crises nas organizações

CRISES NAS ORGANIZAÇÕES
Aula 5 e 6
Profª Ana Simões
 No
mundo, nos últimos
anos estamos assistindo a
inúmeros tipos de crises
ocorridas com diversas
organizações e
indivíduos. No Brasil não
é diferente.
 No
Brasil, estima-se
haja mais de seis
milhões de empresas
de pequeno a grande
porte.E todas passaram
ou passarão por crises.

O ICM Brasil realizou um estudo para
levantar as três causas mais frequentes das
crises corporativas, abrangendo 70 mil
casos, ocorridos nos últimos dez anos. Mais
de um quinto está relacionado com a
incompetência na gestão. Os outros 20%
decorrem dos crimes do “colarinho branco”,
ou seja, fraudes, corrupção e extorsão. E o
terceiro são os conflitos trabalhistas.

Sem dúvida, os profissionais da comunicação no
Brasil estão no caminho certo. Segundo dados de
mercado, das
402 crises no Brasil em
2008, 74% permaneceram apenas um
dia na imprensa. Portanto, no ambiente de
negócios altamente competitivo e de alta
performance em que vivemos hoje, é chegado o
momento das empresas prevenirem as crises de
forma eficaz, reforçando assim sua reputação,
credibilidade e transparência.

Crises ocorrem nas organizações,
independentemente de seu tamanho, área de
atuação ou origem. Elas são inerentes à própria
natureza da operação e quase sempre não podem
ser eliminadas, mas minimizadas, se medidas
adequadas forem tomadas, antes, durante e após
a ocorrência. Outro ponto é que elas
invariavelmente colocam a prova à reputação e a
sobrevivência das organizações

Uma crise, seja de qual origem for,
sempre é uma ameaça ao bem
mais precioso de uma empresa:
sua reputação. Confiança,
reputação e credibilidade são
ativos intangíveis e de extrema
valia. Atributos conquistados
arduamente, durante anos, que
podem facilmente ser destruídos
em poucos dias.
As empresas estão mais vulneráveis aos olhos
do público. Antigamente existia uma
defasagem de tempo até a notícia chegar ao
público. Hoje, nos dias atuais as notícias
chegam a tempo real e, às vezes até mesmo a
imprensa antes dos próprios funcionários
ficarem cientes. Ramos (2002) faz uma relação
oportuna sobre comunicação e globalização:
“Sem comunicação não há o que partilhar,
globalizar. A comunicação, por sua vez, exige
um meio de comunicação tão veloz quanto a
informação.
Pontos Chave de uma Crise

Baixa probabilidade

Alto impacto


Incerteza = causas e
efeitos ambíguos
Diferentes percepções
Ameaças Específicas
Organizações:
para as

Viabilidade operacional

Reputação

Credibilidade

Saúde financeira

Atuação legal (ética, moral e
jurídica)
Efeitos:

Incertezas/ambigüidades

Urgência de respostas


Efeitos estratégicos das
decisões
Desgastes nas relações inter
e intrapessoais
Características Comuns de uma Crise:
As coisas acontecem “de repente”
 É preciso tomar decisões urgentes
 O tempo é curto
 Ameaças específicas são identificadas

Todo mundo quer informações urgentes sobre
o que está acontecendo
 Há uma sensação geral de perda de controle



A pressão cresce a cada segundo
Trabalhos de rotina se tornam extremamente
difíceis
Características Comuns de uma
Crise:




São feitos pedidos descabidos para
tentar descobrir quem são os
“reclamadores”
O “pessoal de fora” (imprensa,
sindicatos, políticos, “amigos”) começa
a ter um súbito interesse pela empresa
A reputação da empresa se abala
As comunicações ficam incrivelmente
difíceis de serem gerenciadas (tanto as
internas quanto as externas)
Objetivos da Gestão de Crise:
 Prevenção
 Sobrevivência
 Melhoria
da situação geral
no pós-crise
O gerenciamento de uma crise começa
mesmo antes que ela ocorra. Segundo o
Institute of Crises Managment (ICM),
apenas uma em cada cinco empresas
está preparada para uma crise nos EUA.
E a prevenção à crise é comumente
ignorada.
Identificando Crises Potenciais

Sua empresa está aberta aos alertas e
colocações de funcionários?

