formação do preço de venda

MARLON FABIANO HOFFMANN
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
Criciúma, 2004
MARLON FABIANO HOFFMANN
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
Monografia apresentada à Diretoria de PósGraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC, para obtenção do
título de Especialista em Gerência de
Produção
Prof. Orientador: Valcir Mantovani
Criciúma, 2004
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Celso e Maria, ao meu
irmão
Marco
Dhionatan
e
pelo
ao
meu
apoio,
sobtrinho
incentivo
e
compreensão durante este período.
Ao
meu
orientador,
Mantovani,
professor
pelos
Valcir
ensinamentos
transmitidos.
E a todos que, de uma forma ou outra, me
auxiliaram
possibilitando
deste trabalho.
a
conclusão
RESUMO
O presente estudo demonstra um modelo de formação do preço de venda
baseado no custeio ABC (custo baseado em atividade) e na pesquisa de mercado. A
intenção é a de que o usuário deste material faça um trabalho iterativo, isto pois o
preço de venda não é algo exato, único. O preço de venda é uma variável
dependente de fatores de mercado, fornecedores, capacidade produtiva, custos,
ponto de equilíbrio, marketing, estratégia, dentre outros. Esta monografia procura
trazer fundamentos para que o departamento de vendas ou demais departamentos
interessados em formar preços, minimize os erros de alocação do produto no
mercado, deixando de escolher erroneamente o nicho de mercado e equalizando o
preço de venda de forma competitiva, reduzindo os possíveis prejuízos financeiros.
Palavras-chave: custos – preço de venda – custeio ABC – pesquisa de mercado –
competitividade.
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS ......................................................................................07
LISTA DE GRÁFICOS...............................................................................................09
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................10
LISTA DE TABELAS...................................................................................... ...........11
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... .......13
1.2 Objetivos......................................................... ....................................................14
1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................... ............14
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................... ...........14
2 METODOLOGIA ....................................................................................................15
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................................16
3.1 Preço de venda .................................................................................... ..............16
3.2 Custos ..................................................................................................... ...........17
3.2.1 Custeio ABC (Activity based costing)...............................................................21
3.2.1.1 Folha de operação (roteiro de fabricação) ...................................................22
3.2.2 Rateio ..............................................................................................................24
3.2.3 Target cost (custo-alvo) .......................................................................... ........24
3.2.4 Centro de custo ...................................................................................... .........27
3.3 Despesas ................................................................................................ ...........29
3.4 Depreciação ......................................................................................... ..............29
3.5 Mark-up ................................................................................................... ...........31
3.6 Margem de contribuição .....................................................................................33
3.7 Impostos e encargos ....................................................................... ...................34
3.8 Eficiência, eficácia, produtividade e qualidade .................... ..............................35
3.9 Ponto de equilíbrio ........................................................................... ..................38
3.10 Mercado ............................................................................................... ............40
3.11 Agentes de mercado ....................................................................... .................41
3.12 Nicho de mercado ou mercado alvo .................................................................43
3.13 Pesquisa de mercado .......................................................................................44
3.14 Marketing ............................................................................................ .............47
3.15 Competitividade ................................................................................ ...............48
3.16 Formação do preço de venda ..................................................... .....................51
3.16.1 Determinação do preço pela primeira vez .....................................................54
3.16.2 Seleção do objetivo de preço ............................................ ............................57
3.16.3 Estratégia da mantenabilidade dos preços ........................................... ........59
3.16.3.1 Estratégia de preços distintos ........................................................... ........59
3.16.3.2 Estratégia de preços competitivos .................................................... ........60
3.16.2.3 Estratégia de precificação por linhas de produto ......................................61
3.17. Planilhas...........................................................................................................61
3.17.1. Planilhas de custo .........................................................................................62
4. ESTUDO DE CASO ................................................................................. ............63
4.1. Plano de contas .................................................................................................64
4.2. Cálculos .............................................................................................................70
4.2.1. Preço de venda a partir do custo ....................................................................70
4.2.2. Preço de venda a partir do mercado ...............................................................85
4.2.3. Limites do preço de venda ..............................................................................87
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................89
REFERÊNCIAS .........................................................................................................92
LISTA DE ABREVIATURAS
ABC ....... Custeio Baseado em Atividade
CMP ....... custo da matéria prima
COFINS ...
contribuição para fins sociais
CPMF ......
contribuição provisória sobre movimentação financeira
Cpr
....... custo de preparação do equipamento
CS
....... custo do setor por unidade de tempo
CT
....... custo total
CTP ....... custo total do processo
CTPA ....... custo total por peça acabada
Cus
....... custo de execução das peças
CV
......
custo variável
dime ....... dias trabalhados por mês
Dme ......
despesas mensais
Dp
....... valor da depreciação
DT
......
DV
....... despesa variável
Ef
....... eficiência
ht
......
despesa total
horas trabalhadas por turno
ICMS ....... imposto sobre circulação de mercadorias e serviços
IE
....... imposto sobre exportação
II
......
IOF
....... imposto sobre operações financeiras
imposto sobre importação
IPI
....... imposto sobre produtos industrializados
IPTU ....... imposto territorial urbano
IPVA ....... imposto sobre propriedades de veículos automotores
IR
......
imposto de renda
IRPJ ....... imposto de renda para pessoa jurídica
ISS
....... imposto sobre serviços
MC
......
MK
....... mark up
mh
......
ms
....... máquinas por setor
margem de contribuição
minutos por hora
NPO ....... número de peças da ordem de fabricação
PCP ....... planejamento e controle da produção
PIS
....... programa de integração social
Prod ....... produtividade
PV
....... preço de venda
PVU ....... preço unitário
Q
....... quantidade ou volume
QI
....... quantidade inicial
QR
....... quantidade de peças recebida
RT
....... receita
td
....... turnos por dia
TP
....... tempo de preparação de máquina
Top
....... tempo de operação do equipamento
Tind ......
Ttd
tempos indiretos
....... tempo total de depreciação (vida útil)
Ttop ....... tempo total disponível do equipamento
Tus
....... tempo de usinagem por peça
Vb
......
valor do bem
VI
......
valor das peças iniciais (no estoque antes de entrar novo lote)
VNE ....... valor das peças no novo estoque
VR
....... valor das peças recebidas (novo lote de peças)
......
somatória
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Representação dos custos fixos...............................................................20
Gráfico 2: Representação dos custos variaveis diretamente proporcionais .............20
Gráfico 3: Representação dos custos variáveis relativamente proporcionais...........21
Gráfico 4: Posicionamento do mark up.......................................... ...........................32
Gráfico 5: Ponto de equilíbrio ........................................................... ......................39
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Folha de operação ............................................................. ......................23
Figura 2: Os níveis da competitividade .......................................... .........................49
Figura 3: Seqüência para posicionar um produto no mercado .................................56
Figura 4: Formação dos grupos de custo ................................................................62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Coleta de preços concorrentes............................. ....................................45
Tabela 2: Posicionamento do preço praticado em relação à concorrência ..............45
Tabela 3: Desempenho da indústria brasileira....................... ..................................50
Tabela 4: Inventário de máquinas.............................................................................70
Tabela 5: Demonstrativo do cálculo de depreciação........ ........................................71
Tabela 6: Depreciação acumulada por centro de custo............................................71
Tabela 7: Máquinas responsáveis por absorver o custo...........................................73
Tabela 8: Gastos com salários por centro de custo......... .........................................74
Tabela 9: Demonstrativo dos gastos de janeiro a julho para cálculo do custo do mês
de agosto .................................. ..............................................................................75
Tabela 10: Relação das despesas diretas e indiretas divididas por centro de
custo .........................................................................................................................77
Tabela 11: Total dos gastos indiretos...................................... .................................78
Tabela 12: Alocação dos custos diretos e salários por centro de custo
correspondente ................................................. .......................................................79
Tabela 13: Soma por centro de custo dos
custos
diretos
mais as despesas
rateadas............................................................... .....................................................79
Tabela 14: Eficiência produtiva.................................................................................80
Tabela 15: Determinação das despesas de cada centro de
custo por unidade de
tempo............................................................ ............................................................81
Tabela 16: Folha de operação....................................................... ...........................82
Tabela 17: Despesas atreladas a vendas.................................................................84
Tabela 18: Coleta dos preços de mercado............................. ..................................85
Tabela 19: Posicionamento em relação aos preços concorrentes............................86
Tabela 20: Preço a partir do lucro mínimo esperado......... .......................................88
Tabela 21: Limites superior e inferior do preço de venda.........................................88
1. INTRODUÇÃO
O controle do custo e do preço de venda não é uma atividade recente,
este trabalho vem de longa data e tem como um dos objetivos principais o controle
do lucro. Com a tendência do mercado em criar concorrências mais acirradas, força
o empresário a conhecer e reduzir os custos e praticar políticas de preço de venda
antes nem cogitadas.
Uma administração eficaz pode melhorar os lucros através do
balanceamento volume de vendas X redução de custos X diferenciação do preço de
venda. Este balanceamento feito de forma competente reflete diretamente na saúde
financeira da instituição e irá garantir a sobrevivência da empresa a longo prazo.
Para muitos a manutenção da empresa é dada por preços de venda que cubram
seus custos e ainda incorpore um índice satisfatório de retorno sobre o capital
aplicado.
É importante salientar que o aumento das vendas também pode ser
obtido por outros fatores além de diferentes políticas de preço de venda, como,
aumento das propagandas, políticas mais agressivas do departamento de venda e
melhoria da qualidade aparente do produto, ou seja, praticar o marketing.
Apesar de citado anteriormente que o preço de venda ideal é aquele que
cobre o custo e incorpora lucro, não podemos esquecer que o mercado é
responsável pelo controle de boa parte dos preços, assim sendo, a maioria dos
produtos possui um preço objetivo, também conhecido por “target price”, a ser
praticado sendo por isso que muitas empresas “quebram”, primeiro por não
encontrarem o preço objetivo para seus produtos e segundo, quando encontram
muitas vezes não possuem custo para mantê-lo.
Como é visto, o preço de venda é obtido de forma interativa entre os
custos internos da empresa e do mercado.
Por isso, o presente trabalho pretende mostrar ferramentas e conceitos
para determinação do preço de venda e no final aplicar em um estudo de caso.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objeto Geral
Formulação do preço de venda analisando fatores de mercado (preços
concorrentes e nicho de mercado) e fatores internos a empresa (custos diretos e
indiretos).
1.2.2. Objetivos Específicos
a) Determinar o nicho de mercado;
b) Definir a política de venda utilizada neste nicho de mercado;
c) Determinar os impostos e encargos sobre o preço de venda;
d) Levantar os custos diretos e indiretos;
e) Proporcionar treinamento de pessoal;
f) Fornecer maior embasamento ao departamento de vendas de para negociações;
g) Padronizar as vendas entre todos os vendedores;
h) Obter a lucratividade desejada.
2. METODOLOGIA
A elaboração deste estudo realizou-se a partir da percepção da
necessidade de parâmetros que delimitassem e orientassem o departamento de
venda de uma industria metal mecânica no que se refere a formação do preço de
vendas.
Portanto para atingir o objetivo proposto os métodos que serão utilizados
para a confecção desta monografia serão:
Pesquisa Bibliográfica: segundo Servo e Bervian (1983, p. 55) “procura
explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos,
busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado
existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema”.
Estudo de caso: Já no estudo de caso houve a necessidade de se basear
em dados quantitativos para exemplificar e fortalecer o processo proposto neste
trabalho.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1. Preço de Venda
O preço de venda é o resultado de um conjunto de fatores associados
como mercado (preços de mercado, necessidade de consumo, etc), estoque
(logística), custos [custos diretos (preço da matéria, custo de mão de obra direta,
etc), custos indiretos (custo administrativo, material de consumo, etc)], impostos,
despesas, comissões, perdas de processo, e lucro.
A partir da relação preço de venda e custo de produção num regime de
concorrência perfeita obtêm-se informações importantes para traçar a política de
marketing. Por meio dela, o empresário saberá qual o nível de produção ótima e o
melhor preço para fixar a partir da determinação do ponto de equilíbrio.
O que está ocorrendo em nível mundial e gradativamente no Brasil, é uma
crescente concorrência, aumento de importações, tendência de uma
liberdade de preços, oportunidade de uma menor concentração de oferta e
crescente demanda por qualidade e modernidade, aliada ao fato de maior
valorização e conscientização do consumidor e do mercado. Em condições
de maior liberdade de mercado e aumento dos níveis de exigências, o poder
de barganha do mercado cresce, de forma que o mesmo tende a sinalizar o
que está disposto a pagar por um produto ou serviço. Nessas condições, o
mercado e a concorrência introduzem uma mudança radical no paradigma
até então aceito, ou seja, o preço é dado pelo mercado. Dessa forma, o
lucro é igual ao preço aceito menos os custos e despesas [L = P – (C + D)]
(BERNARDI, 1998, p. 20).
Outro fato importante é o aumento da freqüência nas avaliações levando
em consideração a rentabilidade das empresas. E como é sabido a rentabilidade
está intimamente relacionada ao preço de venda, portanto é fundamental haver um
controle estreito sobre o mesmo.
Apesar da importância do preço de venda para o gerenciamento da
política de vendas, há uma série de dificuldades para sua obtenção. A seguir é
traçado alguns problemas comuns para determinação do preço de venda:
-
Dificuldade para determinar a despesa geral de fabricação para cada tipo
de produto;
-
Dificuldade para apurar o custo real e poder compará-lo com o custo
previsto;
-
Dificuldade para alocar as despesas comerciais e administrativas a cada
tipo previsto;
-
Influência dos custos fixos e variáveis no preço de venda;
-
Determinação da taxa de lucro partindo de um preço estabelecido;
-
Determinação do preço de venda partindo do custo e da taxa de lucro;
-
Dificuldade em avaliar a estratégia de combinar redução de preços com
aumento de volume;
-
Dificuldade em analisar a decisão de terceirizar ou não.
É fundamental que a empresa conheça seus limites de preço, o preço ideal,
e o forme corretamente, para entender e praticar o que é possível e
saudável, de forma a manter-se notadamente num mercado competitivo ou
desaquecido, em que por pequenas diferenças se perde o cliente. Nesse
mercado, as margens de erro devem ser mínimas, os erros devem ser bem
calculados e a eficiência da empresa é testada freqüentemente
(BERNARDI, 1998, p. 26).
3.2. Custos
Custo é a somatória das despesas necessárias para a instalação e
funcionamento da empresa, ou também conhecido por, gastos com serviços ou
mercadorias destinados a obtenção de um lucro.
