conceito de valores da organização, com base em idéias humanísticas e
democráticas.
Outros autores também sugerem critérios para o estabelecimento de um programa de
qualidade de vida nas empresas:
Huse & Cummings (1985 apud RODRIGUES, 2004) citam quatro aspectos: a
participação do trabalhador nos problemas e soluções organizacionais; o projeto do cargo;
inovação do sistema de recompensa e a melhora no ambiente de trabalho.
1) A participação do trabalhador: O trabalhador é envolvido no processo de tomada
de decisão em vários níveis organizacionais, através de uma filosofia organizacional
adequada. A participação é operacionalizada através de analise e solução de problemas na
produção feita, por exemplo, pelos Ciclos de Controle de Qualidade (CCQ) e d grupos de
trabalho cooperativos.
2) O projeto do cargo: Envolve a reestruturação do cargo de indivíduos ou grupos.
Os cargos devem atender às necessidades tecnológicas do trabalhador. O projeto do cargo
―inclui o enriquecimento do trabalho onde são fixados a maior variedade da tarefa,
―feedback‖ e grupos de trabalho auto-regulados‖ (HUSE; CUMMINGS, 1985 apud
RODRIGUES, 2004, p. 91).
3) Inovação no sistema de recompensa: Envolve todo o plano de cargo e salário da
organização e visa minimizar as diferenças salariais e de ―status‖ entre os trabalhadores.
4) Melhora no ambiente de trabalho: Envolve mudanças físicas ou tangíveis nas
condições de trabalho como: flexibilidade de horário, modificação do local dos equipamentos
de trabalho, etc.
Huse e Cummings (1985 apud RODRIGUES, 2004) dizem que, com a melhoria das
condições de trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus serviços. A QVT
26
afeta positivamente a produtividade de forma indireta.
Com base nos conceitos de Hackman et al (1985 apud RODRIGUES, 2004) seguem
abaixo as definições de variável que compõem as dimensões básicas da tarefa:
 variedade de habilidade: o grau em que a tarefa requer uma variedade de atividades
diferentes para a sua execução através das quais há envolvimento e uso de várias
habilidades e talentos por um mesmo indivíduo.
 identidade da tarefa: o grau em que a tarefa requer a execução de um trabalho
completo e identificável, isto é, realiza-se uma tarefa do começo ao fim, com
resultados visíveis.
 significação da tarefa: o grau em que a tarefa tem um impacto substancial sobre as
vidas ou trabalhos de outras pessoas, na organização ou no ambiente externo.
 autonomia: o grau em que a tarefa fornece ao individuo liberdade substancial,
independência e descrição para programar o trabalho e determinar os procedimentos
na sua execução.
 ―feedback‖ extrínseco: o grau em que o individuo recebe claras informações sobre seu
desempenho, através de seus superiores, colegas ou clientes.
 ―feedback‖ intrínseco: o grau em que o individuo recebe claras informações sobre seu
desempenho, através da execução de sua própria tarefa.
A dimensão ―Feedback‖, para que sua conceituação e medição fique mais clara, foi
subdividida em ―Feedback‖ Extrínseco e ―Feedback‖ Intrínseco.
Uma sexta dimensão é incorporada ao grupo básico. Já identificada por Hackman &
Lawler (1972 apud RODRIGUES, 2004), a importância das características interpessoais do
trabalhador é incluída no modelo por Hackman e Oldham (1975 apud RODRIGUES, 2004),
através da dimensão ―Contato‖, que pode ser definida como ―o grau com que o individuo
trabalha junto a outras pessoas ou lida com outros membros da organização e clientes‖.
As reações afetivas pessoais ou sentimentais que uma pessoa obtém ao desempenhar
seu trabalho são representadas no último grupo de variáveis que é composto por: Satisfação
Geral, Motivação Interna ao Trabalho e Satisfações Específicas (HACKMAN; OLDHAM,
1975 apud RODRIGUES, 2004). Suas definições são apresentadas a seguir:
 satisfação geral: uma média global do grau de bem-estar do indivíduo em relação ao
27
seu trabalho.
 motivação interna ao trabalho: o grau de motivação própria com que o indivíduo
experimenta sensações positivas internas, quando desempenha efetivamente sua tarefa
e sensações negativas internas, quando a faz com má qualidade.
 satisfações específicas: o grau de bem-estar do indivíduo em relação à supervisão, à
segurança no trabalho, à remuneração, ao ambiente social e ao crescimento.
A eficácia do desejo de alcançar a satisfação do crescimento do trabalho é mensurada
através da Necessidade de Crescimento Individual. Hackman e Oldham (1975 apud
RODRIGUES, 2004, p. 124) dizem que esta característica individual ―é prevista para
influenciar positivamente o individuo ao trabalho com elevado potencial motivador‖.
Fernandes e Becker (1988 apud RODRIGUES, 2004) sugerem que as respostas
afetivas sejam agrupadas quanto às suas naturezas: emocionais (satisfação geral; motivação
interna ao trabalho; e a necessidade individual de crescimento); e contextuais (satisfação com
a supervisão; satisfação com a segurança do trabalho; satisfação com a remuneração; e
satisfação com o ambiente social).
Com base nesse modelo, a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser entendida como
resultante direta da combinação de dimensões básicas da tarefa, capazes de produzir a
motivação e satisfação em diversos graus, diferentes tipos de atitudes e condutas nos
indivíduos pertencentes a determinada organização, como absenteísmo, rotatividade ou, pelo
contrário, alta qualidade no desempenho do trabalho.
De acordo com Chiavenato (2004), a qualidade de vida envolve uma constelação de
fatores, como: a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na
organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário percebido; os benefícios
auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente
psicológico e físico de trabalho; a liberdade e responsabilidade de tomar decisões; e as
possibilidades de participar.
A grande dificuldade das organizações está em trabalhar de forma cientifica, a
expressão participativa dos funcionários. Técnicas para se medir o grau de adesão ou
satisfação dos trabalhadores, tais como sondagens de opinião interna com rigor técnico, são
pouco utilizadas como instrumento de informação. É preciso, portanto, aperfeiçoamento
constante na capacidade diagnostica, a partir da coleta de dados quantitativos e qualitativos,
28
com base na percepção dos próprios funcionários, de modo a subsidiar as ações estratégicas
efetivamente significativas (CHIAVENATO, 2004).
Neste sentido, é bom lembrar que o contato direto e contínuo com essas operações
fornece ao trabalhador elementos e informações que muitas vezes escapam ao próprio técnico
ou supervisor. Também enfatiza a valorização estratégica da capacitação do seu conhecimento
pratico e criativo para a introdução de melhorias em suas atividades operativas, além de
trazer-lhe grande satisfação o fato de participar, com suas idéias, da solução de problemas
relativos à realização de seu próprio trabalho (CHIAVENATO, 2004).
Dar aos funcionários oportunidade de expressão e de participação nas decisões é,
portanto fundamental para a melhoria dos métodos de trabalho, dos produtos e da
racionalização de custos. Mas é, acima de tudo, uma forma de reconhecimento da inteligência
do funcionário, o que acaba se refletindo em sua qualidade de vida e na produtividade da
organização com ganhos para todos. Como se sabe, é praticamente impossível obter a
satisfação do cliente quando dissociada da satisfação do empregado, pois, ―afinal, qualidade é,
antes de tudo, uma atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que
os sistemas, as ferramentas e os métodos de trabalho‖, como salientam Barçante e Castro
(1995) em seu livro ―Ouvindo a Voz do Cliente Interno‖, enfatizando a necessidade de
―transformar o funcionário num parceiro‖.
Os conceitos sobre participação vêm sendo tratados na literatura, ressaltando os
aspectos humanos e sociais do trabalho. Considera-se uma definição clara do que seja
Participação a de Turcotte (1995 apud FERNANDES, 2006, p. 26), que a trata como ―um
sistema que permite aos empregados tomar parte na propriedade, nos lucros e, eventualmente,
nas decisões da empresa‖. O autor sugere que a participação pode ser econômica e social. É o
modelo de Participação Total e não apenas da já conhecida forma de obter melhores decisões
rumo ao interesse da organização, a partir de sugestões dos empregados, sem a devida
contrapartida.
A participação pode ser compreendida como todas as formas e meios pelos quais os
membros de uma organização podem influenciar os destinos dessa organização. Neste
sentido, participação define-se como a influência por parte de indivíduos que se encontram
abaixo do nível de direção superior, em decisões ou funções usualmente consideradas
privativos da gerencia ou dos proprietários da empresa (MOTTA, 1991).
29
Tais considerações sobre a participação se fazem necessárias porque não se pode
pensar em qualidade sem envolvimento advindo do comprometimento de todos.
Na verdade, são evidentes os desejos e as expectativas das pessoas por maior
participação nas decisões que lhes dizem respeito na sua situação de trabalho. Observando-se,
ainda, uma crescente rejeição a posturas autoritárias, em decorrência de um momento
histórico-social mais democrático, que deve refletir-se no estilo gerencial e nas estratégias e
políticas de mobilização de pessoal. Aquelas empresas que se conscientizaram da necessidade
de as pessoas participarem e serem envolvidas, têm buscado tecnologias adequadas para dar
voz a uma classe trabalhadora mais informada, com novas expectativas sociais, nova escala de
valores e novas e mais conscientes reivindicações e atitudes, aumentando, com tal postura,
suas chances de sobrevivência e sucesso na implantação dos programas de Qualidade Total.