Essas pessoas são recompensadas,
ignoradas ou punidas quando
expressam sua opinião?

Faça um Brainstorming:

Causas externas: mudança radical de
uma tecnologia; crise econômica no
país; comprovação de que o uso de
celular provoca câncer
Identificando Crises Potenciais

Causas internas: queda acentuada
das vendas; empresa não observou
as tendências do mercado e
“perdeu o bonde” do crescimento;
acionistas e executivos tem idéias
diferentes sobre a melhor forma de
gerir a empresa; Associados
perderam a crença na empresa e
na “causa”

Estes dados sugerem, que nem
sempre as crises estão somente
relacionadas aos produtos, serviços e
acidentes ambientais. Para estas, o
preparo é certamente mais efetivo.
Mas, por que uma empresa deve
investir na prevenção de uma crise ao
invés de apenas gerenciá-la?
Alto Nível de Ameaças:

Segurança pessoal (aspectos
psicológico e financeiros)

Imagem da organização

Relacionamento com os clientes

Relacionamento com os acionistas

Relacionamento com a comunidade

Manter o fato que gerou a crise em
sua real dimensão, liderando o
processo de comunicação com os
públicos interno e externo,
resumem o conceito do
gerenciamento de uma crise, que
começa na prevenção.

O gerenciamento de crise é a base que
sustenta toda a ação que consideramos
necessária para tentar evitar uma
crise. Em primeiro lugar, estar
preparado para enfrentá-la, quando
necessário, e mais, conseguir
fortalecer a reputação e imagem da
empresa durante e após a crise,
quando possível.

Uma organização que não assume na
íntegra sua responsabilidade social,
por exemplo, pode ter sua imagem
comprometida, pois a sociedade
exige das organizações mais do que o
cumprimento de suas obrigações
legais e sim todo um envolvimento
com o social.

Quando este tipo de crise
acontece, é natural que o nome
da organização ou indivíduo
ocupe um espaço grande e de
destaque nos meios de
comunicação e seja o principal
assunto entre os públicos da
organização.

E para que todo o processo flua,
assertivamente, há um elementochave: a comunicação. É a área
de comunicação corporativa que
poderá trabalhar com todos os
públicos para manter a fluidez
das mensagens, para medir o
impacto e para planejar ações
que possam minimizar os danos à
imagem da empresa.
Gerenciamento das Crises
O gerenciamento de crises deve envolver
diversos departamentos, setores ou áreas de
uma empresa. Isto varia em função do tipo
de crise que aparece. Geralmente, o comitê
de crises deve possuir membros dos setores
de Comunicação (Comunicação Corporativa,
Marketing, Assessoria de Imprensa,
Atendimento ao Cliente), Jurídico,
Financeiro, Segurança, das áreas técnicas
envolvidas na crise e, principalmente, da alta
administração.
Este grupo multidisciplinar enriquece
as discussões e impede que a atitude
de uma área atrapalhe ou dificulte o
trabalho da outra. Mário Rosa
elaborou uma lista básica baseada no
modelo adotado por grandes
empresas americanas e também
proposto pelo consultor Jefrey
Componigro, autor do livro, The crisis
Counselor (Conselheiro da Crise).





O modelo é composto pelos:
presidente;
consultor;
diretor de relações públicas ou comunicação;
diretor de recursos humanos;

diretor das divisões corporativas;
representante da área de operações ;
representante da área de segurança;
segurança industrial ou segurança médica;
representante da área de qualidade;
gerente industrial;

consultor externo. (ROSA, 2001 p.137).




“A direção (da empresa) deve
decidir de antemão com clareza,
o que vai ou não revelar durante
uma crise(...) evasivos,
subterfúgios e palavras brandas
para ganhar a confiança do
público não produzem bons
resultados.”

Em alguns casos, quando as
organizações possuem várias
plantas, é necessário montar
uma redação –
vídeos/conferências,
computador/internet, fax,
telefone, rádio, televisão - na
diretoria onde as decisões estão
sendo tomadas para agilizar o
processo de comunicação.