Na maioria das vezes as pequenas empresas tendem a generalizar
custos, despesas, investimentos, prejuízos, tudo como uma coisa só, formulando os
preços de venda de seus produtos de uma maneira empírica ou muitas vezes
incorretamente.
Segundo Sebrae (2003, p. 19), para melhorar a administração dos
recursos é importante que ao menos seja feita a distinção entre custo e
investimento, ou seja:
Custos:
- São gastos que não se revertem em aumento do patrimônio, contudo há
retirada de valores, por exemplo, a compra de materiais indiretos como
estopa, a reposição de ferramentas de produção, o pagamento de
salários, a compra de matéria prima, dentre outros.
Investimentos:
- São definidos como ações envolvendo saída de recursos da empresa,
contudo estes recursos são revertidos em aumento do patrimônio,
também é possível definir investimento como: tudo aquilo que reduz custo
ou gera receita. Assim, a compra de uma máquina, o gasto em um
dispositivo que levará a redução de tempo e conseqüentemente a
redução do custo do produto poderá ser considerado investimento.
O custo é composto de muitos elementos que por sua vez, suportam
outros custos, assim sendo integram o custo de um produto: matéria-prima, mão-deobra, despesas gerais de produção e despesas complementares.
Custos diretos:
- Remoções e fixação das ferramentas para o próximo lote.
Custos indiretos:
- Normalmente são apresentados pelas despesas administrativas,
financeiras, comerciais, etc.
Custos fixos:
- São os que operam independente do volume de produção.
Custos variáveis:
- São custos dependentes do volume de produção.
Segundo Tavares, se analisarmos alguns tipos de custos separadamente
veremos que pode-se subdividi-los, como:
Custos fixos - estruturais: identificam os custos decorrentes do processo
de instalação física da empresa, destacando-se, a título de exemplo, a
depreciação de bens patrimoniais.
Custos fixos – operacionais: identificam os custos decorrentes das
operações normais de produção ou prestação de serviços, destacando-se a
título de exemplo, os salários de supervisores, aluguel, luz, telefone e
outros.
Custos fixos – programados: identificam os custos de programação previa
pela empresa, destacando-se a título de exemplo, os gastos em pesquisa e
desenvolvimento, propaganda, leasing e outros.
Custos variáveis - diretamente proporcionais: identificam os custos que
variam de forma diretamente proporcional ao volume de produção ou
serviços prestados pela empresa, destacando-se as matérias primas, a mão
de obra direta e os encargos sociais incidentes.
Custos variáveis – relativamente proporcionais: identificam custos que
podem variar positiva ou negativamente proporcional ao volume de vendas.
Quando uma empresa aumenta de forma mais acentuada o seu volume de
produção e, conseqüentemente, de compras de matérias primas, o seu
custo poderá apresentar um comportamento favorável com a redução no
preço de compra do material (TAVARES, 2001, p. 17).
Abaixo segue a representação gráfica dos tipos de custo:
Gráfico 1 - Representação dos custos fixos
receita bruta
custos fixos
Fonte: TAVARES, 2001, p. 19.
Gráfico 2 - Representação dos custos variáveis diretamente proporcionais
receita bruta
custos proporcionais
Fonte: TAVARES, 2001, p. 19.
Gráfico 3 - Representação dos custos variáveis relativamente proporcionais
receita bruta
receita bruta
custo positivamente
proporcionais
custo negativamente
proporcionais
Fonte: TAVARES, 2001, p. 19.
3.2.1. Custeio ABC (Activity Based Costing)
Para o desenvolvimento deste trabalho será usado como base para
formação do preço de venda a sistemática ABC ou custo baseado em atividade.
O custeio ABC difere do enfoque do custeio tradicional, pela forma como
os custos são acumulados. O sistema tradicional utiliza um modelo de acumulação
de dois estágios. Primeiro os custos são acumulados por função ou departamento e
depois rateados pelos produtos através de um simples fator volumétrico de medição.
O ABC não é um sistema de acumulação de custos para fins contábeis,
ou seja, não apura o custo de produtos e serviços para elaboração de balanços e
demonstração de resultados.
O ABC é um método de análise de custos que busca rastrear os gastos
de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos
recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas
para os produtos.
O custeio-baseado-em-atividade estará em condições de apresentar
resultados mais precisos, sempre que:
A organização utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu
processo de produção.
A organização
tenha
significativa diversificação em produtos,
processos de produção e clientes.
Um dos benefícios obtidos pelo ABC é o de permitir uma melhoria nas
decisões gerenciais, pois deixa-se de ter produtos subcusteados ou supercusteados
permitindo-se a transparência exigida na tomada da decisão empresarial, que busca
em última análise, otimizar a rentabilidade do negócio.
O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na prática,
em virtude de exigir um número excessivo de informações gerenciais que podem
inviabilizar sua aplicação. O custo da coleta e manipulação detalhada teria que
justificar o seu benefício.
Este conceito tem como objetivo facilitar a mudança de atitude dos
gestores de uma empresa a fim de que estes, paralelamente a otimizem.
3.2.1.1. Folha de operação (roteiro de fabricação)
Como forma de organização da produção e conseqüentemente da
determinação dos custos, o presente trabalho se apóia na estruturação dos custos
por meio de “Folhas de Operação” ou também conhecidos por “Roteiros de
Fabricação”. Estes “Roteiro” são a formalização dos processos de fabricação,
determinando por quais Máquinas e/ou Grupo de Máquina e/ou Centro de Custo as
peças devem passar para sofrer transformação (de qualquer gênero: mecânica,
química. etc...).
Normalmente os “Roteiros” são construídos por profissionais que
conheçam bem os processos de fabricação, isto traz confiabilidade para todas as
funções que baseiam seus trabalhos nesta ferramenta (PCP, gerentes de produção,
operadores de máquina, controladoria, dentre outros).
A seguir é mostrado um exemplo de “Folha de Operação”:
Figura 1 - Folha de operação
logo da
empresa
código
rev.
qtde
código de barra
descrição do produto
código da m. prima descrição da matéria prima
centro de processo
custo
Fonte: Própria.
descrição do processo
tempo
exec
tempo
prep.
3.2.2. Rateio
Para grande parte das empresas que começam a estruturar as planilhas de
custo, encontram dificuldades em alocar parte dos gastos para obterem o custo do
produto, normalmente os gastos ligados a setores como administração, vendas,
projeto, dentre outros, ou seja, principalmente aquelas despesas que não estão
ligadas a produção. Para ajudar a atenuar os problemas de alocação de despesas é
que utiliza-se o artifício do rateio.
Uma vez identificados os gastos e diante da necessidade de classificação
dos mesmos em custos e despesas, observadas as características
particulares de cada item, da empresa da relevância, da relação
custo/benefício, definem-se as bases de rateio que mais se aproximam ou
traduzam a efetiva utilização do recurso (gasto). Cada empresa, de posse
da relação total de gastos, deve examinar cada item e, assim, diante das
condições próprias, organizacionais e operacionais, avaliar as condições
específicas de rateios, fatores e bases, de forma a assegurar os critérios
mais apropriados “à situação analisada”. A organização contábil é
fundamental, bem como alguns controles paralelos, principalmente nos
gastos mais relevantes, de maneira que o número de rateios seja o menor
possível, aumentando conseqüentemente a precisão da apuração dos
custos (BERNARDI, 1998, p. 44).
Para o presente trabalho o rateio será uma ferramenta de suma
importância e será utilizado para dividir todas as despesas que não estão ligados
diretamente a produção.
3.2.3. Target Cost (Custo-Alvo)
Enquanto
muitas
empresas
não
adotam
políticas
claras
para
determinação do preço de venda, travando entre si disputas de preços como forma
de conquistar o cliente, erram por não delimitar seu limite mínimo do preço de venda.
Este tipo de atitude leva a uma corrida de redução de preços entre concorrentes e
trás como conseqüência à chamada “espiral da morte” onde os concorrentes
reduzem seus preços a patamares menores que o próprio custo e passam a praticar
esta política freqüentemente alcançando muitas vezes seu “óbito”.
Contudo, como o custo é um forte delimitador do preço de venda, há a
importância de se realizar um trabalho de determinação do mesmo e posiciona-lo
corretamente como forma estratégica de competitividade.
Uma boa parte dos sistemas de custo são inadequados para planejar
melhorias. Foram desenvolvidas com o propósito primário de fornecer subsídios para
relatórios financeiros, sem objetivar a melhoria contínua. Os custos-padrão formam a
base dos demonstrativos operacionais e das projeções financeiras.
O que as empresas estão almejando é a redução de custos operacionais
no decorrer do período, a partir de metas estabelecidas, novos procedimentos
precisam ser adotados. Os sistemas devem auxiliar na divulgação da meta e no
acompanhamento de seu atingimento, tanto sucesso como fracasso.
Uma definição do que é o target costing, Ansari (apud HANSEN, 1997,
p.3) diz:
O Target Costing é um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento
de custos que é guiado pelo preço, focado no cliente, centrado no projeto e
que é multifuncional. O custeio-meta inicia o gerenciamento de custos no
estágio inicial do desenvolvimento do produto e é aplicado durante o ciclo
de vida do mesmo por um envolvimento ativo de toda a cadeia de valor
(Disponível em: http://www.cpq.fearp.usp.br/pesq/contabilidade.html, 2003).
Conforme Hansen e Teixeira (2003, p. 4),
Após mostradas as definições, é preciso estabelecer as premissas.
Premissas são fatos ou princípios que servem de base à conclusão de um
raciocínio e que não estão em discussão no momento do estudo. Assim,
elas são aceitas de forma a balizar e fundamentar uma teoria. As premissas
em que o Target Costing opera são:
1.
A sobrevivência da empresa é garantida pelo lucro – isto significa que
o Target Costing será aplicado somente em empresas ou instituições que
sobrevivam através do lucro obtido em suas operações.
2.
A definição do custo ocorre antes do início do processo produtivo –
parte-se do pressuposto de que todas as decisões são tomadas durante a
fase de projeto do produto, pois quando iniciada a fase produtiva não há
como alterar significativamente a composição dos custos.
3.
A competição é o fator determinante na definição do custo – só se
pode aplicar o Target Costing em empresas ou instituições que estejam
inseridas em mercados altamente competitivos.
Aos estabelecer as premissas, deve-se apontar os objetivos e princípios do
Target Costing. Os objetivos do Target Costing podem se resumir em:
•
Mudar a visão da formação do preço de venda, onde o custo não é o
fator que determina o preço e sim o preço é que determina o custo.
•
Promover uma completa integração entre todos os setores da
empresa, visto que, para que o Target Costing funcione corretamente, todos
os setores da empresa têm que estar em perfeita sintonia a fim de que os
esforços para redução de custos consigam ser plenamente atingidos.
•
Fazer a análise do custo do produto não apenas no seu estágio de
produção, mas também no seu ciclo de vida completo.
•
Otimizar o custo total do produto sem fazê-lo perder, contudo, seu
padrão de qualidade.
•
Alcançar o lucro alvo esperado, tornando a obtenção do custo alvo
uma atividade de administração do lucro por toda a empresa.
E, alguns princípios, os quais norteiam e fundamentam o Target Costing.
São eles:
•
Custo guiado pelo preço: Este é um princípio fundamental do Target
Costing. Estabelece que não são os custos que determinarão o preço de
venda, conforme a visão tradicional, mas que a partir do preço de venda é
que são estabelecidos os custos a serem incorridos.
•
Enfoque no consumidor: Significa que a voz do consumidor move
todo o processo. Os desejos dos consumidores em termos de qualidade,
custos e tempo são simultaneamente incorporados nas decisões de produto
e processos, guiando a análise de custos. O custo alvo deve ser atingido
sem sacrificar o desejo do consumidor, sem diminuir a performance e a
confiabilidade do produto e sua introdução no mercado.
•
Enfoque no projeto: Os custos de um produto são determinados no
projeto e, depois do início do processo produtivo eles não podem mais ser
evitados. O sistema de Target Costing trabalha com os custos antes que
eles sejam incorridos. Os custos depois do projeto pronto e do produto já
em fase de processo, na maioria das vezes, são praticamente imutáveis.
•
Envolvimento da empresa como um todo: Toda a empresa é
responsável pelo alcance do lucro alvo, através da obtenção do custo alvo.
Isto envolve a empresa de maneira global.
•
Orientação para o custo do ciclo de vida: Não se pode restringir a
análise dos custos apenas ao seu estágio de produção. Para que seja
efetivo, o Target Costing deve levar em consideração, para o consumidor, o
custo de propriedade, e para o produtor, a minimização dos custos nos
diversos estágios do produto.
•
Envolvimento da cadeia de valor: por se tratar de um processo de
gerenciamento estratégico, o Target Costing, para ser eficiente e eficaz,
deve se preocupar em estabelecer parcerias com os diversos membros da
cadeia de valor, para alcançar a vantagem competitiva e,
conseqüentemente,
o
lucro
esperado
(Disponível:
http://www.cpq.fearp.usp.br/pesq/contabilidade.html, 2003).
Para a operação do target costing, é preciso manter congelados os
custos-padrão por um período significativo a fim de estabelecer uma base para o
sistema que possibilite elaborar projeções financeiras e, posteriormente, informar os
resultados reais e compara-los aos planejados.
Apesar da necessidade de fixar o custo-padrão por um tempo
determinado, há a dificuldade de se estabelecer o período correto.
Quando os fatores do custo sofrem alterações freqüentes e acentuadas, a
determinação do período do custo-padrão tem importância predominante. Nos
regimes de economia estável o custo-padrão é preparado para o ano inteiro. No
Brasil, onde há flutuações inflacionárias, as empresas preferem períodos menores,
tanto para orçamento quanto para custo-padrão, operando geralmente na base
trimestral ou semestral. Isso proporciona a empresa maior flexibilidade e maior
chance de acerto.
3.2.4. Centro de custo
Devido à forma de estruturação do custo ABC ou custeio baseado em
atividade se faz necessário dividir o setor produtivo em áreas de alocação de
recursos, ou também conhecido por centros de custo. Isto facilita a apuração dos
custos e dependendo da complexidade pode subdividir os centros de custo em
grupos de máquina.
Os centros de custo são lugares ou seções de uma empresa que recebe as
cargas dos custos com a finalidade de saber o quanto se aplicou para
mantê-la. O uso dos "centros" visa facilitar o conhecimento ou a informação
sobre o que se investe em cada parte do processo produtivo ou de
realização de tarefas. Em geral, o critério adotado para as divisões de tais
centros é o da natureza dos trabalhos ou responsabilidades administrativas.
Em geral, a escolha dos centros é feita dada a maior facilidade de realizarse entre eles o rateio dos elementos indiretos do custo. Os centros de
custos ajudam no momento de gerar o preço de venda de um produto ou
serviço.