Enfim, sendo uma estratégia social, a participação é encarada com um vetor muito importante
usado nas organizações, basicamente, para a formulação de objetivos, tomada de decisão,
resolução de problemas e mudanças organizacionais.
A participação, neste sentido, constitui-se numa abordagem gerencial amparada na
motivação, centrada especialmente em técnicas de grupo, atribuindo-se à mesma um
incremento de produtividade, desempenho e satisfação no trabalho, essenciais à eficácia das
organizações.
2.4 QUALIDADE DE VIDA E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Stachiu (1998) afirma que o lado emocional do relacionamento entre os indivíduos no
local de trabalho é um fator altamente determinante da satisfação no trabalho e, em
decorrência disto, de uma maior produção dos funcionários, contribuindo assim para maiores
lucros da empresa.
Atualmente, o trabalho em equipe está se transformando no principal elemento de
sucesso das organizações mais bem sucedidas e competitivas. A partir deste princípio, o
grande desafio da gerência de Recursos Humanos é ver e cuidar das pessoas como seres
humanos e não apenas como recursos organizacionais (STACHIU).
Stachiu (1998) demonstra que as pessoas, quando trabalham em conjunto, apresentam
um desempenho maior do que individualmente, pois trabalhando em equipe, o ambiente de
trabalho se torna mais agradável, há uma significativa melhoria na resolução de problemas,
30
maior criatividade, interatividade, comprometimento, expectativas de convivência saudável e
marca pessoal. Todos estes fatores juntos resultam em uma contribuição e oportunidade para
uma efetiva melhoria na qualidade de vida do trabalhador.
Para conseguir um bom nível de satisfação no trabalho, muitos autores como Stachiu
(1998) têm evidenciado a necessidade do desenvolvimento de um espírito de cooperação e
parceria dos trabalhadores entre si e para com a empresa, levando em consideração que a
colaboração de um e de outro são pré-requisitos para o crescimento de ambos. A ajuda mútua
numa equipe de trabalho dá mais capacidade, qualidade e produtividade ao trabalho dos
indivíduos. No trabalho, é importante criar um ambiente agradável, estimular um clima em
que todas as idéias sejam ouvidas com respeito, onde os trabalhadores possam se relacionar
uns com os outros, numa convivência que deve ir além do simples coleguismo de trabalho,
para adquirirem uma melhor vivência na empresa, com uma melhor qualidade de vida e,
conseqüentemente, uma maior produtividade para a empresa gerando maiores lucros.
Segundo Dal Santo (2010), em um artigo intitulado ―Qualidade de Vida no
Trabalho‖, a competitividade do mercado de trabalho vem contribuindo para o aumento do
estresse e conseqüente diminuição da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho).
Paradoxalmente, para o bom desempenho profissional, essencial à empresa, o indivíduo
precisa de plena qualidade de vida. A QVT se preocupa em humanizar as relações de trabalho
na organização, de modo que o indivíduo tenha satisfação na execução de suas tarefas,
interferindo positivamente na produtividade e na qualidade de seu produto ou serviço.
O artigo de Dal Santo (2010) propõe a implantação de uma cultura de QVT no
mercado hoteleiro, considerando a relação entre trabalho e ser humano, sedimentado no
conceito holístico que compreende o homem como um ser biopsicossocio espiritual. O
resultado de pesquisa destaca: valores, cultura, dificuldades, desafios e perspectivas para
inserção de QVT. Além de apresentar os dados coletados com gestores de grandes hotéis,
expõe percepção e experiência nesse segmento. O autor relata que é vasta a literatura sobre a
necessidade de criar um ambiente de trabalho agradável, essencial à vida saudável.
O mais importante, na atualidade, é que o tema da qualidade de vida deixe de ser
apenas um discurso e passe a fazer parte da rotina das empresas, fazendo parte, inclusive, de
um plano organizacional estratégico, para que ela não desapareça diante da primeira
dificuldade (DAL SANTO, 2010).
31
Sem dúvida, as empresas devem ter atenção redobrada com a preservação da saúde
física e mental dos seus colaboradores. A partir destas medidas preventivas e educativas, é
possível abrir espaço para o surgimento de sentimentos de participação e integração, o que irá
se refletir num gradual aumento de produtividade e bem-estar generalizado (DAL SANTO,
2010).
2.5 CRITÉRIOS PARA A MENSURAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Para Walton (1973 apud RODRIGUES, 2004, p. 81), ―a expressão Qualidade de Vida
tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade
e do crescimento econômico‖.
O autor contribui com alguns questionamentos importantes, que servem de diretrizes
para a determinação dos seus oito ―critérios para a QVT‖. Critérios estes largamente citados
pela literatura. São os seguintes: como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser
conceituada e como ela pode ser medida; quais são os critérios apropriados e como eles são
inter-relacionados; como cada um é relacionado à produtividade.
O pesquisador Richard Walton (1973 apud COLLIN; PIZOLLOTO, 2003) apresenta
oito "dimensões visando a Qualidade de Vida no Trabalho" ou oito "categorias conceituais",
modelo enumerado a seguir:
1) Compensação adequada e justa, que se divide em três critérios: (a) renumeração
adequada, aquela necessária para viver dignamente dentro das necessidades
pessoais e dos padrões da sociedade em que vive; (b) eqüidade interna, ou seja,
igualdade na remuneração dentro da empresa; (c) eqüidade externa, que seria
igualdade na remuneração em relação a outros profissionais no mercado de
trabalho.
2) Condições de trabalho, que é integrada pelos seguintes itens: (a) jornada de
trabalho: relacionada ao número de horas trabalhadas e sua relação com as tarefas
desempenhadas; (b) carga de trabalho: quantidade de trabalho em um turno; (c)
ambiente físico: o local de trabalho, suas condições e organização; (d) material e
equipamento disponível para o trabalho; (e) ambiente saudável: condições de
32
segurança e de saúde do local de trabalho em re1ação ao risco de injúrias ou de
doenças; (f) estresse a que é submetido na sua jornada de trabalho.
3) Uso e desenvolvimento de capacidades, que visa mensurar as oportunidades que o
empregado tem de aplicar seu saber e suas aptidões profissionais. O autor
estabelece cinco requisitos básicos para isso: autonomia no trabalho, múltiplas
habilidades, informação e perspectivas, tarefas completas e planejamento.
4) Oportunidade de Crescimento e Segurança. Para Walton (1973 apud COLLIN;
PIZOLLOTO, 2003), tem relação com as oportunidades que a organização
estabelece para o desenvolvimento e crescimento pessoal e com a segurança no
emprego: (a) possibilidade de carreira: viabilidade de possibilitar avanços na
organização, com reconhecimento pelos colegas, familiares e pela comunidade; (b)
crescimento pessoal: educação continuada para desenvolver e aplicar as
potencialidades individuais; (c) grau de segurança no emprego.
5) Integração social na organização. A partir de Walton (1973 apud COLLIN;
PIZOLLOTO, 2003), são observados os critérios: (a) igualdade de oportunidades:
ausência de hierarquia em termos de ―status" e ausência de preconceitos de cor,
raça, sexo, religião, nacionalidade; (b) relacionamento: auxílio recíproco, apoio
socioemocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades; (c) senso
comunitário existente na instituição.
6) Constitucionalismo. Walton (1973 apud COLLIN; PIZOLLOTO, 2003) considera
elementos chaves para uma elevada Qualidade de Vida no Trabalho, as normas
que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores, com destaque para os
direitos trabalhistas, o direito a privacidade, o diálogo livre e o direito a tratamento
justo em todos os assuntos e, ainda, a maneira como as normas e rotinas
influenciam o desenvolvimento do trabalho.
7) O trabalho e o espaço total de vida. Para o autor, deve haver equilíbrio entre o
trabalho e a vida pessoal do indivíduo, com a abrangência dos seguintes critérios:
(a) papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre exigências de carreira, jornada
de trabalho e o convívio familiar; (b) horário de entrada e saída do trabalho:
equilíbrio entre estes horários e o convívio familiar.
8) A relevância social da vida no trabalho. Para Walton (1973 apud COLLIN;
PIZOLLOTO, 2003), é a percepção do empregado em relação a responsabilidade
33
social da empresa na comunidade, a qualidade de prestação dos serviços e
atendimento aos funcionários, com destaque aos seguintes critérios: (a) imagem da
organização: visão do empregado, orgulho e satisfação pessoais de pertencer a ela;
(b) responsabilidade social da organização: percepção do empregado quanto a
preocupação da organização em resolver os problemas da comunidade e também
de não lhe causar danos; (c) responsabilidade social pelos serviços: como o
empregado percebe a responsabilidade da organização em relação à qualidade dos
serviços colocados à disposição da comunidade; (d) responsabilidade social pelos
empregados: visão do empregado em relação à política de recursos humanos da
organização.