Quando a empresa pertence ao setor
de prestação de serviços e a crise
afeta o fornecimento, é conveniente
contratar um call center para fazer o
atendimento ao público. A imprensa
deve ser bem atendida e abastecida.
O porta-voz deve, na medida do
possível e dependendo do tamanho
da crise, atender às demandas da
imprensa.

Os profissionais do
departamento de Comunicação
devem atualizar os boletins e
divulgá-lo diariamente. É
importante monitorar a mídia e
corrigir eventuais erros para
que não haja novas crises.

Os demais públicos - colaboradores, clientes,
acionistas, fornecedores, grupos de pressão,
sociedade e governo - também devem ser
mantidos informados e suas reações,
acompanhadas. Cada empresa deve ter
condições de reconhecer que provavelmente
seja necessário elaborar uma mensagem para
os membros de sua comissão, diferente
daquela que deverá ser passada ao público
geral. As pessoas voluntárias e até mesmo os
empregados podem também requerer
diferentes tipos de comunicação.

A equipe de Comunicação, em caso de
crise, deve desenvolver uma listagem
de públicos potenciais. Um dos mais
esquecidos é o público interno, o que
não pode acontecer de forma alguma.
Pois internamente se faz necessário
comunicar mais, para que haja um
fortalecimento da equipe interna e
para controlar os rumores.

Esse público é talvez o mais
forte, pois através dos mesmos,
pode-se mudar toda uma
história, e até mesmo evitar
especulações que podem não ter
um bom retorno para as
organizações. Na verdade a
reputação da empresa também
se reflete em seus próprios
funcionários.
Quanto maior a reputação maior o
potencial de ser abatido por uma
crise. Mário Rosa (2001 p. 22), em
seu livro A Síndrome de Aquiles
afirma que o sucesso não um
antídoto das crises. Ao contrário,
funciona muitas vezes como um
passaporte para elas.
Rosa ainda considera que as empresas
não se preparam para enfrentar uma
crise, pois persiste no Brasil uma cultura
reativa no que se refere ao
gerenciamento de crises. No entanto, isto
poderá levar a um arrependimento futuro
e custo do planejamento antecipado, que
a princípio parecia alto, poderá
representar nada comparado aos custos
de RECOMUNICAÇÃO.
CASO TYLENOL

O caso Tylenol, ocorrido em 1982, é um
bom exemplo de administração de crises
até hoje. O medicamento foi adulterado
com cianeto, matando sete pessoas nos
Estados Unidos. Apesar do grave problema,
a imagem da Johnson & Johnson não foi
afetado. O modo como a crise foi
administrada pela empresa é considerado
um modelo a ser seguido. A diretoria
assumiu a responsabilidade, auxiliou as
pessoas afetadas e não sonegou
informações à imprensa, pelo contrário,
tratou-a como parceira na divulgação dos
fatos.
CASO TYLENOL
Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi
adulterado.
• Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão
cápsulas fosse suspenso;
• Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais,
farmácias e demais pontos de venda; • Deu subsídio
aos hospitais caso algum caso de envenenamento fosse
registrado;
• Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o
medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela
versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem;
• Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar
informações sobre o adulterador.
CASO TYLENOL

As explicações dadas pela empresa sobre
o ocorrido foram bem aceitas pela
imprensa. Comprovando a confiança que
a Johnson & Johnson merecia, o setor
de Relações Públicas da empresa
catalogou mais de 125 mil recortes de
jornais, com notícias sobre o caso
Tylenol, todos eles favoráveis.
CASO TYLENOL

Na época do ocorrido, o Tylenol em versão
cápsulas abastecia 35% do mercado norteamericano de analgésicos vendidos em balcão. As
vendas representavam US$ 450 milhões por ano
e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram
recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo
de US$ 50 milhões. Porém, a credibilidade da
empresa não foi abalada e a mesma continua no
mercado após todos esses anos, com sua imagem
ilesa.
REFLEXÃO