Para criar os centros de custo primeiramente deve-se dividir os setores
como:
Setores auxiliares: são “áreas” ou “centro de custos” da empresa que não
estão diretamente envolvidos na elaboração do produto ou serviço final,
porém são necessários para sua produção.
Setores de produção: são “áreas” ou “centro de custos” que estão
diretamente envolvidos na elaboração do produto ou serviço final (CRUZ,
2003. Disponível em: http://www.valdircruz.hpg.ig.com.br).
Para facilitar a alocação dos gastos em cada centro de custo deve-se
obedecer uma regra principal; o setor que compõe um centro de custo deve envolver
atividades principais afins, isso quer dizer que, o centro de custo de tornos deve ser
composto principalmente por atividades de torneamento, isso não quer dizer que se
execute somente estas atividades, mas que estas são as atividades principais.
Em caso de necessidade é possível subdividir o centro de custo em grupo
de máquina, isso se faz da seguinte forma; supomos que apesar do setor de tornos
ser um centro de custo bem estruturado, há um grupo de tornos convencionais e
outro grupo controlado por comando numérico computacional (CNC), sabemos que a
mão de obra, os equipamentos e as atividades dos tornos convencionais são mais
simples e exigem menos qualificação profissional, portanto não é correto
descarregar o custo das máquinas mais caras (CNC) naquelas mais simples
(convencionais), assim subdivide-se o centro de custo em grupos de máquina
convencional e CNC.
3.3. Despesas
De todos os gastos ocorridos numa estrutura uma parte se transforma em
custo e outra em despesas sendo que as despesas são destinadas principalmente a
geração de receitas, ou seja, em atividades administrativas como departamento
financeiro, contabilidade, assessoria da qualidade, dentre outros e também vendas.
As despesas de uma empresa podem ser classificadas segundo sua
natureza e finalidade em:
• Despesas de Vendas
• Despesas Administrativas
com pessoal
uso de bens
utilidade e serviço
honorários
• Despesas gerais
• Impostos e taxas
• Provisões
As despesas devem ser contabilizadas conforme os departamentos e
atividades que compões a Administração e Vendas, de forma que sejam
avaliadas e controladas as responsabilidades (BERNARDI, 1998, p. 133).
A despesa também é uma informação interessante, se não fundamental,
para avaliar o retorno financeiro de lojas, centros de distribuição ou até
departamentos. Para isso é necessário analisar despesas X faturamento e despesas
X lucro.
3.4. Depreciação
Os bens sofrem diminuição de valor pelo uso, pela ação do tempo ou
também pela obsolescência tecnológica. Essa diminuição qualitativa e quantitativa
do
bem
consiste
na
alteração
de
seu
aspecto
físico
e/ou
produtivo,
conseqüentemente, de seu valor. A depreciação é uma despesa compulsória.
Este é um custo que muitas vezes é esquecido de ser considerado, pois
não representa gasto imediato mas sim uma provisão da necessidade futura de
investimento nestes bens.
Pode-se obter as informações para o cálculo do custo real da depreciação
nas notas fiscais de aquisição do imobilizado, sendo que os dados de vida útil de
cada bem serão definidos com base na realidade de cada empresa, ou seja, na
própria expectativa de uso.
O cálculo da depreciação pode ser representado por:
Dp = Vb / (Ttd (em anos) x 12 meses)
Dp = valor da depreciação
Vb = valor do bem
Ttd = tempo total de depreciação (vida útil).
Com esta fórmula conseguimos obtemos um valor mensal o qual deve ser
adicionado ao custo das peças. Este valor corresponde a parcela mensal da
aquisição de uma máquina nova no final do período de depreciação.
Esta fórmula não deve ser considerada como perfeita, pois é sabido que o
valor da nova máquina (quando de sua aquisição) não será igual ao valor que está
sendo depreciado. O valor pode variar para mais ou para menos, contudo, como é
extremamente difícil definir o preço de uma máquina numa projeção de 5, 6 ou até
mesmo 10 anos a fórmula anterior serve como referência. Pode-se sofisticar a
fórmula adicionando fatores multiplicativos da inflação dentre outros.
Apesar de todas as análises não se deve esquecer que no final da vida
útil econômica, os bens ainda possuem um valor de mercado, o qual é denominado
valor residual.
Se levarmos em consideração este valor residual, o que tornará o cálculo
mais preciso, contudo menos conservativo, teremos a seguinte equação:
Dp = {[Vb / Ttd (em anos)] - % de valor residual} / 12 meses
3.5. Mark up
Para facilitar a formação do preço de venda a partir do custo do produto,
surge o conceito de um fator que multiplicado pelo custo determina o preço de
venda.
Segundo Bernardi (1998, p. 250) "Mark UP" vem do Inglês e significa:
remarcar para cima, elevar preços e representa exatamente o valor (percentual %)
que é adicionado no custo de reposição do produto para se obter o preço final de
venda.
Para alcançar um valor final de vendas, deve-se estar claro que é
necessário cobrir todos os custos, as despesas fixas, as despesas variáveis de
venda e os impostos e ainda obter a taxa e retorno esperada.
O mark up pode ser usado distintamente no leque de produtos da
empresa, ou seja, produtos diferentes margens variáveis. Isto porque os produtos
podem estar em mercados diferentes onde as políticas mercadológicas não são as
mesmas.
Uma incoerência costumeira é utilizar o mark up como sendo o lucro de
vendas, esta política além de perigosa não é verídica.
Para comprovar o fato analisamos o seguinte caso: se uma empresa usa
o mark up de 2, o que para muitos seria como lucrar 100%, isto não é correto, pois
existem impostos e despesas que precisam ser pagos com o produto da venda, não
restando um lucro de 100% sobre os custo. (BERNARDI, 1998, p. 250)
Para o cálculo do mark up, normalmente é usado a fórmula a seguir:
Mark up = ______________________1_____________________________
1 – (%impostos + %comissão + %inadimplência + %frete + %lucro) / 100
Através de uma rápida análise da função anterior, é possível comprovar
que o mark up não é igual ao lucro, mas uma composição de despesas atreladas a
venda somado ao lucro desejado.
Gráfico 4 - Posicionamento do mark up
preço de venda
mark up
lucro
impostos + comissões
despesas
soma dos custos fixos/variáveis
Fonte: Própria.
Deve-se estar bem claro que o preço de venda obtido através de cálculo
com o índice mark up é um referencial a ser analisado, portanto não é de forma
alguma uma imposição a qualquer departamento da empresa ou ao mercado.
O mercado nacional está passando por momentos econômicos melhores
que no início da década de 90 onde os juros eram exagerados, isto fazia com que
toda tentativa de traçar táticas e estratégias baseadas no preço acabassem em
erros, o que compensava as oscilações dos juros eram as indexações
generalizadas. Este tipo de política não é aceito em economias estáveis onde os
estudos em cima de custos são mais refinadas e perduram por mais tempo, podendo
sempre otimizar os gastos.
3.6. Margem de contribuição
Na teoria da margem de contribuição não deixa de haver um mark up
multiplicador para formação do preço de venda. O conceito de margem de
contribuição é um dos mais importantes quando se analisa tanto o preço de venda
de um produto, como o resultado de um determinado mês.
Segundo Bernardi (1998, p.282) margem de contribuição de um produto,
mercadoria ou serviço é a diferença entre o valor de vendas, os custos variáveis e as
despesas variáveis da venda. Isto significa que podemos avaliar o quanto cada
venda contribui para pagar os custos fixos e despesas fixas.
Esquematicamente temos que:
MC = PV – (CV + DV)
MC = Margem de contribuição
PV = Preço de venda
CV = Custo variável
DV = Despesa variável
No conceito da margem de contribuição os custos fixos e as despesas
fixas são pertencentes a empresa, ou seja, não faz parte dos cálculos para a
definição do mark up. A análise por este método concentra-se na avaliação da
capacidade de cada produto ou mercadoria contribuir individualmente para a
cobertura dos custos e despesas fixas, através da margem de contribuição.
3.7. Impostos e encargos
Os encargos sociais são os pagamentos de outras contribuições além da
remuneração percebida pelo empregado através da folha de pagamento.
Para Cruz (2003, p. 2) é importante que todos os encargos façam parte do
cálculo do custo e se necessário subdividi-los em encargos sociais diretos e
encargos sociais indiretos, os quais incidem sobre a mão de obra direta e indireta
respectivamente.
Os impostos são tributos cobrados pelo governo com a finalidade de
arrecadação para melhorias ou manutenção de diversas áreas como, saúde,
transportes, educação dentre outras, e temos que os principais impostos cobrados
atualmente no país, são:
- imposto de renda (IR);
- imposto sobre produtos industrializados (IPI);
- imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS);
- imposto sobre operações financeiras (IOF);
- imposto sobre propriedade territorial urbana (IPTU);
- imposto sobre importação (II);
- imposto sobre exportação (IE);
- imposto sobre propriedade de veículos automotores (IPVA);
- contribuição provisória sobre movimentação financeira (CPMF);
- imposto sobre serviço (ISS).
Contudo, para saber quais os impostos que recaem sobre a empresa é
necessário identificar se está registrada com tributação Simples, Lucro real ou Lucro
presumido. Dentro de cada grupo de registro incidem impostos e alíquotas diferentes
e é de suma importância que o empresário calcule muito bem os débitos e também
os créditos, se houverem, antes de registrar a empresa, pois uma escolha mal feita
pode trazer grande prejuízo financeiro.
Isto é notado por uma grande parte dos empresários mal assessorados
que normalmente se dão conta após já terem perdido reservas significativas.
3.8. Eficiência, eficácia, produtividade e qualidade
Sabemos que o preço de venda está intimamente relacionado ao custo do
produto, e o custo do produto está relacionado a fatores produtivos, sendo assim
não podemos deixar de referenciar índices importantes de controle da produção.
Segundo Silveira Neto (2004, p. 1) com o aperto da cobrança de
resultados pelas organizações, com as restrições orçamentárias existentes e com a
busca do aumento das vendas, torna-se fundamental o estabelecimento de critérios
para a análise dos resultados obtidos pelas pessoas, equipes e empresas.
Sabendo então da importância de critérios, que critérios deverão ser
utilizados?
Através de um artigo na National Productivity Review, propõem sete critérios
para a análise dos resultados obtidos a partir de objetivos fixados. É
importante que a definição do que se pretende atingir ao final é essencial
para a mensuração dos critérios propostos, e essa definição deve se
realizar antes do início de um trabalho.
Começamos ressaltando quatro dos sete critérios básicos:
Eficiência:
- É a relação entre os recursos que deveriam ser consumidos e os recursos
realmente consumidos.
Eficácia:
- É a relação entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou
previstos.
Produtividade:
- É a relação entre os resultados obtidos e os recursos consumidos.
Qualidade:
- significa conformidade com os requisitos, segundo Philip Crosby em seu
livro Qualidade é Investimento (SINK apud SILVEIRA NETO, 2004, p. 1).
Então, é possível alguém ser eficiente sem ser eficaz. Um lote de peças
produzido utilizando os insumos necessários indica a eficiência, contudo se o lote a
produzir deveria ter sido outro, isto retrata a falta de eficácia.
Da mesma maneira, produtividade, isoladamente, é um critério que pode
confundir e até mascarar o desempenho. Há determinadas células de trabalho que
podem aumentar a produtividade após a substituição de uma máquina antiga por
uma nova, com mais tecnologia, contudo se o operador não estiver apto a operar a
máquina ele poderá produzir peças com defeito, aumentando as perdas por falta de
qualidade.
Os outros três critérios listados por Sink (apud Silveira Neto, 2004),
rentabilidade, qualidade de vida no trabalho e inovação, não serão discutidos neste
trabalho, o que não significa que sejam menos importantes: sem qualidade de vida
no trabalho, inovação e rentabilidade as empresas certamente perderão espaço no
mercado e colocarão sua existência em risco.
A dúvida gira em torno de quais critérios devem ser seguidos para a
obtenção de um bom resultado da empresa? É melhor ser mais eficaz, ou
eficiência com qualidade é mais correto? Todos os critérios são importantes,
mas o que mais importa realmente é conhecer, determinar e oferecer com
seus produtos e serviços aquilo que atinja o grau de exigência e satisfação
do seu consumidor, cliente ou usuário. De nada adianta oferecer o mais
eficiente serviço de que se tem notícia, se para tanto os recursos
despendidos foram de tal ordem que inviabilizam a rentabilidade como um
todo. Também ser apenas superprodutivo não diz nada por si só, se o que é
produzido não apresenta uma qualidade aceitável. As áreas de tecnologia
tem sido eficazes como um todo, mas sua eficiência e produtividade podem
melhorar. Mais preocupados em produzir resultados do que avaliar
despesas, conflitos e problemas interpessoais criados durante a busca
desses resultados, a qualificação gerencial do corpo dirigente nas áreas
tecnológicas precisa melhorar, pois há outros critérios cujo peso influiu
fortemente entre os profissionais, como qualidade de vida no trabalho,
oportunidade e consideração pessoal. E também há critérios que as
empresas e organizações estão cobrando cada vez mais, como
rentabilidade e qualidade (SILVEIRA NETO, 2004, p. 2).
Para determinação de um valor quantitativo que mostre a influência da
eficiência sobre o custo do produto, temos a seguinte fórmula:
Ef = Top / Ttop
Prod = Top / Ttop – Tind
Ef = eficiência;
Top = tempo de operação do equipamento (produzindo peças conformes);
Ttop = tempo total disponível do equipamento (número de horas que o equipamento
está ou deveria estar apto a operar);
Prod = produtividade;
Tind = tempos indiretos (manutenção, falta de energia, limpeza do equipamento,
etc.).
3.9. Ponto de equilíbrio
Ponto de equilíbrio ou também conhecido por alguns autores como ponto
de nivelamento acontece quando a empresa não obtém lucro nem prejuízo
simultaneamente. Normalmente para facilitar os cálculos e a interpretação, o ponto
de equilíbrio, ou seja, o ponto onde as receitas igualam-se as despesas totais,
representa-se através do volume de peças a vender ou serviços a prestar. Assim
temos que:
RT = CT + DT
RT = Receita Total = volume (Q) multiplicado por um preço unitário (PVU)
CT = Custo Total = custos variáveis (CV) + custos fixos (CF)
DT = Despesa Total = despesas variáveis (DV) + despesas fixas (DF)
Se reescrevermos a fórmula acima temos:
Q = (RT + DT) / PVU
Analisando o texto e a fórmula anterior concluímos que para
encontrarmos o ponto de equilíbrio também podemos reescrever a fórmula da
seguinte maneira:
Q = (CF + DF) / (MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO)
Segundo Bernardi (1998, p. 161), com a aplicação do conceito, a
quantidade de vendas em unidades (volume) necessária para que a empresa cubra
seus custos e despesas fixas é calculada de maneira que o lucro seja zero. A partir
deste ponto Q portanto é que a empresa passa a gerar lucros.