Sobre este modelo, pode-se sublinhar que, embora não se desconheçam a diversidade
das preferências e às diferenças individuais ligadas à cultura, classe social, educação,
formação e personalidade, tais fatores são intervenientes, de modo geral, na qualidade de vida
do trabalho da maioria das pessoas. Ou seja, quando tais aspectos não são bem gerenciados,
os níveis de satisfação experimentados pelos trabalhadores em geral deixam muito a desejar,
repercutindo nos níveis de desempenho.
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, quando adequadamente proposto,
tem como meta, segundo Walton (1973 apud FERNANDES,1996, p. 36-37),
Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve,
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do
cargo, recebimento do recursos do feedback sobre o desempenho, com tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo.
A existência de Qualidade de Vida no Trabalho depende do modo como cada pessoa o
interpreta, mas o certo é que a escolha da profissão, as relações interpessoais, a características
da cultura organizacional da empresa e possibilidade de ver suas expectativas profissionais
tornarem-se realidade, são fatores relevantes para a Qualidade de Vida no Trabalho, pois
afetam a satisfação no serviço, a auto-estima e a forma como a pessoa se sente em relação a si
mesma. Tem a ver com o bem-estar das pessoas em situação de trabalho. E, de um modo geral
diz respeito a: renda capaz de satisfazer as expectativas pessoais e sociais; orgulho pelo
trabalho realizado; vida emocional satisfatória; auto-estima; imagem entre trabalho /
instituição junto à opinião pública; equilíbrio entre trabalho e lazer; horários e condições de
trabalhos sensatos; oportunidades e perspectivas de carreira; possibilidade de uso do
potencial; respeito aos direitos; justiça nas recompensas (CHIAVENATO, 2004).
34
Visando ao êxito na organização como um todo, deve haver uma preocupação do nível
gerencial com o desempenho e a Qualidade de Vida no Trabalho. Vários autores recomendam
os posicionamentos a seguir, por parte da administração, para que a Qualidade de Vida no
trabalho atinja todos os níveis da empresa satisfatoriamente: o programa de QVT deve
envolver todos os setores e níveis da organização e não somente os trabalhadores; as
mudanças devem ter como posicionamento inicial a estrutura existente; preparar os gerentes
para as mudanças decorrentes da implantação do programa; manter atualizadas as
informações sobre a satisfação e expectativas dos trabalhadores e gerentes sobre o programa.
O modelo de Walton (1973) foi adaptado para este estudo, com vistas a uma maior
adequação à realidade do Difference Hair.
2.6 MODELO PROPOSTO PARA O ESTUDO DA QUALIDADE DE VIDA
No estudo da qualidade de vida dos colaboradores do Difference Hair, serão
analisadas algumas categorias do modelo de Walton (1973), que são: condições de trabalho,
recompensas, integração social na organização, trabalho e espaço total na vida, e uso e
desenvolvimento de capacidades.
2.6.1 Condições de trabalho
O trabalho ao longo dos tempos recebeu mudanças significativas de como era visto.
Hoje o trabalho é visto como algo que traz rendimentos financeiros para a sobrevivência e
para o desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal. Já no passado o trabalho era algo
doloroso visto como punição. Nessa época remota, o trabalho era um instrumento de tortura.
Posteriormente, ele começou a ser empregado na agricultura. Todo trabalho tende a um fim e
um esforço que pode associar-se a uma forma física ou intelectual (ALBORNOZ, 1994).
Segundo Kondo (1994, p. 27), ―algumas pessoas têm a visão de que o trabalho é
penoso e que deveriam ser recompensadas por uma quantia condizente ao sacrifício
envolvido‖.
Muitas pessoas tratam o trabalho como algo árduo e sacrificante, um meio para a
sobrevivência, outros vêem o trabalho como algo que possa lhe proporcionar um nível de vida
melhor. No entanto, é preciso perceber que o trabalho é parte essencial da vida do ser
humano, uma vez que é por meio do trabalho que o homem adquire status e relaciona-se
socialmente (LACOMBE, 2005).
35
Para Soares (1996, p. 10), ―o homem modificou tanto o seu trabalho ao longo da
história que hoje pouco percebemos a relação do trabalho com a sobrevivência‖.
De acordo com Pontelo e Cruz (2006, p. 13):
O significado da palavra trabalho sofreu alterações, ao longo dos tempos, no que
diz respeito ao mundo corporativo. Embora ainda esteja coligado ao sustento,
atualmente existe um direcionamento para potencializar o desenvolvimento das
pessoas em suas atividades profissionais, onde o pressuposto é o trabalhador
desenvolver funções prazerosas para, assim, poder dedicar-se mais à atividade e
gerar melhores resultados.
Além das alterações no significado da palavra, o mesmo também evoluiu. Embora
antigamente o trabalho fosse algo árduo, ainda persiste a existência deste em determinados
seguimentos industriais.
Na concepção de Drucker (1997, p. 289):
Trabalho tem sido fundamental na consciência do ser humano desde os tempos
mais remotos. O homem não é perfeitamente definido como um ferramenteiro; mas
engenhar instrumentos – a abordagem sistemática, objetiva e organizada ao
trabalho – é algo específico e algo do homem. O trabalho, portanto, tem sido uma
preocupação básica da humanidade há muitos milênios.
Acrescenta Silva (1992, p. 45):
O operário que se especializa na realização de uma só tarefa, ao final de algum
tempo, será uma presa fácil do patrão, já que suas chances de emprego fora daquela
empresa são reduzidíssimas. Essa é uma das mais perversas contribuições de superespecialização, levando o operário à subserviência e à alienação que, aliadas à
monotonia do trabalho mecânico e maçante, proporcionam a degradação da
dignidade humana.
Essa especialização nos dias de hoje é relevante para a estagnação do trabalhador, caso
ele não siga a evolução do mercado de trabalho, ele será extinto e sua sobrevivência estará
comprometida. No mercado cada vez mais competitivo, deverá sim existir a especialização
em uma determinada área, porém o conhecimento geral das demais áreas do mercado ou pelo
menos as áreas paralelas às da especialização, deverá ser dominada com o mínimo de
conhecimento.
De acordo com Costa (1999, p. 133):
O trabalho é um instrumento de dominação e transformação da natureza, destinado
a contribuir para a felicidade de todos e não apenas para o favorecimento de alguns.
Por isso, as relações de trabalho reguladas pelo direito, dele devem fazer um
instrumento ao serviço da dignidade do homem e não o meio de regular um
mecanismo ou um organismo de que o ser humano participe apenas como peça ou
como célula.
36
Ainda para Antunes (2000, p. 123), ―é a partir do trabalho, em sua cotidianidade, que
o homem torna-se social, distinguindo-se de todas as formas humanas‖.
A participação do trabalhador dentro da organização deverá ultrapassar os limites da
linha de produção, o trabalho que determinado trabalhador exerce deverá ser de conhecimento
das demais áreas e qual impacto que tal trabalho terá nestas áreas.
Segundo Kondo (1994, p. 27):
As recompensas intangíveis conquistadas por meio do trabalho, como criar alguma
coisa, por mais modesta que seja, experimentar o prazer de poder compartilhar
alegrias com os colegas e ficar orgulhoso de seu próprio trabalho são extremamente
valiosos.
Completa Chiavenato (2004), que o trabalho permite a satisfação de necessidades. Nos
dias atuais, após inúmeras alterações e diante da evolução do trabalho, este passou a ser visto
como algo além de gerador de recursos financeiros para a sobrevivência do homem, um
trabalho onde a pessoa busca a auto-realização. A satisfação de desenvolver-se, de
proporcionar mudanças na vida de outras pessoas é de utilidade. Segundo Carvalho e Serafim
(2004, p. 160), ―o trabalho humano envolve toda a organização. Assim, o chamado
―rendimento (rendimento = trabalho: tempo) da empresa‖ fundamenta-se, em primeiro lugar,
no trabalho humano, enquanto o equipamento tecnológico constitui um meio auxiliar‖.
Chiavenato (2004) afirma que o trabalho das pessoas é extremamente influenciado por
três grupos de condições, sendo eles:
a) Condições ambientais de trabalho: são as condições de trabalho que a organização
oferece ao colaborador, ou seja, a estrutura física como a iluminação, ruídos, temperatura,
ergonomia, dentre outros;
b) Condições de tempo: condições relacionadas à jornada de trabalho, sua duração,
horas extras, bem como seus períodos de descansos;
c) Condições sociais: relacionamento entre áreas, formalidades, status, dentre outros.
O trabalho vem evoluindo desde o seu surgimento até os dias atuais com inúmeras
formas de visualização, algumas vezes é realizado por obrigação ou necessidade e outras
torna-se algo prazeroso
37
2.6.2 Recompensas
A motivação pode ser incentivada por fatores extrínsecos (de fora para dentro), pois
ninguém pode motivar ninguém, pois como já mencionado acima; ela nasce com a pessoa
(intrínseco – de dentro para fora).
Segundo Bergamini (2008), uma pessoa começa em um emprego com vontade de
realizar um bom trabalho. Porém, só o desejo não garante que alguém faça o seu melhor
possível. Esse desejo precisa ser reforçado quanto mais valor as pessoas dão à compensação
que esperam, pelos seus esforços, mais provável será que façam o melhor possível.
Naturalmente, um desempenho bem-sucedido ainda depende de a pessoa ter a capacidade de
fazer o serviço e saber claramente qual é o seu papel.