A cada minuto surgem novos produtos,
novos serviços, novas necessidades e, com a
intenção de acompanhar essas tendências,
as empresas estão investindo nessa área
para atender melhor os seus clientes em
busca a tão sonhada excelência. È válido
ressaltar que o planejamento estratégico da
comunicação organizacional servirá como
base para qualquer eventualidade ocorrida
com a comunicação. Este se bem planejado,
pode evitar maiores transtornos em um
gerenciamento de crises.
Identificando Crises Potenciais
(Exercício 1)
Piores Coisas que Podem Ocorrer
Situação
O que fazer sobre isso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fonte: Harvard ManageMentor
Priorizando as Crises Potenciais
(Exercício 2)
Riscos da Empresa XYW
Descrição
do Risco
Estimativa
do Impacto
da sua
Ocorrência
Perda de
clientes que
correspondem
a 30% das
compras
R$ 4
milhões por
ano
50%
R$ 2
milhões em
perdas por
ano
Greve no
transporte:
atraso de
matériasprimas
R$
300.000,00
perdas de
lucro
15%
R$
45.000,00 de
perdas no
lucro
Probabilidad
e da
Ocorrência
Valor
Estimado
Fonte: Harvard ManageMentor
Melhor Forma de se Lidar com Crises



Pode-se fazer uma avaliação de todas
as possíveis crises para poder,
eventualmente, enfrentá-las.
Deve-se estudar os pontos onde a
empresa é mais vulnerável.
Estudo no Instituto de Gerenciamento
de Crises, em Louisville, Kentucky, em
uma amostragem de 31.500 casos,
mostra:
 5.700 problemas causados por falha
de administração;
 4.500 por acidentes.
Modelo de Gestão de Crises
Condições
Anteriores
Crise Intrínseca
Percepção da
Crise
Resposta
imatura para a
crise
Gestão
amadurecida da
crise
Revisões e Feedback
Fonte: Harvard ManageMentor
O que não Fazer

“Foi um episódio isolado. Não vai acontecer
novamente”.


“Não quero incomodar meus chefes”.


Comunique a crise imediatamente a escalões
mais altos. Tempo é chave.
“Legalmente estamos cobertos”.


Não ignore sinais de alerta. Resolva problemas
potencialmente graves da primeira vez, antes de
se tornarem crises.
Ter razão em crises não significa vencer. A
questão é de imagem, não apenas de leis.
“Foi um problema menor. Não há motivo para
pânico”.

Não se iluda. Uma pequena rachadura num
dique pode significar catástrofe.
Fonte: Revista Exame, São Paulo, janeiro-2009.
Três Critérios para Avaliar o Sucesso na Gestão da Crise:

A capacidade da organização foi
recuperada?

As perdas foram minimizadas?

As lições foram aprendidas?
Bibliografia Sugerida




BARTON, Laurence. Crisis in organizations:
managing and communicating in the heat of
chaos. EUA, South-western Publishing, 1993.
Bueno, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial:
teoria e pesquisa. São Paulo, Editora Manole, 2003.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial
no Brasil: uma leitura crítica. São Paulo, All Print
Editora, 2005 (o livro está esgotado e será relançado
pela Mojoara Editorial em 2007, atualizado e revisado).
CHAMPI Jr, Afonso e BARBOSA, Djalma Gonçalves.
Diário de uma crise: lições do caso Parmalat. Rio
de Janeiro, Qualitymark, 2004.
Bibliografia Sugerida
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COHEN, Jeff e SOLOMON, Norman. Through the
media looking glass. Decoding bias and
blather in the news. EUA, Common Courage
Press, 1995.
CROTEAU, David & HOYNES, William.
Media/society. Industries, images, and
audiences. EUA, Pine Forge Press,1997.
DIAS, Vera. Como virar notícia e não se
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Editora Objetiva, 1994.
FALLOWS, James. Detonando a notícia. Como a
mídia corrói a democracia americana. Rio,
Civilização Brasileira, 1997.
Bibliografia Sugerida
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FARHAT, Said. O fator opinião pública, como se lida
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HARTLEY, Robert F. Erros de Marketing e sucessos.
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JAY, Ros. Crise. São Paulo, Editora Manole, 2003.
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empresas. São Paulo, Makron Books, 1993.
MITROFF, Ian I e ANAGNOS, Gus. Managing crises
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Bibliografia Sugerida
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bastidores de quem viveu as grandes crises de
imagem. São Paulo, Geração Editorial, 2003.
ROSA, Mário. A reputação na velocidade do
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Paulo, Geração Editorial, 2006.
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