Gráfico 5 - Ponto de equilíbrio
Custos e despesas
variáveis
20
Receita total
R$
15
Custos e despesas
totais
10
5
Custos fixos e
Despesas fixas
Ponto de equilíbrio
0
0
1
2
Prejuízo
3
4
5
Lucro
6
7
8
volume
Fonte: Própria
Graficamente, verifica-se que custos fixos e despesas fixas permanecem
constantes, independentemente do volume, e que ou custos totais e as
despesas totais iniciam-se a partir do componente fixo a volume zero.
Portanto, os custos variáveis e as despesas variáveis representam a
diferença entre ambas, demonstrada no gráfico pelo ângulo formado. O
ponto no qual a linha da receita total encontra-se com a linha dos custos e
despesas totais é o ponto de equilíbrio ou o Q desenvolvido na fórmula, ou
seja, neste ponto a receita é igual ao custo total (BERNARDI, 1998, p. 161).
O ponto de equilíbrio tem larga aplicação pois permite identificar o volume
de produção mínimo que se deve atender uma vez que, abaixo dele, a empresa
estará acumulando prejuízo.
É importante ressaltar que apesar de Bernardi (1998) ter o alegado que
os custos e despesas fixas permanecem constante independente da quantidade, é
possível encontrar divergências. Isto porque na prática a linearidade do custo é
discutível, essa linearidade somente ocorre dentro do intervalo relevante entre
valores nem pequenos nem muito grandes de quantidade.
Um exemplo da variação dos custos fixos é que de acordo com o
aumento do volume de vendas, em muitas instituições, ocorre a necessidade
imediata de incorporação de mão de obra o que acarreta numa elevação dos custos
fixos.
Outro fato interessante sobre o gráfico é a de que as regiões de início e
final do mesmo sofrem distorções pois, no início, os fatores de produção não podem
ser utilizados com bom rendimento, não ocorre uma boa divisão de trabalho
acarretando falta de ajuste no processo de produção. A medida que a produção
aumenta as falhas vão reduzindo e conseqüentemente os custos variáveis. Contudo
quando a produção trabalha em seu limite de fabricação os resultados começam a
decair e os custos variáveis voltam a crescer.
Também é importante relatar que com o aumento da produção há o
incremento das compras, fazendo com que o poder de barganha do departamento
de compras cresça, isso traz como benefício a redução dos custos variáveis
unitários.
3.10. Mercado
O poder do mercado faz com que as empresas alterem estratégias,
invistam em tecnologia e em qualificação de mão de obra. Diversos prejuízos e
benefícios a humanidade já presenciou devido a lutas em prol do domínio de
mercado não só entre empresas como entre povos.
Mas o que vem a ser mercado?
Mercado é a área geo-econômica, onde as forças da oferta e da procura se
defrontam para transacionar bens e serviços por um certo preço, num
determinado período de tempo. Alguns mercados são dominados por
algumas empresas grandes, outros contem milhares de vendedores. Um
mercado onde poucos vendedores tem certo poder é denominado
oligopólio, isto pode trazer prejuízos para o mercado consumidor pois o
cliente está sujeito a uma escolha limitada de marcas ou serviços e
conseqüentemente dos preços. Um exemplo de oligopólio no Brasil é o
mercado de telefonia. Alguns mercados são ainda mais concentrados,
havendo apenas uma empresa ofertante, este mercado é conhecido por
monopólio, se comparado com os outros tipos de mercado, este é sem
dúvida o pior em questões comerciais. Normalmente neste tipo de mercado
o preço é determinado única e exclusivamente pelo ofertante. Para
exemplificarmos um monopólio aproveitamos o caso da Petrobrás, onde, no
Brasil, é a única empresa a refinar derivados do petróleo. As distribuidoras
são obrigadas a comprar desta única empresa ficando a mercê de seus
preços. E finalmente é apresentado um mercado que possui grande número
de vendedores e compradores e nenhum deles tem controle sobre o preço,
constituindo uma concorrência perfeita ou mercado competitivo
(FACULDADE ANHEMBI MORUMBI, s/d, p. 116).
Para obter o maior e melhor retorno do mercado é necessário conhecê-lo
e posicionar-se corretamente dentro deste mercado, o que será visto mais adiante.
A permanência das empresas no mercado está vinculada a constante
parametrização dos concorrentes, dados de vendas passadas, fatores sócioeconômicos, fiscais, avanço tecnológicos e a fatores produtivos.
Uma forte tendência das empresas para manterem-se no mercado é a
ligação mais estreita com fornecedores, ou seja, unir o máximo de empresas
envolvidas na confecção de um produto, objetivando a melhoria da eficiência do
conjunto.
3.11. Agentes de mercado
A procura pelo bem é o desejo do consumidor em adquirir determinado
volume de produtos ou serviços por um período de tempo estimado. Um fator
influente nesta decisão é o preço a ser pago.
Para a Faculdade Anhembi Morumbi (s/d, p. 118), há alguns elementos
que explicam a procura pelo produto:
Elementos da procura:
a. Objetivos - são os que determinam de um modo objetivo o
comportamento do consumidor: é a quantidade de mercadoria procurada.
b. Subjetivos -é a disposição de adquirir; é a percepção da utilidade
segundo a qual o indivíduo faz o sacrifício para comprar esta utilidade.
c. Condicionantes - o preço - condiciona o comportamento do
consumidor. As opções de compra são feitas em função do preço.
O tempo também influencia a procura, condicionando o comportamento do
consumidor.
• Limites da procura:
- Máximo - é o próprio preço
- Mínimo - é a sociedade.
A oferta é a quantidade de bens e serviços que o ofertante leva ao
mercado e está disposto a vender por certo preço em um determinado período de
tempo.
E para a mesma Faculdade Anhembi Morumbi (s/d, p. 118), há outros
elementos que explicam a oferta do produto:
Elementos da oferta:
a. Objetivos - é a quantidade de mercadorias que o ofertante vai vender.
b. Subjetivos - é a vontade que o ofertante tem ou não de vender seu
produto.
c. Condicionantes
- Preço: representa compensação em dinheiro do
sacrifício pela produção.
- Tempo: condiciona também o comportamento do
vendedor.
É interessante frisar que tanto os elementos da oferta quanto os de
procura podem e devem ser trabalhados exaustivamente de forma a manter, ampliar
ou reverter o nível de vendas.
Através de campanhas de marketing é possível divulgar o produto e
inclusive incutir no cliente a pseudo necessidade de aquisição do mesmo, isto é,
dentro de determinadas diretrizes. Não é difícil encontrarmos exemplos na mídia
onde as empresas fazem campanhas de forma que o cliente cinta a necessidade de
possuir determinado bem, ou por pensar que o produto é de extrema utilidade, ou
por uma questão de oferta de preço, enfim, os elementos servem para direcionar em
qual deles atacar a oferta e a procura.
3.12. Nicho de mercado ou mercado alvo
Este é um assunto interessante e que muitas empresas se esquecem ou
menosprezam quando partem para lançar seu produto no mercado ou quando
querem definir quais são seus concorrentes diretos.
Segundo Kotler (1998, p. 37), é impossível uma empresa atuar em todos
os níveis de mercado e satisfazer a todas as necessidades, o mercado está se
tornando cada vez mais complexo e exigente. Os clientes estão a procura de preços,
prazos, acessórios, atendimento, pós-venda, confiança, referências, etc. Para
qualquer empresa que conseguir unificar todos os fatores exigidos pelo mercado,
tornar-se-á dominante do mesmo. A dificuldade em agregar as benfeitorias sobre o
produto e o serviço, está no fato de que para cada melhoria afeta direta ou
indiretamente o custo e conseqüentemente no preço de venda.
Outro fator importante, é a dificuldade em obter informações sobre os
anseios dos consumidores, e quando se obtém, a dificuldade está em processar
estas informações e sugerir melhorias ou inovações.
Portanto, se analisarmos todos os níveis de mercado, com todas as suas
exigências, concluiremos que é impossível atender bem a todos. Por isso deve-se
focar um público alvo e trabalhar o mesmo.
O que notamos na grande maioria das empresas é que apesar de possuir
ou não informações sobre o mercado, toda otimização feita funciona pelo processo
de tentativa e erro, ou seja, deu certo implanta, não deu remodela.
3.12. Pesquisa de mercado
Muitas
vezes
faz-se
necessário
analisar
o
comportamento
dos
concorrentes, sendo que a importância desta observação é relativo a necessidade
do posicionamento da empresa em relação a outras.
Na competição do mercado a sobrevivência de uma instituição depende
fortemente de informações, assim, uma ferramenta importante para obtenção das
mesmas é a pesquisa de mercado.
Para
o
Sebrae
(Disponível
http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/conhecaomercado_843.asp.
em:
2004),
através da pesquisa conseguimos dados para orientar a abertura e expansão de um
negócio, conhecer o perfil do cliente, perceber a estratégia da concorrência,
dimensionar o mercado, identificar os nichos mais lucrativos, detectar tendências e
até avaliar a performance de seu produto. Tudo isso não vem através de uma
análise conclusiva, mas sim por intermédio de números, percentuais e observações.
O analista deverá interpretar os dados e a partir destes chegar a uma tomada de
decisão.
De acordo com Tavares (2001, p. 31) para obter informações mais
precisas, é necessário conhecer o mercado em que se atua e assim identificar os
concorrentes diretos, para posteriormente compara-los. O segundo passo é definir o
que será pesquisado, o ideal é que os itens a serem pesquisados sejam do mesmo
modelo, caso não seja possível isso trará insegurança ao resultado da pesquisa, e
finalmente, é preciso determinar o tamanho da amostragem.
Como neste trabalho propomos um estudo para formação do preço de
venda e o preço de venda está relacionado também ao mercado consumidor e assim
aos concorrentes, apresentamos a seguir uma planilha simplificada para coleta de
informações dos preços praticados pela concorrência. É interessante que os preços
obtidos sejam para pagamentos a vista, isto irá padronizar a pesquisa, o que é
importante para uma posterior análise comparativa:
Tabela 1- Coleta de preços concorrentes
Produto
Concorrêntes (preço de venda a vista)
A
B
C
1
2
3
4
Fonte: Sebrae-SC, 2003.
Em posse dos dados coletados na planilha acima, temos que processar
as informações e posicionar nosso preço em relação a concorrência. Assim
apresentamos a planilha a seguir:
Tabela 2 - Posicionamento do preço praticado em relação a concorrência
Produto
preço de
venda
praticado
preços da concorrência
A
B
C
1
2
3
4
soma
diferênça % (concorrente)
Fonte: Própria.
média da
concorrência
diferênça
%
(média)
menor preço
da
concorrência
diferênça
%
(menor)
A planilha apresentada acima é formada a partir de dados diretos e
cálculos simples como detalhado a seguir:
Média da concorrência =
preços da concorrência / número de concorrentes;
Diferença % (média) = (média da concorrência / preço praticado) - 1;
Menor preço da concorrência = menor valor praticado por um concorrente;
Diferença % (menor) = (menor preço da concorrência / preço praticado) - 1.
Também é possível e interessante calcular a diferença percentual em relação a cada
concorrente, ou seja:
Soma do concorrente =
preços dos produtos de um concorrente;
Soma dos preços praticados =
preços praticados pela empresa;
Diferença %(concorrente) = (soma do concorrente/ soma dos preços praticados) – 1;
Através dos dados calculados é possível posicionar o preço do produto
em relação a média de mercado, o preço do produto em relação ao menor preço de
mercado, e também é possível determinar a posição da empresa em relação aos
concorrentes. Devido aos cálculos serem aritméticos, os resultados serão mais
simples, é importante citar que há formas mais refinadas de cálculo, utilizando
ferramentas estatísticas.
Há que se tomar cuidado com os resultados obtidos nos estudos de
pesquisa de mercado, não se deve deixar os aspectos econômicos e financeiros de
lado, pois caso estes aspectos não sejam considerados na formação do preço de
venda, pode ocorrer a “quebra” da empresa por não atingir o ponto de equilíbrio.
3.14. Marketing
O Marketing é a ciência capaz de auxiliar a empresa a administrar e
segmentar o relacionamento com os clientes, a gestão da marca, a precificação dos
produtos e o lançamento dos mesmos, a distribuição e a comunicação. Sua função
ainda cresce de importância quando se trata de definir o lugar que uma empresa ou
produto deverá ocupar no mercado e, portanto, na mente dos consumidores. É
possível selecionar um lugar no mercado e construir este espaço dando-lhe
personalidade, traços distintivos, nome e estilo.
Para muitos estudiosos, os gastos provenientes de marketing não devem
ser computados como despesas mas sim como investimentos. Assim os gastos em
feiras, material de propaganda (catálogos técnicos, prospectos, folders, etc.) ajudas
a eventos, dentre outros, devem sair de um fundo de reserva destinado a atividades
de propaganda.
Contudo é possível se beneficiar de determinados tipos de apoio, e no
balanço final perceber que o valor desembolsado pela empresa será baixo ou até
mesmo nulo. Um exemplo disso são as leis de apoio ao esporte e a cultura, onde é
possível se creditar de valores investidos, no momento do pagamento de impostos
como imposto de renda.
3.15. Competitividade
A competitividade é uma das condições necessária para que uma
organização possa prosperar no mercado, no qual fornecedores de bens e serviços
disputam a preferência dos consumidores.
Pode-se fazer um comparativo entre a competitividade empresarial e as
teorias de evolução de Darwin e Lamarck. Pela lei de Darwin o meio faz a seleção
perdurando aqueles com maior resistência, e para Lamarck as espécies sofrem
mutações para se adaptar ao meio, pois bem, para uma empresa continuar no
mercado ela deve permanecer em constante adaptação e no final só restarão as
mais resistentes.
A competitividade exige que cada empresa e cada pessoa identifique
suas competências específicas e faça o melhor uso delas, no sentido de aplicá-las e
aprimorá-las.
A competitividade, da mesma forma que a seleção natural, impõe a
aprendizagem e a melhoria contínua às organizações.
Para entendermos o termos competitividade é necessário secioná-lo e
assim encontrar pelo menos dois sub-conteúdos: competição e produtividade. É
assim que alguns especialistas encaram o termo.