Todas essas teorias se referem a prêmios ou estímulos — agentes de satisfação de
necessidades e incentivos. Sem eles, não ocorre motivação. No seu trabalho, o administrador
pode controlar as recompensas, especialmente as intangíveis, como o reconhecimento.
De acordo com Bergamini (2008), essas recompensas apresentam duas formas:
fatores de preservação (manutenção) e fatores de motivação. Os fatores de preservação
consistem na qualidade das condições de trabalho, supervisão eficiente, política eqúitativa da
firma e administração justa. A ausência dessas recompensas elimina a satisfação dos
empregados, desmotiva. A presença delas mantém o empregado bem disposto com a firma e
com o grupo de trabalho, mas não faz muito para motivar. Afinal, elas são simplesmente a
compensação – agentes de satisfação de necessidades – que os empregados esperam encontrar
em retribuição ao seu trabalho.
Para Bergamini (2008), as teorias das necessidades chamam a atenção para o
conteúdo: Quais são as necessidades específicas que você tem? A teoria da perspectiva
focaliza o seguinte processo: como se motiva uma pessoa? As teorias da compensação e do
estímulo focalizam quais incentivos podem funcionar e como podem ser usados. Todas têm
mais aplicação prática quando usadas juntas do que separadamente.
Segundo a autora, a integração das teorias resulta em três coisas:
1. Numa maneira de falar sobre as necessidades que as pessoas em geral tentam
satisfazer.
2. Numa compreensão de como as pessoas procuram satisfazer suas necessidades.
3. Numa capacidade de identificar as compensações que as pessoas procuram obter,
38
por seus esforços, de você ou da organização.
Ao juntar todas essas teorias, consegue-se um guia completo para encontrar maneiras
de estimular os recursos humanos de uma empresa a fazer o melhor possível. Elas se resumem
a reconhecer que todo mundo olha para seu próprio trabalho como fonte de recompensas que
satisfaçam suas necessidades. Esperam que os funcionários a organização cumpram o contrato
firmado quando eles concordaram em trabalhar na empresa e a organização concordou em
empregá-los (DEEPROSE, 1999).
Ao perceber o que o motiva a trabalhar, é possível entender o que impulsiona os
recursos humanos de uma empresa. Provavelmente eles querem satisfazer necessidades muito
semelhantes às da própria empresa. Na verdade, as pessoas não são muito diferentes umas das
outras. Pelo contrário, elas exibem sistemas de comportamento relativamente previsíveis, que
refletem necessidades humanas básicas que esperam satisfazer através de compensações. Na
maior parte das vezes, elas procuram ou reagem àqueles estímulos que dão a compensação
maior. Sendo assim, conclui-se que a motivação é fundamental para o sucesso de qualquer
empresa (DEEPROSE, 1999).
Os projetos de motivação, que estão sendo elaborados atualmente, são importantes
tanto para a empresa quanto para o funcionário. As empresas estão começando a se
conscientizar da importância do desempenho de seus funcionários nos resultados finais
(BERGAMINI, 2008).
É necessário observar suas necessidades, aptidões, habilidades (perfil emocional e
profissional) e seus desejos. Deve-se analisar o funcionário enquanto pessoa e não apenas
enquanto função. A motivação é um processo subjetivo, onde cada detalhe deve ser analisado.
Antes de começar a traçar o projeto, devem-se realizar uma pesquisa, mesmo que informal
com o cliente, valorizando principalmente os interesses do grupo e sua dinâmica. O clima
institucional também deve ser analisado, evitando a criação de um projeto criado a partir de
insatisfações. O projeto deve ser desenvolvido a partir de necessidades.
A melhor maneira de uma empresa motivar e/ou recompensar seus funcionários é
reconhecendo a importância do trabalho dele, através de promoções, homenagens, prêmios,
etc. O mais importante, em qualquer tipo de motivação ou recompensa, que estão interligados,
é ter cuidado na hora de fazê-lo, até mesmo para evitar erros de interpretação. A empresa deve
estudar seus funcionários, conhecê-los, para motivá-los e/ou recompensá-los de maneira a
atender suas necessidades primordiais (BERGAMINI, 2008).
39
A motivação por recompensas é vista pelos empresários como um fator de incentivo
para que o funcionário exerça sua função com eficiência e qualidade. A história demonstra
como pode ser fatal para uma organização estagnar o comportamento em padrões rígidos de
pensamento, ignorando as transformações que se processam a cada momento. Esse mesmo
raciocínio se aplica às equipes que buscam melhores resultados de negócios. Quando surge a
questão de melhor desempenho de competitividade, costumam ocorrer ações imediatas, mas
efêmeras e inconstantes, de efeito rápido (DEEPROSE, 1999).
O segredo para o sucesso de uma empresa são bons resultados, de forma equilibrada
e permanente, em um clima de motivação ao desempenho e de abertura à flexibilidade e à
inovação. Os prêmios podem reforçar e motivar as mudanças. A globalização, a tecnologia e
outros adventos que estão se aprimorando no século XXI grandes e rápidas transformações,
fazendo surgir novas qualidades empresariais, para as quais é preciso estar atento e preparado,
em prol da competitividade (DEEPROSE, 1999).
Os paradigmas atuais, muito centrados em resultados de curto prazo, tendem a
valorizar o imediatismo, os resultados visíveis, o desempenho individual e a adesão irrestrita a
normas e valores vigentes. Paradigmas superados devem ser submetidos rapidamente. A
motivação para competitividade precisa propiciar um novo modelo de gerir os negócios e de
liderar as pessoas (DEEPROSE, 1999).
A busca de qualidade e produtividade, essencial à competitividade das empresas,
exige novas posturas de gerenciamento, como a troca de hierarquia pela parceria, que deve
começar na relação de trabalho e se estender aos fornecedores e clientes. O critério básico, a
ser adaptado à realidade de cada organização, é equilibrar o desempenho individual com o
desempenho de equipe e da empresa como um todo. É isto que efetivamente estimula e
premia a competitividade (VERGARA, 2008).
As metas individuais e grupais devem ser o resultado de um processo de discussão,
negociação e comprometimento, tornando-se o referencial para o acompanhamento e a
aferição. Se prevalece a imposição, com certeza não haverá motivação, mas um ―teatro‖, em
que as pessoas fazem de conta que estão motivadas (VERGARA, 2008).
Os critérios de reconhecimento e recompensa devem ser claros, divulgados e
transparentes. Não existe fórmula mágica, mas referenciais claros de que esses critérios, após
profunda discussão com todos os envolvidos e levando em conta o momento de
40
desenvolvimento de cada empresa, darão bases sólidas e duradouras para motivar de fato a
competitividade (VERGARA, 2008).
2.6.3 Integração social na organização
Segundo Rechziegel e Vanalle (2010, p. 6), “refere-se à ausência de grandes
diferenças hierárquicas e preconceitos, relacionamento marcado por apoio mútuo, franqueza
interpessoal e respeito às individualidades‖.
Para Scarinci (2010), a integração social na organização depende de: igualdade de
oportunidades de evolução profissional; ausência de discriminação (raça, sexo, classe social,
idade, orientação sexual, religião e outros tipos); e fomento ao bom e saudável relacionamento
interpessoal. Os mesmos elementos são apontados por Vissani et al (2002):
1º - Igualdade de oportunidades : Grau de ausência de estratificação na organização de
trabalho, em termos de símbolos ―status‖ ou estruturas hierárquicas íngremes; e de
discriminação quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida e aparência;
2º - Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio
sócio-emocional , abertura interpessoal e respeito às individualidades.
3º - Senso comunitário : Grau de senso de comunidade existente na instituição.
2.6.4 Trabalho e espaço total na vida
O ser humano trabalha para obter com seu trabalho o capital, ao qual é necessário para
sua subsistência e de sua família. Sujeitando-se a trabalhar horas a fio, ele deixa de lado o
sentido da vida que é viver e não só trabalhar. É o estar com sua família e amigos e não só no
trabalho, ou seja, o tempo de não trabalho. A alienação do trabalhador é algo comum na
sociedade capitalista (ROSSO, 2006).
Esta alienação do trabalhador vem a culminar com a falta de tempo de não trabalho. O
ser humano está tão alienado pelo trabalho e seus compromisso, que se perde por horas a fio
dentro deste. Mesmo que esteja fora do horário de trabalho este continua a pensar no trabalho
e como irá resolver os problemas no dia seguinte. É um ciclo interminável. A falta de tempo
41
livre para que trabalhador venha a produzir algo para seu ser como pessoa, para desfrutar com
sua família, amigos, viver a vida, ou seja valorizar o ócio é um dos grande males da
civilização moderna. Leva o trabalhador a ficar doente. Doenças modernas apareceram em
virtude desta falta interminável de tempo livre, o stress causado pelo excesso de trabalho é um
deles (ROSSO, 2006).
Mas algo vem acontecendo no mundo do trabalho. Em uma sociedade tão competitiva
e assolada pelo stress, o acesso a momentos de lazer vem se tornando essencial e desejável. A
necessidade da redução da jornada de trabalho diária ou semanal vem sendo uma das mais
necessárias e importantes reivindicações dos trabalhadores.