A Competitividade Empresarial e Estrutural dependem muito da capacidade
da liderança da empresa em enxergar o mercado, os negócios, os clientes e
os fornecedores sob um novo prisma. Inovar também significa a capacidade
das organizações de desenvolver habilidades, de antecipar o futuro. O
professor Michael Porter enuncia assim o seu conceito: “Produtividade é o
valor do que é produzido por unidade de trabalho ou capital (...) depende
tanto do valor dos produtos e serviços quanto da eficiência com que eles
foram produzidos”. Competitividade deve ser também associada à
capacidade de inovação de uma nação, seja estratégica ou tecnológica, é
um elemento crítico e central para garantir o nível de competitividade.
Quando isso ocorre, pode-se afirmar que é possível aumentar o nível de
prosperidade, cuja essência reside no crescimento econômico. Esta questão
torna-se crítica para o Brasil, por ser um país com problemas sociais
expressados em seus indicadores. A questão competitividade:
Competitividade tem a ver com o preço dos produtos que você compra nas
lojas do seu bairro. Competitividade também está ligada à qualidade das
estradas, à eficiência das comunicações, às leis editadas pelos governos, à
distribuição da população e aos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias. Como se vê,
competitividade está presente na realidade de todos. Para entender de
modo ainda mais claro como se estrutura a competitividade, é preciso
compreender que ela ocorre em três níveis, que estão descritos na figura 2.
A representação gráfica indica que a competitividade se estrutura em três
níveis: o Sistêmico, compreendido aqui como o ambiente dos fatos oriundos
de variáveis incontroláveis como as leis, a economia, a tecnologia; o
Estrutural, que corresponde ao espaço onde está situada a região, setor ou
cadeia produtiva; e, por fim, o Empresarial, que é responsável por expressar
as questões relativas à própria empresa, como gestão, capacidade
empreendedora e concepção de negócio. Como elementos estratégicos,
ainda aparecem a Inovação e o Marketing, que devem, permanentemente,
servir de referência para o entendimento do desafio da competitividade para
empresas, governos, regiões e instituições (MATTOS, 2002, p. 17).
Figura 2 - Os níveis da competitividade
Fonte: MATTOS, 2002, p. 22.
Portanto, pode-se afirmar que a inevitável interação entre os três níveis
produz a Competitividade Global. Ou seja, ao realizar a análise do sistema,
você terá um diagnóstico favorável para o negócio quando obtiver uma
performance positiva em termos de mapeamento de informações para o
nível Sistêmico, definição de ações no nível Empresarial e atuação coletiva
no nível Estrutural. Acompanhe o significado resumido de cada um dos
níveis:
NÍVEL ESTRUTURAL: O nível Estrutural corresponde aos acontecimentos que
ocorrem bem mais próximos de sua empresa. Refere-se aos fatos
relacionados com a sua região, setor empresarial ou cadeia produtiva. Cada
um destes itens será abordado mais adiante. Agora, é possível dizer que a
empresa tem um espaço de atuação bastante importante no nível Estrutural,
uma vez que pode enfrentar e interagir com os fatos produzidos. Para isso,
é fundamental romper com a antiga visão de que a única forma de
relacionamento possível com as demais empresas do seu segmento é a
concorrência. A atitude cooperativa é imprescindível para se obter melhores
resultados que, se somados aos esforços de outras empresas do mesmo
setor ou cluster, podem influenciar a situação competitiva de todo um
conjunto de empresas. De fato, a grande resposta das empresas à
globalização e à concorrência externa tem sido a regionalização, ou seja, a
cooperação e a integração de esforços para tornar toda a cadeia produtiva
de uma região competitiva. Às vezes, é importante cooperar e competir, ao
mesmo tempo, com as demais empresas da cadeia produtiva ou região.
NÍVEL EMPRESARIAL: A primeira realidade de uma empresa é ela própria. E
isso inclui o Sistema de Gestão (recursos humanos, logística, sistema de
informação, canais de distribuição), a Teoria do Negócio (as decisões
estratégicas) e o Empreendedorismo (atitude de empreender e arriscar).
Afirma-se que estas variáveis estão sob controle porque dependem
exclusivamente da decisão do empreendedor.
NÍVEL SISTÊMICO: O conceito de Competitividade Sistêmica refere-se ao fato
de que qualquer performance empresarial é dependente de fatores externos
– também chamados de variáveis incontroláveis. Estão localizados fora do
âmbito empresarial e do próprio setor do qual faz parte a empresa e têm
vinculação com a macroeconomia, os eventos político-legislativos, a infraestrutura, a demografia, os aspectos culturais e, até mesmo, a natureza.
Os três níveis da competitividade, reunidos, formatam o que se denomina
Competitividade Global, cujos efeitos afetam as organizações inseridas no
contexto da análise que se venha a realizar. Finalmente, como foi visto, o
Marketing e a Inovação são um pano de fundo para ampliar o entendimento
do fenômeno da Competitividade Global (MATTOS, 2002, p. 17).
Para exemplificar com dados quantitativos a importância da incorporação
e manutenção da competitividade pelas industrias nacionais, segue o quadro obtido
em pesquisa pela Ernest & Young, publicada na Revista de Administração de
Empresas (RAE), v 35, n 2, p. 47, mar./abr. 1995, o desempenho da industria
brasileira, comparado a padrões mundiais.
Tabela 3 - Desempenho da indústria brasileira
Brasil
Mundo
Rejeição em processo (partes por milhão)
25700
200
Custo de produção relacionado ao melhor concorrente
114%
90%
Tempo entre pedido e entrega (dias)
37
<2
Reclamação por 1.000 pedidos
24
< 10
Custo de garantia sobre vendas
3%
< 0,1%
Rotatividade de inventários por ano
10
75
Tempo de preparação de máquinas (min.)
81
5
74%
95%
internacional
Capacidade utilizada instalada
Fonte: BERNARDI, 1998, p. 34.
3.16. Formação de preço de venda
A projeção do preço de venda de um produto compreenderá a análise e o
estudo de uma estrutura de informações básicas, desenvolvidas de forma
organizada, destacando-se em princípio, a partir das áreas responsáveis, os
seguintes aspectos:
Análise de aspectos da alta administração:
- análise dos aspectos de caráter global para uma perfeita definição das
políticas básicas da empresa no tocante aos aspectos de produção, vendas e outros
de caráter financeiro;
- análise dos aspectos de caráter global para aprovação dos objetivos de
vendas e produção a serem alcançados pela empresa no período orçamentário;
- análise do comportamento de custos, preços e resultados para
aprovação dos níveis de margem de contribuição a serem praticados como fator
orientativo dos preços de venda a serem praticados pela empresa;
- análise das necessidades de marketing para aprovação de verbas para
desenvolvimento de campanhas especiais de caráter promocional ou institucional;
- análise das necessidades da empresa em termos de investimentos
técnicos para atendimento de novos produtos ou volumes adicionais de produção;
- análise e aprovação de negócios de caráter especial em termos de
descontos especiais ou grau de concentração de risco.
Análise de aspectos de vendas e marketing:
- análise dos prazos necessários a serem concedidos pela empresa por
produto, mercado ou cliente específico;
- análise detalhada, quando da inclusão de cláusulas especiais de
reajustes, extensivos até a data do pagamento pelo cliente;
- análise dos prazos necessários para aprovação e recebimento de
reajustes devidos sobre vendas;
- análise prévia e identificação dos prazos previstos para recebimento dos
valores, quando da realização de vendas a órgão governamentais;
- análise e identificação das bases contratuais de vendas em termos de
comissões a serem pagas sobre vendas e respectivos encargos, bem como os
prazos e datas para sua liquidação;
- análise do nível de custos adicionais com a participação da empresa em
campanhas ou promoções de vendas junto a clientes especiais, novos mercados e
outros;
- análise do grau de perdas, quebras, extravio ou outros prejuízos quando
da venda, entrega ou devolução ou grau de encalhe e desconto previsto para
liquidação de produtos sujeitos a sazonalidade, moda e demais condições ou fatores
de transitoriedade de vendas.
Análise de aspectos de compras e produção:
- análise e identificação das necessidades de produção em termos de
materiais, mão de obra e demais recursos de caráter operacional;
- análise dos custos de matérias primas e condições de comercialização
destacando-se: preço bruto, impostos incidentes (IPI) impostos inclusos (ICMS);
prazos de entrega e condições de pagamentos dos valores;
- análise dos custos adicionais com frete e seguro de responsabilidade da
empresa, quando da aquisição de matérias e produtos adquiridos sob condição FOB
(free on board) ou livre a bordo;
- análise dos custos com embalagens especiais para expedição ou
exportação de produtos;
- análise da existência de cláusulas especiais de reajustes incidentes
sobre a compra de materiais;
- análise dos custos adicionais com frete e seguro, quando do despacho
ou entrega de produtos a clientes sob a responsabilidade da empresa.
Análise de aspectos de controladoria e finanças:
- análise junto a área de produção, para identificação dos custos de grau
de comportamento efetivamente variável em cada produto específico;
- análise dos impostos incidentes sobre as vendas a serem pagas pelo
cliente ou inclusos no preço da mercadoria, destacando-se os valores de ICMS, IPI e
condições adicionais a serem pagas a título de PIS e COFINS apuradas
contabilmente;
- análise dos prazos para recolhimento de impostos incidentes ou
identificação de eventual saldo credor e a sua provável data para liquidação ou
aproveitamento do valor do crédito;
- análise dos prazos concedidos, bem como o número de dias de atraso
médio ponderado, tolerado nos últimos meses, para os principais clientes da
empresa;
- análise de custos adicionais para cobrança ou recebimento de
duplicatas de responsabilidade de clientes, perdas com devedores duvidosos e
outras perdas diversas com clientes.
3.16.1. Determinação do preço pela primeira vez
A formação do preço de venda não é uma atividade fácil para empresas e
produtos que estejam no mercado a tempo, contudo este trabalho se torna mais
difícil a partir do momento que o produto vem a ser um lançamento, ou seja, não há
histórico de consumo e preços de venda para se basear e formar projeções futuras.
Para Kotler (1998, p. 436), uma boa opção para as empresas que querem
precificar seus produtos pela primeira vez é posicionar seus produtos em termo de
qualidade e preço. Pode posiciona-lo no centro do mercado, acima ou abaixo do
mesmo. A seguir é demonstrado sete níveis a escolher:
Segmento
Exemplo
Definitivo
Mercedes Benz
Luxo
Audi
Necessidades especiais
Volvo
Médio
Buick, Renalt
Facilidade/conveniência
Ford Escort
Convencional e mais barato
GM Celta
Orientado para preço
Lada
Seguindo a ordem de cima para baixo do quadro acima temos que o
mercado procura: o “padrão ouro” ou seja, o clássico, seguido pelo luxo,
posteriormente por necessidades especiais como segurança ou alto desempenho, a
posição média, consecutivamente produtos que trazem benefícios funcionais,
seguido por produtos que apesar de baratos possuem benefícios satisfatórios, e
finalmente na última posição, produtos que apelam somente para o preço, que além
de serem mais baratos também utilizam componentes baratos.
Neste esquema o que se sugere é que todos os níveis podem coexistir,
pois a principal concorrência se dá dentro do próprio grupo. O que conta muito para
a conquista do cliente dentro do grupo muitas vezes são serviços ou acessórios
agregados ao produto, como um atendimento pós-venda de qualidade passando ao
cliente uma confiança sobre a marca e conseqüentemente sobre o produto, período
de garantia, acessórios incorporados sem a variação do preço, pronto atendimento
na venda, dentre outros.
O cuidado que o fabricante deve tomar para posicionar seu produto
dentro dos níveis são: quando o produto possui alta qualidade e baixo preço pode
induzir os consumidores a pensar que o produto não possui a qualidade que
anuncia, para aqueles que apostarem no produto ganharão dinheiro, contudo a
empresa contará com a sorte. Quando o produto possui baixa qualidade e alto
preço, os consumidores se sentirão “extorquidos” e, provavelmente, reclamarão ou
falarão mal.
Para reduzir os possíveis problemas que uma empresa possa vir a ter por
uma escolha errada de nível, deve-se antes considerar muitos fatores. A sugestão é
seguir o fluxograma da figura 3.
Figura 3 - Seqüência para posicionar um produto no mercado
1 – Seleção do
objetivo do
preço
2 – Determinação da
demanda
3 – Estimação
dos custos
4 – Análise dos custos,
preços e ofertas
dos concorrentes
5 – Seleção de um
método de determinação de preço
6 – Seleção do
preço final
Fonte: KOTLER, 1998, p. 478.
3.16.2. Seleção do objetivo de preço:
Após a empresa definir qual seu desejo em relação ao produto específico,
selecionar o mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia estará no
caminho certo.
Segundo Kotler (1998, p. 437) tão mais fácil será o estabelecimento dos
preços, quanto mais claros forem os objetivos da empresa e assim ela poderá
perseguir qualquer um dos seis grandes objetivos da fixação de preço.
Sobrevivência:
- Para este objetivo o lucro é o que menos importa, o que se busca é a
sobrevivência. Enquanto os preços cobrem os custos variáveis e
alguns custos fixos a empresa permanece no negócio. Contudo a
sobrevivência deve ser um objetivo de curto prazo, devendo ser
substituído por outro visando uma folga nos caixas.
Maximização do lucro:
- Busca-se estimar a demanda e os custos associados e relacionar a
preços alternativos escolhendo aquele que mais produzir lucro.
Contudo existem problemas associados a este objetivo, pois conta-se
com valores estimados de demanda e custo, há variáveis do composto
de marketing e as reações dos concorrentes.
Maximização do faturamento:
- Alguns administradores estabelecem um preço para maximizar o
faturamento.
Muitos
deles
acreditam
que
a
maximização
do
faturamento levará a maximização do lucro e a longo prazo o aumento
da participação no mercado.
Maximização do crescimento de vendas:
- Algumas empresas acreditam que um maior volume de vendas levará
a custos unitários menores e maiores lucros a longo prazo. Algumas
delas praticam o preço de penetração, estabelecendo um preço inicial
mais baixo.
Esta prática pode favorecer as seguintes condições: (1) o mercado é
altamente sensível a preço e um preço baixo estimula maior
crescimento do mercado; (2) os custos de produção e distribuição
caem com a experiência acumulada de produção; e (3) ocorre um
desencorajamento da concorrência real e potencial.
Maximização da desnatação do mercado:
- Algumas empresas introduzem um determinado produto no mercado
a um preço elevado, isto pode ser para cobrir os custos de
desenvolvimento, novas tecnologias, etc, a medida que o tempo passa
o preço do produto cai. Esta política de preço funciona quando: (1) um
número suficiente de compradores apresenta alta demanda; (2) o custo
unitário de produção para pequenos volumes não é muito alto a ponto
de anular a vantagem de cobrar um preço que o mercado suporte; (3) o
alto preço inicial não atrai mais concorrentes; e (4) o alto preço inicial
dá idéia de um produto superior.
Liderança de produto-qualidade:
- Uma empresa pode visar à liderança de produto-qualidade no
mercado, contudo ela deve se armar de uma boa política de marketing
e possuir um produto inquestionável em termos de qualidade. Assim se
o mercado desejar absorver o produto
à altos preços, a empresa
passará a ter uma taxa de retorno acima da média de seu setor.
3.16.3. Estratégia da mantenabilidade dos preços
Como já bastante comentado e do conhecimento geral, os preços
historicamente foram formados adicionando-se o lucro aos custos, ou como no atual
paradigma num mundo que cada vez mais caminha para uma competição perfeita, o
preço é determinado pelo mercado.
3.16.3.1. Estratégias de preços distintos
Desconto em um segundo mercado:
- Esse desconto consiste na venda de uma marca a um preço num
mercado alvo principal, e a um preço reduzido num segmento
secundário de mercado.
Desnatação:
- A desnatação envolve a fixação de um preço relativamente alto,
muitas vezes, no início da vida do produto. O preço então
sistematicamente reduzido à medida que o tempo passa.
Desconto periódico ou randômico:
- Desconto periódico é a estratégia de preço onde os descontos são
oferecidos sistematicamente e de forma previsível.
- Desconto randômico é a estratégia de preços onde os descontos são
oferecidos ocasionalmente e de forma não-previsível.
3.16.3.2. Estratégias de preços competitivos
Igualando a estratégia da competição:
- É definido como a estratégia onde uma organização estabelece
preços iguais a de seus competidores.
Cotar por baixo do preço da competição:
- É a estratégia onde a organização estabelece preços em níveis
inferiores aos dos competidores.
Líderes de preços e seguidores:
- É a estratégia onde organizações com grande fatias de mercado e de
capacidade de produção (líderes) determinam o nível de preço. Outros,
organizações mais fracas na mesma indústria (seguidores), irão seguilo.
Preço de penetração:
- Isso é feito adotando um baixo preço introdutório com a intenção de
estabelecer rapidamente o produto no mercado.
Preço predatório:
- Certos preços são estabelecidos por tradição. Esses preços
costumeiros tendem a permanecer imutáveis por longo período.
Preço inflacionário:
- Esses preços ocorrem quando as taxas de inflação são elevadas. Em
essência, assim que o dinheiro passa a valer menos, a força de compra
declina e a maioria dos consumidores se tornam mais conscientes do
preço.
3.16.3.3. Estratégias de precificação por linhas de produto
Preço cativo:
- Essa é a estratégia um produto básico, tal como aparelho de barbear,
é precificado por baixo, mas os lucros dos produtos associados
necessários para o funcionamento do produto básico, tal como lâminas
de barbear, compensa a falta de lucro no produto básico.
3.17. Planilhas
As planilhas são artifícios utilizados para ajudar na organização do
raciocínio e também para uniformizar a conversação entre os setores envolvidos.
Facilita a obtenção e apresentação de resultados.
As planilhas podem ser utilizadas para diversos fins como para efeito de
organização de custo, depreciação, gerencial, dentre outros. A seguir será
apresentado algumas opções.
3.17.1. Planilhas de custo
Podemos utilizar as planilhas de custo com o intuito de refinarmos os
custos de todos os “centros de custo”, agrupados nos departamentos, setores e
diretorias. Caso estiverem corretos os lançamentos na planilha, isto tornará esta
uma grande ferramenta gerencial, pois poderá haver um controle “conta a conta”,
“setorial”, departamental”, etc.
É importante que se divida a planilha corretamente respeitando os grupos
de custos como segue a seguir.
Figura 4 - Formação dos grupos de custo
nível 1 – total geral dos custos
nível 2 – total dos custos por departamento (centro de custo)
nível 3 – total dos custos por área dos departamentos (grupo de máquinas)
nível 4 – total geral dos custos por contas (máquinas)
Fonte: CRUZ, 2003. Disponível em: http://www.valdircruz.hpg.ig.com.br.
Esta forma de escalonamento é proposta para o desenvolvimento do
estudo de caso e é de estrema importância que sua estruturação esteja correta pois
todo o plano de contas estará preparado para receber e distribuir os gastos da
empresa.
O grupo de custo é a base para a formação do custo dos produtos e
conseqüentemente
para
o
auxílio
à
formação
do
preço
de
venda.
4. ESTUDO DE CASO
Neste capítulo trataremos do estudo de caso de uma empresa a qual
trataremos por JOBEL. O principal intuito deste estudo de caso é a aplicação direta
deste material nos departamentos envolvidos com a formação do preço de venda e
também dar subsídio àqueles que indiretamente trabalham com esta informação.
A estrutura montada neste estudo de caso segue primeiramente definindo
o plano de contas, onde serão definidos os centros de custo, departamentos e
grupos de máquinas, níveis necessários para alocação dos gastos, dividindo-os
corretamente em custos e despesas.
A seguir vem o detalhamento de cada etapa dos cálculos, passando pela
determinação da depreciação, definição dos custos por centro de custo, o rateio dos
gastos indiretos, formulação do custo de uma peça hipotética, determinação do mark
up e obtenção do preço de venda a partir do custo.
Pelo processo inverso, ou seja, pelo mercado através da pesquisa de
mercado é determinado o preço que o consumidor está pagando pelos produtos
concorrentes, estes dados são processados e então chego a um preço para lançar o
produto ao mercado.
De posse dos preços de venda, primeiro oriundo do custo e segundo
proveniente da análise do mercado é montado a faixa a qual pode-se trabalhar o
preço de venda do produto.
4.1. Plano de contas
setor administrativo
diretoria (1000)
despesas diversas - diretoria
depreciação - diretoria
pró-labore - diretoria
administração geral (2000)
despesas diversas – administração geral
depreciação – administração geral
mão de obra – administração geral
setor contábil (2100)
despesas diversas - contábil
depreciação - contábil
mão de obra - contábil
setor financeiro (2200)
despesas diversas - financeiro
depreciação - financeiro
mão de obra - financeiro
setor de recursos humanos (2300)
despesas diversas - RH
depreciação - RH
mão de obra - RH
setor de informática (2400)
despesas diversas - informática
depreciação - informática
mão de obra - informática
setor de compras (2500)
despesas diversas - compras
depreciação - compras
mão de obra - compras
comercial (3000)
comercial geral (3100)
despesas diversas - comercial
depreciação - comercial
mão de obra - comercial
departamento engenharia de aplicação (3200)
despesas diversas – eng.aplic.
depreciação – eng.aplic.
mão de obra – eng.aplic
departamento de vendas internas (3300)
despesas gerais de vendas (3301)
filial São Paulo (3302)
despesas diversas - fsp
depreciação - fsp
mão de obra - fsp
filial Paraná (3303)
despesas diversas - fpr
depreciação - fpr
mão de obra - fpr
filial Rio Grande do Sul (3304)
despesas diversas - frs
depreciação - frs
mão de obra - frs
filial Ribeirão Preto (3305)
despesas diversas - frp
depreciação - frp
mão de obra - frp
filial Criciúma (3306)
despesas diversas - fsc
depreciação - fsc
mão de obra - fsc
departamento de vendas exportação (3400)
despesas gerais de exportação (3401)
depreciação - exportação
mão de obra - exportação
custos do setor industrial
total dos custos industriais auxiliares (4000)
custo ferramentaria (4100)
GM ferramentaria (500)
furadeira de bancada Yadoya (01.001)
furadeira de coluna Russa (01.002)
torno convencional I30A (02.001)
fresadora vertical MAS (03.001)
despesas diversas - ferramentaria
depreciação - ferramentaria
mão de obra - ferramentaria
custo métodos e processos (4200)
despesas diversas - métodos e processos
depreciação - métodos e processos
mão de obra - métodos e processos
custo controle de qualidade (4300)
despesas diversas - controle de qualidade
depreciação - controle de qualidade
mão de obra - controle de qualidade
custo direção industrial (4400)
despesas diversas - dir. industrial
depreciação - dir. industrial
mão de obra - dir. industrial
custo planejamento e controle da produção (4500)
despesas diversas - pcp
depreciação - pcp
mão de obra - pcp
total dos custos industrias de produção (5000)
custo da produção – gastos globais (5100)
despesas diversas - abrangente
depreciação - abrangente
mão de obra - abrangente
custo da produção - setor de tornos (5200)
GM tornos (100)
torno CNC Cosmos (02.002)
torno CNC Galaxy (02.003)
GM furadeira dos tornos (401)
furadeira de bancada Schulz (01.008)
furadeira de coluna Russa (01.009)
despesas diversas – tornos
depreciação - tornos
mão de obra – tornos
custo da produção - setor centro de usinagem (5300)
GM centro de usinagem (200)
centro de usinagem Wotan (04.001)
centro de usinagem Heller (04.002)
GM furadeira do centro de usinagem (402)
furadeira multipla Brevet (01.010)
furadeira de Bancada Schulz (01.011)
GM mandriladora do centro de usinagem (501)
mandriladora Kone (05.001)
despesas diversas - CEU
depreciação - CEU
mão de obra – CEU
custo da produção - setor fresadoras (5400)
GM fresadoras (300)
fresadora convencional U30 (03.002)
fresadora CNC Interact (03.003)
despesas diversas - fresadoras
depreciação - fresadoras
mão de obra - fresadoras
custo da produção - furadeiras (5500)
GM furadeiras (400)
furadeira multipla Brevet (01.003)
furadeira revolver Varinelli (01.004)
furadeira canhão Nagel (01.005)
furadeira de bancada Schulz (01.006)
furadeira de bancada Dauer (01.007)
despesas diversas – furadeira
depreciação - furadeira
mão de obra – furadeira
custo da produção - montagem (5600)
despesas diversas – montagem
depreciação - montagem
mão de obra – montagem
Fonte: Própria (apanhado geral).
4.2. Cálculos
4.2.1. Preço de venda a partir do custo
Tabela 4 - Inventário de máquinas
núm.equip.
01.001
01.002
01.003
01.004
01.005
01.006
01.007
01.008
01.009
01.010
01.011
02.001
02.002
02.003
03.001
03.002
03.003
04.001
04.002
05.001
descrição
furadeira de bancada Yadoya
furadeira de coluna Russa
furadeira múltipla Brevet
furadeira revolver Varinelli
furadeira canhão Nagel
furadeira de bancada Schulz
furadeira de bancada Dauer
furadeira de bandcada Schulz
furadeira de coluna Russa
furadeira múltipla Brevet
furadeira de bancada Schulz
torno convencional I30A
torno CNC Cosmos
torno CNC Galaxy
fresadora vertical MAS
fresadora vertical U30
fresadora CNC Interact
centro de usinagem Wotan
centro de uinagem Heller
mandriladora Kone
valor R$
900,00
3.500,00
4.500,00
5.000,00
6.000,00
800,00
1.000,00
800,00
3.500,00
4.500,00
800,00
30.000,00
60.000,00
45.000,00
35.000,00
40.000,00
100.000,00
250.000,00
300.000,00
15.000,00
Fonte: Própria.
Abaixo apresentamos a tabela de depreciação dos equipamentos, os
dados apresentados são utilizados para o cálculo de custo dos produtos e
posteriormente auxiliar na composição dos preços de venda.
Tabela 5 - Demonstrativo do cálculo de depreciação
número
descrição
valor R$
anos de
meses
depreciação
depreciação
depreciação
por ano
por mês
por min.
(R$)
(anos)
(mês/ano)
(R$/mês)
(R$/min)
900,00
3.500,00
4.500,00
5.000,00
6.000,00
800,00
1.000,00
800,00
3.500,00
4.500,00
800,00
30.000,00
60.000,00
45.000,00
35.000,00
40.000,00
100.000,00
250.000,00
300.000,00
15.000,00
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
7,50
29,17
37,50
41,67
50,00
6,67
8,33
6,67
29,17
37,50
6,67
250,00
500,00
375,00
291,67
333,33
833,33
2083,33
2500,00
125,00
0,0003
0,0013
0,0017
0,0019
0,0022
0,0003
0,0004
0,0003
0,0013
0,0017
0,0003
0,0111
0,0223
0,0167
0,0130
0,0149
0,0371
0,0928
0,1114
0,0056
equipam.
01.001
01.002
01.003
01.004
01.005
01.006
01.007
01.008
01.009
01.010
01.011
02.001
02.002
02.003
03.001
03.002
03.003
04.001
04.002
05.001
furadeira de bancada Yadoya
furadeira de coluna Russa
furadeira múltipla Brevet
furadeira revolver Varinelli
furadeira canhão Nagel
furadeira de bancada Schulz
furadeira de bancada Dauer
furadeira de bandcada Schulz
furadeira de coluna Russa
furadeira múltipla Brevet
furadeira de bancada Schulz
torno convencional I30A
torno CNC Cosmos
torno CNC Galaxy
fresadora vertical MAS
fresadora vertical U30
fresadora CNC Interact
centro de usinagem Wotan
centro de uinagem Heller
mandriladora Kone
Fonte: Própria.
Se dividirmos a depreciação dos equipamentos por centro de custo,
temos:
Tabela 6 - Depreciação acumulada por centro de custo
Cetro de
Custo
valor da depreciação
do Centro de Custo
(R$/mês)
(R$/min)
4100
5200
5300
5400
5500
578,3
910,8
4752,5
1166,7
144,2
0,0258
0,0406
0,2118
0,0520
0,0064
Fonte: Própria.
Como citado anteriormente, a fórmula utilizada para a determinação do
valor da depreciação nada mais é que o valor do equipamento dividido pela vida útil
do mesmo, o cuidado principal neste momento é cuidar com a unidade de tempo. A
escolha da unidade é determinada por cada departamento que utilizará o valor,
normalmente o setor de contabilidade utiliza o tempo em mês, já para nosso
levantamento de custo é necessário utilizarmos o tempo em minuto pois os planos
de fabricação que são a base para o cálculo de custo está descritos nessa unidade.
Fórmula de depreciação:
Dp = Vb / (Ttd (em anos) x 12 meses)
Dp = valor da depreciação por unidade de tempo
Vb = valor do bem
Ttd = tempo total de depreciação (vida útil).
Exemplo:
Depreciação do centro de usinagem Wotan (04.001)
Vb = R$ 250.000,00
Ttd = 10 anos = (10x12) 120 meses = (120x22) 2.640 dias úteis = (2640x17) 44.880
horas disponíveis = (44.880x60) 2.692.800 minutos.
Os valores acima foram obtidos pois a empresa trabalha num regime de
22 dias por mês e 17 horas úteis por dia, já descontados o almoço e a janta.
Das máquinas listadas nos Centros de Custo, nem todas trabalham todo o
tempo e quando trabalham são processos paralelos a outros, ou seja, o operador de
máquina realiza duas operações simultaneamente em máquinas distintas.