Sabe-se que o modelo atual de trabalho de 44 horas semanais não permite que o
trabalhador tenha tempo disponível algum para o seu desenvolvimento como ser humano. A
sociedade atual está alienada pelo trabalho, leia-se capital, uma vez que o correto atualmente,
na sociedade, é a produção, competitividade e entrega total do ser humano ao trabalho
(ROSSO, 2006).
As conquista que os trabalhadores tiveram ao longo do tempo, a introdução da
mecanização nos meios de produção e a inserção da tecnologia, ao invés, de ajudar a
sociedade na busca de um desenvolvimento do ser humano e do social mostraram-se
infrutíferas (ANTUNES, 2000).
O tempo livre para o ser humano procurar outras formas para o seu desenvolvimento
pessoal, poderá ser o próximo passo na busca de uma sociedade mais justa. É um direito
universal ao repouso, ao lazer e também a uma limitação das horas de trabalho. A valorização
do tempo livre ou tempo não trabalhado é a possibilidade do ser humano usufruir melhor da
vida interior que chega através de vivências diárias no mundo exterior (ANTUNES, 2000).
Não é mera utopia, a busca de tempo livre para a sociedade atual. O tempo livre não
deve ser misturado ao ócio improdutivo, e sim, na busca do ócio produtivo. O tempo livre
oferece sobretudo a possibilidade de introspecção, de jogo, convívio, de amizade, de amor e
de aventura (ANTUNES, 2000).
Essa necessidade de tempo livre que virá através da redução da jornada de trabalho
não implicará na redução do tempo de trabalho. As horas livres tratam de valorizar o ser
humano longe do cansaço imposto pelo trabalho, valorizando o lazer e possibilidade de
alimentar sua vida interior, de forma a valorizar o estar consigo, o refletir. É o tempo livre ou
tempo de não trabalho colocando acesso à fruição das artes, à literatura, à prática de esportes,
42
à informação, a atividades que permeiam cada ser humano a dialogar com seu corpo e sua
mente, através de recursos ofertados pelo ambiente social em que vive (ANTUNES, 2000).
A redução da jornada de trabalho é condição sine qua non para aumentar o tempo livre
do trabalhador e protegê-lo da alienação provocada pelo trabalho excessivo. O tempo de
trabalho é uma realidade variável. A jornada de trabalho é determinada no tempo e
determinável pelas relações que as classes sociais estabelecem entre si. As mudanças ocorrem
no sentido de alongar ou diminuir a jornada. Nem sempre para melhor, como se poderia
desejar. Na história da jornada podem ser reconhecidos longos períodos de aumento e, mais
recentemente, de diminuição do tempo de trabalho (BALESTRA, 2010).
A mudança da jornada está vinculada à vontade da classe, bem como a condições
objetivas, mensuráveis, palpáveis. Por exemplo, a produtividade do trabalho constitui uma
condição sine qua non para a redução da jornada. Sem que a produtividade do trabalho
aumente, a redução da jornada implicaria a redução da oferta de bens e serviços, na perda da
qualidade de vida e na diminuição da acumulação de capital. Por isso, a consideração dos
fatores sociais – na determinação da duração e da intensidade do trabalho – inclui os aspectos
políticos, bem como os econômicos, sociais e outros (BALESTRA, 2010).
Como a tendência é pela redução da jornada de trabalho, a sociedade precisa prepararse para o tempo de não trabalho. É necessário construir novas relações de sociabilidade entre
as pessoas e, através de projetos concretos, organizar alternativas de vida que tenham por base
o não trabalho (BALESTRA, 2010).
Espera-se que o tempo de não trabalho continue a diminuir. Isso é bom para as pessoas
e é bom para a sociedade. Ainda que o trabalho construa o homem, nada exige que a vida das
pessoas seja edificada somente em torno do trabalho. Viver é uma coisa. Trabalhar é outra.
2.6.5 Uso e desenvolvimento de capacidades
O uso e desenvolvimento de capacidades implicam o aproveitamento do talento
humano. São inúmeros os fatores que levam um adulto a querer aprender, o avanço da
tecnologia, a instabilidade do mercado de trabalho entre outras. Por esta razão faz-se
necessário discutir brevemente o tema inserido no contexto organizacional.
Segundo Robbins (2005, p. 37), aprendizagem é ―qualquer mudança relativamente
permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experiência.‖ Este conceito
43
sugere que não é possível observar uma pessoa ―aprendendo‖, mas sim perceber as mudanças
no comportamento, o conceito é teórico, portanto não observável diretamente.
Para Vigotsky (1998), a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual o
indivíduo adquire informações, as transforma em habilidades, atitudes e valores baseado no
seu contato com a realidade, com o meio ambiente e com as pessoas.
Para Rogers (1975), aprendizado é desenvolver no indivíduo o senso de iniciativa, a
consciência de suas capacidades em assumir responsabilidades, realizar escolhas, adaptar-se
as mudanças, agir de maneira criativa e de realizar trabalhos cooperativos.
No ambiente mercadológico a educação pode ser considerada como um processo de
influência por integração e autocontrole exigindo aquisição de conhecimentos intelectuais,
habilidades manuais, solução de problemas, interação social entre outras. Estes tipos de
aprendizagem dizem respeito aos mais diversos perfis de atuação dentro da organização.
Segundo Dutra (1999, p. 23):
Ao colocarmos organização e as pessoas lado a lado, podemos verificar um processo
contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de
conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As
pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização
seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios.
É nessa linha de pensamento que estão os programas de treinamento e
desenvolvimento, buscando maiores índices de sucesso organizacional sustentável e em
contra partida buscando desenvolver pessoas orientadas para o resultado profissional e
pessoal.
O desenvolvimento de recursos humanos nas organizações é um processo contínuo.
Esse processo começa antes mesmo dos trabalhadores ingressarem nas empresas e envolve
basicamente três aspectos: formar e preparar novos talentos; pessoas que procuram se
qualificar para ingressar no mercado de trabalho ou que já estão no mercado, mas estão se
qualificando para crescer na empresa; e aprimorar o que já foi aprendido, ou seja, difundir os
conhecimentos adquiridos por toda a organização (ROBBINS, 2005).
Nesse sentido, o treinamento muda de concepção. Passa a ser considerado como um
processo de desenvolvimento e aprendizagem contínua e intensa e se torna um meio para as
organizações alcançarem suas metas e atingirem objetivos.
44
As tendências atuais das políticas de recursos humanos nas organizações, têm uma
relação direta com o crescimento da importância do aprendizado, conhecimento e criatividade
para a competitividade das empresas. Este novo cenário tem propiciado o equilíbrio do poder
dentro das organizações. Os trabalhadores desejam, cada vez mais, não apenas um retorno
financeiro, mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. As pessoas passam a se
preocupar mais com a profissão, em aumentar a sua empregabilidade, e não mais somente
com a organização (ROBBINS, 2005).
Na sociedade do conhecimento os investimentos para desenvolver recursos essenciais
já não podem ser considerados despesas; constituem aquilo que será necessário para assegurar
vantagem a médio e longo prazo. O aprender a conhecer, a fazer, a conviver e o aprender a ser
são as habilidades e competências principais no mercado competitivo (DUTRA, 1999).
Essas habilidades e competências nos orientam à compreensão do escopo da
transformação que está ocorrendo no mundo e nos ajudará a prosperar. Tais competências
abrangem métodos para envolver e inspirar as pessoas, fazer evoluir as equipes e as alianças
(DUTRA, 1999).
Abertura, quebra de paradigmas, novos modelos mentais e aprendizagem contínua são
fundamentais para as pessoas terem sucesso na sociedade do conhecimento.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, são relatados os procedimentos metodológicos e as técnicas de
pesquisas utilizadas na elaboração deste trabalho. Cervo e Bervian (2002, p. 23) abordam que
―metodologia é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir
um certo fim ou um resultado desejado‖. Segundo Galliano (1986, p. 6) método ―é um
conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigação da verdade,
no estudo de uma ciência ou para alcançar determinado fim‖.
Este estudo pode ser considerado uma pesquisa por utilizar os princípios do métodos
científico, buscando solucionar o problema proposto, mediante a utilização dos métodos
45
científicos adequados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa realizada no Salão de Beleza Difference Hair tem o objetivo de analisar a
percepção dos profissionais que trabalham neste instituto em relação à sua qualidade de vida
no trabalho.
O delineamento da pesquisa consiste em um estudo de caso, Yin (2002, p.23) afirma
que o estudo de caso ―é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é
claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas". Esta definição,
apresentada como uma "definição mais técnica" por Yin (2002, p. 23), ajuda, segundo ele, a
compreender e distinguir o método do estudo de caso de outras estratégias de pesquisa como o
método histórico e a entrevista em profundidade, o método experimental e o survey, ou seja,
tais características também são conhecidas pelo nome de variáveis, pois trata-se de
características que sofrem variações e podem ser medidas.
O método, muitas vezes, é colocado como sendo mais adequado para pesquisas
exploratórias é particularmente útil para a geração de hipóteses, e isto (YIN, 2002) pode ter
contribuído para dificultar o entendimento do que é o método de estudo de casos, como ele é
desenhado e conduzido.
De modo específico, este método é adequado para responder às questões "como" e
'"porque" que são questões explicativas e tratam de relações operacionais que ocorrem ao
longo do tempo mais do que freqüências ou incidências.