Para que o custo de uma peça não absorva gastos redundantes, nós
indicaremos máquinas principais, ou melhor, aquelas que trabalham todo o tempo e
há um operador fixo. Usaremos estas máquinas para dividirmos todas as despesas,
tanto as diretas quanto os rateios dos indiretos. Em geral estas máquinas são
facilmente identificadas por seu valor de mercado, pois normalmente as empresas
focam seus esforços em máquinas de alto valor, mantendo-as em funcionamento o
maior tempo possível.
Listaremos a seguir as máquinas que serão utilizadas para absorver os
custos:
Tabela 7 - Máquinas responsáveis por absorver o custo
Centro de código da quantidade de máquinas
Custo
máquina
que absorverão o custo
em cada Centro de Custo
5200
02.002
02.003
2
5300
04.001
04.002
05.001
3
5400
03.002
03.003
2
5500
04.003
04.004
04.005
3
5600
serviço
manual
1
Fonte: Própria.
Em seguida é listado a soma dos salários dos funcionários por centro de
custo. O lançamento correto é de suma importância para o cálculo de custo pois a
correta referência implicará no custo correto e conseqüentemente numa atuação
gerencial mais precisa, identificando os pontos críticos para redução dos custos.
Para efeito de cálculo informamos que os salários foram praticados pela
empresa durante o período de 01 de janeiro de 2003 à 31 de dezembro de 2003.
Tabela 8 - Gastos com salários por centro de custo
centro de
soma dos
custo
salários bruto
com encargos
(R$/mês)
1000
2000
2100
2200
2300
2400
2500
3100
3200
3300
3400
4100
4200
4300
4400
4500
5200
5300
5400
5500
10.000,00
6.410,00
2.458,00
2.650,00
2.745,00
2.560,00
4.350,00
7.650,00
6.540,00
11.450,00
3.890,00
9.190,00
1.520,00
1.660,00
5.520,00
1.230,00
3.980,00
4.240,00
1.780,00
4.120,00
Fonte: Própria.
A tabela a seguir faz parte do demonstrativo dos custos e refere-se aos
cálculos de custo do mês de agosto.
Tabela 9 - Demonstrativo dos gastos de janeiro a julho para cálculo do custo
do mês de agosto
Demonstrativo de Gastos
- TOTAL GERAL
Jan/03 Fev/03 Mar/03 Abr/03 Mai/03 Jun/03 Jul/03
165.824,14 217.615,91 298.734,17 267.270,50 279.922,81 474.181,33 462.774,22
Centro de custo 5100 - Area Industrial
12.126,19
27.180,66
33.735,19
19.373,68
12.965,19
20.685,25
39.877,33
Centro de custo 5300 - Setor Centro de Usinagem
3.412,25
7.432,97
8.177,92
16.253,68
10.765,64
16.735,42
20.029,19
280,00
408,00
149,00
343,47
GM 402 Furadeira Centro de Usinagem
GM 200 Centro de Usinagem
208,00
147,00
2.288,34
7.033,47
7.059,92
14.375,13
8.562,38
3.738,07
8.465,07
GM 501 Mandrilhadora Centro de Usinagem
120,00
245,00
245,00
846,00
427,00
1.500,00
231,00
Despesas Diversas
795,91
7,50
593,00
624,55
1.627,26
11.153,88
11.333,12
Centro de custo 5200 - Setor de Tornos
5.824,00
3.849,36
6.903,41
10.294,96
8.956,56
4.573,00
2.769,00
GM 100 Tornos
2.995,00
2.223,86
4.896,00
8.862,64
4.652,34
2.067,00
1.530,00
286,00
101,50
154,24
1.148,68
120,00
352,00
215,00
Despesas Diversas
2.543,00
1.524,00
1.853,17
283,64
4.184,22
2.154,00
1.024,00
Centro de Custo 5400 - Setor Fresadoras
1.260,40
3.289,68
3.654,30
2.514,00
5.204,65
1.511,13
1.193,08
GM 300 Fresadoras
1.192,40
2.837,68
3.559,20
4.981,05
1.476,53
757,08
Despesas Diversas
68,00
452,00
95,10
223,60
34,60
436,00
GM 401 Furadeira dos Tornos
Centro de Custo 5500 - Furadeiras
125,00
4.415,88
1.576,30
1.240,06
2.816,86
4.105,56
5.846,51
1.1. Despesas Diversas
45,00
290,03
17,00
346,06
646,45
3.019,70
5.380,51
GM 400 Furadeiras
80,00
4.125,85
1.559,30
894,00
2.170,41
1.085,86
466,00
3.215,00
6.160,00
2.150,00
2.145,00
1.021,00
3.201,00
1.025,00
Centro de Custo 4400 - Direção Industrial
561,00
956,00
1.534,00
2.450,00
3.150,00
3.260,00
1.201,00
Centro de Custo 2500 - Compras
300,00
350,00
450,00
480,00
630,00
235,00
800,00
Centro de Custo 2400 - Informática
330,00
#######
547,20
1.900,00
3.243,11
9.645,03
10.699,67
350,00
120,00
600,00
Centro de Custos 5600 - Montagem
Centro de Custo 2300 - Recursos Humanos
120,00
110,00
80,00
131.181,43
#######
#######
2.202,46
6.177,75
4.683,45
Centro de custos 2100 - Contabilidade
310,00
250,00
Centro de custos 1000 - Diretoria Geral
403,50
934,86
Centro de custos 2200 - Financeiro
260,00
150,00
350,00
Centro de custos 3100 - Comercial
1.232,01
50,09
278,50
Centro de custos 3300 - Vendas
2.567,00
3.591,00
5.146,00
Centro de custos 3400 - Depto. Exportação
120,00
301,00
425,00
427,00
Centro de custos 3200 - Engenharia de Aplicações
250,00
43,00
-
-
-
-
-
11,50
15,40
20,70
-
-
12,40
35,40
Centro de Custo p/estoque - 2
Centro de Custos. 2000 - Área administrativa
Centro de custos 4300 - Controle da Qualidade
Centro de custos 4500 - PCP
Centro de custos 4200 - Metodos e Processos
Centro de custos 4100 - Ferramentaria
Fonte: Própria.
196.248,11 220.064,07 372.173,79
5.021,07
4.679,95
340,00
267,00
3.370,01
2.988,90
531,00
150,00
#######
25.910,14
31.586,34
248,00
251,00
287,00
910,58
2.274,15
20,00
150,00
120,00
215,00
653,54
93,40
1.194,00
478,58
3.958,00
4.527,00
6.512,96
4.911,83
245,00
451,00
561,00
30,50
629,00
-
50,40
21,60
61,00
31,90
24,50
60,70
31,60
29,40
10,80
48,20
20,40
48,10
23,50
24,30
Iremos a partir de agora utilizar os dados apresentados anteriormente
para determinação do custo dos produtos.
Despesas indiretas:
São gastos não utilizados diretamente no processo de fabricação. Para
nós, eles entrarão no custo depois somados e rateados proporcionalmente às
despesas de cada centro de custo produtivo, ou seja, proporcionalmente as
despesas diretas.
Em suma as despesas indiretas são derivadas das áreas comerciais e
administrativas
Custos diretos:
Utilizaremos como custos diretos os gastos atrelados diretamente a
produção, ou seja, os gastos dos Centros de Custo 5100 ao 5600, contudo, no
momento da soma de todas as despesas para posterior cálculo do rateio, também
entrará nesta soma os gastos ocorridos no setor 5100 - gastos globais de produção,
este Centro de Custo foi criado para alocarmos aquelas despesas de ferramental,
óleos dentre outros, que serão utilizados por mais de um Centro de Custo. Esta
forma de alocação de despesa não é precisa, mas supre satisfatoriamente o
processo de determinação dos custos.
Tabela 10 - Relação das despesas diretas e indiretas divididas por centro de
custo
centro de
custo
1000
2000
2100
2200
2300
2400
2500
3100
3200
3300
3400
4100
4200
4300
4400
4500
5100
5200
5300
5400
5500
5600
média dos gastos
até o mês vigênte *
(R$/mês)
despesas indiretas
1.813,67
13.009,78
284,17
276,00
241,67
8.440,44
501,67
655,01
48,83
4.774,47
401,67
33,32
26,17
109,92
2.091,83
33,50
25.636,22
custos diretos
6.733,55
13.232,47
2.905,69
3.333,53
2.982,67
Fonte: Própria.
*a média das despesas é calculada somando-se os gastos mensais do
ano vigente e subtraindo do cálculo a menor despesa (não importando o mês). A
divisão é feita pelo número de meses somados menos um. Por exemplo, em
nosso estudo estamos determinando os custos relativos ao mês de julho para
aplicarmos no mês de agosto, para isso é necessário somar todas as despesas
de janeiro a julho (total de sete meses) subtraímos a menor despesa e dividirmos
pelo número de despesas “úteis” (total de seis despesas úteis).
Para iniciarmos o cálculo do rateio somamos primeiramente todas as
despesas indiretas aos salários dos Centros de Custos correspondentes, como é
mostrado a seguir.
Tabela 11 - Total dos gastos indiretos
centro de
custo
(R$/mês)
média dos gastos
até o mês vigênte *
(R$/mês)
(R$/mês)
1000
2000
2100
2200
2300
2400
2500
3100
3200
3300
3400
4100
4200
4300
4400
4500
5100
despesas indiretas
1.813,67
13.009,78
284,17
276,00
241,67
8.440,44
501,67
655,01
48,83
4.774,47
401,67
33,32
26,17
109,92
2.091,83
33,50
25.636,22
salários dos CC indiretos
10.000,00
6.410,00
2.458,00
2.650,00
2.745,00
2.560,00
4.350,00
7.650,00
6.540,00
11.450,00
3.890,00
9.190,00
1.520,00
1.660,00
5.520,00
1.230,00
total
11.813,67
19.419,78
2.742,17
2.926,00
2.986,67
11.000,44
4.851,67
8.305,01
6.588,83
16.224,47
4.291,67
9.223,32
1.546,17
1.769,92
7.611,83
1.263,50
25.636,22
SOMA
58.378,34
79.823,00
138.201,34
Fonte: Própria.
A seguir devemos repetir o cálculo acima utilizando como base de dados
os gastos dos Centros de Custo diretos. É necessário frisar que o resultado
esperado dos indiretos é um valor único e total, e nos diretos o somatório dos gastos
de cada Centro de Custo.
Tabela 12 - Alocação dos custos diretos e salários por centro de custo
correspondente
centro de
custo
(R$/mês)
média dos gastos
até o mês vigênte *
(R$/mês)
(R$/mês)
5200
5300
5400
5500
5600
custos diretos
6.733,55
13.232,47
2.905,69
3.333,53
2.982,67
salários dos CC diretos
3.980,00
4.240,00
1.780,00
4.120,00
2.730,00
total
10.713,55
17.472,47
4.685,69
7.453,53
5.712,67
SOMA
29.187,91
16.850,00
46.037,91
Fonte: Própria.
Após obtido a soma dos gastos de cada Centro de Custo direto é
necessário definir quanto cada gasto deste representa em relação ao total dos
diretos. Assim que definido, rateia-se os indiretos na mesma proporção que os
diretos.
Finalmente cada Centro de Custo soma sua parcela de custo direto mais
a parte das despesas indiretas, obtendo o resultado a seguir.
Tabela 13 - Soma por centro de custo dos custos diretos mais as despesas
rateadas
centro de
custo
5200
5300
5400
5500
5600
média dos gastos
percentual
até o mês vigênte representativo
(R$/mês)
dos CC diretos
custos diretos
10.713,55
23,27%
17.472,47
37,95%
4.685,69
10,18%
7.453,53
16,19%
5.712,67
12,41%
SOMA
Fonte: Própria.
46.037,91
100,00%
rateio dos
indiretos
(R$/mês)
(%)
despesas indiretas
32.161,04
23,27%
52.450,66
37,95%
14.065,99
10,18%
22.374,77
16,19%
17.148,88
12,41%
138.201,34
100,00%
soma dos diretos
e indiretos
(R$/mês)
42.874,59
69.923,13
18.751,68
29.828,30
22.861,55
184.239,25
Eficiência produtiva:
Como relatado anteriormente, a eficiência produtiva está intimamente
relacionada ao custo do produto. A fórmula a seguir tenta corrigir quantitativamente o
custo de produção em termos das perdas por refugo, máquina parada, etc.
Ef = Top / Ttop
Ef = eficiência produtiva
Top = tempo de operação do equipamento (para produção de peças conformes)
Ttop = tempo total disponível do equipamento (número de horas que o equipamento
está apto a operar).
O tempo total de horas disponíveis é dado por:
Ttop = 22 x 8,5 = 187 h/mês, onde o regime de trabalho é 22 dias por mês e 8,5
horas trabalhadas por turno.
Tabela 14 - Eficiência produtiva
relação dos
tempos
indiretos
produção de refugo
manutenção
falta de energia
falta de operador
falta de ferramental
falta de projeto
falta de peças
outros
TOTAL
media mensal
total de horas
eficiência
de horas paradisponíveis
produtiva
das por turno ao mês por turno
média
por máquina
por máquina
(h/mês)
(h/mês/turno)
(%)
20
5
1
1,5
1
0,5
1
15
45
187
75,94
Fonte: Própria.
Da tabela acima concluímos que a eficiência produtiva da empresa em
questão é 75,94%.
Temos, portanto, os gastos mensais referentes a cada Centro de Custo e
a eficiência produtiva, contudo, é necessário cuidarmos das unidades utilizadas.
Como já citado anteriormente no capítulo 2.2.1.1, todo o custo está baseado no
“roteiro de fabricação” e para este estudo a unidade de tempo utilizada no roteiro é
minuto (minuto centesimal). Para uniformizarmos as unidades transformaremos as
despesas de cada Centro de Custo de R$/mês para R$/min através da fórmula Dmi
= (Dme / ( dime x ht x td x mh x ms )) / Ef, onde Dmi = despesas por minuto do setor;
Dme = despesas por mês;
dime = dias trabalhados por mês;
ht = horas trabalhadas por turno;
td = turnos por dia;
ms = máquinas por setor;
mh = minutos por hora, e
Ef = eficiência produtiva.
Assim temos:
Tabela 15 - Determinação das despesas de cada centro de custo por unidade
de tempo
centro de dias/mês horas trab. turnos minutos despesas número de eficiêcia despesas
custo
por turno por dia por hora por mês máquinas do setor por minuto
(dias/mês)
(h/dia)
(t/dia) (min/h) (R$/mês)
(%)
(R$/min)
5200
5300
5400
5500
5600
22,50
22,50
22,50
22,50
22,50
Fonte: Própria.