Este estudo ainda apresenta a finalidade descritiva. Conforme Gil (2002), a pesquisa
descritiva têm como principal objetivo a descrição de um objeto em sua particularidade, as
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. As variáveis descritas neste estudo são os diferentes critérios para mensurar a
qualidade de vida dos trabalhadores no salão de beleza Difference Hair.
Trata-se de um estudo de caso, por ser útil quando o fenômeno a ser estudado é amplo
e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para suportar a
proposição de questões causais e nos casos em que o fenômeno não pode ser estudado fora do
contexto onde naturalmente ocorre (GIL, 1999).
46
A abordagem da pesquisa é qualitativa, por ser o tipo de análise mais adequado à
compreensão de dados em ciências humanas. A pesquisa qualitativa, conforme Roesch
(1999), prioriza o aprofundamento: procura conhecer mais a fundo as crenças e os valores do
indivíduo, buscando as percepções, os significados, as perspectivas e as interpretações das
pessoas.
Por fim, a pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo
real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito que não pode ser traduzido em números (TRIVINOS, 1992).
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo desta pesquisa compreende os profissionais que atuam em salões de
beleza. A amostra deste estudo é composta pelos 11 profissionais que atuam no Difference
Hair, sendo que: 2 exercem a função de manicure, 3 exercem a função de manicure e
depiladora, 1 exerce a função de manicure, depiladora e designer de sobrancelha, 1 exerce a
função de auxiliar de serviços gerais, 1 exerce a função de auxiliar de cabeleleiro, 2 exercem a
função de cabeleleiro, 1 exerce a função de podóloga.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Um questionário de investigação foi utilizado para a coleta dos dados primários. O
questionário foi aplicado individualmente aos recursos humanos do salão de beleza Difference
Hair. Foram pesquisadas as variáveis: condições de trabalho, recompensas, integração social
na organização, trabalho e espaço total na vida. O questionário é constituído por 24 questões,
sendo: duas referentes ao tempo de atuação do Difference hair e função realizada na empresa;
quatro questões relacionadas a formas de recompensa; três questões que abordam o uso de
desenvolvimento de capacidades; oito questões que investigam as condições de trabalho dos
profissionais; duas que se relacionam ao trabalho e o espaço total na vida; e cinco questões
relacionadas à integração social na organização.
Segundo Lakatos (1991) todo questionário deve ter natureza impessoal para assegurar
uniformidade na avaliação de uma situação para outra. Possui a vantagem de os respondentes
47
sentirem-se mais confiantes, dado o anonimato, o que possibilita coletar informações e
respostas mais reais.
Uma vez que o presente estudo economiza tempo, obtém grande número de dados,
atinge maior número de pessoas simultaneamente, obtém respostas mais rápidas e mais
precisas, há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas, há menos risco
de distorção, pela influência do pesquisador, há mais uniformidade na avaliação, em virtude
da natureza impessoal do instrumento e obtém respostas que materialmente seriam
inacessíveis. (LAKATOS, 1991).
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
Procedeu-se uma análise categorial. Os dados pesquisados foram classificados nas
seguintes categorias: condições de trabalho; formas de recompensa; integração social na
organização; trabalho e espaço total na vida; uso e desenvolvimento de capacidades.
E cada categoria foi dividida em subcategorias, sendo elas:
1) Condições de trabalho
a) Carga horária adequada
b) Condições de segurança e prevenção adequadas
c) Ambiente de trabalho limpo e organizado
d) Dificuldade para realizar o trabalho
e) Autonomia para decidir sobre assuntos importantes
f) Está satisfeito com os resultados obtidos no trabalho
g) As tarefas que realiza estão de acordo com a função
2) Formas de recompensa
a) Salário adequado
b) Salário equivamente aos dos colegas
c) Salário equivalente aos profissionais de outros salões
3) Integração social na organização
a) Bom relacionamento com os colegas de trabalho
48
b) Hierarquia no ambiente de trabalho
c) Foi vítima de preconceito
d) Cooperação entre os profissionais
e) Participa de confraternizações com os colegas
4) Trabalho e espaço total na vida
a) O horário de trabalho permite que o profissional disponha de tempo para conviver
com sua família e amigos
b) O horário de trabalho proporciona qualidade de vida aos profissionais
5) Uso e desenvolvimento de capacidades
a) Exerce tarefas / funções diferenciadas
b) Há incentivo para cursos de aperfeiçoamento
c) Planejamento/plano profissional
A qualidade de vida dos profissionais do Difference Hair foi analisada de acordo com
as respostas dadas pelos profissionais às perguntas que se referiam a estas categorias.
O questionário aplicado foi entregue a gerência do salão em 19 cópias, à serem
distribuídas entre os funcionários e gerentes, respondido no prazo de 5 dias e depositado em
uma caixa lacrada a ser recolhida ao fim do prazo estabelecido. Porém, o prazo teve que ser
prorrogado em função de na data estipulada terem depositado apenas 6 questionários.
Prorrogado o prazo por mais 2 dias, obtivemos um total de 11 questionários, sendo que nem
todos estavam completos.
As dificuldades encontradas não comprometeram a análise dos questionários a ponto
de inviabilizar o processo.
Buscando atender os objetivos propostos para este estudo, foram selecionados alguns
indicadores que podem estar interferindo na qualidade de vida dos colaboradores do
Difference Hair. Os indicadores selecionados são os propostos por Walton (1973): condições
de trabalho; formas de recompensa; integração social na organização; trabalho e espaço total
na vida; uso e desenvolvimento de capacidades. A seguir, são apresentados os resultados
obtidos com a pesquisa realizada, no que tange às categorias citadas acima.
49
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O instituto de beleza Difference Hair foi inaugurado há 5 anos com o intuito de reunir
num só lugar variados serviços que realcem a sua beleza e proporcione o seu
relaxamento. Aliando qualidade no atendimento, preços compatíveis e higiene.
Atendendo ao público A/B, oferece os seguintes serviços: cabeleireiros; manicure /
pedicure; depilação; podologia; design de sobrancelha; massagem estética, relaxante e
drenagem linfática; mini spa; estética facial; dia da noiva/ noivo; cosméticos; acessórios; e
lanchonete. Possui um amplo espaço numa localização privilegiada no centro de
Florianópolis, na Rua Rafael Bandeira, 115 (próximo ao Shopping Beiramar), o mesmo vem
se firmando não apenas como um salão de beleza e sim como um ponto de encontro da cidade
Em seu site www.dhair.com.br, podemos encontrar várias dicas da estação. .
4.2 CONDIÇÕES DE TRABALHO
Segundo Chiavenato (2004), o trabalho vem evoluindo desde o seu surgimento até os
dias atuais com inúmeras formas de visualização, algumas vezes é realizado por obrigação ou
necessidade e outras torna-se algo prazeroso. Para que isso aconteça, é necessário que as
condições de trabalho sejam adequadas.
Buscando analisar as condições de trabalho oferecidas pelo Difference Hair aos seus
profissionais, foi questionado quem disponibiliza os equipamentos e materiais necessários
para a execução das atividades.1
O profissional e o
empregador
1
O profissional
O empregador
Não respondeu
Os números inseridos nos quadros correspondem à quantidade de funcionários que optaram por determinada
resposta. Por exemplo, no quadro 1, há o número 3 embaixo da opção ―o profissional e o empregador‖,
indicando que três participantes indicaram aquela opção.
50
3
5
2
1
Quadro 1: Condições de trabalho dos profissionais do Difference Hair I
Fonte: Dados primários.
As demais questões foram respondidas com ―sim‖, ―não‖ ou ―mais ou menos‖, por
isso são apresentadas agrupadas a seguir. Foi questionado: se a carga horária era adequada
para a execução das atividades e tarefas de trabalho; se as condições de segurança e prevenção
de acidentes garantem a integridade física no ambiente de trabalho; se o ambiente de trabalho
é limpo e organizado; se há dificuldade relacionada ao aspecto físico para realizar o trabalho;
se o profissional tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam a
atividade de trabalho; e se as tarefas que realiza estão de acordo com a função.
Categoria
Sim
Carga horária
adequada
9
Condições de
segurança e
prevenção
adequadas
Não
Mais ou menos
ou às vezes
Não respondeu
2
8
1
2
Ambiente de
trabalho limpo e
organizado
8
1
2
Dificuldade para
realizar o trabalho
3
5
Autonomia para
decidir sobre
assuntos
importantes
7
Está satisfeito com
os resultados
obtidos no
trabalho
9
As tarefas que
realiza estão de
acordo com a
função
9
1
Quadro 2: Condições de trabalho dos profissionais do Difference Hair II
Fonte: Dados primários.
1
2
2
2
1
2
51
Ao serem questionados se o ambiente de trabalho era limpo e organizado, todos
responderam afirmativamente, exceto a auxiliar de serviços gerais que afirmou: ―os
profisionais, principalmente as manicures, deveriam ser mais organizadas com as maletas de
esmaltes‖ e não deixá-las jogadas pelo salão.
Também foi questionado se havia dificuldade relacionada ao aspecto físico para
realizar o trabalho. A maioria respondeu que não, mas 3 profissionais responderam sim, sendo
que uma respondeu ―várias‖ e outra respondeu ―problema constante nos lavatórios‖, mas não
especificou que tipo de problema era.