8,50
8,50
8,50
8,50
8,50
2
2
2
2
2
60,00
60,00
60,00
60,00
60,00
42.874,59
69.923,13
18.751,68
29.828,30
22.861,55
2
3
2
3
1
75,94%
75,94%
75,94%
75,94%
75,94%
1,230
1,337
0,538
0,570
1,312
Custo da matéria prima: O estoque de matéria-prima gira através da
política do PEPS (primeiro que entra é o primeiro que sai) e a composição do custo é
feita através de média ponderada.
Exemplo:
Há um estoque de 100 pçs a R$10,00/pç, chega uma nova carga de
200pçs a R$20,00/pç, assim o valor do novo estoque de 300 pçs fica:
VNE = (QI x VI) + (QR x VR) = (100 x 10,00) + (200 x 20,00) = 5000 = 16,67 (R$/pç)
QI + QR
100 + 200
300
VNE = valor das peças do novo estoque
QI = quantidade inicial
VI = valor das peças iniciais
QR = quantidade recebida
VR = valor das peças recebidas
Abaixo segue um exemplo do cálculo de custo de uma peça utilizando o
“roteiro de fabricação” como sua base.
Tabela 16 - Folha de operação
logo da
empresa
código do produto
rev.
Qtde
451112
1
120
Descrição do produto
tampa rotativa
código da m. Prima
11556
centro de processo
Custo
5200
5300
5500
10
20
30
Fonte: Própria.
descrição da matéria prima
fundido da tampa rotativa
descrição do processo
tornear primeiro lado
usinar rasgo de vedação
furar inclinado dia. 16,0 mm
código de barra
tempo
exec
tempo
prep.
10,5 min 15,0 min
5,0 min 30,0 min
1,5 min 5,0 min
Custo do processo 10: No processo 10 a peça está passando por uma
usinagem no Centro de Custo 5200, onde o custo do setor é R$ 1,58 / min e o tempo
de usinagem é 10,5 min e o tempo de preparação é 15,0 min:
CPr = (TP / NPO) x CS = (15 / 120) x 1,23 = R$ 0,16
CPr = custo de preparação do equipamento
TP = tempo de preparação
NPO = número de peças da ordem de fabricação
CS = custo do setor por unidade de tempo
Cus = Tus x CS = 10,5 x 1,23 = R$ 12,92
Cus = custo da execução das peças
Tus = tempo de usinagem por peça
CTP10 = CPr + Cus = 0,16 x 12,92 = R$ 12,08 / peça
CTP = custo total do processo
Assim como o cálculo acima determinou o custo do processo 10, a seguir
faremos o mesmo para obtermos os custos dos processos 20 e 30:
Custo do processo 20
CPr = (30 / 120) x 1,337 = R$ 0,34
Cus = Tus x CS = 5,0 x 1,337 = R$ 6,69
CTP20 = CPr + Cus = 0,34 x 6,69 = R$ 7,03 / peça
Custo do processo 30
CPr = (5 / 120) x 0,57 = R$ 0,03
Cus = Tus x CS = 1,5 x 0,57 = R$ 0,86
CTP30 = CPr + Cus = 0,03 x 0,86 = 0,89 R$ / peça
Utilizaremos o valor da peça 11556 (matéria-prima da peça do roteiro de
fabricação) a R$12,00/pç.
Assim, para compor o custo da peça acabada, temos:
CTPA = CMP + CTP = 12,00 + ( 12,08 + 7,03 + 0,89 ) = R$ 32,00 / peça
CTPA = custo total por peça acabada
CMP = custo da matéria prima
Cálculo do preço de venda a partir do custo:
Como sugestão para facilitar o cálculo do preço de venda de um produto,
apresentamos a planilha a seguir:
Tabela 17 - Despesas atreladas a venda
% impostos:
Pis
COFINS
Cont. Social
IRPJ
ICMS
CPMF
% comissão
% inadimplência
% frete
% lucro
soma dos %
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
0,65%
3,00%
1,08%
1,20%
17,00%
0,38%
1,00%
2,00%
5,00%
10,00%
41,31%
Fonte: Própria.
Para encontrarmos o mark up multiplicador faz-se o seguinte cálculo:
Mark up = ______________________1_____________________________
1 – ((%impostos + %comissão + %inadimplência + %frete + %lucro) / 100)
Para o caso acima temos:
Mark up = ________1________ = 1,7039
1 – ((41,31) / 100)
Preço de venda: Finalmente com o custo calculado e o mark up definido,
é possível formar o preço de venda com base no custo.
Se pegarmos o custo da peça 451112 ou também conhecida por tampa
rotativa, a qual foi citada anteriormente, temos:
PV = MK x CTPA = 1,7039 x 32,00 = R$ 54,52
PV = preço de venda;
MK = mark up, e
CTPA = custo total do produto acabado.
4.2.2. Preço de venda a partir do mercado
Agora que já está definido o custo do produto, e conseqüentemente, o
preço de venda a partir do custo e do mark up, resta conferir quanto o mercado está
pagando por produtos similares.
Vejamos uma pesquisa de mercado realizado para nossa fábrica. Serão
selecionadas empresas com mesmo porte e volume de vendas próximos.
Selecionamos para este estudo as empresas BSH, NDS e KB.
Tabela 18 - Coleta dos preços de mercado
Produto
tampa rotativa
flange
pistão
catraca
Empresas (preço de venda a vista)
NDS
KB
BSH
55,60
56,40
62,40
43,80
50,00
49,60
21,20
20,50
25,00
250,00
263,20
266,10
Fonte: Sebrae-SC, 2003.
Após a coleta dos preços de venda, os dados são processados e assim
determinado a posição de nossos preços em relação a concorrência.
Tabela 19 - Posicionamento em relação aos preços concorrentes
Produto
preço de
venda /
custo
tp. Rotat.
flange
pistão
catraca
soma
54,52
44,10
20,00
251,00
369,62
preços da concorrência
NDS
KB
BSH
55,60
43,80
21,20
250,00
370,60
56,40
50,00
20,50
263,20
390,10
62,40
49,60
25,00
266,10
403,10
média da
concorrência
diferênça
%
(média)
menor preço
da
concorrência
diferênça
%
(menor)
58,13
47,80
22,23
259,77
6,6%
8,4%
11,2%
3,5%
7,4%
55,60
43,80
20,50
250,00
2,0%
-0,7%
2,5%
-0,4%
diferênça % (concorrente)
0,3%
5,5%
9,1%
Fonte: Própria.
É necessário ressaltar que o preço de venda / custo apresentado na
planilha acima é um referencial obtido do custo de cada produto multiplicado pelo
mark up de 1,7 calculado anteriormente e onde o lucro esperado é de 10%.
Se as fórmulas utilizadas forem iguais as do capítulo 4.13 isso levará a
dizer que os dados negativos indicam que o valor obtido da concorrência está menor
que o nosso preço baseado no custo no referido item.
É possível notar que os preços concorrentes oscilam para mais e para
menos em relação a nossos preços, contudo a média dos concorrentes está sempre
para mais. Este é um dado importante, pois para aquele cliente que compra uma
gama de produtos distintos e procura adquiri-los daquele que ofertar o menor preço
para o lote, estaremos bem posicionado.
Em contra partida para aquele cliente que busca o menor preço para cada
produto, estaremos sofrendo uma perda da parcela das vendas para algum
concorrente.
É importante observar que o comentário anterior foi tecido para fins de
exemplificar possíveis questionamentos sobre os dados da planilha 19, contudo a
faixa de atuação do preço de venda de nossos produtos ainda não está definido, o
que será feito a seguir.
4.2.3. Limites do preço de venda
Finalmente partimos para a definição dos limites superior e inferior do
preço de venda afim de darmos informações que irão servir para parametrizar
negociações entre o departamento de vendas e clientes.
Para efeito ilustrativo iremos analisar os seguintes produtos, tampa
rotativa, flange, pistão e catraca.
Para entendermos melhor a formação do preço de vendas é importante
salientarmos que a empresa divide os produtos em dois grupos, os produtos
especiais e os de linha. Cada grupo é dividido segundo o volume de vendas e
características de fabricação.
Como diretriz da empresa é sabido que o lucro mínimo esperado para os
produtos de cada grupo são distintos e obedecem a seguinte regra:
Produtos de linha – lucro mínimo 8%
Produtos especiais – lucro mínimo 10%
Tabela 20 - Preço a partir do lucro mínimo esperado
produto
característica
tp. Rotativa
flange
pistão
catraca
linha
linha
especial
linha
custo
lucro
mínimo
(R$)
(%)
32,00
8%
25,88
8%
11,74
10%
147,67
8%
mark up
1,6477
1,6477
1,7039
1,6477
preço de
venda
(custo)
52,73
42,64
20,00
243,32
Fonte: Própria.
Outra informação importante é que o máximo preço de venda de um
produto pode chegar até a média dos preços dos concorrentes. Esta é uma regra
geral para formação dos preços, contudo há casos com regras próprias que não
serão discutidas neste trabalho.
Tabela 21 - Limites superior e inferior do preço de venda
preço de venda
tp.rotativa
produtos
flange
pistão
catraca
limite superior
(preço de mercado)
58,13
47,80
22,23
259,77
limite inferior
(preço a partir do
custo e mark up )
52,73
42,64
20,00
243,32
Fonte: Própria.
Em posse da planilha 21 o departamento de vendas monta sua estratégia
de preço ao consumidor. Na maioria das vezes o departamento lança inicialmente o
maior preço como sendo o valor de mercado e deixa toda a margem para possíveis
negociações, nos casos onde há perda do volume de vendas de um determinado
item causado pelo seu preço, o departamento prefere perder a margem de
negociação contudo baixar o preço objetivo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O domínio de dados e informações é tão importante quanto deter um
produto de qualidade, agora se você fabrica um produto é necessário saber faze-lo
isto se chama know-how, se o produto já possui sistemática de produção resta saber
negocia-lo e para isto é importante saber seu custo e o mercado. Neste ponto entrou
a proposta deste trabalho, levantar informações necessárias para negociar um
produto e dar diretrizes ao departamento de venda.
Durante muito tempo notei que a falta de informações bloqueava
negociações do departamento de vendas, a partir do momento que os custos
começaram a ser calculados e refinados e o mercado passou a ser conhecido,
houve uma mudança do comportamento do vendedor melhorando sua confiança nas
negociações e dando maior conforto a gerencia por saber quais os limites aceitáveis
e que os funcionários trabalhavam sob mesmo foco.
Boa parte deste trabalho já foi implantado na empresa JOBEL (nome
fictício de uma empresa real) onde os resultados já são notados por todos. A
produção passou a trabalhar focada no target cost e o departamento de vendas
passou a conhecer o preço mínimo para negociações não sobrecarregando o
gerente comercial com perguntas do tipo: posso dar mais desconto ao cliente “X”?
Quanto as dificuldades de implantação, são inúmeras pois inicialmente
houve um certo receio por parte da empresa em abrir informações de despesas com
funcionários e produção, a confiança teve que ser conquistada e os avanços
mostrados e discutidos.
Para mim hoje não há dúvidas sobre a importância do assunto discutido
neste trabalho.
Sugestões e Recomendações
Apesar de relatarmos neste trabalho diversas teorias com o intuito de
embasarmos o estudo de formação do preço de venda e apresentarmos um estudo
de caso, é extremamente importante que a pessoa a utilizar este material esteja
ciente que alguns referenciais são importantes para a manutenção da empresa e
utilização deste trabalho, e são:
-
A direção da empresa deve saber posicionar o produto no mercado;
-
A partir do posicionamento deve traçar uma estratégia com a
finalidade de atacar o mercado;
-
Com a estratégia traçada deverá determinar parâmetros para que os
departamentos possam trabalhar. É interessante traçar metas para todos
os departamentos, isto facilita o trabalho de todos. As metas devem ser
claras e possíveis de alcance pois caso contrário causará um desgaste
desnecessário e provavelmente a frustração de alguns;
-
Investimento constante em efetividade operacional, ou seja,
reciclagem da produção em busca de produtividade e redução de custos.
Sabemos que o mercado está em busca de produtos de qualidade a um
preço justo, porém atualmente isto não é garantia de vendas pois atrelado a isto o
cliente quer qualidade aparente, pós-venda eficiente, presteza no atendimento e na
entrega, assim como em muitos casos, personalização de seu produto.
A adição de novos valores sobre o produto faz com que o custo se altere
e também o seu consumidor, a empresa adapta-se a necessidade de clientes mais
exigentes, contudo a alta de seu preço de venda força o distanciamento daqueles
que buscam preço baixo.
Há porém aquelas empresas que estão conseguindo agregar valor ao
produto e assim mesmo manter o preço de venda estável isto é possível a partir do
momento que simultaneamente ao acréscimo de um novo gasto há uma redução ou
eliminação de outro em ponto distinto, por exemplo, a adição de um serviço pósvenda pode ser compensado com o retorno de informações do mesmo setor a outros
departamentos, relatando quais são os maiores problemas encontrados pelos
clientes. Se este for um trabalho bem orientado pode ocorrer inclusive redução do
custo.
REFERÊNCIAS
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Sebrae, 2003.
ADMINISTRAÇÃO de empresas (Curso Intensivo). Faculdade Anhembi Morumbi São Paulo: NTA Internacional de Tecnologia Administrativa.
BERNARDI, Luiz Antônio. Política e formação de preços: uma abordagem
competitiva, sistêmica e integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
CRUZ, Valdir. Centros de Custo. Disponível em: http://www.valdircruz.hpg.ig.com.br
Acesso em: mar. 2003.
HANSEN, Jens Erik; TEIXEIRA, Fabrícia Souza. O processo do target costing no
auxílio à sobrevivência empresarial: estudo de caso da Damaso Ltda. Disponível
em: http://www.cpq.fearp.usp.br/pesq/contabilidade.html. Acesso em: nov. de 2003.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, implementação e controle,
5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MATTOS, José Fernando et al. Cooperar para competir: o novo desafio da
competitividade. Porto Alegre: MBC/SEBRAE, 2002.
PESQUISA
De
MERCADO.
Disponível
http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/conhecaomercado_843.asp.
em: 20 mar. 2004.
em:
Acesso
SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Eficiência e eficácia, produtividade: que
critérios
adotar.
Disponível
em:
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artfh07eficiencia_eficacia.htm. Acesso em:
25 fev. 2004.
SERVO, Amado Luís, BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica para uso
dos Estudantes universitários. 3. ed. São Paulo: Mcgraw – Hill do Brasil, 1983.
TAVARES, Ricardo Ferro. Seminário de redução, controle de custos e formação
do preço de venda em ambientes competitivos. São Paulo: IPEC, 2001.