Foi perguntado aos profissinais se tinham autonomia para decidir sobre assuntos
importantes que afetam a atividade de trabalho. Nenhum respondeu ―não‖, sete responderam
―sim‖, dois responderam ―parcialmente‖ e dois não responderam.
4.3 FORMAS DE RECOMPENSA
De acordo com Bergamini (2008), a melhor maneira de uma empresa motivar e/ou
recompensar seus funcionários é reconhecendo a importância do trabalho dele, através de
promoções, homenagens, prêmios, etc. A empresa deve estudar seus funcionários, conhecêlos, para motivá-los e/ou recompensá-los de maneira a atender suas necessidades primordiais.
Para Deeprose (1999), a motivação por recompensas é vista pelos empresários como um fator
de incentivo para que o funcionário exerça sua função com eficiência e qualidade.
Considerando a importância das recompensas financeiras e dos benefícios salariais
para a qualidade de vida dos trabalhadores, as categorias analisadas neste tópico são: se o
salário é adequado; se é equivamente aos dos colegas de trabalho que realizam as mesmas
atividades; e se é equivalente aos profissionais que fazem as mesmas atividades em outros
salões. Os resultados são apresentados a seguir:
Categoria
Sim
Não
―Não sei‖ ou
nulo
É o único
profissinal
52
neste cargo
Salário adequado
Salário
equivamente aos
dos colegas
Salário
equivalente aos
profissionais de
outros salões
9
2
1
2
5
7
2
2
3
Quadro 3: Formas de recompensa
Fonte: Dados primários.
As profissionais que não possuem colegas de trabalho realizando as mesmas
atividades são a auxiliar de serviços gerais, a auxiliar de cabeleleiro que trabalha no lavatório
e a podóloga.
Sobre seu salário, um cabeleleiro afirma que seu salário ―ainda não está no patamar
desejado, mas levando em consideração todos os fatores, não posso reclamar‖. Uma das
profissionais afirmou que o salário que recebe é maior do que o praticado nos outros salões.
O percentual de pagamento que fica para o salão é 30% (manicures, depiladoras e
podólogas). Os cabeleleiros entregam 40% do valor dos serviços realizados com químicas e
hidratações para o salão, 50% do valor recebido em outros serviços, como corte e escova e
60% do valor recebido em maquiagem. Uma profissional afirma que esta é a tabela de preços
que vigora em Florianópolis. Os profissionais recebem também 10% de comissão por
produtos vendidos e a maioria afirma que seu salário é adequado.
4.4 INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Segundo Rechziegel e Vanalle (2010, p. 6), “refere-se à ausência de grandes
diferenças hierárquicas e preconceitos, relacionamento marcado por apoio mútuo, franqueza
interpessoal e respeito às individualidades‖.
Nesta parte, os entrevistados foram questionados sobre o relacionamento com os
colegas de trabalho, a existência de hierarquia no ambiente de trabalho, preconceito,
cooperação e confraternizações entre os colegas.
53
Categoria
Sim
Não
Bom
relacionamento com
os colegas de
trabalho
9
Hierarquia no
ambiente de
trabalho
6
3
Foi vítima de
preconceito
2
9
Cooperação entre os
profissionais
2
Participa de
confraternizações
com os colegas
8
Mais ou menos
Nulo
1
1
2
5
2
4
1
Quadro 4: Integração social na organização
Fonte: Dados primários.
Em relação ao relacionamento com os colegas de trabalho, os que não responderam
positivamente não justificaram sua resposta.
Sobre a hierarquia no ambiente de trabalho, um dos cabeleleiros afirma que ―a
hierarquia existe e deve ser seguida, importância todos os colaboradores têm‖. A podóloga
afirma: ―somos uma equipe‖.
Ao serem questionados se já foram vítimas de preconceito, um profissional afirma ter
sido vítima de preconceito religioso e outro diz que sofreu preconceito por sua naturalidade.
Todos afirmaram que há confraternizações com os colegas de trabalho, na
comemoração do natal e dos aniversários de cada profissional, dois afirmam que não
participaram porque trabalham há pouco tempo no salão e ainda não tiveram oportunidade.
4.5 TRABALHO E ESPAÇO TOTAL NA VIDA
Foi questionado se o horário de trabalho permite que o profissional disponha de tempo
para conviver com sua família e amigos e se proporciona aos profissionais qualidade de vida.
Categoria
Sim
Não
Mais ou menos
Nulo
54
O horário de trabalho permite que
o profissional disponha de tempo
para conviver com sua família e
amigos
4
O horário de trabalho proporciona
qualidade de vida aos
profissionais
5
4
2
1
2
4
Quadro 5: Trabalho e espaço total na vida
Fonte: Dados primários.
Ao serem questionados se o horário de trabalho permite que o profissional disponha de
tempo para conviver com sua família e amigos, alguns responderam negativamente. Uma
profissional respondeu ―muito pouco‖ e outro afirmou: ―Somente no domingo tenho tempo
para a família e amigos‖.
A maior parte dos profissionais do Difference Hair trabalha, em média, 10 horas por
dia.
Uma manicure afirma trabalhar, em média 10 a 11 horas por dia. A auxiliar de
serviços gerais diz trabalhar das 8 às 17 horas e avalia sua qualidade de vida como ―mais ou
menos‖.
Uma profissional que é manicure e depiladora afirma trabalhar entre 8 e 10 horas por
dia, mas afirma que isso não prejudica a sua qualidade de vida.
A auxiliar de cabeleleio trabalha dez horas diárias (entre 9 e 19 hrs), sendo que 1 hora
é resignada ao almoço, durante 5 dias na semana. E acredita ter uma ótima qualidade de vida.
Uma manicure trabalha das 9 às 18hrs e afirma ter qualidade de vida.
Um dos cabeleleiros afirma ser ele próprio quem determina seu horário de trabalho e
que sua qualidade de vida é boa.
A podóloga trabalha de 10 a 12 horas diárias e não informou se esse horário lhe
proporciona uma determinada qualidade de vida.
Uma das cabeleleiras afirma trabalhar em torno de 10 horas, com dois dias de
descanso semanais.
55
Embora nenhum dos entrevistados tenha respondido que não possui qualidade de vida,
menos da metade respondeu afirmativamente, e todos possuem uma jornada de trabalho acima
do que é recomendado pela Organização Mundial do Trabalho e pela Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT). Além disso, como salienta Balestra (2010), a redução da jornada de
trabalho é condição sine qua non para aumentar o tempo livre do trabalhador e protegê-lo da
alienação provocada pelo trabalho excessivo. Portanto, a empresa deveria tomar atitudes no
sentido de proporcionar mais tempo livre aos seus profissionais.
4.6 USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
O uso e desenvolvimento de capacidades implicam o aproveitamento do talento
humano. São inúmeros os fatores que levam um adulto a querer aprender, o avanço da
tecnologia, a instabilidade do mercado de trabalho entre outras. Como explica Robbins
(2005), os trabalhadores desejam, cada vez mais, não apenas um retorno financeiro, mas
também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. As pessoas passam a se preocupar mais
com a profissão, em aumentar a sua empregabilidade, e não mais somente com a organização.
Considerando estes fatores, este estudo analisou: se o profissional exerce tarefas /
funções diferenciadas; se há incentivo para cursos de aperfeiçoamento; e se eles têm
planejamento/plano profissional.
Categoria
Não
Sim
Nulo
Exerce tarefas /
funções diferenciadas
6
3
2
Há incentivo para
cursos de
aperfeiçoamento
7
4
0
Planejamento/plano
profissional
5
5
1
Quadro 6: Uso e desenvolvimento de capacidades
Fonte: Dados primários.
Os profissionais que exercem funções diferenciadas no salão são os cabeleleiros.
As respostas são muito contraditórias no que se refere à cursos de aperfeiçoamento,
pois 7 entrevistados responderam ―sim‖ e quatro ―não‖, mas não justificaram sua resposta.
56
Portanto, não é possível dizer se um profissional considera determinada atividade um curso de
aperfeiçoamento e outro não, se os profissionais que trabalham há menos tempo no salão
ainda não tiveram a oportunidade de participar de cursos de aperfeiçoamento, ou se alguns
profissionais são selecionados para participar dessas atividades e outros não.
Sobre o planejamento profissional, uma manicure disse que seu planejamento
profissional é ―trabalhar muito e ganhar pouco‖. A auxiliar de serviços gerais disse que seu
planejamento profissional é ―seguir outra carreira‖. A auxiliar de cabeleleiro diz que seu
planejameno profissional é se tornar cabeleleira. Um dos cabeleleiros afirma que seu
planejamento profissinal é: ―dominar o mundo da costmética e ter minha linha de produtos de
finalização‖. A podóloga afirma que é profissional liberal e trabalha dentro das suas
possibilidades. Os outros entrevistados não opinaram.
Com base na pesquisa realizada, pode-se concluir que:
- Na maioria das vezes, é o profissional que compra seus equipamentos e materiais
necessários para a execução das atividades.
- A carga horária, as condições de segurança e prevenção, a limpeza e organização são
consideradas adequadas pela maioria dos profissionais. Da mesma forma, eles acreditam ter
autonomia para tomar decisões importantes.
- A maioria dos profissionais está satisfeita com os resultados obtidos no trabalho e
realiza tarefas de acordo com a sua função.
- Sobre o salário, a maioria o considerou adequado e equivalente ao salários dos
profissionais que trabalham em outros salões, mas não souberam responder se o salário é
equivalente ao dos colegas. No entanto, de acordo com as informações fornecidas sobre
ganhos salariais, constata-se que são trabalhadores comissionados que recebem por serviço
efetuado. De cada profissional é descontado um percentual do valor recebido para o salão e
este percentual varia de 30% para manicures e depiladoras, e de 40 a 50% para cabeleleiros. A
auxiliar de cabeleleiro e auxiliar de serviços gerais recebem salário fixo. Os cabeleleiros e a
auxiliar de cabeleleiro também recebem um percentual de 10% sobre produtos vendidos.
- Em relação à integração social na organização, a grande maioria afirma ter um bom
relacionamento com os colegas de trabalho, seis reconhecem a existência de hierarquia e
alguns defendem a necessidade dela. Dois dos profissionais entrevistados foram vítimas de
preoconceito, um de ordem religiosa e outro devido à sua naturalidade. E todos participam de
57
confraternizações com os colegas, exceto os que estão trabalhando há pouco tempo na
empresa e ainda não tiveram a oportunidade de participar.
- Segundo a maioria dos entrevistados, o horário de trabalho não permite que o
profissional disponha de tempo para conviver com sua família e amigos e a menos da metade
dos entrevistados responderam que o horário de trabalho lhes proporciona qualidade de vida.
Isso provavelmente se deve ao fato de todos trabalharem, em média, 10 horas por dia,
possuindo uma jornada de trabalho acima do que é recomendado pela Organização Mundial
do Trabalho e pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Dessa forma, a proposta feita por este estudo é que os turnos de trabalho sejam melhor
organizados para que o profissional não seja mais obrigado a trabalhar dez horas por dia, que
a gerência investigue porque duas profissionais sofreram preconceito e tome medidas
adequadas para que isso não ocorra mais e que invista em programas para aumentar a
qualidade de vida de seus profissionais, que é satisfatória, mas poderia ser melhor.
5 CONCLUSÃO
Este estudo investigou a qualidade de vida no trabalho dos profissionais do salão de
beleza Difference Hair.
O estudo chegou à conclusão de que a qualidade de vida está diretamente relacionada
à motivação e à satisfação do trabalhador na empresa e que não é possível mensurar a
qualidade de vida sem levar em conta esses dois fatores. Outra conclusão à qual este estudo
chegou foi que a qualidade de vida no trabalho é um assunto atual e merece toda atenção. Já
foram desenvolvidos vários modelos para o estudo da qualidade de vida no trabalho e o
modelo escolhido para esta pesquisa foi adaptado de Walton (1973).
Com base neste modelos, foram estabelecidos os objetivos: descrever a percepção dos
profissionais sobre as condições de trabalho oferecidas no Difference Hair; relatar a
percepção dos profissionais sobre as formas de recompensa do trabalho desenvolvido no
Difference Hair; identificar como é a integração social na organização do trabalho no referido
instituto de beleza; verificar a relação do trabalho com o espaço total de vida dos profissionais
do Difference Hair; e analisar a percepção dos profissionais sobre o uso e desenvolvimento de
58
suas capacidades no ambiente de trabalho.
Em relação à pesquisa realizada junto aos profissionais do Difference Hair, este estudo
conclui que:
A carga horária, as condições de segurança e prevenção, a limpeza e organização são
consideradas adequadas pela maioria dos profissionais. Da mesma forma, eles acreditam ter
autonomia para tomar decisões importantes. A maioria dos profissionais está satisfeita com os
resultados obtidos no trabalho e realiza tarefas de acordo com a sua função.
A maioria dos profissionais considerou seu salário adequado e equivalente ao salários
dos profissionais que trabalham em outros salões, mas não souberam responder se o salário é
equivalente ao dos colegas. A grande maioria também afirma ter um bom relacionamento com
os colegas de trabalho, seis reconhecem a existência de hierarquia e alguns defendem a
necessidade dela. Dois dos profissionais entrevistados foram vítimas de preoconceito, um de
ordem religiosa e outro devido à sua naturalidade. E todos participam de confraternizações
com os colegas, exceto os que estão trabalhando há pouco tempo na empresa e ainda não
tiveram a oportunidade de participar.
Segundo a maioria dos entrevistados, o horário de trabalho não permite que o
profissional disponha de tempo para conviver com sua família e amigos e a menos da metade
dos entrevistados responderam que o horário de trabalho lhes proporciona qualidade de vida.
Isso provavelmente se deve ao fato de todos trabalharem, em média, 10 horas por dia,
possuindo uma jornada de trabalho acima do que é recomendado pela Organização Mundial
do Trabalho e pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Da análise dos autores consultados, pode-se constatar que: além de beneficiar o
funcionário com recompensas financeiras para que ele se sinta motivado a desempenhar uma
boa função e satisfeito com o reconhecimento pelo seu esforço, também é importante que a
empresa se preocupe com os aspectos emocionais de seu funcionário, além, é claro, de atentar
para a sua saúde. O lado emocional do relacionamento entre os indivíduos no local de
trabalho é um altamente determinante da satisfação no trabalho e, em decorrência disto, de
uma maior produção dos funcionários, contribuindo assim para maiores lucros da empresa.
Também é possível concluir que é necessário tornar a qualidade de vida uma prática
efetiva em todas as organizações empresariais. Mas, apara que isso aconteça, faz-se
necessário conscientizar empresários e executivos dos benefícios e resultados que, a médio e
longo prazo, esses programas dão para as empresas, em termos de satisfação no trabalho,
59
produtividade e lucratividade. Somente com esta tomada de consciência haverá há um efetivo
envolvimento e comprometimento com o programa. Desta forma, as organizações estarão
oferecendo condições para que o colaborador seja um ser humano integral, com qualidade de
vida.
Dessa forma, a recomendação feita por este estudo é que os turnos de trabalho sejam
melhor organizados para que o profissional não seja mais obrigado a trabalhar dez horas por
dia, que a gerência investigue porque duas profissionais sofreram preconceito e tome medidas
adequadas para que isso não ocorra mais e que invista em programas para aumentar a
qualidade de vida de seus profissionais, que é satisfatória, mas poderia ser melhor.
Para futuros estudos, recomenda-se que a qualidade de vida seja analisada em outros
ambientes de trabalho, especialmente os que, assim como o instituto de beleza objeto deste
estudo, prestam atendimento ao público, como estabelecimentos comerciais em geral.
60
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2002.
63
ANEXO I
QUESTIONÁRIO DE INVESTIGAÇÃO
Venho, por meio deste questionário, solicitar a sua participação em uma pesquisa sobre a
qualidade de vida dos funcionários do salão de beleza Difference Hair. Sua contribuição é muito
importante para o desenvolvimento do trabalho de conclusão estágio.
Informações Gerais:
Idade:
Sexo:
Tempo em que atua na área:
Tempo de trabalho no Difference Hair:
1. Há quanto tempo você trabalha no Difference Hair?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Qual a função realizada na empresa? Se você atua em mais de uma função, especifique.
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
64
Recompensa
3.1 O salário que você recebe é adequado às tarefas de trabalho que você realiza?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.2 O salário é equivalente aos dos seus colegas de trabalho que fazem as mesmas atividades no
salão?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.3 O seu salário é equivalente aos profissionais que fazem as mesmas atividades em outros salões?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
65
3.4 Qual percentual do seu pagamento pelo serviço prestado fica para o salão? Você acha adequado?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Uso e desenvolvimento de capacidades
4.1 Você exerce tarefas/ funções diferenciadas? Especifique.
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.2 Você tem algum tipo de incentivo para cursos de aperfeiçoamento?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.3 Você tem algum planejamento/plano profissional?
66
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Condições de trabalho
5.1 A carga horária é adequada para a execução das suas atividades e tarefas de trabalho?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.2 As condições de segurança e prevenção de acidentes garantem sua integridade física no
ambiente de trabalho?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.3 O Salão oferece um ambiente de trabalho limpo e organizado aos seus profissionais?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
67
5.4 Você sente alguma dificuldade relacionada ao aspecto físico para realizar seu trabalho?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.5 O Salão disponibiliza os equipamentos e materiais necessários para a execução de suas
atividades?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.6 Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam sua atividade de
trabalho?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.7. Você está satisfeito com os resultados obtidos no seu trabalho?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
68
5.8 As tarefas que você realiza estão de acordo com sua função?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
O trabalho e o espaço total de vida
6.1 Seu horário de trabalho permite que você disponha de tempo para conviver com sua família e
amigos?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6.2 Qual seu horário de trabalho? Esse horário proporciona a você uma determinada qualidade de
vida?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Integração Social
69
7.1 Você possui um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7.2 Você nota diferença entre as várias funções no salão, hierarquia?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7.3 Você já foi vítima de preconceito no salão (sexo, cor, religião, naturalidade...)? Caso sim, qual?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7.4 Existe cooperação entre os membros do salão?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
70
7.5 Costuma haver festa de confraternização ou evento que envolva os profissionais do salão? Se
sim, como você vê sua participação nos mesmos?
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________